Año 2.
Martes 11
de enero
de 2005
número
28 S U P L E M E N TO D E A N Á L I S I S L E G A L D E L D I A R I O O F I C I A L E L P E R UA N O
Gobierno corporativo
I. LOS ORÍGENES
No es novedoso hablar sobre gobierno
corporativo, pero su conocimiento no es
generalizado. Desde Adam Smith se de-
tectó el problema de la empresa moder-
na cuando se delega el poder para la to-
Ivanna ma de decisiones. A su vez, la filosofía de
Fabiola redactar recomendaciones a través de
Loncharich códigos, guías o principios se inició con
Lozano las recomendaciones del Comité Cad-
bury del Reino Unido en 1992, que luego
Máster en Derecho por
la Facultad de Derecho se extendieron a diversos países. Las re-
de la Universidad de comendaciones, con la participación del
Minnesota. Catedrática
de la Maestría de Estado o a iniciativa privada, se dictaron
Derecho Empresarial fundamentalmente para prevenir, detec-
en la Universidad de
Lima. Secretaria técnica tar o informar sobre fraudes empresaria-
del Consejo de Buen
Gobierno Corporativo
les. Otras se definieron como normas de
cumplimiento obligatorio a consecuencia
de MC&F.
de escándalos financieros.
A lo largo de los años, las recomen-
daciones se han especializado de acuer-
do con las necesidades de los grupos o
sectores a los que pertenecen las em-
presas; así, se aprecia que en Australia,
Brasil, Colombia, Canadá, Francia, Hong
Kong, Italia, Reino Unido, Estados Uni-
dos, entre otras naciones, existe más de
una guía o un código de buen gobierno
corporativo.
Los principios y el marco de análisis del gobierno corporativo (2), Las funciones del directorio y de la gerencia (3), La relevancia del director
independiente (6), Breve mirada al Sarbanes Oxley (7), Un white paper para el Perú (8)
En beneficio de todos
Lo que se busca es el mejoramiento
de las relaciones entre accionistas y ad-
ministradores, así como entre éstos y los
demás grupos de interés o stakeholders
(proveedores, acreedores), para el benefi-
cio de la propia empresa. De allí que las
sociedades sean conscientes de los bene-
ficios que implica adaptarse a las buenas
prácticas de gobernabilidad.
II. MARCO
CONCEPTUAL
No existe un modelo único ni una defini-
ción uniforme sobre gobierno corporati-
vo. Sin embargo, hay un denominador co-
mún en casi todos los países, institucio-
nes u organismos que promueven estas
prácticas: la emisión de normas de carác-
ter voluntario que tienen en cuenta la
realidad económica y social.
El concepto de gobierno corporati-
vo comprende tres grandes temas: 1)
el directorio y las gerencias, 2) el dere-
cho de propiedad, 3) la transparencia.
Específicamente, el gobierno corporati-
vo se refiere a la forma en que una so-
ciedad distribuye las obligaciones y
responsabilidades. En esencia, el go-
bierno corporativo implica un sistema
de chequeos y balances entre el direc-
torio, la gerencia, los accionistas y
cualquier otro grupo con legítimo inte-
rés en la empresa(*), para producir una
compañía de funcionamiento eficiente,
orientada idealmente a generar valor
de largo plazo.
Nótese que las prácticas de buen go-
bierno corporativo no sólo están relacio-
nadas con el asunto de protección al ac-
cionista minoritario, pues, en algunas
Se busca el
mejoramiento de las
relaciones entre
accionistas y
administradores, así
como entre éstos y
los demás grupos de
interés (…), para el
beneficio de la propia
empresa."
ENTREVISTAS
Alfonso de los
Heros y Roque
Benavides Pág. 4/5
Hablan sobre gobierno corporativo
ocasiones los abusos pueden provenir
de la minoría a través de las excesivas
facultades establecidas en las normas
emitidas por el Estado. Por lo tanto, las
recomendaciones se dirigen a mejorar el
gobierno de las sociedades para benefi-
ciar a todos los accionistas por igual (mi-
noritarios y mayoritarios).
Las reglas corporativas, asimismo,
no sólo están orientadas a los emisores
de valores o sociedades listadas en las
bolsas de valores, sino también a las so-
ciedades cerradas, que, si bien enfren-
tan problemas de costo de agencia (se-
paración de la propiedad y gestión) en
menor grado, deben estar preparadas
para asumir los posibles conflictos de
interés cuando tengan la necesidad de
requerir fondos de los inversionistas pa-
ra financiar nuevos proyectos.
III. IMPORTANCIA
DE REVELAR
EL CUMPLIMIENTO
El conocimiento del grado de cumpli-
miento de las prácticas de buen gobier-
no es una herramienta esencial para los
accionistas, así como para los potencia-
les inversionistas de una empresa.
continúa pág. 2
2 • jurídica
Esta valiosa información permi-
tirá hacer un análisis de la conve-
niencia de seguir invirtiendo o no
en una determinada empresa, o, en
su caso, de pagar un sobreprecio
por la compra de sus valores. La
consultora McKinsey advierte que
en la toma de decisiones de inver-
sión, el 75 por ciento de los inver-
sores institucionales de mercados
desarrollados y emergentes ponde-
ra las variables relativas al buen go-
bierno tan igual como las relativas
a aspectos financieros. En efecto,
los inversionistas están dispuestos
a pagar entre 18 y 28 por ciento de
sobreprecio por las acciones de em-
presas con elevados estándares de
gobierno corporativo.
Para obtener esta información
se propician empresas especiali-
zadas e independientes, que usan
metodologías de medición de go-
bierno corporativo. En estas eva-
luaciones más especializadas las
empresas encargan los exámenes
de la gobernabilidad a institucio-
nes independientes, revelándoles
información que no está al acce-
so del público, obteniéndose así
análisis más precisos.
