FILIERE : MAC

Année
universitaire :
2018-2019

Le contrôle de gestion public

Spécificité du secteur
public

 Encadré par :
▪ Mme. AZIZI

 Réalisé par :
▪ SABER BASMA
▪ AMMOURI YASSINE
▪ RHAYAT FATIMA-ZAHRA
▪ KACHKACH JIHANE
▪ ECHCHEDDADI SALMA
 Sommaire

Introduction générale

▪ Problématique
▪ Objectif du rapport

▪ Chapitre 1 : notion du contrôle de gestion public

▪ Chapitre 2 : Mis en œuvre du contrôle de gestion dans les

organisations publiques

▪ Chapitre 3 : Spécificité du contrôle de gestion dans le secteur

public

▪ Chapitre 4 : La contribution de contrôle de gestion à

l’amélioration de la performance dans le secteur public

▪ Chapitre 5 : La complexité de l’administration publique limite la

mise en place du contrôle de gestion

Conclusion

Bibliographie

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Introduction :

Avec l’avènement du 21ème siècle, ère d’ouverture économique, ère de

compétitivité et de compétences, ère de qualité et d’exigence, les organisations
publiques ne peuvent plus se permettre de ne pas être à la hauteur des attentes
et des désirs du citoyen.

Au cours des dernières années, plusieurs pays se sont engagés dans un vaste
processus de modernisation de leurs administrations publiques, ceci est traduit
par une grande volonté de rendre performante la gestion de la chose publique.
Une volonté, qui se manifeste par une adoption d’une réforme dont les jalons
sont essentiellement liés à l’intégration d’un système de contrôle de gestion dans
le secteur public.

La modernisation, la performance et le contrôle de gestion, ce sont trois

dimensions en interaction, autrement dit, chercher à moderniser implique tout
simplement la quête de la performance, et cette dernière ne pourrait se
concrétiser qu’avec l’implantation d’un système de contrôle de gestion efficace.
Par ailleurs, le contrôle de gestion est un outil de performance des organisations
et qui, depuis ces quelques années d’affilée, commence à se mettre le pied au sein
des organisations publiques.

Dans cette nouvelle vision étatique, instaurer un système de contrôle de gestion

s’avère être devenu ainsi une nécessité

Le contrôle de gestion est une fonction reconnue dans le cadre d’une autorisation
gouvernementale de gestion public, elle obéît à une réforme concernant la
totalité des aspects liés au service des opérateurs économiques, bien
évidemment, l’objectif de cette réforme se décline par ailleurs des méthodes de
management privée sur le périmètre des administrations publiques.

Sachant qu’il n’existe pas un maillot standard contenant les méthodes plus au
moins adaptées à toutes structures, entités ou administrations, le contrôle de
gestion doit cohabiter aux spécificités des missions de l’organisation, sans
évoquer le poids et la légitimité de l’organisation. Tant qu’il y aura un
responsable, il y aura toujours la nécessité de maintenir un aide et prendre en
compte les objectifs adjugés à l’égard de ce dernier.

Instaurer la culture de contrôle de gestion qui apparaît comme outil

indispensable et pertinent au service d’une performance globale. Toutefois son
caractère public, la multiplicité de ses missions et fonctions, son large champ
d’intervention nécessite une adaptation et une sélection fine des outils de
contrôle de gestion à utiliser, en apportant de l’aide en matière de soutien et de
dialogue de gestion désormais être une dimension obligatoire de pilotage.

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 D'où la question suivante : Est-ce que la performance du secteur
public peut être améliorée par la pratique du contrôle de gestion ?

 Objectif du rapport
 Définir le contrôle de gestion public
Savoir sa mise en œuvre, spécificité et contribution dans le secteur
public

