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Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

– Kénitra –

Rapport sous le thème :

Le contrôle de gestion public

Préparé par :
 Zakaria el-jirari
 Hamza Elharti
 Hind hnini
 Yassine boughaidi
 Oumaima Ayi
 Mouad Qodia
 Mohammed bouiss
Introduction

Dans un contexte marqué par la rareté des ressources financières et par les besoins
croissants de la population, le Maroc s’est inscrit dans un processus de réformes
structurelles visant entre autres la bonne gouvernance, la mise à niveau du capital
humain et le renforcement des mécanismes de solidarité sociale
Le discours de SM le Roi du vendredi 14 Octobre 2011 stipule que la démocratisation de
l’Etat et de la société et l’amélioration du climat des affaires ne peuvent se réaliser sans
l’adoption des règles de bonne gouvernance. Elles nécessitent ainsi la mise en œuvre des
principes et des mécanismes prévus par la constitution, avec, au premier chef, la
corrélation entre la responsabilité et la reddition des comptes et la moralisation de la vie
publique.
A cet effet, la nouvelle constitution de 2011 vient couronner cette série de réformes
en instituant les principes de bonne gouvernance, notamment en matière des finances
publiques par la tenue de l’obligation de la réédition des comptes , de contrôle et
d’évaluation des deniers publics

En matière des finances publiques, la “LOLF” de 2016 repose sur le renforcement de la


performance et de la gestion publique par la mise en place d’un système de contrôle de
gestion qui est devenu une nécessité et non plus un luxe.

L’intérêt de ce système est d’améliorer la performance des organisations publiques ainsi


que la maitrise de la gestion publique qui vise la performance globale.

ALORS DANS QUELLE MESURE Le CONTROLE DE GESTION CONTRIBU T IL DANS LE PILOTAGE DE


LA PERFORMANCE DU SECTEUR PUBLIQUE ?
Plan

I. Présentation du CG
II. Présentation du secteur publique
III. Spécificité du CG public par rapport au CG dans le secteur privé
IV. La mise en œuvre du CG dans les organisations publiques
V. Les obstacles de la mise en place d’un système de CG dans l’administration
publique marocaine
VI. Apports et résultats envisagés
VII. Etude de cas

Objectifs de recherche:

 Développer une logique de pilotage dans les organisations publiques

 Déployer les objectifs dans les différents services opérationnels

 Établir un cadre d'évaluation des performances

 Analyser les coûts pour mieux les maîtriser

 Les caractéristiques de la performance dans le secteur public


Présentation du CG

 Définitions retenues par quelques auteurs

Jean Meunier

Le contrôle de gestion recouvre l’ensemble des techniques quantitatives


susceptibles d’être utilisées, pour faciliter et améliorer la prise de décision,
à savoir, comptabilité générale, comptabilité industrielle, statistiques,
ratios, tableaux de bord et bien entendu, gestion budgétaire.

David Anderson

Le contrôle de gestion doit veiller à garder efficiente et économique


chaque partie de la structure, compliqué et grandissante de l’organisation,
Mettre en évidence clairement la segmentation de l'entreprise dans ses
différentes activités, dans le but d'une planification intelligente de la
gestion.

Alors le contrôle de gestion donne une assurance au top manager que les moyens
allouer aux dirigeants ont été utilisé d’une manière optimal et rationnel afin
d’atteindre les objectifs fixés.

 Présentation du secteur publique

Pour aborder notre sujet du contrôle de gestion dans le secteur public qui s’avère
aussi important Il nous faut d'abord mieux expliquer le terme : secteur public

1- Les organismes publics et semi-publics


 Les paganismes publics

L’Etat : l'Etat désigne la personne morale de droit public qui, sur le plan juridique,
représente une collectivité, un peuple ou une nation, à l'intérieur ou à l'extérieur d'un
territoire déterminé sur lequel elle exerce le pouvoir suprême, la souveraineté.

