UNIVERSITE HASSAN II DE CASABLANCA

ECOLE NATIONALE SUPERIEUR D’ARTS ET METIERS DE CASABLANCA

DEPARTEMENT GENIE ELECTRIQUE

Département Génie Electrique

Rapport de recherche :
MONITORING ET REPORTING

THEME:

LA PERFORMANCE GLOBALE DE L’ENTREPRISE

Réalisé par : Supervisé par :

Mr. BOUSTIQUE
ADAMOU KAKALE Abdoul-Razakou (GE-EMI)
AMBDOU-ROIHAMANE Attoumane (GE-EMI)
EDDAOUALLINE Redouane (GE-PSE)
EL MONADY Mohammed (GE-PSE)
IKENBI Ilyass (GE-PSE)

Année universitaire 2019/2020

 Sommaire
Introduction……………………………………………………………………………………………………………….2
I. Performance globale………………………………………………………………………………………………3
1. Approche économique………………………………………………………………………………………3
a) Définition…………………………………………………………………………………………………….3
b) Objectif………………………………………………………………………………………………………..3
c) Caractéristique……………………………………………………………………………………………4
d) Indicateur de la performance économie………………………………………………………..4
e) Intérêt et limite……………………………………………………………………………………………4
f) Exemple d’analyse……………………………………………………………………………………….5
2. Approche environnemental……………………………………………………………………………….6
a) Définition…………………………………………………………………………………………………….6
b) Caractéristique……………………………………………………………………………………………6
c) Objectif………………………………………………………………………………………………………..6
3. Approche social………………………………………………………………………………………………...6
a) Définition…………………………………………………………………………………………………….6
b) Objectif………………………………………………………………………………………………………..7
II. Evolution des systèmes de contrôle de gestion………………………………………………………...7
III. Les outils de mesure de performance globale………………………………………………………….7
IV. Etude de cas …………………………………………………………………………………………………………9
1. Exemple de déclinaison des objectifs stratégiques……………………………………………...9
a) Entreprise du secteur agroalimentaire………………………………………………………….9
2. Exemple d’objectifs de performance pour la gestion des compétences………………...9
Conclusion……………………………………………………………………………………………………………….12

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 Introduction

Au vu de la prise de conscience progressive des consommateurs et des entreprises aux

enjeux environnementaux, et aux enjeux sociaux, tels que la promotion de la sécurité ou
de la santé au travail, petit à petit, l’entreprise n’est plus considérée uniquement comme
un outil de production et de commercialisation ayant pour but la réalisation de profits
financiers mais également comme une entité au service du progrès sociétal ayant pour
mission la réalisation du bien-être de tous. Dans ce contexte, la vision traditionnelle de la
performance de l’entreprise (performance financière) est progressivement remise en
cause et une vision tridimensionnelle de la performance globale de l’entreprise se
développe. Ainsi, la performance de l’entreprise ne se limite plus à l’atteinte de ses
objectifs économiques mais elle comprend également la prise en compte et l’atteinte de
préoccupations sociétales, à savoir sociales et environnementales.
Dans ce présent travail, nous présenterons la performance globale, sa définition, ses
aspects économiques, sociologiques et environnementaux qui participent à la
performance d’une entreprise ainsi que les outils pour mesurer cette performance. Pour
ce faire, dans une première partie, nous allons définir la performance globale, définition
complexe et largement tributaire de son contexte d’application et d’utilisation. Dans la
seconde, nous présenterons les différentes approches économique, sociale et économique
de la performance au sens du développement durable. Ensuite, nous parlerons des outils
(indicateurs) mis en œuvre pour évaluer cette performance dans ces différents aspects.
Une étude de cas sera présentée à la fin pour illustrer et compléter notre rapport

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 I. Performance globale
La performance globale, comme son nom indique, vise à assurer la pérennité de
l’entreprise en considérant et en améliorant les effets de son activité élargi au-delà du seul
plan économique ou financier. Pour évoluer, l’entreprise identifie et réalise les synergies
qui maximisent les gains pour elle-même, l’environnement et la société à court, moyen et
long terme.
La performance globale d’une entreprise est donc liée à sa capacité de trouver une
synergie entre le gain économique et le gain environnemental :
 Exemples d’économies réalisées grâce à l’efficacité matière ;
 Exemples d’économies réalisées grâce à l’efficacité énergétique.
Mesurer la performance globale, c’est effectuer les mesures à tous les niveaux :
économique, financier, environnemental, social et sociétal etc.
La performance globale s'appuie sur trois grands axes :
 L’environnement et la société ;
 L’ensemble du cycle de vie du produit ;
 Le long terme et les générations futures.
A présent, comment mesurer cette performance globale ? Quels sont les outils de mesure
de la performance globale ? Comment approcher cette mesure ?