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Chapitre 1 : Qu’est-ce que le contrôle de gestion public ?
Le contrôle de gestion, dans sa définition la plus simple, est un outil de
déploiement et d’aide à l’exécution de la stratégie. Influencé par les
nouvelles pratiques managériales et par les exigences toujours en hausse
des clients (citoyens pour le cas des organisations publiques), le contrôle
de gestion s'est étendu au-delà de ses fonctions traditionnelles vues comme
instrumentales, et devient un outil de pilotage disant moderne. Plusieurs
auteurs partagent cette réflexion (Bouquin, 2010 ; Guy & Rouby, 2003 ;
Lorino, 2001 ; Simons, 1994).
Bouquin (2010) a décrit le contrôle organisationnel comme étant une
référence d’appui à la maitrise du processus décisions-actions et résultats.
Dans ce contexte, l'un des buts du contrôle est de modéliser ce processus
afin de mieux définir et comprendre les objectifs généraux.
Pour la sphère publique, le contrôle de gestion est une discipline nouvelle
qui vient d’y mettre les pieds et s'installe graduellement au sein de ces
établissements. Au cours de la dernière décennie, le contrôle dans les
services publics était un contrôle par le règlement et les procédures, ce qui
correspond à un pilotage mécanique (Burlaud & Simon, 1997 ; Bouquin
& Pesqueux, 1999).
Demeestère (2005), démontre que parmi les raisons d’être du contrôle de
gestion dans le contexte public, il y a la contrainte de l'utilisation optimale
des ressources allouées, la question de la qualité de service rendu et
l'évaluation du pilotage de cette qualité, la coordination et la cohérence des
actions avec les objectifs poursuivis, le fait de répondre au besoin
d'adaptation de l'organisation aux évolutions de l'environnement et en
dernier lieu, le renforcement de l'apprentissage organisationnel (le retour
d’expérience collectif).
Il ajoute que la compréhension du fonctionnement de l'entreprise publique
passe par la compréhension de sa structure.
Demeestère (2005) a également expliqué l’effet de l'introduction de
l'orientation « client » sur l'organisation bureaucratique spécialisée par
fonction.

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 Chapitre 2 : La mise en œuvre du contrôle de gestion dans
les organisations publiques :
La mise en œuvre d'un véritable contrôle de gestion constitue l'un des
enjeux majeurs de la modernisation de la gestion publique. L'acceptabilité
sociale des changements associés à cette mise en œuvre repose sur une
appropriation raisonnée d'enjeux et de savoir-faire liés à la conduite du
changement Une expérience de plusieurs années d'accompagnement du
déploiement de dispositifs de contrôle de gestion dans différents ministères
nous conduit à proposer un certain nombre de recommandations pour en
faciliter l'appropriation par les acteurs. Sont notamment présentées et
discutées l'importance de la création d'instances de concertation et de
négociation dénommées instances de dialogue de gestion dans plusieurs
ministères et faisant contrepoids aux seules instances traitant des budgets
ainsi que la nécessité de préparer les acteurs, notamment aux niveaux
supérieurs de l'encadrement, à de nouveaux rôles et à de nouvelles
conduites.

1. Reconnaître la spécificité des organisations publiques et bien

choisir les premières actions à conduire :
. Les modes de gouvernance
. Les enjeux de production de valeur et la culture managériale sont trop
différents du secteur privé.
. Une différence essentielle tient au fait qu'il n'est généralement ni possible,
ni pertinent de valoriser monétairement les productions de valeur réalisées
. L'appréhension de la performance y est par conséquent plus complexe :
on ne peut l'appréhender que par un faisceau d'indicateurs. Nul ratio global
ne peut rendre compte de la performance d'une organisation publique à la
manière des grands ratios de rentabilité du secteur privé.
Le contrôle de gestion d'une organisation publique repose sur un lourd
travail d'ingénierie en matière d'évaluation afin de rendre compte de la
production de valeur.
Le constat est souvent douloureux : tout ou presque est à construire en
matière de contrôle de gestion ! On ne dispose ni de comptabilité

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analytique, susceptible de renseigner sur les ressources affectées aux
finalités poursuivies, ni d'indicateurs indiquant l'état de réalisation de ces
finalités. Il n'est cependant pas réaliste de tout conduire de front, pour des
raisons à la fois techniques et d'adhésion des parties prenantes. Un projet
de cette envergure se conduit dans la durée : plusieurs années de constance
dans l'effort sont nécessaires pour parvenir à un déploiement complet de la
démarche. Une organisation comme La Poste a mis plus de six années à
déployer une démarche de pilotage et de contrôle de gestion jugée
satisfaisante par les parties prenantes. En pratique, deux actions seront
conduites en parallèle dans ce déploiement : la composante technique, avec
les systèmes d'information et les indicateurs, et la composante managériale
au travers de la mise en œuvre de centres de responsabilité et d'instances
de contractualisation et de suivi des résultats.
L'ordre dans lequel ces différentes actions vont être lancées n'est pas
indifférent : les premières actions se révèlent critiques pour donner sens et
légitimité à la démarche.

