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Antoine PENNAFORTE

Jean-Louis GUIGNARD
Jean-Pierre HERBINIER

Les fondamentaux
de la GRH
100 défis RH illustrés
Illustrations d’Alice de La Pradelle
Préface de Maurice Thévenet
Fruit d’une collaboration originale entre un enseignant-chercheur, Antoine
Pennaforte, deux anciens cadres praticiens RH issus de l’industrie, aujourd’hui
consultants, Jean-Louis Guignard et Jean-Pierre Herbinier, et d’une illustratrice,
Alice de La Pradelle, cet ouvrage s’appuie sur des expertises et expériences
plurielles et se veut un outil au service d’un apprentissage permanent de la
GRH, empreint de réflexivité.

Illustrations : Alice de La Pradelle

© Dunod, 2018
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978-2-10-078692-3
Sommaire
Partie 1  Organiser, attirer, libérer

Chapitre 1  Chapitre 3 
Le cadre de la fonction RH et attraction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . 3
Marketing RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Gestion des ressources humaines. . . . . . . . . 4 Marque employeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Acteurs RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Catégories RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 E-recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Modes d’organisation RH . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Intégration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Administration du personnel et paie . . . . . 12 Talents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Contingences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Culture organisationnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Chapitre 4 
Stratégie RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Défis de la fonction RH . . . . . . . . . . . . 43
Posture RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Éthique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Chapitre 2 
Générations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
GRH et méthodologie . . . . . . . . . . . . . . 23
Gestion des transformations. . . . . . . . . . . . . . 50
Problème RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Nouvelles formes d’organisation
Méthodologie RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 (libérées, agiles) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Holacratie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Nouveaux espaces de travail . . . . . . . . . . . . . 56
Innovations managériales . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Modes et RH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
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Partie 2  Concilier bien-être et performance

Chapitre 5  Chapitre 6 
RH et comportements RH et performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
organisationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Évaluation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Performance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Satisfaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Performance collective . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Implication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Rémunération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Fidélisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Rétribution collective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Reconnaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Sommaire III
Chapitre 7 
Bien-être. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Qualité de vie au travail (QVT) . . . . . . . . . . . . 98
Équilibre vie privée/
Bien-être au travail. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 vie professionnelle (EVVP). . . . . . . . . . . . 100
Confiance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Télétravail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Diversité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Responsabilité sociétale
Handicap et gestion du handicap. . . . . . . . . 96 de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Partie 3  Manager, motiver, gérer les problèmes

Chapitre 8  Chapitre 10 


Manager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Motiver les équipes. . . . . . . . . . . . . . . . 131
Management et partage Leadership. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
de la fonction RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Coaching. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Manager de proximité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Challenging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Management dit « partagé » . . . . . . . . . . . . . 114 Mentorat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Manager développeur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Charisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Management bienveillant. . . . . . . . . . . . . . . . 118 Coopération. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Management 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Collaboration : les équipes
collaboratives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Chapitre 9 
Négocier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Chapitre 11 
Gérer les problèmes. . . . . . . . . . . . . . 147
Dialogue social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Accords . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Désengagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Négociation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Absentéisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Turnover. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Mal-être au travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Risques psychosociaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Comportements déviants . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Discriminations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Harcèlement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Management toxique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

IV LES FONDAMENTAUX DE LA GRH


Partie 4  Apprendre, comprendre et faire

Chapitre 12  Chapitre 13 


Gérer le développement RH . . . 169 Former . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Capital humain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Formation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Compétences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Stratégie de formation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Gestion prévisionnelle des emplois Formation du futur et modes
et des compétences (GPEC). . . . . . . . . . . 174 d’apprentissage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . 176 Ingénierie digitale des compétences. . . . 192
Transfert de compétences. . . . . . . . . . . . . . . 178
Carrière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Chapitre 14 
Mobilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Apprendre, comprendre
et faire. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Réflexivité (apprendre à apprendre). . . . 196
Apprenant 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Processus d’apprentissage
en alternance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Communautés de pratique. . . . . . . . . . . . . . 202
Organisation apprenante. . . . . . . . . . . . . . . . 204
Tutorat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

Partie 5  Travailler dans un monde digitalisé et globalisé

Chapitre 15  Chapitre 16 


Humain et digital ou le rapport RH et international. . . . . . . . . . . . . . . . 231
homme-machine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Management interculturel des RH . . . . . 232
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Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Gestion internationale des RH. . . . . . . . . . 234


Système d’information RH (SIRH). . . . . . . 214 Mobilité internationale. . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Big data (données massives) . . . . . . . . . . . . 216 Pilotage international des RH. . . . . . . . . . . 238
Disruption et impacts RH. . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Risques, sécurité et santé
Technologies digitales RH . . . . . . . . . . . . . . 220 à l’international. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Réseaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
Digital et inégalités. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Hyper-digital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
GRH 3.0 en culture digitale . . . . . . . . . . . . . 228

Bibliographie – MOOCographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242


Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

Sommaire V
Préface

B
elle idée de mettre les RH en mots à l’heure où la mode est de les
mettre en pièces. Ce domaine, cette fonction, ce milieu adore les
mots, des mots clairs pour tous qui signifient quelque chose de
différent pour chacun. Il est donc utile de les mettre en valeur, d’affronter
le choc des définitions, de laisser la surprise au lecteur de débusquer des
sens qu’il aurait omis.
Les mots RH de 2018 sont différents de ceux des ancêtres… d’il y a
vingt ans. En cela, l’ouvrage ne brille pas seulement par la qualité des
textes des définitions mais aussi par leur choix. Il n’est pas aisé de ne
retenir que cent mots ; on craint de ne pas y arriver mais l’objectif est vite
dépassé ; il faut alors en éliminer et, un mot étant égal à un autre parmi
cent, il faut laisser entendre que chacun a la même importance, signifi-
cativement supérieure aux oubliés ou aux négligés.
Le choix des mots témoigne d’une époque où se sont imposés le bien-
être, le numérique ou l’innovation. Les mots de ce livre accordent une
grande importance à la dimension technique de la fonction, aux espé-
rances fondées dans de nouvelles pratiques, dans de nouveaux outils. La
dimension organisationnelle est mise en valeur pour affirmer que l’orga-
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nisation fait partie intégrante de la fonction. Enfin, cette sélection fait une
grande place aux personnes, aux ressorts de leurs comportements, à la
reconnaissance de leurs émotions et de leurs problèmes, aux modes de
leur apprentissage, distingués avec intelligence de leur formation.
Le choix des mots révèle en creux ceux que l’on ne choisit pas et il peut
alors indiquer les partis pris de l’auteur. Le premier d’entre eux, clairement
exprimé dans le plan, est celui de l’action, des problèmes à résoudre, des
tâches à accomplir ; le second vise sans doute à insister sur les horizons
d’innovation et de développement que ne cesse d’offrir la fonction. Peut-
être est-ce la raison pour laquelle certaines facettes de la fonction sont

Préface VII
moins mises en valeur dans le choix des mots, en particulier la dimension
relationnelle de la fonction d’une part, l’importance du business et de la
performance de l’entreprise qu’elle doit servir d’autre part.
Car il y a les mots mais aussi la chose. La fonction est très concrète ;
il n’y a rien de plus concret et mystérieux que les personnes, et les profes-
sionnels des RH devraient en être les experts. C’est à s’y préparer que
travaillent les auditeurs et les étudiants ; au Cnam, c’est leur expérience
qu’ils viennent mettre en perspective en s’interrogeant sur la fonction.
Certainement, l’ouvrage contribuera à renforcer l’apprentissage de ceux
pour qui les RH ne sont pas que des mots.

Maurice Thévenet
Professeur à Essec Business School
Délégué général de la FNEGE
Introduction

S’
il existait un oscar de la fonction la plus difficilement comprise
au premier abord au sein des organisations, la gestion des
ressources humaines (GRH) monterait trop souvent sur la plus
haute marche du podium, tant son cœur de métier, les femmes et les
hommes, demeure complexe à appréhender.
Car en GRH, il s’agit bien de gérer des femmes et des hommes, en
proposant des organisations de travail spécifiques, en créant les condi-
tions d’un environnement de travail favorable au bien-être, en adéquation
avec les autres fonctions de l’organisation, afin d’accompagner la stratégie
suivie et sa performance associée.
Ses enjeux sont louables, ses missions sont belles, mais ô combien
l’exercice de la fonction RH demeure complexe au regard des diffé-
rentes temporalités à gérer (le temps de la personne, de l’organisation,
de l’économie…), de la multitude de cultures originales développées par
les organisations, des facteurs de contingences (sociaux, légaux, techno-
logiques…) ou encore des attentes des individus envers l’organisation.
Que faire alors ? Que faire pour appréhender la complexité des femmes
et des hommes au sein des organisations, pour comprendre la fonction
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RH, pour travailler en son sein ou à ses côtés, quand tout s’accélère, quand
le monde se transforme chaque jour un peu plus rapidement, ébranlant
certains repères ?
Tout d’abord, il est nécessaire d’organiser le travail, d’attirer les indi-
vidus et de proposer de nouvelles modalités organisationnelles pour
« libérer » certaines pratiques et appréhender les nombreux défis de la
fonction RH tels les questions d’éthique, de compliance, de nouveaux
espaces de travail ou encore d’innovations managériales (Partie 1).

Introduction IX
Il importe également de concilier bien-être et performance, par la
création de conditions favorables au développement de comportements
organisationnels associés aux résultats, par une évaluation équitable de
la performance et ses corollaires (rémunération, reconnaissance) et enfin
par la maîtrise des défis qui impactent directement le bien-être au travail,
tels les questions de confiance, de diversité, d’équilibre vie privée/vie
professionnelle ou encore du télétravail (Partie 2).
En sus, la fonction RH doit maîtriser son rapport avec l’encadrement
et l’accompagner dans ses actions de pilotage, de développement de
la motivation et dans la résolution de problèmes. La DRH soutient le
management et ses déclinaisons (dit « partagé », bienveillant, 3.0…), les
pratiques de négociation et de dialogue social, les techniques motiva-
tionnelles (coaching, leadership, coopération…) et travaille de concert
sur les questions de désengagement, de mal-être (burn out, brown out,
bore out), de harcèlement ou encore de management toxique (Partie 3).
En parallèle, la fonction RH conçoit et met en œuvre le développe-
ment des femmes et des hommes au sein des organisations, selon le
triptyque « Apprendre – Comprendre – Faire » pour gérer le développe-
ment RH (capital humain, GPEC, mobilité…), à l’aide de stratégies et de
modalités de gestion de la formation (modes d’apprentissage, ingénierie
digitale…), dans le dessein de développer les individus par la mise en
place de pratiques de réflexivité, de l’apprenant 3.0, de communautés de
pratiques ou encore de processus d’apprentissage (Partie 4).
Enfin, et l’enjeu n’est pas des moindres, la fonction RH doit permettre
aux femmes et aux hommes de travailler dans un monde en digitalisation
et globalisé, en appréhendant les questions du rapport homme-machine
(digital, SIRH, big data, disruption, réseaux, hyper-digital…) et de l’inter-
nationalisation de la gestion des RH (management interculturel, pilotage
international, risques…) (Partie 5).
Cet ambitieux programme est soutenu par cet ouvrage qui donne,
de manière originale et illustrée, les clés pour comprendre la fonction
RH selon les besoins des femmes et des hommes évoluant au sein des

X LES FONDAMENTAUX DE LA GRH


organisations. Que vous travailliez au sein de la fonction RH, dans l’enca-
drement ou le management, que vous évoluiez en tant que collaborateur,
ou encore que vous suiviez un processus d’apprentissage, cet ouvrage
a été conçu selon une approche multiniveaux qui permet à chacune et
chacun de se l’approprier, pour comprendre, puis pratiquer la GRH grâce
à :
–– 100 mots fondamentaux pour la GRH du XXIe siècle, clairement
définis et explicités ;
–– 100 schémas processuels illustrant et explicitant les définitions ;
–– 4 à 6 points de vigilance pragmatiques par mot ;
–– 61 dessins.
Au sein de la multitude de clés proposées dans cet ouvrage, cinq défis
ressortent, défis que la direction des ressources humaines doit rapide-
ment appréhender :
1.  Faire de l’interaction femmes/hommes, du relationnel, les bases
de la création de nouveaux modes de travail.
2.  Redéfinir les règles pour « travailler en coopération » dans un
monde en digitalisation, en fixant un cadre appréhendant la ques-
tion du rapport homme-machine et l’éthique associée.
3.  Créer les conditions du « droit à l’erreur », au sens d’autoriser l’ex-
périmentation, le fonctionnement par essai/erreur, pour stimuler
l’innovation, en travaillant sur la règle.
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4.  S’emparer de la question digitale en fixant une stratégie RH


engagée envers la digitalisation et les transformations associées,
pour faciliter la prise de repères des femmes et des hommes.
5.  Mettre en œuvre des pratiques de réflexivité qui favorisent l’ap-
prentissage permanent, le développement de nouvelles pratiques
plus qualitatives et, in fine, la performance.
Bonne lecture, et bons challenges à toutes et à tous.

Antoine Pennaforte

Introduction XI
Comment utiliser
cet ouvrage ?

S
ans être dogmatique, cet ouvrage est un outil de discussion et
d’échange au service des gestionnaires RH, des managers et de
toutes les personnes évoluant au sein des organisations. L’ouvrage
propose de manière originale :
•• des points d’entrée sur des notions de tous les jours utilisées en
organisation ;
•• des schémas didactiques, non systématiques mais proches du
« terrain » pour faciliter la compréhension des notions présentées ;
•• des points de vigilance présentés comme autant de garde-
fous indispensables à la pratique de la GRH dans tous les types
d’organisations ;
•• des renvois entre les mots de l’ouvrage, signalés par un astérisque,
afin de faciliter les liens entre les notions ;
•• de poursuivre la réflexion et les actions à mettre en œuvre en GRH :
–– en suivant les 90 séquences et interviews d’experts du MOOC
certifiant « Les mots de la GRH » :
https://www.fun-mooc.fr/universities/CNAM/
–– en suivant les actualités des auteurs sur les réseaux sociaux et en
interagissant avec eux :
•• Antoine Pennaforte : @pennafant
www.antoinepennaforte.com
linkedin.com/in/antoine-pennaforte-aa88753b
•• Jean-Louis Guignard :
linkedin.com/in/jean-louis-guignard-353a87a8
•• Jean-Pierre Herbinier : linkedin.com/in/herbinier
•• Alice de La Pradelle : linkedin.com/in/alice-d-a824b3121

XII LES FONDAMENTAUX DE LA GRH


ORGANISER,
ATTIRER, LIBÉRER

PARTIE

1
La fonction Ressources humaines porte la responsabilité d’organiser le
travail en proposant des conditions de réalisation du travail attractives
pour les collaborateurs d’une organisation, mais également pour les
futures recrues.

Un tournant semble s’opérer dans les conditions de travail qui


demeurent de plus en plus définies, en réponse aux attentes des
individus. Une plus grande autonomie des équipes et une certaine
distanciation managériale sont attendues.

Pour accompagner ces trois enjeux, organiser, attirer et libérer les


ressources, la fonction RH doit se structurer de façon pertinente en
définissant le cadre de la fonction RH (chapitre 1), s’appuyant sur des
méthodologies avérées (chapitre 2), pour attirer les talents (chapitre 3)
et relever de nombreux défis (chapitre 4).
1
CHAPITRE
Le cadre de la fonction
Ressources humaines

La fonction RH doit être fortement structurée pour créer les conditions


de la performance des collaborateurs et accompagner l’autonomisation
progressive des individus et des équipes, en soutien au management. À
ces fins, la *GRH, les *acteurs qui la composent, les *catégories qu’elle
pilote et son *organisation doivent être définis. La fonction RH doit
également déterminer ce que recouvrent *l’administration du personnel
et la paie, en quoi elle demeure *contingente et garante de la *culture
organisationnelle. Elle doit piloter ses propres *stratégies RH en lien
avec le business, sur la base d’une *posture spécifique, tout en veillant
à un juste partage des tâches avec le management.

Gestion des ressources humaines (GRH)


Stratégie RH Acteurs RH
Catégories RH Modes d’organisation RH
Contingences Administration du personnel et paie
Culture organisationnelle
Posture RH
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines est la fonction qui a pour but de


mettre en œuvre l’adéquation entre les attentes et les caractéristiques,
forcément différentes, des individus et de l’organisation, dans un objectif
de performance.

La GRH organise le travail, définit des processus de gestion indivi-


duels et collectifs, élabore des stratégies, soutient le développement
des individus et du management, veille à un reporting quotidien de la
performance, en prenant en compte de multiples contraintes temporelles
(temps de la personne, de l’organisation, de l’économie…). Ces missions
doivent contribuer au développement de conditions de travail favorables
au bien-être des individus au sein des organisations.

Soutien Processus
managérial
Attentes
individuelles
Performance
Développement GRH
Attentes
organisationnelles
Reporting
opérationnel Stratégie
Temps

4 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se positionner comme acteur stratégique du développement des
équipes pour accroître leur performance, dans un cadre éthique.
2.  Asseoir sa crédibilité par une gestion optimale des fondamentaux
de la GRH (recrutement, rémunération, formation, évaluation,
performance…).
3.  Développer le capital humain dans un cadre facilitant le bien-être au
travail, tout en respectant les parties prenantes internes et externes.
4.  Préserver l’image de marque de l’entreprise en interne pour conso-
lider la spécificité de sa culture et en externe pour renforcer son
attractivité.
5.  Soutenir et accompagner les managers et motiver les collaborateurs
dans la gestion des transformations techniques, managériales, orga-
nisationnelles, environnementales et numériques.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN…


Thévenet M. et al., Fonctions RH, Pearson, 2015
›   GRH 3.0*, posture RH*, contingences*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 5


ACTEURS RH

Les acteurs RH représentent toutes les personnes qui travaillent au sein


de la fonction RH. Sont considérées également comme acteurs RH toutes
les personnes réalisant ou participant à des tâches et des missions RH
(recrutement, évaluation…).

Par extension et évolution, les acteurs RH désignent toutes les


personnes d’une organisation prenant une décision RH (formation, mobi-
lité, rémunération…), c’est-à‑dire les collaborateurs, les managers et les
membres attachés à la fonction RH.
À l’extérieur d’une organisation, les acteurs RH sont les experts, consul-
tants, financeurs, branches, institutions ou encore accréditeurs.

Internes Externes

Direction Experts – consultants


DRH Financiers – financeurs
RH opérationnels/chargés de mission Branches
Managers Institutions
Individus Accréditeurs
Instances représentatives du personnel Législateur

Nouveaux rôles Quelles caractéristiques ?

L’individu acteur de : Partage


– son développement Règle
– sa carrière Souplesse/agilité
– sa rémunération Multirôles/compétences
– son employabilité Digital

6 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir clairement les rôles de chacun des acteurs et leurs périmètres
d’actions afin d’éviter les conflits de pouvoir.
2.  Prendre en compte les répartitions différenciées des pouvoirs et leurs
contradictions dans les prises de décision.
3.  Mobiliser tel ou tel acteur interne ou externe en adéquation avec la
culture de l’organisation.
4.  Accompagner le management dans ses missions RH (formation, recru-
tement, évaluation…).
5.  Informer, guider, soutenir les individus dans leurs choix RH (mobilité,
formation…).
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POUR ALLER PLUS LOIN…


Urlich D. & Brockbank W., RH, création de valeur pour l’entreprise, De
Boeck, 2010
›   GRH 3.0*, éthique*, partage du pouvoir*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 7


CATÉGORIES RH

Les catégories RH désignent le regroupement de personnes ou de types


de personnes de même nature, en fonction d’un étalon de mesure (poten­
tiel, performance, espoirs…), pour gérer les ressources humaines de
l’organisation.

Catégoriser les individus permet d’organiser et de gérer de manière


dynamique les ressources humaines à l’aide de bases de données rensei-
gnées par des systèmes d’information RH. Cela permet d’anticiper les
besoins individuels et organisationnels flexibles, et de donner de la
perspective aux individus de façon équitable. La catégorisation des RH
nécessite une mise à jour permanente sur la base d’indicateurs, de critères
de mesure, évaluant notamment la performance et les compétences des
individus.

Potentiel

Hauts
Espoirs potentiels Talents

Individus

Performance

Anticipation Justice Flexibilité Perspective

8 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  S’appuyer sur une méthodologie fiable et valide pour catégoriser les
RH sur la base de données tangibles, avec un système d’indicateurs
flexible et agile.
2.  Intégrer les contingences, les contextes de catégorisation pour asso-
cier les catégories aux attendus de performance.
3.  Prendre en compte à la fois la qualification et la compétence pour
catégoriser.
4.  Éviter d’enfermer des individus dans des catégories et toujours recon-
sidérer leurs évaluations.
5.  Catégoriser avec équité et justice et prévoir des passerelles d’une
catégorie à l’autre.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Denimal P., Classification, Qualification, Compétences, Éditions Liaisons,
2004
›   Posture RH*, évaluation*, performance*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 9


MODES D’ORGANISATION RH

La GRH est une fonction contingente qui s’exerce différemment en fonc­


tion du secteur, de la taille, de l’histoire, de la structure de gouvernance
ou encore des lieux d’implantation de l’organisation.

Parmi les différents modes d’organisation, elle peut être internalisée,


en processus « business partner », décentralisée, en processus réseau,
« start-up » ou encore en processus agile.

DRH

RRH RRH
RH centralisée
« Processus
business partner »
ARH ARH

Management - Individus

RH décentralisée
DRH Management Processus réseau

RRH & RRH & RRH &


management management management

Département 1 Département 2 Département 3

Individus Individus Individus

10 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


Individus RH start-up /
Externalisation TPE / PME
Processus agile
RRH
Process CHO Individus
ARH

Management Individus

POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir son organisation RH en fonction de sa culture et de ses
valeurs, afin de renforcer la performance des équipes et in fine de
l’organisation.
2.  Autoriser des organisations différentes au sein d’une même entreprise
pour répondre au plus proche des attentes des collaborateurs et du
management.
3.  Piloter la diffusion des politiques RH par des allers-retours constants
entre la stratégie et l’opérationnel.
4.  Évaluer régulièrement la pertinence du mode d’organisation au
regard du bien-être et de la performance.

• RRH : Responsable ressources humaines


NOTA
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• CHO : « Chief Happiness Officer »


• ARH : Assistant ressources humaines

POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet et al., Fonctions RH, Pearson, 2015
›   Contingences*, performance*, évaluation*, nouveaux modes
d’organisation*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 11


ADMINISTRATION
DU PERSONNEL ET PAIE

L’administration du personnel et la paie constituent, à côté du bloc


développement RH (recrutement, compétences, évaluation…), le bloc
administratif associé à la GRH. Cette entité gère les questions administra­
tives (embauches, départs, conditions de travail, hygiène, santé, sécurité,
dialogue social…), organise et pilote le processus de paie (contrôle, vali­
dation, veille, conformité…).

Internalisées ou externalisées, la gestion administrative du personnel


et la gestion de la paie constituent les bases rendant possibles une gestion
dynamique des individus et un suivi des effectifs par la DRH.

Développement RH
Recrutement
Formation/compétences
Performance
Mobilité/carrières
Dialogue social
Comportements organisationnels…

Administration du personnel
Arrivées/départs (déclarations)
Suivi médical/accident/sécurité
GRH Performance RH
Lien avec Inspection du travail
Élections professionnelles (dialogue social)
Veille légale

Paie
Organisation du processus
Pilotage du processus
Contrôle/validation
Expertise
Veille
Conformité légale (compliance)

12 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Garantir le principe « à travail égal, salaire égal ».
2.  Définir des processus de paie clairs, transparents et fiables pour éviter
de devoir corriger les erreurs.
3.  Assurer une veille permanente sur les évolutions en matière de droit
du travail.
4.  Se rendre disponible pour répondre aux questions/demandes et lever
les incompréhensions.
5.  Évaluer régulièrement la pertinence de son processus de paie et sa
performance.

POUR ALLER PLUS LOIN


Taïb J.-P., Paie et administration du personnel, Dunod, 2016
›   SIRH*, régulation et compliance*, performance*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 13


CONTINGENCES

La notion de contingences, dans le domaine des ressources humaines,


correspond à la prise en compte, dans toutes les situations, des variables
contextuelles soumises aux aléas du hasard.

Ces variables sont soit des facteurs internes (stratégie business, struc-
ture de l’organisation, identité et culture, structure de qualification et de
classification), soit des facteurs externes (économie, technologie, social,
législation, démographie, digitalisation, management, compétences,
risques extrêmes), soit des facteurs associés à la fonction RH elle-même
(stratégie, système de gestion, outils, système d’évaluation).

Facteurs associés
Facteurs internes Facteurs externes
à la fonction RH

Stratégie Stratégie de la fonction Économie


Structure Organisation Technologie
de l’organisation de la fonction Social
Identité et culture Système de gestion RH Législation
Valeurs Outils RH Démographie
Organisation métier Processus RH Digitalisation
Processus de gestion Évaluation de la Management
Qualification performance
Compétences
et classification Partage de la fonction
Risques extrêmes
Système de management Professionnalisation
Innovations Risques/facteur humain

Source : D’après Cadin et al, GRH, Dunod, 2012.

14 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Privilégier la santé et sa sécurité des individus dans toute prise de
décision.
2.  Avoir à l’esprit que le travail est soumis quotidiennement aux
contingences.
3.  Rationaliser les prises de décision, tout en sachant qu’un individu ne
peut pas tout appréhender.
4.  Identifier et prendre en compte les facteurs de contingence qui
sont liés à la stratégie business de l’organisation pour prendre des
décisions.
5.  Projeter les conséquences des décisions en fonction de la criticité des
facteurs de contingence.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Cadin et al., GRH, Dunod, 2012
›   Stratégie RH*, GRH 3.0*, performance*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 15


CULTURE ORGANISATIONNELLE

La culture organisationnelle repose sur le partage de valeurs communes,


sur un ensemble de décisions contingentes qui font référence dans
l’histoire et dans le quotidien de l’organisation, qui est en perpétuelle
construction.

Les organisations définissent généralement leur culture en s’appuyant


sur des valeurs affirmées et véhiculées à travers des rituels, des traditions,
des symboles, des processus et des organisations métiers. Connaître sa
culture organisationnelle, affichée à travers la marque employeur, permet
d’ancrer les décisions et processus RH dans les collectifs d’une organisa-
tion et de les faire vivre et évoluer.

Valeurs
Métiers
Traditions
Organisation Symboles
Rituels
Tabous
Histoire Processus
Contingences
Temps
Hommes

Ouverture sur Audits Évolutions/


l’extérieur réguliers réactions

16 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Caractériser et formaliser la culture et les valeurs de son organisation
et les communiquer.
2.  Associer les prises de décision d’une part au développement des
compétences pour renforcer l’expertise, et d’autre part à la recherche
de sens pour chaque individu en fonction des valeurs de l’organisation.
3.  Aider le management pour créer les conditions du développement
d’un sentiment d’appartenance à l’entreprise afin d’assurer la cohé-
rence du groupe et de mieux réagir aux évolutions contingentes.
4.  Faire évoluer la culture en fonction des changements organisationnels
et économiques.
5.  Rendre visible la culture par des symboles forts et à travers des événe-
ments fédérateurs.

POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet M., La culture d’entreprise, PUF, 2015
›   Management interculturel*, implication*, éthique*
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Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 17


STRATÉGIE RH

Une stratégie RH répond à et accompagne la stratégie « business » d’une


organisation afin d’assurer une correspondance étroite entre les enjeux
de performance et leur mise en œuvre par le management et les individus.

La stratégie RH doit être communiquée clairement et explicitement au


management, être portée par des processus permettant de l’appliquer.
Toute stratégie RH est soumise aux facteurs de contingence. Elle doit
être en adéquation avec la culture organisationnelle et être régulière-
ment évaluée. De la stratégie de GRH découlent les axes d’orientation RH
hiérarchisés par champs d’activité (formation, compétence, carrière…).

Stratégie
business

Contingences Culture

Stratégie RH Business
partner

Communication Processus

Management

Individus

Performance

18 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Prendre en compte l’ensemble des facteurs humains et des processus
dans la mise en œuvre d’une stratégie RH.
2.  Faire le lien entre stratégie RH et stratégie business.
3.  Veiller au risque de tout instrumentaliser par l’outil, qui ne reste qu’un
moyen, et se garder des « copier/coller » systématiques d’outils ou de
« meilleures pratiques ».
4.  Diffuser la stratégie RH auprès du management et veiller à ce qu’elle
soit relayée à tous les étages de l’organisation.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Verrier G., Stratégie et RH, Dunod, 2012
›   Contingences*, GRH*, partage de la fonction RH*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 19


POSTURE RH

La posture RH renvoie aux rôles multiples que le manager RH doit tenir


face aux différentes parties prenantes organisationnelles, internes
comme externes. Cette posture implique d’agir avec équité et justice tout
en garantissant les règles fixées par l’organisation.

Tout acteur de la fonction RH agit en prenant en compte la culture


organisationnelle, les facteurs de contingence, la stratégie business, le
management et les individus. Sa posture doit être éthique, juste, équi-
table, garante de la règle, à l’écoute, proche du terrain, bienveillante,
soucieuse de garantir l’autonomie et le développement du capital
humain, sans mettre en danger les enjeux business de l’organisation.

Management
Partage
du pouvoir
Individus
Règle
Présence Équité
Fonction RH Posture RH Développement
Écoute Justice du capital humain
Éthique
Stratégie
Bienveillance

Contingences
Ancrer dans
la culture

20 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Incarner la posture qui convient à chacun et veiller à toujours contrôler
ses agissements au regard de sa posture initiale.
2.  Faire évoluer en douceur les modifications apportées à sa posture
initiale.
3.  Développer une posture RH en adéquation avec la culture de l’orga-
nisation et permettant le respect de la règle ainsi que les principes
éthiques, et le pilotage agile des équipes en appui au management.
4.  Agir en tant que partenaire de la direction dans ses décisions
stratégiques.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Pennaforte A., Former à la posture RH : oui, en déformant !, 2018,
www.rhinfo.com
›   GRH 3.0*, éthique*, culture*

Chapitre 1 Le cadre de la fonction Ressources humaines 21


2
CHAPITRE
GRH et méthodologie

La fonction RH contribue au succès des organisations en s’intéressant


aux femmes et aux hommes au travail. Pour atteindre ses objectifs,
gérer les individus avec équité et évaluer les résultats, de solides acquis
méthodologiques sont nécessaires. La DRH développe, en particulier,
des méthodologies d’identification, de traitement et de résolution de
*problème RH, et s’appuie sur une *méthodologie d’étude RH appliquée.

Résolution de problème RH
Méthodologie RH
PROBLÈME RH

Un problème de gestion des ressources humaines est une difficulté


souvent complexe inhérente aux individus, aux processus, aux missions,
au management, aux tâches RH, à laquelle une organisation doit faire
face et qui impacte sa performance.

Les problèmes RH sont complexes à identifier car ils relèvent souvent


de plusieurs niveaux (individuel, managérial, organisationnel) entremêlés
et ils sont souvent confondus avec des éléments de contexte ou avec
l’impact de tel ou tel facteur de contingence. Un problème de GRH s’iden-
tifie en mesurant ses conséquences sur la performance de l’organisation,
puis s’analyse en dissociant ce qui relève du problème (un individu, une
équipe…) de ce qui relève du contexte (1) pour identifier clairement les
causes du problème (2), le traiter (3) et évaluer la démarche de résolution
de problème mise en place (4).

Problème RH Performance

1. Différencier le problème du contexte


2. Identifier l’origine, les causes du problème
3. Démarche globale de résolution de problème
4. Évaluation de la démarche

Culture Temps

24 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Analyser un problème RH en fonction de son impact sur la perfor-
mance (de l’individu, de l’équipe, de l’organisation).
2.  Analyser minutieusement le problème afin de ne pas oublier un
facteur important et de ne pas se retrouver dans la nécessité de
recommencer toute la démarche d’analyse de problème.
3.  S’appuyer sur une méthodologie de résolution de problème fiable
et valide.
4.  Être courageux dans ses prises de décision pour résoudre les
problèmes.
5.  Évaluer sa démarche de résolution de problème.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Guerrero S., Les outils de l’audit social, Dunod, 2008
›   Contingences*, performance*, culture*

Chapitre 2 GRH et méthodologie 25


MÉTHODOLOGIE RH

La méthodologie, en GRH, est une démarche d’étude permettant d’identi­


fier un problème, de distinguer ce qui relève du contexte et d’un problème
concret, de proposer une analyse du problème et des solutions à ce
problème. Toute démarche méthodologique se termine par une évalua­
tion des actions mises en place.

Sept étapes méthodologiques sont requises pour mener à bien des


études RH. L’exploration consiste à valider qu’un problème a bien été
diagnostiqué en raison de son impact sur la performance, à définir l’ob-
jectif de connaissance ou de résolution de problème et à circonscrire le
périmètre de l’étude (1). La méthodologie retenue définit le mode de
collecte de données pour relever des informations sur le problème traité
(2) lors de la phase terrain (3). Analysées (4), les données sont présentées
et discutées en fonction des connaissances antérieures (5) qui permettent
de proposer des préconisations, des plans d’action pour résoudre le
problème originel (6). Enfin, toute démarche méthodologique s’évalue (7).

Validité du problème
1 Exploration Objectif de connaissance
Problématisation et périmètre d’étude

Définition du canevas
2 Méthodologie Choix des méthodes et outils de collecte
Choix de la population d’étude

3 Terrain Collecte des données

4 Analyse Analyse et traitement des données

5 Résultats Présentation et discussion

6 Préconisations Plan d’action, aide à la décision

Évaluation du plan d’action


7 Évaluation
Correctifs

26 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se former et s’entraîner « à blanc » à appliquer une méthodologie RH
fiable et valide.
2.  Utiliser des outils simples mais efficaces permettant de prendre en
compte les contingences et de les identifier comme telles dans une
démarche de résolution de problème.
3.  Se convaincre que la méthode permet de cadrer toute mission
complexe afin de border les fulgurances, les intuitions.
4.  Adapter son canevas méthodologique en fonction du contexte, des
contingences, des individus sur lesquels le RH travaille et préparer les
interactions marquantes (entretiens…).
5.  Évaluer les plans d’action proposés, leur démarche, et proposer des
correctifs.

POUR ALLER PLUS LOIN


Thiétart R.-A., Méthodes de recherche en management, 4e éd., Dunod,
2014
›   Performance*, contingences*, culture*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 2 GRH et méthodologie 27


3
CHAPITRE
RH et attraction

Dédiée aux femmes et aux hommes au travail, la fonction RH a pour


mission de créer les conditions favorables à l’attraction de nouveaux
venus, sur la base d’un *marketing RH innovant et d’une *marque
employeur spécifique, pourvoyeurs de candidats qui entrent dans le
processus de *recrutement ou *d’e-recrutement d’une organisation,
avant, pour se socialiser, de suivre un processus *d’intégration des
*talents.

Marketing RH
Marque employeur
Recrutement
E-recrutement
Intégration
Talents Posture RH
MARKETING RH

Le marketing des ressources humaines consiste à utiliser les approches


et les outils du marketing des biens et des services pour cibler, attirer,
séduire les candidats et pour fidéliser les collaborateurs de l’organisation.

Le marketing RH doit s’appuyer sur la culture de l’organisation pour, en


interne, fédérer, mobiliser les collaborateurs en créant des événements,
en animant des plateformes collaboratives, des newsletters ou encore
en promouvant les métiers à travers les expériences collaborateurs. En
externe, le marketing RH définit des stratégies pour attirer et recruter de
nouveaux talents. Il tisse des partenariats avec des écoles, des universités,
en communiquant sur les réseaux sociaux et en animant le site d’e-recru-
tement de l’organisation, à travers la marque employeur notamment.

Interne Externe
Fédérer Attirer
Mobiliser Recruter
Événements/conventions Relations écoles/partenariats
Brochures Forum emploi/annonces
Intranet/blogs/newsletters Newsletters/réseaux sociaux

Marketing
RH
Opérationnel Opérationnel
Métier Image/Marque
Expérience collaborateur Communication
Notation extra-financière

30 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Ancrer précisément l’idée que la fonction première du marketing pour
les Ressources humaines est de rendre l’organisation attractive et
capable de séduire de nouveaux collaborateurs et de futurs talents.
2.  Communiquer sur les plateformes sociales les éléments clés qui
fondent la culture d’entreprise (politique salariale, style de manage-
ment, opportunités de carrière, politique sociale, politique RH…) pour
valoriser la marque employeur.
3.  Mettre en valeur la satisfaction et l’expérience des collaborateurs pour
les fidéliser.
4.  S’appuyer sur un « social media manager » pour assurer la cohérence
de l’image donnée de l’organisation avec sa réalité interne.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Liger P., Marketing RH, Dunod, 2016
›   Recrutement*, talents*, stratégie RH*, digital*

Chapitre 3 RH et attraction 31
MARQUE EMPLOYEUR

La marque employeur est une composante du marketing RH qui est mise


en œuvre pour attirer, sélectionner, intégrer et fidéliser les futurs colla­
borateurs au regard de la spécificité culturelle d’une organisation, à l’aide
d’outils digitaux, de communication sur les réseaux, de storytelling ou
encore de partage d’expérience candidats/collaborateurs.

La marque employeur s’appuie sur les traits culturels, sur les valeurs
d’une organisation, sur la réalité concrète du travail et sur la politique RH
d’une organisation, pour dessiner un cadre communicationnel attractif
afin à la fois de pourvoir au recrutement de nouveaux talents et de
renvoyer une image positive et surtout réelle des conditions de travail
pour les collaborateurs. La marque employeur doit être définie, dessinée
et communiquée en proximité très forte avec ce qu’est l’entreprise et ce
qu’elle propose sur le plan de la GRH.

Attirer Fidéliser
Evénements Storytelling
Expérience candidats Expérience collaborateurs
Compagnonnage

Marque
employeur
Digital Relationnel
Réseaux sociaux Réseaux sociaux
Serious games Travail multi-sites
Bots Cloud

32 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Confronter ses pratiques de ressources humaines à celles de la concur-
rence (benchmark) pour mettre en valeur la culture d’entreprise, ses
spécificités, ses points forts.
2.  Définir les points clés de ce que seront les objectifs RH de la marque
employeur (attirer les talents, retenir, fidéliser les collaborateurs…).
3.  Favoriser l’adhésion des collaborateurs en incarnant les valeurs et la
vision stratégique de l’organisation.
4.  Veiller à l’e-réputation de l’organisation et faire des collaborateurs et
des managers les ambassadeurs de la marque employeur.
5.  Se rappeler que, pour être compétitive dans une dynamique d’enga-
gement des collaborateurs, la marque employeur se construit dans
la durée.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


La Pinta F., Berthelot V., Marketing RH, digital, marque employeur, médias
sociaux, Focus RH, 2013
›   Recrutement*, talents*, éthique*, culture*

Chapitre 3 RH et attraction 33
RECRUTEMENT

Le recrutement est un processus de gestion des ressources humaines qui


vise à identifier et à intégrer un individu sur un poste, dans une recherche
d’adéquation entre les attentes de l’individu et de l’organisation à des
fins de performance.

Le processus de recrutement est défini par la direction des ressources


humaines qui encadre les différentes étapes et répartit les rôles tenus par
chacun des acteurs de l’entreprise dans le processus (managers, service
formation, équipe…). Recruter nécessite une analyse fine du travail, du
futur poste (vacant ou créé), et une vigilance accrue sur l’intégration du
candidat dans l’équipe et dans l’organisation, afin de faciliter sa sociali-
sation à l’organisation.

1
Émergence
d’un besoin
7 2
Définition de la
Évaluation
fiche de poste

DRH
6 Management 3
Définition du
Intégration profil de poste

5 4

Sélection Sourcing
Entretiens/tests
Négociation
Choix

Digitalisation Discrimination

34 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir conjointement avec
le manager le profil de poste
(missions, compétences, indi-
cateurs de performance…).
2.  Inscrire le recrutement dans
une perspective stratégique
à court terme (pyramide
des âges, parité…), moyen
terme (processus d’intégra-
tion) et long terme (carrière,
mobilité…).
3.  S’appuyer sur différents outils
et canaux de sourcing (réseau/
cooptation/approche directe,
réseaux sociaux…) et veiller
aux risques de discrimination.
4.  Se questionner sur la nécessité de recourir à un prestataire externe
spécialisé en recrutement.
5.  Rester transparent avec le cabinet de recrutement (nature du poste,
missions, relations hiérarchiques…) pour faciliter l’intégration et
éviter le décalage entre l’entreprise idéalisée et la réalité.
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6.  Accompagner le manager dans l’accueil, le suivi et l’évaluation du


nouvel entrant.

POUR ALLER PLUS LOIN


Falco (de) H., Maîtriser ses recrutements, Dunod, 2016
›   Stratégie RH*, intégration*, bien-être*

Chapitre 3 RH et attraction 35
E-RECRUTEMENT

L’e-recrutement désigne le recrutement via internet et les différents


outils, applications et supports digitaux utilisés dans le domaine du Web
(blogs, réseaux sociaux, réseaux vidéo, « bots »…) pour attirer et sélec­
tionner les futurs talents.

L’e-recrutement regroupe un processus, une pratique et une collection


d’outils utilisés en appui du processus de recrutement, afin de faciliter
la communication sur les postes proposés, de multiplier les sources (1),
de cibler les candidats (2), de suivre la trajectoire des recrutements (3) et
d’aider à l’intégration des impétrants par le recours à des informations
numériques mises à disposition (expérience collaborateur, intranet) et/
ou des outils intégrateurs virtuels.

1 2
Sourcing Candidatures
Base de données Web 3.0
Réseaux sociaux/personnels Mobiles/Chatbot/Matching affinitaire
Blogs, forums, mobiles Virtuelles
Vérifications

4 3
Intégration Recrutement
Intranet Logiciel
Onboarding Traçabilité
Soutien réel/virtuel Communication
Tests

Protection
Discriminations des données
personnelles

36 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Valoriser son organisation, renforcer sa notoriété et rendre visible
son e-recrutement (site Internet, communication sur les réseaux
sociaux…) à travers sa marque employeur.
2.  Veiller à ce que les outils du e-recrutement soient conviviaux, faci-
lement accessibles et diffusés par différents canaux, favorisent la
reconnaissance mutuelle entre le candidat et l’entreprise (matching
affinitaire), permettent la constitution d’un vivier de talents et
analysent les dossiers de candidatures.
3.  S’assurer que les outils du e-recrutement sont transparents et
respectent la confidentialité des données personnelles.
4.  S’appuyer sur son intranet pour en faire un outil d’intégration (culture,
présentation de l’entreprise, procédures, expériences, storytelling…).
5.  Se garder du recrutement dit prédictif, le croiser avec l’expérience et
rester ouvert aux différences en évitant les discriminations.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Dumon C.-H., Recruter les meilleurs à l’ère digitale, Eyrolles, 2016
›   Réseaux*, digital*, hyper-digital*

Chapitre 3 RH et attraction 37
INTÉGRATION

L’intégration est une étape fondamentale du processus de recrutement.


Il s’agit d’un processus en tant que tel, défini pour accueillir et former les
nouveaux arrivants au sein d’une organisation, tant internes qu’externes,
visant à faire des impétrants des membres à part entière d’une organisa­
tion, socialisés, compétents et performants.

Le processus d’intégration est défini par la DRH et soutenu par le


management et l’équipe qui accueillent le nouveau venu, par un accès
facilité aux informations nécessaires à la compréhension du poste, par des
mises en relation multiples (réseau), par une tolérance envers un appren-
tissage du poste par « essai/erreur », aidé par des retours fréquents sur le
travail (feedback).

DRH

Intégration sociale

Recherche Recherche Intégration


Réseautage Essais/erreurs Maîtrise des tâches
d’informations de feedback

Clarté du rôle à tenir


Management
équipe
Temps

38 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir et organiser le processus d’intégration :
–– Préparer en amont l’arrivée du nouvel embauché en informant
ses futurs collègues et sa hiérarchie.
–– Préciser au nouvel embauché les éléments de la culture
d’entreprise, de la mission attendue, de son futur
environnement…
–– Favoriser les échanges avec ses nouveaux collègues pour faciliter
l’intégration du nouvel embauché, et prévoir un « tuteur ».
–– Assurer un suivi des trois premiers mois d’intégration pour
mesurer la progression et réagir en cas de difficulté.
2.  Identifier et former un (ou des) collaborateur(s) spécialisé(s) dans
l’accueil des nouveaux embauchés pour préparer, accueillir et assurer
le suivi de l’intégration.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Perrot S. & Lacaze D., L’intégration des nouveaux collaborateurs, Dunod,
2010
›   Management bienveillant*, tutorat*, processus d’apprentissage*

Chapitre 3 RH et attraction 39
TALENTS

Le talent est une catégorie de GRH, un étalon de mesure utilisé pour dési­
gner des individus caractérisés par une certaine rareté, une très grande
performance, une exceptionnelle motivation et la possession de compé­
tences singulières. Le talent s’identifie à l’intérieur ou à l’extérieur d’une
organisation.

Pour la GRH, la gestion des talents consiste à attirer, intégrer, renforcer,


développer et fidéliser les individus identifiés comme talents en raison
de leur très grande contribution à la performance d’une organisation. Le
talent s’évalue en fonction de la performance atteinte et également sur
la capacité à adapter son comportement et ses émotions aux standards
attendus dans l’organisation.

Rareté Compétences Motivation Performance


+++ +++ +++ +++ Talent

Temps

Comportement Identification
Attraction Émotions

40 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir le cadre de gestion des talents : quels talents rechercher pour
atteindre les objectifs de l’organisation ?
2.  Gérer en synergie les talents externes qu’il faut détecter et attirer, et
les talents internes qu’il faut fidéliser et faire évoluer.
3.  Veiller à détecter et à manager les talents en conciliant l’atteinte de
la performance et l’épanouissement personnel pour mobiliser et
générer l’intelligence collective.
4.  Éviter de confondre la compétence qui relève d’un savoir-faire, et le
talent qui est une capacité unique de combinaison de compétences
rares.
5.  Se préserver des « divas » et apprendre à gérer leur individualisme.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet M. & Dejoux C., La gestion des talents, Dunod, 2015
›   Compétences*, performance*, leadership*

Chapitre 3 RH et attraction 41
4
CHAPITRE
Défis
de la fonction RH

La DRH doit fixer les règles *éthiques, être en *conformité (compliance)


avec les lois, normes, règlements qui encadrent le travail et réguler ces
mises en conformité. La DRH doit également s’intéresser à la question
des *générations, faciliter, piloter et accompagner les *transformations,
trouver sa place et prendre des décisions au regard des *nouvelles
formes d’organisation, tel le modèle de *l’holacratie. Enfin, la DRH doit
stimuler *l’innovation managériale et se tenir en alerte devant les diffé-
rentes *modes RH et managériales qui surgissent de manière régulière.

Éthique
Compliance Générations
Gestion des transformations
Nouvelles formes d’organisation
Holacratie Nouveaux espaces
de travail
Innovations managériales Modes et RH
ÉTHIQUE

L’éthique professionnelle correspond à un ensemble de principes d’ac­


tions et de règles individuelles et collectives fondées sur des valeurs
partagées.
Son objectif est de définir les règles (ce qui est autorisé, ce qui est
interdit, par rapport à ce qui est considéré comme être « bien ») pour
chacune des fonctions d’une organisation et de préciser les comporte­
ments attendus des différents acteurs.

L’éthique professionnelle concerne toutes les parties prenantes


(actionnaires, fournisseurs, société civile, clients, pouvoirs publics, colla-
borateurs, management…) et se fonde généralement sur les notions de
développement durable et de responsabilité sociétale des entreprises. La
DRH, en association avec ses parties prenantes, définit une charte éthique
à diffuser et expliciter comme base du savoir-vivre ensemble.

Obsolescence Délits
Développement durable
programmée d’initiés

Actionnaires

Clients Fournisseurs
Code

Abus de position
Éthique
dominante
Valeurs
Société civile Pouvoirs publics

Collaborateurs

Dialogues
communautés RSE
Corruption
locales

Non-
discrimination

44 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Engager la direction générale et définir les valeurs éthiques de façon
participative.
2.  Formaliser un code d’éthique et décrire les comportements mana-
gériaux attendus.
3.  Informer et former l’ensemble des collaborateurs aux principes
éthiques et à leurs applications concrètes.
4.  Créer un comité d’éthique et un système d’alerte.
5.  Auditer, contrôler et sanctionner les manquements à l’éthique.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Deslandes G., Le management éthique, Dunod, 2012
›   Posture RH*, GRH 3.0*, management bienveillant*, digital*

Chapitre 4 Défis de la fonction RH 45


COMPLIANCE

La compliance (conformité) est un ensemble de mesures qui repose sur


des procédures, des normes et des leviers de contrôle.
L’objectif est de s’assurer de la conformité des activités d’une orga­
nisation aux cadres légaux, supralégaux et aux engagements (sociaux,
sociétaux, économiques, écologiques, certifications, normes) qui ont été
pris afin de minimiser les risques :
– financiers et pénaux ;
– d’atteinte à l’image et à la réputation de l’organisation.

La DRH doit s’assurer que tous les individus, tous les actes, toutes les
actions sont mises en œuvre en conformité avec le droit local interna-
tional et avec les normes internationales. Afin de réussir cette mission
de régulation et de mise en conformité, la DRH doit mener des audits
régu­liers (1), sensibiliser (2), communiquer (3), motiver (4) les individus,
mettre en place des actions (5) suivies et évaluées (6).

Droit local Conventions/ Développement


Financier droit international durable
Fiscal Droits de l’homme Environnement
Travail Économie/Finance social et
Données Individuel économique
personnelles

1 2 3 4 5 6
Auditer Sensibiliser Communiquer Motiver Agir Suivre
Risques Objectifs Outils Séminaires Indicateurs Reporting
Opportunités Formations

46 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Nommer un pilote en charge des questions de conformité avec un
réel pouvoir d’action, d’audit et, le cas échéant, de sanction.
2.  Sensibiliser et former le management de proximité aux enjeux de la
conformité et aux risques de la non-conformité.
3.  Communiquer de façon répétée sur la politique de conformité et ses
conséquences concrètes pour qu’elle soit acceptée par tous et qu’elle
s’ancre dans la culture de l’organisation.
4.  Veiller à ce que la fonction RH demeure exemplaire au regard de la
conformité.
5.  Évaluer la pertinence et la performance de la mission « compliance ».

POUR ALLER PLUS LOIN


Frison-Roche M.-A., Régulation, supervision, compliance, Dalloz, 2017
›   RSE*, posture RH*, formation*
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Chapitre 4 Défis de la fonction RH 47


GÉNÉRATIONS

Une génération représente l’ensemble des personnes du même âge,


évoluant à la même époque, avec des caractéristiques communes et
soumises aux mêmes facteurs de contingence.

Traditionnellement, une génération est séparée de la suivante par


un intervalle d’une trentaine d’années. En GRH, plusieurs catégories
générationnelles sont proposées historiquement, avec un intervalle plus
court associé : baby boomer (1945-1965), X (1965-1980), Y (1980-1995),
Z (1995-…).

loi
Plein emp
W - Baby Boomer X
(1945-1965) (1965-1980)
Réussite professionnelle Scepticisme pour l’avenir
Expression collective Individualisme
Loyauté Désir d’équilibre travail/perso
Crise

tion
Digitalisa Z Y
(1995-2010) (1980-1995)
Autonomie/reconnaissance Développement personnel
Entrepreneuriat Travailler moins et mieux
Flexibilité/slash Indépendance
Réseaux
lisation
Mondia

Stéréotypes Généralisation

48 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Identifier quels facteurs motivent, engagent, attirent chaque catégorie
d’individus en fonction des âges pour en repérer les particularités et
les complexités.
2.  Déconstruire les présupposés ou les stéréotypes et se garder de
la tentation de ne plus voir la personne qu’au travers du prisme
générationnel.
3.  Mettre le développement personnel au centre des préoccupations
différenciées des générations et veiller à leur bon équilibre pour favo-
riser l’émergence d’une culture intergénérationnelle s’appuyant sur
des valeurs de partage et de solidarité.
4.  Tirer parti des spécificités générationnelles et encourager la transmis-
sion de l’expérience et des compétences par le tutorat pour les plus
anciens et le « reverse mentoring » pour les plus jeunes.
5.  Favoriser un management plus agile et bienveillant pour permettre
l’épanouissement de chacun.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Marbot E., Les DRH face au choc démographique, Éditions d’Organisation,
2005
›   Éthique*, digital*, talents*, modes*

Chapitre 4 Défis de la fonction RH 49


GESTION DES TRANSFORMATIONS

La gestion des transformations consiste à préparer, faire comprendre,


accompagner les innovations sur les plans techniques et comporte­
mentaux auprès des individus, tout en conservant une adéquation
individu-organisation orientée vers la performance, dans des contextes
où le temps s’accélère quelquefois jusqu’à provoquer des ruptures.

Gérer les transformations nécessite d’évaluer en continu les impacts


des transformations sur les ressources humaines, sur le travail, sur les
comportements, afin de développer les compétences, d’anticiper les
besoins futurs en préparant les individus à une adaptabilité croissante.
Gérer les transformations oblige les organisations à encourager un appren-
tissage des nouvelles pratiques par « essai/erreur », gage d’innovations.

Performance

Faire bien ce qui Faire bien ce qui


n’est pas adapté est adapté

Expérimenter Maîtriser

Faire mal ce qui


est adapté

Comportements
1 2 3
Préparer et mobiliser Piloter et accompagner Évaluer et continuer

Rupture Vitesse Repères Temps

50 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se projeter dans le long terme pour
envisager les solutions RH avec une
vision globale de la problématique
de transformation (technologique,
organisationnelle, managériale,
environnementale…).
2.  Prévoir et piloter le processus d’ac-
compagnement de la transformation :
–– Communiquer, mobiliser et
partager à tous les niveaux sur
ce qui va changer.
–– Organiser des échanges avec des
entreprises ayant mis en place la
transformation (benchmark).
–– Proposer des zones d’expérience
pour permettre une
appropriation progressive et
itérative des facteurs de changements.
–– Identifier les compétences attendues, mesurer les écarts et mettre
en place des plans d’action (formation, coaching…).
–– Assurer un suivi régulier du processus de transformation et en
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communiquer les résultats.


3.  Accompagner et piloter la transformation numérique, mesurer ses
impacts sur les personnes, les métiers, les compétences, l’organisation
et son environnement économique et juridique.