1. Approche économique
a) Définition :
La performance économique est une condition nécessaire à la survie de l’entreprise. Sur
cette base, la performance globale élargit le champ pris en compte dans la stratégie et les
processus de décision de l’entreprise.
La performance économique permet de mesurer les composantes de la compétitivité de
l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.
La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment
des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de
l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.
La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au
détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est
obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le
design etc.
b) Objectif
Les études concernant la performance économique se réfèrent à la recherche d’un bon
positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents et aux différentes
démarches qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs commerciaux.
La performance économique s’intéressés particulièrement à la dynamique
concurrentielle qui permette d’analyser le positionnement de l’entreprise sur le marché,
ainsi que les stratégies d’amélioration du positionnement des produits sur ce marché

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La performance économique suppose que l’entreprise est apte à s’adapter aux différentes
actions de la concurrence pour rester compétitive. Cette adaptation ne peut se faire à
moins qu’il n’y ait considération de la nature du système concurrentiel. Ce dernier permet
en effet de déterminer la stratégie à mettre en place dans le but de pérenniser la
performance de l’entreprise. Les sources potentielles de performance sont acquises par
le biais de la connaissance des modifications observées au niveau des systèmes
concurrentiels. Dans cette optique, l’entreprise pourrait se lancer dans l’exploitation du
potentiel existant ou se focaliser sur le développement de nouvelles formes d’avantages
concurrentiels par anticipation ou construction des règles de jeu qui pourraient être
imposées à l’avenir.
c) Caractéristique
La performance économique de l’entreprise est caractérisée par la gestion stratégique des
règles de jeu concurrentiel.
La performance économique renvoie aux jeux des forces concurrentielles de l’entreprise.
Ces jeux englobent la mise en situation de défense, la modification de l’équilibre et
l’anticipation de l’évolution du secteur. Elle pourrait aussi impliquer la part de marché de
l’entreprise et l’écart stratégique, autrement dit, l’écart entre la performance souhaitée et
celle qui est effectivement atteinte.
Pour analyser la performance économique de l’entreprise, les chercheurs emploient
souvent le modèle des cinq forces de Porter ou encore à travers l’écart stratégique entre
l’entreprise et ses concurrents.
L’entreprise va chercher les failles et les imperfections senties par les consommateurs afin
de discerner les zones d’amélioration possible.
d) Indicateurs de la performance économique
La performance économique de l’entreprise pourrait être appréhendée en se basant sur
la part de marché relative qui correspond au rapport entre les ventes réalisées et la vente
réalisée par le leader du marché.
La performance économique de l’entreprise peut aussi être déterminée à partir de la part
de marché absolue de l’entreprise c’est-à-dire, par le rapport entre les ventes de
l’entreprise et les ventes totales des entreprises en concurrence.
Elle peut aussi être connue en analysant la satisfaction des clients. Pour ce faire, les
entreprises peuvent s’entretenir avec leurs clients afin de connaître le fonds de leurs
pensées ou en faisant des études formelles.
e) Intérêts et limites de la performance économique
La performance économique de l’entreprise permet de se situer par rapport à ses
concurrents et par rapport à ses clients, ce qui permet à l’entreprise de corriger ses
démarches et les différentes décisions qu’elle prend dans le but d’obtenir et d’améliorer
les profits qu’elle génère. C’est également un moyen permettant de connaître ses clients
les plus récents que les plus anciens, et leurs comportements afin de connaître ce qu’ils
recherchent dans le service ou les produits proposés par l’entreprise.

