UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE
BRASÍLIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

MESTRADO

BALANCED SCORECARD e
Aprendizagem Organizacional: um
estudo de caso em uma Empresa
Pública
Autora: Gidália de Santana Brito

Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme

BRASÍLIA 2006
 GIDÁLIA DE SANTANA BRITO

BALANCED SCORECARD e aprendizagem organizacional:

um estudo de caso em uma empresa pública

Dissertação submetida ao Programa de Pós-

Graduação Stricto Senso em Gestão do
Conhecimento e da Tecnologia da Informação
da Universidade Católica de Brasília para a
obtenção do Grau de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Cláudio Chauke Nehme

Brasília
2006
 B862b Brito, Gidália de Santana.
Balanced Scorecard e aprendizagem organizacional: um estudo de
caso em uma empresa pública / Gidália de Santana Brito – 2006.
187 f. ; 30 cm

Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2006.

Orientação: Cláudio Chauke Nehme

1. Aprendizagem organizacional. 2. Empresa pública. 3. Planejamento

estratégico. I. Nehme, Cláudio Chauke, orientador. II. Título

CDU 65.012.2

Ficha elaborada pela Coordenação de Processamento do Acervo do SIBI – UCB.

 TERMO DE APROVAÇÃO

Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para a obtenção

do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação, defendida e
aprovada em xx de Junho de 2006, pela banca examinadora constituída por:

__________________________________________________
Nome do Professor

__________________________________________________
Nome do Professor

__________________________________________________
Nome do Professor

Brasília
UCB
 AGRADECIMENTOS

Ao mestre Cláudio Chauke, pela confiança, atenção e delicadeza e por me conduzir com sua
sabedoria pelos caminhos mais adequados a esta pesquisa.

Ao Presidente, Diretores, Superintendentes de Área, Superintendentes Regionais e demais

componentes da Equipe de Líderes da Conab, pelo apoio, boa vontade e interesse durante a
condução da Pesquisa.

Aos colegas da Equipe de Desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico pelo

apoio durante a realização da pesquisa.

Aos demais professores do mestrado, que me ensinaram tantas coisas ao compartilharem o

seu conhecimento.

Enfim, a todos que colaboraram e acreditaram no sucesso deste trabalho.

 RESUMO

O Balanced Scorecard – BSC preconiza, em um dos cinco princípios de uma organização

orientada à estratégia, a possibilidade de geração de um aprendizado, notadamente quando do
teste da hipótese estratégica subjacente ao Mapa Estratégico. Esta pesquisa investiga como se
deu esse processo de aprendizagem organizacional durante o desenvolvimento, a
implementação e a utilização de um projeto de BSC, buscando saber qual a sua importância
para a aprendizagem organizacional, quais as principais dificuldades encontradas para
viabilizar esse aprendizado, quais os níveis de aprendizados encontrados e quais os ganhos
realmente verificados pela organização. São utilizados como referência os modelos de
aprendizagem organizacional de laço duplo e triplo de Chris Argyris e Fredy Kofman,
respectivamente. A pesquisa é descritiva e foi conduzida como um estudo de caso sobre a
aprendizagem organizacional em uma empresa pública em processo de adoção do BSC, a
Companhia Nacional de Abastecimento – Conab. Lança mão de aporte bibliográfico, do
acervo documental da Conab e de coleta de dados entre os líderes dessa empresa envolvidos
com o desenvolvimento do Projeto de BSC e sua implantação. A pesquisa apurou os seguintes
resultados: uma capacidade predominantemente média foi identificada na implementação do
laço simples de aprendizagem. Para o laço duplo, os respondentes entendem que não houve
tempo hábil para o teste da hipótese estratégica, e, quanto ao laço triplo, a percepção foi que a
adoção do BSC possibilitou o fortalecimento da imagem institucional e a agregação de novos
valores, mas não é ainda capaz de proteger a organização em relação às mudanças no
ambiente.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, BSC, Aprendizagem Organizacional, Aprendizagem

de Laço Duplo, Aprendizagem de Laço Triplo.
 ABSTRACT

The Balanced Scorecard - BSC praises, in one of the five principles of a strategy oriented
organization, the possibility of generating learning, mainly during the test of the underlying
strategical hypothesis to the Strategical Map. This research investigates how the
organizational learning process has happened during the development, implementation and
use of a BSC Project, the importance of the BSC for the organizational learning, what the
main difficulties found in order to make this learning possible are, and the actual profits
verified by the organization. The double and triple loop learning models, developed by Chris
Argyris and Fredy Kofman respectively, are used as reference. The research is descriptive and
has been developed as a case study about organizational learning in a public company in
process of adoption of BSC methodology, the Companhia Nacional de Abastecimento -
Conab. Bibliographical support, Conab files and documents, and data supplied by Conab
leaders involved with the BSC Project development and implantation have been used. The
research produced the following results: an average capability was identified for the simple
loop learning implementation. Regarding the double loop, there was not enough time for the
strategical hypothesis test and, for the triple loop, the perception was that the adoption of BSC
strengthened the institutional image and aggregated new values. Although it is still not
capable of protecting the organization against environmental changes.

Key words: Balanced Scorecard, BSC, Organization Learning, Double-Loop Learning,

Triple-Loop Learning.
 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................... X

LISTA DE QUADROS ......................................................................................................XI
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ...................................................................... XII
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 1
1.1 TEMA ............................................................................................................................ 1
1.2 REVISÃO DE LITERATURA .............................................................................................. 2
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO OU JUSTIFICATIVA .................................................................. 4
2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................ 7
2.1 OBJETIVOS (GERAIS E ESPECÍFICOS) .............................................................................. 8
2.2 SUPOSIÇÕES .................................................................................................................. 8
2.3 RESULTADOS ESPERADOS .............................................................................................. 9
3. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 10
3.1 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.............................................................................. 10
3.1.1 NÍVEIS DE APRENDIZADO.......................................................................................... 10
3.1.2 CONCEITOS DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL COM BASE NAS VÁRIAS ABORDAGENS
........................................................................................................................................ 18
3.1.3 FOCO ONDE SE DÁ A APRENDIZAGEM ......................................................................... 21
3.1.4 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM ...................... 23
3.2 BALANCED SCORECARD ............................................................................................. 25
3.2.1 BALANCED SCORECARD E APRENDIZADO .................................................................. 29
3.2.2 AS REUNIÕES DE ANÁLISE ESTRATÉGICA (RAES) .................................................... 34
3.2.3 BALANCED SCORECARD – REVISÃO CRÍTICA ............................................................. 42
3.3 ESCOLHAS................................................................................................................... 45
4. ESTUDO DE CASO....................................................................................................... 47
4.1 A EMPRESA PESQUISADA.............................................................................................. 47
4.2 O PROJETO DE BSC NA CONAB ................................................................................... 48
4.2.1 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO .............................................................................. 50
4.2.2 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO ...................................................................................... 56
5. METODOLOGIA .......................................................................................................... 62
5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................... 62
5.2 DESENHO DO QUESTIONÁRIO ....................................................................................... 63
5.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS ..................................................................................... 66
6. RESULTADOS DA PESQUISA.................................................................................... 69
6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS QUANTITATIVOS ............................................................... 69
6.2 RESUMO DA ANÁLISE QUANTITATIVA .......................................................................... 89
6.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS QUALITATIVOS ................................................................. 93
6.4 SÍNTESE DAS IDÉIAS E AÇÕES SUGERIDAS NA ANÁLISE QUALITATIVA ......................... 123
7. CONCLUSÕES ........................................................................................................... 124
7.1 ANALISES DAS SUPOSIÇÕES ........................................................................................ 124
 7.2 CUMPRIMENTO DOS RESULTADOS ESPERADOS ........................................................... 132
7.3 RESUMO ................................................................................................................... 133
8. SUGESTÃO PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................ 135
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 138
APÊNDICES .................................................................................................................... 143
APÊNDICE A – MAPA ESTRATÉGICO DA CONAB - VERSÃO ORIGINAL ............................... 144
APÊNDICE B – MAPA ESTRATÉGICO IMPLEMENTADO - POSIÇÃO EM DEZ/2005................. 145
APÊNDICE C – MODELO DO QUESTIONÁRIO ..................................................................... 146
APÊNDICE D – E-MAIL COM ENVIO DOS QUESTIONÁRIOS ................................................. 154
APÊNDICE E – RESULTADOS QUANTITATIVOS DA PESQUISA - ESTATÍSTICAS ..................... 156
APÊNDICE F – RESULTADOS QUANTITATIVOS DA PESQUISA – DADOS............................... 160
 X

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1- MODELO DE APRENDIZADO DE LAÇO DUPLO (ARGYRIS, 1999A)......................... 11

FIGURA 2 - APRENDIZADO DE UMA, DUAS E TRÊS VOLTAS (KOFMAN, 2002) ......................... 14
FIGURA 3 - ESTRATÉGIA: PROCESSO CONTÍNUO (SCHWARTZ, 2003). ................................... 28
FIGURA 4 – CONVERSÃO DA ESTRATÉGIA EM PROCESSO CONTÍNUO (KAPLAN E NORTON,
2001)............................................................................................................................ 30
FIGURA 5 – ESTRATÉGIA PRETENDIDA X REALIZADA (MINTZBERG, 2004). ......................... 33
FIGURA 6 - MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA E APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA (ADAPTADA DE
SYMNETICS, 2004). ................................................................................................... 37
FIGURA 7 - DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO DA REUNIÃO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA: MUDANÇA DE
ÊNFASE (SMACK, 2003B)............................................................................................. 40
FIGURA 8 – ORGANOGRAMA DA CONAB (ATÉ NÍVEL DE SUPERINTENDÊNCIA) (CONAB, 2005D).
..................................................................................................................................... 48
FIGURA 9 - ESTRUTURA DAS EQUIPES NO PROJETO (CONAB, 2005A) ..................................... 51
FIGURA 10 –ETAPAS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CONAB (CONAB,
2005A) ......................................................................................................................... 54
FIGURA 11 – EXEMPLO DE RELATÓRIO DE ANÁLISE ESTRATÉGICA ......................................... 61
 XI

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – NÍVEIS DE APRENDIZADO PARA INDIVÍDUOS E ORGANIZAÇÕES – ADAPTADO DE

SNELL E MAN-KUEN CHAK (1998). ............................................................................... 15

QUADRO 2 – REALIZAÇÃO DOS WORKSHOPS DO PROJETO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .. 55

QUADRO 3 – COMPARATIVO ENTRE AS DUAS RAES ............................................................... 59

QUADRO 5 – ESTRUTURA DO INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................... 63

QUADRO 4 – DISTRIBUIÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS .................................................................. 66

 XII

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

BSC – Balanced Scorecard

CFP – Companhia de Financiamento da Produção
Cibrazem – Companhia Brasileira de Armazenamento
Cobal – Companhia Brasileira de Alimentos
Conab – Companhia Nacional de Abastecimento
DS – Dinâmica de Sistemas
GC – Gestão do conhecimento
Mapa – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
Sureg – Superintendência Regional
UA – Unidade Armazenadora
 1

1. Introdução

1.1 Tema

Diante de um ambiente marcado pela complexidade e competitividade, premissas

fundamentais de outras eras, como a industrial, mostram-se inadequadas para alavancar
organizações na era do conhecimento. Organizações encontram-se em busca de oportunidades
para a criação de valor. A formação da estratégica, antes concentrada apenas em ativos
tangíveis, passou a ter nos ativos intangíveis sua maior riqueza. Nesse cenário, regido pela
necessidade de construção de capacidades competitivas por parte das organizações, surge um
novo sistema de gestão estratégica: o Balanced Scorecard.

Lançado em 1992 por Robert S. Kaplan, professor doutor da Harvard Business

School, e David P. Norton, do Instituto Nolan Norton, o Balanced Scorecard surgiu da crença
na obsolescência dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho empresarial,
basicamente apoiados por indicadores contábeis e financeiros estáticos imediatistas, passando
então a representar o equilíbrio entre medidas tangíveis e intangíveis de resultados alcançados
e medidas que determinam o desempenho futuro, derivadas da visão e estratégia da empresa.

Entretanto, dentro do percurso dos seus autores, o Balanced Scorecard amplia-se

conceitualmente, transformando-se de sistema de mensuração de desempenho em um
poderoso sistema para a gestão da estratégia, por meio de cinco princípios básicos: traduzir a
estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia
em tarefa de todos, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por
meio da liderança executiva.

Por sua vez, a aprendizagem organizacional, fenômeno previsto pelos próprios autores
do BSC como passível de ocorrer a partir da gestão da estratégia, mostrou-se como um viés
suficientemente robusto e digno de atenção a ponto de justificar-se como o outro pilar da
pesquisa. O aprendizado organizacional, proporcionado a partir da formação da estratégia e da
sua conversão em um processo contínuo, pelos sucessivos ajustes nas hipóteses estratégicas
em que se baseia o Balanced Scorecard, poderá prover as condições de que as organizações
necessitam para enfrentar os desafios da Era do Conhecimento.

Tomando como base essas premissas, a presente pesquisa investiga como se dá o

processo de aprendizado organizacional, relativo à definição e gestão da estratégia, a partir da
 2

adoção do Balanced Scorecard por uma organização. Para tanto, será utilizado um estudo de
caso, baseado na experiência concreta de desenvolvimento e implantação de um projeto de
planejamento estratégico com o suporte do Balanced Scorecard, em uma empresa pública
federal.

1.2 Revisão de Literatura

Para a realização do presente trabalho, buscou-se, além da literatura consolidada,

artigos e publicações em fontes de pesquisa diversas, utilizando-se como critério de seleção a
confiabilidade, atualidade e boa receptividade nos meios acadêmicos e científicos. Para a
busca de artigos, lançou-se mão de bases de dados como Proquest, ACM Digital Library e
portal de periódicos da Capes, bem como de revistas especializadas - HSM Management,
Harvard Business Review e Revista de Administração Contemporânea. Teses e dissertações
de mestrado e doutorado que versam sobre o tema foram buscados em sítios específicos tais
como o Banco de Teses e Dissertações da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), da
COPPE/UFRJ e do Instituto Brasileiro de Ciência e Tecnologia (IBICT). Sítios na internet
também foram utilizados como fonte de pesquisa, contudo, critérios foram adotados no
sentido selecionar aqueles com orientação acadêmica e credibilidade técnica e científica.
Podem ser destacados sítios especializados em aprendizagem organizacional -
http://www.solonline.org, o sitio do centro de aprendizagem organizacional do MIT, e
http://www.learning-org.com. Outros sítios utilizados foram o
http://web.mit.edu/sdg/www/publications.html, página oficial do grupo de dinâmica de
sistemas do MIT, e o sítio da Universidade do estado do Arizona,
http://www.public.asu.edu/~kirkwood/sysdyn/SDRes.htm, também especializado em
dinâmica de sistemas. Publicações e Anais de eventos de caráter científico e acadêmico
voltados para o tema foram pesquisados, citando-se, os Anais de Encontros de Estudos
Organizacionais, acontecido em Recife, e o BALANCED SCORECARD LATIN AMERICAN
SUMMIT, evento anual que promove debates, palestras e troca de experiências entre usuários
e pesquisadores do Balanced Scorecard e Gestão Estratégica da América Latina. O Balanced
Scorecard Report, publicação específica sobre BSC e temas afins, mantida pelo BSCol
Collaborative, foi igualmente fonte de consulta haja vista a atualidade e pertinência de seus
artigos.
 3

Além das fontes de pesquisa apontadas, constituiu o suporte básico para a condução
desta pesquisa a literatura consolidada sobre o tema. Os autores selecionados nessas fontes de
pesquisa estarão referenciados ao longo deste item.

O ponto de partida para tratamento do tema proposto será o próprio Balanced

Scorecard (BSC) e, portanto, a literatura de sustentação da pesquisa será toda a produção de
seus criadores que versam sobre o BSC, três livros publicados entre 1996 e 2004, Kaplan e
Norton (1997), Kaplan e Norton (2001) e Kaplan e Norton (2004), bem como artigos diversos
publicados por Kaplan e Russell (2005) e pelo BALANCED SCORECARD
COLLABORATIVE - Balanced Scorecard Report, publicação da Harvard Business School.
Grandes e riquíssimas contribuições quanto a experiências de implementação de Projetos de
BSC em empresas brasileiras foram encontradas em Coutinho e Kallás (2005), que reúne,
além dos estudos de caso, textos de diversos autores, referenciados ao longo deste trabalho.
Barrows (2005), Gold e Weiser (2005) e Smack (2003b) deram contribuições relevantes
acerca de realização de Reuniões de Análise Estratégica.

No que concerne ao Balanced Scorecard, este trabalho preocupou-se em situá-lo

dentro do contexto de sistemas de medida de performance, trazendo para tanto a visão de
Bourne, Mike; Neely, Andy; Platts, Ken; Mills, John (2002) e Kennerly, M.; Neely, A.
(2003). Todos esses autores são referências na área de sistemas de medida de performance
com uma vasta produção nesse campo. Teve também este trabalho a preocupação de mostrar
como o BSC evoluiu desde a sua proposta inicial, como sistema de medida de performance,
até a situação atual, um instrumento de suporte à gestão da estratégia, ou, dizendo de outro
modo, como a visão inicial de projeto de BSC (produto) evoluiu até a visão de processo de
gestão da estratégia. O conceito de estratégia precisou ser apropriadamente tratado em função
da sua utilização pelo Balanced Scorecard e, para tanto, as referências utilizadas serão
Mintzberg (2000), Mintzberg (2002) e Porter (1996).

Kaplan e Norton (2001), ao proporem o conceito de organização focalizada na

estratégia, estabeleceram cinco princípios que norteiam esse tipo de organização. Um desses
princípios trata exatamente da transformação da gestão da estratégia como um processo
contínuo. Durante esse processo de gestão da estratégia esses autores entendem que se dá um
processo de aprendizagem organizacional. Essa aproximação com a aprendizagem
organizacional deu origem ao outro pilar dessa pesquisa, suscitando um mergulho nessa área
de conhecimento, que por ser ampla e construída com contribuições multidisciplinares, exigiu
extensa pesquisa bibliográfica.
 4

Inicialmente, houve uma preocupação em investigar o modelo conceitual de laço

duplo que Kaplan e Norton (2001) estabeleceram para mostrar como se dá o processo de
aprendizagem com o BSC. Esse modelo guarda similaridades com o modelo de aprendizado
de laço duplo de Argyris (1999a). Também foram buscadas referências em Kofman (2002)
sobre o modelo de aprendizado de laço triplo e como este modelo faz referência a modelos
mentais, contribuições de Senge (2002) também foram buscadas. Com base em Argyris
(1999a), Argyris (1999b) e Kofman (2002), exploram-se os fatores que dificultam o processo
de aprendizado, tais como as rotinas defensivas. McElroy (1999a) e McElroy (2003) também
foram utilizados, pois esse autor também tratou da questão da aprendizagem organizacional
dentro do contexto da Gestão do Conhecimento, e em particular do modelo de aprendizado de
laço duplo.

Além da questão apontada, os níveis de aprendizado, esta revisão de literatura

deparou-se com três questões básicas: i) conceitos de aprendizagem com base em várias
abordagens (comportamental, cognitiva e ontológica), ii) foco da aprendizagem – individuo,
grupo ou organização e iii) aprendizagem organizacional e organizações que aprendem.

No que concerne às três abordagens de aprendizagem organizacional citadas, buscou-

se suporte em Robbins (2002), Pantoja e Borges-Andrade (2004) e Echeverria (1998). Para o
olhar multi-nível da aprendizagem, isto é, individual, grupo e organizacional, Argyris (1999a)
será mais uma vez invocado, bem como Senge (1998), McElroy (1999a), McElroy (1999b),
McElroy (2003) e Nonaka e Takeuchi (1997). Senge (2002), ao tratar uma das disciplinas da
organização que aprende, Aprendizagem em Equipe, dá contribuições substanciais para a
compreensão de como se dá a aprendizagem nesta abordagem multi-nível e qual a
importância dessa disciplina para a aprendizagem organizacional. Já para tratar a terceira
questão, aprendizagem organizacional x organização que aprende, a companhia será de Tsang
(1997), Garvin (2001), Schein (1997), De Geus (1999), Popper e Lipshitz (2000) e, como
representante mais conhecido da vertente das organizações que aprendem, Senge (2002).

1.3 Relevância do Estudo ou Justificativa

A aprendizagem organizacional constitui-se, por si só, num tema palpitante, haja vista
a sua importância no contexto atual do mundo corporativo como forma de prover mecanismos
de sobrevivência das organizações em ambientes em constantes transformações e cada vez
mais competitivos.
 5

De Geus (1999), na tentativa de entender o que torna uma empresa capaz de ser
considerada bem-sucedida, faz uma visita a dois mundos: o da definição da empresa
econômica e o da empresa que aprende, entendendo que essa diferença esta no cerne da crise
que os gerentes enfrentam atualmente, associando ainda a tensão entre elas à baixa
expectativa de vida das empresas do Hemisfério Norte.

Ainda acompanhando De Geus (1999), a empresa bem sucedida é aquela que pode
efetivamente aprender. Para enfrentar um mundo em constante mudança e a ela se adaptarem,
empresas precisam desenvolver a capacidade de migrar e mudar, de desenvolver novas
habilidades e atitudes, em resumo, precisam desenvolver a capacidade de aprender. A
essência do ato de aprender é a capacidade de gerir a mudança mediante a mudança em si
mesmo – tanto para pessoas quanto para empresas quando vivenciam o tumulto. A única
vantagem sustentável é a capacidade de aprender mais rápido que os competidores (DE
GEUS, 1999).

Para Argyris (2001), as empresas que aspiram ser bem-sucedidas devem resolver o
dilema do aprendizado: o sucesso nos mercados depende cada vez mais do aprendizado, mas
a maioria das pessoas não sabe aprender.

Com ênfase na produção do conhecimento novo, McElroy propõe-se a dar resposta às

demandas crescentes por melhores e mais rápidas taxas de aprendizado por parte das
organizações. Essa produção do conhecimento novo é a responsável pela inovação, elemento
realmente capaz de gerar a diferenciação das organizações em mercados competitivos. “A
mais importante forma de estratégia aponta para a capacidade de as organizações aprenderem
e adaptarem-se”, nos ensina McElroy (2003).

O aprendizado estratégico é aspecto mais inovador e importante de todo o Scorecard,

pois cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo. Os executivos
não dispõem, hoje, de um procedimento para receber feedbacks sobre sua estratégia e testar
hipóteses em que ela se baseia. O Balanced Scorecard permite que monitorem e ajustem a
implementação da estratégia e, se necessário, efetuem mudanças fundamentais na própria
estratégia (KAPLAN e NORTON, 1997).

Como se vê, o fenômeno da aprendizagem organizacional com a adoção do Balanced

Scorecard foi objeto de atenção de Kaplan e Norton (1997) e Kaplan e Norton (2001)
reafirmaram essa importância, retomando o tema, chegando a dedicar alguns capítulos ao seu
aprofundamento. Para essa aproximação, lançaram mão de conceitos de modelos teóricos de
 6

aprendizagem de autores consagrados - Argyris (1999a) - para articular como se dá a

aprendizagem no contexto do BSC. Entretanto, o que se percebe é que tal aproximação
merece ainda uma exploração mais aprofundada, também à luz da evolução do referencial
teórico que trata de aprendizagem organizacional.

A essência da geração do aprendizado estratégico com o Balanced Scorecard dá-se

principalmente durante o processo de testes da hipótese estratégica em função das mudanças
no contexto em que a organização está inserida e dos possíveis ajustes desta. Esse processo de
revisão da hipótese estratégica é o cerne de um sistema de gestão estratégica, marcado por
processos de feedback e a pela preservação da visão sistêmica da organização. Dessa forma,
as organizações que adotam o BSC como instrumento de gestão da estratégia devem estar
permanentemente atentas à evolução do processo de execução da estratégia e às mudanças
ambientais (mercado, concorrentes, tendências tecnológicas, políticas governamentais, etc.),
de modo que possa alimentar a revisão e o ajuste da hipótese estratégica e dos processos que a
suportam. Entretanto, o aprendizado estratégico inicia-se muito antes do teste da hipótese
estratégica, com a construção da visão compartilhada e da formação da estratégia (KAPLAN
e NORTON, 1997).

Além da importância individual de cada tema, Balanced Scorecard e Aprendizagem

Organizacional, a aproximação pretendida por essa pesquisa entre esses dois temas justifica-
se, pois:

A aprendizagem é fator crítico de sucesso para a execução e gestão da estratégia,

pois é uma das etapas do processo de conversão da estratégia em processo
contínuo, fornecendo insumos fundamentais à revisão e atualização da estratégia.

A aprendizagem é fator crítico de sucesso também para a própria implantação do

BSC na sua plenitude. Caso não se lance mão dos benefícios gerados pelo
aprendizado, o BSC acabará sendo implantado dentro de uma visão reducionista,
isto é, apenas como um sistema de gestão de indicadores estratégicos, algo
infinitamente aquém das suas potencialidades e ambições.

Com base no estudo de caso a ser realizado na Conab – Companhia Nacional de

Abastecimento, essa pesquisa entende ser possível lançar luzes sobre o processo de
aprendizagem organizacional no contexto de uma experiência concreta de implantação do
BSC em uma empresa pública.
 7

2. Formulação do Problema

Destacada a importância do tema pesquisado, realizada no Item 1.3, cabe então dar
contornos mais definidos ao problema que será tomado como objeto da presente pesquisa,
procurando-se verificar a aplicabilidade e exploração do tema proposto dentro de uma
situação real.

O desafio que ora se impõe à pesquisa deverá ser o entendimento da importância do

aprendizado estratégico para a implementação e gestão da estratégia com o Balanced
Scorecard no caso estudado, como esse aprendizado acontece, se acontece, que fatores podem
estar envolvidos nesse processo, como ele pode ser fomentado. Esse desafio traduz o cerne do
problema pesquisado.

O desenvolvimento do aprendizado estratégico, previsto por Kaplan e Norton (1997) e

Kaplan e Norton (2001), cuja importância já foi ressaltada, constitui-se então como uma
questão a ser convenientemente tratada. Na empresa estudada, ela afeta a sua liderança
executiva, que precisa desenvolver e aprimorar competências para promover aquele
desenvolvimento e colocar esse aprendizado a serviço da gestão da estratégia definida.

Entre os riscos de a organização estudada não dar à questão do aprendizado a

importância realçada está a implantação do BSC apenas como um sistema de mensuração de
desempenho, um possível comprometimento da gestão da estratégia e, como desdobramento
desse comprometimento, possível perda de credibilidade do Planejamento Estratégico por
parte dos Líderes e do corpo funcional da organização.

Assim, delineado o problema, cabe a essa pesquisa responder à seguinte questão:

“Como foi o processo de aprendizagem organizacional estratégica para a empresa

pesquisada, durante o desenvolvimento, implantação e utilização do Planejamento
Estratégico com o Balanced Scorecard ?”

A seguir serão apresentados os objetivos gerais e específicos da pesquisa, as

suposições previamente levantadas, à guisa de confirmação ou não pelos resultados apurados
em campo e ainda os resultados esperados.
 8

2.1 Objetivos (Gerais e Específicos)

O objetivo geral da pesquisa proposta é investigar como se dá o processo de

aprendizagem organizacional estratégica a partir da adoção do Balanced Scorecard em um
planejamento estratégico.

Como objetivos específicos podem ser destacados:

Identificar oportunidades de melhorias nas competências das Lideranças para o

desenvolvimento do trabalho e aprendizado em equipe.

Identificar fatores que podem estar interferindo negativamente no processo de

aprendizagem organizacional, a fim de bloqueá-lo ou retardá-lo. Verificar que fatores
podem estar contribuindo positivamente para fomentar esse aprendizado.

Investigar se é possível identificar o aprendizado de laço simples e duplo, conforme

previsto nos modelos de aprendizado de Argyris (1999a), com a adoção do BSC.

Investigar se é possível identificar o aprendizado de laço triplo, tal qual previsto no

modelo de aprendizado de Kofman (2002), com a adoção do BSC.

Avaliar as competências desenvolvidas, relativas à aprendizagem organizacional, pela

Conab para a realização de Reuniões Estratégicas (RAEs) efetivas e para a gestão e
execução da estratégia

2.2 Suposições

É possível identificar um aprendizado organizacional a partir da adoção do Balanced

Scorecard como ferramenta para a gestão da estratégia, conforme previsto na
literatura.

A pesquisa deverá verificar a ocorrência de aprendizado de laço simples, pelo menos,

a partir da adoção do Balanced Scorecard, no caso estudado.

Existe espaço para o aprendizado de laço duplo a partir da adoção do Balanced

Scorecard, no caso estudado.

