HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Tormentas de ideas

La tormenta de ideas es una técnica de grupo para la generación de ideas nuevas y útiles, que permite,
mediante reglas sencillas, aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Esta herramienta
es utilizada en las fases de Identificación y definición de proyectos, en Diagnóstico y Solución de la
causa.

La tormenta de ideas fue propuesta en 1939 por Alex F. Osborn, quien comenzó a utilizar un
procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución
de problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución de problemas.

¿Cómo interpretar una tormenta de ideas?

La tormenta de ideas (también llamada Brainstorming) es, ante todo, un medio probado de generar
muchas ideas sobre un tema. Es un medio de aumentar la creatividad de los participantes.
Normalmente, las listas de ideas resultantes contienen mayor cantidad de ideas nuevas e innovadoras
que las listas obtenidas por otros medios. Los errores más comunes son utilizar este tipo de generación
de ideas como un sustituto de los datos y la mala gestión de las sesiones, ya sea a causa del dominio
de una sola o unas pocas personas en la presentación de ideas o por la incapacidad del grupo para
no juzgar ni analizar hasta que la lista de ideas se termine. Es muy recomendable seguir unas reglas
prácticas de procedimiento:

1. Los participantes harán sus aportaciones por turno.

2. Sólo se aporta una idea por turno.
3. Si no se da una idea en un turno, se tiene otra oportunidad en la siguiente vuelta.
4. No se dan explicaciones sobre las ideas propuestas.

¿Cómo realizar una tormenta de ideas?

1. Redactar el objeto de la tormenta de ideas o Brainstorming.
2. Preparación del Brainstorming (comunicación del objetivo, material,...).
3. Presentar las cuatro reglas conceptuales: ninguna crítica, ser no convencional, cuantas más
ideas mejor y apoyarse en otras ideas.
4. Preparativos ("calentamiento").
5. Realizar la tormenta de ideas, con el objetivo de la sesión y las ideas que van surgiendo escritas
en lugar visible, y finalizando antes de que se note cansancio.
6. Procesar las ideas.

Si le gustan los procedimientos, esto se puede plantear así: De forma muy general las fases de una
sesión de tormenta de ideas son:

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a
seguir y de la duración de la sesión de trabajo.

2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas
sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los
participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer
que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está demostrado que el objetivo
tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso
asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los participantes si
hay dudas o se quiere hacer algún comentario.

Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…

4. Evaluación
La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un momento
posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un número en el que
es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es el mejor
método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento
estructurado, como el de Votación Múltiple.

Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:

 La crítica no está permitida

 La libertad de pensamiento es indispensable
 La cantidad es fundamental
 La combinación y la mejora deben ponerse en práctica.

Al utilizar esta herramienta podemos conseguir los siguientes beneficios:

Propicia un ambiente agradable y participativo:

Es importante que las personas se sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas
libremente, sin prejuicios o barreras, esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se
traducirá en una mayor confianza individual y esto mejorará la productividad, el clima laboral
mejora cuando se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradería.

Incentiva la innovación:
Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las puertas a ideas fabulosas, quizás dedicamos
poco tiempo a pensar cómo se puede mejorar algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han
elaborado y eso limita nuestra propia capacidad creativa, en el libro Yo Soy Feliz, Yo Soy Rico de
Andrew Corentt se nos explica el funcionamiento de la creación de la realidad, el leer este libro usted
comprenderá qué es lo que han realizado los grandes inventores y líderes del mundo para encontrar
el poder y la inspiración con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted descubrirá
su magnífico poder que está oculto detrás de una enorme cantidad de barreras limitantes que lo atan
a una realidad concreta, quizás usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad, Andrew Corentt
se las mostrará.

Aumenta la productividad:
Una vez que un grupo de personas están sólidamente comprometidas para lograr algo entonces
siempre encontrarán respuestas y eso les permitirá mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae
un gran aumento de la productividad.
 Aumenta la motivación:
Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivación es el sentirse parte de algo, ser tomado en
cuenta, es la emoción de saber que nuestro trabajo es importante y que todos los demás así lo
perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas se debe resaltar las diferentes labores porque todas
son necesarias y complementarias.

Mejora la comunicación:
Una de las grandes barreras para la comunicación es el temor al rechazo, a través de la lluvia de ideas
se logra romper los esquemas jerárquicos y el miedo a verter opiniones pensando en posibles
represalias.

Tipos de tormentas de ideas

Estructurado (en círculo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada
miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No
hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.