Algunos países cuentan con
índices de gobernabilidad basa-
dos en información pública, esto
ocurre esencialmente en aquellas
empresas cuyos valores cotizan en
la bolsa de valores y, por lo tanto,
tienen la obligación de revelar
datos relevantes al mercado.
IV. IMPORTANCIA
DEL MARCO
INSTITUCIONAL
Se hicieron enormes esfuerzos
en crear las reglas para un buen
gobierno corporativo, a veces
mediante normas imperativas y
otras veces debido a recomenda-
ciones promovidas por diversas
instituciones. Resulta imprescin-
dible un marco adecuado para la
adopción de prácticas de buen
gobierno corporativo, pero, final-
mente, el cambio dependerá de
que las compañías sean cons-
cientes de que divulgar el grado
de cumplimiento les dará una
ventaja ante otras empresas cu-
ya política de gobierno es defi-
ciente o que siendo buena no es
divulgada. ■
(*) Conocidos como stakeholders, tal el caso de los
bancos como acreedores financieros.
DIRECTOR: GERARDO BARRAZA SOTO EDITOR: MARIO SOLÍS CÓRDOVA ASISTENTE: PEDRO TUCTO CALDERÓN EDITOR GRÁFICO: MARIANO VÁSQUEZ REYES DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: VANESSA QUIROZ RODRÍGUEZ
SUPLEMENTO DE ANÁLISIS LEGAL Martes 11 de enero de 2005
En una empresa peruana
Los principios y el
marco de análisis del
gobierno corporativo
l ejercicio del gobierno corporati-
E vo (GC) involucra a todos los es-
tamentos sustantivos de la em-
presa; además, depende fuerte-
mente de las condiciones del entorno le-
gal e institucional en materia de cumpli-
miento de obligaciones, revelación de in-
formación, entorno de competencia, por
citar sólo algunos. Internamente, el go-
Enrique bierno corporativo representa un delica-
Díaz Ortega do balance entre la transparencia, la
equidad corporativa y el cumplimiento de
Presidente del
responsabilidades en una empresa. ¿Có-
Consejo de Buen
Gobierno Corporativo mo entonces medirlo en la práctica? Los
del Centro de códigos del GC como Los principios de
Estudios del Mercado buen gobierno para las sociedades pe-
de Capitales y
Financiero.
ruanas sintetizan los principales bloques
Ex presidente de la de desempeño de las empresas que re-
Conasev. querirían de análisis para conocer el GC
de una compañía.
PRIMER BLOQUE:
DERECHO
DE LA PROPIEDAD
Se trata de verificar el ejercicio pleno y
oportuno de los derechos de propiedad
de los accionistas y demás grupos de in-
terés. Ello involucra el análisis de la es-
tructura de propiedad, las implicancias
de la existencia de distintas clases de
acciones, la observancia de una política vinculaciones con la gerencia, la aplica- CUARTO BLOQUE:
de dividendos, las condiciones de parti- ción de mecanismos de renovación de TRANSPARENCIA
cipación en las juntas y del ejercicio del los directores, las políticas para atender Verifica si la información de la empresa
derecho de voto, la aplicación de políti- los conflictos de interés, y otras. al mercado, y al inversionista en parti-
cas para el cambio de control, así como cular, es suficiente, confiable y oportu-
para la solución de conflictos, por men- TERCER BLOQUE: na. Ello abarca la revisión de los están-
cionar los principales. LA GERENCIA dares de la información legal, societa-
Revisa si existen esquemas de gestión ria, así como económica y financiera;
SEGUNDO BLOQUE: bien delimitados con mecanismos am- las políticas de designación de los
EL DIRECTORIO plios y eficaces de seguimiento. Involu- auditores, las condiciones de oportuni-
Procura conocer la existencia de esque- cra el análisis de los mecanismos de de- dad y características de la información
mas de dirección bien delimitados con signación, las vinculaciones con el direc- que se revela, la atención en informa-
mecanismos amplios y eficaces de se- torio, los canales de interacción con el ción a los demás grupos de interés, en-
guimiento. Para ello, se revisa la compo- directorio, los esquemas de coordina- tre las principales.
sición del directorio, la independencia ción entre gerentes, identificación de las Estos cuatro bloques pueden inte-
de sus miembros, la presencia de comi- perspectivas que se mantienen sobre el grarse finalmente en un enfoque común
tés especiales (auditoría, remuneracio- negocio y su relación con el interés de como sería su contribución a la genera-
nes, etcétera), la presencia o no de los accionistas, etcétera. ción de valor para la empresa. ■
Las opiniones vertidas son de exclusiva responsabilidad de los autores. Sugerencias y comentarios: msolis@editoraperu.com.pe
 Martes 11 de enero de 2005
En la Ley General de Sociedades
Las funciones del
directorio y de la gerencia
Julio Salas
Sánchez
Abogado.
Profesor de Sociedades
en la PUCP.
Miembro del Consejo de Buen Gobierno
Corporativo de MC&F.
Director de la Conasev.
Socio de Rodrigo, Elías & Medrano.
na tendencia cada vez más
U aceptada es la adopción volun-
taria de los principios del go-
bierno corporativo por las so-
ciedades. Una norma que ordene la obli-
gatoria adopción y aplicación de los prin-
cipios generará que ellos queden anqui-
losados e impidan que las empresas los
asuman como propios, los apliquen y
adecuen según sus características y nece-
sidades. Tal aplicación voluntaria y flexi-
ble contribuirá a la formación de la cultu-
ra de gobierno corporativo que supone
transparencia, responsabilidad, informa-
ción y buenas prácticas de las empresas.
