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I- L'évolution de la G. R. H.

Définition :

D'après Alain Meignant l'objectif essentiel de la G. R. H. est de « disposer à temps, en


effectifs suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour
effectuer le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leur talent avec
un niveau élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le plus
favorable possible. La fonction ressources humaines est donc constituée de
l'ensemble des activités qui ont pour but l'intégration efficace des individus et des
groupes dans le cadre de l'entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour objet d'utiliser au
mieux les capacités et les énergies humaines pour des activités d'ordre opérationnel,
de conception, de coordination ou encore, de mobilisation.
La fonction Ressources Humaines (RH) a connu d’importantes mutations depuis
l’apparition des premiers services du personnel, passant d’un rôle purement
administratif à un rôle qualifié aujourd’hui de stratégique.

Son champ d’intervention s’est élargi et son organisation s’est complexifiée à mesure
que la fonction s’est professionnalisée.

Les services du personnel apparaissent dans les entreprises à la fin du XIXe siècle
avec l’avènement de la Révolution industrielle et du salariat. Cette période
correspond à l’apparition des premières grandes structures qui imposent une division
du travail et un contrôle afin d’accroître la productivité et les performances de
l’entreprise (Organisation scientifique du travail). À la fin du XIXe siècle, les salaires
sont bas, le travail peu réglementé, et le turn-over est très élevé.

C’est dans ce contexte que la fonction Personnel va émerger, devenant


progressivement, surtout à partir de la Première Guerre mondiale, une fonction à part
entière de l’entreprise, avec la définition de domaines d’intervention spécifiques. Les
principales préoccupations sont alors l’organisation et le contrôle du travail,
l’application du droit social, la gestion des conflits et des relations avec les salariés,
mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs employés, notamment à travers
les pratiques de rémunération (salaire au rendement, promotions en fonction de
l’ancienneté).
À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, la fonction se
développe avec l’introduction de nouvelles préoccupations relatives aux conditions
de vie dans l’entreprise et à l’association des salariés aux objectifs et performances
de l’entreprise. Cette période correspond au développement de la législation sociale
et à la reconnaissance des actions des partenaires sociaux (lois sociales de 1936,
institution du comité d’entreprise puis des délégués du personnel en 1945-46,
reconnaissance du droit syndical, etc.).

Elle est aussi marquée par l’influence des travaux de l’École des relations humaines
(Mayo, Maslow, Herzberg...) montrant l’impact des facteurs psychosociologiques sur
la productivité et les performances au travail.

Ces réflexions conduiront à une meilleure prise en compte des besoins des salariés
dans l’organisation du travail (élargissement puis enrichissement des tâches,
décentralisation des responsabilités, management participatif...).

Dans les années 1990, la fonction RH devient une fonction stratégique pour les
organisations.

La tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (en particulier l’élévation


des qualifications et la féminisation de l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, et
surtout la crise des années 70-80 vont donner à la GRH la portée stratégique qu’on
lui connaît aujourd’hui. À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend la
terminologie de Ressources humaines, reflétant la prise de conscience de
l’importance d’une gestion du personnel de qualité face aux défis technologiques et à
l’instabilité de l’environnement économique devenu plus concurrentiel. Elle est
considérée comme un facteur de compétitivité, avec une reconnaissance des
professionnels de la GRH et un directeur des ressources humaines (DRH) associé
au comité de direction. Le DRH a pour principales missions et responsabilités de
définir les politiques des ressources humaines, avec pour priorités :

 l’efficacité de l’organisation du travail ;


 la valorisation du capital humain, l’anticipation et le développement des
compétences en fonction de l’évolution des métiers et des besoins de
l’entreprise ;
 le dialogue social, la prévention et la régulation des conflits.
II- Les fonctions de la gestion des ressources humaines :

Au quotidien, la fonction Ressources humaines s’attaque à plusieurs missions que


l’on pourrait regrouper selon 4 grands axes.