Par extension, l'Etat désigne l'ensemble des institutions et des services qui
permettent de gouverner et d'administrer un pays : ministères, directions,
préfectures, délégations, administrations déconcentrées ou décentralisées.
Les établissements publics : Un établissement public est une personne morale qui
relève du droit public et qui dispose d'une autonomie administrative et financière
pour accomplir une mission d'intérêt général

Exemple des établissements publics existant au Maroc : L’agence Nationale de la


Promotion de l’Emploi et des Compétences (ANAPEC), l’office national de l’électricité
(ONE), l’Office National De L’Eau Potable (ONEP)

Les collectivités locales ou territoriales : Une collectivité territoriale (ou collectivité


locale) est une circonscription administrative, dotée d'une personnalité morale. C'est
une partie du territoire d'un Etat qui dispose d'une certaine autonomie de gestion,
même partielle. Les collectivités territoriales au Maroc sont les régions, les
préfectures les provinces et les communes.

 Les organismes semi-publics

Une entreprise mixte ou semi-publique est celle où les actions sont en partie pour les
particuliers et en partie pour l'Etat, Ainsi peut y être actionnaire majoritaire ou
minoritaire. Cela dépend comme pour dire tout dépend de tout. Elles sont une des
composantes de ce qu'on nomme l’« économie mixte » où coexistent un secteur
public et un secteur privé.

NB :
Alors on peut dire qu’il n’existe pas de définition juridique précise de la notion de
secteur public. On peut néanmoins le définir comme le secteur regroupant toutes les
activités économiques et sociales prises en charge par les administrations, les
entreprises publiques et les organismes publics de Sécurité sociale (les caisses
nationales).

 Nouveaux enjeux du secteur public

Depuis les années 60 l'Etat s'est progressivement identifié à l'Etat-providence.


Cependant, dans les dernières décennies, l'apparition de déséquilibres macro-
économiques auxquels sont venues se superposer des difficultés de financement des
dépenses publiques ont poussé à la contestation de l'action de l'Etat à tous les
niveaux: fiscalité, réglementation, activité productive etc. Ainsi, la montée en force
des problèmes que constituent le chômage de longue durée, l'exclusion sociale, la
déstabilisation de pans entiers de l'économie confrontée à la concurrence et les
déficits budgétaires ont mis en évidence la nécessité de moderniser l'Etat

 Les missions du secteur public


Il apparaît indispensable que l'Etat accorde la priorité à ses responsabilités
particulières en matière de gestion des services considérés comme essentiels :

• le maintien de l'ordre public;

• La garantie de solidarité entre les collectivités, les groupes et les individus;

• l'édiction des normes et le contrôle de leur application.

Le rôle de l'Etat ainsi redéfini autour des responsabilités majeures doit


s'accompagner d'une mission générale de préservation de la cohésion sociale. Le
maintien d'équilibres sociaux et territoriaux fondamentaux, le fonctionnement
continu et égalitaire de services collectifs essentiels, la lutte contre l'exclusion, la
protection des ressources naturelles relèvent, dans cette optique, de la responsabilité
de l'Etat. Recentrer la puissance publique sur ses fonctions essentielles, relève
aujourd'hui d'un pragmatisme prudent. Cela peut arrêter la tendance naturelle à
l'expansion des services publics. Cette mesure s'impose également pour réduire les
déficits publics. En fait, il apparaît que, face à une grande diversité de situations, le
contrôle de gestion propose des démarches et des outils ayant un caractère général ;
il n'y a pas deux contrôles de gestion, l'un public, l'autre privé ; dans chaque situation
particulière, il s'agit, à partir d'un diagnostic de cette situation, d'effectuer un choix
dans la gamme d'outils et de démarches disponibles, d'adapter "sur mesure" cette
solution aux spécificités du problème qui est posé. Doit-on en déduire qu'il y a aussi
un contrôle de gestion spécifique au secteur public ?

 Spécificité du CG public par rapport au CG dans le secteur privé

Il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion, dont les
méthodes seraient adaptées à toutes les organisations, entreprises ou
administrations ; le contrôle de gestion doit notamment s’adapter aux particularités
des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs facteurs de réussite), prendre en
compte les objectifs que lui assignent les dirigeants de l’organisation et intégrer le
contexte environnemental. Ce principe général vaut aussi pour les administrations de
l’État. La première des spécificités du contexte propre aux administrations de l’État
que doit prendre en compte le contrôle de gestion est que celles-ci ne sont en
général pas soumises à la concurrence. Dans ce contexte particulier, le contrôle de
gestion permet néanmoins d’introduire la culture de la performance par la définition
d’objectifs à atteindre et la mesure des réalisations. Le contrôle de gestion des
administrations de l’État est aussi spécifique en ce qu’il concerne pour une large part
des activités de service, qui sont différentes des activités industrielles, pour lesquelles
le contrôle de gestion a été initialement conçu.
Le contrôle de gestion public dispose de caractéristiques partagées avec le
secteur privé : une taille importante, une activité exclusivement de service et un
financement extraordinaire.