No obstante, existen algunos supuestos
en los que el legislador podría intervenir a
fin de establecer un marco para la mejor
aplicación de los principios y propender ha-
cia un mejor gobierno corporativo. En este
contexto, se consideraría mejorar las nor-
mas de la Ley General de Sociedades (LGS)
referidas a las funciones de los órganos de
administración de las sociedades.
La LGS declara que la administración
social "está a cargo del directorio y de uno
o más gerentes".Al directorio se le confían
las "facultades de gestión y de representa-
ción legal necesarias para la administra-
ción de la sociedad dentro de su objeto".
Asimismo, la LGS presume que el gerente
general tiene la facultad de "celebrar y
ejecutar los actos y contratos ordinarios
correspondientes al objeto social", así co-
mo la de "representación" para fines pro-
cesales, entre otras atribuciones que, bási-
camente, se orientan a la sociedad; la nor-
ma deja al estatuto el otorgamiento al ge-
rente de otras facultades.
No se aprecia una clara delimitación
de las competencias de uno y otro órga-
no social, salvo las referidas a la jerarquía
y a la atribución del gerente general res-
pecto de los actos y contratos ordinarios.
Se genera así una equivocada percepción
La gerencia, como órgano de administración
y manejo, con facultades de representación
legal, requiere de autonomía suficiente para
ejecutar sus funciones adecuada
y eficientemente, bajo los lineamientos
que le dé el directorio."
de lo que compete a cada quien, llegán-
dose, en muchos casos, a reconocerle al
gerente funciones que corresponden,
propiamente, al directorio, y viceversa; en
otros casos, la falta de claridad genera
que las sesiones del directorio resulten
una mera exposición de los asuntos que
la gerencia juzga necesario someter a la
consideración del directorio, convirtién-
dolo en un órgano pasivo, cuando, por el
contrario, debe participar activamente.
Así, los principios de la OECD le asig-
nan entre otras funciones: las de revisión
y dirección de la estrategia corporativa,
los planes de acción principales, la políti-
ca de riesgo, los presupuestos anuales y
los planes de negocio; el establecimiento
de los objetivos sobre los resultados; el
control y seguimiento de la implantación
SUPLEMENTO DE ANÁLISIS LEGAL
GLOSARIO BÁSICO
Jorge Luis Conde G.
de los resultados corporativos; y la super-
visión de los principales gastos, adquisi-
ciones y enajenaciones de capital.
La gerencia, como órgano de adminis-
tración y manejo, con facultades de
representación legal, requiere de autono-
mía suficiente para ejecutar sus funcio-
nes adecuada y eficientemente, bajo los
lineamientos que le dé el directorio.
Un marco legal como el referido
coadyuvará a la necesaria separación
entre la propiedad y la gestión, establece-
rá los adecuados contrapesos de poder
entre el directorio y la gerencia, en bene-
ficio de la propia sociedad, de sus
accionistas y de los grupos de interés que
actúan alrededor de aquélla, propiciando
de esta manera un mejor gobierno
corporativo. ■
jurídica • 3
Abogado, máster en Derecho Empresarial -
Universidad de Lima.
◗ Stakeholders.– Cualquier indi-
viduo o grupo que puede afectar
o ser afectado por el desempeño
de la empresa. Incluye proveedo-
res, clientes, accionistas, emplea-
dos, acreedores, gobiernos, me-
dios de comunicación, etcétera.
◗ Inversores institucionales.– En-
tidades especializadas en admi-
nistrar patrimonios de terceros, in-
virtiéndolos en distintos activos
como acciones o títulos de deuda
de las sociedades emisoras. Usual-
mente, se sujetan a un régimen
especial de regulación y de super-
visión prudencial.
◗ Director independiente.–
Aquella persona que desempeña
su función con objetividad de jui-
cio, con altos estándares éticos y
de autonomía de opinión. Asimis-
mo, es aquella persona que no tie-
ne ni ha tenido relación financiera,
familiar ni de negocios con la em-
presa ni con quienes la controlan.
◗ Gobierno corporativo.– Siste-
ma por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas. La estruc-
tura del gobierno corporativo es-
pecifica la distribución de los de-
rechos y las responsabilidades en-
tre los diversos participantes de la
sociedad, tales como el directorio,
los gerentes, accionistas y otros
agentes económicos que manten-
gan algún interés en la empresa.
◗ Problema del agente.– Poten-
ciales conflictos de interés entre
los ejecutivos que son encargados
de administrar (agentes) y los pro-
pietarios o accionistas que se ven
afectados por los resultados eco-
nómicos de las decisiones del ad-
ministrador. El riesgo de que los
agentes apliquen una agenda no
alineada con el interés de los ac-
cionistas se denomina costo de
gestión o agency cost.
◗ Directorio.– A veces junta di-
rectiva o consejo de administra-
ción. Es el máximo responsable
de la supervisión del rendimiento
de la sociedad y garante de un
beneficio aceptable para los ac-
cionistas. A su vez, está encarga-
do de prevenir los conflictos de
interés y equilibrar los requisitos
que los distintos grupos realizan
a la sociedad.
Ver definiciones adicionales, así como otras publicaciones en:
www.mcfperu.org/bgc
4 • jurídica SUPLEMENTO DE ANÁLISIS LEGAL
El manejo de los fondos previsionales requiere de
una gran eficiencia de los entes administradores
de pensiones, por lo que resulta fundamental la
asimilación de las estrategias del gobierno
¿ Por qué considera usted que
las AFP están dando cada
Alfonso de los Heros
vez más importancia al gobierno
corporativo de las empresas
donde invierten?
–Primero, porque es una forma de
ser consecuentes con los intereses de
los afiliados, pues no sólo la obliga-
ción legal de nombrar directores lleva
a ello, sino porque interesan inversio-
nes cada vez más seguras, de mayor
rendimiento para beneficio de las
pensiones que recibirán los afiliados.
