Calidad Industrial

Gestión de la
m

Six sigma
Unidad 2. Fase: definir
 Unidad 2. Fase: definir

Fase: definir

En esta unidad se explicarán aspectos importantes de la fase Definir,

de la metodología DMIAC. Se estudiará cómo identificar proyectos
exitosos, se revisará la voz del cliente QFD, así como la formación de la
estructura de un equipo de trabajo que nos facilite lograr el objetivo del
proyecto. Se explicará qué es y para qué sirve el Project Charter.

Respecto a la fase que corresponde a esta unidad, Pérez-López y García-

Cerdas (2014) describen esta metodología dentro de un caso práctico
para incrementar el rendimiento de la línea de envasado de licores de
pet. Para esto, se realiza un levantamiento de información por medio de
entrevistas con el jefe de producción, el encargado de la línea de pet,
opera­rios de línea, visitas a la planta, la toma de datos y la observa­ción
del funcionamiento en la línea, y luego se presenta un diagnóstico.

Para la implementación de Seis Sigma, los autores mencionados afirman

haber realizado el diagnóstico de la situación actual con el Project Charter,
donde se expone cada una de las situaciones que justifican la necesidad
de una intervención inmediata en la línea de envasado de pet.

Asimismo, se utiliza el estudio SIPOC (proveedores, entradas, procesos,

salidas, clientes), en donde se especifican las entradas del proceso y el
análisis de los interesados en el proceso, con el propósito de conocer
quiénes intervienen en el proyecto y forman parte de la toma de
decisiones.

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 Unidad 2. Fase: definir

¿Cómo identificar proyectos exitosos?

En este sentido, Ruiz (2015) señala que identificar proyectos exitosos

es un tema bastante difícil, ya que pueden existir diversos factores
que permiten reconocerlos, sin embargo, no es sencillo cuantificarlos.
El concepto de éxito del proyecto puede tener un significado diferente
para cada persona, puesto que cada uno de nosotros, dependiendo de
nuestro punto de vista o de nuestra experiencia, tenemos una percepción
distinta de si un proyecto es exitoso o no.

De igual forma, la autora comenta la importancia de aprender de los

proyectos en los que han surgido problemas, con el fin de establecer
factores comunes, derivados de proyectos finalizados con éxito, como
se describe a continuación:

• Estar alineado con los objetivos de la organización.

• Contar con el apoyo efectivo de la dirección.
• Contar con un liderazgo eficaz.
• Coincidir los objetivos y las metas del equipo del proyecto con los
de la organización.
• Cumplir las expectativas de todos los implicados.
• Invertir recursos en una planificación adecuada.
• Definir claramente el alcance, el enfoque y entregables.
• Comprender las funciones y responsabilidades del equipo de trabajo.
• Dar alta prioridad a las estimaciones de materiales y mano de obra.
• Desarrollar y aprobar un calendario realista.
• Centrar su atención en los resultados y la orientación al cliente.
• Contar con una comunicación sólida, efectiva y comprendida en el
equipo del proyecto.
• Medir de forma constante su avance.
• Colaborar con trabajo en equipo.
• Gestionar en conjunto las expectativas y cambios en relación con el
alcance, calidad, calendario y costos.
• Disponer de recursos cuando sea necesario.
• Identificar de forma proactiva el riesgo y poner en marcha medidas
para reducir el riesgo del fracaso del proyecto.

Por lo tanto, Ruiz (2015) describe que el éxito de los proyectos de

construcción es el grado en el que se cumplen los objetivos, metas y las
expectativas del proyecto.

Alcance y evaluación de proyectos

Es importante establecer una metodología para el desarrollo de todos
los proyectos, con el fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos; por
lo que en la fase de planeación se debe definir el alcance del proyecto. 3
 Unidad 2. Fase: definir

De acuerdo con Bustelo (s.f.):

En la propuesta debe quedar claro cuál es el alcance del proyecto,

en términos de áreas implicadas, procesos, procedencia de los
documentos a incorporar en el modelo, formato de los documentos,
tipo de documento electrónico, tipo de información que se considera
documento, o selección de herramienta tecnológica (p.11).

Por otro lado, el alcance del proyecto define los límites del proyecto,
las actividades a realizar, el cronograma, el presupuesto, así como
los procesos requeridos para completar el proyecto exitosamente. La
principal preocupación de la gerencia es definir y controlar lo que está
incluido y no incluido en el alcance del proyecto (PM4DEV, 2008).

De acuerdo con Baca (2010), las técnicas de análisis empleadas en cada

parte de la metodología para desarrollar un proyecto, sirven para hacer
una serie de determinaciones, tales como mercado insatisfecho, costos
totales, rendimiento de la inversión, etc. Esto nos proporciona las bases
para decidir prácticamente en situaciones de tipo intangible, donde no
hay técnicas de evaluación.