Cependant, le contrôle de gestion dans les administrations publiques possède


quelques spécificités dont :

 l'existence de nombreuses parties prenantes dans la prise de décision


(ministères, comités parlementaires, groupes d’intérêts, etc.),
 l'importance de la pertinence économique et sociale,
 l'absence de "Bottom line" comme mesure de succès et,
 la multifonctionnalité des services administratifs au regard des objectifs de
l'Etat.

Le contrôle de gestion public doit prendre en compte les spécificités suivantes :

 la notion d’intérêt général ainsi que les missions de service public,


 la dépendance vis-à-vis du pouvoir politique,
 la pluralité des modes d'intervention,
 les interactions entre organisations publiques,
 un territoire géographique limité et,
 une situation non concurrentielle.
La spécificité majeure du contrôle de gestion public porte sur des démarches "sur
mesure", propres aux situations spécifiques que le gouvernement décide de mettre
en place. En effet, un modèle de contrôle de gestion "clé en main" n'est pas
envisageable contrairement au secteur privé où des modèles de contrôle de gestion
sont transposables.
Le secteur public développe depuis quelques années des instruments de gestion, qu’il
s’agisse du contrôle budgétaire, d'analyse des coûts ou de comptabilité analytique.
Néanmoins, ces outils disposent de spécificités liées aux particularités de la gestion
publique.
Le sens et la portée des calculs de coûts varient au sein du contrôle de gestion public.
En effet, dans une optique de contrôle, il s'agit d'apporter à l'État des données
complémentaires pour mesurer les dotations de ressources publiques allouées aux
politiques et le coût de revient d’un service, soit de mettre en œuvre une pratique de
pilotage opérationnel en indiquant des objets de coûts tout en créant un système
d'information de gestion à l'usage des décisionnaires.
Par ailleurs, les outils d’analyse des coûts, de projet d’investissement, de rentabilité
économique, etc. répondent aux besoins spécifiques de chaque administration en
fonction de leur mode de gouvernance.
 Les spécificités liées à la notion d'objectifs, de moyen et de résultats
Le triangle du contrôle de gestion met en relation les moyens alloués, les objectifs
fixés et les réalisations constatées ce qui permet la priorisation des actions afin
d’atteindre les objectifs de politique publique et donc le pilotage de la gestion
publique.
Les rapports au sein du triangle de contrôle de gestion publique sont les suivants :

 Le rapport entre les objectifs et les moyens correspond à la mesure de la qualité


du service rendu à l'usager.
 Le rapport entre les objectifs et les réalisations traduit l'efficacité socio-
économique dont bénéficie le citoyen.
 Enfin, l'efficience mesure le rapport entre les moyens mis en œuvre et les
réalisations, ce qui intéresse plus particulièrement le contribuable.

Triangle du contrôle de gestion


Cette adaptation du triangle de contrôle de gestion à l’administration publique
résulte du fait que :

 Les finalités (résultats) sont déterminées par la politique mise en place par l’État
alors que dans le secteur privé ils sont déterminés par les choix stratégique de
l’entreprise.
 Les moyens mis en œuvre sont déterminées par les modes d’organisation les plus
adaptées (centralisation, décentralisation et déconcentration) alors que dans le
secteur privé les moyens sont déterminés en fonction de l’organisation des
responsabilités.
 Les objectifs sont influencés par la culture du service public tandis que dans le
secteur privé contrairement au secteur privé dans lequel les objectifs sont
influencés par des aspects plus financiers.
La mise en œuvre du CG dans les organisations publiques

Une grande opportunité de changement s’est ouvert avec la loi organique relatif à
la loi de finance LOLF de 2016. Elle propose pour l’ensemble du secteur public un
nouveau cadre budgétaire visant à prendre en compte les finalités de l’action
publique et non plus seulement la dépense.

Mais la mise en œuvre d’un véritable contrôle de gestion constitue l’un des enjeux
majeur de la modernisation de la gestion publique.

Il existe un certain nombre de recommandation donner par l’institue de management


publique pour facilité la mise en œuvre du contrôle de gestion.