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 f) Exemple d’analyse de performance économétrique
La notion de performance économique est difficile à appréhender car elle peut être
mesurée par de très nombreux indicateurs et être interprétée sous différents angles.
L’enquête annuelle sur le climat des affaires a porté un intérêt particulier à l’évaluation et
l’analyse des indicateurs de performance économique. En effet, les résultats montrent que
40% et 38% des chefs d’entreprise enquêtées ont vu respectivement leur chiffre d’affaires
et leur production évoluer vers la hausse en 2014 par rapport à 2013.
Répartition des entreprises selon l’évolution

Quant à l’exportation et la valeur ajoutée, respectivement, 39% et 34% des entreprises

enquêtées ont marqué une hausse au niveau de ces indicateurs.
Répartition des entreprises selon l’évolution

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 3. Approche environnemental :
L’entreprise nait et évolue dans un environnement aux multiples composantes. Elle doit
interagir avec ses éléments et les intégrer dans ses décisions. D’où elle évolue dans un
environnement ou elle : puise ses ressources, affronte des partenaires, trouve des
partenaires, exerce son influence…
a) Définition :
L’approche environnemental se définit donc comme l’ensemble des éléments externes
susceptibles d’affecter directement ou indirectement l’activité de l’entreprise alors
l’environnement de l’entreprise est complexe et hétérogène ses acteurs ont des influences
diverses sur l’entreprise : directe, indirecte, positive, négative.
b) Caractéristique :
L’entreprise doit souvent s’adapter à son environnement qui est aujourd’hui de plus en
plus complexe : multiplicité et hétérogénéité des éléments.
Dynamique : évolution des éléments, de leur influence
Incertain : difficile à prévoir, turbulent.
Ces caractéristiques imposent à l’entreprise d’être ouverte, flexible, et d’anticiper les
changements, alors l’entreprise doit constamment analyser son environnement, en
anticiper les évolutions et être flexible pour s’y adapter.
c) Objectif :
L’approche environnementale cherche à faire jouer à l'organisation le rôle de participant
dans la protection de l'écologie à travers le traitement et rejet des déchets, la réduction
de la consommation de l'énergie, la sécurisation des produits, la réduction des émissions
de gaz à effet de serre, la mise en place de stratégie durable.
Il est aussi comme objectif di

4. Approche social :
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L’approche sociale des entreprises est devenue un sujet d’importance en management des
organisations tant pour les praticiens que pour les théoriciens. Les effets
environnementaux et sociaux des systèmes de production sont actuellement
significativement négatifs et la prise en considération de ces éléments est au fondement,
depuis quelques années, d’un vaste mouvement militant pour l’adoption d’une logique de
développement soutenable. C’est à cette question que répondent les démarches de
communication entamées par les entreprises qui, confrontées aux risques d’une
réglementation plus sévère de leur activité, et en réponse à la demande pressante des
marchés – des investisseurs et des consommateurs – ainsi qu’à l’activisme d’organisations
non gouvernementales affectant leur réputation.
a) Définition :
La traduction effective de la mission d’une institution dans la pratique, en cohérence
avec des valeurs sociales communément admises qui de rapportent à : atteindre le
public cible, fournir des services de qualité et adaptes, répondre aux besoins des clients
et assumer sa responsabilité a l’égard de ses employés, de ses clients, de la communauté
qu’elle dessert et de l’environnement.

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 b) Objectif :
L’approche sociale se spécialise bien plus sur l'environnement interne de l'organisation
dans le cadre de l'élimination des coûts d'agences de tout harcèlement moral et physique,
dans la création de culture de confiance et d'échange, dans la mise en place de normes de
conduite et de modification, et dans la transparence de la prise de décision. Il est comme
objectif aussi d’égalité de traitement, bonne condition de travail et respect de droit de
l’homme.
Les trois approches représentent une relation de cause-à effet qui influe
directement sur la performance globale d'une organisation.
II. Evolution des systèmes de contrôle de gestion
L’évolution du concept de performance strictement financière de l’entreprise vers une
notion tridimensionnelle globale, les systèmes de contrôle de gestion traditionnels
doivent être adaptés afin que les entreprises puissent gérer et mesurer leur empreinte
sociétale et, de manière plus large, leur empreinte globale (économique, sociale et
environnementale).
En effet, Il est nécessaire d’inclure les nouveaux impératifs sociaux et
environnementaux dans les outils traditionnels de contrôle de gestion, notamment via de
nouveaux indicateurs de performance.
En 2006 Henri et Journeault ont donné le nom d’éco-contrôle au contrôle de gestion
sociétal, qui consiste en une adaptation des composantes traditionnelles de la
comptabilité de management. À la différence du contrôle de gestion traditionnel, l’éco-
contrôle est un système de pilotage et de contrôle qui comporte un volet sociétal
important, voire exacerbé, qui vise à responsabiliser les entreprises à l’égard des impacts
environnementaux et de développement durable de leurs activités.
Le contrôle de gestion est donc invité à transcender les frontières de l’entreprise pour
introduire des indicateurs de performance qui répondent aux besoins sociétaux en
matière d’environnement et de développement durable.