Se for verificado um aprendizado de laço triplo a partir da adoção do Balanced

Scorecard, no caso estudado, esse aprendizado não terá sido intencional.
 9

A pesquisa poderá identificar indícios de existência de rotinas defensivas durante a

construção do Projeto de Planejamento Estratégico e as Reuniões Estratégicas (RAEs)

As discussões ocorridas nas Reuniões estratégicas poderão apresentar indícios de

inefetividade.

2.3 Resultados esperados

Dotar a Companhia Nacional de Abastecimento de instrumentos para a promoção e

aprimoramento do seu processo de aprendizado organizacional e gerar subsídios para
aperfeiçoar os mecanismos de sua gestão.

Dotar a Companhia de elementos para a avaliação da efetividade das suas Reuniões

Estratégicas (RAEs) e assim contribuir para a melhoria do processo de gestão e
execução da sua estratégia.

Identificar fatores que podem estar interferindo positivamente ou negativamente no

processo de aprendizagem organizacional, de modo a possibilitar intervenções para
melhoria deste processo.

Identificar instrumentos e direcionadores que possam contribuir para a melhoria das

competências das Lideranças para o trabalho em grupo, incremento da produtividade,
fortalecimento da integração interna e da identidade institucional.

Conhecimentos sobre como o processo de aprendizagem de laço simples e duplo

previsto no modelo de aprendizagem de Kaplan e Norton (2001) pode ocorrer na
pratica.

Conhecimentos sobre a possibilidade de haver um terceiro laço de aprendizagem,

conforme previsto no modelo de laço triplo de Kofman (2002), com a utilização do
BSC.

Disponibilização dos conhecimentos encontrados, em particular quanto ao três níveis

de aprendizado (laços), em prol do fomento destes e integração deste conhecimento ao
acervo de conhecimento da organização.
 10

3. Referencial Teórico

3.1 Aprendizagem Organizacional

A aprendizagem organizacional é uma área de conhecimento construída com

contribuições multidisciplinares, como a psicologia, antropologia, filosofia, administração de
empresas. Esse fato dá à questão um caráter peculiar, marcado por grandes discussões, uma
vasta literatura e um corpo teórico ainda à guisa de convergência quanto a essa diversidade de
pontos de vista e contribuições teóricas.

Entre essas discussões destacam-se a) níveis de Aprendizado b) os conceitos de

aprendizagem organizacional baseado em perspectivas comportamental, cognitiva e
ontológica, c) o foco onde se dá a aprendizagem, individual, grupo ou organizações e d) a
questão da aprendizagem organizacional e das organizações que aprendem. Esses quatro itens
serão abordados a seguir.

3.1.1 Níveis de Aprendizado

O modelo de aprendizado de laço simples e laço duplo1, segundo Argyris (1999a),

propõe-se a corrigir erros em relação a padrões estabelecidos. Quando um erro é detectado e
corrigido, por meio de ações, sem questionamento ou alteração de valores do sistema (seja em
termos individual, grupo ou organizacional) estamos diante de um aprendizado de laço
simples (vide Figura 1).

O aprendizado de laço duplo, por sua vez, acontece quando os erros são corrigidos
por meio de ações, mas só depois que as variáveis direcionadoras tiverem sido revistas.
Variáveis direcionadoras são aquelas que podem ser inferidas com base em observações das
ações dos indivíduos dentro das organizações. Elas não serão encontradas sob crenças e
valores esposados. O aprendizado de laço simples é útil para a realização de tarefas do dia a
dia, já o aprendizado de laço duplo é requerido quando se tratar de tarefas mais complexas e
não passíveis de serem programadas (ARGYRIS, 1999a).

1
Há, na literatura de aprendizagem organizacional, varias traduções para as expressões single loop e double loop
utilizadas por Argyris. Neste trabalho foram adotadas as traduções laço simples e laço duplo para essas
expressões, respectivamente.
 11

Concordam

Variáveis Ações Conseqüências

direcionadoras Não
concordam

Laço Simples

Laço Duplo

Figura 1- Modelo de Aprendizado de Laço Duplo (ARGYRIS, 1999a)2.

Argyris está interessado em compreender o processo de raciocínio das pessoas numa

tentativa de entender como se dá o aprendizado, particularmente como se dá o processo de
raciocínio das pessoas durante o aprendizado de laço duplo. O aprendizado de laço duplo é,
então, o reflexo de como pensam os gerentes e empregados, ou seja, as regras cognitivas ou o
raciocínio que aplicam no planejamento e execução de suas ações (ARGYRIS, 2001).

Argyris (2001) enfatiza a importância da compreensão do que chamou de raciocínio

defensivo, responsável pelo bloqueio do aprendizado. Para explicar as origens do raciocínio
defensivo, esse autor formulou dois conceitos, a teoria de ação, “conjunto de regras utilizadas
pelos indivíduos para planejar e implementar seu próprio comportamento, assim como para
planejar o comportamento alheio” e a teoria em uso, que reflete como realmente as pessoas
agem. Esta se baseia num conjunto de valores que visa basicamente preservar o indivíduo de
situações em que se sinta ameaçado ou exposto. A teoria em uso preserva o controle
unilateral.

“O raciocínio defensivo estimula as pessoas a não revelar as premissas, inferências e

conclusões que forjam o seu comportamento, e a evitar testá-las de maneira verdadeiramente
independente e objetiva” (ARGYRIS, 2001). Evidenciar e superar as contradições e
inconsistências entre a teoria esposada (em ação) e a teoria em uso são os grandes desafios
para romper as armadilhas criadas pelo raciocínio defensivo e, por sua vez, garantir
oportunidades de aprendizado no contexto organizacional.

2
A expressão original do modelo de Argyris “governing variables” foi traduzida como “variáveis
direcionadoras”
 12

As pessoas são capazes de identificar as inconsistências entre as suas teorias de ação

esposada e efetiva. Também podem reconhecer o fato de que inconscientemente
planejam e implementam ações indesejáveis. E ainda conseguem aprender a
identificar ações individuais e grupais para a criação de defesas organizacionais e
perceber como essas defesas contribuem para os problemas das empresas.
(ARGYRIS, 2001).

O antídoto ao raciocínio defensivo é o aprendizado do raciocínio produtivo, em que os

raciocínios são fundamentados, inferências dão lugar a argumentos pautados no rigor analítico
e subsidiados por dados e exemplos e são recebidos sem defesas ou críticas. (ARGYRIS,
2001). Em Kofman (2002), o raciocínio produtivo tem características análogas ao que chama
de aprendizado mútuo.

Na análise do processo de aprendizagem organizacional e fatores intervenientes,

Kofman (2002) traz para discussão um modelo de comportamento, que chama de controle
unilateral. Para esse autor, “O modelo de controle unilateral é um modo de pensar que tem
por objetivo fundamental manter o controle e salvar as aparências, evitando por todos os
meios desprestigiar a imagem ou expor-se ao erro”.

Este modelo gera uma série de conseqüências nefastas ao aprendizado, por exemplo, a
inibição da efetividade, da flexibilidade, inovação, qualidade, rentabilidade, competitividade e
sobrevivência nas organizações. Para superar essas deficiências, esse autor propõe o modelo
de aprendizado mútuo, cujos pressupostos são (KOFMAN, 2002):
a) eu sou um ser humano limitado pelos meus modelos mentais;
b) o pensamento dos outros tem uma lógica intrínseca;
c) todos os seres humanos podem agir de forma racional e, ao mesmo tempo, estar
abertos às opiniões dos outros;
d) as restrições são incentivos para aguçar o engenho;
e) os erros são oportunidades de aprendizado dignas de investigação.

Quando as pessoas operam de acordo com o modelo de aprendizado mútuo, as

emoções predominantes são as de entusiasmo, da alegria e da paz. Nesse estado de ânimo,
torna-se possível compartilhar responsabilidades, aceitar que as visões dos outros são tão
válidas quanto as nossas e que todos são capazes de contribuir para solucionar o problema
(KOFMAN, 2002).

A importância do aprendizado mútuo está no estabelecimento de um modo novo de

fazer as coisas, pautado na busca do entendimento, acordo e comprometimento. Ele utiliza o
 13

nível 3 de aprendizado, que implica necessariamente a revisão dos modelos mentais para a
realimentação do aprendizado. Para Kofman (2002),

A transição do modelo de controle unilateral para o de o modelo de aprendizado

mútuo não pode ocorrer somente por meio de mudanças cosméticas na linguagem.
Mudar os modelos mentais exige um grande esforço pessoal. Criar uma cultura de
abertura e melhoria contínua requer uma transformação pessoal, transformação que
requer o nível mais profundo de aprendizado.

A partir das distinções sobre aprendizado e modelos mentais feitas por Bateson3,
Kofman (2002) propõe um modelo de aprendizado de laço triplo. Bateson4 apud Kofman
(2002), “diferenciou vários tipos de aprendizado usando as leis da física do movimento como
metáfora: aprendizado 0 (corpo em repouso ou posição fixa), aprendizado 1 (velocidade ou
taxa de mudança de posição), aprendizado 2 (aceleração ou taxa de mudança de velocidade),
aprendizado 3 (taxa de mudança na aceleração)”.

O terceiro laço implica, dentro do processo de aprendizado, a revisão dos modelos

mentais, responsáveis por sua vez pelas interpretações que geram novas ações (vide Figura 2).
Ainda segundo Kofman (2002), os modelos mentais são “um conjunto de idéias e crenças,
profundamente arraigadas em todo o ser humano, que organizam sua forma de compreender o
mundo e a si mesmo”. Ou, para ficarmos com a definição de Senge (2002), para quem
modelos mentais “são pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo
imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir”.

3
Sobre essas distinções, Kofman faz referência à obra de Bateson, G. Pasos hacia uma ecologia de la mente.
Buenos Aires: Lúmen, 1998
4
Bateson, G. op.cit.
 14

Cultura
Objetivos Concordam
Objetivo
s
Biologia

Idioma

História
Pessoal

Modelos
Ambiente Mentais Interpretações Ações Resultado
s

Aprendizado 1- Não
Filtros e - o que está acontecendo?
estruturas - O que quero? 1º-
Laço Simples Concordam
interpretativas - O que posso fazer?
Aprendizado 2 -
2 -Laço Duplo
Aprendizado 3 - Laço Triplo

Figura 2 - Aprendizado de uma, duas e três voltas (KOFMAN, 2002)

Ainda a respeito das distinções de Bateson sobre os diversos níveis de aprendizado,

Snell e Man-Kuen Chak (1998) apresentam uma síntese dos conceitos envolvidos em cada um
desses níveis e suas manifestações em termos individuais e da organização, conforme Quadro
1.
 15

Quadro 1 – Níveis de aprendizado para indivíduos e organizações – Adaptado de Snell e Man-Kuen

Chak (1998)5.

Nível de Manifestação Manifestação

Aprendizado nos Indivíduos nas Organizações

Não há Isolamento – Falha no recebimento do Fragmentação – Nenhuma ligação

aprendizado feedback de ações, e não obtenção de entre modelos mentais individuais e
qualquer informação nova. compartilhados. Perda de um
indivíduo significa perda das suas
competências.

Laço Adaptação – tornando-se mais experto: Consolidação – adição de

Simples reconhecendo que a meta de uma ação não conhecimentos e competências à
foi atingida, há o ajuste para melhorar as empresa, sem alteração das
possibilidades desse atingimento. políticas, objetivos, mapas mentais
ou atividades por ela adotados.

Laço Duplo Desenvolvimento – optando-se pelo Transformação – Mudança dos

aprendizado de diferentes tipos de conhecimentos e competências da
habilidades: Entendendo por que um empresa por meio da reconstrução
sistema de busca de atingimento de metas dos problemas. Desenvolvimento de
está inadequado e levou a incongruências e novos paradigmas e modelos
omissões. Redefinição do problema com mentais modificando normas,
base em insights profundos. políticas e objetivos.

Deutero ou Inventividade –Tornando-se cônscio das Co-inventividade – Membros da

Laço Triplo limitações dos grandes frameworks : criando organização descobrem como eles e
maneiras de avançar com novas estruturas seus predecessores podem facilitar
de pensamento e ação apropriadas para ou inibir o aprendizado e produzir
situações particulares e monitoramento dos novas estruturas e estratégias de
efeitos desses construtos. aprendizado.

Um dos destaques desse quadro fica para o entendimento do terceiro laço que é
tratado como Deutero Learning. Snell e Man-Kuen Chak (1998) associam o laço triplo à
capacidade de adoção de novos processos e metodologias para permitir a reconstrução do
modo de pensar, para mover-se do paradigma da mudança de posições para o da invenção, à
capacidade de aprender a aprender. Sunassee e Haumant (2004) identificaram, além dos três
5
Sumarizado pelos autores com base nos níveis de aprendizado estabelecidos por Bateson, G. Steps to an
ecology of mind. London: Palladium. 1973.
 16

tipos de laços de aprendizado já elencados, um outro chamado “Deutero-Double Loop

Learning”, referendando Argyris e Shön6, que ocorre quando a organização aprende como
aprender e quando promove e encoraja o aprendizado de laço simples e duplo.

O aprendizado de laço triplo, segundo Sunassee e Haumant (2004), ocorre quando a

missão e a visão da organização, e mesmo a sua cultura e posição no mercado, são colocadas
em cheque, ou dizendo de outro modo, quando os princípios fundamentais da organização são
questionados. O aprendizado de laço triplo diz respeito ao aumento de integralidade e
profundidade do aprendizado sobre os dilemas enfrentado pela organização e às maneiras de
gerenciar esses dilemas (FLOOD e ROMM, 1996).

Uma discussão interessante e fecunda ficará por conta de estabelecer um paralelo entre
o modelo de aprendizado laço duplo, como descrito por Argyris (1999a) (vide Figura 1), e o
modelo de laço triplo, nos moldes descritos por Kofman (2002) (vide Figura 2). Esta
comparação é pertinente, se considerarmos que há pontos em comum:

a) Ambos tratam da necessidade de revisão de modelos mentais antes da correção de

ações. Para o modelo de laço duplo de Argyris, a revisão de variáveis
direcionadoras, como definida, implica a revisão de crenças e valores profundos,
não restando dúvidas que há uma revisão de modelos mentais. O laço triplo,
conforme já especificado, também pressupõe a revisão dos modelos mentais. Mas
sendo assim, qual a diferença entre ambos? O modelo mental, nesse caso, sofre
influências e contribuições de estruturas multi-níveis, como a biologia, a cultura, o
idioma, a história pessoal, e, principalmente, do ambiente. O processo de revisão
dos modelos mentais, no laço triplo é, portanto, mais abrangente e profundo.

b) Além disso, e como conseqüência daquelas contribuições multi-níveis para a

construção dos modelos mentais, o modelo de laço triplo pressupõe a necessidade
de estabelecimento de um contexto comum de relacionamento, que possibilite a
comunicação efetiva entre pessoas, possuidoras que são de modelos mentais
distintos (BATESON, 1979).

c) Ambos os modelos pressupõem que o modelo de controle unilateral tenha sido

abandonado e que as rotinas defensivas tenham sido apropriadamente identificadas
e superadas, de modo que proporcionem melhores taxas de aprendizado.

6
Argyris, C. ; Shön, D. Oganizational learning: a thery of action perspective. Addison-Wesley Reading. MA,
1978.
 17

Outros autores também trataram a questão dos diversos níveis de aprendizado, como
Senge e Fulmer (1993) que distinguem dois tipos de aprendizado:
i. Instrumental – que envolve ajustes nos comportamentos individuais para fazer
face às mudanças ambientais. Trata-se de um aprendizado de manutenção,
associado à sobrevivência da organização. É, portanto, reativo.
ii. Generativo – é o aprendizado que remete à capacidade individual ou da
organização de criar seu futuro. É, portanto, pró-ativo.

Dois níveis de aprendizados também são destacados por Schein (1997): 1) relacionado
com a manutenção e crescimento; 2) referente à transformação. Estes dois níveis foram
associados por Schein (1997) aos conceitos de aprendizado de laço simples e duplo
preconizados por Argyres (1999a), respectivamente.

Esses dois níveis de aprendizado destacados por Schein (1997) mantêm

correspondência com aqueles estabelecidos por Senge e Fulmer (1993).

Piaget7 (apud DE GEUS, 1999) também identifica dois tipos de aprendizado: a) Por
assimilação, em que a absorção de informações para as quais o aprendiz já possui estruturas
montadas que possibilitam reconhecer e dar significado ao sinal. De Geus (1999) enquadra
nessa categoria as decisões operacionais tomadas pelas organizações; b) Por acomodação, em
que o aprendiz passa por uma mudança estrutural interna em suas crenças, idéias e atitudes.
Para De Geus (1999), este tipo de aprendizado refere-se a um processo fundado na
experiência, pelo qual se adapta às mudanças do meio ambiente.

McElroy (1999a) e McElroy (2003) resgatam em Argyris (1999a) os conceitos de laço

duplo para a sua articulação em termos de aprendizagem organizacional, associando-os
àqueles que utiliza, tais como regras, que nesse contexto, significa conhecimento.

No modelo de ciclo de vida do conhecimento8 que propõe, McElroy (2003) destaca

dois grandes blocos, o de integração do conhecimento, preocupado com a captura, codificação
e o compartilhamento do conhecimento (associado ao lado do fornecimento9) e o bloco
denominado produção do conhecimento, preocupado com a geração do novo conhecimento
para dar conta das lacunas existentes na organização (associado ao lado da demanda10 do

7
Piaget, J. The psychology of intelligence. London: Routledge & Kegan Paul, 1986
8
No texto original, o modelo chama-se Knowledge Life Cycle (KLC)
9
Supply-side, no original
10
Demand-side, no original
 18

conhecimento). Ao primeiro bloco, McElroy (1999a) associa o aprendizado de laço simples

enquanto ao segundo bloco, o aprendizado de laço duplo. A segunda geração da gestão do
conhecimento oferece, nos moldes propostos, uma estratégia de implementação para o
aprendizado organizacional de laço duplo (McElroy, 1999a).

3.1.2 Conceitos de aprendizagem organizacional com base nas várias

abordagens

O aprendizado acontece quando há uma mudança nas ações. Uma mudança nos
processos mentais ou nas atitudes de uma pessoa, quando não se reflete no seu
comportamento, não é um aprendizado. Finalmente, há a necessidade de alguma forma de
experiência para a aprendizagem, e independentemente da forma como ela seja adquirida, se
essa experiência resultar em mudança de comportamento, então se pode afirmar que houve
aprendizado (ROBBINS, 2002).

O termo aprendizagem, de forma geral, faz referência a um processo de mudanças que

ocorre no individuo e que não é resultante de maturação, uma expressão verbal concernente a
outro conceito que está associado à idade ou fases da vida. (PANTOJA e BORGES-
ANDRADE, 2004).

Esse processo de aprendizagem pode ser explicado ppor várias correntes. Três delas
serão exploradas a seguir:

a) Abordagem comportamental ou behaviorista

Para dar conta de como aprendemos, três teorias explicam o processo pela qual
adquirimos padrões de comportamento (ROBBINS, 2002, p. 38): condicionamento clássico,
condicionamento operante e a aprendizagem social.

O condicionamento clássico surge com experimentos realizados pelo fisiologista russo

Ivan Pavlov, que consistia em ensinar cães salivarem em resposta ao ruído de uma sineta. Para
esse condicionamento, o indivíduo responde a algum estímulo que originariamente não
produziria tal resposta.

O condicionamento clássico é passivo. Alguma coisa acontece e nós reagimos de

determinada maneira. Essa reação é causada por um evento específico e
identificável. Como tal, pode explicar comportamentos reflexivos simples. Mas a
maioria dos comportamentos – especialmente os complexos, das pessoas dentro das
 19

organizações – é mais manifestada do que provocada. É uma atitude voluntária

mais que uma reação reflexiva. (ROBBINS, 2002).

A pesquisa de campo do psicólogo de Harvard, B. F.Skinner, ampliou o conhecimento

sobre o condicionamento operante, tendo um papel análogo ao de Pavlov para o
condicionamento clássico.

Para o condicionalmente operante o “comportamento é uma função de suas

conseqüências. As pessoas aprendem um comportamento para obter algo que desejam ou para
evitar algo que não queiram. O comportamento operante significa um comportamento
voluntário ou aprendido” (ROBBINS, 2002), o que significa que é determinado de fora para
dentro, e não reflexivo. “A tendência da repetição do comportamento é influenciado pelo
reforço ou pela falta do reforço resultante das conseqüências de tal comportamento. O reforço,
portanto, fortalece o comportamento e aumenta a probabilidade de que ele venha a ser
repetido” (ROBBINS, 2002).

Para a Teoria da aprendizagem social “as pessoas podem aprender tanto pela
observação como pela experiência direta” (ROBBINS, 2002). Segundo esse autor

Embora a teoria da aprendizagem social seja uma extensão do condicionamento

operante – ou seja, assume que o comportamento é uma função de conseqüências -,
ela também reconhece a existência da aprendizagem observacional e a importância
da percepção no aprendizado. As pessoas respondem à forma como percebem e
definem as conseqüências e não às conseqüências em si mesmas” (ROBBINS,
2002).

Na tradição behaviorista (teorias S-R)11, a ênfase é dada na mudança do

comportamento, que se estabelece de forma relativamente duradoura, como resultado da
interação do indivíduo com o seu ambiente (PANTOJA e BORGES-ANDRADE, 2004).

Se para essa abordagem, no contexto organizacional, a palavra-chave é mudança de

comportamento, a questão é como conseguir essa mudança com vistas a melhorias das taxas
de aprendizado, apoiada na sua base de conhecimentos.

Robbins (2002) destaca quatro maneiras de modelar o comportamento: por meio de

reforço positivo, reforço negativo, punição e extinção. No reforço positivo, uma resposta é
acompanhada de uma reação agradável, já quando a resposta é acompanhada da finalização
ou retirada de alguma coisa desagradável, estamos diante de reforço negativo. A punição

11
O termo S-R.abreviatura dos termos latinos Stimulus e Responsio e refere-se a Estímulos e Resposta
 20

consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento

indesejado. À eliminação de qualquer reforço que esteja mantendo um comportamento é
chamada de extinção. O reforço, positivo ou negativo, resulta em aprendizado, pois
fortalecem uma resposta e aumenta a sua probabilidade de repetição.

b) Abordagem cognitiva

Na tradição cognitivista (teorias S-O-R), aquelas mudanças duradouras de

comportamento também ocorreriam como resultado dessa interação com o ambiente (S); mas
é postulado que a interação antes resultaria em processos mentais ou na aquisição de
conhecimentos, habilidades e atitudes - CHAs que poderiam ser inferidos a partir daquelas
mudanças (PANTOJA e BORGES-ANDRADE, 2004).

A abordagem cognitivista entende que

aprender é uma mudança comportamental e atitudinal, que envolve os planos

afetivo, motor e cognitivo. Enfatiza os conteúdos, os tipos, os níveis, os métodos, os
contextos, as características do aprendiz, as seqüências de instruções, assim como as
formas de mensuração e avaliação, como os seus componentes, os quais podem
funcionar com fatores facilitadores e dificultadores da aprendizagem, tanto no plano
dos indivíduos como do grupo (BASTOS et al., 2002).

c) Abordagem ontológica

A compreensão do processo de aprendizado sob a ótica da ontologia pressupõe o

entendimento do papel da linguagem para essa abordagem: os seres humanos são seres
lingüísticos, construídos pela linguagem. Como constitutivo do ser humano e do mundo que
habita, a linguagem está num nível muito acima de um simples sistema de signos e sons,
como quer a lingüística, ou como um sistema de comunicação emissor-receptor, como
entende a engenharia da comunicação. Dessa forma, enquanto na concepção tradicional, a
realidade precede a linguagem, tendo um papel descritivo, na visão ontológica, a linguagem
gera a realidade. A visão descritiva da linguagem é então substituída pela visão gerativa. A
linguagem não é passiva, ela é ação. Criamos o mundo com nossas distinções lingüísticas,
com nossas interpretações, relatos e com a capacidade que a linguagem nos proporciona de
coordenar ações com o outro. (ECHEVERRIA, 1998).

Nesse contexto, escutar e falar ganham papéis mais relevantes. Escutar não é ouvir,
escutar é ouvir e interpretar. Falar é atuar, é intervir na realidade. Quando atuamos e
 21

escutamos estamos construindo o nosso ser. A escuta tampouco é um ato passivo. Como
interpretação das ações do outro, a escuta permite uma construção da realidade e de um futuro
(ECHEVERRIA, 1998).

Para Echeverria (1998), há uma forma particular de poder chamada de aprendizagem,

que é o resultado comparativo entre a capacidade de geração de ação de uma entidade em
momentos diferentes, no tempo.

Assim, quando uma mesma entidade puder realizar ações efetivas diferentes em
determinado momento de seu desenvolvimento que não podia realizar em seu passado, diz-se
que ela aprendeu. A aprendizagem é, pois, um juízo de poder. Só podemos dizer que houve
aprendizado quando emitimos um juízo de que aquilo que podemos fazer no presente não
podíamos fazer no passado. Portanto, não há aprendizagem, como não há saber, que não nos
remeta, de uma forma ou de outra, à nossa capacidade de ação efetiva (ECHEVERRIA,
1998).

3.1.3 Foco onde se dá a aprendizagem

Outro aspecto controverso diz respeito ao estabelecimento do nível em que se dá a

aprendizagem, individual, grupal ou da organização. Existe uma aprendizagem da
organização? Ou apenas uma aprendizagem na organização?. Quem é, de fato, o sujeito da
aprendizagem? Se há uma aprendizagem da organização, como se dá a transferência dos
conhecimentos individuais para o grupo e para a organização?

Argyris (1999b), ao tratar a questão, afirma “Quando descrevo a organização que

aprende em Organization Learning II, mostro que os responsáveis pela aprendizagem
organizacional são os indivíduos. As organizações podem criar um ambiente que permita que
esses indivíduos aprendam. Mas são os indivíduos que têm a capacidade de aprender a fazer
algo.” Senge (1998) entende que “sempre que há um aprendizado organizacional
significativo, seja ele onde for, ele se deve a uma comunidade de pessoas. Uma organização
nada mais é que uma grande comunidade de pessoas. Não uma máquina, mas uma
comunidade viva: portanto o verdadeiro aprendizado é o aprendizado das comunidades. Por
isso é tão importante se concentrar no aprendizado em equipe”.

A grande importância dada por Senge (2002) à disciplina da aprendizagem em equipe

deve-se ao fato de que, no contexto organizacional, grande parte das decisões acontece em
equipe ou, mesmo quando tomadas individualmente, são equipes que as traduz em ações.
 22

Além disso, credencia-se à aprendizagem em equipes o elemento gerador e catalisador da

aprendizagem organizacional. “Indivíduos aprendem o tempo todo, porem ainda não acontece
a aprendizagem organizacional. Mas se as equipes aprendem, elas tornam o microcosmo para
a aprendizagem em toda a organização” (SENGE, 2002).

Três dimensões da aprendizagem em equipe são destacadas por Senge (2002): a)

equipes precisam aprender como utilizar o potencial de muitas mentes, para tornar a
inteligência da equipe superior à de cada um dos seus membros; b) equipes demandam ação
inovadora e coordenada, em que cada membro é consciente do outro e age de forma
complementar aos outros membros; c) equipes agem em outras equipes, estimulando-as e
gerando sinergias.

A Segunda Geração da Gestão do Conhecimento reconhece a importância do

aprendizado individual uma vez que o conhecimento organizacional depende dele e o acolhe.
O conhecimento pode estar em vários níveis, assevera McElroy (1999b): individual, de grupo
e organizacional. À tensão existente entre estes três níveis, McElroy (1999b) chama de tensão
criativa, algo saudável, uma vez que pode ser responsável pelo surgimento do conhecimento
novo. A tensão criativa, quando bem gerenciada pela organização, pode resultar em altas
taxas de inovação e performance organizacional.

Nonaka e Takeuchi (1997) propõem duas dimensões quanto à criação e distribuição

do conhecimento nas organizações: epistemológica e ontológica. Na dimensão epistemológica
dá-se a criação do conhecimento individual. É ainda nessa dimensão que ocorrem os quatro
modos de conversão de conhecimento tácito para explícito: socialização, externalização,
combinação e internalização. Na dimensão ontológica, o conhecimento individual
desenvolvido será então trabalhado para se tornar conhecimento de grupo e depois de
organização. Essas duas dimensões compõem a espiral do conhecimento, o processo contínuo
e crescente que realiza a distribuição do conhecimento. “Assim, a criação do conhecimento
organizacional é um processo em espiral que começa no nível individual e vai subindo,
ampliando comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos,
divisões e organizações” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Três características-chave da criação do conhecimento na empresa japonesa são

destacadas por Nonaka e Takeuchi (1997): a metáfora e analogia utilizadas para expressar
intuições e insigths, a transferência do conhecimento pessoal para o conhecimento
organizacional e por último a ambigüidade e redundância, a primeira permitindo novas fontes
 23

de significados e a segunda entendida como desejável, por ser difusora do conhecimento

explícito na organização.