Premièrement : il faut reconnaitre la spécificité des organisations publiques et bien


choisir les périmètres d’action à conduire. Il
existe deux actions : la composante technique avec les systèmes d’information et les
indicateurs, etc.… La
composante managériale à travers la mise en œuvre de centre de responsabilité.

Deuxièment : appréhender la production de valeur des organisations publiques

Le but de cette démarche est d’améliorer la performance organisationnel pour cela il


est nécessaire d’exprimer les finalités de chaque entité.

Troisiement : Créer des instances de contractualisation d’objectifs, de suivi de


résultat et de planification.

Cette étapes consiste a créer des instances de contractualisation d’objectifs, de suivi


des résultats et de planification opérationnelle. La mise en place de ses instances
suppose l’instauration de relation hiérarchique porteuse de créativité, fondée sur un
dialogue professionnel de qualité avec toutes les parties prenantes de la
performance.

Quatriement : communiquer pour asseoir la légitimité du contrôle de gestion

Cette communication aura pour premier objectif : utilisé l’expression du pilotage


stratégique et contrôle de gestion au lieu de la démarche du contrôle de gestion

Deuxièmes objectif : asseoir la légitimité de la démarche dans le secteur publique

Cinquièment : privilégier un déploiement émergent.


Dans cette étape les responsables locaux d’entité ou de processus apprennent a
réaliser leur diagnostics de performance, a identifier leurs levier d’action, a mettre au
point des plans d’action et proposent des objectifs

 Les obstacles de la mise en place d’un système de CG dans


l’administration publique marocaine

GESTION DANS L’ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE.

Le contrôle de gestion n’est pas présent dans toutes les Administrations Publiques
Marocaines, mais comme c’est est un outil de gestion qui pourra lui permettre
d’améliorer sa performance globale, il constitue un système à mettre en place en son
sein malgré les obstacles rencontrés.
A partir de nos premières données, on a relevé différents obstacles qui peuvent avoir
effet de bloquer ou de retarder l’émergence et le développement du contrôle de
gestion dans cette organisation

2.1. La transposition du contrôle de gestion vers le secteur public.

Cette transposition du contrôle de gestion vers le secteur public n’est pas une chose
facile. Les obstacles au contrôle de gestion dans le secteur public ont été largement
développés par des experts. Pour l’Administration Publique Marocaine, nous
soulevons deux principaux obstacles suivants :

Difficultés liés aux objectifs, aux moyens et aux résultats.

Dimension culturelle et absence d’un système de motivation.

2.2. La résistance au changement.

Passer d’une logique de moyens à une logique de résultat entraine, de la part de


certains responsables, des résistances qui peuvent bloquer ou retarder le
développement d’un système d’information tel que le contrôle de gestion. C’est une
résistance passive qui se manifeste par la non implication de certains administrateurs.

2.3. Un système d’information performant.

L’information constitue la matière première du contrôle de gestion. Celle-ci peut être


comptable, financière, opérationnelle, quantitative ou qualitative. Le système
d’information joue un rôle d’interface entre le niveau stratégique et le niveau
opérationnel. Il est perçu comme un préalable à la mise en place du contrôle de
gestion.

La performance du système d’information conditionne la réussite de la mise en place


du contrôle de gestion dans les établissements publics et notamment l’Administration
Publique Marocaine.

2.4. Les systèmes comptables.

La mise en place de la comptabilité générale et la comptabilité analytique au sein de


l’administration Publique Marocaine constituent la base à partir de laquelle tous les
outils du contrôle de gestion seront faciles à mettre en œuvre
 ETUDE DE CAS

1. Présentation de L’OFFICE NATIONAL DE L’EAU POTABLE (L’ONEE – Branche


EAU) :
Nul ne peut nier que l’eau est une ressource rare, de ce fait, l’ONEE-Branche eau joue
le rôle de garant de la continuité de l'alimentation du pays en eau potable, mais c’est
aussi un acteur principal dans le secteur de l’assainissement au Maroc. Telles qu’elles
ressortent de la loi promulguée par le dahir n° 1-72-103 du 18 safar 1392
(03/04/1972) relatif à sa création et modifiée par la loi n° 31-00 promulguée par le
dahir n° 1-00-266 du 2 joumada II 1421 (01/09/2000), les missions de l’ONЕЕ – Branche
eau peuvent être résumées comme suit :

 Gestion de l'assainissement liquidé ;


