COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o

ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas organizaciones
competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora en el servicio
ofrecido, por medio de estrategias internas. El realizar un estudio de clima
organizacional permite detectar aspectos clave que puedan estar impactando de
manera importante el ambiente laboral de la organización.

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si éste debe tratarse
en términos objetivos o bien en reacciones subjetivas. Por términos objetivos nos
referimos a los aspectos físicos o estructurales, mientras que las reacciones
subjetivas tienen que ver con la percepción que los trabajadores tienen del ambiente
en el que se desarrollan.

Brunet, (1987) afirma que el concepto de clima organizacional fue introducido

por primera vez al área de psicología organizacional por Gellerman en 1960. Este
concepto estaba influido por dos grandes escuelas de pensamiento: la escuela de
Gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les

rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan
en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de
un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio
de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela funcionalista formula que el
pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del ambiente que le rodea
y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del
individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima organizacional constituye el medio interno

de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada
organización. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en
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diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas
operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las
actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son
impulsadas o castigadas (factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiere a las percepciones e

interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto
a su organización, que a su vez influyen en la conducta de los trabajadores,
diferenciando una organización de otra.

Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual
está relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte
física como emocional.

El concepto se asimila al de dinámica de grupo al analizar las fuerzas

internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el
sociólogo Kurt Lewin quien desarrolló un análisis del campo de fuerzas, como
modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento.

Algunos autores consideran al clima organizacional como las percepciones

colectivas e individuales que tienen los trabajadores sobre su organización,
influenciadas por variables psicosociales, laborales y organizacionales, que
repercuten sobre el comportamiento organizacional y la productividad empresarial.

VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 Variables de ambiente físico: espacio físico, ruido, instalación, etc.

 Variables estructurales: tamaño de la organización, estructura formal, estilo
de dirección, políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y
despidos.
 Variables del ambiente social: tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos y comunicación.
 Variables personales: actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas,
comunicación, etc.
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 Variables propias del comportamiento organizacional: productividad,

ausentismo, satisfacción laboral, tensión y stress.

A partir de las diferentes configuraciones de las variables, Likert tipifica 4 tipos

de sistemas organizacionales.

 Sistema autoritario. Se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son

adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden. Los
procesos son centralizados y formalizados. El clima es de desconfianza
temor e inseguridad.
 Sistema paternalista. Las decisiones se toman arriba. Se centraliza el
control, hay una mayor delegación que en el sistema autoritario. Su relación
es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero conceden
facilidades a los subordinados. Hay confianza condescendiente desde la
cumbre hasta la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica.
Clima estable y estructurado.
 Sistema consultivo. Mayor grado de descentralización y delegación de las
decisiones. Tiene su esquema jerárquico, las decisiones específicas las
adoptan los escalones medios e inferiores. El clima es de confianza y hay
altos niveles altos de responsabilidad.
 Sistema participativo. La toma de decisiones no se encuentra centralizado,
sino distribuido. Las comunicaciones son verticales y horizontales. El clima
es de confianza se logra más compromiso buena relación trabajadores y
dirección.

ESCALAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

 Desvinculación.- Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo

que no está vinculado con la tarea que realiza.
 Obstaculización.- Se refiere al sentimiento que tienen los miembros que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.
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 Espirit.- Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que

sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
 Intimidad.- Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
 Alejamiento.- Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como formal e impersonal. Describe una distancia “emocional” entre el jefe y
sus colaboradores.
 Énfasis en la producción.- Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es altamente
directiva, insensible a la retroalimentación.
 Empuje.- Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para “hacer mover a la organización”, y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinión favorable.
 Consideración.- Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.
 Estructura.- Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y
procedimientos hay.
 Responsabilidad.- El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
 Recompensa.- El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer
bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
 Riesgo.- El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización;
¿se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en
nada?
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 Cordialidad.- El sentimiento general de camaradería que prevalece en la

atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
 Apoyo.- La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
 Normas.- La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas
de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
 Conflicto.- El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
 Identidad.- El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a
ese espíritu.
 Conflicto e inconsecuencia.- El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
 Formalización.- El grado en que se formalizan explícitamente las políticas
de prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
 Adecuación de la planeación.- El grado en que los planes se ven como
adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
 Selección basada en capacidad y desempeño.- El grado en que los
criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien
que en política, personalidad, o grados académicos.
 Tolerancia de errores.- El grado en que los errores se traten en una forma
de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante,
correctiva o inclinada a culpar.
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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

En el contexto actual, el ambiente externo exige a las organizaciones ser

competitivas, para ello es imprescindible implantar medidas que les permitan
brindar un mejor servicio y/o producto. Para que las organizaciones puedan ser
competitivas deben comenzar por mejorar internamente sus procesos laborales,
pues el éxito que una organización tenga a nivel interno se verá reflejado al exterior.
En este orden de ideas podemos decir que para poder mejorar el ambiente
organizacional es necesario como, primer paso, hacer un diagnóstico.

