Comunicación de la empresa

Todo directivo debe cumplir las siguientes funciones:

1. Definir y decidir lo que ha de hacerse , definición o propósito

2. Comunicar las tareas a las distintas personas que deben cooperar (coordinar)
denominado estructuración del propósito
3. Motivar a dichas personas para que efectivamente realicen lo que se espera de ellas.
Esta motivación forma parte de lo que llamaremos implementación del propósito

Que es comunicar

Comunicar es intercambiar conocimientos con otras personas y es un proceso de doble sentido. Su

finalidad es que las otras personas adquieran un conocimiento que no tienen pero que necesitan
para actuar bien y libremente, por lo que el destinatario inmediato de la comunicación es la
inteligencia de las personas.

La inteligencia busca la realidad, la verdad, porque la inteligencia solo conoce propiamente cuando
conoce la verdad.

¿Qué es la verdad?

Es la adecuación del pensamiento a la realidad, las cosas reales.

Otras condiciones son necesarias en las personas de la organización: la veracidad, es decir, la

coherencia entre lo que se piensa y se dice, y la lealtad, que implica acción coherente con la
palabra dada.

 La empresa se ajusta a la realidad si las personas que la componen “andan en la verdad”,

es decir, su conocimiento es verdadero, sus palabras veraces y sus acciones leales. A ello
es lo que debe contribuir la comunicación.
 Si la empresa no se ajusta a la realidad antes o después terminara saliendo del mercado.
 Puede afirmarse que la verdad es la garantía de permanencia y continuidad de la
organización, es la fuerza de su capacidad competitiva.
 La comunicación es el vehiculo de la verdad en la organización y es fundamental para su
supervivencia.
 Comunicar bien es parte de dirigir bien.
 Las bases de la buena comunicación son:
1. Pensar bien: tener un conocimiento verdadero de la realidad de la empresa y de
su entorno.
2. Transmitir con fidelidad lo que se piensa de modo que las demás personas
entiendan los mensajes que se le transmiten (talento ejecutivo).
3. Actuar bien, que las acciones de las personas sean coherentes con un
pensamiento verdadero y con la palabra dada.
 La importancia de pensar, de conocer bien, es el cimiento del edificio de la comunicación.
 Conocer y amar están unidos por un vinculo que hace al acto de amar dependiente del
conocer.
 La motivación de una personas hacia algo dependerá del conocimiento que tenga sobre
ese asunto.
 Es evidente la importancia de que aquello que se comunica sea verdadero, pues de eso
dependerá el acierto en las decisiones que tomen las personas y, por tanto, el pleno
ejercicio de su libertad. Y como el desarrollo de una persona consiste en su libertad, las
personas no podrán desarrollarse si los objetivos de la organización no son buenos, si la
empresa no es valiosa.

AMENAZAS FUNDAMENTALES DE LA COMUNICACIÓN.

 Las amenazas a la buena comunicación proceden de los fallos o debilidades que pueden
aparecer en sus bases: si los conocimientos se deterioran el edificio termina
derrumbándose.

1. FALSEDAD: una buena comunicación no produce buenos resultados si existen errores en el

pensamiento. En esta ocasión, cuando mejor se exprese lo que se piensa, peor es, pues la
comunicación está alejada de la realidad por la falsedad del mensaje. La solución está en
corregir el pensamiento y estudiar más, no emitir juicios precipitados. En definitiva
mejorar la formación y el estudio.
2. MENTIRA; Consiste en decir algo con la intención de engañar, decir intencionadamente lo
contrario de lo que se piensa, sea esto verdadero o falso.
 La mentira es muy grave, introduce confusión y desorden en la comunicación y afecta
gravemente a la unidad de la organización y a su continuidad en el tiempo, es uno de los
mayores obstáculos al desarrollo y la cohesión social.
3. Deslealtad: Es la actitud de quien no es fiel en sus acciones o palabra dada. Aunque haya
verdad y veracidad, la acción se torna esteril, en estos casos el problema es la motivación:
el desleal sabe, pero no quiere. La unidad se destruye de modo acelerado.
LA COMUNICACIÓN SEGÚN LOS NIVELES JERARQUICOS.