Le recrutement des salariés

Le recrutement d’un salarié est la recherche d’une adéquation entre les besoins de
l’entreprise et les compétences d’un individu.
Ayant repéré ses besoins en personnel, l’entreprise devra formuler précisément ses
attentes et les compétences nécessaires pour y répondre.
Une fois cette fiche de poste rédigée, le candidat sera sélectionné à la fois sur ses
compétences actuelles, mais aussi sur la facilité avec laquelle il pourra en acquérir
d’autres à l’avenir, si l’entreprise en a besoin.

La rémunération du personnel

Longtemps, la gestion des ressources humaines a été limitée au service de paie des
salaires.
La rémunération a une double dimension :
c’est un coût pour l’entreprise (on parle de charges de personnel) ;
mais c’est en même temps un facteur de motivation pour le salarié.
Le salaire est donc l’équilibre résultant de ces deux forces : à la hausse pour le
salarié, à la baisse pour l’entreprise.
La rémunération ne se limite pas au salaire fixe : une partie du salaire peut dépendre
des performances du salarié (partie variable).
On peut aussi y ajouter des rémunérations en nature : voiture de fonction, téléphone
portable, assurance-vie,…
La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences

La gestion du personnel ne se fait pas uniquement à un instant donné.


La fonction Ressources humaines doit prendre en compte les besoins futurs de
l’entreprise.
Des scenarios concernant le futur de l’entreprise sont donc élaborés. Ils permettent
de mettre en évidence les besoins en personnel de l’entreprise.
La fonction Ressources humaines définit donc les actions nécessaires pour combler
ces besoins : recrutement de personnels extérieurs, formation du personnel interne,
recours à des sous-traitants…

L’amélioration des conditions de travail

La gestion des conditions de travail s’est longtemps concentrée sur la gestion des
risques et de la sécurité sur le lieu de travail.
L’objectif était alors de réduire les accidents et les maladies liées au travail.
Cette approche en termes purement physiques s’est doublée d’une approche plus
psychologique.

Les conditions de travail concernent désormais le stress et la motivation des salariés.


En effet, moins un salarié est stressé, ou plus un salarié sera motivé, meilleures
seront ses performances dans l’entreprise.

III- La place de la GRH dans la stratégie de l’entreprise

L’entreprise réexamine progressivement la place de ses salariés en son sein : le


capital humain est alors pris en compte comme ressource permettant d’obtenir un
avantage concurrentiel par rapport aux autres entreprises.

Jusqu’à la fin des années 1980, les salariés sont encore souvent considérés comme
une simple force de travail mise à la disposition de l’entreprise. Une fois la stratégie
de l’entreprise fixée, la fonction RH n’intervient que pour former les salariés en
fonction des besoins.

A partir des années 1990, les entreprises se rendent compte que leurs ressources
(techniques et
humaines) peuvent leur permettre de développer une stratégie différente de celles de
leurs concurrents, et peut être plus efficace : en lançant par exemple des produits
totalement innovants au lieu de lutter sur des produits que tout le monde sait
fabriquer. La fonction RH participe donc aux réflexions aboutissant à la définition de
la stratégie de l’entreprise.

Depuis les années 2000, il est nécessaire pour les entreprises d’être innovantes, ce
qui implique qu’elles disposent de salariés aux compétences rares. La fonction RH
devient donc un acteur clé : son rôle consiste désormais à développer le capital
humain de l’entreprise pour lui assurer un avantage compétitif durable. Cela passe
par le recrutement des individus les plus talentueux, leur fidélisation, leur formation
régulière.

IV- Les défis de la fonction RH :

