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3ème partie : les

fondements de
l’organisation
Section 1 : les structures
organisationnelles - éléments
clés et applications

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I. Les éléments clés d’une
structure organisationnelle
 L’éventail de contrôle (ou de subordination) :
Nombre de subordonnés qui relèvent directement
d’un manager.

Éventail de A
contrôle de Éventail de
A contrôle de
B
B

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I. Les éléments clés d’une
structure organisationnelle
 L’autorité :
 Autorité : droit inhérent à une position hiérarchique de
donner des ordres et de les voir exécutés
 Autorité hiérarchique : permettant à un supérieur de
contrôler le travail d’un subordonné
 Autorité fonctionnelle : permettant d’assister, conseiller, les
détenteurs d’autorité hiérarchique
 Responsabilité : obligation de réaliser des tâches
assignées
 Pouvoir : capacité d’un acteur à influencer des décisions
ou à amener d’autres acteurs à agir dans une direction
donnée
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I. Les éléments clés d’une
structure organisationnelle
 Centralisation / décentralisation :
Centralisation : mesure dans laquelle l’autorité de
prise de décision est diffusée dans les niveaux
inférieurs de l’organisation.
 Plus l’organisation est centralisée et plus les
décisions sont prises à des niveaux élevés.
Décentralisation : délégation de l’autorité de prise
des décisions aux niveaux inférieurs de
l’organisation.

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I. Les éléments clés d’une
structure organisationnelle
 Les mécanismes de coordination selon
Mintzberg :
 L’ajustement mutuel
 La supervision directe
 La standardisation des procédés
 La standardisation des résultats
 La standardisation des qualifications

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I. Les éléments clés d’une
structure organisationnelle
 Comment départementaliser une
organisation ?
Fonction Regroupe des employés selon le travail qu’ils
effectuent (ex : ingénierie, comptabilité, systèmes
d’information, ressources humaines…)
Produit Selon les principales gammes de produits

Client Selon les besoins et les problèmes des clients

Emplacement En fonction de la zone géographique desservie

Processus En fonction du flux de travail ou de clientèle (ex :


tests, paiement…)
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II. Les structurations
organisationnelles
 Structure fonctionnelle :

Direction
générale

Approvisionne- Commerciali Administration


Production
ments -sation Finances

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II. Les structurations
organisationnelles
 La structure divisionnaire
Direction générale

Zone A Zone B Zone C

Achats Achats Achats

production Production Production

Ventes Ventes Ventes

Finances Finances Finances


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II. Les structurations
organisationnelles
 La structure matricielle
Direction générale

R&D Marketing Production

Projet A

Projet B

Projet C

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II. Les structurations
organisationnelles
 Mintzberg et les cinq parties de l’organisation

Sommet stratégique

Techno Ligne Support


structure logistique
hiérarchique

Centre opérationnel

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II. Les structurations
organisationnelles
Structure Composante la Mécanisme de
plus importante coordination
Entrepreneuriale Le sommet Ajustement mutuel ou
stratégique supervision directe
Bureaucratie La technostructure Standardisation des
mécaniste procédés
Bureaucratie Le centre opérationnel Standardisation des
professionnelle qualifications
Divisionnalisée Le sommet Standardisation des
stratégique et la ligne résultats
hiérarchique
adhocratie Le centre opérationnel Ajustement mutuel

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III. L’approche par les
variables de contingence
 La stratégie de l’entreprise :
 La structure organisationnelle est un moyen pour
la direction d’atteindre ses objectifs stratégiques,
 Mais la structure existante influence aussi les
choix stratégiques.

Stratégie Structure

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III. L’approche par les
variables de contingence
 La taille de l’entreprise :
Spécialisation
Règles et procédures
formalisées
Décentralisation

Polyvalence
Coordination par ajustement
mutuel
Centralisation du pouvoir

Taille de l’organisation
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III. L’approche par les
variables de contingence
 Autres facteurs de contingence :
 La technologie employée :
 Production de masse, différenciée, artisanale, flux
continus…
 L’environnement de l’entreprise :
 En termes de stabilité et de degré d’incertitude
 La culture de l’entreprise :
 système commun de significations partagé par les
membres de l’organisation
 …

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Conclusion de la première
section
Selon la théorie de la contingence, il n’existe
pas de structure organisationnelle « idéale ».
L’efficacité de l’organisation réside dans sa
capacité à s’adapter aux facteurs de
contingence.