No estructurado (flujo libre)

1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de
discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo límite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.

Silenciosa (lluvia de ideas escritas)

Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas
en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada
participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este
proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas
de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.

Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto, es una técnica gráfica sencilla para clasificar aspectos en orden de mayor a
menor frecuencia. Está basado en el principio de Pareto.

Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados
por barras.

Este diagrama:

 Permite asignar un orden de prioridades.

 Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica
colocamos los “pocos que son vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.
 Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales
o naturales psicosomáticos.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un
proceso lineal, sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos
y rebotes internos del pronosticado.

El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se
pueden resolver o mejor evitarlas.

¿Qué es el principio de Pareto y quién es Pareto?

El principio de Pareto es también conocido como la regla del 80-20, distribución A-B-C, ley de los
pocos vitales o principio de escasez del factor.

Recibe uno de sus nombres en honor a Vilfredo Pareto, quien lo enunció por primera vez, basándose
en el denominado conocimiento empírico. Estudió que la gente en su sociedad se dividía naturalmente
entre los «pocos de muchos» y los «muchos de poco»; se establecían así dos grupos de proporciones
80-20 tales que el grupo minoritario, formado por un 20 % de población, ostentaba el 80 % de algo y
el grupo mayoritario, formado por un 80 % de población, el 20 % de ese mismo algo.

En concreto, Pareto estudió la propiedad de la tierra en Italia y lo que descubrió fue que el 20 % de los
propietarios poseían el 80 % de las tierras, mientras que el restante 20 % de los terrenos pertenecía
al 80 % de la población restante.

¿Cuándo utilizar un diagrama de Pareto?

 Para analizar los datos sobre la frecuencia de problemas o de causas en un proceso.
 Cuando son muchos problemas o causas y se desea centrarse en los más importantes.
 Cuando se desea analizar las causas de un problema enfocándose en sus componentes específicos.
 Para comunicarse con otros a través de datos (de manera visual).

¿Cómo se hace un diagrama de Pareto?

a) Seleccionar los aspectos que se van a analizar. ¿Cuál es el problema y las causas que se van a
tratar?
b) Seleccionar la unidad de medida para el análisis: la cantidad de ocurrencias, los costos u otra
medida de influencia.
c) Seleccionar el período de tiempo para el análisis de los datos, por ejemplo: un ciclo de trabajo, un
día completo, una semana, etc.
d) Relacionar los aspectos de izquierda a derecha en el eje horizontal en el orden de magnitud
decreciente de la unidad de medida. Las categorías que contienen la menor cantidad de aspectos
pueden combinarse en “otra” categoría, la cual se debe colocar en la extrema derecha).
e) Encima de cada aspecto, se dibuja un rectángulo cuya altura represente la magnitud de la unidad
de medida para cada aspecto.
f) Construir la línea de frecuencia acumulativa sumando las magnitudes de cada aspecto de izquierda
a derecha.
g) Utilizar el Diagrama de Pareto para identificar los aspectos más importantes para el mejoramiento
de la calidad.
Cómo realizar un diagrama de Pareto
Vamos a empezar con la construcción del diagrama de Pareto.

Vamos a asumir que queremos desarrollar un diagrama de Pareto para tratar de encontrar cuál es la
causa raíz más importante, de una serie de causas identificadas de un problema determinado.

Por tanto, lo primero que tenemos que hacer es una tabla con esas causas, donde registremos
la frecuencia con la que ocurren esas causas:

Después Añadimos otras dos columnas donde introducimos el porcentaje individual y el porcentaje
acumulado de cada una de las causas:

Una vez tenemos esta tabla, nos vamos a enfocar en dos columnas principalmente para la
construcción del diagrama de Pareto: la columna de porcentaje individual y la columna de porcentaje
acumulado.

Vamos a hacer la construcción del diagrama.

En el eje x, colocaremos las causas ordenadas de mayor a menor y vez de trazar solamente un eje
“y”, vamos a trazar 2 ejes “y”: el izquierdo o eje principal, para medir la el porcentaje individual y el
derecho o eje secundario para medir el porcentaje acumulado. Cada eje queda graduado en función
a sus datos:

Análisis del diagrama de Pareto

En el diagrama de Pareto podemos ver cuál es la causa más importante y aunque esta información
ya la teníamos en la tabla, puede ser que tu tabla se componga por cientos de filas y sea más difícil
identificarlo. Además, aquí lo tenemos de una forma más visual y más rápida, al mismo tiempo que
vemos cuáles son las que tienen peso similar.
En el análisis del diagrama de Pareto tenemos que ver dónde se concentra el 80% de las causas, que
aproximadamente en nuestro caso corresponde con las 4 primeras causas (puedes observarlo en el
diagrama anterior).