2. Appréhender la production de valeur des organisations publiques

Pivot du pilotage de la performance
Le but de la démarche de contrôle de gestion est de permettre une
amélioration continue de la performance organisationnelle et il est
important de prendre le temps de diffuser ce concept en phase de lancement
de la démarche, afin d'éviter des confusions ou des réductions très
tentantes. Le contrôle de gestion n'est pas un « super-système » de suivi
des activités à l'usage des dirigeants ou d'une tutelle mais une démarche de
management concernant tous les responsables et visant des améliorations
de performance par des innovations et par une meilleure focalisation
stratégique. Pour cela, il est nécessaire que soient explicitées les finalités
de chaque entité en vue d'amorcer le processus.
Cette première étape vise donc des questions de fond, stratégiques : quelles
sont les attentes des destinataires de nos prestations, comment peut-on
expliciter leur degré de réalisation et les mesurer par des indicateurs ? Il
s'agit de développer une vision « par le dehors », par les finalités et les
résultats en complément de la vision traditionnelle par « le dedans », par
les activités et les moyens, dominante dans les organisations publiques. Il

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peut y avoir, dans cette phase d'analyse stratégique, des éléments de
convergence avec les méthodologies qualité conduites dans de nombreuses
entités. Il est pertinent de s'y référer car des mécanismes utiles ont été
acquis.
Ne sous-estimons toutefois pas les difficultés : le secteur public fournit des
prestations de service complexes et les évaluations et indicateurs peuvent
être longs et difficiles à mettre au point. L'Education Nationale a ainsi mis
plusieurs années à définir les trois indicateurs clés d'appréhension de
l'efficacité d'un lycée : le taux de réussite au baccalauréat, le taux d'accès
au baccalauréat, la proportion de bacheliers parmi les sortants. Pour cela,
il a été nécessaire de prendre en compte des variables d'environnement et
d'effectuer de multiples tests de paramétrage. Aujourd'hui, ces indicateurs
sont considérés comme pertinents pour conduire un pilotage de la
performance qui fasse sens pour les parties prenantes à la vie d'un lycée.

3. Créer des instances de contractualisation d'objectifs, de suivi des

résultats et de planification :
La seconde étape clé de cette mise en œuvre consiste à créer des instances
internes de contractualisation d'objectifs, de suivi des résultats et de
planification opérationnelle. Ces instances n'ont pas d'existence formelle
dans le cadre administratif habituel : il faut généralement les créer de toutes
pièces. Des services de prospective et de planification à long terme
existent, certes, dans la plupart des ministères mais ils ne sont
généralement pas en prise directe avec les services opérationnels, leur
mission consistant plutôt à éclairer les choix politiques à long terme.
Un centre de responsabilité a des objectifs d'efficacité (création de valeur
pour les usagers et/ou destinataires des prestations), d'efficience
(productivité cible), une allocation de ressources, un reporting. Maillon
intermédiaire clé rapportant au centre de coordination, il négocie des
allocations de ressources contre des objectifs d'efficacité et d'efficience.
Rappelons qu'un centre de responsabilité doit disposer d'une certaine
autonomie pour organiser se activités afin de répondre au mieux aux
objectifs stratégiques et opérationnels qu'il aura négociés avec le niveau
auquel il rapporte. Cette problématique interagit avec celle, ancienne,
récurrente et jamais bien résolue de la déconcentration des organisations
publiques.