3.1.4 Aprendizagem Organizacional e Organizações que Aprendem

Embora essas duas abordagens sejam absolutamente distintas, uma vez que foram
construídas sob visões e propósitos diferentes, a discussão sobre elas pode ser vista mais
dentro de uma perspectiva de complementaridade que de oposição.

A aprendizagem organizacional nasce sob viés acadêmico e científico, obedecendo a

um rigor metodológico, visando à construção de um referencial teórico para dar conta de
saber como se dá o fenômeno da aprendizagem no contexto organizacional. Tem, portanto,
um caráter eminentemente descritivo e a sua preocupação básica é com o processo de
aprendizagem em si.

Para Tsang12 (apud Bastos et al., 2002) a aprendizagem organizacional “interessa-se

pela descrição de como a organização aprende, isto é, focaliza as habilidades e processos de
construção e utilização do conhecimento, que favorecerão a reflexão sobre as possibilidades
de ocorrer aprendizagem nesse contexto.”

As organizações que aprendem, por sua vez, têm sua gênese na comunidade de
consultores e gestores, interessados em lançar mão do corpo de experiências das organizações
e das suas melhores práticas, para produzir recomendações de como se tornar uma
organização que aprende, e assim em extrair dessa experiência o melhor saber para suportar e
pautar suas ações. O caráter, nesse caso, é prescritivo e o viés, prático, focado no produto. Os
estabelecimentos de Senge (2002) enquadram-se nessa vertente, para quem uma organização
que aprende é “um lugar onde as pessoas descobrem continuamente como criam sua
realidade” (SENGE, 2002, p. 46), e “uma organização que está continuamente expandindo
sua capacidade de criar seu futuro” (SENGE, 2002, p. 47).

De acordo com Garvin (2001), para que uma organização possa se transformar em
uma organização que aprende, três questões críticas - que chamou de “os três M” - devem ser
apropriadamente tratadas: significado (meaning), gestão (management) e mensuração
(mesurement). A primeira envolve superar as questões conceituais por meio do
estabelecimento de “uma definição plausível e bem fundamentada de organização que

12
TSANG, E. W. K. Organizational Learning and the learning organization: a dichotomy detween descriptive
and prescriptive reseach. Human Relations, v. 50, n 1, p. 73-89, 1997.
 24

aprende, que seja conversível em ação e de fácil aplicação” (Garvin, 2001). A segunda
questão diz respeito à “necessidade de orientações mais claras sobre aspectos práticos,
envolvendo recomendações operacionais em vez de grandes aspirações” (Garvin , 2001).

No que concerne ao tópico relativo ao significado, Garvin (2001) elaborou uma

definição marcada pela abrangência e completude: “A organização que aprende é a que dispõe
de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu
comportamento, de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias“.

Sobre o último tópico, a mensuração, a preocupação de Garvin (2001) é saber como

se verifica, na pratica, o aprendizado organizacional, como seus resultados podem aferidos,
como podem ser avaliados a velocidade e os níveis de aprendizado. Garvin (2001) faz um
arrazoado de algumas metodologias de mensuração de resultados da aprendizagem
organizacional existentes, a exemplo da sugerida por Stata (1989), mostrando vantagens e
fragilidades, e traduz o problema da seguinte maneira:

Em geral, o aprendizado organizacional pode ser rastreado ao longo de três estágios

superpostos. A primeira fase é a cognitiva. Os membros da organização são expostos
a novas idéias, ampliam seus conhecimentos e começam a pensar de maneira
diferente. A segunda fase é a comportamental. Os empregados passam a internalizar
novas idéias e a alterar seu comportamento. E a terceira fase é a de melhoria do
desempenho com mudanças de comportamento que acarretam melhorias
quantificáveis nos resultados: qualidade superior e melhor entrega, aumento de
participação no mercado ou outros ganhos tangíveis (GARVIN , 2001).

Essas três questões trazidas por Garvin (2001), particularmente a terceira, remetem à
visão extremamente pragmática envolvida na vertente da organização que aprende, em que
uma materialidade é buscada, a fim de gerar a desejada obtenção de resultados. Garvin
(2001) chega a considerar as contribuições teóricas nesse campo “referenciais e utópicas,
cheias de uma terminologia quase mística”, promovendo uma crença num paraíso próximo,
mas pouco contribuindo em termos de materialidade, de visão prática rumo ao seu alcance.

Garvin (2001) destaca cinco atividades nas quais as organizações que aprendem são
habilidosas: solução de problemas de maneira sistemática, experimentação de novas
abordagens, aprendizado com as próprias experiências e antecedentes, aprendizado com as
experiências e melhores práticas alheias, e transferência de conhecimentos rápida e eficiente
em toda a organização.
 25

Popper e Lipshitz (2000) entendem as organizações que aprendem como aquelas que
inserem os mecanismos de aprendizagem institucionalizados na cultura do aprendizado.

Mecanismos de aprendizagem organizacional (Organizational Learning Mechanism –

OLM) são instrumentos institucionalizados, tanto procedimentais quanto estruturais, que
permitem às organizações coletar, armazenar, disseminar e usar de modo sistemático
informações que são relevantes para ela e para a performance de seus membros. (POPPER e
LIPSHITZ, 2000).

Como sabermos se estamos diante de uma organização que aprende? O teste deverá
ser feito mapeando-se os mecanismos de aprendizagem organizacional, a cultura na qual eles
estão inseridos e a contribuição de ambos para melhorar a performance e a habilidade dos
membros da organização para mudar a missão e os valores organizacionais, respectivamente o
laço simples e o laço duplo. (POPPER e LIPSHITZ, 2000).

O foco na aprendizagem individual ou grupal é tipicamente a preocupação da

aprendizagem organizacional, entretanto, tem-se uma compreensão ainda pouco aprofundada
sobre a dinâmica de organizações quem aprendem e do papel da cultura (SCHEIN, 1997).

Schein (1997) entende a existência de quatro pré-requisitos para o aprendizado 1)

senso de identidade, propósito e missão; 2) capacidade de adaptação e manutenção em face
das mudanças externas; 3) capacidade de perceber e testar a realidade 4) integração interna,
alinhamento de sub-sistemas na formação do todo. Estes pré-requisitos seriam uma medida da
saúde sistêmica da organização, do ponto de vista de sistemas complexos.

3.2 Balanced Scorecard

O desenho e o uso de sistemas de medidas de performance tem recebido considerável

atenção nos últimos anos. Muitas organizações têm redesenhado seus sistemas de medida de
performance para garantir que eles reflitam o ambiente em que estão inseridas bem com as
suas estratégias, que precisam ser constantemente revistas e readequadas em função das
mudanças desse ambiente (KENNERLY e NEELY, 2003).

Entretanto, como o conceito de medida de performance tem evoluído? Bourne et al.

(2000) mostram um painel que resgatam a literatura que tem tratado dessa evolução, desde
1974, ressaltando os pontos críticos de cada um dos sistemas de medição existentes.
 26

O interesse em sistemas de medida de performance não é novo. No fim dos anos 70 e

nos anos 80, muitos autores já vinham demonstrando uma insatisfação com os sistemas de
medidas de performance tradicionais, excessivamente voltados para o passado. No final dos
anos 80 e inicio dos anos 90, essa insatisfação levou ao desenvolvimento de frameworks de
medidas de performance balanceados ou multi-funcionais (BOURNE et al., 2000). Nesse
contexto, o Balanced Scorecard (BSC) surge em 1992 com um sistema de medição de
performance composto por várias perspectivas, deixando de privilegiar apenas a perspectiva
financeira.

Mais que um sistema de medidas tático ou operacionais e mais que ampliar o escopo
das medidas de desempenho, “O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das
empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um
sistema de medição e gestão estratégica” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.2). É, portanto, um
sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia no longo prazo.

O Balanced Scorecard vem sofrendo evoluções desde que foi lançado como
referencial de mensuração de desempenho das organizações. A proposta original, criada com
a intenção de superar as limitações de perspectiva (mensuração baseada apenas em medidas
financeiras) e temporais (voltadas apenas para o desempenho pretérito, sem refletir os vetores
de desempenho futuro), propunha-se a fornecer um referencial de análise da estratégia
utilizada para a criação de valor, sob quatro perspectivas diferentes – Financeira, Cliente,
Processos internos e Aprendizado e Crescimento. Essa proposta original sofreu refinamentos,
tendo sido o Balanced Scorecard convertido de um sistema de mensuração de desempenho
em um referencial organizacional do sistema gerencial estratégico (KAPLAN e NORTON,
2001, p. 33-34).

Surge então, ao longo do desenvolvimento do percurso de Kaplan e Norton, um novo

conceito: as organizações focalizadas na estratégia, aquelas que “devem ser capazes de
adaptar suas estratégias em razão das mudanças externas e do amadurecimento da estratégia.
O sistema gerencial estratégico de loop duplo13 fornece a base para a conversão da estratégia
em processo contínuo”. Organizações focalizadas na estratégia usam o Balanced Scorecard
para inseri-la no centro dos processos gerenciais. (KAPLAN e NORTON, 2001).

Uma organização focalizada na estratégia deve se pautar em cinco princípios, de

acordo com Kaplan e Norton (2001):

13
Neste caso, foi mantida a expressão original do termo utilizada na versão em português da obra em questão.
 27

Princípio nº 1: Traduzir a estratégia em termos operacionais –Por meio dos mapas

estratégicos e dos seus componentes, perspectivas, objetivos, indicadores, metas e
iniciativas, a arquitetura lógica da estratégia é traduzida, bem como a criação de valor
da organização.

Princípio nº 2: Alinhar a organização à estratégia – Por meio de temas e objetivos

comuns, o Balanced Scorecard proporcionará o alinhamento organizacional,
conectando níveis hierárquicos e unidades de negócio diferentes no cumprimento das
metas e contribuindo para a estratégia organizacional. Possibilita-se, desta forma, a
criação da sinergia salutar para a integração entre as áreas e um melhor desempenho
da organização.

Princípio nº 3: Transformar a estratégia em tarefa de todos – Esse princípio

pressupõe que todos os colaboradores da organização compreendam a estratégia e
conduzam suas tarefas cotidianas no sentido de contribuir para o seu êxito. O
Balanced Scorecard é usado como ferramenta para comunicar a estratégia e educar a
organização.

Princípio nº 4: Converter a estratégia em um processo contínuo – Esse princípio

pressupõe o gerenciamento da estratégia como um processo contínuo. Este
gerenciamento foi definido como um processo de laço duplo, que integra o
gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) com o
gerenciamento estratégico, compondo um processo único e contínuo.
Este processo consiste de três passos: a) conectar a estratégia ao processo
orçamentário (identificação de iniciativas estratégias e diferenciação orçamento
estratégico versus orçamento operacional), b) implementar reuniões gerenciais
periódicas para a avaliação da estratégia (respaldadas por sistemas de feedback e até
por relatórios abertos que revolucionam o paradigma das relações entre executivos e
empregados) e c) conduzir o processo de aprendizado e adaptação da estratégia

Princípio nº 5: Mobilizar a mudança por intermédio da liderança executiva –

Uma vez que um programa de Balanced Scorecard bem sucedido não deve ser
reconhecido como um projeto de mensuração e sim de mudança, esse princípio
consiste na necessidade do envolvimento da liderança executiva da organização com
vistas a promover iniciativas para o gerenciamento da mudança. A implantação do
Balanced Scorecard vai exigir o dinamismo da equipe executiva de modo que cative
 28

os gerentes e empregados e promova as mudanças necessárias para dar suporte à

estratégia.

Esses cinco princípios, particularmente o quarto, traduzem a visão do Balanced

Scorecard não apenas como produto, um construto para a implementação da estratégia, mas
como processo, sendo essa a grande virada dentro da linha evolutiva da ferramenta. O BSC
como suporte à gestão da estratégia, portanto, como processo, é o grande diferencial em
relação a sistemas de medição de performance.

Nesse contexto é que se dá a aproximação do Balanced Scorecard, com o outro pilar

desta pesquisa, a aprendizagem organizacional, que como vimos, também pode ser estudada
como processo e como produto. A Figura 3 ilustra, para o Balanced Scorecard, essa divisão
entre produto (projeto), onde a estratégia é formulada e comunicada, e processo, onde a
estratégia é executada e reformulada, sendo este um processo também de aprendizado.

Projeto

Processo
Reformular

Formular

Aprender
Comunicar Aprender

Comunicar
Executar

Executar

Figura 3 - Estratégia: processo contínuo (SCHWARTZ, 2003).

Mintzberg et al. (2000, p. 7-21) entende estratégia como ‘um plano ou algo
equivalente – uma direção, um guia ou curso de ação para o futuro” em contraposição à visão
da estratégia como “padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo”,
ambas representando, na verdade, as idéias de uma estratégia pretendida e realizada,
respectivamente, na prática nem sempre correspondentes, pois “o mundo real exige pensar à
frente e também com alguma adaptação durante o percurso” (MINTZBERG et al, 2000). Essa
 29

visão é consentânea com a idéia de implementação da estratégia como um processo contínuo,

um dos cinco princípios de uma organização orientada à estratégia estabelecidos por Kaplan e
Norton (2001, p. 24). Ainda acompanhando Mintzberg et al. (2000), a estratégia também pode
ser vista como uma posição considerando-se um determinado mercado, nesse caso entrando
em sintonia com Porter (1996) para quem “a estratégia é a criação de uma posição única e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades”, ou ainda como perspectiva,
alinhada à visão da organização.

Há que se rever o conceito de estratégia também em função dos estabelecimentos de

McElroy (2003) que possui um entendimento bastante heterodoxo em relação aos conceitos
tradicionais de estratégia. Este autor propõe uma inversão de relação de precedência entre
estratégia e gestão do conhecimento (GC), em que o processamento dessa última é que geraria
a estratégia, contrariando a visão tradicional em que a GC suporta e está submetida à
estratégia.

3.2.1 Balanced Scorecard e Aprendizado

Mas, do ponto de vista do Balanced Scorecard, como se dá a aprendizagem

organizacional? O aprendizado estratégico tem início com o esclarecimento de uma visão
compartilhada que a empresa como um todo deseja alcançar (KAPLAN e NORTON, 1997),
ou seja, durante a tradução da visão e da estratégia, da construção do Mapa estratégico e dos
seus componentes. Entretanto, o aprendizado estratégico acontece principalmente durante o
processo de revisão da hipótese estratégia e de seu ajuste em função das mudanças internas e
externas, preconizado pelo princípio nº 4 da organização focalizada na estratégia, qual seja,
conversão da estratégia em processo contínuo, que uma organização poderá capitalizar,
fomentar e consolidar o seu aprendizado organizacional. Vide também a Figura 3.

Esse é, certamente, um processo complexo, exige maturidade da organização com

relação ao uso do Balanced Scorecard, mas quando implementado é capaz de fomentar a
inteligência organizacional por meio de seu aprendizado. A interação de estratégia, tática e
aprendizado é um processo sutil, mas fundamental, ensina Kaplan e Norton (2001), e
complementam:

O aprendizado não é um “big-bang”, não se trata de uma explosão repentina. É algo

que ocorre de centenas de maneiras, em centenas de lugares, em toda a organização.
O aprendizado em si e o objeto do aprendizado são operacionais e táticos. Já o
agregado do aprendizado é estratégico, À medida que tenta implementar a prioridade
 30

da estratégica, a organização decompõe a grande imagem em maior quantidade de

peças granulares, aprende onde a alavancagem é maior e cria valor. Por último, o
aprendizado daí resultante se transforma em ativo estratégico, por estar inserido nas
conexões que impulsionam os objetivos estratégicos de alto nível.
(KAPLAN e NORTON, 2001).

O modelo de aprendizado de laço duplo preconizado por Argyris (1999a) também foi
visitado por Kaplan e Norton (2001) para demonstrar como o aprendizado organizacional
pode ser criado e viabilizado com a adoção do Balanced Scorecard.

Kaplan e Norton (2001) elaboraram um modelo de laço duplo, utilizado pelas

organizações focalizadas na estratégia, que integra a gestão do orçamento e a gestão da
estratégia, em que o Balanced Scorecard atua como elemento central de coesão do processo
de aprendizado estratégico. Ele conecta o nível de gestão tática, focada no controle do
orçamento, instrumento de uso trivial nas organizações, com a gestão da estratégia,
sabidamente o fator crítico para o sucesso das organizações. Este sistema de laço duplo,
asseveram Kaplan e Norton (2001), fornece as bases para a conversão da estratégia em
processo contínuo. Este modelo encontra-se explicitado na Figura 4.

Experimentação,
ESTRATÉGIA Aprendizado e Adaptação

Experimentação de
relações causais

Simulação dinâmica

Análise de negócio
Laço do Aprendizado
Estratégia emergente
Atualização da Estratégico
Estratégia
Experimentação
BALANCED das Hipóteses
SCORECARD

Conexão entre Estratégia e
Orçamento

Metas distendidas

Iniciativas
estratégicas

Previsões rotativas
Elaboração de Relatórios
ORÇAMENTO
Fechamento do Laço Estratégico

Feedback estratégico

Reuniões gerenciais
Laço de Gestão
Responsabilidade
das Operações

Avaliação
Recurso OPERAÇÕES
Input Output
(Recursos) (Resultados)

Figura 4 – Conversão da estratégia em processo contínuo (KAPLAN e NORTON, 2001).

 31

O laço de gestão das operações do modelo de Kaplan e Norton (Figura 4), pela
natureza das atividades ali envolvidas, isto é, centrada em detalhes operacionais de curto
prazo, é consentâneo com a definição de aprendizado de laço simples segundo Argyris
(1999a), Argyris (1999b) e Kofman (2002) (vide Figuras 1 e 2), isto é, um aprendizado
voltado para a correção de ações. Kaplan e Norton (2001) têm uma descrição dessas
atividades que reforçam essa percepção, entendendo que laço da gestão das operações é o que
a maioria das pessoas entendem como controle gerencial e que esse controle pode ser
comparado à metáfora do termostato, que reage às diferenças entre o estado desejado e o real,
com os ajustes que se fizerem necessário. Para esses autores,

Nas reuniões de controle gerencial, os gerentes recebem relatórios sobre o

desempenho efetivo, com o destaque das variações entre o real e o orçado. Os
participantes da reunião procuram determinar cursos de ação que reponham a
organização no trilho. Tal processo preserva os pressupostos entre o indicador, os
alvos e a estratégia para a sua consecução. O objetivo é detectar quando não estão
sendo executados conforme os planos ou explicar por que os resultados não estão
correspondendo às metas. (KAPLAN e NORTON, 2001).

Por sua vez, o laço de aprendizado estratégico, pela complexidade e natureza de suas
atividades, envolvendo segundo esse modelo, experimentação de relações causais dos
objetivos no mapa estratégico, simulações de comportamento de impacto de alterações na
cadeia de indicadores e de objetivos, aprendizado e adaptação, tem perfeita aderência à
definição de laço duplo de aprendizado de Argyris (1999a), Argyris (1999b) e de Kofman
(2002), já explorados anteriormente.

Kaplan e Norton (2001) destacam três processos que têm sido utilizados para a
experimentação e atualização da estratégia:

a) Métodos analíticos: teste e simulação dinâmica da hipótese;

Como as hipóteses subjacentes às relações causais no mapa são apenas
pressupostos sobre o funcionamento do mundo real, é necessário que essas
hipóteses sejam testadas continuamente, validando-as ou rejeitando-as. Análises
estatísticas podem ser utilizadas para a descoberta de relações causais entre
indicadores estratégicos, com base no desempenho histórico deles. Além disso,
modelos de simulação podem ser usados para testar as hipóteses.

b) Exame de impacto das descontinuidades externas;

 32

As forças competitivas e o ambiente externo estão presentes na formulação da

estratégia em pelo menos duas maneiras, A primeira ocorre durante a formulação
da estratégia, entretanto, após esta formulação, ainda resta resolver a questão de
como a organização permanecerá alerta e vigilante às novas ameaças e
oportunidades. Por não acreditarem na existência de um sistema mágico que seja
capaz de captar as informações externas relevante, entendem Kaplan e Norton que
as organizações precisam encorajar todos os colaboradores para participar do
processo de obtenção de informações tanto positivas quanto negativas com
potencial de influir na estratégia.

c) Identificação e suporte das estratégias emergentes

De posse do conhecimento da estratégia, uma vez que essa já foi formalmente
comunicada conforme preconiza o BSC, os colaboradores devem ser encorajados a
descobrir novas maneiras inesperadas de alcançar os objetivos estratégicos, a
formular estratégias emergentes. Reuniões trimestrais devem ser utilizadas para
avaliar a viabilidade das iniciativas locais.

A questão das estratégias emergentes foi tratada com profundidade por Mintzberg
(2004) no contexto do controle estratégico, com sentido mais amplo, exatamente por incluir a
possibilidade de análise dessas estratégias e, assim, abranger também a questão do
aprendizado estratégico.

A Figura 5 ilustra as combinações possíveis entre a estratégia pretendida e a realizada,

e o que se pretende destacar é o aparecimento do aprendizado quando da adição de estratégias
emergentes à estratégia pretendida. As estratégias podem fracassar, não somente por serem
implementadas sem sucesso (fracasso de tudo), mas também serem implementadas com
sucesso, porém se revelarem inadequadas (fracasso de intenção). Estratégias podem também
dar certo embora não tivessem sido inicialmente pretendidas, ou seja, o que foi realizado
funcionou: é o aprendizado.
 33

A estratégia pretendida foi realizada?

Sim Não
Sucesso deliberado Sucesso emergente
Sim
A estratégia (viva a racionalidade) (viva o aprendizado)
realizada
teve Fracasso da intenção
sucesso? Fracasso de tudo
Não (eficiente, mas não
(tentar novamente)
eficaz)

Figura 5 – Estratégia Pretendida x Realizada (MINTZBERG, 2004).

Se, conforme se procurou demonstrar, o modelo de aprendizado desenhado para o

Balanced Scorecard está bem alinhado com o aprendizado de laço duplo de Argyris (1999a),
o grande avanço e desafio da pesquisa proposta ficará por conta de investigar como poderia se
operar o terceiro laço de aprendizado com a adoção do Balanced Scorecard.

É um desafio se for considerado o salto qualitativo e de profundidade de revisão de

pressupostos implicados no laço triplo em relação ao laço duplo, como já discutido no item
2.1.1. Para tratar desses pressupostos, denominou-se de “nível político” do modelo de
aprendizado de laço triplo o conjunto de fatores envolvidos nos diversos níveis - cultura,
ambiente, biologia, história pessoal - que estarão presentes durante a revisão dos modelos
mentais e determinarão, sobremaneira, o aprendizado.

O desafio da presente pesquisa será então o de investigar como esse nível político
acontece, podendo surgir daí uma instigante indagação: estará esse nível político presente
quando da construção do modelo do Balanced Scorecard, e da formação da estratégia
organizacional subjacente ao mapa estratégico? Ou, ousando mais ainda, é possível
vislumbrar um terceiro laço de aprendizado no modelo de laço duplo de Kaplan e Norton
(2001), apresentado na Figura 4? Uma resposta positiva a essa pergunta significará,
indubitavelmente, o avanço pretendido pela pesquisa.

Alinhamento de Ativos Intangíveis com a Estratégia

Para Kaplan e Norton (2004), os ativos intangíveis devem estar alinhados com a
estratégia, a fim de criar valor, e a perspectiva de aprendizado e crescimento enfatiza a
importância deste alinhamento. Os ativos intangíveis, entendidos como “conhecimento
existente na organização para criar vantagem diferencial” (KAPLAN e NORTON, 2004),
essenciais para a execução da estratégia são: 1. capital humano; 2. capital informacional e 3.
capital organizacional.
 34

Embora o capital humano envolva a disponibilidade de habilidades, talento e

conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratégia, deseja-se dar destaque,
do ponto de vista do aprendizado estratégico, ao capital organizacional. De acordo com
Kaplan e Norton (2004), os executivos devem desenvolver o capital organizacional, definido
como “a capacidade da organização de mobilizar e sustentar o processo de mudança
necessário para executar a estratégia”. Uma empresa com alto capital organizacional
desenvolve uma compreensão comum da visão, da missão, dos valores e da estratégia. A
capacidade de criar capital organizacional positivo é um dos melhores sinais de sucesso na
execução da estratégia. Para executar a mudança requerida pela estratégia, como novos
produtos, processos ou clientes, novos comportamentos e valores são necessários, que podem
ser voltados para a criação de valor para o cliente ou para a execução da estratégia. Quatro
comportamentos se associam ao segundo tipo, execução da estratégia:

1. Compreender a missão, a estratégia e os valores.

2. Promover o senso de responsabilidade.

3. Comunicar-se com abertura.

4. Trabalhar como equipe.

3.2.2 As Reuniões de Análise Estratégica (RAEs)

Na prática, o ciclo de revisão da estratégia acontece após a implantação do Balanced

Scorecard principalmente durante fóruns formais a serem realizados com essa finalidade
específica: são as chamadas RAEs - Reuniões de Análise Estratégica. Conforme
recomendações do BSC, essas reuniões devem acontecer com regularidade, pelo menos
trimestralmente, e devem reunir as lideranças formais da organização, encarregadas de avaliar
o andamento da execução da estratégia. Elas têm como insumo básico relatórios preparados
especificamente para tal, com o estágio atual da evolução de objetivos, indicadores e
iniciativas, que devem ser previamente analisados antes da reunião.

Essa avaliação da execução da estratégia deve incluir em sua pauta a análise de itens
como a verificação das relações causais entre os objetivos, se esses estão caminhando em
direção à sua realização, se indicadores estão caminhando em direção às metas estabelecidas,
enfim se a hipótese estratégica se confirma ou se deve ser corrigida. Análises também devem
ser feitas quanto à evolução, adequação e suficiência das iniciativas estratégicas que são, na
 35

verdade, projetos já existentes ou especialmente criados para suportar os objetivos e o alcance

das metas.

As Reuniões de Análise Estratégica (RAEs) têm caráter analítico e deliberativo. “O

propósito da reunião de revisão é analisar os resultados, identificar as áreas problemáticas,
comprometer a equipe com a solução de problemas e delinear os planos de ação. É aqui que a
execução da estratégia toma seu rumo”, ensina Barrows (2005).

Gold e Weiser (2005) entendem que as Reuniões de Análise Estratégica são onde
realmente se realiza o processo contínuo de gestão da estratégia e que elas “propiciam
conversas e insight sobre a estratégia, geram informações para o processo decisório, reforçam
a gestão do desempenho e promovem o senso de responsabilidade e de prestação de contas
para que a organização apresente desempenho extraordinário”.

O modelo de aprendizado estratégico apresentados nas Figuras 1 e 4 foram revisitados

por Carvalho e Bonassi (2005) e Kallas (2005), que entenderam a revisão e a gestão da
estratégia dividida em ciclo de uso (ou de monitoramento) e ciclo de aprendizado. Assim,
os laços simples e duplo de aprendizagem do modelo de Argyris (1999a) e de Kaplan e
Norton (2001) correspondem aos ciclos de uso (ou monitoramento) e de aprendizado,
respectivamente.

Para Carvalho e Bonassi (2005) busca-se no ciclo de monitoramento verificar o

desempenho estratégico da organização, analisando o desempenho atual em relação à
estratégia, procurando entender seu comportamento e enfatizando sua relação com os projetos
estratégicos associados. Ou, para ficar com Kallas (2005), este ciclo refere-se ao
acompanhamento periódico da execução da estratégia, envolvendo análise de status de
indicadores e do andamento dos grandes projetos. Kallas (2005) também o denomina ciclo de
uso. Este ciclo corresponde, portanto, ao laço simples de aprendizagem.

No ciclo de aprendizado, segundo Carvalho e Bonassi (2005), a idéia é questionar o

sistema que foi aprendido, ou seja, as premissas sobre as quais se fundamenta a estratégia
continuam válidas. O ciclo de aprendizado envolve o questionamento de determinadas
hipóteses que constituem a estratégia e eventuais correções de rumo Kallas (2005). Eis alguns
exemplos de questões que podem ser formuladas durante esses fóruns, segundo Carvalho e
Bonassi (2005):
a) Nossa estratégia ainda é válida?
 36

b) Existem elementos do cenário do negócio que impactam positiva ou

negativamente na estratégia? Qual o impacto destes fatores externos em termos de
ameaça e oportunidades? Nossas estratégias são robustas o suficiente para atender
quaisquer cenários?
c) Que outras estratégias estão emergindo?