 Contrôle de la qualité des eaux ;
 Planification de l'approvisionnement en eau potable (AЕP) à l’échelle nationale
;
 Production et distribution de l'eau potable à l’échelle du Royaume.

a. Fiche technique :

ONEE- Branche Eau

Création Avril 1972


Forme juridique Etablissement public
Siège social Avenue akrach-station bouregreg Rabat (Maroc)
Directeur général Ali Fassi-Fihri
Effectif (branche eau) 7992 Employés
Chiffre d’affaires 4122 milliards de MAD
Site web WWW.ONEP.ORG.MA

b. Les orientations stratégiques de L’ONEE – BRANCHE EAU :


Après la nette amélioration du niveau d’approvisionnement en eau potable en milieu
urbain, la nouvelle stratégie de l’Office vise la généralisation de l’accès à l’eau potable
à l’ensemble du royaume et une meilleure mobilisation dans le secteur de
l’assainissement liquide. Cette stratégie s’articule autour de trois axes :

 La généralisation de l’accès à l’eau potable :


Le Maroc a enregistré d’importants acquis dans la voie de la généralisation de l’accès
à l’eau potable en milieu urbain, ou la quasi-totalité de la population est desservie.
Pour le milieu rural, le taux d’accès à l’eau potable est passé de 14 % en 1994 a environ
85% fin 2007 pour atteindre 94.5% à la fin de l’année 2014(source : HCP).

 L’intervention dans le domaine de l’assainissement liquide :


L’ONEP a fait de l’assainissement liquide un axe primordial dans ses nouvelles
orientations stratégiques, matérialisées par la création d’une nouvelle direction
chargée spécifiquement de l’activité de l’assainissement liquide. Ainsi, un programme
d’investissement qui avoisiné 15 milliards de MAD a été mis en place pour couvrir tous
les centres gérés par l'ONEP sur une période de 15 ans (2003-2017).

 Le maintien des acquis :


En sécurisant les infrastructures déjà existantes à travers l’application de programmes
de maintenance et réhabilitation des réseaux d’eau potable, en plus de l’amélioration
du taux des branchements et du rendement de ces derniers.

Découpage de l’ONEE – Branche eau :

L’ONEP comprend dix Directions Régionales réparties sur tout le territoire du Maroc
en fonction des systèmes d’alimentation en eau potable mis en place.

Direction régionale Signification Ville


DR1 Direction Régionale du Sud Agadir
DR2 Direction Régionale du Tensift Marrakech
DR3 Direction Régionale du Centre Khouribga
DR4 Direction Régionale de l’OUEST Kenitra
DR5 Direction Régionale du Centre nord Fès
DR6 Direction Régionale de l’Oriental Oujda
DR7 Direction Régionale du Centre Sud Meknès
DR8 Direction Régionale des Zones Laayon
Sahariennes
DR9 Direction Régionale du Nord Tanger
DRC Direction Côte Atlantique Rabat
c. Présentation de la direction régionale de l’ouest (DR4) :
J’ai effectué mon stage au sein de la direction régionale de l’OUEST. Cette quatrième
direction selon le découpage de l’ONEE-Branche eau, qui couvre la région de Rabat,
Salé et Kenitra, situé au Nord-Ouest de la paye, elle se subdivise en plusieurs divisions
et services et elle est composée également des agences de service ils assurent la
gestion des prestations de service, le suivi des réseaux et la maintenance des
installations d’eau et d’assainissement.

Quatre agences de service sont assujetties à la DR4 :

 Agence de service Kenitra-Sidi Slimane ;


 Agence de service Khemissat ;
 Agence de service Sidi Kacem ;
 Agence de service Tamesna.
La DR4 se subdivise en quatre divisions :

 La division développement :
Son rôle consiste en la planification des projets de développement dans les deux
secteurs (eau et assainissement) dans toute la région, le contrôle des opérations
réalisées et la veille à la bonne application des procédures de travail. Elle se compose
de quatre services : études de l’accès à l’eau potable (AEP), travaux d’AEP, études
d’assainissement et travaux d’assainissement.

 La division industrielle :
Elle a la responsabilité de produire et d’alimenter les centres de la région en eau
potable, grâce à l’exploitation et la maintenance des équipements industriels. Elle est
aussi chargée du contrôle de la qualité des eaux produites et distribuées. Elle se
compose de cinq services : exploitation eau potable, exploitation assainissement,
contrôle de la qualité de l’eau potable, service maintenance et service gestion de stock.