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 4. Communiquer pour asseoir la légitimité du contrôle de gestion :
Cette communication aura pour premier objectif de corriger le déficit
sémantique attaché à l'appellation de la démarche « contrôle de gestion »
en englobant l'expression dans un énoncé plus fédérateur comme celui de
« pilotage stratégique et contrôle de gestion », couramment utilisé dans le
secteur public.
Deuxième objectif de la communication : asseoir la légitimité de la
démarche dans le secteur public l'attachement à la notion de service public
se construit sur des représentations d'un secteur privé perçu comme centré
sur la recherche de rentabilité, valeur traditionnellement peu valorisée.
5. Choisir les bons profils pour animer la démarche :
Autre facteur critique de réussite :
-Le choix des personnes chargées d'animer la démarche.
-Leur expérience et leurs qualités seront décisives pour susciter l'adhésion.
D'expérience, il vaut mieux privilégier des profils confirmés et
généralistes, connaissant les opérations et les activités, plutôt que des
profils d'experts en systèmes d'information ou en analyse économique.
- Il est ainsi pertinent de sensibiliser et de former à la démarche des
dirigeants confirmés. Ceux-ci pourront, au besoin, se faire assister par des
experts. Ainsi, à la Direction Générale des Impôts, neuf délégués inter-
régionaux sont associés personnellement à la contractualisation des centres
de responsabilité, apportant une expertise dans le diagnostic et
l'identification des leviers d'action, aidant à transférer les bonnes pratiques,
prenant en charge le suivi des résultats et donnant un avis sur l'allocation
des ressources. Ce sont des membres à part entière de l'état-major,
impliqués dans les processus de décision en administration centrale et
membres du comité de direction. Ils partagent leur temps entre
l'administration centrale à Paris et leur bureau en région. L'animation d'une
fonction contrôle de gestion signifie en effet réunions et déplacements pour
une part significative, voire majoritaire, de l'activité, contrairement à
l'image bien ancrée de l'expert en contrôle de gestion confectionnant des
tableaux de bord dans son bureau

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 Chapitre 3 : Les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur
public

Le contrôle de gestion public dispose de caractéristiques partagées avec le

secteur privé : une taille importante, une activité exclusivement de service
et un financement extraordinaire.
Cependant, le contrôle de gestion dans les administrations publiques
possède quelques spécificités dont :
▪ L’existence de nombreuses parties prenantes dans la prise de
décision (ministères, comités parlementaires, groupes d’intérêts,
etc.),
▪ L’importance de la pertinence économique et sociale,
▪ La multifonctionnalité des services administratifs au regard des
objectifs de l'Etat.
Le contrôle de gestion public doit prendre en compte les spécificités
suivantes :
▪ La notion d’intérêt général ainsi que les missions de service public,
▪ La dépendance vis-à-vis du pouvoir politique,
▪ La pluralité des modes d'intervention,
▪ Les interactions entre organisations publiques,
▪ Un territoire géographique limité et,
▪ Une situation non concurrentielle.
La spécificité majeure du contrôle de gestion public porte sur des
démarches "sur mesure", propres aux situations spécifiques que le
gouvernement décide de mettre en place. En effet, un modèle de contrôle
de gestion "clé en main" n'est pas envisageable contrairement au secteur
privé où des modèles de contrôle de gestion sont transposables.
Les spécificités du contrôle de gestion public dans les méthodes
utilisées
Le secteur public développe depuis quelques années des instruments de
gestion, qu’il s’agisse du contrôle budgétaire, d'analyse des coûts ou de
comptabilité analytique. Néanmoins, ces outils disposent de spécificités
liées aux particularités de la gestion publique.

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Le sens et la portée des calculs de coûts varient au sein du contrôle de
gestion public. En effet, dans une optique de contrôle, il s'agit d'apporter à
l'État des données complémentaires pour mesurer les dotations de
ressources publiques allouées aux politiques et le coût de revient d’un
service, soit de mettre en œuvre une pratique de pilotage opérationnel en
indiquant des objets de coûts tout en créant un système d'information de
gestion à l'usage des décisionnaires.
Par ailleurs, les outils d’analyse des coûts, de projet d’investissement, de
rentabilité économique, etc. répondent aux besoins spécifiques de chaque
administration en fonction de leur mode de gouvernance.