Ainda segundo Carvalho e Bonassi (2005) uma reunião típica de aprendizado

considera os seguintes tópicos:
a) Análise de desempenho interno em que é analisado o mapa estratégico com
status real e acumulado de indicadores e projetos estratégicos.
b) Análise de contexto e cenário externo, procurando identificar possíveis
descontinuidades, mudanças que terão impacto na estratégia escolhida e
eventualmente a opção por um novo cenário externo.
c) Grupos de trabalho (ou comitês estratégicos) para reflexão sobre questões
relevantes ao negócio, revendo objetivos e iniciativas atuais e propondo
inclusões e exclusões.
d) Apresentação das propostas dos grupos e discussão junto ao grande grupo.
e) Validação das mudanças sugeridas em relação aos objetivos estratégicos do
mapa e suas iniciativas estratégicas, baseando-se em novos objetivos e
iniciativas que sejam suficientemente consistentes, independente do cenário
externo considerado.

Carvalho e Bonassi (2005) descrevem as reuniões em que ocorre o ciclo de

monitoramento de reuniões de monitoramento ou de análise estratégica ou de gestão da
estratégia. Já para o segundo ciclo, descrevem o evento a ele associado de reunião de
aprendizagem estratégica. Para este trabalho, as Reuniões de Análise Estratégica serão
tomadas em seu sentido mais amplo, envolvendo, portanto, ambos os ciclos.

A Figura 6 ilustra estes dois ciclos, suas relações e os elementos que os envolvem.
 37

MAPA
AÇõES DE
Maxi ACOMPANHAMENTO
za
“Fechando o ciclo”

Incr

Des Fide
Ciclo de
Aprendizagem
Atualizar Estratégica:
a A REUNIÃO
estratégia Melhor RAEs
ar GERENCIAL

“Solução de problemas
em grupo”
Reforç Melho
ar r

• Objetivos Resultados
• Indicadores
• Metas
• Projetos
Ciclo COLHEITA
Realocar de INTERNA
Prioridades
uso “Testar hipóteses
Performance e promover o
aprendizado”
Externo
Projetos
Diálogos

Figura 6 - Monitoramento da Estratégia e Aprendizagem Estratégica (adaptada de SYMNETICS,

2004).

Duas disciplinas estabelecidas por Senge (2002) para as organizações que aprendem
são fundamentais para o sucesso de Reuniões Estratégicas, o aprendizado em equipe e a visão
compartilhada. O grau de maturidade dos líderes para o trabalho e aprendizado em equipe é
fator crítico de sucesso, pois nessas reuniões avaliações de objetivos, iniciativas, indicadores e
metas, bem como a tomada de decisões acontecem sempre em equipe, processos que
normalmente suscitam discussões acirradas e polêmicas e requerem sinergias e alinhamento
para fomentar o aprendizado. De igual importância é a capacidade de os lideres trabalharem
com a visão compartilhada da organização presente no mapa estratégico do Balanced
Scorecard.

Carvalho e Bonassi (2005) estabeleceram algumas características-chave das Reuniões

Estratégicas:

a) As soluções de problema em grupo: uma das premissas do sistema de gestão da

estratégia é de que o melhor saber está no grupo, na equipe executiva e não
 38

somente em um dos executivos. A equipe é convidada a colaborar na solução de

problemas e em definir claramente responsáveis pelas ações.

b) O foco no aprendizado e não no controle. A finalidade de reuniões de análise

estratégica é a de produzir recomendações quanto à melhoria de uma organização
na direção de seus objetivos estratégicos e não no controle de pessoas e tarefas.

c) A transparência de resultados. A R A E pressupõe uma gestão baseada em dados

e fatos, na transparência de informações, o que demanda maturidade da equipe
executiva em tratar desempenho de indicadores e projetos abaixo do esperado.

d) O compromisso e a responsabilidade. A R A E também fortalece a

responsabilidade da equipe de executivos com a implementação de projetos
estratégicos. Utiliza-se a reunião para criar um senso de responsabilidade
compartilhada pela estratégia na equipe executiva.

e) A facilitação. É fundamental ter uma pauta bem definida e um coordenador ou

facilitador do processo, responsável pela assessoria de gestão da estratégica.

Reuniões efetivas e aprendizado – a importância da condução de reuniões

A importância das Reuniões Estratégicas para a gestão da estratégia bem sucedida

suscitou preocupação em autores como Barrows (2005), que recomenda práticas e
comportamentos desejáveis para a realização de reuniões efetivas, ressaltando a importância
do posicionamento das lideranças diante do grupo. “Você precisa promover a sinceridade,
mais do que punir desempenhos abaixo da média. Você precisa demolir ‘silos’ e promover o
senso de propósito comum”, destaca Barrows (2005).

Para Barrows (2005), os líderes deverão ter uma preocupação com a forma como se
posicionam e conduzem as discussões durante as reuniões, posto que esta forma pode vir a
comprometer a obtenção dos resultados desejados. Sobre este aspecto afirma Barrows (2005),
“os líderes deveriam suprimir a urgência em criticar e, pelo contrário, assumir uma maneira
neutra e questionadora de analisar o problema”, e complementa:

Ao invés de perguntar ‘Por que nossa produção insiste em ficar fora do controle?’
tente colocar uma série de perguntas ‘Estou percebendo uma tendência a excessos de
produção: estou certo?’ (isto não coloca ninguém na berlinda.) ‘Alguém mais
(algum outro executivo) está vendo isto também? (agora você estará atraindo a
equipe para a discussão) , ‘Ok, o que está causando esta tendência?...’. Estas
perguntas transformam uma discussão que procura culpados (ameaçadora) em uma
 39

discussão que procura respostas (instigadora). Simplesmente por evitar reações

emocionais e promover o medo da humilhação pública, você vai encorajar os
subordinados a se apresentarem com informação importante que ajuda a chegar à
raiz do problema. (BARROWS, 2005).

Barrows (2005) recomenda algumas práticas para a condução de reuniões efetivas:

a) Comunique. Deixe que as pessoas saibam por suas ações tanto quanto por suas
palavras, antes, durante e depois das reuniões, que o propósito das reuniões de
revisão não é somente analisar o desempenho, mas também agir
estrategicamente e remover obstáculos ao progresso.

b) Identifique as áreas-chave de foco na frente. Esclareça as prioridades

estratégicas e ajude a equipe a ser pró-ativa.

c) Forneça aos participantes um framework ou resumo de decisões juntamente

com a pauta. Ajude as pessoas a se prepararem para as reuniões. Se você espera
que o grupo identifique direcionadores de desempenho ou avalie se as iniciativas
em prática são as corretas, deixe que elas saibam disso com antecedência.

d) Deixe claro que você espera que todos participem ativamente. Durante as
reuniões, envolva as pessoas na discussão. Encoraje os participantes ativos e
estimule os ouvintes.

e) Questione, não interrogue. Faça perguntas e comentários objetivos e não

aponte dedos. Dê aos membros da equipe um investimento na solução de
problemas e a oportunidade de se superar.

Além disso, recomenda “Pense na liderança e não apenas no gerenciamento. Cultive

um senso de responsabilidade compartilhada e crédito pelo sucesso também compartilhado”.

Um aspecto importante a ser observado repousa sobre o foco a ser dado nas discussões
durante as Reuniões Estratégicas. Smack (2003b) traçou um paralelo entre estas e as reuniões
gerenciais tradicionais, demonstrando uma mudança significativa dos tempos dedicados aos
assuntos tratados. Assim, como se pode observar na Figura 7, a análise de assuntos
estratégicos passou a ocupar 60 % do tempo da agenda das reuniões estratégica em detrimento
de apenas 30 % nas reuniões tradicionais. De igual maneira, a análise do desempenho passado
passou a ocupar apenas 10 % do tempo, quando no velho estilo ocupava 40 %. Sobre estas
diferenças, complementa Smack (2003b) “qual o foco da reunião de análise estratégica?
Aprimorar o desempenho futuro, em vez de vasculhar o desempenho passado. De maneira
 40

muito simples, as reuniões de análise estratégica impulsionam a transição cultural na maneira

de gerenciar a estratégia”.

Reunião mensal ou Entre as Reuniões

Reunião
trimestral de
Gerencial • Fornecer inputs para
(velho estilo)
avaliação do BSC
(novo estilo) questões estratégicas
em que se esteja
Analisar trabalhando no momento
assuntos 30%
estratégicos • Discutir o desempenho
60% - Identificar questões
Discutir - Explicar anomalias
implicações 30% - Sugerir soluções
- Comunicar

Analisar 30% • Identificar questões

desempenho no 40% estratégicas para discutir
passado na próxima reunião de
10% grupo

Presente Futuro • Analisar dados

relevantes ao
(aprendizado baseado (aprendizado contínuo) desempenho do BSC
em eventos)

Figura 7 - Distribuição do tempo da reunião de análise estratégica: Mudança de ênfase (SMACK,

2003b)

De mesma relevância para a efetividade das reuniões estratégicas é a capacidade de os

líderes reconhecerem e admitirem erros e falhas. Kofman (2002) já chamou a atenção para o
papel do reconhecimento das responsabilidades por decisões tomadas ou quanto a atos e erros
praticados para a transição do lugar de vítima ao de protagonista ou da passagem do
pressuposto presente no modelo de controle unilateral de que “erros são crimes que merecem
castigos” para o pressuposto do modelo de aprendizado mútuo de que “erros são
oportunidades de aprendizado dignas de investigação”.

Barrows (2005) também vê a importância da tolerância ao erro como fator critico para
o sucesso das reuniões:

Implementar uma nova estratégia freqüentemente requer estabelecer um novo curso

para a empresa. Os funcionários que sentem pouca tolerância ao erro não desejarão
testar este novo modo de fazer negócio. Além do mais, os executivos não percebem
que os gerentes seniores estão observando suas reações nas primeiras reuniões para
discernir as conseqüências de assumir mais riscos ou ter desempenho abaixo do
esperado. Portanto, quando os executivos respondem de forma rude a um resultado
pouco brilhante, os funcionários entendem a mensagem rapidamente: não traga estas
 41

más notícias ao chefe. Tente executar uma nova estratégia neste ambiente.
(BARROWS, 2005).

Práticas durante a implantação e utilização do Balanced Scorecard ratificam a

importância dessas mudanças de posicionamento em relação a falhas e erros, como confirma
o depoimento do presidente do Unibanco AIG, empresa brasileira onde o Balanced Scorecard
foi implantado desde 1999:

Reconhecer erros é uma das mais importantes formas de crescimento. É preciso

dividir com o time as vitórias, os acertos, e também os erros. Tenho um exemplo
pessoal de um grande erro que eu cometi. Demiti uma pessoa por ter avaliado mal
uma área e depois percebi que não era nada daquilo. Fui buscar o profissional em
casa. Então errar a gente erra, mas o importante é, sempre que possível, tentar
consertar. Não tenho problema com esse tipo de coisa. (MANZINI, 2005).

A realização das RAEs pressupõem dois momentos decisivos, um antes, envolvendo a

preparação da reunião, e outro após, que cuidará da documentação e divulgação dos
resultados da reunião.

A preparação de uma Reunião Estratégica pressupõe a elaboração de um sistema de

relatórios, que deve ser iniciado pelo menos sessenta dias antes depois da construção do
Balanced Scorecard (SMACK, 2003a). Esse sistema de relatórios compõe-se de números
(dados) e trabalho (análises) que descrevem o desempenho da organização em relação a cada
objetivo do mapa estratégico (GOLD e WEISER, 2005). O objetivo desse sistema de relatório
é dar suporte à reunião em termos de informações tais como scores de desempenho dos
objetivos estratégicos, evolução de indicadores, comparação com as metas estabelecidas,
acompanhamento sobre o estágio de implementação das iniciativas, de modo que garanta aos
líderes essas informações em tempo hábil para que possam se preparar adequadamente para a
reunião. Para a elaboração de um sistema de relatórios pode-se lançar mão de suportes
tecnológicos tais como ferramentas específicas para BSC, ferramentas de Business Inteligence
(BI) ou mesmo ferramentas gráficas como as planilhas eletrônicas.

A fase posterior à reunião consiste na consolidação e comunicação das decisões

tomadas, definição clara das responsabilidades e detalhamento das novas iniciativas
estratégicas. Sem isso, há o risco de decisões tomadas não se vincularem ao dia-a-dia da
organização, e conseqüentemente, não serem executadas, ou pior ainda, voltarem à agenda
nas próximas reuniões (CARVALHO e BONASSI, 2005).
 42

Smack (2003b) recomenda que todos os envolvidos sobre a mudança no desempenho e

na estratégia devem ser atualizados, devendo para tanto ser utilizados o mapa estratégico,
fornecendo-se informações adequadas aos diferentes públicos, por exemplo, o conselho de
administração deverá receber relatórios mais completos e abrangentes que um diretor da
unidade de negócios. A divulgação dos resultados das reuniões e a realimentação da
estratégia reforçam os vínculos entre a estratégia e a força de trabalho (SMACK, 2003b).

3.2.3 Balanced Scorecard – Revisão Crítica

Pensamento Sistêmico

Pensamento sistêmico é uma área de pesquisa que busca compreender a complexidade

e a mudança, características da sociedade da era do conhecimento e, em particular, do mundo
corporativo. É, portanto, o instrumental ideal para fazer face a essa complexidade, um modo
de pensar para tratar problemas amplos e complexos. A abordagem sistêmica não é nova. Ela
se insere dentro da própria evolução do pensamento científico, quando ficaram evidenciadas
as limitações e fragilidades de teorias e arcabouços conceituais como as das teorias
mecanicistas, e da física clássica, em particular, para dar conta dessa complexidade. Com a
adoção do pensamento sistêmico a realidade poderá ser compreendida como sistemas
complexos, abertos, dinâmicos, onde as partes se relacionam de forma não linear, e a
compreensão do todo transcende à compreensão das partes.

Senge (2002) tem no pensamento sistêmico a disciplina integradora de outras quatro

disciplinas, que são: domínio pessoal, modelos mentais, construção de uma visão
compartilhada e aprendizagem em equipe. Essas disciplinas, em conjunto, compõem as bases
para a organização que aprende. Diz esse autor:

Hoje, acredito, cinco novas “tecnologias componentes” estão gradualmente

convergindo para inovar as organizações que aprendem. Embora desenvolvidas em
separado, cada uma delas, na minha opinião, será essencial para o sucesso das
outras, como ocorre em qualquer conjunto. Cada uma proporciona uma dimensão
vital na construção de organizações realmente capazes de aprender, de ampliar
continuamente sua capacidade de realizar suas mais altas aspirações. (SENGE,
2002).

“Pensamento sistêmico nasce com a disciplina da visão da ‘big picture’ e move-se

para além das assunções simplistas de causa e efeito de curto prazo. Sua metodologia oferece
 43

técnicas e um framework para entender padrões de inter-relacionamentos”, afirmam Senge e

Fulman (1993). Pensamento sistêmico é “um quadro de referência conceitual, um conjunto de
conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos últimos cinqüenta anos para
esclarecer os padrões como um todo e ajudar-nos a ver como modificá-los efetivamente”
(SENGE, 2002, p. 40). “O pensamento sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutil da
organização que aprende – a nova forma pela qual os indivíduos se percebem e a seu mundo”
(SENGE, 2002, p. 46).

Senge (2002) realça a importância da compreensão dos processos de feedback (de

reforço ou de equilíbrio) e de defasagem, em que ações podem impulsionar ou neutralizar
outras permitindo a compreensão de estruturas recorrentes. Chama também a atenção para a
essência do pensamento sistêmico como uma mudança de mentalidade:

Ver inter-relacionamentos, em vez de cadeias lineares de causa e efeito.

Ver processos de mudança, em vez de simples fotos instantâneas.

Uma vez ressaltada a importância do pensamento sistêmico, a reflexão que surge é:

como ficaria o Balanced Scorecard se olhado sob o viés do Pensamento Sistêmico?

Akkermans e Oorschoot (2002) fazem uma análise do BSC sob a perspectiva sistêmica
e apresentam uma compilação de pontos de fragilidades, referenciando as já identificadas por
outros autores:

1) A causalidade unidirecional do BSC é simplista demais - o BSC não prevê ciclos de

feedbacks nas relações causais presumidas entre os objetivos do mapa estratégico.

2) Nas relações de causa e efeito entre os objetivos no mapa estratégico o fator tempo
não é considerado.

3) O BSC não provê mecanismos de validação das medidas adotadas – isto é, não há
mecanismos para avaliação da escolha das medidas adotadas.

4) Não há ligação suficiente entre estratégia e operações – evidenciando uma ausência de

integração entre medidas de nível estratégico e operacional.

5) O BSC é demasiado focado em questões internas (KENNERLY e NEELY, 2003) –

não dedicando a devida atenção ao que está acontecendo do lado de fora da
organização e que poderá afetá-la, sobremaneira, na execução da sua estratégia.
 44

Akkermans e Oorschoot (2002) entendem que todas estas limitações estariam sendo
contornadas com a adoção da Dinâmica de Sistemas14, integrando-a com o BSC. Fernandes
(2003) também destaca algumas das limitações do BSC apontadas na compilação feita por
Akkermans e Oorschoot (2002) e propõe a criação de um modelo de implementação do
Balanced Scorecard de modo integrado com a utilização da Dinâmica de Sistemas (DS).

Em seu modelo de laço duplo (vide Figura 4), Kaplan e Norton (2001) também
vislumbram a utilidade do uso simulações para o teste da hipótese estratégica subjacente às
relações de causa e efeito no mapa.

Kaplan e Norton (2001) nos dão notícia de uma experiência do grupo empresarial
mexicano Bal, que atua na área de mineração, seguro, varejo e serviços financeiros com a
Dinâmica de Sistemas. Quando da implementação do Balanced Scorecard, a equipe de
desenvolvimento do projeto construiu um ‘modelo de negócio’ que utilizava uma linguagem
de software de dinâmica de sistemas, incluindo no mapa estratégico da Bal, loops de feedback
entre indicadores e perspectivas. “O modelo permitia que os gerentes perscrutassem vários
anos à frente, para observar o impacto das operações de hoje nos resultados de amanhã”
(KAPLAN e NORTON, 2001, p. 323). Ainda segundo Kaplan e Norton (2001), a utilização
de modelos de simulação dinâmica na Bal propiciou os seguintes benefícios:

a) diálogos mais construtivos entre executivos corporativos e de unidades de

negócios na avaliação do impacto de diferentes estratégias sobre a dinâmica do
negócio;

b) o modelo explicitou os principais vetores operacionais de criação de valor.

Verificou-se que 20% das variáveis do modelo geravam 80 % dos resultados. Os
gerentes compreenderam as implicações em termos de feedback e defasagem
entre as principais variáveis operacionais;

c) o modelo transformou o planejamento estratégico de evento anual em processo

contínuo.

14
Dinâmica de Sistemas preocupa-se em saber como a estrutura de um sistema e o fluxo de suas informações
determinam seu comportamento sob ponto de vista do controle de variáveis como crescimento, estabilidade,
decadência, sucesso e falha. Ela foca no modo como relacionamentos entre loops de feedback causam
mudanças nos sistemas ao longo do tempo. Entender porque um sistema comporta-se de determinada maneira
permite redesenhar sua estrutura e diretrizes para melhorar o seu comportamento (FORRESTER, 1992).
 45

3.3 Escolhas
Este item pretendeu apresentar um arrazoado sobre as principais questões implicadas
no contexto da pesquisa proposta, seja abordando as principais questões e discussões
conceituais relacionadas ao estudo da aprendizagem organizacional, seja do ponto de vista do
Balanced Scorecard, localizando-a no contexto evolutivo dos sistemas de medição de
performance e mostrando a própria evolução da metodologia, como ela pode proporcionar o
aprendizado organizacional, incluindo também as críticas e revisões que vem sendo feita ao
BSC.

Com base nesse vasto cenário de referencial teórico levantado, esta pesquisa tomará
como o ponto de partida e suporte ao seu desenvolvimento aquele estabelecido por Kaplan e
Norton (2001), qual seja o modelo de aprendizado de laço duplo (Figura 4) e as premissas e
pressupostos ali contidos. Utilizará também como base de sustentação o modelo inspirador,
desenhado por Argyris (1999a) (Figura 1).

A exploração exaustiva desses dois níveis de aprendizados por um número tão grande
de eminentes autores que trataram da aprendizagem – vide Senge e Fulman (1993), Senge
(2002), McElroy (1999a), McElroy (2003), Piaget apud De Geus (1999), De Geus (1999),
Schein (1997) e Argyris (1999a) - reafirma a importância desse modelo e reforça a escolha
feita como suporte para a condução da presente pesquisa.

Por outro lado, fazendo uma conexão e como possível elemento de alavancagem da
pesquisa, o modelo de laço triplo de Kofman (2002) também será utilizado com o propósito
de investigar como os pressupostos gerativos nele contidos podem ser utilizados para lançar
novas luzes sobre a compreensão do fenômeno da aprendizagem organizacional durante a
utilização do Balanced Scorecard. Com relação ao laço triplo, Sunassee e Haumant (2004),
Flood e Romm (1996) e Snell e Man-Kuen Chak (1998) serão adotados, pois poderão dar
contribuições significativas.

No que concerne aos conceitos de Aprendizagem Organizacional e de Organização

que Aprende, o entendimento aqui será que ambos os conceitos interessam à pesquisa, uma
vez que, conforme já assinalado, a adoção do Balanced Scorecard em toda a sua essência
implica o desenvolvimento e a implantação de um produto e de um processo, consentâneo,
pois, com os dois conceitos, e que a aprendizagem poderá ocorrer em ambos as fases.

Devido à pertinência e à conexão com os modelos de aprendizagem utilizados, Senge

(2002) também será adotado como referência nessa pesquisa, notadamente no que concerne às
 46

disciplinas de visão compartilhada e aprendizagem em equipe. As referências selecionadas

para tratar da realização de Reuniões Estratégicas (RAEs) também serão utilizadas.
 47

4. Estudo de Caso

4.1 A empresa pesquisada

A Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), empresa pública vinculada ao

Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), iniciou suas atividades em
01/01/1991 como resultado da fusão de três empresas, a Companhia Brasileira de Alimentos
(Cobal), a Companhia de Financiamento da Produção (CFP) e a Companhia Brasileira de
Armazenagem (Cibrazem). Sua finalidade é executar a política agrícola nacional, no
segmento de abastecimento alimentar; a política de garantia de preços mínimos, e fornecer
subsídios ao Mapa na formulação, no acompanhamento das referidas políticas e na fixação
dos volumes mínimos dos estoques reguladores e estratégicos (CONAB, 2005d).

Compõe-se de unidades administrativas e operacionais. As primeiras são representadas

pela Matriz, em Brasília-DF, e suas 21 Superintendências Regionais distribuídas em todo o
território nacional. As unidades operacionais são constituídas por armazéns, em ambiente
natural e frigorificado, destinados a prestar, ao público em geral, serviços de armazenamento
e correlatos, ou de comercialização de produtos agrícolas, como suporte aos programas de
abastecimento que a Companhia executa ou de que participa.

A missão da Companhia, definida no âmbito do Projeto de Planejamento Estratégico

é: "Contribuir para a regularidade do abastecimento e garantia de renda ao produtor rural,
participando da formulação e execução das políticas agrícola e de abastecimento". Seu
Organograma está apresentado a seguir:
 48

Figura 8 – Organograma da Conab (até nível de Superintendência) (CONAB, 2005d).

4.2 O Projeto de BSC na Conab

O momento atual da Companhia reflete o aumento da importância no contexto

agrícola e de abastecimento do Governo Federal: o número de operações incorporadas pela
Conab, oriundas de outros Ministérios e não somente do Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento como, por exemplo, a execução das atividades operacionais de algumas
atividades do Programa Fome Zero – relacionado ao Ministério Extraordinário de Segurança
Alimentar – e do Programa de Apoio à Agricultura Familiar em conjunto com o Ministério de
Desenvolvimento Agrário. (CONAB, 2003)
 49

A Companhia Nacional de Abastecimento vem sendo objeto de um drástico processo

de revitalização promovido pela sua atual administração, para fazer face às expectativas do
Governo Federal, para o qual a agricultura e o abastecimento têm sido objetos de destaque.
Para tanto foi criado, em 2004, um Programa de Revitalização da Companhia, cujo objetivo
geral é

Capacitar a Companhia Nacional de Abastecimento para os novos desafios

encontrados, no sentido de atender às demandas do Governo Federal e,
conseqüentemente, contribuir para a diminuição das desigualdades sociais, de
forma a promover o bem estar social e o desenvolvimento do país, fortalecendo
cada vez mais sua posição dentro do contexto nacional (CONAB, 2003).

Os objetivos específicos dão maior materialidade às ambições deste programa,

apresentados a seguir, ainda segundo Conab (2003):

1) Avaliar permanentemente o desempenho da Companhia, a partir da

implantação de uma sistemática de planejamento, acompanhamento e controle
de suas atividades estratégicas, tendo como consequências possíveis ajustes no
seu desenho organizacional e revisão de suas bases organizacionais atuais;
2) Modernizar a estrutura da tecnologia da informação para a Companhia;
3) Aperfeiçoar o sistema de previsão de safras no Brasil, por meio do
aprimoramento de metodologias de monitoramento de safras para mapeamento
de culturas de soja, milho, café, cana-de-açúcar;
4) Apoiar a comercialização da produção familiar regional. (CONAB, 2003)

O Projeto de Planejamento Estratégico insere-se, portanto, neste contexto, sendo um

dos seus quatro projetos, então denominado de “Sistema de Avaliação Permanente do
Desempenho da Conab”, definido para viabilizar o objetivo 1 do citado Programa.

O objetivo do Projeto de Planejamento Estratégico é atualizar as definições básicas

relacionadas com a sua missão, visão de futuro, objetivos e projetos estratégicos, definir
metas e indicadores de avaliação, sistematicamente amparados por um fluxo de informações
ágeis e de alta qualidade, permitindo à administração da Companhia uma gestão focada no
cumprimento de seus objetivos estratégicos e em resultados (CONAB, 2005a).

A companhia já havia tido experiências com a implantação de Planejamento

Estratégico, entretanto o histórico dessas experiências deixa claro que a sua elaboração e
implementação sofreram solução de continuidade. O projeto que introduziu o modelo de
gestão consubstanciado no Balanced Scorecard buscou minimizar as principais causas dos
 50

insucessos desses planos, principalmente nessa fase de tradução da estratégia da Companhia

(CONAB, 2005a).

Assim, todo o processo foi conduzido com as seguintes premissas (CONAB, 2005a):
a) promover a reflexão e a tomada de decisão pelas lideranças e pelos
representantes de todos os segmentos da estrutura organizacional (matriz e
regionais), como forma de facilitar o processo de mudança cultural e de
transformação de gestão futura, uma vez que a estratégia seria formulada e
traduzida pela própria Companhia;

b) incorporar na cultura organizacional o pensamento estratégico de maneira que a

tradução da estratégia gerasse um processo sistêmico nas tomadas de decisão
da Companhia e facilitasse a geração de ações integradas e uma visão
articulada, fortalecendo a inovação e a criatividade;

c) incentivar a comunicação do processo na matriz e nas regionais com o objetivo

de facilitar o conhecimento, a compreensão e a disseminação dos fatos em
todos os níveis hierárquicos como meio de informar e gerar o interesse e a
difusão do modelo internamente, envolvendo as pessoas no processo e na sua
implementação;

d) desenvolver e capacitar pessoas em relação aos conceitos e práticas para a

disseminação do modelo de gestão então aplicado, tornando a organização
preparada para a condução do processo de desdobramento e implementação da
estratégia;

e) implantar um sistema de informação que facilitasse a interpretação dos

resultados pretendidos e a orientação para as tomadas de decisões estratégicas
pela Companhia; e,

f) minimizar o processo de descontinuidade administrativa a partir da tradução da

estratégia de forma participativa e a integração das pessoas, levando em conta a
conscientização de todos os participantes direta e indiretamente envolvidos no
processo. (CONAB, 2005a)

4.2.1 Desenvolvimento do Projeto

Além da análise documental, conforme já explicitado, faz parte da presente pesquisa a

utilização da técnica questionários para elicitação de informações sobre a percepção da
organização quanto ao processo de aprendizagem organizacional verificado durante o
 51

desenvolvimento e a implantação do projeto de Planejamento Estratégico da Companhia

Nacional de Abastecimento – Conab.