 La division support :
Cette division est chargée de la gestion des ressources humaines, des moyens
logistiques et des achats de la région, ainsi que la réalisation des opérations d’achat
des projets d’eau et d’assainissement. Quatre services y sont présents : le service
administratif, les moyens communs, le service achats et le service règlement des
achats.

 La division finance :
Sa mission consiste en la production d’une information comptable fiable, dans les
délais requis. Еllе assure la gestion du System d’Information de la région, et la
coordination et la consolidation des activités juridiques et d’actions foncières et piloté
le processus du contrôle de gestion de la direction régionale à travers les prévisions
budgétaires, le contrôle des performances, la contractualisation interne et
l’établissement des tableaux de bord. La division finance regroupe quatre service :
Comptabilité-financières, service commercial, service juridique et service contrôle de
gestion et système d’information.

d. Organigramme de la DR4 :
Direction
Regionale

Sce. Contrôle des


opérations

Division Division
Division support Division Finances
Developpement industrielle

Sce, Sce.
Sce. comptabilité
programmation et d'exploitation Eau Sce. Achats
et Finance
etudes d'AEP Potable

Sce, Travaux Sce. Exploitation Sce. Réglement


Sce. Commercial
d'AEP assainissement des Achats

Sce.Etudes Sce. Contrôle de Sce. Controle de


Sce. Administratif
d'assainissement la Qualité Gestion et SI

Sce.Travaux Sce. Moyens Sce. Juridique et


Sce. Maintenance
Assainissement Communs Actions Foncières

Sce. Gestion des


stocks

e. Présentation de service de contrôle de gestion et système informatique :


Ce service a pour mission de s’assurer de la sincérité des écritures et de la régularité des
opérations de dépenses de la Direction Régionale, tant au regard des dispositions légales et
réglementaires que du statut de l’organisme, ainsi que des procédures établies par l’office en
matière de contrôle des dépenses.

Attributions :
 Contrôler les opérations de dépenses par voie de marchés et lettres de commandes.
 Contrôler tant au niveau de la forme que du fond la conformité des dossiers de
règlement relatifs aux lettres de commandes et marchés engagés par la Direction
Régionale en observant les règles et procédures en vigueur notamment le règlement
des achats de l’office.
 S’assurer du respect de la procédure de passation des marchés en assistant aux
commissions des ouvertures des plis et de jugements des appels d’offres à la Direction
Régionale.
 Contrôler les dossiers de règlement des dépenses engagées par conventions,
abonnement, adhésion ou contrats.
 Contrôler les dépenses par voie de régies d’avances aussi bien pour celles objet des
dotations fixées que celles engagées en dehors des dotations par décisions rendues
exécutoires par accord de DG ou ses délégataires à des occasions exceptionnelles.
 Contrôler toutes les opérations de dépenses hors budget survenant aux occasions de
sollicitations de la compétence de l’Office par des tiers.
 Contrôler et viser tous les ordres de paiement émis par le responsable régional habilité
à cet effet.
 Rédiger, signer et transmettre au responsable régional concerné les notes de rejets
des dossiers souffrant d’irrégularités et en rendre compte au directeur régional.
 Se tenir informé des engagements et réalisations budgétaires de fonctionnement et
d’équipement relatifs à la Direction Régionale auprès des services concernés de la
Direction Régionale.

f. Mission du contrôleur de gestion :


Mon stages’estdérouléauseindu service de contrôle de gestion et système
informatique, il m’a donnée l’opportunité de découvrir un métier sous toutes ses formes
et de comprendre de manière concrète en quoi consiste le travail d’un agent au sien de service
de contrôle de gestion.

Le contrôleur de gestion alimente la stratégie de l’Office dans une perspective de


rationalisation des coûts, de gestion efficiente et d’utilisation rationnelle des ressources et
moyens. Il est un support à la prise de décisions par l’Administration générale.

Pour mener à bien cette mission, il collecte les informations auprès des départements,
directions et services opérationnels de l’Office, les structures en tableaux de bord, définit des
processus et exerce en permanence une surveillance des indicateurs de gestion mis en place.
Il évalue l’activité de l’Institution, anticipe les résultats, apprécie les causes et effets des écarts
identifiés entre les objectifs et la réalisation. Il en informe l’Administration générale.

