UNIVERSIDAD DE EL SALVADOR

FACULTAD MULTIDISCIPLINARIA
ORIENTAL
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA Y
ARQUITECTURA

Asignatura:

Fundamentos de administración, Ciclo II-2019

Catedrático:
Lic. Romeo Cañas

Tema:
“Trabajo de investigación: El control según la administración”

Estudiantes:
-Br. Fuentes López, Rudy Santiago FL18001
-Br. Flores Rodríguez, Cristian Enoc FR18020
-Br. Hernández Vásquez, Marcos René HV18009
-Br. Arévalo Guillén, Alan Francisco AG18003
-Br. Gutiérrez Sorto, Christopher Arnoldo GS18029

Ciudad universitaria Oriental, 26 de septiembre de 2019

Introducción

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como
la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los
objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los
niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte
central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores
sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la
eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para
el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde
se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
Objetivos

 Describir los pasos del proceso de control básico.

 Enumerar y explicar los puntos de control clave, los estándares y los puntos
de referencia (benchmarking).
 Ilustrar las aplicaciones del sistema de realimentación.
 Comprender que la información en tiempo real no resolverá todos los
problemas del control administrativo.
 Mostrar que los sistemas de control anticipativos permiten que el control
administrativo sea más efectivo.
 Describir algunas de las técnicas de control general de más amplio uso en
una empresa.
 Identificar la utilización y los problemas de las auditorías administrativas de
los despachos contables.
 Comprender la diferencia entre control burocrático y de clanes.
 Listar y explicar los requisitos para contar con controles efectivos.
Proceso de control básico

Las técnicas y los sistemas de control son en esencia los mismos para controlar el
efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del
producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico, en cualquier lugar y
para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estándares.
2. Medir el desempeño contra estos estándares.
3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de estándares

Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes diseñan sus
controles, lógicamente el primer paso del proceso de control será establecer esos
planes; sin embargo, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo
común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares
especiales. Los estándares simplemente son criterios de desempeño, los puntos
seleccionados de todo un programa de planeación en los que se establecen
medidas de desempeño para que los administradores reciban indicios sobre cómo
van las cosas y no tengan que vigilar cada paso en la ejecución de los planes.

Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos
verificables, como se analizó en la administración por objetivos (APO; capítulo 4).
Más adelante se profundizará sobre los estándares, en especial los que señalan
desviaciones en puntos clave.

Medición del desempeño

Aun cuando no siempre sea posible, la medición del desempeño frente a los
estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las
desviaciones antes de que ocurran evitarlas mediante acciones apropiadas. El
administrador que está alerta y tiene visión de futuro puede, en ocasiones, predecir
posibles desviaciones de los estándares; sin embargo, en ausencia de tal capacidad
éstas deben descubrirse tan pronto como sea posible.
Corrección de desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una

organización, ya que, si el desempeño se mide apropiadamente, es más fácil
corregir las desviaciones. Los administradores saben con precisión dónde deben
aplicarse las medidas correctivas en la asignación de los deberes individuales o de
grupo.

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una

parte de todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones
gerenciales. Los administradores pueden corregirlas al modificar sus planes o metas
(ésta es una puesta en práctica del principio del cambio de rumbo en la navegación
o evaluar planes derivados), o al ejercer su función de organización a partir de la
reasignación o aclaración de tareas; también pueden corregirlas mediante la
asignación de personal adicional, una mejor selección y capacitación de los
subordinados o, como última medida, el reajuste de personal, esto es, los despidos;
otra forma es corregir a partir de una mejor dirección, esto es, una mayor explicación
de las tareas o mediante técnicas de liderazgo más efectivas.

Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking)

Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el

desempeño real o esperado. En condiciones operativas simples, un administrador
podría ejercer el control mediante una cuidadosa observación personal del trabajo
que se realiza; sin embargo, en la mayoría de las operaciones esto no es posible
por su complejidad y el hecho de que tiene muchas más cosas quehacer que
observar personalmente el desempeño todo el día. El gerente debe establecer
puntos de atención especial y luego vigilarlos para asegurarse de que toda la
operación procede según lo planeado.
Los puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de ser
factores limitantes para la operación o mejores indicadores que otros factores
respecto de si los planes están funcionando. Con tales estándares los
administradores pueden manejar un grupo mayor de subordinados así aumentar su
ámbito de administración, con los resultantes ahorros en costos y la mejoría de la
comunicación. El principio de control de puntos clave, uno de los más
importantes, establece que el control efectivo requiere de la atención de aquellos
factores decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes.

Otra forma de control es comparar el desempeño de la compañía con el de otras a

partir de los puntos de referencia o benchmarking.