POUR ALLER PLUS LOIN


Métais E. & Autissier D., La transformation digitale des entreprises,
Eyrolles, 2016
›   Disruption*, management bienveillant*, formation*

Chapitre 4 Défis de la fonction RH 51


NOUVELLES FORMES D’ORGANISATION
(LIBÉRÉES, AGILES)

Les nouvelles formes d’organisation répondent à l’accroissement de la


complexité, de l’interdépendance, de l’incertitude et de l’individualité
en proposant des cadres de travail réinventés comme les organisations
agiles et dites « libérées ».

L’organisation agile est une structure en mouvement permanent qui


adopte un cadre managérial reposant sur l’anticipation, la coopération,
l’innovation, le réseau, la transformation permanente et la relation clients.
L’organisation dite « libérée » est une structure à fort système de régu-
lation non traditionnel, reposant sur une confiance et une autonomie
accrues, une liberté d’organisation, une redistribution des pouvoirs de
décision au plus près du terrain.

Anticipation Coopération Innovation


Agile
Transformation
Réseau Relation client
Nouveaux permanente
modèles

Régulation Confiance Autonomie


+++ +++ +++
« Libérée »
Liberté Pouvoir aux Décisions
d’organisation salariés terrain

Approches
traditionnelles Management Client
Culture
situationnel Qualité
Mécanistes
Humanistes
Direction par Commande Changements
Interactionnistes
objectifs Contrôle longs
Symboliques

52 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Veiller à adapter les modes d’organisation selon la culture, les valeurs
et les spécificités de l’entreprise.
2.  Discerner les pratiques :
–– d’entreprise « libérée » qui est une démarche « philosophique »
promouvant la liberté d’entreprendre et de responsabilité pour
atteindre le bien-être au travail et la performance ;
–– d’entreprise agile, plus pragmatique, qui s’appuie sur la culture
d’entreprise, les interactions entre les personnes pour avancer de
façon itérative en créant de la valeur par la coopération interne
(les collaborateurs) et externe (les clients).
3.  Développer dans l’entreprise agile les notions de bienveillance, exem-
plarité, innovation, transparence et émulation générationnelle pour
s’adapter face à la complexité de l’environnement.
4.  Se rappeler qu’un changement d’organisation nécessite un accom-
pagnement et s’inscrit dans la durée.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Barabel M. & Lamri J., Innovations RH – passer en mode digital et agile,
Dunod, 2017
›   Coopération*, équipes collaboratives*, GRH 3.0*

Chapitre 4 Défis de la fonction RH 53


HOLACRATIE

Dans les nouvelles formes d’organisation, l’holacratie désigne une organi­


sation en cercles, autonomes et autorégulés, orientés vers la performance,
reposant sur une absence de hiérarchie traditionnelle, des décisions par
consentement mutuel et une mise en valeur de l’essai/erreur, source
d’innovation.

Plusieurs cercles opérationnels (généralement sous forme de réunions


d’équipe) composent les organisations holacratiques. Un premier cercle
constitue la gouvernance de l’équipe. Un deuxième prend les décisions
opérationnelles. Un troisième, réuni en fonction des besoins, se met en
place pour résoudre les problèmes non solvables individuellement. Leur
structuration et leur mode de fonctionnement participent à l’atteinte de
la performance attendue de l’organisation.

Absence de hiérarchie

Décision par consentement

Essai/erreur
Performance

Cercles
Gouvernance de l’équipe
Décisions opérationnelles
Niveau résolution
de problèmes

54 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir les règles de fonctionnement de l’holacratie : les rôles de
chacun, le processus de décision.
2.  Expliciter le fonctionnement de I’holacratie où chacun garde son auto-
nomie tout en étant responsable de ses actions. Faire comprendre
que le pouvoir de décision n’est plus absolu et de nature hiérarchique
mais qu’il devient le résultat légitime d’une « gouvernance partagée »
de l’équipe.
3.  Dépasser la hiérarchie des systèmes pyramidaux classiques en redis-
tribuant « le pouvoir de décision » à des équipes auto organisées.
4.  Prendre en compte les principes fondamentaux des équipes holacra-
tiques : responsabilité, autonomie, motivation et respect de l’éthique.
5.  Ne pas confondre l’entreprise libérée qui est une philosophie, l’en-
treprise agile un pragmatisme avec l’holacratie qui est un système
consensuel, voire politique, pour agir différemment.

POUR ALLER PLUS LOIN


Robertson B.-J., La révolution Holacraty, Alisio, 2016
›   Stratégie RH*, culture*, posture RH*
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Chapitre 4 Défis de la fonction RH 55


NOUVEAUX ESPACES DE TRAVAIL

Les nouveaux espaces de travail, dans le prolongement du bureau


traditionnel (lien d’identité sociale, symbolique), se caractérisent par
des espaces collaboratifs, conviviaux, permettant de rassembler des
acteurs autour de centres d’intérêts (e-communauté, gestion de projet,
métiers…).
Les nouveaux espaces de travail se retrouvent à l’intérieur de l’or-
ganisation (bureaux partagés, open space) et à l’extérieur (télétravail,
coworking) constituant quelquefois des écosystèmes internes (corpowor-
king, incubateurs) ou externes (flex office, incubateurs). Des tiers lieux
existent également, formels (salles de réunion, mini-bureaux…) ou infor-
mels (cafés, espace de déconnexion…).

Avantages
Sentiment d’appartenance
Interactions collaboratives
Management de confiance
Qualité de Vie au Travail
Tiers lieux
Bureau Formels
partagé Écosystème Salles de
À l’intérieur Bureau Open réunion, mini
de l’organisation Corporworking
traditionnel space Incubateurs bureaux…

À l’extérieur Écosystème Informels


de l’organisation Télétravail Flex office Café
Incubateurs Salles de
relaxation
Coworking Espace de
déconnexion

Relationnel Intimité
Concentration Stress Confidentialité

56 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir le fonctionnement de l’écosystème organisationnel, les usages
et distinguer les espaces propices à la concentration, l’innovation, la
collaboration et la décontraction.
2.  Donner aux collaborateurs les moyens de s’approprier les nouveaux
espaces de travail et des zones de liberté pour le « digital detox ».
3.  Faire des nouveaux espaces de travail un levier de la transformation
culturelle de l’organisation et de la Qualité de Vie au Travail.
4.  S’appuyer sur le management pour favoriser la motivation et le travail
collaboratif.
5.  Se garder des nouveaux espaces de travail « mirobolants ». Ripolinage
et design ne suffisent pas toujours à modifier les modes d’organi-
sation du travail et les comportements. Intervenir sur les modalités
managériales reste une priorité.

POUR ALLER PLUS LOIN


Bosqué C. & Ricard L., Fablab etc. – Les nouveaux lieux de fabrication
numérique, Eyrolles, 2014
›   Coopération*, équilibre vie privée professionnelle*, réseaux*
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Chapitre 4 Défis de la fonction RH 57


INNOVATIONS MANAGÉRIALES

Les innovations managériales correspondent à l’introduction de nouvelles


pratiques, de nouvelles techniques, de nouvelles façons de faire tant dans
les processus RH que dans les relations, afin de stimuler les individus et
les équipes pour optimiser la performance de l’organisation.

Stimuler et favoriser l’innovation managériale nécessite une forte anti-


cipation RH associée aux besoins des individus, une ouverture sur des
pratiques nouvelles ou non traditionnelles, et une autonomie intellec-
tuelle. De plus il faut faire preuve de leadership pour convaincre et tester,
apprécier le changement et avoir une grande modestie face à l’échec.

Anticipation RH Ouverture
Conditions de travail Externe
Besoins Interne
Recrutement Hors sentiers

Modestie Autonomie
Ego Intellectuelle Innovation
Performance
Erreur Moyens managériale
Propriété Hiérarchique

Leadership Aventure
Convaincre Dans et hors limites
Tester Décalage
Évaluer Impertinence

Approche RH Culture Pilotage


globale spécifique expert

58 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Identifier et distinguer les caractéristiques qui fondent les innovations
managériales : entrepreneuriat, esprit start-up, intelligence collective,
coopération, agilité, bienveillance…
2.  Donner du sens aux innovations managériales comme levier de
la performance pour accompagner la stratégie, offrir un avantage
concurrentiel, développer le capital humain.
3.  Intégrer les innovations managériales dans les dynamiques de trans-
formation des organisations et de qualité de vie au travail.
4.  Valoriser les innovations managériales par les canaux du marketing
RH et en faire un atout de la marque employeur.
5.  Se garder des effets modes qui peuvent induire de mauvais compor-
tements managériaux.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Moutot J.-M., L’innovation managériale, Eyrolles, 2018
›   Compétences*, formation*, contingences*, stratégie RH*

Chapitre 4 Défis de la fonction RH 59


MODES ET RH

Les modes en GRH renvoient aux actions passagères, aux modes d’agir
affichées à un moment donné et à l’utilisation de notions, qui ne perdurent
pas obligatoirement dans la durée au niveau de multiples organisations.

La DRH doit demeurer vigilante devant les modes managériales et RH


en évaluant l’intérêt ou la plus-value réelle des nouvelles pratiques. La
décision de mettre en place une nouvelle pratique, doit être prise de façon
argumentée, suivie et appliquée de manière opérationnelle avec courage.
Pour prendre sa décision, la DRH doit analyser la relation entre la
mode du moment et le besoin en innovations, la performance, le déve-
loppement et la transformation induite dans l’organisation. Elle doit
également veiller à l’influence des facteurs de contingence, aux sirènes
des tendances, aux temporalités nécessaires à la mise en place de telle ou
telle pratique. Enfin, la DRH doit agir avec le recul historique nécessaire à
l’analyse des cycles des tendances managériales.

OUI MAIS
Besoin d’innovations Contingences
Veille concurrentielle Tendances
Suivre son siècle Effet de mode
Performance Cycles/Boucles de management
Développement Effet catalogue
Mouvement DRH Besoin d’analyse

Analyse rapide Décision engagée Courage

60 Partie 1 Organiser, attirer, libérer


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se rappeler qu’il est fréquent de faire du neuf avec du vieux et qu’il
en est de même pour les modes managériales qui apparaissent et
disparaissent parfois aussi vite qu’elles sont apparues.
2.  Intégrer les mécanismes impactant l’effet mode avant toute trans-
formation organisationnelle (accroche, séduction, réponse à un
problème difficile à résoudre, influence externe, ancrage définitif) et
vérifier si l’ensemble de la communauté RH y est confronté.
3.  Être convaincu qu’une mode managériale est révélatrice des contextes
et pratiques professionnelles mais que le suivisme à tout prix n’est
pas une obligation.
4.  Observer, analyser et évaluer les bénéfices probables pour mieux
cerner les perspectives offertes par ces nouvelles pratiques avant de
les mettre en œuvre dans l’organisation.
5.  S’appuyer sur l’arsenal du manager avant d’instaurer un nouveau
mode de management.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Galambaud B., Si la GRH était de la gestion, Éditions Liaisons, 2002
›   Culture*, contingences*, posture RH*, réflexivité*

Chapitre 4 Défis de la fonction RH 61


CONCILIER
BIEN-ÊTRE ET
PERFORMANCE

PARTIE

2
La fonction Ressources humaines accompagne l’organisation, le
management et les individus dans leurs objectifs de performance, en
proposant des processus qui ont pour objectif de mettre en adéquation
les attentes individuelles et organisationnelles. La DRH essaie de créer
les conditions du développement du bien-être et de la qualité de vie
au travail pour permettre aux équipes de se focaliser sur le travail, de
s’impliquer dans des projets, des missions, des produits ou en encore
envers l’organisation elle-même. Elle soutient les équipes, fournit les
moyens de travailler et se positionne stratégiquement et opérationnel-
lement sur les grands enjeux du travail.

Dans ce dessein, la DRH, en lien avec le management et les individus,


tente de créer les conditions du développement de comportements
organisationnels orientés positivement vers la performance (chapitre 5),
définit le cadre de la performance (chapitre 6) et favorise des politiques
qui génèrent ou renforcent le bien-être au travail (chapitre 7).
5
CHAPITRE
RH
et comportements
organisationnels

Avec l’appui du management, la DRH met en place les politiques,


les stratégies et les process dynamiques qui créent les conditions du
développement des comportements organisationnels associés à la
performance, notamment la *motivation, la *satisfaction, *l’implication
ou encore la *fidélisation.

Motivation
Satisfaction
Implication
Fidélisation
MOTIVATION

La motivation est un processus comportemental qui initie, guide et


soutient les actions des individus afin d’atteindre des objectifs prédéfinis,
souvent associés à des éléments de reconnaissance.

La motivation répond à plusieurs facteurs, intrinsèques (estime et


dépassement de soi, travail bien fait…) et extrinsèques (reconnaissance
tangible, symbolique, réussite visible, atteinte d’objectifs collectifs…) qui
diffèrent en fonction de chaque individu, au cours du temps. La moti-
vation « envers un ou plusieurs objectifs » est renforcée par la mise en
place par la DRH de conditions de travail permettant aux individus de
se focaliser sur leurs missions et par le soutien opérationnel du mana-
gement. La motivation peut être plus ou moins intense en fonction de
la cible visée. Généralement, une fois l’objectif atteint, la motivation, en
tant que processus comportemental, s’arrête. Une nouvelle cible doit être
visée pour déclencher de nouveaux ressorts motivationnels.

Management + DRH

Facteurs extrinsèques Reconnaissance


Force maintenue

Individu Individu Individu Objectifs

Facteurs intrinsèques
Processus de motivation

66 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Utiliser tous les leviers de motivation en ne se limitant pas au salaire.
2.  Veiller aux risques de démotivation (perte de sens, management inap-
proprié, conditions de travail, politique de rémunération, absence
d’écoute, de reconnaissance, d’équité, peu de possibilité d’évolution
professionnelle…).
3.  Développer les compétences de l’encadrement au management moti-
vationnel (implication des équipes, techniques d’entretiens, outils de
suivi…) pour atteindre les objectifs de performance de l’organisation.
4.  Combiner les facteurs motivationnels individuels avec l’émulation
collective.
5.  Se rappeler qu’il est plus facile de démotiver une équipe que de la
motiver.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Pennaforte A., « Démotivation/motivation », in Zawieja P., Dictionnaire de
la fatigue, Droz, 2015
›   Manager développeur*, confiance*, évaluation*, reconnaissance*

Chapitre 5 RH et comportements organisationnels 67


SATISFACTION

La satisfaction est un état qui résulte de la réalisation d’attentes,


conscientes ou inconscientes, sources de plaisir.

La satisfaction est un état psychologique de courte durée, associée


généralement à l’atteinte d’un objectif et à la reconnaissance conjointe
de l’organisation et du management. La satisfaction est conditionnée
par l’environnement de travail qui permet, ou non, la satisfaction envers
soi-même (atteinte d’un objectif) et envers l’organisation (l’équipe, l’entre-
prise, le projet…). L’attitude positive engendrée renforce la performance
des organisations. La reconnaissance organisationnelle, associée à la satis-
faction, doit être appliquée de façon équitable, partout et pour tous, selon
les mêmes principes.

Attentes
Conscientes
Inconscientes
Atteinte
Satisfaction
De l’objectif

Conditions
De réalisation

Reconnaissance
Organisationnelle
Managériale

Justice Reconnaissance

68 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Veiller à développer les conditions d’un climat de travail positif :
leadership clair, bienveillance, motivation, reconnaissance, récom-
pense, équité, stimulation…
2.  Faire de la satisfaction un atout managérial par la mise en place de :
–– Conditions de travail favorisant l’autonomie, la responsabilité,
l’intérêt au travail, le partage…
–– Conditions psychologiques positives pour un climat social apaisé,
un équilibre vie privée/vie professionnelle et un management
bienveillant…
–– Conditions sociales équitables au niveau de la rémunération, de
la formation, des avantages sociaux…
3.  Mettre en œuvre des modes de reconnaissance qui soient en
ligne avec les attentes des individus et accroissent leur niveau de
satisfaction.
4.  Favoriser le plaisir de travailler (relations interpersonnelles, célébra-
tion des réussites…).
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POUR ALLER PLUS LOIN


Roussel P., Rémunération, motivation et satisfaction au travail, Economica,
1996
›   Rémunération*, performance*, reconnaissance*

Chapitre 5 RH et comportements organisationnels 69


IMPLICATION

L’implication caractérise la relation entre un individu et une organisa­


tion et/ou une ou plusieurs cibles organisationnelles orientée(s) vers la
performance.

Le développement de l’implication nécessite des conditions particu-


lières associées à l’ancrage culturel de l’organisation et les valeurs qu’elle
véhicule. L’implication repose sur l’adhésion aux buts et aux valeurs de
l’organisation ou de ses parties prenantes, sur l’exercice de la norme de
réciprocité (don/contre don), sur la cohérence et l’équité des pratiques
et sur le soutien du management et de la DRH. Elle se manifeste envers
l’organisation, l’équipe, le travail, le projet, le produit et toutes cibles asso-
ciées au travail, par le développement d’un lien entre l’individu et une
ou plusieurs cibles. Ces implications, ces liens, peuvent être multiples.

Réciprocité

Cibles
Ancrage culturel d’implication
Implication Organisation Performance
Association de Cohérence
valeurs communes Équipe
Travail
Produit

Soutien
managérial
Temps

70 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mettre en synergie les déterminants de l’implication :
–– Culturels : les valeurs, le métier…
–– Individuels : la motivation et l’accomplissement personnel
–– Organisationnels : le management, les moyens mis à disposition,
les espaces de travail, la réciprocité.
2.  Mesurer les effets de la non-implication : absentéisme, turnover, mala-
dies, accidents du travail, attitude de retrait…
3.  Développer des relations de soutien et de confiance managériale.
4.  S’assurer de la cohérence entre les valeurs de l’organisation, les
critères d’évaluation de la performance, et les attentes des individus.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet M., Le plaisir de travailler, Eyrolles, 2004
›   Reconnaissance*, culture*, management bienveillant*

Chapitre 5 RH et comportements organisationnels 71


FIDÉLISATION

La fidélisation est un processus visant à conserver les ressources clés d’une


organisation, sans mesure de rétention, mais par le développement de
conditions favorables à l’intention de rester dans l’organisation.

La fidélisation repose à la fois sur le développement de la motivation,


de la satisfaction et de l’implication. Elle est facilitée par les conditions de
travail au sein de l’équipe, par le feedback, le soutien, l’appui et le chal-
lenge que propose le management, par le contenu du travail et le degré
d’autonomie accordé aux individus. Les modes de reconnaissance, définis
par la DRH, doivent mettre en avant la contribution individuelle de chacun
au succès de l’organisation. L’ensemble de ces conditions contribue à
développer le sentiment d’appartenance des individus.

Pratiques
Équipe RH

Soutien
managérial Fidélisation
Motivation Satisfaction Implication Intention
Autonomie de rester

Contenu
du travail Reconnaissance

Temps

72 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir et mettre en place une politique de fidélisation pour attirer,
retenir les compétences et les talents.
2.  Créer les conditions de fidélisation des collaborateurs : motivation,
satisfaction et implication.
3.  Surveiller les risques de pertes de compétences par un suivi des
absences, du turnover, des départs…
4.  S’appuyer sur le professionnalisme des managers et plus particuliè-
rement des managers de proximité qui sont les acteurs premiers de
la fidélisation des individus dans l’entreprise.
5.  Assurer un suivi de carrière à travers des entretiens spécifiques et
des relations de proximité et de conseil entre la fonction RH et les
individus.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Paillé P., La fidélisation des ressources humaines : approches conceptuelles
et recherches empiriques, PUL, 2011
›   Talents*, transfert de compétences*, carrière*

Chapitre 5 RH et comportements organisationnels 73


6
CHAPITRE
RH et performance

La DRH oriente ses actions stratégiques et quotidiennes pour accroître


la performance des organisations dans un rôle de « business partner »,
de soutien à la stratégie « business » de l’organisation. Elle propose des
conditions de travail adaptées en fonction des attentes individuelles
et managériales, dans le but d’atteindre les objectifs de résultats. La
mission de la DRH est donc de définir et de créer le processus *d’éva-
luation de la *performance individuelle et de la *performance collective.
Elle définit également les conditions de *rémunération individuelle et
de *rétribution collective ainsi que les modalités organisationnelles de
*reconnaissance.

Évaluation
Performance
Performance collective
Rémunération
Rémunération collective
Reconnaissance
ÉVALUATION

L’évaluation de la performance est le processus par lequel est évaluée la


contribution de chaque individu à la performance d’une organisation.

Processus défini, organisé et piloté par la DRH, l’évaluation de la


performance est menée de manière opérationnelle par le management,
généralement au travers de l’entretien annuel d’évaluation. Il permet
d’échanger sur l’année de travail écoulée en termes de progrès et de
performance et sur les missions, les objectifs, les challenges à venir. Après
une analyse quantitative et qualitative des données issues de l’évaluation,
la DRH propose, en fonction de la contribution, de la classification des
individus et des politiques RH, des modalités de reconnaissance et de
formation pour améliorer les compétences, et les conditions de travail
et in fine, la performance.

DRH

Évaluation
Travail (poste, missions) Objectifs
managériale
Relations avec l’équipe Motivation Reconnaissance Performance
Écoute/échange
Compétences Challenge
Courage
Performance Bien-être
Feedback

Année N–1 Année à venir

76 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Veiller à ce que les managers s’attachent à :
–– Préparer en amont les entretiens d’évaluation
–– Fixer lors des entretiens des objectifs clairs et spécifiques
–– Assurer le suivi des entretiens
2.  Fournir les outils pour mener les campagnes d’entretiens (dossier
d’entretien, fiche de poste, évaluations antérieures…).
3.  Sensibiliser et former les managers à la conduite d’entretiens d’éva-
luation (écoute, échange, courage, feedback, équité).
4.  Prendre en compte les résultats des entretiens et faire un retour au
manager et au collaborateur concerné.
5.  Analyser de manière qualitative et quantitative les entretiens en rela-
tion avec la gestion des carrières.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Levy-Leboyer C., Évaluation du personnel, 7e éd., Eyrolles, 2011
›   Performance*, posture RH*, rémunération*

Chapitre 6 RH et performance 77
PERFORMANCE

Sur le plan individuel, la performance est un ensemble agrégé de


comportements influençant positivement la réalisation d’objectifs
organisationnels, avec efficience (le maintien constant et renforcé de la
performance) et efficacité (atteindre les résultats attendus).
La performance se retrouve au niveau de la tâche et de l’organisation
(équipe notamment).

La performance repose sur l’efficacité et l’efficience d’un individu


dans la réalisation de ses objectifs associés au poste et aux tâches, et
également dans sa capacité à orienter son comportement vers la réussite
de l’équipe (entraide, dépannage en cas d’absence). La performance est
évaluée sur la base d’une analyse du travail et des comportements, et non
de la personne. L’atteinte totale des objectifs, voire leur dépassement,
déclenche des modalités de reconnaissance.

Tâche OUI Analyse

Performance Reconnaissance

Travail (comportement)
Évaluation
- Efficacité
- Efficience Soutien
Comportement NON Analyse

Temps

78 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  S’intéresser à la performance à la fois aux niveaux individuel et
collectif.
2.  Fixer des objectifs de performance individuels clairs (objectifs, satis-
faction client, création de valeur…).
3.  S’assurer de la cohérence des objectifs entre les personnes d’une
même unité ou d’une même équipe.
4.  S’appuyer sur des référentiels de postes, de tâches, de missions et de
compétences, associés avec les résultats attendus.
5.  Accompagner les managers pour mettre en place des modalités de
reconnaissance et de soutien pour réduire les écarts identifiés par
rapport à la performance attendue.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Bourguignon T., Entreprises : vers l’excellence, Dunod, 2018
›   Reconnaissance*, management bienveillant*, rémunération*

Chapitre 6 RH et performance 79
PERFORMANCE COLLECTIVE

La performance collective correspond à la contribution volontaire,


engagée et reconnue d’un individu, tant dans ses tâches que dans ses
comportements, au fonctionnement d’une équipe pour favoriser le
travail collaboratif ou coopératif et atteindre voire dépasser les objectifs
de l’équipe.

La performance au sein des organisations s’évalue d’une part selon des


critères associés aux tâches et au poste d’un individu, et selon la contri-
bution de l’individu au regard des objectifs individuels (tâches, poste).
D’autre part, selon la contribution de l’individu à la performance de son
équipe par la mise en œuvre de comportements favorables à la réussite
collective. L’atteinte des objectifs d’équipe et la participation réelle au
travail collaboratif déclenchent différentes modalités de reconnaissance.

Membre d’une Performance Reconnaissance


équipe collective collective

Volontariat
Atteinte des Opérationnelle
Engagement
objectifs Institutionnelle
Relationnel
Entraide réelle Monétaire
Coopération
Individu Innovation
Collaboration

Objectifs Performance Reconnaissance


individuels individuelle individuelle

Temps

80 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Fixer des objectifs de performance collective clairs (objectifs, satis-
faction client, création de valeur…), les évaluer et en assurer le suivi.
2.  Favoriser le travail collaboratif (groupes de travail, mini-réunions,
plateformes collaboratives, challenges…).
3.  Encourager les échanges et les innovations collectives et capitaliser
sur les réussites.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Bacal R., Améliorer la performance de vos équipes, Eyrolles, 2017
›   Équipes collaboratives*, rémunération collective*, nouvelles formes
d’organisation*

Chapitre 6 RH et performance 81
RÉMUNÉRATION

La rémunération correspond à l’ensemble des avantages matériels versés


en contrepartie de la contribution d’un ou plusieurs individus à la perfor­
mance d’une organisation.

La stratégie et la politique de rémunération sont définies, pilotées et


actualisées par la DRH qui, en fonction de la contribution et de classifica-
tion des individus, de la stratégie RH et organisationnelle, et des résultats
de l’organisation, répartit les éléments de rétribution directe et indirecte
auprès des contributeurs. La rétribution directe regroupe les salaires, traite-
ments, primes et bonus, aux niveaux individuels et collectifs. La rétribution
indirecte est constituée des avantages proposés par les organisations
(conciergerie, actions, voitures…). La politique de rémunération doit être
juste et équitable dans les modalités de décision et de distribution, et en
ligne avec les pratiques et les niveaux du marché de l’emploi.

Rémunération

De base

Contribution Rétribution Bonus


Individuelle Individuelle/collective Individuel
Travail/performance Rémunération/performance Collectif

Primes
Individuelles
Équité – compétitivité externe
Collectives

82 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir une politique de rémunération cohérente, équitable, transpa-
rente, basée sur le ratio contribution/rétribution.
2.  Distinguer clairement la rémunération fixe des compétences asso-
ciées aux missions permanentes de la rémunération variable liée à
l’atteinte d’objectifs le plus souvent annuels.
3.  Conserver la confiance des collaborateurs par un versement régulier
et fiable des rémunérations.
4.  Questionner son modèle de rémunération en fonction des innova-
tions contingentes : variables, épargne salariale, intéressement et
participation, retraite et prévoyance…
5.  Communiquer sur la politique salariale et les éléments constitutifs
de la rémunération.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Roman B., Bâtir une stratégie de rémunération, Dunod, 2016
›   Reconnaissance*, évaluation*, satisfaction*

Chapitre 6 RH et performance 83
RÉTRIBUTION COLLECTIVE

La rétribution collective correspond à la contrepartie, monétaire et non


monétaire, allouée à des individus en fonction d’une contribution collec­
tive (aux niveaux de l’individu, de l’équipe, d’un projet, d’une entreprise)
à la performance d’une organisation. La rétribution collective est consti­
tuée d’un certain nombre d’éléments affectés selon un principe d’équité
interne (en fonction des niveaux de contribution) et une analyse de la
compétitivité externe.