Valdez Rivera, (1998) comenta que el concepto de diagnóstico se inscribe

dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Se constituye como un
medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de
incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección; por otro lado es
un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que
permiten medir los signos vitales.

En este sentido, Rodríguez, (1999) define el diagnóstico organizacional

como el proceso de medición de la efectividad de una organización desde una
perspectiva sistémica, o como un proceso de evaluación focalizado en un
conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensión,
predicción y control del comportamiento organizacional.

Hellriegel, (2004) define el diagnóstico organizacional como el proceso de

evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o puesto de
trabajo, para descubrir las fuentes de problemas y áreas de posible mejora. Para
mejorar algo primero debemos medirlo. El realizar un diagnóstico de clima
organizacional nos permitirá conocer cómo se encuentra la organización de
acuerdo a diversas dimensiones, una vez que tengamos un panorama de la
situación actual podremos tomar medidas que nos permitan mejorar el ambiente en
el que se desarrollan los empleados.

Burke, (1988) señala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnóstico

organizacional dentro de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a
través de este instrumento se pueden encontrar rápidamente problemas en el
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ambiente de trabajo, con bajos recursos y un corto tiempo; además de generar un

ambiente participativo. Por otro lado comenta que algunas organizaciones no están
preparadas para un diagnóstico organizacional, puede traer problemas entre los
empleados y es susceptible de manipulación.

IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las
creencias de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en
elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de
analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
 Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
 Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos específicos
sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
 Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.

FACTORES DE REFERENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El diagnóstico de clima laboral es un instrumento que proporciona a la Institución

el resultado de seis factores de referencia que son los siguientes:

 Influencia. Se refiere a cómo el personal siente que influye por medio de su trabajo
en los resultados de la Institución, que su participación es importante.
 Innovación. Se refiere a cómo el personal siente que puede aplicar su creatividad
personal al desarrollar su trabajo cotidiano, siempre y cuando no se afecten los
resultados.
 Trabajo en equipo. Se refiere a cómo el personal percibe su propio trabajo como
miembro de un equipo de trabajo.
 Satisfacción. Se refiere a cómo el personal se siente a gusto o satisfecho con el
desarrollo de su trabajo, se siente tratado como persona útil y por consiguiente
comprometida con la Institución.
 Deseo de cambio. Se refiere a cómo el personal percibe su participación para la
evolución en el trabajo que desempeña.
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 Responsabilidad. Se refiere a cómo se siente el personal comprometido con su

trabajo mismo, obtiene los resultados esperados sin presión de los niveles
jerárquicos superiores. Los cuales permitirán a la organización analizar hasta qué
grado los trabajadores se sienten a gusto en ésta y así poder evaluar su
disponibilidad o su indisposición para realizar los trabajos en equipo y poder
establecer una mayor relevancia a los procesos de motivación.

Con lo anterior las Institución obtendrán mayor participación del trabajador

en los procesos integrales del trabajo.

DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO LABORAL

1. Naturaleza del trabajo. Se incluye el tipo de funciones que realiza el

empleado, el grado de aceptación en el desempeño de las mismas, las
posibilidades de crecimiento y desarrollo que tiene dentro de la institución.
2. Relación con sus superiores. Se refiere básicamente al trato de los jefes
e incluye, el nivel de comunicación con ellos, el interés que muestran por el
trabajo y el reconocimiento hacia sus colaboradores por su desempeño,
participación en la toma de decisiones, disciplina, etc.
3. Relación con sus compañeros de trabajo. Actitudes que asumen entre
ellos, colaboración y trabajo en equipo, comunicación y nivel de servicio
interno.
4. Remuneraciones y beneficios. Salarios, prestaciones, beneficios,
posibilidades de crecimiento y desarrollo.
5. Arraigo en la empresa. Conocimiento de la filosofía, misión, visión, valores,
objetivos y metas, identificación con la empresa, sentido de pertenencia,
nivel de compromiso, etc.
6. En el departamento. Ambiente interno, disciplina, planeación y desarrollo
del trabajo.
7. Seguridad y condiciones de trabajo. Mide las situaciones en torno a las
condiciones ambientales y de seguridad que prevalecen en la empresa, los
riesgos de trabajo, y las medidas de higiene y seguridad industrial que se
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están tomando hacia el cuidado y salud de los individuos en su entorno

laboral.
8. Comunicación y colaboración. Opiniones del personal respecto al grado
de comunicación entre las diferentes áreas, departamentos y niveles de la
organización, grado de colaboración que existe para identificar y solucionar
conjuntamente problemas que puedan afectar el trabajo, claridad en la
información etc.
9. Identificación con la empresa. Analiza el conocimiento del personal acerca
de la organización, sus objetivos, metas, así como el nivel de identificación
con la misma.
10. Desarrollo del personal y planes de crecimiento. Grado en que los
individuos perciben la existencia de oportunidades de crecimiento y
desarrollo dentro de la organización.