Voici les 5 principaux chantiers sur lesquels devront plancher les professionnels de la
fonction ressources humaines :
1 – De l'objectif à la contribution, pour renforcer l'engagement
Contrairement à l'objectif, qui reste à l'initiative du manager et généralement lié à une
stratégie ou un plan d'actions, la contribution demeure libre et du ressort exclusif du
collaborateur. Cette démarche a pour but d'autoriser les prises d'initiatives et répond
au besoin d'exprimer ses idées et de donner du sens.
Chez Morning Star, aucun objectif. Les activités sont négociées entre collaborateurs,
chacun ayant la possibilité d'exprimer ce qu'il pense être sa plus forte valeur ajoutée
dans la concrétisation des projets.
2 – de la compétence à l'appétence, pour développer le plaisir au travail
La compétence a été instrumentalisée par l'entreprise en vue de trouver les personnes
qui possèdent le savoir-faire requis pour mener à bien certaines missions. Si elles
servent les intérêts de l'entreprise, cela ne signifie par pour autant qu'elles soient
sources d'épanouissement pour les personnes qui les détiennent.
Ce n'est pas parce que l'on sait faire quelque chose que l'on aime le faire, et seule la
sensation de plaisir ressentie lors de la réalisation d'une activité procure du bien-être.
Il est temps de compléter la gestion des compétences par le management des
appétences.
Chez WL Gore, les nouveaux embauchés prennent le temps de prendre connaissance
des projets pour se positionner sur l'un d'eux qui leur apportera désir, plaisir et
satisfaction.
3 – de l'expertise au bon sens collectif, pour élargir le stock de nouvelles idées
L'expertise a toujours été le critère de valorisation de l'individu au travail. Or
l'expérience acquise, si elle peut servir de référence, ne sera jamais la condition
requise pour affronter l'incertitude et l'inconnu. Trouver de nouvelles idées repose
davantage sur une aptitude que sur des acquis.
Le temps où l'on faisait référence à un expert pour sortir d'un problème est révolu. La
complexité de notre monde nécessite la sollicitation des avis du plus grand nombre,
que ce soit via des réseaux sociaux internes, des JAM ou encore des marchés
prédictifs.
Hewlett Packard, Renault ou Arcelor utilisent depuis des années les marchés
prédictifs, en complément des experts, pour affiner leurs prévisions ou choisir de
nouvelles offres.
4 – de l'amélioration continue à l'innovation permanente, pour se différencier de
ses concurrents
En quête de qualité totale, les entreprises se sont engagées depuis quelques
décennies dans des démarches d'amélioration continue. C'est le cas de beaucoup
d'entreprises certifiées. Mais l'amélioration continue est une optimisation de l'existant
et non une nouveauté.
D'après nos études, très peu de collaborateurs et de managers peuvent consacrer du
temps à l'innovation, noyés qu'ils sont par le quotidien et le souci permanent de
rentabilité. L'innovation demande du temps et repose sur des bases de travail
complètement différentes de celles communément admises.
Que ce soit 3M avec sa règle du 80/20, Goggle avec GoogleIdeas, ou IBM avec ses
journées JAM, toutes ont comprises qu'il fallait impérativement libérer du temps à leurs
collaborateurs pour générer de nouvelles idées et se différencier de ses concurrents.
5 – de la délégation à la co-responsabilité, pour que chacun se sente acteur
Si la délégation a pour but de transférer une responsabilité sur un collaborateur, la co-
responsabilité a pour finalité de rendre les collaborateurs auteurs et acteurs de leur
performance et de leur épanouissement professionnel.
Le principal reproche qui est fait au management est de se comporter comme un
parent (papa ou maman) vis-à-vis de ses collaborateurs qui, de leurs côtés, se
plaignent de ne pas avoir leur confiance ou de ne pas disposer d'assez de marge de
manœuvre pour être force d'initiative (comme le font les enfants).
Puisque les collaborateurs réclament de la reconnaissance, un travail passionnant ou
encore le désir d'être autonomes et de pouvoir prendre des initiatives sans être brimés,
les entreprises seront progressivement amenées à leur donner plus de liberté et
d'autonomie. Mais cela suppose que le rapport de confiance soit réinstauré.
Chez FAVI, chaque collaborateur est libre d'expérimenter de nouveaux procédés, chez
Morning Star, les collaborateurs se fixent eux-mêmes leurs objectifs, chez Semco,
chacun peut définir son salaire, chez Facebook, ceux qui ont des idées peuvent les
tester en réel.