La rétribution collective comprend des éléments associés à la contri-


bution individuelle dans l’équipe (bonus, prime…), à l’organisation
(intéressement, participation…) et à la politique RH (rétribution sociale,
différée).

Rétribution collective

+ Rétribution
sociale
Contribution Rétribution Mutuelle
Individuelle Collective Restauration
À l’équipe Bonus Conciergerie
Au projet Primes Prêts
… …

Contribution Rétribution + Rétribution


différée
Individuelle Collective Actionnariat
À l’organisation Intéressement Retraite
Participation …

Équité – Compétitivité externe

84 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir une politique de rétribution collective cohérente avec les
objectifs économiques de l’entreprise, équitable, transparente, basée
sur le ratio contribution/rétribution.
2.  Pondérer rétributions individuelles et collectives pour motiver les
individus tout en reconnaissant les résultats des équipes.
3.  Maîtriser l’évolution de la masse salariale en flexibilisant la rétribution
collective sur la base de résultats et d’objectifs.
4.  Questionner son modèle de rémunération collective en fonction des
innovations contingentes dans le domaine de la rétribution différée
et des avantages sociaux : épargne salariale, intéressement et parti-
cipation, retraite et prévoyance…
5.  Évaluer régulièrement la pertinence et la performance de son système
de rémunération collective au regard de l’implication, de la coopéra-
tion ou encore de la collaboration entre équipes.

POUR ALLER PLUS LOIN


Cavaliero S. & François C., Avantages sociaux et rémunération globale,
Dunod, 2017
›   Performance collective*, RSE*, catégories RH*
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Chapitre 6 RH et performance 85
RECONNAISSANCE

La reconnaissance caractérise l’ensemble des pratiques de GRH et de


management, tangibles et intangibles, quotidiennes et institutionnelles,
mis en œuvre pour renvoyer à un individu ou à une équipe un signal
positif vis-à‑vis de la/leur contribution à la performance de l’organisation.

La DRH définit les modalités de reconnaissance institutionnelle


directes (bonus, augmentations…) et indirectes (formations, mobilité,
promotion…). Elle forme, soutient et appuie le management dans l’exer-
cice de la reconnaissance quotidienne (félicitations, délégation, actions
bienveillantes…) permettant de reconnaître les individus en tant que
personne à part entière. La reconnaissance institutionnelle repose sur la
stratégie de GRH, les résultats de l’organisation, et l’analyse des données
issues des évaluations de la performance individuelle et collective menées
par le management.

DRH
Reconnaissance institutionnelle
Bonus/augmentation
Formations
Mobilité/promotion
Manager
Évaluation de
la performance

Contribution
- Individuelle
- Équipe

Reconnaissance quotidienne
Félicitations individuelles/collectives/délégation
Gestes, paroles, actions bienveillantes
(reconnaître la personne en ce qu’elle est)

86 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Veiller au respect des quatre piliers de la reconnaissance :
–– Verbale (bonjour, merci, échanges…),
–– Non verbale (sourire, disponibilité, confiance…),
–– Conditionnelle (suite à l’atteinte d’un objectif, la réussite d’un
projet…),
–– Inconditionnelle (axée sur la personne : prime, bonus…).
2.  Inscrire la reconnaissance au cœur de la culture d’entreprise pour
renforcer le sentiment d’appartenance, la valorisation, l’engagement.
3.  Vérifier que les entretiens d’évaluation fournissent des informations
qualitatives tangibles permettant de matérialiser la reconnaissance
(primes, formations, mobilité…).
4.  Se rappeler que la reconnaissance est un élément du bien-être dans
l’entreprise et contribue à la performance.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Osty F., Le désir de métier, PUF, 2003
›   Management bienveillant*, GRH 3.0*, posture RH*

Chapitre 6 RH et performance 87
7
CHAPITRE
Bien-être

Dans le dessein d’accompagner chaque individu dans le succès de la


réalisation des objectifs, la DRH doit favoriser des conditions de travail
associées au *bien-être, basées sur la *confiance, qui prennent en
compte les questions de *diversité et de *handicap, de *qualité de vie
au travail, *d’équilibre vie privée/vie professionnelle, de *télétravail, et,
le cas échéant, les politiques et stratégies de *responsabilité sociétale
des entreprises.

Bien-être au travail
Confiance Diversité
Handicap et gestion du handicap
Qualité de vie au travail (QVT)
Équilibre vie privée/vie professionnelle
(EVPP)
Télétravail
Responsabilité sociétale des entreprises (RSE)
BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Le bien-être au travail est un sentiment de satisfaction, d’harmonie et


de sérénité au travail qui résulte d’une adéquation entre les attentes,
les souhaits des individus et les réponses organisationnelles proposées.

Le bien-être au travail repose sur plusieurs conditions cumulatives


facilitées par des pratiques RH (reconnaissance, équilibre vie privée, vie
professionnelle), des pratiques managériales (autonomie, travail équilibré,
ambiance sereine dans l’équipe, compréhension du sens des missions)
et des pratiques individuelles de renforcement de sa confiance en soi.
L’accroissement du bien-être au travail à tous les niveaux de l’organisa-
tion, pour tous (individus, managers, top managers…), permet d’améliorer
la performance en se focalisant sur le travail et non pas sur des aspects
contingents qui le perturberaient.

Ambiance Travail RRH / Chief


sereine équilibré Happiness
Officer

Équilibre
vie privée/
vie professionnelle

Bien-être
Performance
au travail
Autonomie

Reconnaissance Confiance
en soi
Sens

90 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Piloter et analyser le suivi des risques associés au mal-être au travail
(risques psychosociaux, taux d’absentéisme, accidents et conditions
de travail, conflits…).
2.  Prendre en compte l’ensemble des attentes des collaborateurs
(personnelles, relationnelles, matérielles, conditions de travail…)
pour améliorer leur bien-être.
3.  Définir des priorités et mettre en place progressivement des actions
d’amélioration (espaces de détente, d’échanges, ergonomie des
postes de travail, organisation du temps de travail…).
4.  S’appuyer sur un management soucieux de diffuser l’idée que le bien-
être au travail est un des leviers de la performance.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Pigeot R. & Pigeot C.-A., Le guide du bien-être au travail, Eyrolles, 2016
›   Management bienveillant*, posture RH*, implication*

Chapitre 7 Bien-être 91
CONFIANCE

La confiance est un accord moral volontaire, réfléchi et temporaire, ajusté


régulièrement, entre deux individus ou un individu et un groupe, établi
pour une action donnée, qui favorise des relations de travail collabora­
tives et bienveillantes.

La mise en œuvre des conditions favorables à la confiance repose sur


la DRH et le management, qui définissent et mettent en place un envi-
ronnement de travail protecteur, en proximité des individus, cohérent et
reconnaissant. Elle repose également sur la personnalité du manager, qui
possède une certaine tolérance au risque et une grande confiance en lui
dans sa gestion de l’incertitude. Les relations de confiance se traduisent
par la prise d’initiatives, le partage, la coopération, sur un plus ou moins
long terme. Au final, la confiance repose sur la décision de faire confiance,
et cette décision doit sans cesse être ajustée pour s’assurer que les condi-
tions de travail en confiance sont toujours respectées dans la durée.

Personnalité du manager
Tolérance au risque
Confiance en soi
Perception de contrôle
Intégrité
Bienveillance
Décision de
faire confiance

Management et DRH
Environnement protecteur Initiatives
Partage d’informations
Être en proximité
Sérénité de l’équipe
Reconnaître la valeur
Confiance Coopération Performance
Respecter ses engagements
Collaboration
Construire sa réputation

92 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se convaincre que « La confiance se mérite et ne peut s’exiger » La
Rochefoucauld-Doudeauville, Pensées et maximes (1861).
2.  Créer un environnement de travail permettant aux managers de
construire par interactions la confiance avec leurs collaborateurs :
transparence, exemplarité, écoute, respect des engagements,
réciprocité…
3.  Autoriser la prise de risque et les erreurs dans un environnement de
travail protecteur.
4.  Construire la confiance qui n’est pas acquise a priori au fur et à mesure
de la relation et l’entretenir.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Agulhon S. & Guarnieri F., La confiance en questions, L’Harmattan, 2016
›   Management bienveillant*, équipes collaboratives*, coopération*

Chapitre 7 Bien-être 93
DIVERSITÉ

La diversité correspond à la prise en compte de l’égalité des chances dans


les décisions stratégiques et opérationnelles pour accroître la perfor­
mance des organisations.

La gestion de la diversité regroupe un large éventail de thèmes et de


populations cibles, différenciés en fonction des obligations légales, des
normes, et des stratégies RH des organisations. La gestion de la diver-
sité recouvre généralement la gestion de l’égalité femmes - hommes –,
des âges (juniors, seniors), des personnes en situation de handicap, des
discriminations, de l’inclusion, des minorités ou encore des faits religieux.
La DRH, dans son pilotage de la diversité, doit posséder des indicateurs
permettant d’identifier les pratiques discriminatoires, de définir, de
communiquer et d’évaluer le respect des règles et chartes associées à la
diversité, à tous les niveaux de l’organisation.

DRH
Indicateurs
Équité
Non-discrimination
Règle
Pilotage multiniveaux

Égalité
Stratégie Diversité Performance
des chances

Âges Inclusion
Égalité
Faits religieux Discriminations
homme/femme … …

94 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Piloter et analyser le suivi des indicateurs de mesure de la diversité
(égalité femmes/hommes, gestion des âges, handicap, non-discrimi-
nation, inclusion) pour favoriser l’égalité des chances.
2.  Sensibiliser l’ensemble des individus aux problématiques de rejet de
la diversité (représentations, croyances, stéréotypes…) pour faciliter
l’intégration.
3.  Encourager la diversité et le décloisonnement, sources d’ouverture
d’esprit, de créativité et de performance pour l’organisation.
4.  Auditer, relever et sanctionner les pratiques de discrimination et tous
les process RH.
5.  Revenir, avant toute décision, à la compétence qui demeure le seul
critère de discrimination acceptable.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Bender A.-F., Naschberger C. & Klarsfeld A., Management de la diversité
des ressources humaines, Vuibert, 2018
›   Éthique*, recrutement*, management bienveillant*

Chapitre 7 Bien-être 95
HANDICAP ET GESTION DU HANDICAP

Le handicap au travail renvoie :


– au travailleur handicapé, toute personne dont les possibilités d’ob­
tenir ou de conserver un emploi sont effectivement réduites par suite de
l’altération d’une ou plusieurs fonctions physique, sensorielle, mentale
ou psychique,
– et à l’accompagnement RH et managérial associé à la gestion du
handicap au travail (accès à l’emploi, sensibilisation, inclusion…)1.

Pour la DRH, la gestion du handicap comporte un volet organisa-


tionnel (faciliter l’accès à l’emploi, repenser l’organisation en fonction
du handicap), un volet d’accompagnement managérial (sensibilisation,
intégration, adaptation du poste de travail…) et un volet processus (sécu-
risation des parcours, suivi des travailleurs handicapés…).

Psychique
Organisationnel
Faciliter l’accès à l’emploi
Repenser l’organisation en
Auditif
fonction du handicap

Managérial Visuel
Gestion Sensibiliser le management Principaux types
RH du au handicap de handicap
handicap Accompagner l’intégration
des travailleurs handicapés Moteur

Process Maladies
Sécuriser les parcours professionnelles
de formation
Assurer un suivi des
travailleurs handicapés Déficience
intellectuelle

1. D’après les articles L5212-1 à L5212-17, L5213-1, L5213-2, R5212-1 à R5212-31 du Code
du travail.

96 Partie 2 Concilier bien-être et performance


LES POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir une politique du handicap et mettre en œuvre une mission
handicap sur la base de trois piliers :
–– L’organisation (accessibilité, ergonomie, postes de travail…)
–– Le management (information, sensibilisation, implication…)
–– Le processus d’accompagnement (intégration, formation,
sécurisation des parcours professionnels…)
2.  Prendre en compte le cadre légal et assurer une veille permanente
incluant les aides financières disponibles.
3.  Dissocier les types de handicap et leurs impacts sur les individus, sur
l’équipe et sur la performance.
4.  Veiller à l’intégration des personnes en situation de handicap et
sensibiliser les équipes et le management à la politique handicap de
l’organisation.
5.  Évaluer et ajuster sa politique handicap au regard du bien-être des
individus, de l’équipe, des objectifs de performance et des indicateurs
extra-financiers.

POUR ALLER PLUS LOIN


Liberti S. & Tran V., Entreprise et handicap, Eyrolles, 2012
›   Diversité*, management bienveillant*, formation*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 7 Bien-être 97
QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL (QVT)

La qualité de vie au travail s’inscrit dans le domaine du bien-être au travail,


qui vise à proposer et fournir aux individus les conditions de travail maté­
rielles et psychologiques nécessaires pour garantir leur bien-être, base
de leur performance.

La Qualité de vie au travail est une politique définie et pilotée par


la DRH sur la base d’actions ciblées, suivies et évaluées, pour répondre
aux évolutions sociétales (vieillissement et santé des individus, nouvelles
attentes vis-à‑vis du travail, équilibre vie privée vie professionnelle) et
pour renforcer l’implication des individus. Les actions mises en place sont
issues de processus négociés.

Nouvelles
attentes/travail

Évolutions
sociétales
Actions
Négociation ciblées
et accords

Santé des Suivi Bien- Performance


Pilotage QVT
individus RH des actions être

Vieillissement
des individus Évaluation
des actions

(Dés)engagement

Contraintes
familiales et
EVPP

98 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Piloter et analyser le suivi des indicateurs de Qualité de Vie au Travail
(développement personnel, équilibre vie privée/vie professionnelle,
horaires aménagés, télétravail…).
2.  Définir les champs prioritaires et mettre en place progressivement des
actions d’amélioration (conditions et relations de travail, pénibilité,
risques professionnels, accidents du travail, risques psychosociaux…).
3.  Inscrire la qualité de vie au travail comme un élément du dialogue
social pour renforcer le sentiment d’appartenance dans l’entreprise
et améliorer les conditions et relations de travail.
4.  S’appuyer sur un management bienveillant facilitant l’autonomie,
la responsabilité, les échanges, dans un environnement productif et
détendu.
5.  Mener des enquêtes de climat social et de satisfaction pour disposer
de données quantifiées sur la perception de la qualité de vie au travail.

POUR ALLER PLUS LOIN


Pelletier J., ANACT, Agir sur la qualité de vie au travail, Eyrolles, 2017
›   Bien-être*, stratégie RH*, posture RH*
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Chapitre 7 Bien-être 99
ÉQUILIBRE VIE PRIVÉE/VIE
PROFESSIONNELLE (EVVP)

L’équilibre vie privée/vie professionnelle est défini comme la capacité


conjointe d’une organisation et d’un individu à définir des règles de travail
respectueuses de la vie personnelle tout en garantissant une performance
élevée de l’organisation.

L’équilibre vie privée/vie professionnelle nécessite de fixer des règles


de conduite organisationnelle (droit à la déconnexion, contraintes
d’emploi du temps non abusives…), de favoriser des modalités de
travail ouvertes (horaires flexibles, télétravail…) tout en encadrant les
exigences de performance (responsabilisation, tâches) en s’appuyant sur
des ressources spécifiques (compétences, outils, rôles clairs). Ces règles
de conduite doivent inclure des zones tampon protectrices (résilience,
soutien managérial, alertes personnelles…) permettant de se régénérer.

Équilibre
Respect des délais, des objectifs, de la performance attendue
Télétravail
Contraintes d’emploi du temps non abusives
Droit à la déconnexion
Horaires flexibles

Exigences Ressources
de performance nécessaires
Perfectionnisme Compétences
Tâches Outils
Responsabilisation Clarté des rôles

Zone tampon Zone tampon


Résilience Alertes personnelles
Soutien managérial Tâches variées
Autonomie Règles

100 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir la frontière entre vie privée/vie professionnelle, notamment
dans l’utilisation des outils numériques (horaires, droit à la décon-
nexion, confusion entre temps personnel ou de travail…).
2.  Identifier les facteurs qui nuisent à l’équilibre vie privée/vie profes-
sionnelle (humain, relationnel, organisationnel, environnement
travail…).
3.  Définir les critères du bon équilibre vie privée/vie professionnelle de
façon participative avec les collaborateurs.
4.  Prendre en compte les attentes des individus qui peuvent varier en
fonction des générations.
5.  Mettre en place un plan d’actions progressives respectant les
exigences de performance de l’entreprise et en mesurer les effets.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Noyé D., Concilier travail et vie personnelle, Eyrolles, 2013
›   Éthique*, stratégie RH*, management bienveillant*

Chapitre 7 Bien-être 101


TÉLÉTRAVAIL

Le télétravail correspond à la mise en place par une organisation de condi­


tions régulées qui autorisent un individu à travailler volontairement à
distance, hors des bureaux de l’entreprise ou de l’organisation, à l’aide
des technologies d’information et de communication, des réseaux, du
digital et du virtuel.

Le télétravail peut être mis en place dès l’embauche d’un collabora-


teur ou par la suite, tout en lui garantissant des conditions spécifiques.
Le télétravail peut s’effectuer chez le salarié ou dans un espace de travail
partagé. Il favorise l’équilibre vie privée/vie professionnelle et la qualité
de vie au travail.

Équipe
Technologies de Respecter les règles
l’information Garder le contact
et de la Développer les
communication compétences de
télétravail
Agilité

DRH
Définir les règles Individu Management
Respecter les règles Respecter les règles
Donner les moyens
Communiquer Garder le contact
Former
Relationnel proactif Fixer les règles
Piloter la mise en
Rigueur personnelle d’interaction
place
Suivre ses objectifs Évaluer les objectifs
Suivre et évaluer
Équité de traitement
Équité de traitement

Espace Habitation
partagé personnelle

Atteinte
des objectifs
Performance

102 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mettre en place le télétravail dans le cadre, soit d’un accord collectif,
soit d’une charte élaborée par l’employeur, après avis du comité social
économique (s’il existe).
2.  Définir dans l’accord, ou la charte :
–– Les conditions de passage en télétravail et celles de retour à une
exécution du contrat de travail sans télétravail.
–– Les modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise
en œuvre du télétravail.
3.  Préciser les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation
de la charge de travail et la détermination des plages horaires durant
lesquelles l’employeur peut contacter le salarié.
4.  Respecter strictement les droits du télétravail (même droits qu’un
salarié classique de l’entreprise, Code du Travail, articles L1222-9 à
L1222-11…).
5.  Instaurer une culture de collaboration à distance : fixer les règles du
« savoir-vivre » technologique, veiller à ce que chacun trouve sa place,
intégrer les nouveaux arrivants dans l’univers du travail à distance…

POUR ALLER PLUS LOIN


Offstein E.-H., Morwick J.-M., Making Telework Work, Ed. Davies Black,
2009
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

›   *GRH 3.0, *nouveaux espaces de travail, *bien-être

Chapitre 7 Bien-être 103


RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE
DE L’ENTREPRISE

La responsabilité sociétale des entreprises (ou des organisations)


correspond à la prise en compte volontaire des questions sociales et
environnementales dans la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise
en lien avec les parties prenantes internes et externes.

La mise en place de principes de responsabilité sociétale des


entreprises (RSE) nécessite de définir des indicateurs pour les actions
extra-financières (emploi, organisation du travail, relations sociales, santé-
sécurité, formation, égalité de traitement, environnement…) menées
par les organisations en lien avec les normes en vigueur (ISO 26000), la
réglementation et les engagements qu’elles ont pris. L’objectif est de
mesurer les impacts de la RSE sur les parties prenantes internes (individus,
managers…) et externes (sous-traitants, territoire…).

DRH
Indicateurs
Normes
Parties prenantes
Règle
Pilotage multiniveaux
Éthique
Environnementale

Stratégie RSE Performance

Sociétale

104 Partie 2 Concilier bien-être et performance


POINTS DE VIGILANCE
1.  Réaliser un reporting extra-financier pour les entreprises de plus
de 500 salariés et plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires
(Ordonnance du 19 juillet 2017).
2.  Piloter le suivi d’indicateurs pertinents et significatifs, contrôler l’appli-
cation des règles de la RSE (social, environnement, éthique…) dans
l’ensemble de l’organisation.
3.  Informer, suivre et faire respecter les règles également par les parte-
naires et les sous-traitants.
4.  Capitaliser et communiquer les bénéfices de la RSE :
–– Pour l’entreprise : gains économiques et environnementaux,
système de management optimisé, gestion des emplois…
–– Pour le collaborateur : amélioration de la Qualité de vie au
travail, nouvelles opportunités de collaboration et d’échanges,
pérennisation des emplois.
5.  Se comparer avec des organisations similaires sur la base d’indicateurs
clé communs.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Lépineux F. & Rosé J.-J., La RSE, Dunod, 2016
›   Éthique*, régulation et compliance*, performance collective*

Chapitre 7 Bien-être 105


MANAGER,
MOTIVER, GÉRER
LES PROBLÈMES

3
PARTIE
La DRH travaille en lien constant avec le management, en définissant
et en mettant en œuvre des stratégies, des politiques et des processus
de gestion des ressources humaines qui appuient le management
au quotidien et lui fixent un cadre. Cette relation partenariale repose
sur une définition et une acceptation mutuelle des rôles de chacun,
dans la mise en œuvre des missions RH du management (formation,
recrutement…).

La DRH doit ainsi soutenir le management pour manager (chapitre 8),


pour négocier (chapitre 9), pour motiver les équipes (chapitre 10) et
enfin pour gérer les problèmes (chapitre 11).
8
CHAPITRE
Manager

La fonction RH soutient, appuie, accompagne et encadre le manage-


ment afin d’atteindre les objectifs qui lui sont fixés. Elle définit les règles
de partage de prises de décision entre le *management et la fonction
RH, soutient le *management de proximité, aide à la mise en place
d’un *management dit « partagé » et accompagne l’évolution vers le
*manager développeur, le *manager bienveillant et le *management 3.0.

Management et partage RH
Manager de proximité
Management dit « partagé »
Manager développeur
Management bienveillant
Management 3.0
MANAGEMENT ET PARTAGE
DE LA FONCTION RH

Manager consiste (1) à organiser, gérer et piloter une équipe de manière


relationnelle pour atteindre des objectifs de performance, et également
(2) à réaliser des tâches et missions RH (recrutement, compétences…) en
adéquation avec la Direction des Ressources Humaines.

La DRH doit veiller à mettre à disposition du management les moyens


nécessaires pour atteindre les objectifs individuels et collectifs en défi-
nissant et en organisant le partage du pouvoir associé aux décisions
RH. Généralement, le manager participe au recrutement, évalue la
performance des personnes, codéfinit des objectifs de formation et de
compétences, et demeure partie prenante des processus de négociation
avec les instances représentatives du personnel. Ces missions RH doivent
être réalisées selon une répartition claire des rôles et pouvoir de décision
entre le management et la DRH.

Organiser Recruter

Piloter Équipe Gérer Évaluer Rôles RH Former

Relationnel Négocier
Performance

Manager

artie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se positionner comme acteur stratégique du développement de la
performance de l’organisation.
2.  Asseoir sa crédibilité par une gestion optimale des fondamentaux
de la GRH.
3.  Développer le capital humain dans un cadre facilitant le bien-être
au travail, en prenant en compte le point de vue de l’ensemble des
parties prenantes internes et externes.
4.  Soutenir, accompagner les managers et motiver les collaborateurs
dans la gestion des transformations techniques, managériales, orga-
nisationnelles, environnementales et numériques.
5.  Contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de RSE.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet M. et al., Fonctions RH, Pearson, 2015
›   Posture RH*, acteurs RH*, confiance*

Chapitre 8 Manager 111


MANAGER DE PROXIMITÉ

Le manager de proximité, à tous les niveaux d’une organisation, gère une


équipe et en pilote la performance en créant les conditions du dévelop­
pement de comportements favorables à l’organisation.
Ces conditions s’expriment notamment par le développement de
compétences, l’exercice d’un leadership, la prise en compte réelle et
sérieuse des attentes de chacun ou encore l’accompagnement vers une
autonomie accrue.

Le manager de proximité agit sur les individus et l’équipe en


coconstruisant des objectifs motivants et engageants, en favorisant la
reconnaissance régulière, en se plaçant à l’écoute des individus, en les
développant, tout en garantissant une autonomie renforcée en fonc-
tion de la contribution des individus et de l’équipe à la performance de
l’organisation.

Écoute Reconnaissance

Manager de
Leadership Motivation
proximité

Confiance
Autonomie Flexibilité
Relationnel
Développement
de compétences Équipe Objectifs Performance

Temps

112 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Positionner et impliquer le manager de proximité comme un acteur
clé dans les processus du changement (mutations organisationnelles,
managériales, numériques).
2.  Informer et expliquer les enjeux des changements au manager de
proximité en les reliant aux stratégies business de l’organisation.
3.  Accompagner les managers de proximité de façon tangible et symbo-
lique en renforçant les compétences d’animation de leurs équipes,
avec des moyens renforcés et en autorisant la prise de risque par la
confiance managériale.
4.  Développer leur capacité à gérer le changement et à accompagner
la transformation digitale.

POUR ALLER PLUS LOIN


Thiétart R.-A., Le management, PUF, 2017
›   Confiance*, performance*, évaluation*
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Chapitre 8 Manager 113


MANAGEMENT DIT « PARTAGÉ »

Le management dit « partagé » consiste en une autonomie de travail et


de décision dans un périmètre codéfini entre la DRH, le management et
l’individu, afin de développer des compétences techniques et relation­
nelles, de responsabiliser sur des prises de décision et de construire sa
marque personnelle au travail.

Afin de développer le management dit « partagé », la DRH garantit le


partage du pouvoir en termes de prise de décision et fournit les moyens
nécessaires au développement des individus. Le manager, qui conserve
son pouvoir hiérarchique, renforce son rôle de soutien auprès des colla-
borateurs et de l’équipe et l’oriente selon une dimension plus stratégique.
L’individu, progressivement, apprend à gérer l’incertitude associée à la
prise de décision et peut, à condition que l’organisation propose un cadre
clair, challenger les décisions du manager et des collègues.

DRH
Garante du partage
Développement des
compétences

Individus Manager
Prise de décision Pouvoir hiérarchique
Gestion de l’incertitude Évaluation de la performance
Challenge les décisions des Soutien / accompagnement
collègues et du manager Rôle stratégique
¢ Marque personnelle ¢ Manager développeur

114 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir des règles claires, communiquées et acceptées qui encadrent
les rôles et pouvoirs de chacun au sein de l’organisation, au-delà des
fiches de poste.
2.  Autoriser formellement le droit à l’erreur, au test, afin de stimuler
l’innovation.
3.  Former le management à son rôle à la fois stratégique et de manager
développeur.
4.  Accompagner les individus dans la gestion de l’incertitude et leur
permettre de définir leur « marque personnelle », leur spécificité
reconnue au sein de l’organisation.
5.  Évaluer régulièrement la mise en place du management dit « partagé »
au regard du bien-être des individus, du management et de la
performance.