Este projeto foi desenvolvido baseado no Balanced Scorecard durante o período de

março a outubro de 2004, com suporte de uma consultoria especializada em projetos de BSC,
encontrando-se atualmente em fase de implantação. A estrutura do projeto foi composta pelo
patrocinador, o então Presidente da Companhia, e equipes de trabalho:

Patrocinador
Patrocinador

Equipe
Equipe
Equipe
Equipe
de
de líderes
líderes
de
de líderes
líderes
ampliada
ampliada

Equipe
Equipe Equipe
Equipe de
de
de
de Desenvolvimento
Desenvolvimento
Multiplicadores
Multiplicadores

Forças-tarefa
Forças-tarefa

Figura 9 - Estrutura das equipes no projeto (CONAB, 2005a)

A composição e as atribuições das equipes, segundo Conab (2005a), foram:

I) PATROCINADOR: Presidente

No caso da Conab, as decisões do Patrocinador foram compartilhadas com todos os

membros da Diretoria Colegiada. Suas atribuições eram decidir sobre a validade do processo
em pauta, nomear os demais grupos/equipes; aprovar a conclusão dos trabalhos de cada etapa,
conforme previamente estabelecido no plano.

II) EQUIPE DE LÍDERES

 52

Equipe composta pela alta administração da Companhia, incluindo Presidência,

Diretores, Superintendentes e Assessores da Presidência, totalizando 21 pessoas. A finalidade
dessa equipe era atualizar as definições básicas relacionadas com a missão, visão de futuro,
objetivos e projetos estratégicos, e definir metas e indicadores de avaliação. Essa equipe era
responsável pela tomada de decisão.

Atribuições:

• Envolver-se em entrevistas e validações preliminares para fornecer insumos e

direcionadores para a equipe de desenvolvimento construir as propostas relativas a
cada uma das etapas do plano de trabalho;
• Participar em tempo integral das Oficinas de Trabalho de validação das propostas
elaboradas pela equipe de desenvolvimento;
• Validar as propostas apresentadas realizando ajustes quando necessário de forma que o
produto final apresente a visão estratégica do grupo de líderes da Conab;
• Garantir a futura disseminação e internalização dos produtos construídos ao longo do
projeto.

III) EQUIPE DE LÍDERES AMPLIADA

Compunham esta equipe dez superintendentes regionais e técnicos representantes das

três diretorias, totalizando 23 pessoas.A finalidade dessa equipe era oferecer subsidio para a
tomada de decisão da equipe de líderes. As propostas dessa equipe eram submetidas à
deliberação da equipe de líderes e as decisões tomadas retornavam para discussão e validação.
Essa equipe era consultiva e não deliberativa.

Atribuições:

• Acompanhar o andamento do projeto, participando dos fóruns de debates e

comunicação previstos no plano de trabalho.
• Validar as propostas apresentadas, propondo ajustes quando necessário de forma que o
produto final represente a visão estratégica do grupo de lideres da Conab.
• Garantir a futura disseminação e internalização dos produtos construídos ao longo do
projeto.

IV) EQUIPE DE DESENVOLVIMENTO

 53

Equipe composta de quatro técnicos da Matriz, com dedicação exclusiva, da qual a

autora desta pesquisa foi uma das integrantes. A sua finalidade era participar da construção
do BSC, em tempo integral, para garantir a integridade e a consistência do conteúdo dos
produtos, auxiliar a consultoria no desenvolvimento dos trabalhos e ser no processo de
aprendizagem (teórica e pratica) capaz de garantir o desdobramento e implementação dos
trabalhos no âmbito da Companhia.

Atribuições:

• Absorver os conceitos, metodologias e ferramentas trazidas pela consultoria;

• Participar ativamente (pelo menos 50% de dedicação ao projeto) do planejamento e
detalhamento do projeto e executar as atividades planejadas, gerando os produtos
previstos em cada etapa do projeto;
• Coletar e disponibilizar dados, fatos, informações que definam, esclareçam e
quantifiquem as propostas a serem encaminhadas ao Comitê de Validação;
• Formar e gerenciar as forças-tarefa;
• Gerar relatórios periódicos de acompanhamento para os níveis superiores;
• Identificar e notificar fatores de riscos, propondo ações para evitar desvios do projeto;
• Multiplicar o conhecimento e a experiência adquiridos em futuros desdobramentos do
processo

V) EQUIPE DE MULTIPLICADORES

A criação dessa equipe objetivava preparar futuros facilitadores na implementação do

BSC na Companhia. A participação desses multiplicadores era pontual, de acordo com as
negociações com seus superiores mediatos. Integraram esta equipe nove técnicos da Matriz,
com participação pontual.

Atribuições:

• Absorver os conceitos, metodologias e ferramentas trazidas pela consultoria;

• Acompanhar o andamento do projeto;
• Multiplicar o conhecimento e a experiência adquiridos em futuros desdobramento do
processo.

VI) FORÇAS-TAREFA
 54

São equipes formadas ad hoc para apoiar a equipe de desenvolvimento em

tarefas específicas, sobretudo para o fornecimento de informações, relatórios, origem de
dados, etc.

O desenvolvimento do projeto foi estruturado em 5 etapas, propostas pela Consultoria

em seu Plano de Trabalho, cuja configuração gráfica encontra-se a seguir:

1.1.Planejamento
Planejamento
eeAlinhamento
Alinhamento
conceitual
conceitual
• Planejamento do Projeto
• Mobilização da Liderança 3.3.Tradução
Traduçãodada
• Capacitação da Equipe de Estratégia
Desenvolvimento na Estratégia
Construção BSC
• Construir o BSC
2.2.Alinhamento
Alinhamento Corporativo da CONAB,
Estratégico composto por Mapa 5.5.Treinamento
Treinamentoee
Estratégicoda
da Estratégico, Indicadores,
Liderança Planejamento
Planejamentodo do
Liderança Metas e Iniciativas Desdobramento
Desdobramento
• Alinhamento da Missão e
Visão da CONAB • Capacitação da Equipe de
• Determinação dos Desenvolvimento no
Direcionadores Desdobramento do BSC
Estratégicos da empresa • Estruturar o modelo e
cronograma para o
Desdobramento do BSC
4.4.Comunicação
Comunicaçãodada da CONAB.
Estratégia
Estratégia

• Elaborar um Plano de
Comunicação da Estratégia
considerando os diversos
públicos, mensagens e veículos

Figura 10 –Etapas do Projeto de Planejamento Estratégico da Conab (CONAB, 2005a)

1ª Etapa: Planejamento e Alinhamento Conceitual: Planejamento do Projeto;

Mobilização da Liderança, Capacitação da Equipes na Construção do BSC;

2ª Etapa: Alinhamento Estratégico da Liderança: Alinhamento da Missão e Visão da

Conab e Determinação dos Direcionadores Estratégicos da Empresa;

3ª Etapa: Tradução da Estratégia: Construir o BSC Corporativo da Conab, composto

por Mapa Estratégico, Indicadores, Metas e Iniciativas;

4ª Etapa: Comunicação da Estratégia: Elaboração de um Plano de Comunicação da

Estratégia considerando os diversos públicos, mensagens e veículos;

5ª Etapa: Treinamento e Planejamento do Desdobramento: Capacitação da equipe de

desenvolvimento no desdobramento do BSC e estruturação do modelo e cronograma
para o desdobramento do BSC da Conab.
 55

Condução dos Trabalhos

Para a elaboração dos produtos previstos em cada etapa e validados nos workshops,
foram realizadas entrevistas individuais com os membros da equipe de líderes e entrevistas
coletivas com a equipe de líderes ampliada (CONAB, 2005a).

Os Workshops da Equipe de Líderes Ampliada tinham caráter de coleta de percepções

para os Workshops de Líderes, por meio de entrevistas coletivas, conforme já mencionado.
Os Workshops da Equipe de Líderes tinham cunho deliberativo, para aprovação dos produtos
previstos, tomando-se como insumo os estudos feitos individualmente com a Equipe de
Líderes, durante as entrevistas, e com os produtos gerados nos Workshops da Equipe de
Líderes Ampliada.

As entrevistas eram previamente preparadas pela consultoria, com a participação da

equipe de desenvolvimento e de multiplicadores. Somente as consultoras entrevistaram os
Diretores e o Presidente por se entender que essa atitude preservava a confiabilidade do
projeto (CONAB, 2005a).

Os resultados das entrevistas eram tabulados pela consultoria e a equipe de

desenvolvimento e multiplicadores e posteriormente validados nas oficinas de trabalho
(Workshops), conforme detalhadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Realização dos Workshops do Projeto de Planejamento Estratégico

Workshop da
Workshop
Equipe de
Workshop ASSUNTOS Da Equipe de
Líderes
Líderes
Ampliada
0 Alinhamento Estratégico da Liderança 24/05/04

1 Construção do Mapa Estratégico 08/06/04 16/06/04

2 Definição dos Indicadores 01/07/04 08/07/04

3 Definição das Metas 11/08/04 20/08/04

4 Metas e Iniciativas 17/09/04 08/10/04

5 (Final) Validação e Plano de Implementação 27/10/04 28/10/04

 56

4.2.2 Implantação do Projeto

Concluído o Projeto em 28 de outubro de 2004, coube à Equipe de Desenvolvimento o
desafio de dar materialidade à vasta documentação produzida durante o seu desenvolvimento
e implantá-lo, inserindo-o no dia adia da organização e transformando o Projeto em Processo.

Entre esta vasta documentação produzida durante a fase de desenvolvimento do

Projeto, destacam-se como principais produtos o Mapa Estratégico Corporativo (vide
Apêndice A), composto de 5 perspectivas, 21 objetivos estratégicos, 43 indicadores, 17
iniciativas estratégicas e as metas definidas para 2005, 2007 e 2009.

O primeiro desafio foi concernente ao processo de comunicação da estratégia para

toda a empresa. Para tanto, foi elaborado e implementado um Plano de Comunicação,
envolvendo diversas mídias e eventos voltados para os diversos segmentos de públicos
identificados. Os Superintendentes da Matriz e das Superintendências Regionais receberam
materiais e treinamentos para realizarem a multiplicação da comunicação em suas unidades.
As Superintendências Regionais ficaram responsáveis também para fazer a comunicação para
as Unidades Armazenadoras (UAs) a elas relacionadas. Para as Superintendências que
solicitaram suporte, a Equipe de Desenvolvimento foi a cada uma delas para ajudá-las na
organização e realização de Eventos para Comunicação da Estratégia.

Como medida de facilidade da implementação e de gestão do Planejamento

Estratégico, foi designado, por ato formal da organização, os responsáveis pelas 17
iniciativas, pelos indicadores, e pela alimentação dos dados destes. Os responsáveis pelas
iniciativas têm a incumbência de definir/refinar ou redefinir a iniciativa, de fazer cumprir os
cronogramas, cuidando para a geração dos produtos e entregas previstas, em última análise
são gerentes de projeto. Os responsáveis pelos indicadores têm por atribuição cuidar da sua
implementação, da disponibilidade das informações para essa implementação, do
monitoramento de sua evolução e do cumprimento das metas estabelecidas. Aos responsáveis
pela alimentação dos indicadores cabe a geração dos valores previstos na fórmula de cálculo e
na alimentação da base de dados dos indicadores.

Durante essa fase de implantação do Projeto, a Companhia passou por uma mudança
de Presidência, quando o Dr. Luiz Carlos Guedes Pinto deixou a presidência, assumindo-a o
Dr.Jacinto Ferreira, então Diretor da Diretoria de Gestão Administrativa e Financeira - Diafi.
Com a vacância do cargo, o Dr. José Carlos de Andrade passou a chefiar a Diafi. Houve
também a saída de um dos diretores, o Dr. Eleldil Einstein da Silva Bessa, da Diretoria de
 57

Gestão de Estoques - Diges, que foi substituído pelo Dr. Pedro Beskow. Convém ressaltar que
estas mudanças deram-se de modo absolutamente transparente ao andamento das atividades
de implantação do Projeto de Planejamento Estratégico, sendo que o novo presidente
reafirmou todo apoio à sua continuidade.

Em 2005, a Companhia teve a oportunidade de realizar duas Reuniões de Análise

Estratégica, ambas durante a gestão do novo Presidente, que entendia ser imprescindível a
continuidade da participação das Unidades Regionais para fomentar a integração e
participação de todos os líderes da empresa. Assim, cada uma dessas reuniões foi composta de
dois encontros, um com a participação dos Superintendentes Regionais e outro com a Equipe
de Líderes da Matriz.

Primeira Reunião de Análise Estratégica

A Primeira Reunião de Análise Estratégica foi realizada nos dias 19 e 20 de abril de

2005. No dia 19 de Abril aconteceu o encontro com todos os Superintendentes Regionais e no
dia 20 com os Superintendentes da Matriz.

Foram realizadas entrevistas individuais com os Superintendentes da Matriz para

coleta de percepção do grau de implementação da Estratégia. A percepção dos
Superintendentes Regionais foi feita em entrevista coletiva durante o dia 19/05/2005. Foram
levantados os dados disponíveis dos indicadores, que não eram muitos. A partir dos dados das
entrevistas e dos indicadores disponíveis, a equipe de desenvolvimento elaborou um extenso
relatório com cerca de 90 páginas para subsidiar a Reunião. Este relatório foi distribuído aos
líderes com antecedência para que pudessem se preparar para a Reunião. Como se tratava da
Primeira Reunião e tendo em vista a incipiência dos dados, todas as análises foram feitas
baseadas na percepção e sentimento.

Para essa reunião, a análise da estratégia corporativa pretendeu abordar os seguintes

aspectos (CONAB, 2005b):

Entender onde estamos e suas implicações

Sugerir direcionadores para fortalecer a execução no futuro

Identificar como podemos contribuir para este fortalecimento

Praticar a análise da estratégia

Identificar oportunidades de melhoria
 58

E ainda segundo Conab (2005b), o foco da reunião teve caráter:

Deliberativo: Incentivar a evolução das iniciativas; definir o modelo de gestão destas;

solicitar que se atribua prazo para viabilizar indicadores e iniciativas.

Conscientizador: da evolução e continuidade do projeto; de que é papel de todos; de

que estamos aprendendo fazendo e de que esta RAE é a primeira de várias.

Procedimentos recomendados pela literatura para a pós-reunião também foram

executados, tendo sido preparada uma ata com o registro das atividades desenvolvidas, fatos e
discussões ocorridas durante os dois fóruns (Matriz e Regionais). A ata da Reunião de Líderes
incluía também vários anexos, relacionados a seguir:

- Anexo 1 - Planilha com a apuração das recomendações/sugestões de alteração

homologadas pela plenária, para cada objetivo estratégico;

- Anexo 2 - Planilha com a apuração das recomendações/deliberações quanto às

iniciativas;

- Anexo 3 - Mapa Estratégico Comparativo (Percepções Relatório, Suregs/

Multiplicadores e Equipe de Líderes);

Anexo 4 - Lista de presença dos participantes.

Esta documentação foi encaminhada para todos os líderes para validação, até o
fechamento de sua versão final, posteriormente enviada aos envolvidos.

Segunda Reunião de Análise Estratégica

A Segunda Reunião de Análise Estratégica aconteceu também em dois fóruns, a

exemplo da primeira. No dia 7 de Novembro de 2005, em Uberlândia – MG, aproveitando um
encontro de Superintendentes Regionais, foi realizada a RAE – Suregs, e, no dia 11 de
Dezembro de 2005, foi realizada a Reunião com os Líderes da Matriz.

Para essa segunda RAE, já se dispunha de um cenário bem mais maduro, seja do ponto
de vista da disponibilidade de um maior volume de dados dos indicadores, seja do ponto de
vista do aumento do número de indicadores implementados.

Um outro aspecto relevante foi a utilização de um suporte de TI, pois nessa época, a
ferramenta de BSC, o Hyperion Performance Scorecard (HPS), adquirida já se encontrava
 59

instalada, o modelo corporativo de BSC da Empresa construído no HPS e a base de dados já

está com os dados dos indicadores apurados até setembro de 2005. O HPS foi utilizado como
suporte na elaboração do Relatório da 2ª RAE, fornecendo os scores ou percentuais de
desempenho dos componentes do mapa estratégico e dados dos indicadores para a construção
dos gráficos, viabilizando assim todas as condições para validação do ciclo de uso
(monitoramento) do seu modelo.

Para o estabelecimento de scores de desempenho foi necessária a parametrização do

software HPS. O score de um objetivo é obtido a partir do score individual de seus
indicadores e dos pesos a eles atribuídos. O score de uma perspectiva é obtido pela
ponderação dos scores dos seus objetivos e o score do mapa pela ponderação das
perspectivas. Estes scores foram divididos em faixas de resultados e a cada faixa foram
associados conceitos (Péssimo, Regular, Bom e Ótimo), ícones e cores, aplicáveis a cada
componente do mapa. A atribuição preliminar destes pesos e das faixas de resultados foi feita
pela equipe de desenvolvimento e multiplicadores e validada pela equipe de Líderes da
Matriz. O Apêndice B traz um exemplo de Mapa Estratégico da Companhia gerado pela
ferramenta HPS com scores de desempenho em dezembro de 2005.

O Quadro 3 faz um comparativo entre as duas reuniões:

Quadro 3 – Comparativo entre as duas RAEs

1ª R A E 2ª R A E

A Performance do Mapa Estratégico foi A Performance do Mapa Estratégico foi

apurado por percepção apurado com base nos dados dos
indicadores e utilizando a ferramenta BSC
(HPS)

Balanço de Atividades – Citação de Balanço de Atividades – Ações

Ações Genéricas sem vincular relacionadas pelas Suregs com vínculo
diretamente aos Objetivos Estratégicos e aos Objetivos Estratégicos da Perspectiva
não envolvendo as Suregs. de Processos Internos e de Integração.

Iniciativas Estratégicas – Informações Iniciativas Estratégicas – Informações

Básicas. Indicação do Status – exigência Básicas. Indicação do Status – exigência
de que a Iniciativa estivesse em forma de de que a Iniciativa estivesse em forma de
Projeto Projeto
 60

Os objetivos para esta reunião foram, segundo Conab (2005c)

• Conhecer e analisar onde estamos e suas implicações.
• Identificar contribuições para o fortalecimento da execução da estratégia.
• Praticar a análise da estratégia e incrementar o aprendizado.
• Destacar oportunidades de melhoria no processo de execução e gestão da
estratégia.

De modo análogo à primeira reunião, também foi preparada a documentação dos dois
fóruns, com relato dos fatos e discussões ocorridas. Foi buscada a validação junto aos
presentes, para obtenção da versão final da ata dos eventos (Suregs e Matriz), antes da
disseminação desta aos envolvidos.

A seguir, um exemplo de uma análise de um objetivo estratégico, contido no relatório

da 2ª RAE, preparado pela Equipe de Desenvolvimento. Destacando-se o desempenho do
objetivo, representado pelo score em percentual, pelo símbolo e sua cor correspondente ao
percentual, a situação dos seus dois indicadores, também com scores de desempenho e
símbolo correspondentes, gráficos com os dados apurados, análise de performance do
objetivo, recomendações da Equipe de Desenvolvimento e, por último, a relação das
iniciativas estratégicas que suportam o objetivo e o status do desenvolvimento de cada uma:
 61

OBJETIVO 8 -Atuar pró-ativamente na formação

Perspectiva PROCESSOS
e gestão dos estoques públicos – score: 102,81% : INTERNOS
Ind 14 - Percentual de Perdas em Armazenagem - 2005
score: 100%
0,0250 Análise da Performance
0,0220

0,0200
A evolução quantitativa dos indicadores indica
alcance da meta estabelecida para este ano.
0,0150
Entretanto foi bastante questionada a suficiência
%

Meta destes recursos frente às demandas do setor.

0,0100
2005 2007 2009 Recomendações
0,0050 0,0039 0,35 % 0,30 0,25
a.a % 0,0014 %
Necessidade de alinhar este objetivo com “Assegurar
-
a execução efetiva da PGPM” e “Desenvolver estudos
1 2 3
e análises de Políticas agrícolas”. Este alinhamento
Trimestre impactará no objetivo “Otimizar a utilização da rede
armazenadora própria”.
Ind 15 - Valor investido na Formação de Estoques Publicos - 2005
Alterar a meta para 0% de perda em função do
score: 105,62%
quebra-zero.
600.000 1103810100%1
M ilh õ es

528.110 Valor investido na

formação de estoques
Iniciativas Estratégicas
500.000
públicos
AGF - Aquisições do Stat Nome das Iniciativas Estratégicas
400.000 380.148 Governo Federal
356.315 us
311.819
V alo r

Contrato de Opção de
300.000 Venda 3 PMTI
239.478
200.361
200.000 171.795
3 Modelagem de Processos de Negócios
100.000 68.330 2 Controle de Qualidade dos Estoques Públicos
39.117

0 Meta (em R$ milhões)

1 2 3 2005 2007 2009
500 1.500 2.000
Trimestre

Figura 11 – Exemplo de Relatório de Análise Estratégica

Após a realização da 2ª R A E, a Equipe de Desenvolvimento promoveu um ciclo de

apresentações no auditório da Matriz, para divulgação dos resultados e deliberações da
Reunião aos colaboradores da Matriz. As apresentações contaram com a presença de
membros da Diretoria da Companhia e aconteceram em três horários distintos, para dar
oportunidade a todos os colaboradores de estarem presentes.
 62

5. Metodologia

5.1 Classificação da pesquisa

Rudio (1997), ao estabelecer uma diferenciação entre pesquisa descritiva e

experimental, concebe a primeira como interessada em descobrir e observar fenômenos,
procurando descrevê-los, classificá-los e interpretá-los. Moresi (2003), por sua vez, entende
que a pesquisa descritiva expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno, ou estabelece correlações entre variáveis e define sua natureza. Para Andrade
(1997), na pesquisa descritiva os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados sem que o pesquisador interfira sobre eles. Quanto aos fins, esses
estabelecimentos dão suporte à classificação da pesquisa proposta na categoria de pesquisa
descritiva.

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica, documental e um estudo de caso.

Pesquisa documental e estudo de caso são duas das formas elencadas por Rudio (1997) em
que uma pesquisa descritiva pode aparecer. A pesquisa documental, para esse autor, faz
estudos do presente, onde os documentos são investigados a fim de se poder descrever e
comparar usos e costumes, tendências, diferenças etc. Em relação à investigação documental,
Moresi (2003) define como sendo realizada com base no acervo de documentos de
organizações de qualquer natureza, públicas ou privadas, ou de pessoas, tais como: registros,
anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais,
filmes, microfilmes, fotografias, video-tape, informações em disquete, diários, cartas pessoais
a outros. Para Lakatos e Marconi (1993), a característica da pesquisa documental é que a fonte
de coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que denomina de
fontes primárias.

Já a pesquisa bibliográfica, fonte secundária de pesquisa segundo Lakatos e Marconi

(1993), abrange toda bibliografia tornada pública em relação ao tema de estudo. Moresi
(2003) considera pesquisa bibliográfica “o estudo sistematizado desenvolvido com base em
publicações em livros, revistas, jornais e redes eletrônicas, isto é, material acessível ao
público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas
também pode esgotar-se em si mesma”.
 63

O estudo de caso é “onde se faz uma pesquisa de um determinado indivíduo, família,

grupo ou comunidade com o objetivo de realizar uma indagação em profundidade para se
examinar o ciclo de sua vida ou algum aspecto particular desta” (RUDIO, 1997, p. 57).
Moresi (2003) percebe um estudo de caso como sendo um circunscrito a uma ou poucas
unidades (uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma
comunidade ou mesmo um país).
Dessa forma, nesta pesquisa foram utilizados os diversos instrumentos da organização
estudada, desde materiais publicados, toda a documentação do projeto de Balanced
Scorecard, Atas das Reuniões de Análise Estratégicas (R A E) realizadas, Relatórios de
Análise Estratégica, informações do modelo de BSC definido para a Conab, como, por
exemplo, gráficos e tabelas com evolução de indicadores já implementados, metas, iniciativas
estratégicas, etc. Documentos de projetos de planejamento estratégicos anteriores, ou
quaisquer outros documentos que vierem a servir de embasamento à pesquisa serão, de igual
forma, utilizados.

Trata-se, por fim, de um estudo de caso, uma vez que tomou uma situação concreta,
previamente delimitada, qual seja a investigação de uma experiência de implantação do BSC,
ora em andamento, em uma empresa pública, a Companhia Nacional de Abastecimento -
Conab.

5.2 Desenho do Questionário

O questionário para a captação dos dados da pesquisa é composto de três blocos:

Quadro 5 – Estrutura do Instrumento de Pesquisa

Estrutura do Questionário
Bloco Composição

I. Aprendizado em Grupo e Visão Compartilhada 15 questões objetivas

II. Aprendizado, Rotinas Defensivas e Ambiente 11 questões, sendo 9 objetivas e

2 subjetivas

III. Níveis de Aprendizado, BSC e Gestão da Estratégia 16 questões, sendo 9 objetivas e

7 subjetivas
 64

O questionário é precedido por uma folha de rosto, com informações e orientações

gerais tais como, objetivo do questionário, descrição de sua estrutura e instruções sobre o seu
preenchimento. Cada bloco é precedido de uma contextualização e é composto de questões
objetivas e subjetivas. Para as questões objetivas, foi utilizada uma escala com variações para
avaliação de cada quesito: 0 – inexistente, 1- Muito Baixa, 2 – Baixa, 3 – Média, 4 – Alta e 5
– Muito alta.

A criação do bloco “I. Aprendizado em Grupo e Visão Compartilhada” justifica-se

pela importância destas duas disciplinas do Pensamento Sistêmico (SENGE, 2002) para o
sucesso da realização de Reuniões de Análise Estratégica, conforme já ressaltado no recorte
feito no referencial teórico.

Para a construção deste bloco, houve a preocupação de tentar capturar as competências

desenvolvidas e o grau de maturidade das Lideranças, enquanto grupo, para construir uma
visão compartilhada presente no Mapa Estratégico e para a execução da estratégia escolhida
(capacidade de mobilização para promover a mudança, de comunicação da estratégia e a
capacidade de vinculação dos objetivos estratégicos em seu dia-a dia). O grau de maturidade
dos líderes para o trabalho e aprendizado em equipe é fator crítico de sucesso, pois nessas
reuniões atividades como avaliações de objetivos, iniciativas, indicadores e metas, bem como
a tomada de decisões acontecem sempre em equipe, processos que normalmente suscitam
discussões acirradas e polêmicas e requerem sinergias e alinhamento para fomentar o
aprendizado. De igual importância é a capacidade dos lideres de trabalhar com a visão
compartilhada da organização presente no mapa estratégico do Balanced Scorecard. Para a
escolha da destes atributos foi utilizada a descrição dos cinco princípios de uma Organização
orientada à Estratégia, segundo Kaplan e Norton (2002), e a relação de fatores associados a
mudanças de comportamento necessários à execução da estratégia, sob a ótica do
desenvolvimento do capital organizacional (compreender a missão, a estratégia e os valores,
promover o senso de responsabilidade, comunicar-se com abertura e trabalhar como equipe)
(KAPLAN e NORTON, 2004).

Houve também a preocupação de extrair dos respondentes a percepção quanto aos

padrões adotados nas relações dentro dos grupos que poderiam favorecer o desenvolvimento
dos trabalhos durante as Reuniões Estratégicas e do Desenvolvimento do Projeto
(Workshops), explorando-se aspectos tais como sinergias estabelecidas entre equipes,
integração, alinhamento, responsabilidade com os compromissos assumidos, reconhecimento.
Para tanto, buscou-se suporte em Senge (2002), Senge (1998) e Kofman (2002). Para a
 65

escolha das variáveis de análise escolhidas, lançou-se mão também de relatório de melhores
práticas na construção e implementação do BSC em empresas brasileiras, de depoimento de
usuários e dos estudos de caso, buscados em Coutinho e Kallás (2005).

Já para a concepção do segundo bloco, intitulado “II. Aprendizado, Rotinas

Defensivas e Ambiente”, lançou-se mão de questões objetivas e subjetivas, estas últimas
utilizadas com o intuito de se obter um nível de percepção mais aprofundado das questões
abordadas, quando uma apreciação objetiva não seria suficiente para dar conta de
complexidade nelas envolvida, ou como complementação de uma apreciação objetiva.

Com este bloco, a preocupação é investigar se podem ser identificados indícios de

presença de rotinas defensivas durante os Workshops que permitiram o desenvolvimento do
projeto e durante as Reuniões Estratégicas.