Esto quiere decir que el 80% de los problemas están generados por 4 causas principales, por lo que
hay que enfocar todos los esfuerzos de la empresa para solucionar esas 4 causas, ya sea
aplicando herramientas lean manufacturing o realizando otras acciones de mejora.

Diagrama de Flujo

El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de representar gráficamente

un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través de una serie de pasos estructurados y
vinculados que permiten su revisión como un todo.

La representación gráfica de estos procesos emplea, en los diagramas de flujo, una serie
determinada de figuras geométricas que representan cada paso puntual del proceso que está
siendo evaluado. Estas formas definidas de antemano se conectan entre sí a través de flechas y líneas
que marcan la dirección del flujo y establecen el recorrido del proceso, como si de un mapa se tratara.
Hay cuatro tipos de diagrama de flujo en base al modo de su representación:

 Horizontal. Va de derecha a izquierda, según el orden de la lectura.

 Vertical. Va de arriba hacia abajo, como una lista ordenada.
 Panorámico. Permiten ver el proceso entero en una sola hoja, usando el modelo vertical y el
horizontal.
 Arquitectónico. Representa un itinerario de trabajo o un área de trabajo.

Los diagramas de flujo son un mecanismo de control y descripción de procesos, que permiten una
mayor organización, evaluación o replanteamiento de secuencias de actividades y procesos de
distinta índole, dado que son versátiles y sencillos. Son empleados a menudo en disciplinas como
la programación, la informática, la economía, las finanzas, los procesos industriales e incluso
la psicología cognitiva.

2. Proceso de un diagrama de flujo

En este ámbito, hablamos de procesos para referirnos a una secuencia específica de
actividades, es decir, a los pasos a dar dentro del diagrama de flujo. Por ejemplo, en informática, los
procesos son secuencias iniciadas o bien por disparadores programados dentro del sistema, o por
intervenciones del usuario del sistema. Cada uno posee una dirección, un propósito y una serie de
pasos que abarca.

3. Simbología de un diagrama de flujo

Los principales símbolos convencionales que se emplean en los diagramas de flujo son los siguientes:

Ejemplo
 Diagrama de flujo para la compra de unos zapatos:
 Diagrama de Causa y Efecto

¿Qué es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que
pueden contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru Ishikawa en
Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su
parecido con el esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema
específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes cantidades
de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta
la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos
preguntas siguientes:

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?

Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado
opiniones sobre cuáles son las causas del problema.
Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al expresar la causa principales. El uso de un
Diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde diferentes
puntos de vista.

· El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso
ha sido descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrán
una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.
· Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al
análisis de la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo,
un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso, tal como un
seminario, una conferencia o una boda. Como resultado, producirían una lista detallada agrupada en
una categoría principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
· El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras
herramientas. Herramientas como el Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden
ser utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota: consultar la descripción de la Gráfica de
Pareto, Diagrama Scatter, e Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y Efecto,
normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte, un
Diagrama de Causa y Efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una
concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y relaciones claramente visibles
a cualquier nivel de detalle requerido.

¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está en la forma de una característica
de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar.
El problema deberá ser específico y concreto: incumplimiento con las citas para instalación, cantidades
inexacta en la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores, errores de proveedores.
Esto causará que el número de elementos en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema
derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja
alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza
del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales representan el input principal/
categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben
utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los materiales, métodos, máquinas,
personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su
Diagrama de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es
apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más importante en la
construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la
selección de las causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones del problema
sean identificadas. Para asegurar que su equipo está al nivel apropiado de profundidad, se deberá
hacer continuamente la pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas. (ver el
módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se ajuste mejor en otra categoría, no discuta la
categoría, simplemente escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada.
(Nota: Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las causas seleccionadas por el equipo son
opiniones y deben ser verificadas con más datos. Todas las causas en el Diagrama no necesariamente
están relacionadas de cerca con el problema; el equipo deberá reducir su análisis a las causas más
probables. Encerrar en un círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla con
un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo el Diagrama para
identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

· Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto únicamente identifican causas posibles. Aun
cuando todos estén de acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarán a las causas.
· El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir gran información de causas en un
espacio compacto. El uso del Diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías
comprobables.