V- L´impact de l´internationalisation sur la fonction RH :

Atteindre de nouveaux marchés et saisir des opportunités. Voilà la 1ère motivation des
entreprises à s'internationaliser. A partir des années 1990, on observe ainsi une
explosion des opérations de fusions et acquisitions, alliances, partenariats
internationaux qui induisent une augmentation forte du nombre de missions à vocation
internationale. La répartition des pouvoirs entre sièges et filiales concerne donc
également les services ressources humaines qui s'orientent ainsi peu à peu d'un rôle
administratif à un rôle plus stratégique.

Ethnocentrisme1, harmonisation et standardisation


Les stratégies de ressources humaines sont alors, pour la plupart, basées sur une
démarche ethnocentriste : la culture et l'organisation du siège sont transposées dans
les filiales car considérées comme les meilleures.

L'internationalisation des entreprises peut aussi conduire à une harmonisation des


pratiques de gestion des ressources humaines. Selon les auteurs Ferner et
Quintanilla, les différences nationales s'estompent progressivement au profit d'une
culture anglo-saxonne de gestion des ressources humaines et de catégorisation des
salariés. Ce modèle concerne principalement l'évaluation et la gestion des carrières :
contrôle et évaluation orientés vers la performance à court terme, modes de gestion

1
le modèle ethnocentrique est centré sur la culture d'origine de l'entreprise (siège) qui détient l'autorité principale
(centre des décisions) et diffuse ses valeurs à l'ensemble des filiales du Groupe.
des carrières et des rémunérations plus individualisés. Des pratiques et des outils de
gestion des RH en provenance des pays anglo-saxons se sont diffusés, comme par
exemple les outils d'évaluation tels que le 360°.
SIRH : entre standardisation et adaptation

L'internationalisation a également impacté les SIRH. Chez une grande partie


d´entreprises, les programmes et logiciels RH sont identiques au niveau mondial. Une
standardisation qui nécessite malgré tout une adaptation aux spécificités locales, en
particulier pour la rémunération.

Manager les diversités

La performance des équipes multiculturelles dépend de la bonne gestion de la


diversité au sein du groupe. Il s'agit de créer une synergie entre les différentes cultures
en présence au sein des équipes multiculturelles. Un véritable facteur stratégique,
piloté par les RH, pour favoriser la cohésion de l'organisation. Accompagnées ou non
par des cabinets de consultants spécialisés dans l'accompagnement des équipes
multinationales, les RH peuvent ainsi, par exemple, « reconnaître et valoriser les
différences sans jugements de valeur, établir et partager des règles et un langage
communs, partager de façon équitable le pouvoir et les compétences, accompagner
les stades du développement ».

De l'expatriation à la mobilité internationale

L'expatriation n'est plus une fin en soi, elle est devenue une étape cruciale, voir
obligatoire au cours d'une carrière dans certains grands groupes. Désormais, le salarié
considère l'expatriation comme une capitalisation sur son avenir professionnel, un
accélérateur de carrière. Par conséquent, le profil type de l'expatrié a évolué. Encore
en 1990, les expatriés étaient principalement des hommes, cadres supérieurs en
milieu de carrière et pères de famille. Aujourd'hui, l'expatriation concerne davantage
les jeunes en début de carrière n'ayant pas encore construit de famille, et cela ne
concerne plus uniquement les cadres mais aussi les techniciens. On parle désormais
de mobilité internationale ; les années 2000 ont marqué la fin des longues expatriations
d'une dizaine d'années et plus. La durée a diminué - 3 à 5 ans -, on assiste également
à l'émergence des courtes missions à l'étranger allant de plusieurs semaines à
quelques mois. Depuis 2000, le VIE (Volontariat international en entreprise) est
considéré comme une alternative à l'expatriation., ce sont en général des missions
courtes de 6 à 24 mois.

Une question d'approche


Depuis le début des années 1990, l'internationalisation est donc devenue un enjeu
majeur pour les entreprises, une opportunité à saisir. L’internationalisation est
appréhendée de manière différente selon les entreprises et les secteurs d'activité.
Pour certaines entreprises, l'internationalisation est une réalité et effectivement
intégrée dans les stratégies de ressources humaines, ce qui est en général le cas des
grands groupes.