En la siguiente figura se muestra la Estructura General de la Metodología

de la Evaluación de Proyectos.

Estructura general de la evaluación de proyectos. Fuente: Baca (2010).

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 Unidad 2. Fase: definir

Continuando con el citado autor, éste señala que en cualquier estudio de

evaluación de proyectos se distinguen tres niveles de profundidad, los
cuales se muestran en la siguiente figura:

Proceso de la evaluación del proyecto. Fuente: Baca (2010).

Nivel 1. Perfil, gran visión o identificación de la idea. Se elabora

con la información existente, el juicio común y la opinión según la
experiencia. Se calcula inversión, costos e ingresos.

Nivel 2. Estudio de prefactibilidad o anteproyecto. Se profundiza

el examen en fuentes secundarias y primarias sobre: investigación de
mercado, tecnología, costos totales y la rentabilidad económica del
proyecto, en la cuales se apoyan los inversionistas para tomar una
decisión.

Nivel 3. Proyecto definitivo. Incluye la información del anteproyecto,

sin embargo, se tratan específicamente los puntos finos. Se presentan
los canales de comercialización más adecuados para el producto, una
lista de contratos de venta ya establecidos; se actualizan y preparan
por escrito las cotizaciones de la inversión, y, según el proyecto, se
presentan los planos arquitectónicos.
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 Unidad 2. Fase: definir

Por otra parte, Baca (2010) menciona:

La última parte del proceso es, por supuesto, la cristalización de la

idea con la instalación física de la planta, la producción del bien o
servicio y, por último, la satisfacción de una necesidad humana o
social, que en un principio dio origen a la idea y al proyecto (p. 5).

Determinación de la voz del cliente (QFD)

Lorenzo et al. (2004) indica que la voz del cliente (QFD) es:

(...) un sistema estructurado que facilita la identificación de las

necesidades y expectativas de los clientes (voz del cliente) (Q)
y su traducción al lenguaje de la organización. Esto es, permite
trasladar lo que necesita y busca el cliente a requerimientos de
calidad internos de la organización. El concepto que denota esta
particularidad se denomina despliegue (D) y se logra mediante la
planificación de las acciones necesarias para lograr esa satisfacción,
con la participación de todas las personas y departamentos de la
organización (aquí denominadas funciones [F]) que intervienen en
el diseño y desarrollo del producto o servicio. En definitiva, es un
sistema para planificar y elaborar servicios o productos y asegurar
que éstos cumplirán o superarán las expectativas de sus clientes
(p. 464).

Respecto a los objetivos que persigue el QFD, Lorenzo et al. (2004)

señala los siguientes:
• Diseñar el producto o servicio basándose en las necesidades de los
clientes.
• Desplegar la función de calidad en todas las actividades de la
organización.

El QFD tiene la ventaja de que permite utilizar tanto las percepciones

de calidad negativas (reclamaciones) como las no expresadas de
calidad positiva (expectativas). Hasta el momento, la aplicación
del QFD al sector sanitario ha estado poco extendida. En general
se ha utilizado como herramienta de planificación de productos y
servicios, así como para evaluar servicios (2004, p. 465).

Metodología:

Continuando con Lorenzo et al. (2004), el autor señala el material y

método del QFD:

Ámbito. Definir la ubicación donde se desarrolla el Método QFD.

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 Unidad 2. Fase: definir

Diseño. Realizar el estudio cualitativo estableciendo los requerimientos

y necesidades de los clientes, con el cruce matricial de reclamaciones y
las expectativas de calidad.

Instrumentos
• Ordenar las reclamaciones:
a. Lista de espera.
b. Citas.
c. Demora en la asistencia.
d. Inconformidad en la asistencia.
e. Organización.

• Recopilar las reclamaciones y anotarlas para su seguimiento (número

de reclamación, clasificación, unidad, área, fecha y responsable de
su recepción, etc.).

• Realizar el análisis del cuestionario de calidad percibida y obtener

resultados por periodo.

• Efectuar un análisis estadístico, basado en encuestas por correo y

de forma semestral.

Tipo de muestreo y muestra. Realizar el análisis de una muestra

de reclamaciones y encuestas, previamente seleccionadas mediante
muestreo no probabilístico.

Procedimiento

1. El análisis del servicio se realiza mediante un soporte gráfico en

cuadro de doble entrada: necesidades de los clientes y características
de calidad del producto/servicio. En la siguiente figura se muestra el
soporte gráfico del QFD.

Fuente: Lorenzo et al. (2004).

Mientras que en esta otra figura se aborda el proceso de análisis de la
voz del cliente. 7
 Unidad 2. Fase: definir

Fuente: Lorenzo et al. (2004).