POUR ALLER PLUS LOIN


Sérieyx H. & Vakaloulis M., Du pouvoir vertical aux pouvoirs partagés,
Éditions de l’atelier, 2018
›   Confiance*, nouvelles formes d’organisation*, équipes collaboratives*
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Chapitre 8 Manager 115


MANAGER DÉVELOPPEUR

Le manager développeur incarne un rôle de formateur, d’incubateur,


d’accélérateur et d’évaluateur, en favorisant l’autonomie croissante des
individus.
Il autorise l’essai/erreur, adopte des attitudes positives, exigeantes et
exemplaires, permettant aux individus et à l’équipe de se réaliser profes­
sionnellement dans une démarche globale d’apprentissage permanent.

Le manager développeur s’inscrit dans un rôle d’appui, de soutien, de


support aux individus et à l’équipe, sur les plans individuel et collectif, en
favorisant le développement relationnel, comportemental et des compé-
tences de l’équipe. Il est exemplaire, fait preuve de rigueur et bienveillance
pour lui-même et pour les autres afin de favoriser le développement
professionnel de l’équipe. Le manageur développeur challenge les
équipes et les individus pour favoriser leur prise d’autonomie.

Exemplarité

Accélérateur
Bienveillance

Équipe/ individu
Rigueur

Formateur Autonomie Évaluateur


Essai / erreur
Challenge

Incubateur

Réalisation professionnelle

Apprentissage permanent

116 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Garantir un environnement propice au développement des compé-
tences (autonomie, partages, prise d’initiatives…) et une culture de
l’innovation par essai/erreur.
2.  Détecter et favoriser le développement des compétences en créant
des opportunités d’expérimentation.
3.  Reconnaître et valoriser les missions du manager développeur :
formateur, coach, mentor, évaluateur et prescripteur de talents et
l’impliquer dans les recrutements.
4.  Constituer un vivier interne et le fidéliser.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Gautier B. & Vervisch B., Le manager coach, Dunod, 2008
›   Compétences*, confiance*, coaching*

Chapitre 8 Manager 117


MANAGEMENT BIENVEILLANT

Le management bienveillant désigne un comportement managérial


volontaire, orienté vers le bien des collaborateurs, indépendamment de
toute considération affective et de réciprocité. Il repose sur la confiance,
l’autonomie, la responsabilité et le droit à l’erreur, à l’égard d’un groupe
et des individus, à des fins de performance.

Le management bienveillant favorise l’apprentissage et le déve-


loppement des compétences par « essai/erreur », en responsabilisant
progressivement les personnes, soutenues par le management et les
pratiques RH. La perception de bienveillance demeure un moteur pour
les individus pour se réaliser au travail et accroître la performance des
organisations. La DRH doit mettre en œuvre des pratiques (confiance,
autonomie, responsabilité, droit à l’erreur) autorisant le management
bienveillant, dans un cadre éthique clair et strictement respecté.

Valeur
Volontaire
personnelle
pour le bien
du bien
Performance
Désintéressé
face à la
Confiance/autonomie
réciprocité
Manager Perception
Droit à l’erreur Individus de bienveillance
bienveillant
Non affectif
Responsabilisation
Équipe
Empathie Humilité

DRH
Éthique
Règle/sanctions
Valeurs

118 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Intégrer qu’il n’y a pas de « bon » management sans bienveillance.
2.  S’appuyer sur les managers pour diffuser les fondamentaux du mana-
gement bienveillant : sincérité, empathie, équité, respect, écoute,
valeurs partagées, confiance…
3.  Capitaliser sur les bonnes pratiques bienveillantes qui conditionnent
la performance et la santé au travail : engagement individuel et
collectif, prise de risque, droit à l’erreur, équité, objectifs atteignables,
partage d’expérience…
4.  Se méfier des doubles discours (le décalage entre le discours et la
pratique). La présence d’un Chief Happiness Officer (CHO) ne garantit
pas la justice et la bienveillance.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Desjacques Y. & Rodet P., Le management bienveillant, Eyrolles, 2017
›   Équipes collaboratives*, éthique*, bien-être*

Chapitre 8 Manager 119


MANAGEMENT 3.0

Le management 3.0 se caractérise par des relations équilibrées entre le


manager et ses collaborateurs, s’inscrit dans le cadre de la transformation
disruptive qu’induit la culture digitale, et s’appuie sur des pratiques colla­
boratives qui participent au développement de l’intelligence collective,
de l’amélioration continue et de la bienveillance.

Plusieurs modèles et types de management peuvent s’observer de


façon concomitante : le management 1.0 de type taylorien, le manage-
ment 2.0, plus participatif, tout en conservant une dimension hiérarchique
forte, et le management 3.0 qui propose un décentrement du manage-
ment et des relations plus équilibrées dans les prises de décisions entre
le management et les équipes.

Caractéristiques du
management 3.0
Autonomie et approches
collaboratives
Culture digitale
Intelligence collective
Leadership
Compétences
Amélioration continue
Management 3.0 Bienveillance
Relations plus Transparence
équilibrées Droit à l’erreur
Décentrement du
management
Management 2.0
Plus participatif
Dimension
hiérarchique forte
Management 1.0
Traditionnel type
taylorien

120 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Veiller à faire évoluer les pratiques managériales et organisationnelles
et favoriser le développement personnel.
2.  Encourager l’autonomie, la prise d’initiative, l’auto-organisation, la
responsabilité et le bien-être des collaborateurs.
3.  Impliquer le management dans la culture digitale et développer l’uti-
lisation des nouveaux outils collaboratifs (réseaux sociaux, forums,
plateformes…).
4.  Mettre en synergie les générations (« reverse mentoring » ou mentorat
inversé, partage d’expérience…)
5.  Développer l’agilité, la bienveillance, la qualité de vie au travail et
reconnaître le droit à l’erreur.

POUR ALLER PLUS LOIN


Barrand J., Le manager agile, Dunod, 2017
›   Réseaux*, coopération*, challenging*, GRH 3.0*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 8 Manager 121


9
CHAPITRE
Négocier

La DRH est garante du *dialogue social au sein des organisations, en


association avec les différentes parties prenantes, en cherchant, avant
tout, à tisser des relations constructives afin de produire des *accords
issus de processus de *négociation. En évolution permanente, le
dialogue et la négociation demeurent des expertises fondamentales
à maîtriser pour la DRH, en lien avec les reconfigurations en cours et à
venir (comité social économique…).

Dialogue social
Accords
Négociation
DIALOGUE SOCIAL

Le dialogue social désigne à la fois le cadre dans lequel fonctionnent les


instances de représentation du personnel, le rôle dévolu à ces instances
dans les organisations, et les relations partenariales entre le management
et ces instances.

Pour mener le dialogue et garantir un certain dynamisme social au


sein des organisations, plusieurs acteurs sont en présence. En interne,
la DRH, les instances représentatives du personnel, le management et
l’entreprise en tant que telle participent au dialogue social, tandis qu’en
externe, l’État, les instances représentatives du personnel (à un autre
niveau de représentation) et les branches professionnelles sont parties
prenantes du dialogue social. La DRH demeure garante du dynamisme
de ce dialogue, en pilotant et en tentant d’anticiper les attentes sociales
d’une organisation ou de la société.

Acteurs internes Acteurs externes


du dialogue du dialogue
Dynamisme social

DRH

État
Instances
représentatives
du personnel Dialogue Organisations
social syndicales

Management
Branches
professionnelles

Entreprise

124 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Favoriser le principe de concertation préalable pour anticiper les
risques de conflits et garantir le dynamisme (voire la paix) social.
2.  Veiller à préserver la légitimité et les capacités d’action des partenaires
sociaux avec respect, transparence et loyauté.
3.  Traiter de façon équilibrée et équitable les différents acteurs du
dialogue social.
4.  Former le management à la connaissance et à la compréhension du
rôle des partenaires sociaux dans la régulation sociale.

POUR ALLER PLUS LOIN


Taponat G. & Arnal-Roux P., Dialogue social, former et développer les
compétences des acteurs, De Boeck, 2016
›   Acteurs RH*, stratégie RH*, contingence*, culture*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 9 Négocier 125


ACCORDS

En GRH, un accord résulte d’un processus négocié entre les partenaires


sociaux et le management d’une organisation. Les accords se négocient et
se mettent en œuvre à plusieurs niveaux (branche, entreprise…) et dans
différents domaines RH (salaires, avantages sociaux, mobilité, carrière,
compétences…).

Pour aboutir à un accord, une organisation doit prendre en compte


d’une part, la stratégie « business » et les politiques RH associées, les spécifi-
cités culturelles et les facteurs de contingence, et d’autre part les acteurs et
représentations en présence (instances représentatives du personnel, DRH,
normes…) qui négocient en fonction d’un climat social spécifique (condi-
tions de travail, management, pratiques RH). Le dialogue peut conduire, soit
à un accord entre les parties qui sera déployé par la DRH et le management,
soit à un conflit qui débouchera sur une nouvelle phase de négociation ou
une période de tension, gérée par la DRH et le management.

IRP DRH Normes

Contingences Négociation Déploiement


Conflit (re)négociation
RH

Stratégies
Dialogue social Accords
business & RH

Culture d’entreprise
Climat social

GRH Management Individus

Temps

126 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir les modalités de l’accord : objectifs et contenu/champ d’ap-
plication/règles en matière de durée/calendrier de négociation/
périodicité/délais et termes de la révision/conditions de dénonciation/
recours…
2.  Veiller au respect des règles d’application des accords en fonction de
la représentativité syndicale.
3.  Respecter les obligations d’information de l’employeur.
4.  Former les parties prenantes au dialogue et à la négociation.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Conseil d’État, L’accord : mode de régulation du social, La documentation
française, 2016
›   Coopération*, GPEC*, QVT*, diversité*, éthique*

Chapitre 9 Négocier 127


NÉGOCIATION

La négociation est définie comme l’ensemble des discussions menées


entre les parties prenantes du dialogue social en vue d’aboutir à un accord
sur des problèmes posés ou des évolutions souhaitées.

Le processus de négociation commence par un recueil d’informations


(1), puis met en place des règles du jeu (2), organise la constitution d’al-
liances en fonction de la stratégie suivie (3), afin, in fine, d’aboutir à un
accord, un compromis ou un conflit (4). Les postures prises par les parties
prenantes lors des négociations se répartissent sur un axe Affirmation/
Coopération, entre abstention, oppression, compromis, conciliation et
coopération. La DRH veille au suivi des règles de la négociation, dans le
respect des normes en vigueur.

Affirmation

Oppression Coopération

Compromis

Abstention Conciliation

Coopération

1 2 1 4
Recueil Règles Alliances/ Accord/Compromis
d’informations du jeu Stratégies Conflit

Enjeux Acteurs Normes Niveaux

128 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Recueillir en amont les informations indispensables, préalables à la
négociation sur :
–– les acteurs concernés ;
–– les données nécessaires pour la négociation ;
–– les buts de chacun (les siens et ceux supposés de l’autre partie) ;
–– les objectifs (ce que les différentes parties visent) ;
–– les points éventuels de résistance.
2.  Engager les processus de négociation dans le cadre de la loi (ex :
ordonnance du 22 septembre 2017).
3.  Veiller à déposer les accords auprès de la DIRECCTE* (Direction régio-
nale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du
travail et de l’emploi) et du Conseil des Prud’hommes.
4.  Capitaliser sur les fruits d’une négociation réussie pour le dialogue
social à venir.

POUR ALLER PLUS LOIN


Birien J.-L., Pratiques des relations et négociations sociales, Dunod, 2006
›   Négociation*, stratégie RH*, dialogue social*
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Chapitre 9 Négocier 129


10
CHAPITRE
Motiver les équipes

La DRH met en œuvre des processus sur lesquels le management peut


s’appuyer pour développer la performance des équipes, et précise les
règles qui permettent au travail en équipe de se réaliser. La DRH parti-
cipe également au développement de traits qui aident le management
dans son travail quotidien, comme le *leadership, le *coaching, le *chal-
lenging, le *mentorat, ou encore le *charisme. Ces traits favorisent la
*coopération et la *collaboration au sein et entre les équipes.

Leadership
Coaching Challenging
Mentorat
Charisme
Coopération
Collaboration : les équipes collaboratives
LEADERSHIP

Le leadership correspond à la capacité d’un individu, à l’aide de son


comportement, de sa personnalité et de facteurs intrinsèques, d’entraîner
d’autres individus vers la réalisation d’un objectif commun.

L’exercice du leadership se teste dans l’action et repose sur une


réelle capacité à gérer l’incertitude et les risques, une propension à faire
confiance, à développer de l’empathie envers les équipes et à agir avec
modestie en acceptant de l’aide (de l’équipe, d’autres…) sur les champs
non maîtrisés. Le leadership s’exprime par un comportement spécifique,
une personnalité qui créera la différence et provoquera l’adhésion (origi-
nalité, hauteur intellectuelle…).

Leadership

Équipe Individu Équipe


Objectifs

Confiance Empathie Aide

Comportement Personnalité Énergie Risque

Temps

132 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir les principales qualités attendues du leader : vision globale
innovante, pouvoir d’influence (entraîner, mobiliser) confiance, empa-
thie, prise de décision rapide…
2.  S’appuyer sur le manager leader pour dynamiser, à tous les niveaux,
l’ensemble des équipes et des partenaires, accompagner les change-
ments et favoriser l’adhésion des équipes.
3.  Encourager les processus de décisions collaboratives en développant
une autonomie grandissante chez les individus.
4.  Éviter les effets pervers d’un leadership trop individualiste et
autoritaire.

POUR ALLER PLUS LOIN


Gaunand A., Le leadership agile, Eyrolles, 2017
›   Performance*, coopération*, confiance*
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Chapitre 10 Motiver les équipes 133


COACHING

Le coaching renvoie à la capacité d’un individu, d’accompagner, d’en­


traîner, de guider, de développer sur mesure, de manière personnelle,
relationnelle et comportementale un individu (ou quelquefois un collectif),
dans une démarche de management pour accroître sa performance.
Par extension, le coaching peut consister à se faire le miroir de l’autre.

Le coach, généralement, renvoie une image au coaché, qui ne corres-


pond pas obligatoirement à l’image idéale que se fait le coaché de
lui-même afin d’initier un travail réflexif. Le coach appuie sa légitimité en
s’ancrant fortement dans la réalité, en tenant son rôle avec exemplarité, en
partageant son expérience, pour orienter le développement de l’individu
vers un futur plus performant. Le coach facilite l’évolution professionnelle
sur les plans de la personnalité, du relationnel et des comportements, en
accompagnant, en guidant, pour développer les individus et quelquefois
l’équipe. Le coaching doit être encadré par des outils et des techniques
approuvés.

Réalité Exemple Futur Expérience

Miroir

Performance
Comportement Personnalité Relationnel

Entraîner et Développer
Individu/équipe Accompagner guider

Temps

134 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir et clarifier les objectifs et le contrat de coaching (relation
tripartite : coach/coaché/hiérarchie).
2.  Veiller à orienter le coaching en fonction des objectifs et les actions à
mettre en place en traitant les blocages qui empêchent de progresser.
3.  Préparer en interne des managers coach pour :
–– expliquer : fixer des objectifs/évaluer la performance ;
–– écouter : connaître chacun et ses compétences ;
–– convaincre : motiver/susciter la recherche de solutions ;
–– transférer : renforcer les compétences/l’autonomie.
4.  Proscrire les jugements de valeur et rester positif.
5.  S’assurer que les avancées du coaching sont transmises au prescrip-
teur en respectant la confidentialité du coaché.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Amar P. & Angel P., Le coaching, PUF, 2017
›   Compétences*, performance*, manager développeur*

Chapitre 10 Motiver les équipes 135


CHALLENGING

Le challenging renvoie à la capacité d’un individu à proposer une gageure,


une ou plusieurs actions ou missions difficiles à réaliser et dont la réussite
sera perçue comme une victoire face à un défi personnel ou d’équipe.

Le management et la DRH fixent à des individus ou des équipes des


challenges, des défis, perçus comme difficilement atteignables, mais réali-
sables, en mettant à leur disposition les moyens de se dépasser (formation,
coaching, mentorat…). La mise en place du challenging nécessite d’orga-
niser les modalités de reconnaissance associées à l’atteinte des objectifs.
Dans la réalisation des challenges, le management soutient, aide, accom-
pagne et développe les individus et l’équipe, et se challenge lui-même.

Membre Manager Objectifs Récompenses


de l’équipe lui-même Défi

Challenge
Équipes

Reconnaissance

Cible
Management
et FRH

Temps

136 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Fixer des objectifs plus ambitieux que ceux habituellement définis en
cohérence avec la performance attendue.
2.  Distinguer le challenge court pour maintenir la motivation de tous et
le challenge qui s’inscrit dans la durée en créant des reconnaissances
intermédiaires ou des points d’étape qui permettent de renforcer
l’implication.
3.  Adapter le challenge à la population visée.
4.  Faire un retour d’expérience quel que soit le résultat (gagné ou perdu)
et capitaliser sur les succès.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Frison-Roche R., Premier de cordée, Arthaud, 2008
›   Compétences*, performance*, coopération*

Chapitre 10 Motiver les équipes 137


MENTORAT

Le mentorat renvoie à la capacité de guider avec bienveillance sur la base


de son expérience, de sa hauteur intellectuelle ou encore de son auto­
rité afin de favoriser le développement professionnel d’un ou plusieurs
mentorés.

Dans le processus de mentorat, le mentor donne les clés pour


comprendre (1) en partageant son expérience et son expertise (2). Il
communique directement, simplement, clairement, et franchement
avec le mentoré (3) afin de faciliter la prise de recul, le travail réflexif (4),
de développer la capacité de prise de décision et les compétences du
mentoré (5) pour in fine, faire émerger clairement un potentiel voire un
talent (6).

Développement
Hauteur
professionnel
intellectuelle Autorité

Expérience 6
5 Développer
Bienveillance les
4 Aider à la
potentiels/
3 décision/
Faciliter prise talents
réflexion/
2 de recul et
Communiquer orientation
feedback
1 directement
Partager
expérience
Donner les
et expertise
clés pour
comprendre

Temps

138 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mettre en œuvre un programme de mentorat en :
–– cernant bien les besoins ;
–– définissant des objectifs clairs et réalistes ;
–– analysant les résultats avec des indicateurs de suivi.
2.  Veiller au caractère volontaire du mentorat (absence de pression
mentor/mentoré).
3.  Sensibiliser et accompagner les mentors dans leur rôle.
4.  Tenir compte dans l’évaluation à la fois de l’atteinte des objectifs
de l’organisation, du mentor, du mentoré, et de la satisfaction de
l’ensemble des personnes concernées.

POUR ALLER PLUS LOIN


Blanchard K. & Diaz-Ortiz C., Le mentoring minute, Eyrolles, 2017
›   Confiance*, compétences*, management bienveillant*
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Chapitre 10 Motiver les équipes 139


CHARISME

Le charisme renvoie à l’influence - voire l’ascendant - qu’une personne


exerce sur autrui, selon une maîtrise notamment de l’éloquence ou encore
de la mise en scène. Le charisme est généralement un attribut du leader.

Le charisme repose sur la capacité d’une personne (manager, indi-


vidu, chef de projet…) à incarner une présence dite « rayonnante » avec
force et dynamisme, selon une posture ouverte et attirante, en utilisant
l’éloquence et la mise en scène pour faciliter l’atteinte d’un objectif. Le
développement du charisme nécessite une grande réflexivité et une
grande vigilance à agir et à suivre des règles éthiques précises afin de ne
pas utiliser son charisme à des fins de manipulation.

Présence Individus
rayonnante Éloquence
Équipe

Force et
Vision Charisme Management
incarnation

Client
Mise
Partage en scène Parties prenantes

Manipulation Réflexivité

140 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se rappeler que le charisme se situe principalement au niveau des
émotions et demeure temporel et contingent.
2.  Se préserver des dérives « gourou ».
3.  Utiliser toujours son charisme dans le respect des règles éthiques.
4.  Évaluer le charisme au regard de son impact sur autrui et en fonction
des objectifs visés.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Toulon B., Oui, vous avez du charisme, Dunod, 2015
›   Manager développeur*, performance*, réflexivité*

Chapitre 10 Motiver les équipes 141


COOPÉRATION

La coopération consiste à travailler de manière volontaire avec les diffé­


rents membres de son équipe voire de son organisation en vue d’atteindre
un objectif commun.

La coopération repose sur la combinaison de compétences indivi-


duelles (capacité à gérer ses émotions, adaptabilité multi-acteurs et
multiniveaux), de conditions de travail spécifiques (définition d’un objectif
supérieur, volontarisme, bien-être, esprit d’équipe) et de l’appui de la
DRH (mise à disposition de moyens, constitution de l’équipe, règles de
fonctionnement, soutien à la coordination, modalités de reconnaissance).
Le développement de la coopération doit être piloté en adéquation avec
les valeurs de l’organisation dans un souci de tolérance.

Volontarisme Bien-être

Objectif Conditions
Équipe
supérieur organisationnelles

Émotions

Multi- Compétences Performance


Coopération
acteurs individuelles

Multi-
niveaux

Moyens Coordonner
Rôles de la RH

Équipe Reconnaître
Réguler

Valeurs Tolérance Pilotage

142 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Donner un sens collectif à la coopération pour acquérir une culture
commune et viser la performance collective.
2.  Fixer des règles encadrant la coopération.
3.  Veiller aux points de convergence pour coopérer :
–– Motivation
–– Confiance
–– Représentativité
–– Légitimité
4.  Valoriser les compétences de chacun et donner le temps nécessaire
à la mise en place de la coopération.
5.  Partager les bonnes pratiques et reconnaître les résultats.

POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet M., Les équipes : le bonheur est dans l’équipe, Eyrolles, 2008
›   Nouvelles formes d’organisation*, management bienveillant*,
éthique*
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Chapitre 10 Motiver les équipes 143


COLLABORATION :
LES ÉQUIPES COLLABORATIVES

Les équipes collaboratives associent des personnes qui partagent une


même vision du travail et qui concourent à la réalisation d’un objectif
commun, par le développement d’attitudes solidaires, franches et claires,
dans un climat de confiance.

Pour développer des conditions favorables à la collaboration, il est


nécessaire de construire une équipe complémentaire et restreinte, parta-
geant des mêmes objectifs et une conception du travail commune. Le
leader s’efforce de lever les obstacles et de faciliter les relations avec les
réseaux internes et externes. Fonctionner selon des principes collaboratifs
nécessite de fixer des règles de fonctionnement acceptées et appliquées
par tous.

Règle Leadership
différencié
Objectifs Lever Relations
Rôles clairs
partagés obstacles réseaux

Construire Faire vivre Performance

Complémentarité Solidarité Confiance


Sélection
Groupe Conception
commune du Liens francs
restreint travail
Innover

Pilotage Équité Sécurité Temps

144 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Créer les conditions du développement d’une culture collabo-
rative et mettre en place des outils adaptés ainsi qu’une règle de
fonctionnement.
2.  Anticiper les risques du tout collaboratif :
–– Absence de communication et ressources sous-exploitées
–– Inadéquation résultats/objectifs
–– Perte de temps pour chercher des données
3.  Repérer les freins individuels et collectifs (différence dans la repré-
sentation des objectifs/des compétences et du degré d’implication,
manque de temps, peur de la perte de savoir…).
4.  Veiller à ce que la structure organisationnelle ne soit pas en décalage
avec le mode collaboratif :
–– Perception différenciée des transformations
–– Absence d’évaluation collective et d’équité
5.  Capitaliser sur l’expérience de chacun et reconnaître la performance
collective.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Levan S., Management et collaboration BIM, Eyrolles, 2016
›   Leadership*, compétences*, communautés de pratique*

Chapitre 10 Motiver les équipes 145


11
CHAPITRE
Gérer les problèmes

La DRH est garante des modalités d’organisation, des règles de


fonc­tionnement et de leur application, pour elle-même, pour le mana-
gement et pour les équipes. Sa mission est aussi d’analyser, de gérer et
de traiter les différents problèmes individuels qui impactent la perfor-
mance, comme le *désengagement, *l’absentéisme, le *turnover, le
*mal-être (« burn, brown, bore out »), les *risques psychosociaux, les
*comportements déviants, les *discriminations, le *harcèlement ou
encore le *management toxique.

Désengagement Absentéisme
Turnover
Mal-être au travail
Risques psychosociaux (RPS)
Comportements déviants
Discriminations Harcèlement
Management toxique
DÉSENGAGEMENT

Le désengagement, ou l’attitude de retrait, correspond à la diminution -


voire l’arrêt - volontaire, de la contribution d’un individu à la performance
de l’organisation. Cela se manifeste par l’absence de motivation, l’ennui
(« bore out »), le retard, l’absentéisme, et aboutit souvent à une intention
de quitter l’organisation.

Le désengagement est le résultat d’une rupture entre l’individu et l’orga-


nisation. Les causes varient d’une personne à l’autre (changement de
mission, de management, absence de reconnaissance…). Si des actions
managériales permettent quelquefois d’initier un réengagement de
l’individu, le désengagement a, généralement, comme conséquences
le retrait de l’individu ou son départ.

Période Performance
Engagement
de rupture

Actions Réengagement
Causes managériales
Changement des missions
Changement de management
Retards
Absence de reconnaissance Retrait Absentéisme
Refus répétés de demandes

Projet externe
….
Départ
Turnover

148 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Faire un diagnostic pour rechercher et analyser les causes :
–– Entreprise (Qualité de vie au travail, perte de sens,
insatisfaction…),
–– Pratiques RH (conditions et environnement de travail),
–– Management (tensions et conflits, contestation de l’autorité,
absence de reconnaissance…).
2.  Accompagner les managers dans l’écoute et la recherche de solutions
(coaching, formation, réorganisation des équipes…).
3.  Mettre en place des actions pour maintenir la motivation (séminaire,
challenges, travail collaboratif…).
4.  Faire de l’entretien individuel un véritable outil de management
(écoute, recadrage, motivation, évaluation…).
5.  Accompagner la mobilité interne (changement de poste) ou externe
(aide au départ).

POUR ALLER PLUS LOIN


Pennaforte A., « Attitude de retrait », in Guarnieri F. & Zawieja P.,
Dictionnaire encyclopédique des risques psychosociaux, PUF, Seuil, 2014
›   Implication*, motivation*, fidélisation*
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Chapitre 11 Gérer les problèmes 149


ABSENTÉISME

L’absentéisme correspond à l’absence volontaire ou involontaire au travail,


mesurée par le taux d’absentéisme, la différence entre le nombre de jours
de travail contractuels et le nombre de jours effectivement travaillés.

Les raisons des absences sont généralement involontaires (maladie,


transports, garde familiale…) ou associées à des conséquences de rela-
tions de travail (rupture de confiance, mauvaise volonté, changement
incompris…)
L’absentéisme impacte directement la performance.

Absences involontaires Absences volontaires


Maladie Relations de travail dégradées
Congés Rupture
Transport Changement incompris
Famille …

Taux
d’absentéisme
Nombre de jours au réel

Performance
Nombre de jours au contrat

150 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mesurer régulièrement l’évolution du taux d’absentéisme par métiers,
par unités de travail par types de populations concernées.
2.  Rechercher et analyser les causes : contextes d’entreprises, condi-
tions de travail, mode de management, situation familiale, inégalité
de traitement.
3.  Mettre en place des plans d’actions (managériaux, individuels ou
collectifs, prévention, hygiène et sécurité…).
4.  Évaluer l’impact des mesures prises pour lutter contre l’absentéisme.
5.  Rappeler régulièrement les dispositions administratives et la régle-
mentation concernant les absences…
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POUR ALLER PLUS LOIN


Pennaforte A., « Démotivation/motivation », in Zawieja P., Dictionnaire de
la fatigue, Droz, 2015
›   Motivation*, QVT*, satisfaction*

Chapitre 11 Gérer les problèmes 151


TURNOVER

Le turnover mesure le taux de départ annuel d’une organisation, le


nombre d’individus quittant chaque année l’organisation, hors disposi­
tifs légaux d’accompagnement de départs massifs.