Para tanto, os aspectos escolhidos para análise foram as divergências entre a teoria
esposada (em ação) e a teoria em uso, conceitos desenvolvidos por Argyris (2001) e Kofman
(2002) e já apresentados no referencial teórico. Um segundo aspecto escolhido foi a natureza
do perfil das discussões durante os trabalho em equipe, explorando-se as diferenças entre
questionamento e interrogação, conceitos explorados por Barrows (2005) como fatores que
interferem severamente nos resultados obtidos durante as reuniões Estratégicas. A questão
da tolerância a falhas como fator interveniente no aprendizado estratégico, conforme
Coutinho e Kallás (2005), também foi explorada no bloco. Por fim, foram utilizadas algumas
questões objetivas para avaliação do ambiente predominante nas RAEs, com o intuito de se
saber se havia condições desejáveis para o aprendizado.

Para o último bloco, denominado “III. Níveis de Aprendizado, BSC e Gestão da

Estratégia”, as questões foram elaboradas de modo a evidenciar a possível existência dos
diversos níveis de aprendizado, conforme Argyris (1998), Kofman (2002), Sunassee e
Haumant (2004), Flood e Romm (1996), Snell e Man-Kuen Chak (1998), dentro do processo
de gestão da Estratégia com o BSC na experiência analisada.

Para tratar os laços simples e duplo de aprendizado o questionário traz uma

contextualização com a explanação do ciclo de revisão e gestão da estratégia, composto de
ciclo de uso e ciclo de aprendizado, conforme exposto por Kallás (2005), a partir do modelo
desenvolvido por Kaplan e Norton (2001). Tenta-se então verificar a incidência desses dois
ciclos no caso Conab, por meio de questões objetivas e subjetivas. Tentou-se também avaliar
os Relatórios de Análise Estratégica preparados para as RAEs, posto ser esses relatórios
 66

insumos importantes para fundamentar e fomentar as discussões durante as Reuniões

Estratégicas, com informações de indicadores, gráficos e scores de desempenho de
indicadores e dos objetivos, bem como apresenta análises de performance e faz
recomendações, dando suporte, portanto, aos dois ciclos.

Por último, o questionário apresenta uma série de questões subjetivas, visando a

obtenção de informações que dêem conta de se saber da existência do terceiro nível de
aprendizado, conforme Kofman (2002) e Sunasee e Haumant (2004), Flood e Romm (1996),
Snell e Man-Keun Chak (1998), explorando-se aspectos tais como princípios fundamentais,
valores e identidade institucional. Tentará também o questionário, de forma subjetiva, mapear
fatores que podem interferir positivamente ou negativamente no aprendizado organizacional,
dentro do experimento analisado. Este mapeamento poderá dar subsídios á implementações de
ações para melhoria do processo de aprendizado da Companhia.

5.3 Coleta e Análise de Dados

Para a coleta de dados sobre o experimento analisado foi elaborado um questionário
cujo modelo encontra-se no Apêndice C. Este instrumento foi aplicado aos Líderes da
Companhia - Matriz e Superintendências Regionais, envolvidos com o desenvolvimento e
implantação do Planejamento estratégico, e às equipes de Desenvolvimento e Multiplicadores
do projeto. A distribuição dos respondentes por estes segmentos deu-se da seguinte forma:

Quadro 4 – Distribuição dos Questionários

Questionários
Público Alvo
%
Enviados Recebidos
Recebimento

Líderes - Matriz 21 18 85,77 %

Líderes - Suregs 21 11 52,38 %

Equipes de Desenvolvimento e
12 12 100 %
Multiplicadores

Total 54 41 75,92 %
 67

Gráfico 1 - Composição da Amostra

29%
44% Matriz
Suregs
Equipe

27%

A escolha destes três segmentos pretendeu privilegiar a diversidade de pontos de vistas

sobre o experimento estudado e assim proporcionar uma maior riqueza às análises dos
resultados obtidos. O primeiro ponto de vista escolhido foi o olhar da Matriz, cujo
contraponto será o olhar periférico, fornecido pelas unidades descentralizadas
(Superintendências Regionais). Outro viés escolhido foi o ponto de vista dos bastidores do
experimento, dado pelas equipes responsáveis pela condução dos trabalhos.

Ressalte-se que no grupo de questionários recebidos dos Líderes da Matriz, estão

incluídas as respostas do Presidente da Empresa, dos três Diretores, além dos
Superintendentes, dentre outros. Na Equipe estão incluídos quatro técnicos da Equipe de
Desenvolvimento e oito da Equipe de Multiplicadores.

Foi realizado um pré-teste do questionário no dia 25/11/2005 com um dos

Superintendentes da Matriz, membro da Equipe de Líderes. A versão final do questionário foi
submetida aos respondentes no dia 06/12/2005, tendo sido enviados por meio do correio
eletrônico da Companhia. Foi facultada a apresentação dos resultados por meio eletrônico ou
no formato impresso, neste caso, sendo remetido por meio do malote. Foi alertado aos
respondentes que os dados levantados serão compilados e divulgados na forma de parâmetros,
preservando-se o anonimato de cada respondente. O Apêndice D contém o e-mail enviado os
diversos segmentos de público.

Para o tratamento das informações objetivas dos questionários foi utilizado o software
SPSS - Statistical Package for Social Science, tendo sido foi montada uma base de dados com
os resultados apurados. Esta base foi utilizada para se efetuar as análises e o SPSS para
estabelecer os parâmetros estatísticos (medidas de tendência central) e a consolidação por
 68

faixa de resultado. Os gráficos foram obtidos com a utilização do EXCEL, após a importação
dos dados da base do SPSS.

Para tratamento das informações subjetivas dos questionários foram utilizadas

planilhas EXCEL. Uma primeira planilha foi montada com tabulação das informações
obtidas, formatada com duas dimensões, pergunta e respondente, preservando-se o anonimato
dos mesmos. A partir desta, foi elaborada uma outra planilha de consolidação, contendo a
síntese, por pergunta, das idéias das informações dos respondentes e feita uma apreciação das
respostas, comparando-as com os resultados quantitativos. Devida à grande extensão da
primeira planilha, apenas a segunda, com a consolidação das respostas subjetivas, foi incluída
nesta dissertação.
 69

6. Resultados da Pesquisa
As análises dos resultados da pesquisa foram divididas em duas partes, em decorrência
da natureza dos mesmos. A primeira parte tratará da análise dos resultados quantitativos,
extraídos das questões objetivas do instumento utilizado, e a segunda dos resultados
qualitativos, oriundos das questões subjetivas, construídas para complementar algumas
questões objetivas (vide modelo do instrumento no Apêndice C).

6.1 Análise dos Resultados Quantitativos

A seguir serão apresentados e discutidos os resultados obtidos a partir dos dados
quantitativos apurados nas questões objetivas do instrumento de pesquisa (questionário),
sendo feita uma análise por cada pergunta ou por grupo de perguntas afins.

1. Em que medida você acredita que o Projeto de Planejamento Estratégico da Conab reflete
a visão compartilhada dos líderes da empresa?

A pesquisa revelou que, de modo geral, as avaliações quanto ao Projeto refletir a visão
compartilhada ficaram entre alta (46,34 %) e média (34,15%). Se olharmos, entretanto, para
uma visão segmentada dos resultados,
Gráfico 2 - Projeto reflete a Visão Compartilhada
os líderes da matriz têm uma visão
mais otimista, ficando com percentuais 60
Ger al 55,56
50 Mat r iz 46,34
acima dos resultados gerais nas Su r eg s
40
Eq u ip e 34,15 41,67
avaliações alta (55,56 % contra 46,34% 30
33,33
27,78
25,00
do geral) e muito alta (16,87 % contra 20 18,18

16,67
7,32
12,20% do geral). Os Superintendentes 10
12,20
0
Regionais também concentraram suas In ex. Mu it o Baixa Baixa Méd ia Alt a Mu it o Alt a Br an co

avaliações entre média e alta, porém com percentual inferior à matriz na faixa média.

A importância da visão compartilhada foi realçada por Senge (1988) ao longo deste
trabalho e o fato de o Projeto conseguir refletir esta visão em níveis predominantemente altos,
é sem dúvida, bastante animador, pois significa que houve condições basilares para o seu
sucesso. Esse resultado não se deu por acaso, tendo havido uma preocupação da Companhia
em evitar os erros de experiências anteriores. A criação da Equipe de Líderes Ampliada,
composta de Líderes das Superintendências Regionais e de técnicos representantes das três
Diretorias e por elas indicados (CONAB, 2005a), foi decisiva para a obtenção dos resultados
 70

verificados, configurando-se como uma decisão acertada. Esses resultados também podem
significar condições à realização de uma das premissas do Projeto, que deveria ser capaz
minimizar o processo de descontinuidade administrativa com a tradução da estratégia de
forma participativa e a integração das pessoas (CONAB, 2005a).

2. Como você vê a capacidade de mobilização das lideranças em internalizar a visão

compartilhada construída e de transmiti-la ao resto da organização, transformando a
estratégia em tarefa de todos?

Em termos gerais, a
Gráfico 3 - Capacidade de Mobilização das
Lideranças capacidade de mobilização das
70
66,67
60
Geral
Mat r iz
lideranças foi avaliada como muito
54,55
50
41,67
43,90
Suregs
Equipe
baixa (12,20%), baixa (24,39 %),
40

30 24,39
33,33 média (43,90%) e alta (19,51 %).
25,00 19,51
18,18
20
12,20
16,67
18,18 Visão mais otimista têm os líderes da
10 11,11
9,09
0
5,56
matriz, com percentuais bem acima
Inex. M uit o B aixa M édia Alt a M uit o Alta Branco
Baixa dos outros segmentos na faixa média
(66,67 %).
Se, conforme a questão anterior demonstrou, o Projeto realmente reflete a visão
compartilhada dos Líderes da Companhia em níveis altos, os dados do Gráfico 3 informam
que a capacidade de mobilização das lideranças para transmitir essa visão compartilhada é
modesta, carecendo-se ainda de sinergias, na Equipe de Lideres, para gerar o envolvimento de
toda a organização em torno da Estratégia. Se uma das dificuldades foi tão bem trabalhada e
vencida pelo Projeto, a complementação da construção da visão compartilhada está
comprometida exatamente pela falta de vigor dessas sinergias, provocando uma ruptura no
fluxo. Essas competências precisariam ser aprimoradas para incrementar a capacidade de
mobilização das Lideranças.

Esses resultados são coerentes com os das questões 4 e 5, referentes ao conhecimento

da estratégia por parte dos Líderes e do corpo funcional da Companhia, tratadas mais à frente.
Parte dos problemas revelados por estas questões, fraco conhecimento da estratégia por parte
do corpo funcional, pode estar associado a essa falta de capacidade de mobilização das
Lideranças para transmitir a visão compartilhada construída.

3. Como você avalia as competências adquiridas dos líderes, enquanto grupos, para
implementar a estratégia e promover a mudança com o BSC?
 71

Este quesito, Competências

Gráfico 4 - Grau de Com petências adquiridas
adquiridas pelos líderes para
pelos Líderes para im plem entar a estratégia
implementar a estratégia definida 70
Ger al 63,41
66,67

60 Mat riz 58,33

para a Companhia, obteve uma 50 Sur egs
Equipe
40
avaliação predominantemente média, 27,78
30
25,00 19,51
no geral, (63,41 %), e entre os três 20
9,76 9,09
10 8,33 8,33
segmentos analisados, sem variações 4,88 5,56 2,44
0

significativas entre estes segmentos, a Inex. M uito

B aixa
B aixa M édia A lta M uito
A lta
B ranco

saber, Matriz (63,67 %), Suregs

(63,64%) e Equipe (58,33 %). Ainda sobre as competências necessárias à equipe de Líderes,
essa questão é complementar à anterior e com resultados também coerentes com os da questão
2. Os resultados chamam a atenção para a falta das sinergias necessárias, na Equipes de
Líderes, e são acanhados para promover as mudanças e para fazer frente aos desafios
propostos no Mapa Estratégico da Companhia. Esses desafios não são poucos. A Companhia
ousou, como se pode ver na fala de um dos respondentes “o grupo conseguiu traduzir as
diferentes visões do Mapa Estratégico, permitindo inclusive incorporar áreas novas e afirmar
valores que em certa medida não são a linha principal do próprio Ministério da Agricultura o
mesmo do Governo”.

Olhando o Mapa Estratégico da Companhia, com a implementação da Estratégia até

dezembro de 2005 (vide Apêndice B), percebe-se que os objetivos que envolvem esses
desafios ou áreas novas são os que estão com desempenho inexpressivo ou inexistente, vide,
por exemplo, os objetivos “Organizar e fortalecer o comércio varejista de pequeno porte”,
Articular a modernização do mercado de hortigranjeiros” e “Propor ações de logísticas
visando otimizar o processo operacional da produção até o destino final”. Há espaço e
demandas para o aperfeiçoamento das competências requeridas para a implementação da
estratégia.

4. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia por parte dos líderes da
empresa?
e
5. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo
funcional da empresa?
 72

Os dados não surpreendem, Gráfico 5 -Grau de conhecim ento da Estratégia

Lideres X Grau do Corpo Funcional
apenas confirmam um sentimento já 60
53,66
50
existente na Equipe de
40 39,02
Desenvolvimento de que o 34,15
30 34,15
conhecimento existente atualmente 20 21,95
entre os líderes a respeito da 10
Líderes 12,20
Co rpo funcio nal 2,44
2,44
estratégia da Companhia não é 0 0,00
Inex. M uit o Baixa M édia Alt a M uit o Alt a Branco
Baixa
acompanhado pelo corpo funcional,
como bem demonstra o gráfico 5. O Plano de Comunicação da Estratégia, desenvolvido e
implementado em 2005, lamentavelmente não conseguiu levar o conhecimento da estratégia a
todos os empregados, embora tenha se empenhado para tal. Já se encontra em discussão o
desenho de um novo Plano de Comunicação para 2006. A eliminação dessa lacuna é
imprescindível para realmente transformar a estratégia em tarefa de todos, um dos princípios
de uma organização focada na estratégia. A questão das falhas da comunicação da estratégia
pode ter outros componentes, vide também comentários já feitos na questão 2, a respeito das
competências das Lideranças em transmitir a visão compartilhada construída ao resto da
organização.

Vale lembrar também que a capacidade de comunicar-se com abertura e trabalhar

como equipe está incluída na relação de fatores associados com as mudanças de
comportamento necessários à execução da estratégia (KAPLAN e NORTON, 2004).

6. Como você classifica a capacidade da equipe de líderes de pensar atentamente a

respeito da estratégia e de vincular suas atividades a esta estratégia.

De modo geral, 61,11 % dos líderes entenderam a capacidade de pensar a respeito da

estratégia e vincular suas atividades a ela como média. Não houve variação significativa entre
os segmentos analisados quanto a
Gráfico 6- Capacidade de pensar a respeito da
este quesito. estrategia e vincular atividades
66,67
70

Embora os resultados tenham sido 60

61,11 Geral
M atriz
60,98
54,55
razoáveis, a Companhia pode e 50 Suregs
Equipe

deve perseguir melhores faixas de 40

36,36
30
resultados (muito alta ou pelo 25,00
19,51
20
17,07 16,67
16,67
menos, alta), caso queira realmente 10
5,56
9,09 8,33
2,44
transformar-se numa organização 0
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco
 73

orientada na estratégia. É necessário capitalizar o conhecimento da estratégia por parte dos

líderes, que conforme a pesquisa demonstrou é alto, em prol de sua inserção no dia a dia. O
desvínculo da estratégia das atividades poderá transformar o Projeto em apenas mais um
instrumento burocrático, comprometendo a sua execução.

Uma fala recorrente por parte de muitos Líderes durante a pesquisa qualitativa é que
freqüentemente eles se encontram consumidos pela rotina, pelas questões operacionais, pelo
dia-a-dia, de modo que pouco tempo sobra para se dedicarem às questões estratégicas, embora
em tese reconheçam a relevância dessas questões e a necessidade de priorizá-las.

Se por outro lado, esta fala serve como uma explicação para a ausência de vinculação
com as questões estratégicas, por outro, tem um sabor de um adiamento senão de uma
resistência em habitar o mundo da gestão estratégia. A reversão desse quadro, provavelmente,
levará tempo, um tempo que deverá, entretanto, ser abreviado, a bem da saúde organizacional
e da capacidade de execução da estratégia pretendida.

7. Houve boa vontade e cooperação na busca de solução conjunta dos problemas durante
as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

Gráfico 7 - Boa Vontade e Cooperação

O cenário para este quesito é
90,00

francamente favorável, ficando as 80,00 Geral 81,82

70,00 M atriz

avaliações concentradas na faixa alta 60,00

Suregs
56,10
Equipe
50,00 50,00
(56,10 %). Sem dúvida, o parâmetro 40,00 33,33 41,67
27,78
aponta para a existência de condições 30,00
22,22
20,00 21,95 17,07
8,33
desejáveis para trabalhos em equipe. 10,00 8,33
9,09 8,33
9,09 2,44
0,00 2,44

Essa questão pode ser vista de modo Inex. M uit o

B aixa
Baixa M édia Alt a M uit o
Alta
Branco

conjugado com as questões 23 a 26.

8. Houve sinergia e integração entre as equipes de trabalho durante as RAEs e

desenvolvimento de Projeto de Planejamento Estratégico?
Gráfico 8 - Sinergia e Integração entre as
Houve sinergia e integração em Equipes de Trabalho
90
níveis altos (63,41 %) e médios (21,95 80
Ger al 81,82
Mat riz
70 63,41
%) na avaliação dos respondentes. Os 60
Sur egs 61,11
Equipe
50
Superintendentes da Matriz 40 33,33
50,00

30
acompanham essa avaliação geral 20 21,95
22,22 16,67
9,76 8,33
10 8,33 9,09 9,09 2,44
0 2,44
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco
 74

enquanto os Superintendentes Regionais são mais otimistas, 81,82 % consideram essa sinergia
alta. Abstenções são verificadas na Equipe de Desenvolvimento, que tem um posicionamento
menos entusiasmado, com avaliações entre alta (50%) e média 33,33%. Mais uma condição
favorável identificada para o sucesso dos trabalhos em equipe.

9. Houve sinergia e integração entre as equipes de líderes e a equipe de

desenvolvimento durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento
Estratégico?

Para este quesito, as respostas Gráfico 9 - Sinergia e Integração entre

Equipes de Trabalho e de Desenvolvim ento
tiveram comportamento similar ao da
90,00
questão anterior, ficando no geral 80,00
81,82
Geral
70,00
concentradas na avaliação alta (63,41 %). 60,00
M atriz
Suregs 55,56
63,41
58,33
50,00
Equipe
Nenhuma variação expressiva de 40,00
27,78
30,00

avaliação foi verificada entre os 20,00

8,33
21,95 25,00
9,09
16,67
8,33
10,00 9,09
2,44 9,76 2,44
segmentos, à exceção dos Suregs, com 0,00
Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco
Baixa
posicionamento mais otimista.

10. Houve alinhamento de objetivos e expectativas intra-grupos e entre equipes durante as

RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

Gráfico 10 - Alinham ento de Objetivos e

Expectativas - durante as RAES e Projeto
Este quesito foi bem avaliado por todos
60
Ger al 50,00 50,00 os segmentos analisados, ficando as
50 Mat riz
45,45

40
Sur egs 43,90
45,45
41,46
avaliações concentradas em alta (geral,
Equipe
38,89
30 41,46 %) e média (geral, 43,90 %).
25,00
20
16,67

10 9,09 8,33
7,32 5,56
5,56 4,88 2,44
0
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco

11. Houve responsabilidade quanto aos compromissos assumidos e suas conseqüências,

pelos líderes, durante as RAEs?

De modo geral, esse quesito foi avaliado como sendo alto (41,46 %) e médio (29,27
%). Entretanto, vale a pena observar que:
 75

a) O pensamento dos líderes da Matriz foi coeso, concentrando-se também entre alto
(55,56 %) e médio (38,89 %).
b) Entre os Superintendentes Regionais, a percepção é ainda mais otimista: alta
(63,64%), muito alta (18,18 %) e média (18,18 %).
c) As abstenções dentro da Equipe de Desenvolvimento devem-se ao fato de que neste
grupo estão incluídos membros da equipe de multiplicadores que não participaram
das RAEs. As avaliações desse grupo não acompanharam a dos outros dois: média e
chegando mesmo a ser considerada muito baixa.

Alguns pontos podem gerar reflexões férteis. O primeiro, se seria correto concluir que
há certo clima de ceticismo entre a Gráfico 11 - Responsabilidade quanto aos
compromissos assumidos pelos Líderes
Equipe de Desenvolvimento, haja 70,00
63,64
66,67

60,00 Ger al
vista as avaliações menos otimistas. 50,00
Mat r iz
Su r eg s
55,56

Eq u ip e 38,89 41,46
40,00
O clima de otimismo dos 30,00 29,27
25,00
Superintendentes regionais quanto 20,00
18,18 18,18 19,51

8,33
10,00 7,32 5,56
aos compromissos assumidos, sem 2,44
0,00
In ex. Mu it o Baixa Méd ia Alt a Mu it o Br an co
dúvida um voto de confiança na atual Baixa Alt a

gestão, deve ser capitalizado pelo Projeto, cuidando-se para não deixar este sentimento
esmaece-se, transformar-se em descrédito. Vale a pena lembrar que há grandes expectativas,
por parte dos Superintendentes Regionais quanto à realização do desdobramento do Projeto,
fazendo-o chegar até as pontas, conforme se pode verificar nas respostas subjetivas. Em que
pese o Presidente da Companhia já ter tido a preocupação de alertar que os desdobramentos
não serão realizados em 2006.

Se analisarmos as atas das duas RAEs realizadas, por outro lado, é possível perceber
a reincidência de alguns temas e questões, que pode sugerir que decisões, pendências e
encaminhamentos não tiveram o tratamento prometido ou desejado, revelando uma tendência
à procrastinação. Boa parte destas pendências reapareceram quando das discussão e
aprovação das metas para 2006, uma vez que discutir metas implicou nestes casos, discutir
também o indicador (quando do desenvolvimento do Projeto, foram definidas metas para
2005, 2007 e 2009). Cenário contrastante com o clima de otimismo dos resultados exibidos no
Gráfico 11.
 76

Por fim, os resultados deste quesito devem ser cotejados com as análises
qualitativas, onde foi verificado, de forma não isolada e ao longo de várias questões, um
clamor por um maior comprometimento dos líderes.

12. Em que medida você identificou rivalidade ou competitividade intra-equipes e entre

equipes durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

Media (33,33%) e baixa

Gráfico 12 -Rivalidade ou Competitividade
(22,22%) foram as avaliações
45,00
Geral
dominantes para a existência de 40,00 41,67
M atriz
35,00 Suregs
31,71 33,33
rivalidade ou competitividade, no 30,00 27,27 27,27 27,27 Equipe

25,00 25,00
cômputo geral. Visão mais crítica 20,00 16,67
21,95 22,22
18,18
15,00 16,67
11,11
têm a Equipe de desenvolvimento, 10,00
14,63
11,11
12,20
9,76 8,33
8,33
5,00 7,32
ficando nas faixas média (41,67%) e 0,00
5,56 2,44

Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco

alta (25 %), chegando mesmo a Baixa

muito alta (8,33%). Outro fator favorável ao trabalho em equipe, pois a rivalidade /
competitividade intra-equipes e entre equipes foi identificada em níveis toleráveis, não se
constituindo como um fator que poderia intervir negativamente no aprendizado ou que viesse
a comprometê-lo.

13. Houve reconhecimento das contribuições/ sugestões e idéias durante as RAEs e

desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

Gráfico 13 - Reconhecim ento de

Item bem avaliado no geral, sem
contribuições, sugestões e idéias
60
54,55 grandes discrepâncias entre os
Geral
50,00
50 M at riz
Suregs
48,78 segmentos, ficando as avaliações
40 41,67
Equipe
30
27,78
27,27
concentradas nas faixas alta (48,78 %) e
26,83
20
25,00
18,18 média (26,83%). Novamente verifica-se
8,33 16,67
8,33 11,11
10
2,44
5,56
2,44 4,88
5,56 9,76 4,88 outro fator positivo para o aprendizado
0
Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco
Baixa

14. Como você avalia a capacidade de trabalho em equipe dos líderes durante as RAEs

Esta questão foi analisada juntamente com a questão 15.

 77

Gráfico 14 - Capacidade de trabalho em Equipe

durante as RAES
80,00
72,73
70,00 Geral 66,67
61,11
Matriz
60,00
Suregs
50,00 Equipe
46,34
40,00

30,00 25,00
21,95
20,00 18,18
19,51 22,22
8,33 11,11
10,00
2,44 9,09 9,76
0,00 5,56
Inex. Muito Baixa Média Alta Muito Branco
Baixa Alta

15. Como você avalia a capacidade de trabalho em equipe dos líderes durante o
desenvolvimento do projeto de Planejamento Estratégico da Conab?

A capacidade de trabalho em Gráfico 15 - Capacidade de Trabalho em Equipe

durante o Projeto de Planejam ento Estratégico
equipe obteve avaliação similar e 80 72,22
Geral
bastante positiva para os dois 70
M atriz
63,64
60 Suregs 60,98
momentos analisados, RAEs e Projeto. 50
Equipe

40
No geral, esta capacidade foi tida como 33,33 41,67

30
21,95
alta por 46,34 % dos respondentes para 20
18,18
8,33 8,33 16,67 11,11 9,09 8,33
10 9,09
as RAEs e 56,10 % para o Projeto (vide 0 2,44
2,44
7,32
0,00
4,88

Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco

gráfico 15). Baixa

Já para a Equipe de Desenvolvimento, em se tratando de RAEs, esta capacidade é

média e baixa. Lembrando que as abstenções devem-se ao fato de que neste grupo estão
incluídos membros da equipe de multiplicadores que não participaram das RAEs. Para o
Projeto esta capacidade é média (30%) e alta (41%).

Conforme pode ser verificado, há muitas condições favoráveis para o trabalho em

Gráfico 16 - Capacidade de trabalho em Grupo - equipe, tais como moderada rivalidade e
RAES x Projeto de Planejamento Estratégico
70,00 competitividade intra-equipe e entre
60,98
60,00
RAES equipes de trabalho, reconhecimento de
50,00 Projeto

40,00
46,34
contribuições, boa vontade e cooperação
30,00
19,51
21,95 21,95 na busca de solução conjunta de
20,00

10,00
9,76
7,32 4,88
problemas, alta sinergia e integração
2,44
0,00
Inex. Muito Baixa Média Alta Muito Branco entre equipes de trabalho, alinhamento de
Baixa Alta
objetivos e expectativas, enfim, um
conjunto de condições coerentes com os resultados apontados nos Gráficos 14, 15 e 16.
 78

16. Com que freqüência você teve oportunidade de identificar divergências entre as teorias
anunciadas (tais como regras/ posições / premissas) e as teorias efetivamente utilizadas
durante as discussões ocorridas no desenvolvimento do Projeto de Planejamento
estratégico?

Esta questão foi analisada juntamente com a questão 17.

Gráfico 17 - Divergências entre teorias
anunciadas e em uso - Projeto
50
44,44
45
41,67 Geral
40 36,36
33,33 34,15 M atriz
35
30 Suregs
27,27 24,39
25 Equipe
19,51 18,18
20
15 16,67 16,67 12,20
9,09 16,67
8,33
10 7,32 9,09
5 2,44 5,56
0
Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco
Baixa

17. Com que freqüência você teve oportunidade de identificar divergências entre as teorias
anunciadas (tais como regras/ posições/premissas) e as teorias efetivamente utilizadas
durante as discussões nas Reuniões Estratégicas?

Este quesito, divergências entre as teorias anunciadas e em uso, aponta para a

transparência de ações e atitudes, quão próximas elas estão do que está sendo efetivamente
anunciado (KOFMAN, 2002). É um parâmetro que pode apontar para a confiabilidade
estabelecida dentro do grupo e é do tipo, quanto mais alta a faixa de resultado, pior o
desempenho.