2. La «Casa de la Calidad», que se obtiene mediante el desarrollo

de una serie de matrices que permiten identificar las áreas de
mejora, clasificarlas y ponderarlas en una matriz final. Se recopila
la información a partir de las expectativas de las encuestas y el
análisis de las reclamaciones.
• Se analizan los resultados de las encuestas efectuadas por cierto
periodo, y se identifican los valores para cada uno de los atributos
de calidad. Se toma una muestra representativa de cada uno de
los tipos de reclamaciones más frecuentes, para realizar un análisis
detallado de cada uno.
• Se identifican las áreas de mejora y las palabras del cliente sobre
la base de la metodología QFD, para poder clasificarlas en la matriz
1 (figura siguiente).
• Se clasifican las reclamaciones teniendo en cuenta las palabras
del cliente y se pondera su peso (dividiendo entre el total de las
reclamaciones).
• En la parte horizontal se asigna el peso, las áreas de mejora y
las dimensiones del cuestionario de servicios, y en la vertical, la
clasificación de las reclamaciones, después de analizar los requisitos
del cliente. Se identifica la relación entre éstas y las diferentes
dimensiones del servicio. Se califica la relación como fuerte, media
y débil (valor: 9, 3, 1, respectivamente).
• Con estas calificaciones se obtiene el peso para cada una de ellas
y peso ponderado, obtenido al multiplicar la columna del peso
conseguido en la matriz 1 por su valor.
• Esta matriz se realiza para los cinco tipos de reclamaciones. Con
estos pesos obtenidos se elabora la matriz 3 (global), en la que se
reúnen todas las reclamaciones, junto al nivel de satisfacción del
cliente y la desviación típica.

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 Unidad 2. Fase: definir

Fuente: Lorenzo et al. (2004).

Formación del equipo: estructura, responsabilidades e interrelaciones

En una estructura de Six Sigma, se tiene el reto de integrar líderes de

negocio, equipos de proyecto, líderes de los equipos y facilitadores. Al
respecto, Mejía y Álvarez (2011) describen al equipo de la siguiente
manera: Champion, Black Belt, Green Belt y Master Black Belt; así como
también sus responsabilidades.

Champion. Responsabilidades.

• Miembro del Comité de liderazgo o Comité de dirección para el

negocio.
• Garantizar que los proyectos estén alineados con los objetivos
generales del negocio.
• Informar a los otros miembros del Comité de liderazgo sobre el
progreso de los proyectos.
• Conseguir los recursos necesarios, como tiempo, dinero y la ayuda
de otros.
• Conducir reuniones de revisión periódicas.
• Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con otros proyectos
Six Sigma.

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Master Black Belts (MBB). Responsabilidades.

• Sirve como entrenador de los Black Belts. Consultor para los Black
Belts que trabajan en una variedad de proyectos. Experto en las
herramientas analíticas de Six Sigma. Agente de cambio de la
organización, actúa como formador a tiempo parcial de los Black
Belts y de otros grupos.
• Asegura que los Black Belt y su equipo se enfoquen en completar su
trabajo. Participa en tareas de toma de datos, análisis estadísticos,
diseño de experimentos y comunicación con directivos clave.
• Tiene varios Black Belts a su cargo, forman un equipo o una red,
trabajando para identificar oportunidades y desafíos en el esfuerzo
Six Sigma. Mantienen vivo el proceso de cambio, los ahorros de
costos y mejoran la experiencia del cliente.

Black Belts. Responsabilidades.

• Se enfrenta con oportunidades de cambio críticas y consigue que se

logren resultados. Lidera, inspira, dirige, delega, entrena, cuida de
sus colegas y se convierte en casi un experto en herramientas para
evaluar problemas y fijar o diseñar procesos y productos.
• Responsable de lograr que el equipo empiece el proyecto, tome
confianza; de observar y participar en su entrenamiento, gestionar
la dinámica del grupo y de mantener el proyecto en marcha para
lograr resultados con éxito.
• Deberá realizar proyectos, pero también deberá dirigir a otros
expertos y especialistas. Con su capacidad aprovecha los puntos
fuertes de cada miembro de su equipo a la vez que comprende
sus limitaciones. Es capaz de no alardear de sus conocimientos;
mantiene una dirección correcta y eficaz de reuniones de grupo;
enfoques <<yo gano, tú ganas>>; pondera para no sobrecargar a
los miembros más positivos de su equipo, y motiva al equipo hacia
actividades de mejora.

Green Belts. Responsabilidades.

• Sirve como miembro de un equipo o líder del equipo a tiempo parcial.