Les causes du départ peuvent être dues à la volonté de l’individu


(opportunité externe, suivi familial, désaccord, blocage interne…) ou
de l’organisation (perte de confiance, problèmes de comportements,
fautes…).
Un taux de turnover maîtrisé stimule la performance en permettant
l’arrivée régulière d’esprits nouveaux qui réinterrogent les pratiques
existantes.

Causes individuelles
Opportunité externe
Famille
Désaccord managérial
Blocage de carrière

Individu Organisation Départ Organisation


A B

Causes organisationnelles
Perte de confiance
Comportements
Fautes

152 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mesurer régulièrement l’évolution du taux de turnover par métiers,
par unités de travail et par type de populations concernées.
2.  Rechercher et analyser les causes (recrutement inapproprié, salaires,
évolution de carrière, condition de travail, mauvaise image de l’entre-
prise, mode de management…).
3.  Réagir en fonction des conséquences (désorganisation, perte de
compétences, baisse de productivité, climat social dégradé, image
de l’entreprise).
4.  Mettre en place des plans d’actions (managériaux, individuels ou
collectifs…) pour renforcer l’implication et fidéliser.
5.  Anticiper le turnover prédictible en recrutant, suffisamment tôt,
les compétences nécessaires pour ne pas mettre l’organisation en
difficulté.

POUR ALLER PLUS LOIN


Allen D. & Bryant P., Managing Employee Turnover, Business Expert, 2012
›   Implication*, fidélisation*, management de proximité*,
reconnaissance*
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Chapitre 11 Gérer les problèmes 153


MAL-ÊTRE AU TRAVAIL

Le mal-être au travail est un sentiment profond de malaise qui a pour


conséquences de démotiver les salariés, d’accroître le taux d’absentéisme
et d’entraîner une baisse de performance des individus qui le ressentent.

Ce sentiment se manifeste par différents symptômes :


•• Le « burn-out » : épuisement professionnel, physique et psychique
(fatigue, pression, surcharge, dévalorisation…).
•• Le « bore-out » : épuisement par ennui généré par une sous-charge
de travail significative (isolement, ennui, retrait…).
•• Le « brown-out » : mal-être provoqué par l’absurdité de tâches
répétitives induisant une recherche de sens à son travail (baisse
de régime, inutilité, perte de confiance…).

Démotivation
Performance
Mal-être

Burn-out Brown-out Bore-out


Fatigue Tâches répétitives et absurdes Isolement
Pression permanente Baisse de régime Absence de défi
Surcharge de travail Sentiment d’inutilité Épuisement par ennui
Épuisement psychique Pas de valeur ajoutée Travail inutile
et physique Perte de confiance Retrait professionnel
Dévalorisation de soi Perte de sens Sentiment de culpabilité
Perte de lien social

154 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mesurer régulièrement le climat social et repérer les situations de
mal-être au travail, leur localisation, leurs causes.
2.  Impliquer et former les managers à l’écoute active et bienveillante.
3.  Favoriser des espaces d’écoute facilitant les prises de parole.
4.  Veiller à ce que les objectifs de performance soient mesurables, attei-
gnables et valorisés.
5.  Identifier et accompagner les personnes concernées par des mesures
appropriées (re-motivation, coaching, mobilité…) et sanctionner tout
manquement à la règle.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Gaulejac(de) V. & Mercier A., Manifeste pour sortir du mal-être au travail,
Desclée de Brouwer, 2012
›   Management bienveillant*, bien-être*, qualité de vie au travail*

Chapitre 11 Gérer les problèmes 155


RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Les risques psychosociaux (RPS) recouvrent des risques professionnels


d’origine et de nature variées qui mettent en jeu l’intégrité physique et
la santé mentale des salariés, et ont, par conséquent, un impact sur le bon
fonctionnement des entreprises. Ils sont appelés « psychosociaux » car ils
sont à l’interface de l’individu et de sa situation de travail.
D’après le ministère du Travail, France

La gestion des RPS nécessite de définir des indicateurs (1), de réaliser


des diagnostics réguliers (2), de mettre en place des plans d’action pour
renforcer le bien-être et diminuer les RPS (3) et d’évaluer ces plans d’ac-
tion (4).

Mouvement Temps de Activité de 1


du personnel travail l’entreprise Indicateurs

Organisation Formation Relations


du travail Rémunération sociales
2
Impacts sur le Diagnostic
fonctionnement de l’entreprise

RPS 3
Plan d’action

Impacts sur la
santé et la sécurité des individus
4
Maladies Pathologies Stress Suivi
professionnelles diagnostiquées chronique

Situations Situations Accident du


dégradées graves travail

156 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Identifier les facteurs de risques psychosociaux : travail prescrit,
organisation du travail, relations et environnement de travail, chan-
gements de mode de management et d’organisation, surcharge de
travail, injonction paradoxale…
2.  Mettre en place un plan de prévention des risques psychosociaux :
–– Analyser les facteurs de risques (compréhension, situations
professionnelles dégradées, populations touchées,
caractéristiques des RPS…)
–– Agir sur les capacités individuelles (formations, coaching…) et
collectives (groupes d’expression, réorganisation, simplification
des procédures…)
–– Accompagner et réparer les effets (prévention post-traumatique,
prise en charge thérapeutique, cellule d’écoute…)
3.  Inscrire les RPS dans la démarche de pérennité de la qualité de vie
au travail (QVT).

POUR ALLER PLUS LOIN


Brillet F. & Sauviat I., Risques psychosociaux et qualité de vie au travail,
Dunod, 2017
›   Qualité de vie au travail*, bien-être*, reconnaissance*
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Chapitre 11 Gérer les problèmes 157


COMPORTEMENTS DÉVIANTS

Les comportements déviants renvoient au non-respect délibéré et


conscient des règles éthiques formulées par une organisation, ou par un
cadre éthique général. Les comportements déviants impactent le bien-
être des collaborateurs (causes organisationnelles, ex : harcèlement) ou
le fonctionnement des organisations (causes individuelles, ex : bris de
machine).

Les comportements déviants doivent être identifiés et traités immé-


diatement en mettant en place des systèmes d’alerte au regard des
manquements à l’éthique, aux règles et aux valeurs, afin d’éviter la
souffrance au travail, le sentiment d’injustice, et le désengagement des
collaborateurs d’une part, et une sous-performance organisationnelle
d’autre part.

DRH

Éthique
Bien-être Performance
Règles Équité/Écoute/Courage/Sanctions
Valeurs

Comportements déviants
Vols, sabotages, Injustice
alcoolisme, Souffrance Désengagement
drogue,
perversions

Sanction Règle Action

158 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir, communiquer, faire appliquer les règles éthiques et sanc-
tionner avec justice et justesse toute déviance.
2.  Se doter d’un comité d’éthique au sein de l’organisation, composé
de parties prenantes internes et externes.
3.  Intégrer que la déviance peut être le fait de tous (collaborateurs,
managers, top managers, clients…).
4.  Protéger, accompagner, aider les victimes de déviance.
5.  Remettre en cause ses processus RH quand la cause des déviances est
clairement identifiée (conditions de travail, canaux de recrutement…).
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POUR ALLER PLUS LOIN


Dejours C. (dir), Conjurer la violence : travail, violence, santé, Payot, 2007
›   Management toxique*, éthique*, compliance*

Chapitre 11 Gérer les problèmes 159


DISCRIMINATIONS

Les discriminations au travail sont des distinctions de traitement portées


au salarié ou à une personne candidate à un emploi, stage ou forma­
tion sur un motif autre que les nécessités de l’emploi ou les qualités
professionnelles.

L’individu discriminé est traité de manière moins favorable que ne l’a


été ou ne l’aurait été un autre dans une situation comparable.
La discrimination au travail est punie par la loi.1

Mécanisme Idées reçues Préjugés Stigmatisation

Discrimination
(Domaines)
Recrutement
Rémunération
Accès à la formation
Évaluation professionnelle
Gestion des transformations
Conditions de travail
Licenciements / ruptures

1. D’après les articles L1132-1, L1133-1, L1133-2, L3221-3 du Code du travail, les articles 225-1
à 225-4 et 432-7 du Code pénal et l’article L 412-8 du Code de la sécurité sociale.

160 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Faire respecter les règles concernant la discrimination et adapter les
pratiques de management.
2.  Sensibiliser sur les risques juridiques (civil et pénal) et économiques
liés à la discrimination.
3.  Encourager la diversité à niveau de compétences égales.
4.  S’appuyer sur les différences (sexes, origines, culture…) facteurs
d’enrichissement, d’innovation et de performance.
5.  Vérifier que l’ensemble des processus RH soit conforme aux dispositifs
légaux et aux valeurs et engagements de l’entreprise.
6.  Sanctionner les infractions aux règles définies.

POUR ALLER PLUS LOIN


Radé C., Discrimination et inégalités de traitement dans l’entreprise,
Liaisons, 2011
›   Diversité*, éthique*, RSE*
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Chapitre 11 Gérer les problèmes 161


HARCÈLEMENT

Le harcèlement au travail consiste à harceler autrui par des propos ou des


comportements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation
des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits et à
la dignité d’un individu, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de
compromettre son avenir professionnel.

Le harcèlement peut se manifester sous forme physique (violences


corporelles…), cyber (mails…), sexuelle (chantage…) ou encore morale
(humiliations…). Il est puni par la loi1.

Physique Cyber
Violences corporelles Mails
répétitives Réseaux sociaux
… Internet

Impacts
Sociaux
Économiques
Sanitaires
Sexuel Moral
Paroles dévalorisantes Conduite abusive
Attouchements Paroles insultantes
Insistance/ Humiliations
chantage/pression physique Fausses rumeurs
ou morale/viol par ordre Discriminations
…. ….

1. D’après les articles 222-33-2 à 222-33-2 du Code pénal, L1154-1, L1154-2, L1155-1,


L1155-2 du Code du travail, L173-1-2 du Code de la Sécurité sociale.

162 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  Rappeler le droit et sanctionner les infractions en fonction de la
gravité des faits.
2.  Mettre en place des actions de prévention (information/formation/
notion de « non-assistance à personne en danger »).
3.  Communiquer massivement sur les principes éthiques du « vivre
ensemble » en entreprise.
4.  Intervenir dès la connaissance des faits pour ne pas laisser la situation
perdurer et garantir l’immunité des lanceurs d’alerte.
5.  Accueillir, accompagner les victimes et leur garantir la confidentialité
des informations recueillies.

POUR ALLER PLUS LOIN


Hirigoyen M.-F., Le harcèlement moral au travail, PUF, 2017
›   Éthique*, RSE*, management bienveillant*
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Chapitre 11 Gérer les problèmes 163


MANAGEMENT TOXIQUE

Le management toxique caractérise l’utilisation volontaire et ciblée de


techniques de manipulation, de séduction, de déstabilisation, de harcèle­
ment, d’agressivité provoquant la dépendance, la soumission, l’incapacité
de réaliser des missions, d’un individu ou d’une équipe envers un manager
toxique pour satisfaire ses désirs.

Ce type de management s’exprime au niveau personnel (désir de


contrôle, despotisme…) et/ou organisationnel (perte de sens, interdiction
de l’échec, pessimisme…) et se manifeste généralement par du harcèle-
ment, des pratiques de dévalorisation, de la perversion…

Manifestations Personnalité Organisation


Harcèlement Désir de contrôle Pas/perte de sens
(moral, sexuel…) Intolérance à l’échec Interdiction de l’échec
Dévalorisation Obligation de mimétisme Climat pessimiste
Insultes Hyper-émotionnel …
Inconstance Despote
… …

Individu
Stress
Insatisfaction
Management toxique Démission
Dépression…

Règle Audit Sanctions

164 Partie 3 Manager, motiver, gérer les problèmes


POINTS DE VIGILANCE
1.  S’appuyer sur les indicateurs de mesure du climat social (taux d’ab-
sentéisme, turnover, conflits répétés, dégradation des conditions de
travail…) pour repérer les risques de management « toxique ».
2.  Communiquer massivement sur les règles éthiques et les procé-
dures d’alerte existantes et insister sur la tolérance zéro au regard
des toxiques.
3.  Enquêter sur les alertes et les situations identifiées.
4.  Sanctionner les personnes toxiques sur la base de comportements
et de faits avérés.

POUR ALLER PLUS LOIN


Thévenet M., Le management est-il toxique ? Le pouvoir, Eyrolles, 2008
›   Éthique*, RSE*, posture RH*
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Chapitre 11 Gérer les problèmes 165


APPRENDRE,
COMPRENDRE
ET FAIRE

PARTIE

4
Une des missions essentielles et stratégiques de la DRH demeure de
développer les individus afin de rendre l’ensemble de l’organisation
compétente et donc performante. Ce défi des compétences, chaque
jour renouvelé par l’émergence de nouvelles pratiques, de nouvelles
technologies, de nouvelles attentes, s’accélère et la DRH doit accompa-
gner les individus dans leurs compétences d’adaptabilité, en autorisant
notamment un apprentissage par essai/erreur.

Afin de permettre aux individus et au management d’anticiper chaque


jour un peu plus le renouvellement incessant des compétences, la DRH
doit avant tout gérer le développement des RH (chapitre 12) en formant
les ressources (chapitre 13) par une approche qui repose sur le triptyque
Apprendre, Comprendre et Faire (chapitre 14).
12
CHAPITRE
Gérer
le développement
RH

Le développement des équipes repose majoritairement sur la théorie du


*capital humain qui s’appuie fortement sur la notion de *compétences
pour accroître la performance d’une organisation, de manière organisée
et anticipée, au travers de la *GPEC (gestion prévisionnelle des emplois
et des compétences), de la *gestion des connaissances et du *transfert
de compétences, mais également avec dynamisme, en proposant des
stratégies de *carrières et de *mobilité.

Capital humain
Compétences
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
Gestion des connaissances
Transfert de compétences
Carrière Mobilité
CAPITAL HUMAIN

Le capital humain correspond à la somme des connaissances, des compé­


tences, des expériences éducatives et professionnelles que possède
chaque individu et qu’il se doit de développer sans discontinuer pour
accroître la qualité de son travail et ses compétences à des fins de perfor­
mance (d’après G. Becker, 1964).

Le capital humain repose sur le postulat que plus une organisation


investit en formation, plus les ressources seront compétentes et plus
le travail et les produits seront qualitatifs. Dans ce dessein, l’organisa-
tion développe des compétences qui lui sont spécifiques pour obtenir
un retour sur investissement (ROI) et met à la connaissance et/ou à la
disposition des individus les moyens de développer des compétences
génériques (transférables).

Connaissances Spécifique ROI

Compétences

Capital humain Développement


RH
Expérience

Éducation Générique Employabilité

Formation Stratégie Moyens

170 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Se rappeler de l’adage : il n’est de richesse que d’Hommes (Jean Bodin,
Les six livres de la République, 1576).
2.  Connaître son modèle d’organisation et mesurer le niveau des savoirs
disponibles pour accompagner les stratégies business et RH.
3.  Entretenir la motivation des collaborateurs, les fidéliser, notamment
en leur proposant des solutions d’évolution de carrière (mobi-
lité, formation…) basée sur une stratégie de développement des
compétences.
4.  Favoriser l’épanouissement des collaborateurs par un management
bienveillant, des échanges collaboratifs et des espaces de travail
appropriés propices au désir de se développer pour soi et pour
l’organisation.
5.  Coconstruire les savoirs spécifiques à l’organisation et organiser leur
transmission.
6.  Investir sur l’avenir en anticipant les évolutions des métiers pour
garantir la pérennité des emplois.

POUR ALLER PLUS LOIN


Becker G., Human Capital, A theoretical and empirical analysis, Chicago,
University of Chicago Press, 1964
›   Gestion des connaissances*, recrutement*, formation*, GPEC*,
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

compétences*

Chapitre 12 Gérer le développement RH 171


COMPÉTENCES

La compétence individuelle est la combinaison d’un ensemble de connais­


sances, de savoir-faire, d’aptitudes, qui, dans un contexte donné, et pour
une finalité spécifique, permettent d’aboutir à un niveau de performance
attendu et validé.

Les compétences se répartissent en des compétences dites SOFT d’une


part, associées aux comportements, aux attitudes, à des compétences
transférables d’un contexte à l’autre (adaptabilité), et dites HARD d’autre
part, associées aux aptitudes, aux capacités, au savoir-faire, à tout ce qui
est tangible et qui permet difficilement de dissocier une personne d’une
autre. Les compétences se développent grâce à des processus de gestion
des compétences, sur le tas, par essai/erreur ou encore lors de formations
longues (etc.).

Contexte A

Savoir-faire
Connaissances
(Hard)
Objectif Compétence A
Aptitudes Comportement A
(Hard) (Soft)

Performance
Contexte B

Savoir-faire
Connaissances
(Hard)
Objectif Compétence B
Aptitudes Comportement B
(Hard) (Soft)

172 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Intégrer l’idée que la compétence ne doit être isolée ni de l’organisa-
tion, ni du management, ni du vécu de la personne.
2.  Appréhender la compétence comme un processus en construction
permanente.
3.  S’équiper de référentiels métiers et compétences formalisés de façon
objective, flexible et mis à jour très régulièrement.
4.  Dissocier les notions de compétences métier de la classification asso-
ciée au statut pour faciliter l’évaluation des compétences.
5.  Associer le développement des compétences aux choix stratégiques
pour anticiper les pertes de savoirs et de savoir-faire.

POUR ALLER PLUS LOIN


Defélix C. & Klarsfeld A., Nouveaux regards sur la gestion des compétences,
Vuibert, 2006
›   Stratégie de formation*, transfert de compétences*, réflexivité*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 12 Gérer le développement RH 173


GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES (GPEC)

La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une


démarche permanente pour anticiper l’évolution qualitative et quan­
titative des emplois, métiers et rôles à moyen terme, et orienter en
conséquence les politiques de recrutement, de formation et de mobilité.

La GPEC débute par une phase d’étude (1) permettant de réaliser un


diagnostic des compétences existantes et des besoins futurs. Puis, une
phase d’action (2) voit le déploiement d’actions de formation, de recrute-
ment, en lien avec les choix stratégiques issus du diagnostic. Cette phase
est évaluée (3) afin d’identifier les écarts entre les projections et la réalité
du développement des compétences. Enfin, une phase d’intégration (4)
permet de négocier un accord de GPEC pour anticiper les besoins quali-
tatifs et quantitatifs futurs.

1 2

Phase d’étude Phase d’action


Diagnostic de l’existant Formation
Pyramide des âges Mobilité
Investigation des besoins futurs Recrutement
Évolution des métiers/emplois Référentiel /cartographie

4 3

Intégration Phase d’évaluation


Négociation Réduction et prévention
Accord GPEC des écarts
Accord de méthode

174 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Faire en sorte que l’aspect
quantitatif de la GPEC ne soit
pas privilégié aux dépens du
qualitatif et en faire un outil
simple de gestion répondant
à la stratégie de l’organisation
et de la DRH.
2.  Réaliser une cartographie des
métiers et des compétences
et l’associer aux passerelles
métiers.
3.  Impliquer le management à la
gestion par les compétences
(identifier les compétences,
mesurer les écarts…).
4.  Proposer des solutions (recrutement, mobilité, formation, départ…)
pour pallier les écarts identifiés par la GPEC.
5.  Mettre à jour régulièrement des bases de données (référentiels
métiers et compétences/solutions d’intégrations et/ou de formation).
6.  Assurer une veille sur l’évolution des métiers et des compétences
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

pour garantir la pérennité des emplois.

POUR ALLER PLUS LOIN


Bernier P. & Grésillon A., La GPEC – Construire une démarche de gestion
prévisonnelle des emplois et des compétences, 3e éd., Dunod, 2016
›   Gestion des connaissances*, transfert de compétences*, stratégie de
formation*

Chapitre 12 Gérer le développement RH 175


GESTION DES CONNAISSANCES

La gestion des connaissances est la combinaison des personnes, des


processus et des technologies qui permet d’identifier, d’organiser, de
mémoriser et de diffuser les connaissances individuelles et collectives
nécessaires pour développer les savoir-faire d’une entreprise.

Le développement de l’intelligence collective repose sur l’identifica-


tion (1) de connaissances explicites (documents, bases de données…) et
tacites (savoir-faire, expérience…) qui doivent être formalisées et codi-
fiées (2), puis diffusées (3) afin d’apporter des solutions nouvelles ou non
à des problèmes et de stimuler l’innovation.

Connaissances explicites
Documents
Bases de données
Procédures
Savoirs Diffusion Solutions
Formalisés Savoir-faire Innovation
Codifiés Expérience
Connaissances tacites
Savoir-faire
Expérience
Imitation

1 2 3
Identifier Organiser Valoriser

176 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir et mettre en place des critères de repérage des connaissances
pour identifier les détenteurs des connaissances sensibles et clés.
2.  Définir et communiquer les objectifs de la gestion des connaissances :
départ d’un expert, formation d’un collaborateur, capitalisation de la
mémoire d’un projet…
3.  Capitaliser les connaissances et les rendre accessibles (modéliser,
formaliser, archiver, exploiter, actualiser, enrichir).
4.  Former aux outils de formalisation et de diffusion des connaissances.
5.  Développer les compétences de coaching et de tutorat pour faciliter
le transfert des savoirs informels.
6.  Créer et soutenir les réseaux d’échanges des connaissances et les
communautés de pratiques.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Barbaroux P. & Attour A., Gestion des connaissances et innovations, ISTE,
2016
›   Capital humain*, communautés de pratique*, tutorat*

Chapitre 12 Gérer le développement RH 177


TRANSFERT DE COMPÉTENCES

Le transfert de compétences est un processus qui vise à organiser l’appren­


tissage de compétences individuelles et collectives en identifiant et en
développant des compétences stratégiques au service de l’organisation.

Ce transfert repose sur l’identification de savoirs et de compétences


organisationnels considérés comme stratégiques pour le futur de l’organi-
sation. Le transfert s’organise en huit étapes, débutant au choix du niveau
d’analyse des ressources (1) et se terminant par l’évaluation du transfert
(8). La mise en place d’une stratégie de transfert de compétences s’inscrit
dans une volonté de gestion des connaissances.

Savoirs
Gestion des connaissances
1. Choix du niveau d’analyse
2. Repérer les compétences distinctes
Ressources Transfert de 3. Repérer les compétences disponibles
organisationnelles compétences 4. Analyser les compétences
5. Adéquation compétences/hommes
6. Choix de gestion pour transfert
7. Transfert de compétences
8. Évaluation du transfert
Compétences

178 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Élaborer une méthodologie de transfert (contextualisation, outils,
organisation et évaluation).
2.  Repérer les compétences (stratégiques, clés…) à transférer et les
ressources disponibles.
3.  Formaliser les compétences (comprendre, clarifier, expliciter,
partager).
4.  Accompagner les individus associés au transfert des compétences
pour les former à la transmission, aux outils de transmission, et aux
modalités de transmission (coaching…).
5.  Inscrire le transfert des compétences dans la durée.

POUR ALLER PLUS LOIN


Diez R. & Sarton L. Transférer les compétences, comment éviter les pertes de
compétences stratégiques, Eyrolles, 2012
›   Compétences*, stratégie de formation*, stratégie RH*, talents*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 12 Gérer le développement RH 179


CARRIÈRE

La carrière, particulièrement la gestion de carrières, renvoie au pilotage


individuel et/ou organisationnel de parcours, d’étapes successives suivies
par une personne tout au long de sa vie professionnelle pour répondre
aux besoins en postes et compétences d’une organisation, en adéquation
avec les attentes de la personne.

La carrière d’un individu peut se réaliser au sein d’une même orga-


nisation ou entre plusieurs organisations, ou encore par la création
d’entreprise. Les carrières sont multiples et reposent à la fois sur la capa-
cité d’une organisation à proposer des postes en adéquation avec les
attentes individuelles (pilotage, planification…) et des compétences
personnelles d’orientation, de réseau et de visibilité.

Organisation 1
Organisation 2 Organisation 4
Poste
A
Poste Poste Poste Poste
D E G H
Poste Poste
B C

Free-
lance
Organisation 3
Vie professionnelle

DRH
Individu Pilotage
Savoir s’orienter Planification
Réseau Agilité

180 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mettre en place une gestion des carrières compréhensible pour les
collaborateurs (cartographie des métiers et des compétences…).
2.  Ne pas gérer en fonction de l’âge uniquement mais des compétences,
de l’expérience, et de la performance.
3.  Rendre lisibles les cheminements de carrière, les parcours et les passe-
relles de mobilité.
4.  Accompagner les temps de transition et faire des points réguliers sur
les intégrations.
5.  Mettre en place des entretiens de suivi de carrière réguliers.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Dany F., La gestion des carrières, Vuibert, 2013
›   GPEC*, mobilité*, mobilité internationale*, gestion internationale des
RH*

Chapitre 12 Gérer le développement RH 181


MOBILITÉ

La mobilité est considérée (1) comme un changement de service, d’équipe


(horizontale), (2) comme une succession d’emplois hiérarchiquement
différents dans une ou plusieurs structures organisationnelles (verticale),
ou encore (3) comme un rapprochement du centre du pouvoir (latérale).

La mobilité est pilotée par la DRH en lien avec les besoins du mana-
gement, les souhaits et attentes individuels, en local ou en global, afin de
pourvoir en ressources compétentes les postes et emplois d’une organi-
sation. La mobilité peut être interne (à l’intérieur d’une organisation) ou
externe (à l’extérieur d’une organisation).

Mobilité verticale

Mobilité latérale Mobilité latérale


Hiérarchique

Centre Centre
du pouvoir du pouvoir

Service Service
Mobilité Mobilité
Entité Entité
horizontale horizontale
Équipe Équipe

Adaptation
Pilotage Homme/poste Interne/externe

182 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Initier un dialogue entre DRH et managers pour connaître les mobi-
lités possibles, leurs conditions (verticales, horizontales, transversales)
et les règles en vigueur.
2.  Encourager les managers à favoriser la mobilité (accepter de voir
évoluer/partir les collaborateurs).
3.  Favoriser au travers des entretiens d’évaluation (et professionnels)
l’émergence des souhaits de mobilité professionnelle.
4.  Accompagner la mobilité en mettant en place les moyens adéquats :
formation, coaching, tutorat, aides financières (déménagement,
primes de mobilité…).
5.  Utiliser les outils de communication numériques (intranet, job boards,
newsletters…) pour rendre visibles les opportunités de mobilité.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Taché P., Relancer la mobilité interne, Eyrolles, 2007
›   Réseaux*, compétences*, carrière*, GPEC*

Chapitre 12 Gérer le développement RH 183


13
CHAPITRE
Former

L’outil, le fer de lance de la DRH pour réussir le développement des


équipes demeure la *formation, levier indispensable aux gains évolu-
tifs en compétences des individus. La DRH doit définir une *stratégie
de formation en s’appuyant sur de multiples *modes d’apprentissage
et des *technologies digitales de développement de compétences
spécifiques.