Considerando que para las personas representa un temor el manifestar

abiertamente sus críticas y opiniones respecto a su sentir, los diagnósticos del clima
laboral se realizan de manera grupal (buscando que participen personas de varios
departamentos, puestos y niveles jerárquicos) de forma escrita y anónima. Para ello,
se elaboran cuestionarios con una serie de preguntas cerradas (con cuatro o cinco
escalas de respuestas) relacionadas con las dimensiones o aspectos antes
mencionados. Debido a que no todas las dimensiones y preguntas tienen el mismo
peso específico, es recomendable ponderarlas, de tal manera que el porcentaje final
(100%) resulte más representativo sobre el resultado del estudio y la percepción
que cada persona tenga sobre ellas. Una vez procesada la información se
determinarán los rasgos de satisfacción e insatisfacción conforme a la escala que
se determine, por ejemplo: Excelente 91 a 100%

Muy bueno 81 a 90%

Bueno 71 a 80 %
Regular 61 a 70%
Malo 51 a 60%
Crítico Debajo de 50%
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Para facilitar su implementación, se recomienda que el diagnóstico de clima

laboral se desarrolle en cinco etapas:

1. Comprende la aplicación física de la encuesta y el levantamiento de la

información.
2. En esta fase se lleva a cabo el procesamiento de la información (para generar
los indicadores y el resultado gráfico de los mismos).
3. Esta etapa es fundamental ya que comprende la interpretación y
presentación de los resultados a la dirección de la empresa y al personal en
general. Esta parte es importante ya que se le está dando la
retroalimentación necesaria a los directamente involucrados y hay que evitar
que las personas que participan se queden con dudas sobre lo que realmente
sucedió con la aplicación de este estudio.
4. Se establece el plan de acción entre todos los responsables de los
departamentos y la dirección para atacar los aspectos en donde los
resultados no fueron satisfactorios. Este punto debe ser coordinado por el
responsable de recursos humanos para garantizar que efectivamente se
cumpla con el propósito del estudio.
5. Esta es quizá la etapa más trascendente para garantizar que la efectividad
del diagnóstico es el seguimiento de las acciones establecidas en la cuarta
etapa con una aplicación de la encuesta en seis o nueve meses.

La encuesta muestra una serie de indicadores que muestran el índice de

satisfacción del factor a evaluar y el índice general de satisfacción obtenido por área,
por cada una de las preguntas que conforman la encuesta, para poder comparar el
comportamiento de los indicadores en función de los resultados obtenidos.

PRONÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Un pronóstico, en el plano empresarial, es la predicción de lo que sucederá

con un elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de condiciones.
Se diferencia del presupuesto porque este último es el resultado de decisiones
encaminadas a generar las condiciones que propiciarán un nivel deseado de dicho
elemento.
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El objetivo básico de un pronóstico consiste en reducir el rango de

incertidumbre dentro del cual se toman las decisiones que afectan el futuro del
negocio y con él a todas las partes involucradas. Aunque, el pronóstico no sustituye
el juicio administrativo en la toma de decisiones, simplemente es una ayuda en ese
proceso.
Los pronósticos se emplean en el proceso de establecimiento de objetivos
tanto de largo como de corto plazo, constituyéndose así en bases para el desarrollo
de planes, a nivel general y en las distintas áreas o unidades. Los planes basados
en dichos pronósticos, no sólo atenderán a ellos sino que establecerán estrategias
y acciones que los puedan contrarrestar, corregir o impulsar. Por ejemplo, si el
pronóstico de ventas para el siguiente ejercicio fiscal muestra una tendencia
desfavorable, entonces el plan estratégico de ventas deberá encaminarse a revertir
dicha tendencia a través de acciones que impulsen el crecimiento o que no permitan
que las ventas decaigan o en el peor de los casos, que simplemente se reduzcan
en un nivel mínimo.