III. Les outils de mesure de la performance

Dohou et Berland (2007) présentent plusieurs outils qui permettent de mesurer la
performance sociétale de l’entreprise à travers la définition des dimensions du
développement durable. Le tableau suivant montre les outils de mesure des performances
environnementale, sociale et globale :

Dimensions Outils Description

Environnementale Comptabilité Cet outil a un double objectif :
environnementale  Evaluer les coûts engagés par une
entreprise pour protéger
l'environnement.
 Estimer les coûts de dégradation de
l'environnement par cette dernière.
(Christophe, 2000 ; Savall, 1987).
Norme ISO 14000 Cette norme traite principalement du
management environnemental. « La nonne
ISO 14000 spécifie les exigences relatives à
un système de management

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 environnemental permettant à un
organisme de développer et de mettre en
œuvre une politique et des objectifs qui
prennent en compte les exigences légales,
les autres exigences auxquelles
l'organisme a souscrit et les informations
relatives aux aspects environnementaux
significatifs » (ISO 14000,2004)
Nonne EMAS Ce système vise à promouvoir, d'une part,
une amélioration continue des résultats
environnementaux de toutes les
organisations européennes et, d'autre part,
l'information du public.
Sociale et Comptabilité Cet outil a un double objectif (Capron,
environnementale sociétale 2000) :
 Exprimer la contribution positive ou
négative de l'entreprise à la société et à
son environnement.
 Saisir les effets de la société sur
l'entreprise Elle doit permettre à
l'entreprise de gérer à la fois ses
responsabilités sociales et
environnementales.
Sociale Norme SA 8000 Cette norme fournit une base de
certification fondée sur les droits
fondamentaux des travailleurs (règles de
l'Organisation Internationale du Travail). Il
s'agit d'un référentiel pour la mise en place
d'un système de management social.
Norme AA 1000 Cette norme de performance sociale est
spécialisée dans la responsabilité sociale et
éthique. Elle offre un cadre de référence
sur base duquel l'entreprise peut définir
ses propres valeurs et objectifs en termes
de performance sociale ou éthique, et
amorcer un dialogue avec ses partenaires.
Bilan social Ce document récapitule les principales
données chiffrées permettant d'apprécier
la situation de l'entreprise dans le domaine
social.
Globale Norme ISO 26000 La nonne ISO 26000 est la désignation de
la future norme internationale qui donnera
des lignes directrices pour la
responsabilité sociétale.
Les évolutions de Cet outil global et équilibré de pilotage et
la Balanced de mesure de la performance a fait l'objet
ScoreCard de nombreuses recherches en matière de
performance globale et sociétale.
Le navigateur Puisant ses fondements dans la notion de
Skandia capital intellectuel, ce navigateur tient
compte de l'un des aspects de la

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 performance sociétale, plus précisément
celui ayant trait aux salariés et aux clients,
via une série d'indicateurs clés. (Edvinsson
et Malone, 1997)
Reporting GRI Le GRI définit des lignes directrices pour la
mise en œuvre des rapports de
développement durable et propose des
indicateurs de performance répartis en 3
sections : économiques, sociaux et
environnementaux.

IV. Etude de cas

1. Exemple de déclinaison des objectifs stratégiques
a. Entreprise du secteur agroalimentaire
Une entreprise du secteur agroalimentaire, fabriquant des produits de grande
consommation pour une clientèle d’Europe de l’Ouest, s’est fixé les objectifs stratégiques
suivants pour les trois années à venir :
1. Réduire les coûts industriels, au prix d’une réduction de la diversité ;
2. Maîtriser les coûts logistiques et leur répercussion notamment sur la grande
distribution ;
3. Augmenter les marges ;
4. Accroître la performance de la R&D, sous l’angle des coûts de développement de
nouveaux produits.
Les processus identifiés pour cette entreprise sont les suivants :
 R&D Innovation
 Marketing
 Approvisionnements – Achats Processus métier

 Production
 Logistique – Expédition
 Finances – Comptabilité – Contrôle de gestion
 Administration commerciale, facturation Processus support
 Administration du personnel