 La comunicación puede ser descendente, ascendente y lateral.

 Descendente: Es la que parte de los niveles superiores y se dirigen a los niveles inferiores.
 Ascendente: Es lo inverso, parte de los niveles inferiores hacia los niveles superiores.}
 Lateral: Se da entre personas que se hallan en el mismo nivel jerárquico, entre
compañeros.

LA COMUNICACIÓN Y LOS CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES.

Toda comunicación dentro de la organización tiene un impacto en las 3 dimensiones de esta:

la eficacia, atractividad y unidad.

1. COMUNICACIÓN Y EFICACIA.
 La comunicación influye en la eficacia de la organización en la medida en que puede
contribuir a que las personas hagan mejor su trabajo. Se comunica para lograr una mayor
utilidad (resultados) en el desempeño de los empleados.
En este sentido la comunicación es descendente, debe aclarar dos aspectos:
 Lo que se espera de las personas dentro de la organización, aquello a cuyo logro han de
contribuir con su trabajo. Ha de especificar de modo claro y concreto las metas y
resultados que se esperan de los subordinados: qué y cuanto.
 Lo que las personas recibirán de la organización a cambio de realizar bien su trabajo, es
decir, los incentivos y remuneraciones.
 Para que las personas realicen bien su trabajo tienen que darse tres condiciones: que
puedan hacerlo, que sepan hacerlo y que quieran hacerlo. Si en el plano del saber y poder
la comunicación no mejora la eficacia de la empresa, entonces el problema es la
motivación. Si las personas saben lo que tienen que hacer y lo que recibirán a cambio, y
pudiendo hacerlo no lo hacen, es porque no quieren: lo que van a recibir de la empresa no
los motiva.
2. COMUNICACIÓN Y ATRACTIVIDAD
 La comunicación influye en la atractividad en la medida en que contribuye a que las
personas sientan mayor satisfacción por le mero hecho de realizar bien su trabajo.
 El hecho de informar contribuye a que las personas encuentren mas atractiva su
pertenencia a la organización, en medida que se sientan tratados como personas
inteligentes y no como instrumentos.
 La comunicación que mejor influye a esta identificación es la que informa acerca de las
necesidades de otras personas que los miembros de la empresa contribuyen a satisfacer
con su trabajo.
3. COMUNICACIÓN Y UNIDAD.
 La comunicación descendente también contribuye a una mayor identificación con la
organización, a afianzar la lealtad de las personas.
  La comunicación que mejor contribuye a esta identificación es la que informa acerca de
las necesidades de otras personas que los miembros de la empresa contribuyen a
satisfacer con su trabajo.
 Para que esta comunicación sea eficaz para la unidad ha de darse dos condiciones:
 Que la organización sea valiosa, es decir, que realmente sirva para satisfacer
necesidades humanas, al margen de las intenciones de los directivos.
 Que las personas colaboradoras se muevan por motivos trascendentes, es decir,
por lo que es valioso.
 Si estas dos condiciones se dan la comunicación tendera a fortalecer la unidad y la
identificación con ella.
 Sin comunicación ascendente los directivos no conocen la realidad de las personas que
han de dirigir.

EL CÓMO, EL QUÉ Y EL PARA QUÉ DE LA COMUNICACIÓN

 Es muy importante darse cuenta que la comunicación no es un problema de técnicas o

tecnología (cómo), ni tampoco de contenidos (qué), sino fundamentalmente de
intenciones (para qué).
 El para qué, es la intención que ha de ser siempre un quién: necesidades concretas de
personas concretas. Por ello, la comunicación ha de orientarse a mejorar la calidad
motivacional de las personas para que sean mejores, tengan satisfacción en el trabajo,
mejoren como profesionales y sepan todo lo necesario para hacer una buena labor.
 Del para quién, depende el qué: el contenido de lo que se comunica.
 El cómo se halla asimismo al servicio del qué y del para quién.