USOS DE LOS PRONÓSTICOS EN LA EMPRESA

Todas las organizaciones que planifican las condiciones de su futuro, el cual

no conocen a ciencia cierta, emplean pronósticos en sus diferentes áreas
funcionales. Algunos casos de uso de pronósticos en la empresa son:
 En el área de marketing se pronostica cómo va a crecer el mercado, cuál va
a ser la participación propia y de los competidores, cuál será la tendencia de precios,
cuáles serán los nuevos productos que sacudirán el mercado.
 En el área de producción se hacen pronósticos sobre el costo y la
disponibilidad de la materia prima, el costo y la disponibilidad de la mano de obra,
cuándo se requerirá mantenimiento para los equipos, cuál será la capacidad de
planta necesaria para atender la demanda.
 En el área financiera se pronostica cuál será la tasa de interés de referencia
para los créditos, cuál será el nivel de cuentas incobrables, cuánto capital se
requerirá para ampliar la capacidad propia.
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 En recursos humanos se requieren pronósticos sobre el número

de trabajadores, la rotación de personal, las tendencias de ausentismo, las
necesidades de capacitación.
 En el plano estratégico se pronostica acerca de factores económicos,
cambios de precios, costos, crecimiento de líneas de productos.

CARACTERISTICAS DEL PRONÓSTICO EMPRESARIAL

 Es consistente con las demás áreas del negocio. Si marketing pronosticó

un crecimiento del 25% de unidades vendidas entonces producción y recursos
humanos deben estar en capacidad de cumplir.
 Se basa en el conocimiento adecuado del pasado relevante. Aunque hay
excepciones, la regla es que comportamientos ocurridos en el pasado son fuente
de predicción del futuro.
 Tiene en cuenta el entorno político y económico. Un cambio en las
condiciones de estos factores puede traer consecuencias enormes en cualquier
sector económico.
 Es oportuno. Ya sea para ganar cuota de mercado introduciendo un nuevo
producto o para retirar otro y evitar una crisis, el más preciso de los pronósticos
pierde toda su utilidad si se ha dejado pasar la oportunidad correcta de aplicarlo en
la planeación.

CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS DE PRONÓSTICOS

Según el marco de tiempo al que atienden se clasifican en:

 De corto plazo. Se usan para diseñar estrategias inmediatas, son empleados entre
mandos medios y gerencias de primera línea.
 De mediano plazo. Conjunta al corto y al largo plazo, útil para decisiones de todos
los niveles.
 Pronósticos de largo plazo. Requeridos para establecer el rumbo general de
la organización, generalmente se hacen para que la alta dirección los use en los
procesos de planeación estratégica.
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Según su atención al detalle se clasifican en:

Micropronósticos. Involucran pequeños detalles e interesan a los niveles medios

y de primera línea.
Macropronósticos. Se realizan a gran escala y son del interés de la alta dirección.
Según la intensidad del uso de datos se clasifican en:
Pronósticos cualitativos. Se basan en el juicio de individuos o grupos de
individuos, se pueden presentar en forma numérica pero generalmente no están
basados en series de datos históricos.
Pronósticos cuantitativos. Emplean cantidades significativas de datos previos
como base de predicción. Pueden ser:
o Simples (no formales): proyectan datos pasados hacia el futuro sin explicar
las tendencias futuras.
o Causales (explicativos): intentan explicar las relaciones funcionales entre la
variable a ser estimada (variable dependiente) y la variable o variables que
explican los cambios (variables independientes).

MÉTODOS CUALITATIVOS

Las técnicas cualitativas se usan cuando los datos son escasos, por ejemplo
cuando se introduce un producto nuevo al mercado. Estas técnicas usan el criterio
de la persona y ciertas relaciones para transformar información cualitativa en
estimados cuantitativos. Algunos son:

 Jurado de opinión ejecutiva. Un grupo de ejecutivos corporativos se

reúnen, sus opiniones se promedian para generar el pronóstico.
 Composición de la fuerza de ventas. Combina estimaciones de los
vendedores sobre las compras esperadas de los clientes.
 Método Delphi. Empleada predominantemente en la predicción de
tendencias y cambios tecnológicos. Emplea un panel de expertos que no se
reúnen sino que el proceso se lleva a cabo mediante una serie secuencial de
preguntas y respuestas escritas.
 Encuestas de opinión. Permiten identificar cambios en las tendencias, se
llevan a cabo en muestras de la población.
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 Investigación de mercado. Se usa para evaluar y probar hipótesis acerca

de mercados reales.
 Evaluación de clientes. Combina estimaciones de los clientes habituales.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

Se basan en procedimientos mecánicos o modelos matemáticos que se apoyan en

datos históricos o en variables causales para producir resultados cuantitativos.
Algunos son:

 Análisis de series temporales. Establece una ecuación para una tendencia

y la proyecta al futuro
 Modelos de regresión. Pronostica una variable a partir de lo que se sabe o
supone de otras.
 Modelos econométricos. Simula con ecuaciones de regresión segmentos
de la economía.
 Indicadores económicos. Pronostica con uno o más indicadores el estado
futuro de la economía.
 Efecto de sustitución. Predice con una fórmula matemática cómo, cuándo
y en qué circunstancias un nuevo producto o tecnología sustituirá al actual.