Chapitre 4 : La contribution du contrôle de gestion à l’amélioration

de la performance dans le secteur public
Lorino (2001), définit la performance comme étant l'ensemble des
éléments qui contribuent à la création de valeur de l’entreprise, ou plus
exactement, à l'amélioration de la valeur nette de cette dernière par la
contribution de chaque individu ou groupe d'individus.
Solle et Rouby (2003) affirment, de leur part, que la performance est une
variable qui se construit dans le temps et dans l’action collective. Mesurer
la performance, c’est notamment répondre à la question sur la satisfaction
efficace et efficiente des besoins que l’on cherche à couvrir tant au niveau
interne qu’externe.
Théoriquement, plusieurs auteurs (Atkinson & Waterhouse, 1997 ; Kaplan
& Norton, 2001-2004 ; Hachez, 2006) ont évoqué les différents systèmes
de mesure qui se sont développés au cours des années, permettant de
répondre aux exigences grandissantes des entreprises afin de se mettre dans
le gap des changements environnemental que connait la conjoncture
économique.
Parmi les mesures les plus performantes, on peut citer, les tableaux de
bord (indicateurs de suivi et indicateurs de résultat), la gestion de la
qualité totale (TQM) et la méthode ABC et ABB.
Pour le cas du Maroc, la pratique de ces méthodes s’avère un peu plus
difficile à mettre en œuvre et il y’a un souci qu’elles ne soient pas très
adaptées à un tel environnement, dans la mesure où elles exigent un champ
managérial très développé et un niveau de développement informatique

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très élevé .Alors que ce n’est pas notamment le cas pour la plupart des
organismes publics marocains qui dégagent beaucoup de lacunes en
matière d’utilisation des systèmes de gestion, dans la mesure où beaucoup
de ces organismes sont dans leur première phase d’installation des
progiciels de gestion intégrés (PGI ou SAP).
Il est aussi à signaler que la mesure de la performance n’est pas
systématisée, parce qu’elle doit prendre en compte, à la fois, les objectifs
d’intérêt général définis par l'organisme de tutelle (généralement l'État) et
les attentes des usagers (clients externes), qui sont complexes et
diversifiées. Ceci d’autant plus qu'un système de mesure de la performance
doit aider à atteindre les résultats (répondre à la mission de l'organisation)
tout en réduisant les délais et les coûts et en affectant les ressources
disponibles (rationalisation des coûts pour respecter les enveloppes
budgétaires).
Par ailleurs, la question portant sur la relation entre le contrôle de gestion
et la performance organisationnelle a suscité un grand intérêt auprès des
chercheurs. En l’occurrence, Meyssonnier et Rasolofo-Dastler (2008), ont
travaillé sur l’interdépendance entre le contrôle de gestion et la
performance économique dans le cas où l’entreprise fixe, à la fois, des
objectifs de responsabilité sociale et globale. Les résultats de leur étude
ont montré, que l’entreprise utilise essentiellement des indicateurs de
gestion financiers et non financiers (sociétaux) d’une manière intégrée et
cohérente dont le but ultime est d’atteindre une performance économique
.Dans le même ordre d’idées ,l' étude menée par Bozec, Breton et Côté
(2002) a démontré que lorsque l'entreprise publique suit le même type
d'objectif que l'entreprise privée (rentabilité financière et maximisation du
profit), elle peut réaliser un degré de performance similaire à celui d'une
entreprise privée.
Ce qui montre que le contrôle de gestion peut être implanté au niveau des
organisations publiques et peut même aboutir à la réalisation des objectifs
non financiers (à but non lucratif) avec la même fréquence de l’atteinte des
objectifs financiers .Ainsi , parmi les outils de pilotage de la performance
les plus adéquats est plus particulièrement le tableau de bord prospectif
(équilibré) , ou ce que l’on appelle aussi Balanced Scorecard, lequel est
inventé par Kaplan et Norton (2001) qui ont précisé que cet outil peut être
implanté avec succès dans le secteur public à condition de l’adapter aux
spécificité de la sphère de l’entreprise publique .

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Chapitre 5 : La complexité de l’administration publique limite la
mise en place du contrôle de gestion
Plusieurs expériences montrent que la mise en place d’un mécanisme de
contrôle de gestion publique suppose la réunion de plusieurs conditions qui
présentent des freins :
▪ Une forte implication politique, qui nécessite un travail étroit avec
les ministères,
▪ L’expression de stratégies avec des objectifs chiffrés,
▪ L’accompagnement par des actions de formation et de
communication,
▪ La déclinaison du mécanisme à tous les niveaux de l’administration,
▪ La formalisation de tableaux de bord simples

Les limites du triangle de contrôle de gestion dans

l’administration publique
Les limites liées à la notion d’objectif
Au sein de l’administration publique, la définition d’objectifs reste un
enjeu majeur de la modernisation de la gestion publique. En effet, la
traduction d’objectifs politiques en objectifs mesurables reste difficile or
la pertinence du contrôle de gestion réside dans cette traduction.