Tipos de estándares de puntos clave

Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad
de estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto pueden
convertirse en un estándar respecto del cual podría medirse el desempeño real o
esperado; sin embargo, en la práctica, los estándares tienden a ser de los siguientes
tipos:

1. Físicos.

2. De costos.

3. De capital.

4. De ingresos.

5. De programas.

6. Intangibles.

7. De metas.

8. Planes estratégicos como puntos para el control estratégico.

Estándares físicos

Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se utilizan

materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes.

Pueden reflejar cantidades, como horas de mano de obra por unidad de producción,
litros de combustible por caballo de fuerza por hora, kilómetros por toneladas
vendidas de fletes transportados, unidades de producción por máquina por hora o
metros de alambre por tonelada de cobre. Los estándares físicos también pueden
reflejar calidad, como la rigidez de los rodamientos, lo estrecho de las tolerancias,
la tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela o lo permanente de
un color.

Estándares de costos

Son medidas monetarias y, al igual que los estándares físicos, son comunes en el
nivel operativo. Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las
operaciones. Algunos ejemplos comunes son las muy usadas medidas como costos
directos e indirectos por unidad producida, costo de mano de obra por unidad (o por
hora), costo de materiales por unidad, costos de máquina por hora, costos por
asiento por kilómetro, costo de venta por dólar o unidad de ventas, y costo por metro
de perforación en un pozo petrolero.

Estándares de capital

Hay una variedad de estándares de capital, que surgen de aplicar medidas

monetarias a artículos físicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa,
más que con los costos de operación, por tanto, primordialmente con el balance
general, más que con el estado de ingresos. Quizá el estándar de más amplio uso
para una nueva inversión, así como para el control general, sea el rendimiento sobre
la inversión. El balance general típico revelará otros estándares de capital, como las
tasas de activos a obligaciones en cuenta corriente, de deuda a valor neto, de
inversión fija a inversión total, de efectivo y cuentas por cobrar a cuentas por pagar
y de bonos a acciones, así como el tamaño y la rotación de inventarios.
Estándares de ingresos

Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas.

Como los ingresos por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio por
cliente y las ventas per cápita en un área de mercado determinada.

Estándares de programas

Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable,

un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno
para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunque quizá sea necesario aplicar
cierto juicio subjetivo al momento de evaluar el desempeño de un programa, la
oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores, pueden utilizarse
como estándares objetivos.

Estándares intangibles

Más difíciles de establecer son los estándares que no se expresan en medidas

físicas o monetarias.

¿Qué estándar puede utilizar un administrador para determinar la competencia de

su agente de compras divisional o director de personal?, ¿qué puede utilizarse para
determinar si el programa de publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazos?,
¿o si el programa de relaciones públicas tiene éxito?, ¿son los supervisores leales
a los objetivos de la compañía? Estas preguntas muestran la dificultad para
establecer estándares o metas para lograr una medición cuantitativa o cualitativa
clara.
Estándares de metas

Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a establecer toda

una red de metas cualitativas o cuantitativas verificables en cada nivel de la
administración, el empleo de estándares intangibles, aunque continúa siendo
importante, está disminuyendo. Los gerentes han encontrado que, en las
operaciones de programas complejos, así como en su propio desempeño, pueden
definir metas mediante la investigación y la reflexión, que luego pueden utilizar como
estándares del desempeño. Si bien es probable que las metas cuantitativas tomen
la forma de los estándares perfilados arriba, la definición de las metas cualitativas
representa un avance importante en el área de los estándares; por ejemplo, si el
programa de una oficina de ventas de distrito se detalla para considerar elementos
como capacitar al personal de ventas según un plan de características específicas,
el plan y sus características aportan los estándares que tienden a convertirse en
objetivos y, por tanto, son tangibles.

Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico

El control estratégico requiere del monitoreo sistemático en puntos de control

estratégicos, así como de modificar la estrategia de la organización con base en esa
evaluación. Como se señaló, planear y controlar se relacionan estrechamente; por
tanto, los planes estratégicos requieren control estratégico, y ya que el control
facilítala comparación de las metas propuestas con el desempeño real, también
permite oportunidades de aprendizaje, que a su vez son la base del cambio
organizacional.

Por último, mediante el control estratégico se logra el entendimiento, no sólo del

desempeño organizacional, sino también del siempre variable ambiente, al
monitorearlo.
Puntos de referencia (benchmarking)

Benchmarking es un concepto que hoy tiene amplia aceptación, se trata de un

enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores
prácticas de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos
frente los cuales medir el desempeño. ¿Cuáles deben ser los criterios? Si una
compañía requiere seis días para surtir el pedido de un cliente y un competidor en
la misma industria sólo cinco, estos últimos no se convierten en el estándar si existe
una empresa en una industria no relacionada que puede surtir pedidos en cuatro
días. El criterio de cuatro días se convierte en el punto de referencia aun cuando en
principio parezca una meta inalcanzable, luego se analiza con cuidado el proceso
involucrado para surtir un pedido y se fomentan modos creativos para alcanzar ese
punto de referencia.