El buen gobierno corporativo
(BGC) es fundamental donde la com-
petencia, eficiencia y resultados son
importantes. Una empresa debe ser
atractiva para la inversión, un buen
sujeto de crédito, dar valor a su patri-
monio y lograr el éxito empresarial.
Como el BGC tiene que ver con la or-
ganización y el funcionamiento socie-
tario, las mejores prácticas propician
el buen resultado empresarial.
¿Las AFP aplican conceptos
del BGC en la elección de los di -
r e c t or e s q u e d e s i g n a n ? ¿ C ó m o
ocurre ello?
–Lo hacen en la designación de los
directores elegibles con el voto de las
acciones de propiedad del fondo de
pensiones. Es fundamental su indepen-
dencia respecto a los intereses tanto de
las AFP como de los accionistas de las
empresas donde ejercen su cargo, así
como por su prestigio profesional y
por no estar vinculado con intere-
ses de control o de adminis-
tración, a fin de evitar con-
flictos. No se hace por
buena imagen, es una
práctica que debe ex-
tenderse a toda la
El gobierno
corporativo
y las AFP
empresa y a todas las empresas. Los di-
rectorios sirven los intereses de "to-
dos" los accionistas, y no sólo de los
mayoritarios o de los minoritarios, por
el mejor interés de la empresa.
¿No cree que otros sectores
distintos a las AFP deberían po -
corporativo. Alfonso de los Heros Pérez Albela,
miembro del estudio Luis Echecopar García y
presidente de AFP Unión Vida, conversó acerca
de este tema.
ner cada vez un mayor énfasis
en el BGC? ¿Cuáles podrían ser?
–El BGC es para todas las empre-
sas y sectores. Ello se extiende. Los
empresarios son conscientes de que el
éxito de sus empresas pasa no sólo
por una buena inversión y gerencia, si-
no también por una adecuada admi-
nistración por medio del directorio.
Las sociedades abiertas son las más
indicadas para implementar estas prác-
ticas, lo cual no impide hacerlo a socie-
dades, por los beneficios que ello trae.
Algunas sociedades, más que otras,
irán promoviendo estas prácticas.
¿Cuál cree que será el mayor
obstáculo a vencer para que el
BGC de las empresas peruanas
mejore?
–En primer lugar, la tradición de
concentración, centraliza-
ción o verti-
calidad
E N T R E V
en las decisiones empresariales prove-
nientes de la antigua y superada orga-
nización familiar u oligárquica. Esto
no es malo ni bueno en sí mismo por-
que con ella se logra también resulta-
dos, pero con un estilo y una forma de
actuación empresarial que se aleja del
BGC, que recusa dicha forma de ac-
tuar y que prefiere la transparencia, la
independencia y la profesionalidad en
las decisiones sobre la marcha de una
sociedad.
En segundo lugar, la dimensión de
nuestros mercados, en realidad pe-
queños, socialmente interrelacionados
y muy dependientes, lo que dificulta la
implantación adecuada de prácticas
del BGC.
¿Cuál debería ser la partici -
pación del Gobierno en la pro -
moción del BGC?
–Lo ha venido haciendo desde la
formulación de los principios del BGC
en 2002 y más tarde con la Resolución
Nº 096-2003-EF/94.11 de la Conasev,
que obliga a las sociedades listadas
en bolsa a informar, a partir de 2004,
sobre el nivel de cumplimiento de ta-
les principios. Además, la propia Ley
General de Sociedades es un marco de
gobierno corporativo que puede ser
modificado para incorporar algunas
normas sobre la materia.
Estas prácticas deben adoptarse
gradual y voluntariamente, según la
realidad de las empresas, no convir-
tiéndose en norma legal. El propio mer-
cado debe clasificar el nivel del BGC de
cada empresa, para que aquellas que
lo ejercen se beneficien en la clasifica-
ción del crédito, la preferencia en
la inversión, la apreciación del
consumidor, etcétera.
LA EMPRESA FAM
E
N la empresa familiar, la mayoría
del capital y de los órganos de
gobierno está dirigida por gru-
pos familiares. La institución de la fa-
milia implica tener características pro-
pias y necesidades específicas.
La importancia económica adquiri-
da por este tipo de empresas motiva
interés en su análisis y la posibilidad
de que se organicen bajo principios de
buen gobierno corporativo (BGC). Se
ha señalado que entre el 65 y 90 por
ciento de las empresas en el mundo
son de propiedad de empresas familia-

V I S TA S
Las costumbres de la clase empresarial peruana,
ligadas con la administración de sus sociedades
por los conglomerados familiares, pueden cons-
tituir un serio problema para alcanzar prósperos
E N su concepto, ¿qué hace dife-
rente a una empresa familiar
de una que no lo es? ¿Es distinto el
gobierno corporativo (GC) de una
empresa familiar?
–Las empresas familiares cuentan con
menos independencia para el manejo que
las compañías profesionales. Buenaventu-
ra ha dejado de ser una empresa familiar
porque la familia controla actualmente el
25 por ciento. Buenaventura es manejada
como una empresa profesional. En la em-
presa familiar, el GC es distinto porque tra-
tas con emociones, con gente de tu propia
sangre. En cambio, en una empresa como
Buenaventura, con el 50 por ciento de ac-
cionistas en fondos de inversión, conoces a
los gerentes de los fondos, pero no a los
verdaderos inversionistas.
¿Qué ventajas o inconvenientes
existen cuando los propietarios (ac-
cionistas) son los administradores
de una empresa?