Il met ses connaissances et savoir-faire en matière de récolte et de structure de données à


disposition des départements, directions et services de l’Office afin de les outiller pour se
donner de la visibilité sur leur gestion.
 SECTION 2 : POSITIONNEMENT DE CONTROLE DE GESTION AU SEIN DE LA
DR4 :
Le contrôle de gestion est une discipline très récente qui s'installé graduellement au
sein de l’ONEE – BRANCHE EAU. Au cours de la dernière décennie, le contrôle dans les
services publics était un contrôle par le règlement et les procédures, ce qui correspond
à un pilotage mécanique. Mais La modernisation de la gestion publique s’est traduite
par un renforcement des responsabilités au niveau des échelons de déconcentrés de
l’État. Pour l’ONEE – BRANCHE EAU.

Cette discipline est plus qu’un outil d’aide au management opérationnel à travers la
collecte et l’analyse des données, c’est plus un outil de pilotage, qui permet de
proposer des actions correctives pour l’atteinte des objectifs de finis dans le respect
des moyens qui sont alloués à l’Office, et qu’on peut retrouver au niveau du contrat
interne de performance.

Le contrôle de gestion est donc étroitement lié à la notion de contractualisation, selon


laquelle le gestionnaire s’engage à atteindre des objectifs en contrepartie des garanties
sur les moyens. Le gestionnaire devient donc autonome dans sa prise de décision et
ses actions.

Le contrôle de gestion permet aux différentes entités de la Direction Régionale de faire


le suivi de leurs projets et du budget qui leur est attribué, pour une bonne prise de
décision qui mènera à l’atteinte des objectifs fixés.

Sans oublier que cette activité a nettement amélioré la communication aussi bien
descendante qu’ascendante, et la motivation du personnel.

Tout bien considéré, nul ne peut nier le rôle du contrôle de gestion dans l’amélioration
de l’ensemble des performances de l’ONEE – BRANCHE EAU.

On peut donc conclure que la mise en œuvre des systèmes de contrôle de gestion dans
les organisations publiques ne peut être que bénéfique, afin de pouvoir s’assurer de la
totale efficience et efficacité de toute action entreprise.
1. La structure du système de contrôle de gestion et système d’information au
sein de l’ONEE – BRANCHE EAU:

1.1. Structure centrale :


La Direction contrôle de gestion et Système d’Information (DSI) : Fut créé comme une
entité indépendante d’aide à la prise de décision dans une perspective d’amélioration
des performances et d’optimisation du pilotage, ses missions sont principalement le
pilotage du processus du contrôle de gestion et Système d’Information de l’ONEE –
BRANCHE EAU (à travers les prévisions budgétaires, le contrôle des performances, la
contractualisation interne, les tableaux de bord et rеporting...) mais aussi la gestion du
Système d’Information et informatique de la région.

1.1.1. La DSI a sous sa charge plusieurs services, notamment :

 Le service Plans et Prévisions Budgétaires (DSI/GP) qui est chargé de :


- L’élaboration des prévisions et la consolidation des budgets d’équipement et de
fonctionnement de l’Office ;
- Pilotage des travaux d’élaboration du budget de l’Office sur la base des réalisations
et des besoins exprimés par toutes les entités centrales et régionales.

 Le service Contractualisation Interne (DSI/GI) est responsable de :

- L’élaboration, la mise en œuvre et le suivi du système de contractualisation interne


(SCI) ;
- La préparation, la négociation, le suivi et la diffusion des contrats internes de la
performance (CIP) ;
- La préparation et suivi des indicateurs relatifs à la réalisation et à l’évaluation des
CIP ;
- L’analyse périodique des situations réelles par rapport aux prévisions et recherche
des explications aux écarts constatés ou relevés ;
- La diffusion des mesures correctives visant la réalisation des objectifs des CIP.

 Le service Tableaux de Bord et reporting (DSI/GT) Chargé principalement de :


- La conception des principaux indicateurs du système de pilotage ;
- La construction des tableaux de bord et définition de leur périodicité ;
- La préparation et présentation d’un reporting à la Direction Générale ;
- Développement et de la mise en place d’un système de pilotage pour l’Office par
tableaux de bord et de reporting.
 Le service Rapport d’activités et de Gestion (DSI/GR) : assuré la préparation
des rapports d’activité et de gestion de l’Office et de la gestion du dossier du
Conseil d’administration (CA).
 Le service contrôle de gestion Régional (DR/FG) :
- chargé du développement et de la mise en place du Contrôle de Gestion au sein de la
région.