AMENAZAS PSICOLOGICAS A LA COMUNICACIÓN:

 Filtración: Es la manipulación de la información por parte del emisor, para que encuentre
una aceptación favorable en el receptor.
 Percepción selectiva. El destinatario de la comunicación ve y oye de modo selectivo,
basándose en sus propios prejuicios.
 Emociones: El estado de ánimo influye peligrosamente, tanto en el emisor como receptor.
 Estilo de mando
 Inoportunidad: falta de oportunidad para encontrar el momento oportuno.
 Temor a perder el poder: La información es fuente de conocimiento y por lo tanto de
poder.
 Estructura de la organización: A mayor número de niveles jerárquicos, mayor riesgo de
distorsión del mensaje.
 Diferencias culturales, edad, lenguas: El significado de la palabra no esta en ella sino en
nosotros.
 El miedo a la verdad: tratar de evitar las consecuencias de nuestras acciones u omisiones.
 Para poder superar estas barreras es necesaria la retroalimentación, comprobar que la
comunicación ha sido efectiva y que se ha comprendido el mensaje.
 LA DELEGACION

ESTILOS DE DIRECCION

 La combinación de temperamento y carácter configura la personalidad de un individuo: su

modo de ser y actuar. Por lo tanto, el estilo de dirección siempre es contingente: depende
de la persona y su temperamento.
 Por su temperamento una persona puede hallarse entre dos extremos:
 Absorbente: Tiende a ser decisor, es tan proclive a tomar decisiones que necesita casi
visceralmente estar en todo y poder disponer hasta los menores detalles. Es proactivo:
Se comporta diligentemente ante los problemas y siempre toma la iniciativa.
 Abdicante: Es remiso a la toma de decisiones y tiende a eludirlas. Es reactivo: Se
comporta pasivamente ante los problemas; se acomoda y decide en virtud de las
circunstacias.

QUE ES DELEGAR

 La delegación tiene lugar cuando un responsable cede algunas decisiones a otro

responsable –normalmente subordinado-, dentro de un marco decisional previamente
establecido.
 Delegar supone una cesion del poder necesario para que el delegado pueda tomar
decisiones que tengan relación con la consecución de las metas y objetivos.
 Autoridad y poder en la delegación: En el fondo todo lo que se delega no es más que una
cuota de poder, es decir, la capacidad para tomar decisiones dentro de un marco
decisional que puede incluir la potestad de dar unos premios y/o castigos, y motivar de
esa manera, extrinsicamente, a otras personas
 Es imposible delegar la autoridad.
 Delegar es dar autonomía a una persona.

EL PROCESO DE DELEGACION

1. Examen de las razones para delegar: Esta fase corresponde al superior. Examinar los
motivos.
2. Definicion del campo decisional: Es el tipo de decisiones que el superior cede al
subordinado estableciendo limites y criterios generales de actuación.
3. Eleccion de la persona delegada: Hay que examinar al candidato, evaluar su capacidad
directiva y verificar si es fiable.
4. Cuando delegar: Se tiene que evaluar las siguientes circunstancias:
 Si el que delega es nuevo en el puesto, en la empresa, o si ya tiene experiencia
delegando.
 Si el que recibe la delegación es nuevo en el puesto o en la empresa.
 Si la empresa se haya en circunstancias normales o en una situación de
emergencia.
 5. Planteamiento de la delegación: La delegación no puede ser unidireccional, en ella
interviene el superior que delega como el delegado. Funcionara bien solo si los dos
participan

6. Ejecución de la delegación: El delegado comienza a tomar decisiones que ahora son

atribución suya. Las decisiones se toman para solucionar problemas, es decir, para lograr
satisfacción.

GRADOS DE LA DELEGACION.

 Encargar una tarea: Sujetando a la persona encargada a una serie de directrices que
no puede modificar ni ignorar.
 Asignacion de ciertas responsabilidades: Se trata de tareas mas complejas y el
encargado es responsable del logro de determinadas metas.
7. Reapreciacion: Seguimiento que hace el superior acerca del modo como el subordinado
esta implementando las decisiones delegadas.
 La responsabilidad no se transfiere, se comparte.