–Si la persona que viene de la familia ha
sido preparada, educada en lo que hace, tra-
baja, es evaluada por el directorio como
cualquier otro gerente, puede ser hasta me-
jor profesional. Un día vino un inversionista,
inglés o estadounidense, comencé a decirle
que esto no es una empresa familiar y a dar-
le explicaciones. Me dijo: "Fíjese, en mi fon-
do preferimos empresas familiares porque
esas compañías están normalmente com-
prometidas con el desarrollo y agregan va-
lor a la empresa más que sacarle bienes. Si
nosotros notamos que usted no nos puede
explicar las cosas, entonces no vamos." De-
be ser una cuestión flexible, si hay una per-
sona en la familia interesada y con las capa-
cidades y la disposición.
¿Cuál es la clave para evitar los
conflictos de intereses en una em-
presa familiar?
MILIAR Y EL GOBIERNO CORPORATIVO
res o están controladas por ellas.
Dichas empresas comparten dos siste-
mas no necesariamente compatibles entre
sí: la familia y la empresa, por tener valores
y lógicas diferentes que pueden conducir a
conflictos. Pueden así tener problemas con
la sucesión y la intromisión de los proble-
mas familiares, entre otros.
En un mundo de cambios drásticos, de
gran competitividad y de oportunidades, las
empresas enfrentan escenarios no previs-
tos. Por tanto, es fundamental que las em-
presas familiares cuenten con un buen go-
bierno que tenga como objetivo principal la
“En el Perú
falta cultura
comercial”
–Es el valor para los inversionistas, no
tratar al miembro de la familia como
miembro de la familia, sino como accionis-
ta. ¿Qué le interesa al miembro de la fami-
lia en una empresa? Le interesa el valor de
su acción. No hay diferencia y se lo digo a
todos mis inversionistas institucionales
desde Fidelity hasta Lynch.
¿Está de acuerdo con que los di-
rectorios de las empresas (incluso
las familiares) deban tener presen-
cia importante de directores inde-
pendientes? ¿Cuál debería de ser
su perfil?
–Es fundamental. El director indepen-
diente da estabilidad a la empresa en ge-
neral y a la empresa familiar en particular
porque atienden mejor un conflicto. Hay
que saber elegir a los directores indepen-
dientes. Son un grupo de gente competen-
te que puede contribuir a la empresa y
agregar valor a ésta. Lo que hay que defi-
nir es el perfil del director; no hay que ele-
gir el nombre.
Los directores en Buenaventura: Felipe
Ortiz de Zevallos; Carlos Blengue, el mejor
metalurgista que hay en el Perú; Obrich Fa-
ber, geólogo descubridor de Yanacocha;
Norman Anderson, ex presidente de Co-
conservación de la unidad de negocio y no
dividirlo para complacer a cualquier miem-
bro de la familia. Para ello, éstas deben re-
gular la organización de la forma de gobier-
no, las políticas de retribución y las políticas
de transparencia.
Los códigos de gobierno corporativo
ayudan a definir mejor los principios y valo-
res que rigen la empresa, y el rol que la fa-
milia deba jugar, en donde la participación
de terceros como directivos permite encon-
trar un equilibrio y optimizar una empresa.
Se da así seguridad a todas las personas
que la forman.
Martes 11 de enero de 2005 jurídica • 5
niveles de eficiencia. El conocido empresario y
gerente general de Buenaventura, Roque
Benavides Ganoza, analiza con profundidad el
asunto en el siguiente diálogo.
tener una performance adecuada en be-
neficio de todos.
¿Qué recomendación haría a las
empresas peruanas para mejorar
Roque Benavides
su GC?
–Lo que nosotros hemos hecho: abso-
luta transparencia, buscar esos directores
consultores no caros. Hay que respetar al
accionista minoritario porque eso le gene-
ra respeto a la gerencia. Hay que buscar la
mejor gerencia posible porque eso le gene-
ra respeto a la empresa. Lo de GC y buenas
prácticas son términos modernos de lo que
nuestros padres nos han enseñado como
minco, la mayor productora de zinc de Ca- valores. Respeto hacia sus hermanos, sus
nadá y del mundo. Si uno consigue un madres y sus padres, a no robar, a no ser
buen director, lo que le pague será poco, ocioso, respetar a la gente de la calle. Lleva
comparado con un superconsultor. eso a la empresa y es un GC.
¿Cuál es el mayor obs- Son valores empresariales.
táculo en el Perú para im- Tienes que demostrar que el
plementar prácticas de mercado paga por los valo-
buen gobierno? res. Al final, lo que tu cui-
–La cultura latina es muy das es un nombre, un
pro familia. Obviamente, yo nombre que es tu fami-
me incluyo, pero en la empre- lia, eres tú.
sa debemos marcar distancia a
la familia.A la empresa la une el
valor de la acción, el rendimiento
en la empresa. A la familia, en los
sentidos cristiano y humano, la une
el amor, el respeto, el cariño. Yo no
amo ni quiero a 12 mil perso-
nas que trabajan en Bue-
naventura. Quiero a mi
familia. La cultura anglo-
sajona es más empresa-
rial. En el Perú falta cul-
tura comercial. Si somos
accionistas, tenemos
que tener resultados.
Lo que falta es que la
gente entienda que
la empresa debe
Fernando
Antonio
Rodríguez
Angobaldo
Abogado.
Máster en Derecho
Empresarial
Universidad de Lima.
6 • jurídica SUPLEMENTO DE ANÁLISIS LEGAL
La relevancia del director
independiente
os fiascos y fraudes de empresas
L como Enron y Worldcom, y los
escándalos en la industria de
fondos mutuos en Estados
Unidos, motivaron diversos plantea-
mientos, destacando el énfasis de
aumentar la presencia de directores
independientes. Se busca así asegurar
que el directorio incorpore miembros
que hagan uso efectivo de su mejor jui-
cio, sin que se vean limitados por la exis-
tencia de conflictos de interés. El desafío
consiste en identificar profesionales o
expertos libres de relación material
alguna con la administración, los con-
troladores o cualquier otra parte relacio-
nada con la empresa que pueda interfe-
rir con la mencionada independencia de
juicio.