Houve comportamento similar

Gráfico 18 - Divergências entre teorias
quanto ao perfil das respostas anunciadas e em uso - RAES
70,00 66,67
(concentração nas faixas de resultados), 60,00 55,56
Ger al
Mat r iz
nos dois momentos analisados (RAEs e 50,00
45,45
Su r eg s
40,00 39,02 Eq u ip e
36,36
Projeto), predominando as faixas baixa 30,00
27,78
21,95
e média, em ambos os casos. Vale 20,00
9,09
12,20
17,07
16,67
10,00 7,32
8,33
2,44 5,56
lembrar que as abstenções no caso das 0,00
9,09 8,33 5,56
In ex. Mu it o Baixa Méd ia Alt a Mu it o Br an co
RAEs deve-se ao fato de que neste Baixa Alt a

grupo estão incluídos membros da equipe de multiplicadores que não participaram das RAEs.
 79

Percebe-se, entretanto, pequena diferença nos percentuais dentro das faixas para os
estes dois momentos, sendo que os
Gráfico 19 - Divergênicas entre Teorias
Anunciadas e em Uso - RAES x Projeto percentuais de divergência são maiores
45,00
39,02
40,00
RAES 34,15
durante as RAEs na faixa média (39,02
35,00
Pr o jet o
30,00
24,39 % dos respondentes acham que houve
25,00 21,95
19,51
20,00 17,07 divergências médias durante as RAEs
15,00 12,20 12,20
10,00 7,32 7,32 contra 34,15 % durante o Projeto). Essa
2,44 2,44
5,00
0,00 diferença a maior durante as RAEs pode
In ex. Mu it o Baixa Méd ia Alt a Mu it o Br an co
Baixa Alt a
ser creditada ao fato de que durante estes
eventos os desempenhos individuais ficam mais em evidência, o que pode levar à utilização
de rotinas defensivas. Durante o projeto, o foco não era o indivíduo, quem estava exposto era
o grupo.
A análise qualitativa (questão 22) apontou para a existência de indícios de rotinas
defensivas.

18. Em que medida você percebe que houve predomínio do questionamento (se
comparado com a interrogação) durante as RAEs?

Esta questão deve ser vista em conjunto com a questão 19, na análise qualitativa. No
Geral, 34,25% dos respondentes Gráfico 20 - Predomínio do Questionamento
comparado à interrogação
acham que há alto predomínio do 80
72,73
70 66,67
questionamento sobre a interrogação e Ger al
60 Mat r iz

21,95 %, médio. Os Superintendentes 50 Su r eg s

Eq u ip e
40
33,33
Regionais são mais otimistas quanto ao 30
21,95
34,15
21,95
16,67 27,78
20
perfil das discussões, 72,73 % acham 10 5,56 9,09
8,338,339,76
18,18
8,33 11,1
1 4,88 5,56
2,44 4,88 8,33
0
que houve alto predomínio do In ex. Mu it o Baixa Méd ia Alt a Mu it o Br an co
Baixa Alt a
questionamento sobre a interrogação.
Apenas 27,78 % dos líderes da Matriz consideram que tal predomínio foi alto e 33,33
%, médio. Na Equipe de Desenvolvimento não houve consenso sobre as avaliações, ficando
estas distribuídas de forma linear entre muito baixa, baixa, média e alta. As abstenções
devem-se ao fato de que nesse grupo estão incluídos membros da equipe de multiplicadores
que não participaram das RAEs.
19. Questão subjetiva, tratada na Análise Qualitativa.
 80

20. Em que medida você acredita que tenha havido tolerância a falhas, isto é, capacidade de
admitir e reconhecer erros, por parte da equipe de líderes , durante as RAEs?

Gráfico 21 - Tolerância a Falhas durante as

RAES 66,67
70,00
63,64
60,00 Ger al
Mat r iz
50,00 Su r eg s
38,89
40,00 Eq u ip e

30,00 27,78
24,39
20,00 27,27
16,67
19,51 24,39
11,1 19,51 11,11
1 9,09 8,33 11,11
10,00 8,33
4,88 7,32
0,00
In ex. Mu it o Baixa Méd ia Alt a Mu it o Alt a Br an co
Baixa

21. Em que medida você acredita que tenha havido tolerância a falhas, isto é, capacidade de
admitir e reconhecer erros, por parte da equipe de líderes, durante o desenvolvimento do
projeto de Planejamento Estratégico?

Gráfico 22 - Tolerância a Falhas durante o

Comparativamente, os resultados são
Projeto mais favoráveis à tolerância a falhas
60
54,55
50
durante o desenvolvimento do Projeto
Geral

40
38,89 M atriz que durante as RAEs (vide gráfico 22):
33,33 Suregs
33,33
30
22,22 27,27
31,71 Equipe Projeto: 34,15 % avaliação média e
20
11,11 16,67
34,15 31,71 %, alta contra 19,51 % e 24.39%
16,67
8,33
10
8,33
7,32
9,09
17,07
5,56
9,09
5,56 de avaliações alta e média,
2,44 7,32
0
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco respectivamente, durante as RAEs. As
abstenções, no caso das RAEs, devem-se ao fato de que neste grupo estão incluídos membros
da equipe de multiplicadores que não participaram das RAEs.
Já na comparação entre as visões da Matriz e da Suregs (gráficos 20 e 21), percebe-se,
em ambos os casos, uma avaliação bem Gráfico 23 -Tolerância a Falhas - RAES x Projeto

mais positiva por parte das Suregs que

40

a Matriz, senão vejamos: 35

RAES
Pr ojet o
34,15
31,71
30 29,27

Projeto: Suregs avaliou a 25

21,95
24,39

20 17,07
tolerância a falhas como 15

9,76
predominantemente alta (54,55 10 7,327,32 7,32
7,32

5 2,44

%) contra 16,67% da Matriz 0

Inex. Muito Baixa Baixa Médi a Alta Mui to Al ta Br anco

RAES: Suregs avaliou a tolerância a falhas como predominantemente alta (63,64 %)

 81

enquanto a Matriz avaliou entre média ( 27,78%) e baixa (38,89%).

22. Questão subjetiva, tratada na Análise Qualitativa.

23. Predominou um clima de descontração e otimismo durante as RAES e durante o

desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

24. Houve clima de confiança e liberdade para a exposição de idéias durante as RAEs e o
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

25. Houve resistência à aceitação de idéias, sugestões, projetos, propostas ou produtos

durante as RAEs e o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

26. Houve aceitação da diversidade de visões e idéias (abertura) durante as RAEs e o

desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

Gr áfico 24 - C o m ap ar ativo Estes quatro quesitos têm em comum

60

5 3 ,6 6
o fato de serem condições desejáveis
50 D esc o n t r aç ão
C on f i a nç a
4 3,90 para o trabalho em equipe e foram
4 3 ,9 0
R esi st e nc ia 41,46
40
D i v e r si da de
31,71
tratados em conjunto.
30
26 ,8 3 24 ,39 São também condições desejáveis
19 ,51
20 19,5 1
12,20 19,51
para a criação de um contexto que
12,2 0
10 9,7 6 9 ,7 6

4,8 8
7,3 2
4,8 8 2 ,4 4
propicie o aprendizado e a não
2 ,4 4
0 2 ,44
Ine x . M u i t o B a ix a Baixa M é d ia Alt a Muit o Alt a B r an c o
proliferação de rotinas defensivas
(KOFMAN, 2002; ARGIRYS, 2001).
Descontração: considerado como alto (53,66 % dos respondentes), muito alto (19,51%) e
médio (19,51%).
Confiança e liberdade: perfil análogo ao da descontração, mas com pequenas diferenças nos
percentuais: alto (43,90 % dos respondentes), muito alto (24,39 %) e médio (26,83 %).
Resistência à aceitação de idéias, sugestões etc.: Resultados concentrados nas faixas média
(41,46 %) e baixa (19,51 %). Como este quesito é do tipo menor, melhor, os resultados
apurados são razoáveis.
Aceitação de diversidade de visões e idéias: Resultados concentrados nas faixas alta (31,71
%) e média (43,90 %). Como esse indicador é do tipo maior, melhor, os resultados apurados
apontam para a positividade desse parâmetro.
Não houve variação expressiva de avaliação entre os segmentos analisados para estes quatro
quesitos, razão pela qual não foi realizada a análise segmentada.
 82

Surpreende o fato de que, ainda que sob condições tão favoráveis, a pesquisa tenha
identificado indício de existências de rotinas defensivas (vide comentários feitos à questão 22,
na análise qualitativa).

27. Como você avalia a capacidade de implementação do ciclo de uso (monitoramento) da

execução da estratégia (análises de status de indicadores, andamento de iniciativas etc),
por parte da Conab?

Do ponto de vista quantitativo, as avaliações dos três segmentos analisados (Matriz,

Suregs e Equipe) foram convergentes, Gráfico 25 - Capacidade de im plem entação do
ciclo de Uso
apontando para uma avaliação média. 70

60 Geral
No geral, 52,21% dos respondentes 50
58,33
54,55
M at riz
44,44
Suregs
consideraram este ciclo como médio. A 40
27,27 51,22
Equipe
30
27,78
avaliação dos três segmentos ficou em 20
16,67
22,22

16,67
17,07

10 5,56 21,95 9,09 9,09

8,33
torno disso. 0
7,32
2,44

Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco

Essa avaliação parece coerente Baixa

como o estágio atual de implementação deste ciclo, se levarmos em conta que:

a) Do ponto de vista da construção do sistema de medição:

O modelo de BSC definido (mapa e seus todos os seus componentes) já foi
implementado com um suporte de TI (ferramenta de BSC).

Dos 43 indicadores de desempenho previstos pelo Projeto, 23 (53,48 %) já se
encontram implementados, com dados atualizados no banco de dados e rotinas de
alimentação definidas. Desse total, 5 referem-se a pesquisas de opinião (internas e
externas) e já foi dado início à elaboração do Termo de Referência para a
contratação desses serviços. Os indicadores restantes são novos, ainda em fase de
discussão para futura implementação.
b) Este modelo implementado já deu suporte à 2ª RAE, principalmente na elaboração dos
Relatório de Análise Estratégica e de apresentações. As discussões da 2ª RAE já se
deram a partir do sistema de medição implementado.
c) O Modelo implementado já se encontra disponibilizado na intranet para os Líderes da
Matriz para consulta e alimentação de dados.
d) O Mapa Estratégico da Companhia indica um percentual de execução da estratégia de
56,69 % em relação às metas definidas para 2005 (vide Mapa Estratégico da
Companhia no Apêndice B).
 83

e) As iniciativas são ainda um ponto frágil, pela gestão, definição e análise de impacto
nos objetivos estratégicos. Algumas ainda não decolaram.
As colocações feitas pelos respondentes quanto à implementação deste ciclo
complementam esta análise.

28. Questão subjetiva, tratada na Análise Qualitativa.

29. Como você avalia os Relatórios de Análise estratégica quanto à completude, qualidade
e profundidade das informações e das análises?

Chama a atenção o fato de os Gráfico 26 - Avaliação dos Relatórios de

Análise Estratégica
Superintendentes Regionais terem 60
Geral
avaliado o Relatório de Análise como 50
45,45
50,00
46,34
M atriz
Suregs
40
34,15
predominantemente médio (45,45 %) e 33,33
36,36 Equipe
30 27,78

os Superintendentes da Matriz como 20

16,67
9,09 11,11 9,09 11,11
10
predominantemente alto (50 %). Qual 7,32 7,32

0 4,88

seria uma explicação razoável para Inex. Muit o

Baixa
Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco

isso? Falta de intimidade ou proximidade maior com as questões tratadas? Será a parte mais
frágil do Relatório para os Suregs a referente às informações ou às análises? Há algum
desnivelamento conceitual ou de informações? É oportuno lembrar que boa parte dos
indicadores, notadamente os relativos à perspectiva de execução da Política Agrícola tem suas
fontes de informação geradas nas Suregs. Essa questão merece uma investigação por parte da
Equipe de Desenvolvimento, pois esse relatório é fundamental para subsidiar as discussões
durante as RAEs e, conseqüentemente, para o incremento do aprendizado.

30. Como você avalia a capacidade de implementação do ciclo de aprendizado da

execução da estratégia (revisão da hipótese estratégica)?

Dentro da análise quantitativa, percebe-se que houve alinhamento de percepção dentro da

matriz: 55,56 % dos Líderes da Matriz consideram a implementação deste ciclo média e 50 %
Gráfico 27 - Capacidade de im plem entação do dos membros da Equipe também
ciclo de Aprendizado
60 55,56 consideram médio.
50,00 Geral
50 48,78
M at riz Já os Suregs tiveram uma avaliação mais
40 Suregs

30
27,27
36,36
Equipe pessimista deste ciclo (36,36 % dos
25,00 22,22
20
18,18
Suregs consideram este ciclo como médio
12,20 16,67 14,63
11,11
9,09
10
5,56
9,09
5,56
14,63
8,33
e 27,27%, baixo).
2,44 7,32
0
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco
 84

No geral, a avaliação foi que 48,78% dos respondentes consideraram esta capacidade
de implementação do ciclo de aprendizado como média. Ressalte-se também que houve
abstenções na avaliação (7,32 % dos respondentes).
As apreciações subjetivas feitas pelos respondentes para a implementação deste ciclo
complementam esta análise e podem ser vistas na questão 31.

Apesar de os dados apontarem para uma avaliação média desse tipo de aprendizado,
não foi possível verificar nas atas
Gráfico 28 -Capacidade de im plem entação do
das duas RAEs nenhuma reflexão Ciclo de Uso x Aprendizado
60

que envolvesse questionamentos 50

51,22
48,78

das relações causais entre os 40

Uso
Aprendizado

objetivos, tampouco sobre a 30

21,95

hipótese estratégica. Na análise 20

12,20
14,63 17,07
14,63

10 7,32
qualitativa, os respondentes 2,44 2,44
7,32

0
aproximam-se dessa assertiva, Inex. M uito Baixa M édia Alta M uit o Alt a Branco
Baixa

alguns deles afirmam não ter a

Companhia vivenciado ainda esse ciclo, outros entendem ser prematuro realizar quaisquer
questionamentos da hipótese estratégica, posto que ela ainda não foi suficientemente validada.

31. Questão subjetiva, tratada na Análise Qualitativa.

32. Como você analisa as RAES realizadas quanto ao predomínio do aprendizado se
comparado ao controle?

Em função da pertinência, esse quesito deve ser analisado de modo complementar às

questões referentes aos níveis de aprendizagem (ciclo de uso e de aprendizagem). A razão é
que estas questões dizem respeito ao modelo de gestão em uso, ou podem apontar para ele, se
estamos falando de um modelo de gestão pautado no controle (paradigma burocrático) ou para
a gestão estratégica.
Gráfico 29 - Aprendizado x Controle No experimento analisado, os
80,00
70,00 Ger al 72,73 resultados indicam, em termos gerais, o
Mat r iz
60,00 Su r eg s
Eq u ip e
predomínio médio (43,90 %) e, em
50,00 43,90
38,89
40,00
38,89
menor escala, alto (24,39%) do
30,00
27,27
20,00
25,00 24,39 aprendizado se comparado ao controle.
11,1
10,00 7,321 8,33
5,56
2,44
5,56 Na visão segmentada, entretanto, há
0,00
In ex. Mu it o Baixa Méd ia Alt a Mu it o Br an co
Baixa Alt a
 85

diferenciação de percepção que merece a atenção. Enquanto para os Superintendentes

Regionais e da Matriz este cenário é bem mais promissor que a avaliação geral, a visão da
equipe de desenvolvimento é mais acanhada: 38,39 % dos líderes da matriz entendem que o
predomínio do aprendizado é alto enquanto a equipe avaliou como média (25%) e baixo
(8,33%). As abstenções dentro da Equipe devem-se aos multiplicadores que não participaram
das RAEs.

Qual seria uma explicação plausível para esta discrepância de avaliação? Desfrutam
todos os grupos de um alinhamento conceitual, das mesmas distinções? As implicações
conceituais explicitadas são compartilhadas por todos? A análise das questões subjetivas
parece apontar para uma resposta negativa para essas perguntas. Alguns respondentes
chegaram a afirmar textualmente a necessidade de instauração de um novo ciclo de revisão e
alinhamento conceitual do BSC. O alinhamento conceitual é elemento que pode dar o lastro, a
confiabilidade aos dados apurados.

33. Como você classifica as RAEs realizadas quanto ao predomínio de foco das discussões
nas questões estratégicas em detrimento das questões operacionais?

No entendimento geral dos respondentes, o predomínio do foco das discussões em

Gráfico 30 - Foco das Discussões -
questões estratégicas foi avaliado como Estratégicas X Operacionais
70,00
médio (36,53 %). Lideres Regionais Ger al 63,64
60,00 Mat r iz
Su r eg s
têm entendimento bem acima do geral. 50,00 Eq u ip

Líderes da Matriz têm posicionamento 40,00 36,59

27,78 27,78
30,00
mais distribuído ao longo das faixas: 25,00 22,22
20,00 17,07 18,18
baixa (27,78 %), média (27,78%) e alta 10,00 9,09
8,33
14,63 11,11
9,09 5,56
5,56
(22,22%), ou seja, não houve consenso, 0,00
In ex.
4,88

Mu it o Baixa Méd i Alt a Mu it o

2,44

entre este último grupo, a respeito do foco das discussões. A Equipe de Desenvolvimento
avaliou o foco em questões estratégicas como médio e baixo. Resultados ainda modestos,
pouco consentâneos com as ambições de uma gestão estratégica.

34. Em que medida o projeto de Planejamento Estratégico tem gerado um aprendizado

capaz de proteger a empresa em relação às mudanças estruturais do ambiente, em
particular na esfera do Governo Federal?

O fato de as avaliações terem ficado bem distribuídas ao longo das faixas de resultados
(muito alto, 3,76 %, alto 26,83 %, média, 34,15 % e baixo 12 % e muito baixo 12 %) denota
 86

que não houve consenso, não existe ainda clareza, para a maioria dos líderes da empresa,
quanto à capacidade de o Projeto ter gerado um aprendizado capaz de proteger a empresa em
relação à mudanças estruturais do Gráfico 31 - Aprendizado capaz de proteger a
em presa
ambiente. Isto pode ser em parte 45
38,89 Geral
40
explicado pelo fato de que o Projeto 35
33,33
34,15
36,36 Mat r iz
Suregs
Equipe
27,27
ainda está comemorando seu primeiro 30
27,27
26,83
25,00
25

aniversário e não está ainda 20

16,67
16,67
22,22 16,67
15

suficientemente consolidado para dar 10 12,20

8,33
12,20
9,09
9,76
8,33 5,56
5
conta de uma demanda dessa ordem. 0
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco
Superintendentes da Matriz e
membros da Equipe de Desenvolvimento tiveram uma percepção alinhada. Os
Superintendentes Regionais tiveram uma percepção mais positiva, com a melhor avaliação na
faixa alta (36,36 % contra 26,83 % do geral).

Se o terceiro laço de aprendizagem traduz o sentido mais profundo de um aprendizado,

posto que envolve questionamentos, interpretações e revisões de estruturas nodais do modo de
pensar e olhar (KOFMAN, 2002), que mudanças nesse sentido podem ter trazido a adoção do
BSC no caso Conab? Que aprendizado foi capaz de proporcionar de modo a ajudá-la a
sobreviver às mudanças do ambiente, a identificar seus dilemas e a gerenciá-los (FLOOD e
ROMM, 1996)?

Em que pese ter havido consenso entre os respondentes acerca dos inúmeros
benefícios trazidos pelo BSC, apontados na análise qualitativa, como a definição de um rumo
para a Companhia, a introdução de uma visão sistêmica, o atendimento de uma demanda
secreta do seu corpo funcional com vistas ao fortalecimento da identidade e da imagem
institucional, há uma fala extremamente lúcida de um dos Líderes da Matriz, capaz de gerar
avanços produtivos nessas reflexões, quando afirma “Entendo que o método permitiu
organizar as idéias, mas está longe de influir no pensamento ou na estrutura mental da
empresa, na forma de gestão”. Esta fala atinge o cerne do problema. Uma mudança na forma
de gestão parece ser o sentido mais profundo de uma mudança e, portanto, de um
aprendizado, no contexto organizacional. O aprendizado capaz de proteger a empresa em
relação às mudanças estruturais do ambiente e refletir seus dilemas terá de passar,
necessariamente, por mudanças dessa ordem.
 87

35. Em que medida você percebe que o Projeto de Planejamento Estratégico conseguiu
traduzir/refletir os dilemas da Conab?

Houve entendimento comum por parte dos respondentes quanto ao Projeto ter
conseguido traduzir os dilemas da Conab, todos os segmentos perceberam essa tradução como
alta. Embora tenha havido convergência entre os diversos segmentos, observa-se uma
variação em termos dos percentuais:
Gráfico 32 - O Projeto é capaz de traduzir os - 63,64 % dos Suregs consideraram
dilem as da Conab
70
Geral 63,64
essa tradução como alta, avaliação
60 Mat r iz

50
Suregs
Equipe
53,66
55,56
mais positiva desta faixa.
40 41,67 - 55,56 % dos Líderes da Matriz
33,33
30

20
22,22
24,39
avaliaram esta tradução como alta.
16,67
9,09 8,33 18,18 12,20
10 8,33
5,56 8,33 9,09 - A Equipe de desenvolvimento teve
0 4,88 4,88
Inex. Muit o Baixa Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco uma apreciação menos otimista,
sendo que 41,67 % avaliou como alta e 33,33% como média.
No geral, 53,66 % dos respondentes entenderam que essa tradução foi alta, 12,20 %
acharam que foi muito alta e 24,39%, média. As análises qualitativas feitas pelos
respondentes na questão 36 corroboram e complementam as respostas obtidas nesta questão.

Essa alta capacidade de tradução dos dilemas da Companhia por parte do Projeto a
aproxima mais das condições relatadas por FLOOD e ROMM (1996) para o aprendizado de
laço triplo, restando o desafio de gerenciá-lo. Assim, cai-se na discussão abordada na questão
34, concernentes às implicações do aprendizado na revisão do modelo de gestão.

36. Questão subjetiva, tratada na Análise Qualitativa.

37. Em que medida você acredita que a construção e implantação do Planejamento

Estratégico na Conab podem fortalecer os seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?
Gráfico 33 - O Projeto é capaz de fortalecer os
Não restam dúvidas quanto à princípios fundam entais da Conab
60
capacidade de fortalecimento dos Geral
55,56

50 Mat r iz 45,45 48,78

Suregs 45,45
princípios fundamentais, valores e 40 Equipe
41,67
41,46 41,67
38,89
identidade institucional com o Projeto de 30

20
Planejamento Estratégico, é o que 8,33 8,33 9,09
10

informam os resultados apurados no 0 2,44

5,56 7,32

Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Br anco

Baixa
 88

Gráfico 33: 48,78 % dos líderes entendem que esta capacidade de fortalecimento é muito alta
e 41,46 que é alta.
Não há divergências significativas entre os segmentos analisados, a Matriz é a mais otimista
do grupo: 55,56 % dos líderes da matriz acham que esta capacidade de fortalecimento é muito
alta e 38,89 % que é alta. Superintendentes Regionais e Equipe de Líderes acompanham os
resultados gerais. Esse clima de entusiasmo e confiança, expresso numericamente, é
ratificado pelos depoimentos compilados nas questões subjetivas (vide análise qualitativa).

38. Em que medida você acredita que tenha havido agregação de novos valores
institucionais com a adoção do BSC?

Quanto à capacidade de o projeto agregar novos valores institucionais, 53,66 % dos

respondentes entenderam que ela é alta e 24,39 % que é alta. Não houve abstenções.

Houve convergência entre os três segmentos estudados quanto a essa capacidade de

agregação, ficando as avaliações
Gráfico 34 - Agregação de novos valores
Institucionais com a adoção do BSC concentradas nas faixas alta e muito
80,00
72,73
70,00 alta. O destaque fica com os Suregs,
Geral
60,00
53,66 Mat r iz
50,00
50,00 Suregs cujos percentuais são mais altos que os
Equipe
41,67
40,00

27,78
demais segmentos (72,73 %, alto e
30,00
24,39
20,00
16,67 16,67
16,67
12,20
25,00
18,18 18,18 % muito alto), demonstrando
9,76
10,00
9,09
0,00
5,56 otimismo quanto a essa capacidade de
Inex. Muit o Baixa Média Alt a Muit o Alt a Branco
Baixa agregação. Os Lideres da Matriz
também tiveram uma visão positiva (50 % consideram esta agregação alta e 27,78 % acham
que muito alta).

De fato, a extensa relação de valores que os respondentes acreditam ter sido agregados
com a adoção do BSC ratifica os resultados otimistas apresentados no Gráfico 34 (vide
questão 39, na análise qualitativa, que trata da identificação de valores agregados).
 89

6.2 Resumo da Análise Quantitativa

Quesito Resumo das Análises

Avaliações ficaram entre alta (46,34 %) e média (34,15%). Resultados
bastante animadores, pois significa condições à realização de uma das
Construção da
premissas do Projeto, que deveria ser capaz minimizar o processo de
visão compartilhada
descontinuidade administrativa com a tradução da estratégia de forma
participativa e a integração das pessoas .
Avaliada como baixa (24,39 %), média (43,90%) e alta (19,51 %).
capacidade de mobilização das lideranças é modesta, carecendo-se ainda
Capacidade de
de sinergias, na Equipe de Lideres, para gerar o envolvimento de toda a
mobilização das
organização em torno da Estratégia. Essas competências precisariam ser
lideranças
aprimoradas: incrementar a capacidade de mobilização das Lideranças em
internalizar a visão compartilhada e transmiti-la ao resto da organização.
Avaliação predominantemente média, no geral, (63,41 %). Os resultados
Competências são acanhados para promover as mudanças e para fazer frente aos
adquiridas dos desafios propostos no Mapa Estratégico. Percebe-se que os objetivos que
líderes para envolvem esses desafios são em geral áreas novas e estão com
implementar a desempenho inexpressivo ou inexistente. Prescinde-se de
estratégia aperfeiçoamento das competências requeridas para a implementação da
estratégia.
O conhecimento existente atualmente entre os líderes a respeito da
estratégia da Companhia não é acompanhado pelo corpo funcional. O
Grau de
Plano de Comunicação da Estratégia, desenvolvido e implementado em
conhecimento da
2005, lamentavelmente não conseguiu levar o conhecimento da estratégia
estratégia (líderes e
a todos os empregados. A eliminação dessa lacuna é imprescindível para
corpo funcional)
realmente transformar a estratégia em tarefa de todos, um dos princípios
de uma organização focalizada na estratégia.
De modo geral, 61,11 % dos líderes entenderam essa capacidade como
média. Embora os resultados tenham sido razoáveis, a Companhia pode
Capacidade da e deve perseguir melhores faixas de resultados, caso queira realmente
equipe de líderes de transformar-se numa organização orientada à estratégia. É necessário
pensar atentamente capitalizar o alto conhecimento da estratégia por parte dos líderes, em prol
a respeito da de sua inserção no dia a dia. A desvinculação entre a estratégia e as
estratégia e de atividades poderá transformar o Projeto em apenas mais um instrumento
vincular suas burocrático, comprometendo a sua execução. Respondentes informam,
atividades a esta durante a pesquisa qualitativa, que freqüentemente se encontram
estratégia. consumidos pelas questões operacionais, pelo dia-a-dia, de modo que
pouco tempo sobra para se dedicarem às questões estratégicas, embora
reconheçam a relevância e a necessidade de priorizá-las.
Boa vontade e Avaliações concentradas na faixa alta (56,10 %), o que denota existência
cooperação na busca de condições desejáveis para trabalhos em equipe.
de solução conjunta
dos problemas
Sinergia e Houve sinergia e integração em níveis altos (63,41 %) e médios (21,95 %).
integração entre as Mais uma condição favorável para o sucesso dos trabalhos em equipe.
equipes de trabalho
Este quesito foi bem avaliado por todos os segmentos analisados, ficando
Alinhamento de
as avaliações concentradas em alta (geral, 41,46 %) e média (geral, 43,90
objetivos e
%).
expectativas
Responsabilidade De modo geral, esse quesito foi avaliado como sendo alto (41,46 %) e
quanto aos médio (29,27 %). O clima de otimismo dos Superintendentes regionais
compromissos quanto aos compromissos assumidos é um voto de confiança na atual
assumidos e suas gestão e deve ser capitalizado pelo Projeto. Se analisarmos as atas das
conseqüências, duas RAEs realizadas, por outro lado, é possível perceber a reincidência
 90

pelos líderes, durante de alguns temas e questões, que pode sugerir uma tendência à
as RAEs procrastinação. Boa parte destas pendências reapareceu quando da
discussão e aprovação das metas para 2006, uma vez que discutir metas
implicou nestes casos, discutir também o indicador (quando do
desenvolvimento do Projeto, foram definidas metas para 2005, 2007 e
2009). Os resultados deste quesito devem ser cotejados com as análises
qualitativas, onde foi verificado, de forma não isolada e ao longo de várias
questões, um clamor por um maior comprometimento dos líderes.
Outro fator favorável ao trabalho em equipe, pois a rivalidade /
Rivalidade ou
competitividade intra-equipes e entre equipes foi identificada em níveis
competitividade
toleráveis, Media (33,33%) e baixa (22,22%), não se constituindo como um
intra-equipes e entre
fator que poderia intervir negativamente no aprendizado ou que viesse a
equipes
comprometê-lo.
Item bem avaliado no geral, sem grandes discrepâncias entre os
Reconhecimento
segmentos, ficando as avaliações concentradas nas faixas alta (48,78 %)
das contribuições/
e média (26,83%). Novamente verifica-se outro fator positivo para o
sugestões e idéias
aprendizado.
A capacidade de trabalho em equipe obteve avaliação bastante positiva
para os dois momentos analisados, sendo alta por 46,34 % dos
respondentes para as RAEs e 56,10 % para o Projeto. Há muitas
Capacidade de
condições favoráveis para o trabalho em equipe, tais como moderada
trabalho em equipe
rivalidade e competitividade intra-equipe e entre equipes de trabalho,
reconhecimento de contribuições, boa vontade e cooperação na busca de
solução conjunta de problemas, alta sinergia e integração entre equipes de
trabalho, alinhamento de objetivos e expectativas.
Divergências entre as teorias anunciadas e em uso, apontam para a
transparência de ações e atitudes, quão próximas elas estão do que está
Divergências entre
sendo efetivamente anunciado. Houve comportamento similar quanto ao
as teorias
perfil das respostas nos dois momentos analisados (RAEs e Projeto),
anunciadas (tais
predominando as faixas baixa e média, em ambos os casos. Percebe-se
como regras/
pequena diferença nos percentuais para os estes dois momentos. Essa
posições / premissas)
diferença a maior durante as RAEs pode ser creditada ao fato de que
e as teorias
durante estes eventos os desempenhos individuais ficam mais em
efetivamente
evidência, o que pode levar à utilização de rotinas defensivas. Durante o
utilizadas
projeto, o foco não era o indivíduo, quem estava exposto era o grupo. A
análise qualitativa apontou para a existência de indícios de rotinas
defensivas.
No Geral, 34,25% dos respondentes acham que há alto predomínio do
Questionamento x
questionamento sobre a interrogação e 21,95 %, médio. Os
interrogação durante
Superintendentes Regionais são mais otimistas quanto ao perfil das
as RAEs
discussões, 72,73 % acham que houve alto predomínio do
questionamento sobre a interrogação.
Tolerância a falhas, Comparativamente, os resultados são mais favoráveis à tolerância a falhas
isto é, capacidade de durante o desenvolvimento do Projeto que durante as RAEs (vide gráfico
admitir e reconhecer 22): Projeto: 34,15 % avaliação média e 31,71 %, alta contra 19,51 % e
erros, por parte da 24.39% de avaliações alta e média, respectivamente, durante as RAEs.
equipe de líderes
Descontração e Quatro quesitos têm em comum o fato de serem condições desejáveis
otimismo, confiança para o trabalho em equipe e foram tratados em conjunto. São também
e liberdade, condições desejáveis para a criação de um contexto que propicie o
resistência à aprendizado e a não proliferação de rotinas defensivas . Todos os quesitos
aceitação de idéias foram muito bem avaliados. Surpreende o fato de que, ainda que sob
e aceitação da condições tão favoráveis, a pesquisa tenha identificado indício de
diversidade de existências de rotinas defensivas.
visões
 91