Formation
Stratégie de formation
Formation du futur et modes d’apprentissage
Ingénierie digitale des compétences
FORMATION

La formation consiste à mettre en œuvre les conditions du développement


des compétences des collaborateurs, par un pilotage organisationnel ou
des choix personnels, afin de conforter, d’améliorer ou d’acquérir des
compétences pour accroître sa performance et celle de l’organisation.

La formation est pilotée par la DRH en adéquation avec les besoins


identifiés par le management lors des évaluations des compétences, en
lien avec les stratégies organisationnelles et RH. Les actions de forma-
tion visent à renforcer les compétences des individus ou à en développer
de nouvelles. Ces actions doivent être évaluées au même titre que le
processus de formation en tant que tel. La formation contribue à l’amé-
lioration de la performance individuelle et collective et à l’évolution
professionnelle des personnes.

DRH
Management Individuelle Collective

Performance

Compétences

Individus
Évolution
Évaluation de professionnelle
Actions de la formation
Besoin en formation
formation

186 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Connaître l’entreprise, son environnement, ses métiers, ses compé-
tences et sa spécificité (ses atouts, ses axes de développement) au
regard de la concurrence.
2.  Avoir une méthodologie d’identification des besoins de formation.
3.  Communiquer sur les enjeux de la formation, les priorités et le plan
de formation.
4.  Mettre en œuvre des dispositifs de formation (qualifiante, métier,
développement personnel…) en adéquation avec les orientations
business de l’entreprise et ses évolutions technologiques dans un
contexte de digitalisation des process.
5.  Évaluer les résultats des formations et des stratégies de formation
mises en place.
6.  Assurer une veille des évolutions organisationnelles, techniques, digi-
tales, environnementales et managériales.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Meignant A., Manager la formation, Liaisons, 2014
›   Réflexivité*, compétences*, capital humain*

Chapitre 13 Former 187


STRATÉGIE DE FORMATION

Une stratégie de formation répond aux besoins de développement des


compétences des individus, en lien avec la stratégie business et RH d’une
organisation, à des fins de performances individuelle et collective.

Le processus de formation s’initie par un diagnostic des besoins (1), en


adéquation avec les valeurs de l’organisation, afin de définir des objectifs
de compétences par individus et entités, selon les priorités stratégiques.
Puis, la phase opérationnelle consiste à créer un plan de formation (2),
consulté par les instances représentatives du personnel (IRP), validé par
la DRH (3), qui lance les actions de formation et les évalue (4) au regard
des objectifs individuels et collectifs définis en amont.

1
4 Système
Diagnostic
Évaluation de valeurs

Actions de Objectifs de
formation compétences

3
Priorisation
Validation

Consultation Moyens d’action


IRP 2
Plan de
formation

Stratégie
Pilotage business Performance

188 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir une stratégie de formation conforme aux objectifs business
de l’organisation.
2.  Impliquer les hiérarchies opérationnelles en liaison avec les respon-
sables formation pour :
–– Identifier les compétences
–– Structurer les plans de formation
–– Optimiser le suivi des formations
–– Manager par les compétences
3.  Contribuer à une meilleure harmonisation des « bonnes pratiques »
permettant des transferts et des valorisations d’expériences.
4.  Informer et consulter les instances représentatives du personnel.
5.  Créer et mettre en place un dispositif de suivi des actions et de la
stratégie de formation.
6.  Mettre en place un système de veille des évolutions des métiers et
des solutions formation notamment sur les formations digitales, asyn-
chrones et à distance.

POUR ALLER PLUS LOIN


Korda P., Stratégie et formation, Dunod, 2011
›   Transfert de compétences*, GPEC*, stratégie RH*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 13 Former 189


FORMATION DU FUTUR
ET MODES D’APPRENTISSAGE

Les modes d’apprentissage renvoient aux nouvelles pratiques de déve­


loppement des compétences, de transmission des connaissances et de
développement personnel, dans la sphère digitale et relationnelle.

Les modes d’apprentissage se regroupent selon des modalités présen-


tielles (mentorat, immersion terrain) ou à distance (e-mentorat, webinar…),
de manière synchrone (classe inversée, salle de classe…) ou asynchrone
(MOOC, e-learning…). La DRH doit repenser son approche de la formation,
en la rendant flexible dans ses modalités et en créant des indicateurs pour
évaluer les conséquences des formations sur les compétences.

Asynchrone

Portabilité
MOOC/SPOC
Centre de ressources
traditionnel E-learning
Serious games
Bibliothèque
Blogs
Wikis
Présentiel Fablab À distance

Coaching Formations
Salle de classe
traditionnelle collectives
Mentorat
E-mentorat
Immersion terrain Webinar
Tutorat
Classe inversée
Classe virtuelle Tchat
Escape game

Synchrone

Repenser Flexibiliser Évaluer

190 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Anticiper les nouveaux métiers, les nouvelles compétences et l’émer-
gence des nouveaux acteurs de la formation.
2.  Repenser la conception de la formation en intégrant les possibilités
offertes par les nouvelles technologies.
3.  Accompagner la transformation numérique et ses conséquences :
mutation collaborative et ouverte (MOOC/COOC…), flux de connais-
sances, économie du partage, formations à la carte, personnalisées
et contextualisées.
4.  Faire évoluer les formateurs qui ne sont plus les seuls détenteurs du
savoir.
5.  Partager, collaborer, comprendre, tester pour une exigence
d’innovation.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Pennaforte A., « Former à la posture RH, oui en déformant », 2018, www.
rhinfo.com
›   Apprenant 3.0*, réflexivité*, manager développeur*, technologies
digitales*

Chapitre 13 Former 191


INGÉNIERIE DIGITALE DES COMPÉTENCES

L’ingénierie digitale de la formation, en ligne ou hors ligne, tire parti


des technologies digitales pour optimiser les processus pédagogiques,
prendre en compte les contextes et individualiser les parcours des
apprenants.

L’utilisation d’outils et de supports digitaux entraîne une reconfigu-


ration de l’ensemble des process de formation, individuels et collectifs
qu’ils soient en présentiel ou à distance. Des modes d’apprentissages
multiples et diversifiés peuvent être mis en œuvre pour développer des
compétences aussi bien formelles qu’informelles.

Apprentissages formalisés

¢ Offline
¢ Offline
Discussions
¢ Online
¢ Online Groupe Individuel
Web conférences
Simulations
e-learning, MOOC…
Projets collaboratifs…

Classe

¢ Offline
Enseignements
Études de cas

Apprentissages informels

¢ Offline
Documents ¢ Offline
¢ Online Individuel Collègues Échanges
Google, YouTube, Observation
forums...

192 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Individualiser les parcours et développer la formation à distance.
2.  Mettre en place les technologies et les outils digitaux requis.
3.  Intégrer la formation au « workflow » (automatisation des processus)
et se focaliser sur les résultats attendus.
4.  Reconfigurer les schémas de formation sur la base des processus
d’apprentissage et non pas des contenus.
5.  Développer les activités collaboratives formelles et informelles pour
favoriser la formation expérientielle et l’apprentissage social (« social
learning »).

POUR ALLER PLUS LOIN


Prat M., Réussir votre projet digital learning, ENI, 2015
›   Digital*, réseaux*, technologies digitales RH*, apprenant 3.0*,
compétences*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 13 Former 193


14
CHAPITRE
Apprendre,
comprendre et faire

Le développement des compétences, à court et long termes, représente


un véritable défi pour la DRH qui doit réfléchir aux pratiques à initier
pour ancrer la nécessité de se développer dans le quotidien des orga-
nisations. Ici, faire évoluer les règles organisationnelles en autorisant
l’apprentissage par essai/erreur semble une stratégie prometteuse pour
stimuler l’innovation et l’envie d’apprendre, de comprendre et de faire
chez les équipes. Dans ce dessein, la DRH doit développer la capacité à
apprendre à apprendre (*réflexivité), organiser la formation sur la base
des attentes de *l’apprenant 3.0, s’appuyer sur les leviers de l’alternance
et des *processus d’apprentissage, sur les *communautés de pratique
et le *tutorat, pour rendre *l’organisation apprenante.

Réflexivité (apprendre à apprendre)


Apprenant 3.0
Processus d’apprentissage en alternance
Communautés de pratiques
Organisation apprenante
Tutorat
RÉFLEXIVITÉ (APPRENDRE À APPRENDRE)

La réflexivité est la capacité à réaliser que toute pratique est perfectible


et que cela nécessite un travail de remise en cause dans le dessein d’amé­
liorer sa pratique, sa compréhension des enjeux organisationnels, et in
fine sa performance.

La réflexivité nécessite de mener une phase d’observation personnelle


(1) interrogeant ses attitudes, ses comportements, ses valeurs, puis une
phase d’analyse (2) questionnant le sens de ses actes, leurs pertinences,
phase qui débouche sur un classement de ses forces et faiblesses. Une
dernière phase de synthèse (3) permet de trier ses forces et ses faiblesses,
d’en identifier les causes et de construire des plans d’actions personnels.

Qui suis-je ? Mes attitudes ?


Rédiger Mes comportements ?
Trier ses forces et faiblesses Valeurs ?
Plan d’action Comment je travaille ?
Comment suis-je dans l’action ?

3 1

Synthétiser Observer

2 Sens de mes actes, actions ?


Discerner ses forces
Pertinence, validité, impact ?
et faiblesses Analyser Classer, identifier l’impact
Identifier les causes
émotionnel

196 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Favoriser l’apprentissage tout au long de la vie.
2.  Vérifier que les conditions de l’apprentissage (motivation, confiance
et réciprocité) sont réunies.
3.  Proposer des parcours individualisés et contextualisés.
4.  Disposer des méthodes et moyens développant la réflexivité : simula-
tion, médiation, facilitation, reconnaissance du droit à l’erreur.
5.  Capitaliser les retours d’expérience individuels et collectifs.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Vinatier I. & Gereyly J.-I., Réflexivité et développement professionnel,
Octares, 2012
›   Formation*, compétences*, manager développeur*

Chapitre 14 Apprendre, comprendre et faire 197


APPRENANT 3.0

L’apprenant 3.0 est acteur du développement de ses compétences,


pratique la réflexivité et s’appuie sur le triptyque apprendre – comprendre
– tester pour se développer continuellement afin de contribuer à la perfor­
mance de l’organisation et accroître son employabilité.

L’apprenant 3.0 s’oriente librement vers les ressources information-


nelles à sa disposition (digital, internet, ouvrages…) puis soumet au crible
de la critique son apprentissage afin d’en comprendre les enjeux. Il teste
sur le terrain ses apprentissages pour ajuster la compréhension théo-
rique au domaine pratique. La répétition de ce processus engendre une
posture réflexive permettant un ajustement permanent au regard de ses
compétences.

1 2
Apprendre Comprendre
(librement) (à plusieurs)
Digital Critique
Internet Multiniveaux
Ouvrages « big picture »
Performance

Individu
Acteur Compétence
Moteur

3
Tester
(à plusieurs)
Terrain/actions/essai/erreur
Outils/digital/zone protégée

198 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Concevoir les processus de formation en prenant en compte l’appre-
nant 3.0, les évolutions et la diversité des modes d’apprentissage.
2.  Veiller à la pertinence des outils d’autoformation et de formation.
3.  Multiplier les lieux d’essai (salle, simulateur, mise en pratique) et auto-
riser le droit à l’erreur.
4.  Conseiller, orienter, accompagner, soutenir l’apprenant.
5.  Préserver l’équilibre vie privée/vie professionnelle.
6.  Mettre en place des retours d’expérience systématiques ou sur
demande.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Cristol D., Dictionnaire de la formation, apprendre à l’ère du numérique,
ESF, 2018
›   Réseaux*, digital*, compétences*

Chapitre 14 Apprendre, comprendre et faire 199


PROCESSUS D’APPRENTISSAGE
EN ALTERNANCE

Les processus d’apprentissage en alternance désignent les programmes


de formation alternant entre un centre de formation et une organisation
qui visent la socialisation et la professionnalisation de nouveaux entrants
par le développement de compétences opérationnelles.

Les formations en alternance s’articulent autour du triptyque individu-


centre de formation-organisation d’accueil :
•• Le centre de formation définit un parcours de développement des
connaissances et donne les clés d’une intégration réussie.
•• L’organisation définit un parcours de développement des
compétences.
Ces formations requièrent un double tutorat, pédagogique et terrain.

• Définition, délimitation du poste cible


• Parcours d’intégration
• Parcours de développement de compétences
Organisation
• Tutorat Autonomie
Compétences
Alternant Choix de poste
Socialisation
• Parcours de développement de connaissances Employabilité
Centre de
• Intégration
formation
• Tutorat pédagogique

Contractualisation Échange et Organisation Gestion


des missions évaluation tutorale prévisionnelle

200 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Cibler les postes concernés en besoin d’alternant.
2.  Identifier et évaluer les centres de formation qui proposent les forma-
tions correspondant aux métiers visés.
3.  Disposer de tuteurs volontaires, motivés, formés et reconnus.
4.  Favoriser les mises en application pratiques sur le terrain des forma-
tions dispensées par l’organisme de formation.
5.  Suivre et évaluer l’acquisition des compétences de l’alternant avec
des outils adaptés.
6.  Être en liaison permanente avec les centres de formation.

POUR ALLER PLUS LOIN


Pennaforte A. & Pougnet S., DRH, cultivez vos talents par l’alternance,
Dunod, 2012
›   Tutorat*, stratégie de formation*, GPEC*, manager développeur*
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Chapitre 14 Apprendre, comprendre et faire 201


COMMUNAUTÉS DE PRATIQUES

Les communautés de pratique sont des réseaux professionnels plus ou


moins structurés qui ont un centre d’intérêt commun, qui partagent des
connaissances, des savoir-faire, et dont les membres ont pour objectif
d’être plus efficaces, d’innover ou de mener à bien des projets pour
accroître la performance de l’organisation.

Pour développer les conditions d’un apprentissage collectif, la


communauté de pratiques s’appuie sur un référentiel (concepts, valeurs,
symboles, règles…) socle de l’engagement dans la communauté, afin
d’atteindre ses objectifs.

Engagement dans
la communauté
Intérêt individuel
Confiance
Ouverture
Reconnaissance

Apprentissage
Référentiel de collectif Objectifs de
la communauté la communauté
Concepts Performance métier
Valeurs, symboles Bonnes pratiques
Règles, procédures Résolution de problèmes
Organisation Innovation
Communication Gestion projet

Source : d’après E. Wenger (1998)

202 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir l’objectif de la communauté, son pilotage (indicateurs de suivi,
régulation), son organisation (travail collaboratif, tuteurs en ligne…),
sa production (coproduction de ressources, mise en réseau…) et ses
modalités d’animation (forum, présentiel, visio-conférences…).
2.  Nommer un animateur de la communauté.
3.  Veiller à articuler la communauté de pratique avec les dispositifs de
formation traditionnels.
4.  Fournir la logistique et allouer du temps aux membres des
communautés.
5.  Capitaliser sur les succès et la création de valeur (apprentissage,
partage de bonnes pratiques, réseaux, visibilité, innovation…).
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POUR ALLER PLUS LOIN


Senge P., La cinquième discipline : levier des organisations apprenantes,
Eyrolles, 2015
›   Transfert de compétences*, gestion des connaissances*, capital
humain*, réseaux*

Chapitre 14 Apprendre, comprendre et faire 203


ORGANISATION APPRENANTE

L’organisation apprenante favorise l’autoapprentissage en mettant


l’apprenant au centre de la démarche de formation et en positionnant le
développement des compétences et leur mémorisation organisationnelle
comme modalité de fonctionnement.

L’apprenant est considéré comme coconstructeur de son parcours


d’apprentissage et doit jouer un rôle actif dans la recherche des ressources
et des opportunités pour se former. L’organisation se structure pour faci-
liter la capitalisation des apprentissages développés.

Ressources
Écosystème Temps disponible
Valorisation de l’apprentissage Tutorat
Projets formateurs Formation à distance
Communautés d’apprentissage Cours/ateliers
Apprenant
Forums…
Auto Apprentissage
Accompagné

Accompagnement
Objectifs/suivi
Méthodologie
Parcours/ressources
Motivation

204 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


LES POINTS DE VIGILANCE
1.  Former les formateurs internes et externes à la fonction d’accompa-
gnement et renforcer leurs compétences en ingénierie pédagogique.
2.  Informer, sensibiliser et former les apprenants pour les rendre acteurs
de leur formation.
3.  Impliquer l’ensemble de la hiérarchie dans les processus
d’apprentissage.
4.  Individualiser la formation et développer le plaisir d’expérimenter et
d’apprendre.
5.  Identifier, accompagner les projets et les initiatives sources
d’apprentissage.
6.  Faciliter l’accès aux ressources pédagogiques internes et externes.

POUR ALLER PLUS LOIN


Carré Ph. & Caspar P., Traité des sciences et des techniques de la formation,
4e éd., Dunod, 2017
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 14 Apprendre, comprendre et faire 205


TUTORAT

Processus par lequel un tuteur, expert d’un domaine, transmet ses connais­
sances professionnelles à un « tutoré », dans l’objectif de développer les
compétences métiers et relationnelles attendues dans l’organisation.

Le processus de tutorat s’initie par une phase d’accueil (1) qui permet
de faciliter l’intégration du tutoré, de lui transmettre des informations
et de le piloter à travers l’organisation. S’en suivent une phase de trans-
mission (2) des savoirs, savoir-faire et comportements attendus au sein
de l’organisation, et une phase d’accompagnement (3) dans la tenue du
poste où le tuteur joue un rôle de facilitateur. Lors de la phase finale, le
tuteur évalue (4) le développement des compétences du tutoré.

Tutorat

1 2

Accueillir Transmettre
Intégrer Savoir
Informer Savoir-faire
Piloter Comportements

4 3

Évaluer Accompagner
Apprécier Faciliter
Évaluer progressivement Favoriser
Participer à l’évaluation finale Aider

206 Partie 4 Apprendre, comprendre et faire


POINTS DE VIGILANCE
1.  Développer la synergie employeur/tuteur/tutoré et s’accorder claire-
ment sur les objectifs mutuels.
2.  Mettre en place un dispositif de tutorat (identifier les tuteurs, les
former, les suivre, les évaluer, les reconnaître).
3.  Donner du temps et de la reconnaissance au tuteur pour accomplir
sa mission.
4.  Faire accepter l’idée que personne ne possède la totalité du savoir.
5.  Remettre en cause les pratiques et éviter les solutions toutes faites
pour améliorer les compétences des tuteurs.

POUR ALLER PLUS LOIN


Dufour B., Le guide du tutorat en entreprise, ABO, 2015
›   Processus d’apprentissage*, mentoring*, apprenant 3.0*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 14 Apprendre, comprendre et faire 207


TRAVAILLER
DANS UN MONDE
DIGITALISÉ ET
GLOBALISÉ

PARTIE

5
La part croissante des technologies numériques et digitales dans les
organisations place la fonction Ressources humaines au cœur de l’ac-
compagnement des transformations technologiques qui impactent le
quotidien des individus. Le développement rapide de la digitalisation
dans un environnement globalisé crée des ruptures (des disruptions)
auxquelles sont confrontés les collaborateurs qui doivent, de plus en
plus, travailler à la fois en local et en global.

Pour faciliter et appuyer le développement de la digitalisation dans


de telles conditions, la DRH doit gérer le rapport homme-machine, les
impacts du digital sur l’homme (chapitre 15) tout en mettant en œuvre
un pilotage international des RH dynamique et interculturel, et en mini-
misant les risques (chapitre 16).
15
CHAPITRE
Humain et digital
ou le rapport
homme-machine

La question du rapport homme-machine induite par la digitalisation des


organisations nécessite que la DRH définisse sa stratégie ou sa politique
digitale, qu’elle détermine ce que représente le *digital pour l’organi-
sation, tout en appréhendant les ruptures associées à la *disruption et
ses impacts sur les RH. En s’appuyant sur un *système d’informations
RH efficace, la DRH doit également analyser les *données massives,
maîtriser et choisir de nouvelles *technologies digitales RH, facilitant
notamment le travail en *réseaux. Enfin, la DRH doit être vigilante sur les
*inégalités causées par le digital voire *l’hyper-digital en développant
une posture de *GRH 3.0.

Digital
Système d’information RH (SIRH)
Big data (données massives)
Disruption et impacts RH
Technologies digitales RH
Réseaux Digital et inégalités
Hyper-digital
GRH 3.0 en culture digitale
DIGITAL

Le digital désigne à la fois l’ensemble des technologies numériques, les


réseaux sociaux, internet et les comportements associés à leur usage,
mobilisés dans le cadre organisationnel à des fins de performance.

Les DRH ont pour mission de contribuer à la réussite de l’implanta-


tion de nouvelles technologies ou de nouvelles pratiques afin de faciliter
le travail des individus et d’améliorer leur efficacité. La digitalisation
s’est réalisée en plusieurs étapes, de l’arrivée en masse des ordinateurs
(automatisation, base de données…), puis des smartphones (mobilité
digitale, internet…) à la globalisation digitale en cours (big data, réseaux
sociaux…). Le tout digital est à venir (intelligence artificielle, interaction
homme-machine…). Les modifications comportementales induites par
le digital (éthique, nouvelles compétences…) sont à accompagner par
la fonction RH.

Le tout digital
Globalisation Intelligence artificielle
Interaction
digitale
homme-machine
Big data Cyber
Réseaux sociaux/internet
Éthique
Flexibilité/agilité
Nouvelles compétences
Accompagnement/
transformation Performance

Smartphones
Ordinateur Mobilité digitale
Internet/Cloud
Automatisation Sécurisation
Bases de
données
GRH

Temps

212 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Positionner la GRH au cœur de la transformation digitale.
2.  S’assurer que la transformation digitale ne se limite pas uniquement à
la technologie mais se soucie également des nouveaux modes d’orga-
nisation et de management.
3.  Accorder une attention accrue vis-à‑vis des tensions sociales que
suscite tout changement brusque et rapide qui impacte les métiers
et les compétences.
4.  Accompagner et former les collaborateurs pour qu’ils s’approprient
les outils et les nouveaux modes d’organisation et de management.
5.  S’inscrire dans la durée, la transformation digitale est comme tout
changement culturel un processus long.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Ducrey V. & Vivier A., Le Guide de la transformation digitale, Eyrolles, 2017
›   Big data*, hyper-digital*, GRH 3.0*, contingences*, management 3.0*

Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 213


SYSTÈME D’INFORMATION RH (SIRH)

Un système d’informations ressources humaines (SIRH) est un outil de


gestion composé d’un ensemble de logiciels ou d’applications, plus ou
moins intégrés, mis en place en appui des processus RH, afin de réduire
les coûts de traitement de volumes croissants de données et de faciliter
la gestion individualisée des personnes.

Les SIRH se composent de trois couches de systèmes qui commu-


niquent entre elles de façon plus ou moins automatisée selon le degré
d’intégration. Le socle traite les tâches administratives (salaires, congés,
notes de frais…), le second étage gère essentiellement les ressources
humaines de façon quantitative et permet de réaliser les tableaux de
bord. Le troisième étage concerne la gestion individualisée des personnes.
Un portail RH peut donner aux managers et aux salariés un accès à des
ressources internes et à des informations les concernant.

Gestion des personnes

Suivi
individualisé Recrutement Performance Compétences Carrières

Reporting Gestion des ressources humaines Portail


Bilan social Tableaux de bord/mobilité/formation/GPEC RH
Manager
Salariés
Salaires Administration du personnel
Cotisations
Gestion des temps/planning/rémunération/retraites/prévoyance
États légaux

214 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Définir un cahier des charges avant toute mise en œuvre de nouvelles
fonctionnalités ou refonte du SIRH. Piloter le projet en collaboration
avec la direction des systèmes d’information et non pas le contraire.
2.  Adapter les logiciels aux processus RH de l’organisation ou modifier
les processus si cela est impossible ou plus judicieux.
3.  Évaluer le rapport coût/bénéfice des différents choix techniques et
logiciels possibles en prenant en compte la facilité d’utilisation et la
valeur ajoutée pour les gestionnaires RH.
4.  Former les gestionnaires RH à l’analyse de données, à l’éthique et à
la protection des données.
5.  Accompagner les changements organisationnels et former les utilisa-
teurs afin qu’ils tirent parti de toutes les potentialités du SIRH.

POUR ALLER PLUS LOIN


Storhaye P., Le SIRH, Enjeux, facteurs de succès et perspectives, Dunod,
2013
›   Big data*, méthodologie*, stratégie RH*, compétences*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 215


BIG DATA (DONNÉES MASSIVES)

Les données massives (big data) renvoient aux données collectées en


interne (et en externe) par les organisations, sur la base, en GRH, des
systèmes d’information RH et des outils associés (paie, formation,
recrutement…).
L’analyse et l’interprétation de ces données stratégiques, voire prédic­
tives, peuvent contribuer à l’amélioration de la performance globale
d’une organisation.

Les données massives ont des caractéristiques spécifiques que doit


appréhender la DRH : le volume (accroissement exponentiel), la vitesse
de création et de modification, la variabilité, la variété et la fiabilité des
sources, la valeur (culture, métiers) et la vulnérabilité (confidentialité,
protection…).

Analyse
Big
SIRH Stratégique Performance
data
Prédictive

Caractéristiques

Volume Vitesse
Variabilité
Accroissement Création et modification
Sources disparates
exponentiel des données

Variété Validité Valeur Vulnérabilité


Diversité des Fiabilité et Culture/ Confidentialité
données sources métiers et protection

216 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Nommer un RRH dédié au pilotage et à la fiabilisation des données
RH en lien avec la DRH et le « Chief Data Officer ».
2.  S’assurer de la sécurité des données RH (intrusion, piratage…) et de
leur conformité en matière juridique et éthique, en sensibilisant les
collaborateurs aux opportunités et risques du Big Data.
3.  S’assurer que le Big Data est en phase avec l’opérationnel en le
connectant avec les réalités du terrain (métiers, process…).
4.  Utiliser les potentialités du Big Data en mode itératif. Les solutions
linéaires toutes faites n’existent pas. La solution RH est toujours
contingente.
5.  Éviter de tomber dans le piège du tout prédictif, l’humain prime et le
Big Data n’est pas infaillible.

POUR ALLER PLUS LOIN


Cointot J.-C. & Eychenne Y., La Révolution Big Data, Dunod, 2014
›   Hyper-digital*, GRH 3.0*, SIRH*, management 3.0*, gestion des
connaissances*
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Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 217


DISRUPTION ET IMPACTS RH

La disruption est une rupture rapide, brusque, voire radicale avec des
manières de faire traditionnelles. La mise en place d’outils technolo­
giques performants, l’apparition de nouveaux métiers et compétences
et de nouveaux espaces de travail, modifient les pratiques managériales
et entraînent une perte de repères que doit prendre en compte la GRH.

Les transformations sociétales impactent très rapidement les organi-


sations et le travail. La DRH voit évoluer rapidement ses pratiques (SIRH,
Big data, technologies, digitalisation, recrutement, compétences, métiers,
mobilité, formation…) tout en soutenant et valorisant les individus. Dans
ce contexte de transformation permanente et accélérée, elle doit à la
fois s’intéresser aux impacts humains, comme la prévention des risques
sociaux, et faire face à de nouveaux enjeux liés à l’évolution des métiers
et des organisations.