Las compañías que propician tal inde-
pendencia facilitan condiciones como:
◗ Libertad absoluta para conocer infor-
mación de la empresa y capacidad de
poder expresar opinión propia sobre
cualquier materia.
◗ Existencia de una política expresa res-
pecto de los conflictos de interés.
◗ Política de delegación en comités de
directores, tareas especializadas (en
particular el comité de auditoría).
◗ Selección de directores basándose en
los objetivos de la empresa.
◗ Existencia de reportes sistemáticos,
Señales de alerta temprana: avisos para inversionistas outsiders
La discusión de temas vinculados con el
buen gobierno corporativo ha evolucio-
nado de forma impresionante hace
pocos años,partiendo del análisis "foren-
se" de compañías envueltas en escánda-
los financieros. PCR mejora continua-
mente una metodología de evaluación
de gobierno corporativo,basada en la ve-
rificación de la existencia de estructuras
óptimas según estándares internaciona-
les establecidos (evalúa la dinámica de
las relaciones entre accionistas, el funcio-
namiento y la composición del directorio,
las relaciones con acreedores, las relacio-
nes con terceros y la difusión de informa-
ción.Ver www.ratingspcr.com).
Se suele perder de vista la definición
e identificación adecuada de señales de
Gobierno corporativo
La independencia conjuga
(...) voluntad de expresar su
propia opinión, ausencia
de conflictos de interés, (...)
realizar sus funciones de
manera autónoma al CEO,
entre otros.”
alerta temprana (SAT) que emitan un aviso
oportuno de que algo no va bien en el go-
bierno de una empresa. Las lecciones obte-
nidas a escala internacional se han incorpo-
rado en el análisis de PCR, resultando en
trece elementos por considerar como SAT
para inversionistas outsiders:
1 Repetido incumplimiento, sin motivos
exógenos aparentes, de las metas pe-
riódicas difundidas al mercado por parte de
la compañía.
2 Reiteradas necesidades sorpresivas
de flujos de efectivo.
3 Continuas pérdidas sorpresivas por
contingencias, instrumentos deriva-
dos, entre otros.
4 Volatilidad e incoherencia en la es-
trategia corporativa de la empresa.
continuos y oportunos sobre el desem-
peño de la empresa, incluido el análisis
de las situaciones de riesgo.
◗ Contratación y evaluaciones continuas
del CEO como función primaria del
directorio.
Por lo tanto, la independencia conju-
ga varios aspectos como son: voluntad
de expresar su propia opinión, ausencia
de conflictos de interés, facilidades para
realizar sus funciones de manera autó-
INFORME: Elaborado por Pacific Credit Rating (PCR)
5 Inexistencia de evaluación al direc-
torio.
6 Elevada rotación de clasificadoras
de riesgo y auditores externos sin
justificación aparente.
7 Elevada rotación de directores sin
justificación aparente.
8 Ocurrencia de transacciones inusual-
mente grandes al cierre de períodos,
que resultan en una mejor presentación
de los resultados de la compañía.
9 Existencia, aparentemente injustifi-
cada desde el punto de vista del ne-
gocio, de alguna de las entidades inde-
pendientes de la compañía.
10 Volatilidad, aparentemente in-
justificada, en alguna de las
cuentas de los estados financieros.
Martes 11 de enero de 2005
noma al CEO (especialmente la de
“monitoreo”), entre otros.
En el Perú, los códigos de gobierno
corporativo publicados, así como las
regulaciones de las AFP, urgen la presen-
cia de directores independientes. La evi-
dencia aún ralea y además carecemos
de una definición minuciosa sobre esta
categoría de directores. Cierto consenso
al respecto sería valiosísimo.
Enrique Díaz Ortega
11 Existencia de cuentas de los esta-
dos financieros con montos altos
en términos relativos, basadas en proyec-
ciones subjetivas.
12 Crecimiento inusualmente rápido
de algunas cifras de la compañía
respecto a las demás empresas de la in-
dustria.
13 Insuficiencia de la información re-
velada en las notas aclaratorias de
los EE FF.
Estas señales no necesariamente im-
plican que existan problemas de gobierno
corporativo en la compañía, pero constitu-
yen avisos de potenciales riesgos y ameri-
tarán el inicio de una evaluación más
profunda. ■
Martes 11 de enero de 2005
Gobierno corporativo en el mundo
Breve mirada al
Sarbanes-Oxley
l 30 de julio de 2002, se emitió,
E
en Estados Unidos, la ley Corpo-
rate and Auditing Accountability,
Responsability, and Transparency
Act of 2002 (CAARTA), más conocida co-
mo Sarbanes-Oxley Act of 2002. Esta ley
no sólo afecta las prácticas de negocio
en dicho país, sino que alcanza a todas
las empresas extranjeras que presentan
informes a la Comisión de Valores de Es-
tados Unidos –Securities and Exchange
Commission (SEC)– y a sus sociedades
auditoras.
Se debe mencionar que, en marzo de
2005, se cumplirá el primer plazo de en-
trega de información de controles inter-
nos respecto a los reportes financieros,
por lo que muchas empresas tendrán
que analizar con sus contadores y audi-
tores si los reportes cumplen con lo que
la ley exige.
En el Perú, deberán responder a la ley
todas las sucursales, subsidiarias o filia-
les de empresas estadounidenses, euro-
peas y también latinoamericanas que
emitan valores en Estados Unidos (v. gr.
Compañía de Minas Buenaventura
S.A.A., Southern Peru Copper Corpora-
tion, Credicorp). Por ello necesitamos co-
nocer esta ley, destacando los principa-
les temas que contiene:
1. El Título I de la ley crea una enti-
dad autorreguladora, denominada Pu-
blic Company Accounting Oversight
Board, para regular la profesión conta-
ble, establecer estándares de auditoría e
imponer una disciplina adecuada, todo
ello en forma paralela a la supervisión
que realiza y la autoridad que ejerce la
National Association of Securities Dea-
lers (NASD).