• Aplica los nuevos conceptos y herramientas de Six Sigma a las
actividades diarias del negocio.
• Por lo general, realiza actividades con enfoque más técnico y menos
directivo.
• Debe conocer técnicas estadísticas y de calidad, con interpretación
de resultados.
• Lidera, inspira, dirige, delega, entrena, cuida de sus colegas y se
convierte en casi un experto en herramientas para evaluar problemas
y fijar o diseñar procesos y productos.
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 Unidad 2. Fase: definir

• Debe poseer un claro entendimiento de la metodología DMAIC,

desarrollando habilidades que permiten facilitar el proceso de
administración del cambio, fomentar el pensamiento crítico, tomar
decisiones, administrar proyectos y solucionar problemas.

Project Charter

Dharma Consulting (2007) describe al Project Charter como la

constitución o creación de un proyecto que permite dar formalidad al
mismo; este formato puede variar conforme a las necesidades de la
empresa. A continuación, se mencionan los principales elementos para
la definición y formalidad del proyecto:

Control de versiones, como encabezado o control.

• Versión/ Hecha por/ Revisada por/ Aprobada por/ Fecha/ Motivo.

Project Charter.
• Nombre del proyecto, siglas del proyecto, descripción del proyecto
(quién, qué, cuándo, cómo y dónde), definición del producto del
proyecto (descripción del producto, servicio, o capacidad a generar),
materiales a utilizar.

• Definición de los requisitos del proyecto (descripción de los

requerimientos funcionales, no funcionales, de calidad, etc., del
proyecto/producto).

• Finalidad del proyecto. Fin último, propósito general, objetivo por

el cual se ejecuta el proyecto. Enlace con programas, portafolios, o
estrategias de la organización.

• Justificación del proyecto. Motivos, razones o argumentos que

justifican la ejecución del proyecto.

• Designación del Project Manager del proyecto, cronograma de hitos

del proyecto.

• Organizaciones o grupos organizacionales que intervienen en el

proyecto.

• Principales amenazas del proyecto (riesgos negativos), principales

oportunidades del proyecto (riesgos positivos), presupuesto
preliminar del proyecto, sponsor que autoriza el proyecto (nombre,
empresa, cargo, fecha).

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 Unidad 2. Fase: definir

Referencias:

• Baca, G. (2010). Evaluación de Proyectos (6ª ed.). México:

McGraw-Hill. Recuperado de https://leonelmartinez.files.
wordpress.com/2015/01/1-gabriel-baca-urbina-evaluacion-de-
proyectos-6ta-edicion-2010.pdf

• Bustelo, C. (s.f.). Determinación de alcance de los proyectos

de implantación de sistemas de gestión documental. España:
Universidad Oberta de Catalunya. Recuperado de https://
www.exabyteinformatica.com/uoc/Informatica/Analisis_del_
contexto_organizativo/Analisis_del_contexto_organizativo_
(Modulo_8).pdf

• Dharma Consulting. (2007). Project Charter. Recuperado

de https://gerenciadeproyectos2014gagomeza.files.wordpress.
com/2014/03/projectcharter-ejemplo1.pdf

• Lorenzo, S., Mira, J., Mayerly, O., Guerrero, J., y Moyano, S.

(2004). Análisis matricial de la voz del cliente: QFD aplicado a
la gestión sanitaria. Gac Sanit, 18(6), 464-471. Recuperado de
http://scielo.isciii.es/pdf/gs/v18n6/original6.pdf

• Mejía, I., y Álvarez, S. (2011). Implantación de la Filosofía Six

Sigma en la Empresa. En Modelo de Dirección para la Aplicación
de Six Sigma (pp. 43-63) (Tesis de Ingeniería). Universidad
Nacional Autónoma de México, Ciudad de México. Recuperado
de http://www.ptolomeo.unam.mx:8080/xmlui/bitstream/
handle/132.248.52.100/88/A6.pdf?sequence=6

• Pérez-López, E., y García-Cerdas, M. (2014). Implementación

de la metodología DMAIC-Seis Sigma en el envasado de licores
en Fanal. Tecnología en marcha, 27(3), 88-106. Disponible en
https://es.scribd.com/document/331618243/Dialnet-Implement
acionDeLaMetodologiaDMAICSeisSigmaEnElEnv-4896365-pdf

• Project Management for Development Organizations (PM4DEV).

(2008). Gestión del Cronograma del Proyecto. Recuperado de
http://www.gestionsocial.org/archivos/00000831/PM4DEV.2.pdf

• Ruiz, M. (2015). Determinación del Éxito del Proyecto. Estudio

de caso práctico. España: Universitat Politécnica de València:
España. Recuperado de https://riunet.upv.es/bitstream/
handle/10251/54584/Ruiz%20Arias%20Mar%C3%ADa%20
Cinta_Determinaci%C3%B3n%20del%20%C3%A9xito%20
del%20proyecto_Memoria.pdf?sequence=5
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