LA DELEGACION Y LAS RELACIONES EN SU ESTRUCTURA:

1. Relacion de jerarquía: Es la existe entre superior, responsable formal del objetivo a

alcanzar, y subordinado que ha de obedecer y advertir las consecuencias previsibles de
una acción.
2. Relacion de coordinaion: Es la que se da entre dos co-responsables de la consecución de
un objetivo conjunto.
3. Relacion de apoyo: Cada responsable tiene un objetivo distinto y complementario al del
otro responsable.

RAZONES PARA DELEGAR: CRITERIOS DE DECISION

1. DELEGACION Y EFICACIA: En este tipo de delegación el sistema de control se basa

exclusivamente en los resultados. Como el motivo para delegar es principalmente
extrínseco, si baja la eficacia se deja de delegar y se centraliza de nuevo. Solo se delega si
 el jefe no se da abasto, cuando no tiene tiempo o cuando los recursos son escaso, por lo
que se trata de una mera delegación técnica.
2. DELEGACION Y ATRACTIVIDAD: Es una delegación que busca aumentar la eficacia y la
atractividad, es decir, satisfacer los motivos extrínsecos e intrínsecos del subordinado. Es
delegación en sentido estricto y respetalas fases de delegar.
En esta delegación se busca desarrollar la competencia distintiva de la empresa,
aprovechando las capacidades que tienen las personas.
3. DELEGACION Y UNIDAD: Se busca aumentar la eficacia, la atractividad y la unidad. Ahora
se delega para que el subordinado aprenda a tomar decisiones correctas, evaluándolas por
si mismo de modo completo. Se trata de desarrollar no solo la competencia distintiva sino
además la unidad en la organización y la autoridad informal entre sus miembros.

ERRORES FRECUENTES EN LA DELEGACION:

 Miedo a delegar: El superior tiene miedo a ceder el poder, quizá porque piensa que nadie
puede hacer las cosas tan bien como él o por falta de confianza en los delgados, y quiere
centralizarlo todo.
 Suplantar al subordinado: El superior no respeta las atribuciones que formalmente ha
delegado en el subordinado y se entromete a tomar decisiones y a realizar él las acciones
delegadas.
 Falta de lealtad del jefe con el subordinado: El jefe, suplantando al delegado, atiende
reclamos y como excusa presenta la supuesta falta de capacidad e ineficiencia del
subordinado, indicando que lo va a sancionar o cambiar.
 No asumir la responsabilidad: El jefe considera que habiendo delegando ciertas decisiones en
su subordinado, el responsable es el subordinado y no él.
 Apropiarse de los éxitos del subordinado: El jefe se atribuye todo el mérito
 Dar todo por supuesto y no hablar
 Cuando el jefe se queja de la incompetencia de los subordinados: cuando se deja llevar por
una motivación espontanea.
 SELECCIÓN DE PERSONAL

 Definido como el gasto que hay que realizar antes de que el empleado este en condiciones
de iniciar sus contribuciones, en la medida que la vinculación con el empleado sea mas
intensa, habrá menos rotación de empleados, y por tanto será un gasto a realizar menos
veces.
 Cada jefe debe pensar en posibles candidatos para cubrir eventuales puestos que puedan
surgir como consecuencia de la expansión de la organización, o para reemplazar salidas.

LAS FASES DE SELECCIÓN

1. PLANIFICACION DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL

2. ANALISIS DEL PUESTO: Se debe establecer una descripción detallada del puesto de trabajo
que incluya objetivos específicos y la medida del rendimiento esperado.
3. CAPTACION DE CANDIDATOS: Siempre es recomendable antes de acudir a fuentes
externas examinar si hay candidatos potenciales en la propia organización.
4. PRESELECCION DE CANDIDATOS: Todos los candidatos merecen ser atendidos con el
debido respeto y consideración.
5. ENTREVISTAS.
6. LAS SIGUIENTES FASES SON PRUEBAS USUALES

CARACTERISTICAS DEL CANDIDATO

1. SU CALIDAD MOTIVACIONAL
2. SU COMPETENCIA PROFESIONAL: El grado de eficacia que podría otorgar a la organización.

LA ENTREVISTA

Es el instrumento de selección más usado y un paso imprescindible para concluir con éxito el
proceso.

1. Cualidades del entrevistador: Quien realice la entrevista deberá tener un nivel cultural y
profesional similar o superior que el entrevistado.