2. La Sección 301 de la ley dispone
que el comité de auditoría de una empre-
sa pública estará compuesto exclusiva-
mente por directores independientes (de
acuerdo con la definición contenida en la
ley), y fortalece las facultades y responsa-
bilidades del comité de auditoría.
3. La Sección 307 de la ley ordena a
la SEC a promulgar normas de práctica
que requieren que los abogados se pre-
senten ante dicha comisión para repor-
tar "evidencia" de violaciones materia-
les de la Ley de Títulos Valores, incumpli-
mientos fiduciarios o actos similares que
involucran a una empresa.
4. Las secciones 302 y 906 de la ley,
superponiéndose entre sí, requieren que el
principal funcionario ejecutivo (CEO) y los
principales funcionarios financieros (CFO)
de las empresas brinden de manera conti-
nua una certificación sobre los estados fi-
nancieros de la empresa e impongan san-
ciones penales mayores si se emiten deli-
beradamente certificaciones falsas.
5. El Título IV de la ley requiere que las
empresas revelen de manera más actual y
"en tiempo real" cualquier cambio mate-
rial en su situación financiera, reporten to-
das las transacciones, arreglos, obligacio-
nes y otras relaciones materiales que no
estén incluidas en el balance y que po-
drían tener un efecto significativo sobre la
situación financiera actual o futura de la
empresa, y presenten un nuevo informe
de "control interno" a la SEC.
6. La Sección 403 de la ley enmien-
da la Sección 16 (b) de la Ley de Títulos
Valores para obligar a los directores cor-
porativos, a los principales accionistas y
a los funcionarios a revelar transacciones
que involucren los valores de sus respec-
tivas empresas en un plazo de dos días
útiles. La Sección 404 se refiere a la res-
ponsabilidad de las empresas de mante-
ner un adecuado y efectivo nivel de con-
trol interno respecto a los reportes finan-
cieros que presentan. La Sección 406
alienta fuertemente a las empresas a es-
tablecer códigos de ética para los funcio-
narios financieros senior, y requiere, ade-
más, que se revele la existencia, modifi-
cación o renuncia de dichos códigos.
SUPLEMENTO DE ANÁLISIS LEGAL jurídica • 7
Más información
acerca de gobierno
corporativo
1. Consejo de Buen Gobierno
Corporativo del Centro de Es-
tudios de Mercado de Capita-
les y Financiero (MC&F). Infor-
mación sobre las actividades
de este consejo, las normas
que lo regulan, y publicacio-
nes, artículos, noticias de inte-
rés, entre otros.
http://www.mcfperu.org/bgc
2. European Corporate Gover-
nance Institute. Dispone de
una destacada selección de
códigos y principios de go-
bierno corporativo en clave
internacional. http://www.ec-
gi.org/codes/all_codes.htm
3. OECD. Annual Report on the
Guidelines for Multinational
Enterprises 2003. Directrices
de la Organisation for Econo-
mic Co-operation and Deve-
lopment para empresas multi-
nacionales. Se centra en prin-
cipios y normas para una con-
ducta empresarial responsa-
ble.
http://www.mcfperu.org/bgc
4. ¿Cómo se debate el gobier-
no corporativo en el Foro Eco-
nómico Mundial? http://www-
.weforum.org/site/knowled-
genavigator.nsf/Content/Cor-
porate+Governance
5. Empresas más respetadas
del mundo en 2004. Resulta-
7. La Sección 501 de la ley ordena a dos de la encuesta efectuada
la SEC a promulgar normas que regulen por la Financial Times/Price-
la independencia y objetividad de los waterhouseCoopers sobre las
analistas de valores, y que protejan a los empresas más respetadas del
analistas de represalias por sus empre- mundo en 2004. Ver documen-
sas por la realización de trabajos de in- to en el enlace de publicacio-
vestigación o clasificaciones que tengan nes.
un resultado negativo. http://www.mcfperu.org/bgc
8. Prohíbe que una empresa que audi- 6. Directors & Boards. Web en
la que se puede encontrar ar-
ta a una compañía proporcione en la mis-
tículos, revistas, suscripciones,
ma época otras categorías de servicios, sal- enlaces y todo lo relacionado
vo que sean previamente aprobadas por el con el gobierno corporativo.
comité de auditoría de una compañía. http://www.directorsand-
9. La Sección 804 de la ley extiende boards.com/
el plazo de prescripción para juicios de 7. La Red Latinoamericana de
fraude de valores. Institutos. Tiene como objeto
10. La Sección 1107 de la ley prote- principal el intercambio de in-
ge a los whistleblowers (persona que de- formación y la colaboración
nuncia la existencia de prácticas ilegales, recíproca entre organizacio-
corruptas, etcétera, en su organización), nes privadas dedicadas a la
formación y profesionaliza-
mediante nuevas sanciones penales y la
ción de directores y a la pro-
adopción de un derecho de acción priva- moción de mejores prácticas
do para obtener daños compensatorios. corporativas. http://www.con-
Además de estas disposiciones, el Tí- fecamaras.org.co/cgcolombia-
tulo VII requiere que se realicen nuevos /Red-Latinoamerica/
estudios respecto a temas contables, 8. The Corporate Governance.
banca de inversión, cumplimiento de las Facilita a los accionistas infor-
normas de la SEC y agencias de clasifica- mación para el mejor gobier-
ción de riesgos. Estos estudios servirían no de las empresas. Para ello,
de base para la adopción de medidas cuenta con una serie de noti-
cias, enlaces y comentarios de
adicionales. ■
interés para los inversionistas.
www.corpgov.net ■
Ivanna Fabiola
Loncharich Lozano
8 • jurídica SUPLEMENTO DE ANÁLISIS LEGAL
Sobre gobierno corporativo
Un white paper
para el Perú
Paul A.