Relación con otras Herramientas:

Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
· Lluvia de Ideas
· Digrama de Interrelaciones
· Gráfica de Pareto
· Multi-votación
· Técnica de Grupo Nominal
· Diagrama de Afinidad
· Cinco Por Qués
Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

Matriz de criterios

Una matriz de criterios es un gráfico que permite a un equipo o un individuo la comparación de opciones obteniendo un
enfoque lógico para la elección de una alternativa de un conjunto de opciones. Mediante la expresión de opiniones o
preferencias individuales de cada socio para llegar a una decisión de grupo.

La matriz de criterios es una herramienta, y el modelo de Richard Wallen es uno de

los métodos en los que podemos encuadrarla. Con esto quiero dejar claro que las
herramientas no valen de nada sin una correcta planificación y una estrategia. Así, nos
encontramos con siete pasos básicos:

 Define el problema: no es posible debatir sobre las soluciones si no hemos

localizado todas las ramificaciones del problema. En este aspecto debemos tener en
cuenta que el problema no se puede estudiar de forma aislada sin atender a su
origen. En la mayoría de los casos, la solución la encontraremos en esta misma fase.
 Localiza las alternativas: mediante el debate, Brainstormings, sesiones de
Sinéctica o cualquier otro método, la empresa necesita obtener el mayor número de
alternativas posibles. Es importante que esta labora no recaiga en una sola persona,
con el fin de aprovechar las capacidades del pensamiento individual de los
miembros del grupo.
  Evalúa las soluciones: Ahora llegamos al punto donde entraría la matriz de
criterios, que además podemos fusionar con la técnica 6/6 u otros métodos de toma
de decisiones.
 Elige las mejores soluciones: con un método, podremos saber de forma clara
qué soluciones son más efectivas y por tanto, podremos seleccionar de forma
objetiva y minimizando la posibilidad de error.
 Crea un plan de acción: una vez definido el problema y obtenidas las mejores
soluciones, hay que crear un plan de acción en el que se prevea cómo se van a
introducir los cambios en la organización, marcando plazos y necesidades para su
correcta implantación.
 Ejecuta: lleva a cabo el plan de forma cuidadosa. Plantéate la supervisión como un
paso necesario para que las soluciones sean efectivas.
 Evalúa: Aplica mecanismos de control y redefine los problemas si se observan
nuevas deficiencias. Estamos creando un proceso de mejora y esto nunca termina.

Matriz de Priorización

 La matriz de priorización es una herramienta que permite la selección de opciones sobre la base de la ponderación
y aplicación de criterios.
 Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión, clarificar problemas,
oportunidades de mejora y proyectos. En general, establece prioridades entre un conjunto de elementos, para
facilitar la toma de decisiones.
 La aplicación de la matriz de priorización conlleva un paso previo de determinación de las opciones sobre las que
decidir, así como de identificación de criterios y de valoración del peso o ponderación que cada uno de ellos tendrá
en la toma de decisiones.
 La matriz de priorización consiste en la especificación del valor de cada criterio seleccionado para, posteriormente,
analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en que cada opción cumple con los criterios
establecidos.
 Forma parte de las Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación propuestas por la JUSE (Union of
Japanese Scientists and Engineers).

Elaboración de la Matriz de Priorización

1. Definir el objetivo.

El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.

2. Identificar las opciones.

Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se hayan definido previamente. En caso contrario el equipo
deberá generar las alternativas posibles para alcanzar el objetivo.

3. Elaborar los criterios de decisión.

Si los criterios no están determinados, el equipo elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse nítidamente
para que su significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.

4. Ponderar los criterios.

Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios, confrontándolos con los demás. Para ello, y partiendo del
eje vertical, se compara el primer criterio con los restantes, asignando el valor más apropiado según la tabla de valores
existente al efecto.

5. Comparar las opciones

Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada uno de los criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L
como criterios se han definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de los criterios.
6. Seleccionar la mejor opción
Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada opción sobre la base de la combinación de criterios. En esta matriz
resumen se sitúan los criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal.

Para cada celda de la matriz de priorización se multiplica el valor obtenido de “ponderación del criterio” (para cada criterio)
por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).

La matriz de priorización constituye un potente instrumento para la toma de decisiones. Un tanto laboriosa, puede facilitarse
enormemente con el uso de alguna aplicación diseñada al efecto.