Hay tres tipos de puntos de referencia:

1. El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los

elementos estratégicos clave para el éxito.
2. El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de
diferenciación de productos.
3. El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la
planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la
administración de recursos humanos, etcétera.

El procedimiento de puntos de referencia empieza con la identificación de lo que

debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior.
Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la base de las metas de
desempeño. Durante la instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se mide
periódicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas.
El control como sistema de realimentación

El control gerencial es, en esencia, el mismo proceso de control básico que se

encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se auto
controlan mediante la realimentación de información que muestra las desviaciones
de los estándares e inicia los cambios; en otras palabras, los sistemas utilizan parte
de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un
estándar e inicia una acción correctiva. En la figura 4.1 se ilustró un sistema de
realimentación sencillo.

En general, el control administrativo se considera como un sistema de

realimentación similar al que opera en el termostato de los hogares. Esto se ilustra
con claridad en la figura 18.1, que muestra el proceso de realimentación en el control
administrativo. Este sistema colócala función de control en una perspectiva más
compleja y realista que si se la considera sólo como cuestión de establecer
estándares, medir el desempeño y corregir las desviaciones.

Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los
estándares e identifican y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las
correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e
instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.
Información y control en tiempo real

Uno de los interesantes avances que surgen con el uso de la computadora y la

recopilación, la transmisión y el almacenamiento electrónico de datos es el
desarrollo de sistemas de información en tiempo real, es decir, la información de
lo que ocurre mientras está ocurriendo. A través de varios medios es técnicamente
posible obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones. Durante años las
aerolíneas han obtenido información sobre la disponibilidad de asientos con sólo
anotar un número de vuelo, el trayecto del viaje (como de Londres a Nueva York) y
la fecha en un sistema de memoria que de inmediato responde con la información;
los supermercados y las tiendas departamentales tienen en operación cajas
registradoras electrónicas que de inmediato transmiten datos sobre cada venta a
una instalación central de almacenamiento de datos donde puede obtenerse
información sobre inventarios, ventas brutas, utilidades y demás que se va
generando conforme las ventas ocurren; el gerente de una fábrica cuenta con un
sistema que le reporta en cualquier momento la situación de un programa de
producción en términos de aspectos como el punto de producción alcanzado, las
horas de trabajo acumuladas y hasta si el proyecto está demorado o no respecto
del proceso de manufactura.

Algunas personas consideran la información en tiempo real como un medio de lograr

el control en tiempo real de áreas importantes para los administradores; en otras
palabras, es la intervención que puede ejercerse justo cuando la información
muestra una desviación de los planes.

En muchas áreas es posible recopilar, en tiempo real, datos que miden el

desempeño, y en muchos de estos casos también es posible comparar los datos
con los estándares y hasta identificar desviaciones, pero es probable que el análisis
de las causas de las desviaciones, el desarrollo de los programas de corrección y
la instrumentación de esos programas sean tareas que requieran tiempo.
En el caso del control de calidad, por ejemplo, es posible que se requiera mucho
tiempo para descubrir qué ocasiona las devoluciones de fábrica y más tiempo aún
para que entren en vigor las medidas correctivas. En el caso más complejo del
control de inventarios, en particular de una compañía manufacturera con muchos
artículos (materias primas, partes componentes, bienes en proceso y productos
terminados), el tiempo de corrección puede ser muy largo. Una vez que se conoce
que un inventario es demasiado grande, los pasos necesarios para bajarlo al nivel
deseado pueden tomar varios meses, y así ocurre con la mayoría de los problemas
de control administrativo: las demoras de tiempo son inevitables.

Esto no significa que la pronta medición del desempeño no tenga importancia:

mientras más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son
responsables se desvían de los planes, más rápido pueden tomar medidas para
corregirlas; aun así, siempre está la pregunta de si el costo de reunir datos en tiempo
real justifica los pocos días ahorrados, a menudo lo es, como en el caso del negocio
de las aerolíneas, donde la información actualizada sobre la disponibilidad de
asientos quizá sea decisiva para atender a los clientes y llenar los aviones; sin
embargo, también se ha encontrado que en una importante compañía de defensa
(fabricante de uno de los artículos de equipo de la más alta prioridad) había poca
información en tiempo real en un sistema de control de información que, por lo
demás, era muy sofisticado: hasta para este programa se consideraba que el
beneficio de recopilar datos en tiempo real no justificaba el gasto porque el proceso
de corrección era demasiado largo.
Conclusiones

 El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo

que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
 La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos
finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas
fallas o errores de los procesos.
 Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior
 El control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las
variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que
influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.