Castritius
Mendoza
Máster en Derecho por
la Facultad de Derecho
de la Universidad de Chicago. Catedrático
Pontificia Universidad Católica del Perú.
A idea de elaborar un white paper
L
sobre gobierno corporativo para el
Perú surge del convencimiento de
la importancia de la aplicación efectiva
de prácticas adecuadas de gobierno de
las empresas en el desarrollo económi-
co y el incremento del bienestar social
del país.
Un white paper, también traducido
como "libro blanco" en Colombia o Es-
paña, consiste en un reporte cuyo obje-
to principal es expresar las conclusiones
de cómo solucionar los problemas que
se presentan en relación con una deter-
minada materia. El alcance white paper
sobre gobierno corporativo ofrece con-
clusiones respecto a cómo lograr la apli-
cación efectiva de prácticas adecuadas
de gobierno corporativo.
La idea no resulta novedosa. Un claro
antecedente lo es el White Paper on Cor-
porate Governance in Latin America, de-
sarrollado desde 2000 por la Mesa Re-
donda Latinoamericana sobre Gobierno
Corporativo, foro que congrega a creado-
res de política, reguladores, líderes comer-
ciales, inversionistas y expertos de la re-
gión, así como a contrapartes de los paí-
ses de la OECD (Organization for Econo-
mic Cooperation and Development).
Nuestra iniciativa representa la
unión de esfuerzos y capacidad de pro-
fesionales que apoyan al Centro de Es-
tudios del Mercado de Capitales y Fi-
nanciero (MCF), por medio de su Conse-
jo de Buen Gobierno Corporativo.
Este white paper sobre gobierno cor-
porativo en el Perú se estructura en seis
capítulos: el primero introduce las nocio-
nes que sustentan las discusiones en go-
bierno corporativo. El segundo capítulo
aborda la importancia e implicancias para
los diferentes grupos de interés, así como
para el país en su conjunto, de la efectiva
aplicación de adecuadas prácticas en el
gobierno de las empresas.
A su vez, el tercer capítulo describe
la situación presente de la participación
de los diversos grupos de interés en las El cuarto capítulo es acerca de qué
empresas locales y de las prácticas ac- se entiende como prácticas adecuadas
tuales en el gobierno de éstas. Esta des- de gobierno corporativo para el Perú. Di-
cripción se sustentará en el análisis de cha discusión incorpora el análisis de las
casos representativos en estas materias. diferentes posiciones y teorías sobre el
particular en el ámbito internacional, y
las contrasta con la situación presente
de las empresas locales.
Un quinto capítulo analiza los alcan-
ces y efectos de recientes iniciativas pú-
blicas y privadas dirigidas a mejorar las
Un white paper, prácticas de gobierno corporativo de las
también traducido empresas del país. Éste es el caso de los
Principios de Buen Gobierno de las Cor-
como “libro blanco”, poraciones Peruanas, publicados a me-
consiste en un diados de 2002 por Conasev. Por último,
reporte cuyo objeto el sexto capítulo expone las recomenda-
ciones del white paper a fin de optimar
principal es expresar las prácticas de gobierno corporativo en
las conclusiones de el Perú.
cómo solucionar los Durante 2005, el Libro Blanco sobre
gobierno corporativo en el Perú se en-
problemas en relación contrará listo para su difusión y propi-
con una determinada ciar de esta manera el debate que pro-
materia.” mueva el cambio respecto a las impor-
tantes materias que aborda. ■
Martes 11 de enero de 2005
El Consejo de Buen
Gobierno Corporativo
del Centro de Estudios
de Mercado de Capitales
& Financiero (MC&F)
El presente especial ha sido realizado
gracias a la colaboración del Centro de
Estudios de Mercado de Capitales & Fi-
nanciero, que por intermedio de su
presidente, Enríque Díaz; y del Comité
Técnico de Gobierno Corporativo, inte-
grado por Ivanna Loncharich, Jorge
Luis Conde, Paul Castritius y Fernando
Rodríguez, ha podido brindar de mane-
ra objetiva, y a la vez documentada, te-
mas y lineamientos tanto jurídicos co-
mo económicos acerca del gobierno
corporativo.
◗ El MC&F fue creado en julio de
2001, con la misión de promover
que el control y la administración
de las empresas se ejerza simul-
táneamente, con un claro sentido
de responsabilidad y cumplimien-
to de las normas, en resguardo de
todos los agentes económicos in-
volucrados. Está integrado por
personas de reconocida trayecto-
ria en el mercado financiero y de
capitales peruano.
Entre las actividades realiza-
das destacan: elaboración del pri-
mer Código de Buen Gobierno
Corporativo (2001); miembro del
Comité Especial ad hoc presidido
por la Conasev para elaborar los
principios de buen gobierno para
las sociedades peruanas (2002);
organización de diversos eventos
para la difusión sobre el tema;
permanente labor de asesoría en
el tema a graduandos de diversas
CONSEJEROS (de
izquierda a universidades; desarrollo de
derecha): Roque notas técnicas de orientación e
Benavides
Ganoza, Alberto
inducción a los directores de las
Lullo Lullo, Albert principales empresas listadas en
Forsyth Solari, la Bolsa de Valores de Lima; pro-
Enríque Díaz yección y aplicación de una me-
Ortega, Alfonso
de los Heros
todología de evaluación del go-
Pérez-Albela, bierno de las sociedades, entre
Julio Salas otras.
Sánchez y Ramón
Barúa Alzamora.
Para mayor información ver:
www.mcfperu.org/bgc