Disruption Enjeux RH
Accompagner la transformation digitale
Repenser la culture managériale,
les modes d’apprentissage
SIRH Évolutions Redéfinir les compétences et les métiers
technologiques Apaiser les relations sociales
Veiller au bien-être des personnes
Big data n
atio
ccélér Impacts humains
Digitalisation ité/a
id Résistance aux transformations
Rap Formation Risques psychosociaux
Évolution de la culture managériale
Emplois et compétences en tension
Compétences Organisations remises en question
Recrutement et métiers Relations sociales en renouvellement
Mobilité
des talents

218 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Piloter et accompagner les transformations (technologiques, orga-
nisationnelles, managériales, culturelles…) avec les ressources
nécessaires.
2.  Anticiper, accompagner, évaluer, ajuster l’évolution des métiers et
des compétences.
3.  Repenser, adapter les modes et pratiques de management et former
les managers.
4.  Faire monter en compétences digitales et développer les capacités à
gérer les changements des managers et des collaborateurs.
5.  Communiquer sur les enjeux de l’entreprise, les ruptures, leurs
impacts et la mise en œuvre des changements à venir.
6.  Se prémunir et éviter la perte de sens (acculturation trop brutale)
pour les collaborateurs.

POUR ALLER PLUS LOIN


Harari Y.-N, Homo Deus – Une brève histoire de l’avenir, Albin Michel, 2017
›   Big data*, Manager développeur*, Nouveaux modes d’organisation*,
Contingences*, Management 3.0*
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 219


TECHNOLOGIES DIGITALES RH

Les technologies digitales RH regroupent un ensemble d’outils (SIRH,


recrutement, mobilité, talents, compétences, télédétection, gamification,
chatbots…), de services et de techniques utilisés pour faciliter la gestion
des RH dans tous ses domaines et pour accompagner les transformations
des organisations.

Les technologies et outils digitaux au service de la GRH impactent les


pratiques (datafication, nouvelles générations de SIRH…) et le manage-
ment des RH (culture, modes collaboratifs…).

Apprentissage
Recrutement
personnalisé

Outils
Gestion et mobilité
digitaux GPEC optimisée
des talents
RH

Télédétection Gamification1
« social sensing » « Bots2 »

Impacts managériaux
Impacts digitaux
et opérationnels
Datafication des RH
Management des RH
SIRH de nouvelle génération
Changement de culture
Ubérisation des prestations RH
Organisation collaborative

1. Jeux d’entreprise.
2. Programme informatique automatisé ayant pour but de simuler le comportement d’une
personne humaine ou d’effectuer des tâches répétitives.

220 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Veiller à définir et à respecter un code éthique dans l’utilisation des
outils RH digitaux.
2.  Sécuriser et consolider les données critiques (stratégiques) du SIRH,
tout comme les données collaborateurs.
3.  Faire en sorte que les technologies digitales accompagnent la mise
en place de la stratégie digitale pour :
–– Attirer, faciliter le recrutement et l’intégration des Talents.
–– Identifier les métiers cibles et les compétences rares.
–– Assurer le traitement équitable des personnels (rémunération,
formation, évaluation, égalité H & F…).
–– Favoriser les gains de temps via la dématérialisation des
documents administratifs (note de frais, gestion des absences…).
4.  Partager les bonnes pratiques via les plateformes collaboratives.
5.  Demeurer vigilant vis-à‑vis des fournisseurs de nouvelles solutions
technologiques RH. L’offre est pléthorique et l’outil miracle n’existe
pas.

POUR ALLER PLUS LOIN


Barabel. M, Innovations RH, Passer en mode digital, Dunod, 2017
›   Big data*, hyper-digital*, GRH 3.0*, apprenant 3.0*, SIRH*, digital et
inégalités*
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Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 221


RÉSEAUX

La mise en réseau de l’ensemble des parties prenantes internes et


externes d’une organisation a pour objectif d’être plus flexible et de
faciliter l’innovation.

La mise en réseau d’une organisation nécessite, pour la DRH, de


prendre en compte la flexibilité spatio-temporelle du travail, de renforcer
son accompagnement et son soutien au management en identifiant des
compétences clés associées au fonctionnement en réseau, et de mettre
en place des modalités de travail et de management collaboratives.

Flexibilité RH business partner


spatio-temporelle Sourcing/fidélisation
Télétravail Développement de
Nomadisme/Desk sharing compétences clés
Co-working Accompagnement du
changement
Réseaux
sociaux Innovation
Internes/
Travail externes Management
collaboratif collaboratif
Projet transversaux Animation, délégation
Co-construction Formation et développement
Co-financement Gestion du changement
Management de projet

Formation/
Processus métier Gestion de projet Knowledge management Veille/innovation

222 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Mettre en place des systèmes collaboratifs sur la base d’adhésion
volontaire aux règles de fonctionnement.
2.  Développer le sentiment d’appartenance et une implication renforcée
par de l’ingénierie dédiée aux réseaux sociaux.
3.  Valoriser l’intégration des nouveaux entrants.
4.  Veiller à ce que chacun soit au même niveau de connaissance sur le
travail en mode projet et sur les réseaux.
5.  Mettre en place des instances de régulation pour définir les modes
de fonctionnement, les droits et devoirs de chacun.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Balagué C. & Fayon D., Réseaux sociaux et entreprise : les bonnes pratiques,
Pearson, 2011
›   GRH 3.0*, contingences*, gestion des connaissances*, confiance*,
équilibre vie privée/professionnelle*

Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 223


DIGITAL ET INÉGALITÉS

Le développement du digital a créé et crée des inégalités entre les indi­


vidus, les groupes, et les organisations qui :
– bénéficient de l’accès à l’information, de sa compréhension et d’une
habileté numérique,
– et ceux qui restent privés des usages, contenus, compétences,
services que les technologies numériques proposent.

Les sources d’inégalités digitales ont pour origine la ségrégation


(sociale, géographique…), le niveau de compétences (réseaux…), l’envi-
ronnement économique et social (accessibilité, usage…) ou le contexte
(âges, choix…). Les inégalités sont observables dans les différents stades
du développement du numérique : de son introduction à l’intelligence
artificielle.

Inclusion digitale

Inégalités par Inégalités de


ségrégation compétences Ouverture
vers l’IA
Sociale Pratiques réseaux
Expertise
Géographique Pratiques innovantes
numérique

Numérique Numérique
du quotidien collaboratif
Inégalité sociale Basiques Égalité sociale
et économique numériques et économique

Inégalités Inégalités
économiques contextuelles
et sociales
Grand âge
Coûts/accessibilité Choisie/réfractaire
Usage Subie : zones blanches
Accès à l’éducation

Exclusion digitale

224 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Identifier les écarts entre les compétences digitales attendues par
l’organisation et les compétences réelles des personnes.
2.  Préparer et former des tuteurs « digitaux ».
3.  Identifier les compétences digitales requises lors du processus de
recrutement.
4.  Associer les différentes générations pour les impliquer dans la
réduction de la fracture digitale par du mentorat inversé (« reverse
mentoring »).
5.  Développer un vivier d’experts numériques (data scientist…).
6.  Veiller à ne pas amplifier la fracture entre les techno habiles et les
techno fragiles.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Delorme. P, La transformation digitale : saisir les opportunités du numé-
rique pour l’entreprise, Dunod, 2015
›   Big data*, hyper-digital*, GRH 3.0*, SIRH*, apprenant 3.0*, éthique*,
nouveaux espaces de travail*

Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 225


HYPER-DIGITAL

L’hyper-digital est la conséquence des excès ultimes de la transformation


numérique, qui peut se traduire, soit au niveau des moyens de commu­
nication (inégalités d’accès, blur-out, infobésité…), soit au niveau des
outils (intrusion, piratage, contrôle…), soit au niveau des personnes elles-
mêmes (perte d’autonomie, déterminisme technologique…).

La DRH doit analyser et anticiper les risques associés à la globalisation


digitale en mesurant ce qui relève des atouts de la digitalisation (faci-
lité d’accès, émancipation…), des enjeux RH corollaires (égalité d’accès,
espace d’autonomie…) et des excès (inégalités, effet Big Brother…).

Atouts Enjeux RH Excès

Égalité d’accès/
Faciliter l’accès Inégalités/Blur out1
droit à la déconnexion

Facilité de Fluidification des canaux


Infobésité
communication de communication

Préservation
Réseaux sociaux Atteinte à l’image de
de la réputation
collaboratifs l’entreprise / e-réputation
de l’organisation

Stockage de données Sécurisation des données Intrusion

Contrôle / effet Big


Émancipation Espaces d’autonomie
Brother

Rapidité Performance Décision irréfléchie

Recherche du Graal Déterminisme


Capacités prédictives
prédictif technologique

1. Flou, confusion.

226 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Fixer des règles de fonctionnement, les contrôler et sanctionner les
manquements.
2.  Mettre en place des espaces « détox » interdits à la connexion (salles
détente, sports…) soumis à une règle stricte.
3.  Fluidifier et séquencer la communication pour éviter les surcharges
informationnelles (infobésité…).
4.  Veiller à préserver l’e-réputation de l’organisation en contrôlant la
communication digitale.
5.  Se préserver de la croyance absolue dans le verdict infaillible du
prédictif.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Azimov I. (1956-1990), Le Grand Livre des robots, Omnibus, 1991
Morozov E., Pour tout résoudre Clique ici ? L’aberration du solutionnisme
technologique, Fyp Éditions, 2014
›   Big data*, hyper-digital*, GRH 3.0*, digital et inégalités*, formation*,
gestion des connaissances*

Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 227


GRH 3.0 EN CULTURE DIGITALE

La GRH 3.0 est au cœur de la transformation numérique, qui ouvre les


portes à un nouvel espace stratégique pour les ressources humaines
sur le périmètre des valeurs et de la culture digitale, de l’innovation
managériale, de la mobilité, du recrutement, des compétences et des
apprentissages…
Elle veille à faciliter la mise en place d’un management bienveillant,
agile et collaboratif.

La GRH 3.0 accompagne les adaptations transformationnelles induites


par le digital dans le respect des valeurs éthiques et sur la base de valeurs
partagées, en favorisant le développement d’un management agile et
collaboratif, en soutenant la montée en autonomie des individus et en
laissant une place croissante à la prise de risque, facteur d’innovations.

Stratégie digitale Adaptation


Vision éthique Changements
Rapport Transformations
homme -machine Mise à l’échelle

Valeurs partagées
Management agile
Responsabilités GRH 3.0 Bienveillant
Équilibre vie privé/ en culture Collaboratif
vie professionnelle digitale Transverse
Partage
Transparent
Ouverture

Innovante Collaborateur
Itérative Autonomie
Collaborative Responsable
Proactive Flexible
Impliqué

228 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Donner une vision et un sens au management et aux collaborateurs
dans la mise en place de la culture digitale en favorisant un manage-
ment agile (vision, anticipation, coopération, innovation).
2.  Veiller à l’adhésion des collaborateurs et du management aux
nouvelles stratégies mises en œuvre en rendant visible la transfor-
mation digitale.
3.  Favoriser les coopérations internes et externes entre les équipes.
4.  Encourager le travail collaboratif, l’autonomie, la prise de risque, le
droit à l’erreur.
5.  Maintenir un processus d’intelligence collective et d’amélioration
continue des compétences pour stimuler l’innovation.

POUR ALLER PLUS LOIN


Barabel M., Innovations RH, Passer en mode digital, Dunod, 2017
›   Big data*, hyper-digital*, GRH 3.0*, nouvelles formes d’organisation*,
nouveaux espaces de travail*, Holacratie*
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Chapitre 15 Humain et digital ou le rapport homme-machine 229


16
CHAPITRE
RH et international

La globalisation de l’économie entraîne une accélération des temps


et une dispersion géographique des équipes, des fournisseurs et des
clients. Dans ce contexte, la fonction RH à l’international doit appré-
hender les questions de *management interculturel, mettre en place
une stratégie de *gestion internationale des RH, organiser la *mobilité
internationale en s’appuyant sur un *pilotage expert sur la base de
tableaux de bords, et s’intéresser à la *gestion de la sécurité et de la
santé dans des environnements de travail diversifiés.

Management interculturel des RH


Gestion internationale des RH
Mobilité internationale
Pilotage international des RH
Risques, sécurité et santé à l’international
MANAGEMENT INTERCULTUREL DES RH

Le management interculturel vise à améliorer les interactions entre les


porteurs de cultures différentes au sein d’une organisation afin :
– d’en minimiser les conséquences négatives ;
– de bénéficier des ressources potentielles qu’offre chaque culture.

Les différences culturelles ont des fondements historiques, religieux


et linguistiques, entre autres. Les stéréotypes (1) sont un ensemble
d’opinions, d’idées et d’images inévitables face à une réalité inconnue.
Ils reflètent une certaine réalité mais leur généralisation (2) est source de
préjugés (3) qui entraînent des incompréhensions et des conflits.
Pour manager dans un contexte international, il est essentiel de bien
appréhender les pluralités culturelles qui expliquent les différences :
–– dans les modes de raisonnement (factuel/intellectuel, simple/
complexe, structuré/évolutif) ;
–– dans la façon de prendre des décisions (planning strict/souple,
directif/participatif, degré d’importance du risque) ;
–– dans la façon d’organiser les relations entre les personnes (style
direct/indirect, approche individuelle/collective, rationnel/
émotionnel).

1
Raisonnement Stéréotypes Relationnel
Opinions
Idées
Images

2
Préjugés

3
Inévitable Généralisation
Réalité Incompréhension
Inconnu Conflits

Décisions

232 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Sensibiliser et former la fonc-
tion RH et l’ensemble des
personnes qui travaillent dans
un contexte interculturel dans
l’organisation ou avec des
partenaires extérieurs étran-
gers (fournisseurs, clients…).
2.  Mettre en place une organi-
sation internationale pour
l’ensemble des fonctions opérationnelles et support en tirant partie
des différences, comme sources d’opportunité.
3.  Identifier les différences culturelles et leurs impacts sur les façons de
travailler en distinguant clairement ce qui n’est pas lié à la culture
mais aux modes de management et d’organisation.
4.  Adapter les comportements et les modes de communications pour
générer de la valeur ajoutée et non pas des conflits en prenant en
compte également les différences culturelles (métier, territoire, classe
d’âge, sexe, religions…).
5.  Identifier et partager les bonnes pratiques qui contribuent au déve-
loppement de la collaboration au sein des équipes « globales » et à
leur performance.
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POUR ALLER PLUS LOIN


Meier O., Management interculturel, 6e éd, Dunod, 2016
›   Diversité*, coopération*, générations*, réseaux*

Chapitre 16 RH et international 233


GESTION INTERNATIONALE DES RH

La Gestion internationale des RH requiert la prise en compte des différences


culturelles, de la dispersion géographique, et des modes d’organisation
sur l’ensemble des processus de GRH, aux niveaux local et corporate.

La DRH, au niveau corporate, définit des processus de gestion qui


permettent de fonctionner avec le niveau local, sur la base de valeurs
partagées, en statuant sur les degrés d’autonomie de chacun. Au niveau
local, la DRH est responsable de la compliance (conformité) de la gestion
des RH. Elle gère les personnes sur la base d’un système de reporting
permettant le pilotage des processus RH. La DRH doit fixer les règles
concernant les principes de subsidiarité dans les prises de décision entre
le corporate et le local, et s’appuyer sur un SIRH performant.

Local
Local Local

Local
Corporate
Compliance
Processus Reporting
Personnes
Local Outils
Outils
Degrés d’autonomie Processus RH Culture
Valeurs partagées
Organisation

Système
d’informations/
Subsidiarité/cohérence connaissance des personnes

234 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Assurer une cohérence globale et réaliser des économies d’échelles
en définissant des standards globaux et en créant des plateformes
de services partagés et des outils communs.
2.  Impliquer les RRH et managers locaux pour démultiplier les fonde-
ments de la culture d’entreprise et ses valeurs tout en préservant et
respectant les spécificités culturelles locales.
3.  Prendre en compte le niveau de maturité des différentes entités
locales avant d’engager tout processus de transformation.
4.  Recruter, former et gérer les ressources humaines en fonction des
cultures, des législations et des marchés du travail locaux.
5.  Gérer globalement certaines ressources spécifiques (compétences
rares, dirigeants, cadres internationaux…).
6.  Animer un réseau de RRH et d’experts internes pour diffuser l’inno-
vation et faciliter le transfert des bonnes pratiques.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Alis D. et al., GRH, une approche internationale, De Boeck, 2011
›   Pilotage Internationale des RH *, mobilité internationale *, manage-
ment interculturel des RH*

Chapitre 16 RH et international 235


MOBILITÉ INTERNATIONALE

L’internationalisation des activités des entreprises les conduit à adopter


une approche globale de la gestion des ressources humaines. La mobilité
internationale a pour objectif de faciliter les transferts de compétences
et de contrôler les opérations en réponse aux enjeux business des
organisations.
La DRH doit mettre en œuvre des compétences spécifiques pour que
ces mobilités soient créatrices de valeurs pour l’entreprise et les personnes
concernées.

La DRH corporate coordonne la mobilité internationale, définit les


modalités de transfert, facilite le travail en réseaux et évalue les processus
de mobilité internationale. Les personnes mobiles regroupent les expa-
triés (temps long à l’étranger), les experts (missions courtes à l’étranger)
et les exposés (déplacements ponctuels à l’étranger).

DRH Gestion de
Coût carrière
Gestion administrative
Coordination
Accompagnement/formation
Suivi performance et carrière

Local
Corporate
Enjeux business
Expertise/Coordination Besoin en
Evaluation/Contrôle compétences
Réseaux spécifiques
Personnes
Expatriés
Experts
Exposés

236 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Constituer un vivier de cadres
internationaux qui ont à la fois
les compétences techniques
requises et la capacité à s’adapter
à un environnement différent
en faisant preuve d’intelligence
culturelle et de qualités spéci-
fiques (ouverture d’esprit,
résistance au stress, ténacité,
intégrité, stabilité personnelle et
familiale…).
2.  Préparer les personnes mobiles
internationalement, et éventuel-
lement leur famille (formation
interculturelle, connaissance du
pays, langue). Les assister d’un
point de vue logistique.
3.  Assurer un suivi étroit des cadres
internationaux (coaching à distance, tuteurs…) afin d’éviter leur isole-
ment. Développer leurs capacités à transférer des compétences.
4.  Préparer très en amont les retours.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

5.  Valoriser les expériences internationales et capitaliser sur les bonnes


pratiques.

POUR ALLER PLUS LOIN


Desmidt I., La mobilité internationale des salariés, Gereso, 2017
›   Pilotage international des RH*, gestion internationale des RH*, mana-
gement interculturel des RH*, contingences*

Chapitre 16 RH et international 237


PILOTAGE INTERNATIONAL DES RH

Le pilotage international des RH renvoie à l’ensemble des tableaux de


bord et des processus qui permettent d’évaluer la qualité et la perfor­
mance des stratégies mises en œuvre par les différents départements
RH au niveau mondial.

Le reporting RH vers le corporate se fait sous la forme de tableaux de


bord, sur la base d’indicateurs communs (effectifs, absentéisme…) en
adéquation avec les politiques RH menées (recrutement, mobilité…). La
DRH corporate gère, en relation avec les DRH pays, la mobilité, les plans
de successions et le développement des personnes clés. À travers ces
processus, son objectif est de répondre aux besoins futurs en compé-
tences stratégiques.

DRH

Tableaux de bord Personnes


Données de base Ressources clés
Effectifs/H-F/Âges Profils internationaux
Absentéisme Cadres dirigeants
Postes/qualifications Pilotage Talents / ressources rares
Politiques RH GRH Corporate
Recrutement/formation Gestion des successions
Mobilité/performance Mobilité internationale
Rémunération/sécurité Universités d’entreprise

238 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Intégrer la dimension internationale en amont de tout pilotage des
politiques et pratiques RH au niveau local.
2.  Définir les rôles de chacun et répartir les activités et les pouvoirs de
décision entre le local et le global.
3.  Mettre en place un dispositif de reporting RH fluide et définir les indi-
cateurs clés et les informations utiles pour prendre des décisions.
Veiller à la cohérence des données.
4.  Associer les RRH locaux pour s’assurer de la pertinence des informa-
tions attendues et de l’analyse des écarts.
5.  Se focaliser, au niveau corporate, sur les postes et les personnes clés
et ne gérer que les processus qui ne peuvent l’être localement.
6.  Disposer de systèmes d’information intégrés qui permettent de gérer,
à la fois, des données quantitatives et qualitatives fiables et facilement
accessibles dans toute l’organisation.

POUR ALLER PLUS LOIN


Imbert J., Les tableaux de bord RH, Eyrolles, 2014
›   Gestion internationale des RH*, mobilité internationale*, manage-
ment interculturel des RH*, contingences*
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Chapitre 16 RH et international 239


RISQUES, SÉCURITÉ ET SANTÉ
À L’INTERNATIONAL

La gestion des Risques à l’international renvoie à la capacité d’une orga­


nisation et de la DRH (locale et internationale) à mettre en œuvre des
processus et des méthodes de travail anticipant les risques humains et
matériels au sein des organisations, dans le respect de la santé et de la
sécurité des personnes.

Quatre piliers structurent la gestion des risques à l’international, entre


le local et le global : la prévention (audits internes, analyses…), la forma-
tion et communication (séminaires, outils…), l’organisation (politique,
comités…) et le contrôle (reporting, audits externes…). La gestion des
risques englobe la sécurité (accidents…), la santé (risques psychoso-
ciaux…) et le bien-être (hygiène…) des personnes.

Prévention
Audits internes
Local
Analyse des accidents et des risques
Plans d’action
Organisation Règlements Contrôle
Politique Gestion
Reporting
Comités des risques
Audits externes
Animateurs
Évaluations
Données
Formation/communication
Séminaires
Modules de formation Global
Outils de communication

Santé Bien-être
Sécurité
Risques psychosociaux Hygiène de vie
Sans / avec arrêt
Substances dangereuses Organisation

240 Partie 5 Travailler dans un monde digitalisé et globalisé


POINTS DE VIGILANCE
1.  Avoir un engagement clair et formel
de la Direction Générale sans lequel
toute initiative dans ce domaine est
vouée à l’échec.
2.  Engager graduellement les pays, en
fonction de leur niveau de maturité,
dans un processus de démultiplica-
tion des stratégies Risques, Sécurité
et Santé.
3.  Mettre en place des procédures de
mesures, de suivi, d’évaluation et de
sanction.
4.  Impliquer le management à tous les
niveaux de l’organisation, le former
et l’outiller pour démultiplier et impulser localement la politique
Risques, Sécurité et Santé.
5.  Prévoir des points de régulation avec les Directions et Managers
locaux pour assurer la réussite du dispositif et éviter les dérives.
6.  Prendre en compte le facteur temps en inscrivant la politique Risques
Sécurité et Santé dans la durée.
© Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit.

POUR ALLER PLUS LOIN


Avenel J.-D. & Peyrard M., L’essentiel des risques de l’entreprise à l’interna-
tional, Gualino, 2015
›   Risques psychosociaux*, qualité de vie au travail*, formation*, pilo-
tage international des RH*

Chapitre 16 RH et international 241


Bibliographie –
MOOCographie
Allouche J et al., Encyclopédie des RH, 2e édition, Vuibert, Paris, 2012.
Cadin L., Guérin F., Pigeyre F., Pralong J., GRH, 4e édition, Dunod, 2012.
Ducrey V. & Vivier A., Le Guide de la transformation digitale, Eyrolles, 2017.
Guarnieri F. & Zawieja P., Dictionnaire encyclopédique des risques psycho-sociaux,
PUF, Seuil, 2014.
Guillot-Soulez C. & Landrieux-Kartochian S., Exercices avec corrigés détaillés de GRH,
Gualino, 2016.
Pennaforte A. & Pougnet S., DRH : cultivez les talents de demain par l’alternance,
Dunod, 2012.
Pennaforte A., Guignard J.-L., MOOC : Les mots de la GRH : fondamentaux, Fun-Mooc
et le Cnam, 2017.
Pennaforte A., Guignard J.-L., Herbinier J.-P., de La Pradelle A., MOOC : Les mots de la
GRH : exploration, Fun-Mooc et le Cnam, 2018.
Pennaforte A., Guignard J.-L., Herbinier J.-P., de La Pradelle A., MOOC : Les mots de la
GRH : défis, Fun-Mooc et le Cnam, 2018.
Plane J.-M., Théorie des organisations, 5e édition, Dunod, 2017.
Thévenet M., Dejoux C., Bender A.F., Condomines B., Marbot E., Normand E., Pennaforte
A., Silva F., & Storhaye, P., Fonctions RH, 4e édition, 2015, Pearson, Labellisé FNEGE,
2016

242 LES FONDAMENTAUX DE LA GRH


Index
A Discriminations 160
Disruption et impacts RH 218
Absentéisme 150 Diversité 94
Accords 126
Acteurs RH 6
Administration du personnel et paie 12
E
Apprenant 3.0 198 Équilibre vie privée/vie professionnelle
(EVVP) 100
B E-recrutement 36
Éthique 44
Bien-être au travail 90 Évaluation 76
Big data (données massives) 216
F
C
Fidélisation 72
Capital humain 170 Formation 186
Carrière 180 Formation du futur et modes
Catégories RH 8 d’apprentissage 190
Challenging 136
Charisme 140
Coaching 134
G
Collaboration : les équipes Générations 48
collaboratives 144 Gestion des connaissances 176
Communautés de pratiques 202 Gestion des ressources humaines 4
Compétences 172 Gestion des transformations 50
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Compliance 46 Gestion internationale des RH 234


Comportements déviants 158 Gestion prévisionnelle des emplois
Confiance 92 et des compétences (GPEC) 174
Contingences 14 GRH 3.0 en culture digitale 228
Coopération 142
Culture organisationnelle 16 H
Handicap et gestion du handicap 96
D Harcèlement 162
Désengagement 148 Holacratie 54
Dialogue social 124 Hyper-digital 226
Digital 212
Digital et inégalités 224

Index 243
I P
Implication 70 Performance 78
Ingénierie digitale des compétences Performance collective 80
192 Pilotage international des RH 238
Innovations managériales 58 Posture RH 20
Intégration 38 Problème RH 24
Processus d’apprentissage
L en alternance 200
Leadership 132
Q
M Qualité de vie au travail (QVT) 98
Mal-être au travail 154
Management 3.0 120 R
Management bienveillant 118 Reconnaissance 86
Management dit « partagé » 114 Recrutement 34
Management et partage Réflexivité (apprendre à apprendre)
de la fonction RH 110 196
Management interculturel des RH 232 Rémunération 82
Management toxique 164 Réseaux 222
Manager de proximité 112 Responsabilité sociétale de l’entreprise
Manager développeur 116 104
Marketing RH 30 Rétribution collective 84
Marque employeur 32 Risques psychosociaux 156
Mentorat 138 Risques, sécurité et santé
Méthodologie RH 26 à l’international 240
Mobilité 182
Mobilité internationale 236 S
Modes d’organisation RH 10
Satisfaction 68
Modes et RH 60
Stratégie de formation 188
Motivation 66
Stratégie RH 18
Système d’informations RH (SIRH) 214
N
Négociation 128 T
Nouveaux espaces de travail 56
Talents 40
Nouvelles formes d’organisation
Technologies digitales RH 220
(libérées, agiles) 52
Télétravail 102
Transfert de compétences 178
O Turnover 152
Organisation apprenante 204 Tutorat 206