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3ème partie : les
fondements de
l’organisation
Section 2 : Le leadership

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I. Le leader : personnalité / Compétences
 Les théories des traits de personnalité
 Caractéristiques d’un individu qui le prédispose à
agir d’une certaine façon
 Les caractéristiques des leaders :
 Dynamisme
 Volonté de diriger
 Honnêteté et intégrité
 Confiance en soi
 Aptitudes cognitives
 Connaissance de l’entreprise

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Le pouvoir et le leadership
 Autorité officielle / pouvoir officieux
 Capacité à récompenser / sanctionner
 Compétences et savoir-faire
 Amener les subordonnés à travailler de leur
plein gré à l’atteinte des objectifs de
l’entreprise

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II. Comportements et styles de
direction
 Les études de l’Ohio State University
 Considération : comportement du leader marqué
par la confiance mutuelle, l’amitié, le soutien, le
respect et la cordialité
 Structuration des activités : comportement du
leader consistant à
 organiser le travail et
 à définir les relations ou les rôles, les canaux de
communication et les méthodes de travail

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Les études de l’Université du
Michigan
 Leadership axé sur les relations
interpersonnelles / leadership axé sur la
tâche
 Niveau de supervision :

Étroite Générale Laisser-faire

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Le style participatif et le style
autocratique
 Leader autocratique :
 Qui résout les problèmes et prend seul les
décisions en utilisant l’information disponible
 Leader participatif :
 Qui regroupe ses subordonnés pour leur faire part
du problème et les amener à évaluer ensemble
les solutions possibles pour prendre une décision
consensuelle.

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Continuum comportemental des leaders
Leadership centré Leadership centré
sur le dirigeant sur l’employé

Autocratique Démocratique Non interventionniste


Expression de
l’autorité du
Consultatif Participatif
manager
Zone de
liberté des
employés

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Leaders transactionnels et leaders
transformateurs

 Comportement transactionnel :
 Leadership en grande partie axé sur l’accomplissement
des tâches et sur le maintien de bonnes relations avec les
subordonnés grâce à l’échange d’engagements de type
contribution / rétribution
 Comportement transformateur :
 Consiste à influer sur les principaux changements dans les
attitudes et hypothèses, et à obtenir ainsi leur engagement
à l’égard de la mission, des objectifs, et des stratégies de
l’organisation.

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III. Les théories situationnelles (ou
théories de la contingence)

 Théorie de la contingence de Fiedler :


Selon Fiedler, trois variables situationnelles s’associent pour
déterminer si le style de direction est approprié :
 Le pouvoir lié au poste
 La structure de la tâche
 Les relations entre le leader et les membres du groupe
 La pertinence du style de leadership repose sur la nature des
rapports entre la situation et la tâche du groupe.

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La théorie du cheminement
critique
 Travail du leader : accroître les gains des
subordonnés qui atteignent les buts de
l’organisation
 Le leader doit aménager le parcours en aplanissant
les obstacles et en cherchant à accroître la
satisfaction des travailleurs
Hypothèses : les caractéristiques des subordonnés et
de la tâche elle-même influent sur le comportement
du leader.

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Le modèle Hersey-Blanchard du
leadership situationnel
Comportement relationnel (degré de

Élevé
(employé peu
disposé à
accomplir la Participation Vente
tâche)
soutien requis)

Faible Délégation Directivité


(employé
disposé à
accomplir la
tâche)

Faible (l’employé est Élevé (l’employé est


capable d’accomplir la incapable d’accomplir
tâche) la tâche)
Comportement relatif à la tâche (degré d’orientation requis) 26
IV. Problématiques actuelles du
leadership
 Le leadership d’équipe

Rapports avec les


Entraînement
entités externes

Rôles
déterminant un
leadership
d’équipe efficace

Résolution des
Gestion des conflits
problèmes
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L’influence de la culture nationale
 Les dimensions culturelles nationales :
variable de contingence supplémentaire
 Exemples :
 Culture de la distance hiérarchique : style
interventionniste ou autocratique (pays latins...)
 Culture de faible distance hiérarchique : style
participatif (pays nordiques …)

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L’intelligence émotionnelle
 Les 5 composantes de l’IE :
 Conscience de soi
 Maîtrise
 Motivation
 Empathie
 Sociabilité
 À tous les niveaux, l’IE exerce une influence positive sur
les performances professionnelles, particulièrement dans
les emplois supposant d’importantes relations
interpersonnelles.

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A-t-on toujours besoin d’un leader
dans une organisation ?

 Le leadership est une variable parmi d’autres


dans l’équation de l’efficacité.
 Peuvent suppléer au leadership :
 La formation, l’expérience, l’évolution
professionnelle des salariés
 La nature des tâches (routinières, gratifiantes)
 Les caractéristiques organisationnelles (règles et
procédures formelles, cohésion des équipes…)

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