• De plus, il peut exister un décalage entre les attentes des citoyens et

les objectifs d’intérêt général tels que les perçoivent les responsables
politiques. Ce décalage s’explique du fait d’une volonté politique
(liée aux missions de service public) qui ne coïncide pas forcément
avec la réalité économique (liée à la nécessité de réguler les dépenses
publiques) ou encore avec les aspects opérationnels (la mise en place
du contrôle de gestion pour les fonctionnaires.
Les limites liées à la notion de moyen
Les moyens mis à la disposition des administrations publiques pour mener
à bien les politiques font face à des freins qui sont les suivants :

• Des moyens dissociés : les moyens ne sont pas toujours gérés par le
responsable de programme, détenteur des crédits, ce qui limite son
autonomie et complique la gestion des moyens.

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 • Des crédits spéciaux : les crédits sont affectés à un service particulier
et à une catégorie réduite de dépenses ce qui limite le redéploiement
des moyens et l’autonomie des responsables.
• Des crédits budgétaires annuels : les recettes et les dépenses
autorisées par la LOLF ne sont variables qu'annuellement, ce qui
limite la visibilité de la programmation des actions.
Les limites liées à la notion de résultat
Un résultat est défini comme le produit des actions retenues pour
atteindre les objectifs compte tenu des moyens alloués. De ce postulat, on
peut constater les limites de la notion de résultat au sein de
l’administration publique :
• La production de services reste difficilement mesurable,
• Les outils de mesure du résultat dans le secteur public sont moins
précis et plus souples ce qui rend difficile le suivi et la post-
évaluation des actions menées,
• Les freins liés à la mesure des objectifs entraînent donc une
difficulté de mesurer les résultats.

Conclusion :
Nous pouvons conclure que les gestionnaires du secteur public sont
imprégnés d'une culture de performance qui influence grandement leurs
manières de gérer et décider. Ainsi, ils ont opté pour des outils qui sont
adaptés à cette réalité. Étant un outil de gestion et un outil de contrôle, le
tableau de bord est choisi par la plupart des organismes publics pour
véhiculer cette nouvelle culture et la faire transiter à travers les niveaux
hiérarchiques. La particularité de cet outil est qu'il permet le pilotage d'un
service, d'une activité ou de toute l'organisation.
C'est pour cette raison que son lien et son impact perçu sur la performance
semblent être conséquents.
Mais la complexité du secteur public limite sa mission et qu’il faut un
système informatique avance pour appliquer le contrôle de gestion public
au Maroc

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BIBLIOGRAPHIE :

Demeestère, 2005. Le contrôle de gestion dans le secteur public, 2e édi.

Paris : Édition L.G.D.J.
Kaplan, R.S. et Norton, 2001. «Transforming the Balanced Scorecard from
Performance Measurement to Strategie Management: Part l». Accounting
Horizons 15 (1) : 87-104.
Zerrouq, 2001, Étude comparative relative à la réforme du secteur public,
ministère de l'Économie, des Finances, de la Privatisation et du Tourisme,
Département de l'économie, des finances et de la privatisation, Direction
de la politique économique générale, Document de travail n°67.
Solle, G.Rouby, 2003. « De la conception des innovations managériales en
contrôle de gestion : quelles propositions ?». Comptabilité Contrôle Audit,
Numéro spécial : 147- 168.
Meyssonnier, et Rasolofo-Dastler, 2008. « Le contrôle de gestion entre
responsabilité globale et performance économique : le cas d'une entreprise
sociale pour l’habitat ». Comptabilité, contrôle et audit, 14(2) : 107-124.
Lorino, 1997. Méthodes et pratiques de la performance, le guide du
pilotage. Paris, Les Éditions d'organisation, chapitre I, Principes généraux,
p. 15-26, chapitre II, Le schéma de pilotage : organiser le pilotage, p. 29-
38 (annexe 1 p. 39-46).

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