Les objectifs stratégiques ont été exprimés en termes d’enjeux de performance par
processus. Quatre grands enjeux ont été identifiés selon le schéma ci-après (figure 2) :

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 Figure 1 : Définition des objectifs stratégiques
L’effet escompté de l’ensemble de ces mesures était un accroissement du résultat
d’exploitation de 15 %.
Une fois définis les objectifs stratégiques, l’étape suivante consiste à déterminer les leviers
opérationnels par processus.
Prenons à titre d’exemple l’enjeu « réduire les coûts industriels » pour le processus
production. L’étape suivante va ensuite consister à actionner les leviers opérationnels
identifiés, corriger les dérives éventuelles, mesurer l’impact sur l’indicateur de
performance « en résultant », à savoir la réduction des coûts de production (figure 3).

Figure 2 Définition des leviers opérationnels et des indicateurs de performance pour le

processus production
Les actions qui ont été décidées ont porté sur :

 L’abandon des produits à faible volume,

 L’abandon des séries courtes,
 La réduction du nombre d’emballages,
 L’abandon de produits déficitaires,

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 3. Exemple d’objectifs de performance pour la gestion des compétences
Pour la gestion des compétences, les problématiques clés qui se posent dans ce domaine
et les objectifs de performance et opérationnels peuvent être définis de la façon suivante
(voir figure 3) :

Comment développer et maintenir Les objectifs de performance

les compétences ?
 Comment entretenir le capital de
compétences nécessaires à la
maîtrise du cœur du métier ?
 Comment mobiliser les
différents acteurs pour
développer l’employabilité et la
reconversion des compétences ?
 Comment concevoir et répondre
aux exigences du court terme et
satisfaire les besoins futurs ?
 Comment assurer les
changements d’organisation,
l’évolution technologique, le
renouvellement des produits
sans risque de déperdition du
capital compétences ?
 Quels types de compétences
faut-il développer pour les
emplois futurs alors que les
activités sont encore mal
définies ?
 Comment favoriser l’éclosion
des compétences adaptées aux
besoins des organisations
transverses, en rendant possible
une mobilité inter-métiers et
une grande flexibilité ?
Après avoir identifié les objectifs de performance opérationnelle, il est nécessaire
d’identifier les leviers d’action adaptés à chaque objectif.
opérationnels correspondants
 Optimiser la gestion
opérationnelle des ressources
humaines (flux, charge).
 Anticiper les filières métiers.
 Anticiper l’évolution qui en
résulte pour les compétences.
 Adapter les compétences
existantes,
 Hiérarchiser les métiers
(noyaux – tâches à forte valeur
ajoutée, fonctions pouvant être
sous-traitées).
 Maintenir un équilibre savoir-
faire et « savoir-faire faire »
 Maintenir les bonnes
compétences /polyvalences
 Assurer la cohérence entre
stratégie d’entreprise et
gestion prévisionnelle des
compétences.
 Capitaliser les coûts
d’adaptation.

Par exemple, l’optimisation de la gestion opérationnelle des ressources humaines (flux et

charge) peut être obtenue au travers de leviers tels que :

 La normalisation des filières métiers /compétences,

 L’intégration en amont des prévisions d’activité et des volumes de compétence,
 La gestion très amont de la formation,
 Le traitement amont de la mobilité (recrutements, contrats).

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 Conclusion
Nous concluons en disant que la performance globale est multidimensionnelle. Elle
résulte de l’interaction entre les trois dimensions (économique, sociale et
environnementale) du développement durable à l’échelle des entreprises. La mesure de
cette performance est fondamentale à toute entreprise ou tout système organisationnel
où l’on veut suivre, évaluer et baliser la progression vers un état désiré ou des objectifs.
Et pour évaluer la performance d’une entreprise, des nombreuses pistes sont mises en
œuvres. Des tableaux de bord stratégiques comme le Balanced Scorecard et le navigateur
Skandia, la gestion des activités (ABC/ABM), le contrôle de gestion, la comptabilité
générale, le calcul des couts ou même l’analyse concurrentielle sont des bons outils et
méthodes de mesure de la performance et ce sont les plus couramment utilisés. L’analyse
dans le temps de ces indicateurs permettra d’identifier les actions à entreprendre pour
maintenir, rétablir ou améliorer la performance de l’entreprise.

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