1.1.2. Outils et instrument :


Pour permettre à la fonction contrôle de gestion et SI d’atteindre ses objectifs,
plusieurs outils et instruments efficients de pilotage ont été mis en place :

- Une comptabilité générale répondant aux normes ;


- Une comptabilité de la gestion répondant aux besoins des managers pour la
prise des décisions ;
- Une comptabilité budgétaire respectant la structure de la comptabilité
analytique ;
- Un système de la contractualisation interne matérialisant une gestion
participative par objectifs ;
- Un système de Tableaux du Bord et de rеporting et d'évaluation périodique ;
- Un Système d’Information et informatique assurant la conception, la
planification et le bon suivi des acquisitions, des réalisations des projets et de
l’infrastructure.

2. Structure régionale :
A partir de la date de mise en place de la nouvelle organisation en 2004, la DSI s’est
renforcée par la création des services de contrôle de gestion et SI. Au niveau régional,
le Service du contrôle de Gestion et SI s’attribué différentes responsabilités qu’on peut
classer en trois catégories :

2.1. Budget :
 Suivi du l’exécution budgétaire ;
 Pilotage du processus d’élaboration du budget de la région ;
 Pilotage du la préparation et l’exécution du programme annuel des еngagеmеnts.
2.2. Comptabilité budgétaire et analytique de Gestion :
 Détermination, analyse et commentaire régulier des coûts de revient et résultats
analytiques établis périodiquement par axe d’analyse (centre, activité, produit,
niveau organisationnel, zone géographique etc. ….) ;
 Mise à jour régulière du positionnement analytique du personnel aux fins de
comptabilisation mensuelle des charges salariales;
 Suivi et contrôle du cohérence des donnés physiques du facturation et
d’exploitation servant d’unités d’œuvre pour lе calcul des coûts de revient
analytiques (volume vendu, volume produit, volume distribué , nombre d’abonné
, nombre de branchements neufs, quantité de KWH consommée etc.…..)

2.3. Contractualisation interne et contrôle des performances:


 Participation aux études stratégiques de l’office ;
 Participation à la définition des objectifs de la direction régionale ;
 Préparation et suivi périodique des indicateurs relatifs à la réalisation et au
suivi/évaluation des contrats de gestion ;
 Préparation, suivi et diffusion du rеporting et des tableaux de bord de la gestion ;
 Analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés, et application des mesures
correctives qui en découlent;
 Participation aux actions contributives à l’optimisation de l’allocation des ressources
humaines, financières et techniques ;
 Participation à l’élaboration du bilan d’activité de l’Office, notamment celui financier
destiné aux tiers (Conseil d’Administration, communes en gérance AЕP/
assainissement …) ;
 Contribution à l’amélioration des systèmes de gestion et d’information de l’Office.

 Conclusion :
Le contexte national actuel, marqué par une volonté d’adopter les principes du
nouveau management public « New public management », est favorable plus que jamais à
l’instauration d’un système de contrôle de gestion au sein de l’Administration Publique
Marocaine. Cette dernière est en évolution permanente.
Pour la réussite de la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans

l’Administration Publique Marocaine, il faut bien adapter l’organisation, ses méthodes de


travail et ses modes de gouvernance à ce nouvel outil. Certaines expériences, notamment
françaises, peuvent constituer des points de référence, et il faut bien adapter le système au
contexte, à l’organisation et à l’histoire de l’Administration Publique Marocaine.
Aujourd’hui, Il apparaît que tous les départements ministériels ont mis en place
certains dispositifs de contrôle interne1. Nous estimons que l’émergence du contrôle de
gestion est liée au degré de développement du contrôle interne, tant que ce dernier est
moins développé dans l’Administration Publique Marocaine. Autrement dit, le contrôle
interne est une condition de l’implantation d’un système de contrôle de gestion efficace, car
c’est le contrôle interne qui permet de s’assurer de la qualité des informations collectées qui
seront exploitées, en dernier ressort, par le contrôle de gestion.
La mise en place d’un système de contrôle de gestion dans l’Administration Publique
Marocaine est un changement dans la culture managériale Marocaine, dont le facteur
Humain reste la pierre triangulaire, et la mise en place d’une comptabilité générale et d’un
système d’information performant restent des préalables incontournables