As avaliações dos três segmentos analisados foram convergentes,

Capacidade de
apontando para uma avaliação média (52,21 %). Essa avaliação parece
implementação do
coerente como o estágio atual de implementação deste ciclo, se levarmos
ciclo de uso
em conta que: O modelo de BSC definido (mapa e seus todos os seus
(monitoramento) da
componentes) já foi implementado com um suporte de TI, , dos 43
execução da
indicadores de desempenho previstos pelo Projeto, 23 (53,48 %) já se
estratégia (análises
encontram implementados, com dados atualizados no banco de dados e
de status de
rotinas de alimentação definidas. O Mapa Estratégico da Companhia
indicadores,
indica um percentual de execução da estratégia de 56,69 % em relação
andamento de
às metas definidas para 2005. As iniciativas são ainda um ponto frágil,
iniciativas etc)
pela gestão, definição e análise de impacto nos objetivos estratégicos.
Algumas ainda não decolaram.
Superintendentes Regionais avaliaram o Relatório de Análise como
predominantemente médio (45,45 %) e os da Matriz como
predominantemente alto (50 %). Qual seria uma explicação razoável para
isso? Falta de intimidade ou proximidade com as questões tratadas? Será
Relatórios de
a parte mais frágil do Relatório para os Suregs a referente às informações
Análise estratégica
ou às análises? Há algum desnivelamento conceitual ou de informações?
Essas questões merecem uma investigação por parte da Equipe de
Desenvolvimento, pois esse relatório é fundamental para subsidiar as
discussões durante as RAEs e, conseqüentemente, para o incremento do
aprendizado.
No geral, a avaliação foi que 48,78 % dos respondentes consideraram
Capacidade de esta capacidade de implementação do ciclo de aprendizado como média.
implementação do Ressalte-se também que houve abstenções na avaliação (7,32 %). Apesar
ciclo de de os dados apontarem para uma avaliação média desse tipo de
aprendizagem da aprendizado, não foi possível verificar nas atas das duas RAEs nenhuma
execução da reflexão que envolvesse questionamentos das relações causais entre os
estratégia (revisão da objetivos, tampouco sobre a hipótese estratégica. Na análise qualitativa,
hipótese estratégica) os respondentes aproximam-se dessa assertiva, alguns deles afirmam não
ter a Companhia vivenciado, ainda, esse ciclo, outros entendem ser
prematuro realizar quaisquer questionamentos da hipótese estratégica,
posto que ela ainda não foi suficientemente validada.
Em função da pertinência, esse quesito deve ser analisado de modo
complementar às questões referentes aos níveis de aprendizagem (ciclo
de uso e de aprendizagem). No experimento analisado, os resultados
RAES: predomínio indicam, em termos gerais, o predomínio médio (43,90 %) e, em menor
do aprendizado se escala, alto (24,39%) do aprendizado se comparado ao controle. Há
comparado ao discrepância de avaliação entre os três segmentos analisados. Qual seria
controle uma explicação plausível para esta discrepância? Desfrutam todos os
grupos de um alinhamento conceitual, das mesmas distinções? As
implicações conceituais explicitadas são compartilhadas por todos?
Analise subjetiva aponta para necessidade de instauração de um novo
ciclo de revisão e alinhamento conceitual do BSC.
No geral, o predomínio do foco das discussões em questões estratégicas
RAEs : foco das foi avaliado como médio (36,53 %). Lideres Regionais têm entendimento
discussões nas bem acima do geral. Líderes da Matriz têm posicionamento mais
questões estratégicas distribuído ao longo das faixas: ou seja, não houve consenso, entre este
x operacionais último grupo, a respeito do foco das discussões. A Equipe de
Desenvolvimento avaliou o foco em questões estratégicas como médio e
baixo. Resultados ainda modestos, pouco consentâneos com as ambições
de uma gestão estratégica.
Geração de Resultados dispersos ao longo das faixas indicam falta de consenso entre
aprendizado capaz os respondentes quanto à capacidade de o Projeto ter gerado um
de proteger a aprendizado capaz de proteger a empresa em relação à mudanças
empresa em relação estruturais do ambiente. Fato creditado ao pouco tempo de vida do
às mudanças Projeto, que não está ainda suficientemente consolidado para dar conta de
estruturais do uma demanda dessa ordem. Superintendentes da Matriz e membros da
ambiente , em Equipe de Desenvolvimento tiveram uma percepção alinhada. Os
 92

particular na esfera Superintendentes Regionais tiveram uma percepção mais positiva.

do Governo Federal Em que pese ter havido consenso entre os respondentes acerca dos
inúmeros benefícios trazidos pelo BSC, apontados na análise qualitativa,
tais como a definição de um rumo para a Companhia, a introdução de uma
visão sistêmica, o atendimento de uma demanda secreta do seu corpo
funcional com vistas ao fortalecimento da identidade e da imagem
institucional, há uma fala extremamente lúcida de um dos Líderes da
Matriz, capaz de gerar avanços produtivos nessas reflexões, quando
afirma “Entendo que o método permitiu organizar as idéias, mas está
longe de influir no pensamento ou na estrutura mental da empresa, na
forma de gestão”. Esta fala atinge o cerne do problema. Uma mudança na
forma de gestão parece ser o sentido mais profundo de uma mudança e,
portanto, de um aprendizado, no contexto organizacional. O aprendizado
capaz de proteger a empresa em relação às mudanças estruturais do
ambiente e refletir seus dilemas terá de passar, necessariamente, por
mudanças dessa ordem.
No geral, 53,66 % dos respondentes entenderam que essa tradução pelo
Projeto foi alta, 12,20 % acharam que foi muito alta e 24,39 %, média. As
análises qualitativas feitas corroboram e complementam as respostas
Capacidade de
obtidas nesta questão. Essa alta capacidade de tradução dos dilemas da
tradução de dilemas
Companhia por parte do Projeto a aproxima mais das condições relatadas
da Conab
por FLOOD e ROMM (1996) para o aprendizado de laço triplo, restando o
desafio de gerenciá-lo. Assim, cai-se na discussão concernentes às
implicações do aprendizado na revisão do modelo de gestão.
Fortalecimento de A capacidade de fortalecimento dos princípios fundamentais, valores e
princípios identidade institucional com o Projeto de Planejamento Estratégico é alta
fundamentais, ou muito alta. Não há divergências significativas entre os segmentos
valores e a analisados. Esse clima de entusiasmo e confiança, expresso
identidade numericamente, é ratificado pelos depoimentos compilados nas questões
institucional da subjetivas
Companhia
Houve convergência entre os três segmentos estudados quanto a essa
capacidade de agregação, com avaliações concentradas nas faixas alta e
muito alta. O destaque fica com os Líderes Regionais, cujos percentuais
Agregação de novos
são mais altos que os demais segmentos (72,73 %, alto e 18,18 % muito
valores
alto), demonstrando otimismo quanto a essa capacidade de agregação.
institucionais com a
Os Lideres da Matriz também tiveram uma visão positiva De fato, a
adoção do BSC
extensa relação de valores que os respondentes acreditam ter sido
agregados com a adoção do BSC ratifica os resultados otimistas
apresentados.
 93

6.3 Análise dos Resultados Qualitativos

As análises quantitativas apresentadas no item 6.1, decorrentes das questões objetivas

do questionário utilizado na pesquisa (vide modelo no Apêndice C), devem ser vistas em
conjunto com as análises das questões subjetivas, estas realizadas com o intuito de
complementar ou enriquecer as primeiras, dando-lhes tratamento mais aprofundado,
consentâneos com as complexidades nelas envolvidas ou explorando aspectos subjetivos,
difíceis de serem expressos em termos de simples faixas de resultados.

A apuração dos dados qualitativos, feita conforme tratamento descrito no item 5.3
Coleta e análise de dados, é apresentada a seguir. Ao lado de cada questão qualitativa
proposta pelo questionário, são exibidas a compilação dos resultados obtidos e as análises
realizadas, estas confrontadas ou complementadas com os resultados quantitativos, quando
pertinentes.

Ao final desse item foi realizada uma síntese das ações sugeridas, decorrentes das
análises realizadas.
 94

Questão Síntese das Respostas Comentários

19. Que análise você faz Matriz
do perfil das discussões • É comum, nas reuniões internas da Conab, os assuntos se situarem na Questão objetiva (18): no Geral,
ocorridas durante as esfera da interrogação. 34,25% dos respondentes
RAEs e o • Prevaleceu o questionamento. Houve bom clima emocional, bom nível de acham que há alto predomínio do
desenvolvimento do relacionamento com a empresa de consultoria. questionamento sobre a
Projeto de Planejamento • Quando o assunto era de domínio de certas áreas, houve questionamento interrogação e 21,95 %, médio.
Estratégico, pelos demais, no sentido de buscar a compreensão. Em algumas situações
particularmente em a necessidade era de esclarecimento, mas prevalecia a interrogação. Os Superintendentes Regionais
relação a estes dois • A Conab está em processo de aprendizagem. Contudo, como a resistência são mais otimistas quanto ao
pontos de vista à mudança ainda é grande, principalmente quando não prevalece a opinião perfil das discussões, sendo que
(questionamento x individual de alguns, as discussões tendem para a interrogação / ameaça. 72,73 % acham que houve alto
interrogação)? • Falta abertura para ouvir a lógica e o argumento do interlocutor: a visão predomínio do questionamento
pessoal é a que prevalece. Fomenta o corporativismo e dificulta o sobre a interrogação.
andamento das RAEs.
• As discussões foram produtivas. Enquanto que para os líderes da
• Discussões fluidas, mas o nível ficou aquém do necessário ou da Matriz apenas 27,78 % acham
expectativa, porque os questionamentos ou discussões careceram de uma que tal predomínio foi alto e
maior fundamentação teórica. 33,33 %, médio.
• Discussões mais ricas durante o desenvolvimento do projeto, com busca
Na Equipe de Desenvolvimento
conjunta de respostas a assuntos que envolviam visões distintas e/ou
não houve consenso sobre as
polêmicas (ex: comércio varejista de pequeno porte). Nas RAEs, processo
avaliações, ficando estas
de discussão menos enriquecedor, principalmente na 2ª, que foi mais
distribuídas de forma linear entre
informativa.
muito baixa, baixa, média e alta.
• A não realização de estudos prévios dos relatórios, por parte de alguns
líderes, prejudicou as discussões durante as RAEs.
Esta diferenciação de resultados
• 1ª R A E houve problema de condução e muita imposição de ponto de vista. quantitativos entre Matriz e
A 2ª R A E já foi mais bem conduzida. Suregs é ratificada pelas
• No Desenvolvimento do Projeto as discussões envolviam cenários, pontos exposições obtidas na análise
de reflexão sobre o papel institucional da empresa, e portanto exigiu o qualitativa, quando se observa
pensamento estratégico. Havia mais espaço para a criatividade. As RAES maior número de críticas ao perfil
representam o resultado prático da implementação da estratégia, não houve das discussões, por parte dos
muitos questionamentos, mas justificativas para a não apuração de Líderes da Matriz e da Equipe de
indicadores, implementação de projetos etc. Desenvolvimento.
• A discussão da Missão foi muito profunda, levou muito tempo e contou com
a participação de todos. Não tínhamos o hábito de discutir questões desse
 95

porte.
• Houve busca consensual e aprimoramento de pontos relevantes,
participação republicana e democrática.
Suregs
• Ocorreram muito mais questionamentos que interrogações.
• Predomínio dos questionamentos, observados pelo nível e volume das
discussões, em que raramente se percebeu a busca ou indicação de
“culpados”.
• Discussões elucidativas, democráticas.
• Os questionamentos se fizeram presentes, em forma de discussões pró-
ativas, sempre voltados para a identificação de melhores resultados.
• Em um grupo em que predomina cultura e formação profissional díspares, é
normal que haja enfrentamentos. Todavia, em face da predisposição de toda
a equipe em refinar as propostas, predominou um ambiente de harmonia, a
partir do que, as diversidades de idéias e visões foram direcionadas
objetivamente para a depuração do processo mais adequado ao projeto.
Equipe
• As discussões nos pequenos grupos foram muito boas, com muitos
QUESTIONAMENTOS. O mesmo não se dava nas discussões em plenária,
quando não havia tempo para o nivelamento da compreensão, apareciam as
interrogações.
• os questionamentos foram feitos e as discussões foram positivas, sem
exaltações descontroladas.
• Durante o processo de tradução da estratégia as interrogações foram
reduzidas pois naquele momento se discutia a estratégia organizacional. Em
alguns momentos pode-se perceber que as intervenções realizadas foram
no sentido de praticar a interrogação velada do passado.
• O nível de discussões está razoável, mais questionamentos em relação à
interrogação. Poderia ter uma profundidade maior, mas já está sendo um
aprendizado.
• As discussões se deram mais em relação a questões pontuais sobre
indicadores. Ainda sob a abordagem do "controle". A abordagem nas RAEs
deveria ser mais sobre questões "estratégicas", o que favoreceria os
"questionamentos".
• Falta maior empenho nas discussões da estratégia e iniciativas que vão
alavancar os indicadores e metas.
• De uma forma geral houve pouca participação das pessoas envolvidas.
• Bom nível de discussões, com predomínio do diálogo na solução dos
 96

problemas encontrados.

22. Como você vê o Matriz comparativamente, os resultados

processo de lidar com • O processo de lidar com erros e falhas é o exercício da paciência e da quantitativos são mais favoráveis
erros ou falhas por parte tolerância. Já existe uma forma de expressão do grupo que se sente à tolerância a falhas durante o
da Equipe de Líderes, confortável para expor suas fragilidades sem que haja uma retaliação. desenvolvimento do Projeto que
durante o desenvolvimento Iniciamos um processo de confiança mútua entre grupos. A confiança durante as RAES (projeto: 34,15
do Projeto de Planejamento aumenta porque o seu trabalho depende do outro. % avaliação média e 31,71 %,
Estratégico e as RAEs? • Reconhecer falhas diante de um grupo é difícil. Há que se ter cuidado para alta contra 19,51 % e 24,39 % de
se distinguir uma tentativa de argumentação e explicação de algum fato de avaliações alta e média,
uma tentativa de se desculpar. É difícil ter a capacidade de reconhecer que respectivamente, durante as
não sabe (ou seja, muitas vezes ela não sabe que não sabe e porque não RAEs)
sabe). Já a comparação entre as visões
• Houve momentos em que se percebeu tentativas de se desculpar... mas de da Matriz x Suregs, percebe-se,
modo geral as posições foram bem positivas em ambos os casos, uma
• Ao realizar as discussões enquanto uma decisão de grupo, as falhas são avaliação bem mais positiva por
mais fáceis de serem assumidas coletivamente. Ao passo que para assumir parte das Suregs que a Matriz,
individualmente perante o grupo existem várias resistências, fica sempre a senão vejamos:
necessidade ou tendência de justificar-se perante o grupo - Projeto: Suregs avaliou a
• O processo de lidar com falhas é, sistematicamente, difícil em qualquer tolerância a falhas como
situação (pessoal ou grupos). Acho, no entanto, que na Conab houve um predominantemente alta (54,55
efetivo esforço em superá-las. %) contra 16,67% da Matriz
• No desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico foi natural o - RAEs: Suregs avaliou a
processo de lidar com erros ou falhas, mesmo porque se tratava de tolerância a falhas como
construção. Soube que fora das RAEs ocorreram demonstrações prévias por predominantemente alta (63,64
cada responsável por iniciativas, oportunidades em que determinados %) enquanto a Matriz avaliou
projetos que não alavancaram ou que não atingiram as metas traçadas entre média (27,78%) e baixa
teriam sofrido críticas pelo corpo diretor, situações estas que, infelizmente, (38,89%)
não foram tratadas de forma transparente nas RAEs.
• Os líderes da Conab ainda não têm amadurecimento para lidar com erros ou Os respondentes lançaram luzes
falhas. Não sabem reconhecê-los e admiti-los. sobre questões interessantes,
como por exemplo, o foco da
• Há pessoas que não gostam de receber críticas, embora esta não tenha sido
avaliação durante o
a tônica dominante durante os encontros. A tendência é manter o poder (as
reconhecimento de falhas num
caixinhas) e não aceitar a divisão das responsabilidades, não discutir os
trabalho em grupo, estar no
assuntos, os interesses da Empresa. As pessoas ficam encasteladas em
indivíduo ou no grupo, já que as
suas caixinhas. Falta uma visão da Conab, uma percepção e consciência
decisões são tomadas
sobre o que ela deve oferecer à sua clientela, predominando a visão sobre o
coletivamente.
que a pessoa e sua caixinha têm a oferecer.
 97

Suregs
• Não recordo de situação em que se tenha tratado ou discutido "falhas", mas Observam-se, nas falas dos
tratamentos diferenciados a ações semelhantes, onde foi buscado e obtido respondentes, possíveis indícios
consenso quanto à melhor abordagem. de presença de rotinas
• O processo ainda está muito incipiente. defensivas, quando há referência
• Positivo e digno de destaque, haja vista a cultura individualista que à tendência a justificação dos
vínhamos cultuando no âmbito da administração, qual não foi nossa resultados obtidos, quando estes
surpresa, porém, ao testemunhar a postura de cada um dos líderes que, não são desejáveis.
desnudando-se do poder hierárquico e da graduação profissional, se
colocaram no plano de igualdade, e o que é da maior importância, acatando
e validando a proposta de outrem como mais adequada, demonstrando
destemor em retroceder de suas convicções.
• Todos nós estávamos aprendendo ao mesmo tempo, sem que ninguém
fosse ou se considerasse o "dono da verdade", daí então o processo de lidar
com erros e falhas foi "generoso" com todos os participantes.
• A Equipe mostrou-se aberta ao aprendizado e estava receptiva a lidar com
questionamentos, interrogações, erros e falhas.
Equipe
• Por natureza, nós tendemos a ser mais defensivos. Talvez por não haver
confiança total para se expor e mostrar o desempenhos de uma ação.
• Aparentemente, a Equipe de Líderes não está suficientemente amadurecida
para reconhecer erros/falhas.
• Nas nossas RAEs tem sido muito fraca essa questão. Parece mais uma
reunião em que se faz apresentações, cheias de justificativas e sem
compromisso com o resultado.
• As restrições teóricas e de conhecimento de parte da equipe de líderes
sobre os princípios do modelo de gestão implementado na Companhia, as
teorias de gestão pública, os conhecimentos teóricos e práticos sobre
determinados assuntos e, muitas vezes, o receio de ampliar as discussões a
partir de colocações realizadas pelos Diretores e Presidente reduziu a
capacidade de medição do processo de verificação da tolerância e falhas
cometidas durante o desenvolvimento do projeto de planejamento
estratégico, especialmente nos momentos da tradução da estratégia.
• As pessoas têm muito medo ainda de que lhe joguem a culpa por resultados
ruins. É ainda difícil acreditar que expor um resultado deficitário fará com
que todos juntem os neurônios para ajudar a achar uma saída que leve ao
sucesso.
• Bom nível de discussões, com predomínio do diálogo na solução dos
 98

problemas encontrados.

28. Comente sobre como Matriz

você está vendo o • Houve algumas resistências na implantação, porque não se acreditava no Do ponto de vista quantitativo, as
processo de sucesso dessa implantação. Está em processo de ser aceito e implantado avaliações dos três segmentos
implementação deste em sua plenitude. Já é possível percebera existência de indicadores analisados (Líderes, Suregs e
ciclo (monitoramento) desnecessários em detrimento de outros que precisam ser criados. Equipe) foram convergentes,
durante as RAEs • Quanto à avaliação de performance de indicadores, percebe-se inibição apontando para uma avaliação
quanto à esta avaliação, ou seja muitas vezes vemos um problema num média.
indicador de algum colega, mas temos pudor de fazer alguma colocação, No geral, 52,21% dos
pois isso pode significar uma crítica aberta. Pode ferir suscetibilidades. O respondentes consideraram a
grupo não tem ainda avançado na capacidade de discutir desempenhos capacidade de implementação
• De forma geral, muito bom. O método utilizado é de fácil compreensão e deste ciclo como “médio” (vide
possibilita a participação de todos questão 27). A avaliação dos três
• Como existe a tendência de cada "gerente" justificar as dificuldades, o segmentos ficou em torno disso.
processo fica prejudicado na análise das causas do significado ou da
externalidade de um determinado objetivo, projeto/ação ou indicador. Embora se possa perceber
• Os líderes estão preocupados com aquelas iniciativas e projetos sob sua claramente o tom de crítica ao
responsabilidade, perdendo uma valiosa oportunidade de avaliação sob a processo de implementação do
visão corporativa. ciclo de monitoramento nas falas
• Uma ação que poderia facilitar o acompanhamento periódico seria a dos respondentes, de modo geral
disponibilização da ferramenta de BSC na intranet (ainda restrita aos estes passam a impressão de que
líderes), a todo o corpo funcional de forma customizada para facilitar a estão otimistas quanto à sua
navegação. Outro instrumento que poderia ser utilizado é a própria "Folha implementação.
da Conab", onde poderia constar um encarte sobre o andamento das As críticas no geral são
iniciativas/projetos. procedentes chegando, às vezes,
• Ver possibilidade de os líderes (Superintendentes), juntamente com a equipe a entrar no nível das sugestões
de desenvolvimento, poderem melhor discutir os indicadores, andamento de ações corretivas.
das iniciativas, etc, de forma alternada com as RAEs.
• Falta tempo para avaliar o sistema de medição da parte implementada (a Há, portanto, coerência entre os
experiência ainda é incipiente). Falta também concluir a implementação dos resultados quantitativos e
outros indicadores. qualitativos.
• Considerando ser 2005 o primeiro ano de implementação das estratégias, o
ciclo de monitoramento ainda não se encontra no ritmo desejável. As A questão do desdobramento do
reuniões foram realizadas com muito espaço temporal entre uma e outra. Há projeto para as regionais foi
necessidade de se estabelecer a periodicidade das reuniões, preparação apresentado por esse segmento
antecipada dos lideres para a reunião. como um fator que pode vir a
• Falta a consolidação da idéia de identificação (vinculação) das atividades comprometer esse ciclo. O
 99

normalmente executadas com o objetivo estratégico estabelecido. Ainda não desdobramento do Projeto,
está "no sangue”, não está internalizado de forma não racional. embora previsto originalmente,
• A implementação desse ciclo está comprometida pelo fato de as pessoas está adiado para depois da
estarem consumidas pelo dia-a-dia. A rotina toma conta das áreas e acaba consolidação do modelo
tomando conta em detrimento do acompanhamento das iniciativas e dos corporativo, segundo o
indicadores Presidente da Empresa. Vale a
• Tenho receio de que a tarefa se “burocratize” e obtenhamos tão-somente um pena lembrar que boa parte dos
plano de “papel”. indicadores tem seus dados
• Está um pouco lento, mas evoluindo. Todos têm que acompanhar esta oriundos nas Regionais.
evolução de maneira uniforme para não caracterizar muitas diferenças nos
mecanismos de avaliação. O importante é praticar para poder corrigir os Este é um bom tema para
eventuais erros cometidos. O aprendizado depende da prática. reflexão, ou seja, até onde esta
• O comprometimento dos líderes não está ocorrendo uniformemente, o que colocação procede? Há mesmo
acaba prejudicando o andamento de alguns projetos e possíveis correções este risco?
de rumo.
• Neste primeiro ano de execução do Planejamento Estratégico, alguns Novamente neste bloco de
indicadores e iniciativas não foram implementados. Estamos vivendo ainda respostas, é possível perceber
um processo de aprendizagem. No entanto, algumas áreas absorveram bem indícios de rotinas defensivas nas
os conceitos e estão, de fato, aplicando o ciclo do monitoramento. falas dos respondentes, quando
Suregs há referência à dificuldade de
• Ainda necessitando um pouco mais de conhecimento e participação dos analisar resultados aquém do
líderes. desejado em função de uma
• Processo ainda em fase de adequação. O processo de implementação de postura de se desculpar.
ciclo de monitoramento só estará maturado após uma serie histórica de Problemas de comprometimento
avaliação. dos líderes foi levantado. Parece
muito relevante. Vide questão 11,
• As implementações relativas ao monitoramento da execução estratégica
que trata das responsabilidades
durante as RAEs têm ocorrido de forma a aumentar o grau de sua execução,
quanto aos compromissos
porém, não têm sido refletidas de forma mais clara sobre o ponto de vista da
assumidos pelos líderes, na qual
Regional. Talvez o espaço de tempo de uma RAE para outra tenha
esta responsabilidade foi avaliada
contribuído com essa impressão.
como predominantemente alta e
• Parece-nos eficiente, mas poderia melhorar se houvesse RAEs setoriais
média
antecedendo às globais, para que todos praticassem nas bases o que irá
acontecer na cúpula.
Muito oportuno também foi o
• As Regionais praticamente dispõem de pouco tempo para se debruçarem problema da falta de vinculação
sobre o planejamento estratégico vez que, as operações cotidianas do Projeto com o dia-a-dia,
assoberbam os Superintendentes, os Gerentes, os Encarregados de Setores abordado por um dos Líderes.
e demais empregados que estão executando as tarefas. Esta fala aponta para a análise
• Podemos definir dois níveis: o primeiro, corporativo, centralizado na Matriz,
 100

do qual podemos dizer que o processo de implementação do ciclo de uso e quantitativa, questão 6, quando a
monitoramento está sendo eficientemente conduzido. Entretanto, foi capacidade de vinculação das
postergada, até data ainda indefinida, a implementação do desdobramento atividades com a estratégia foi
do PE nas Superintendências Regionais e unidades operacionais, onde a julgada, de modo uniforme, como
maioria dos programas da Companhia são efetivamente executados. Esta média.
ocorrência pode vir a prejudicar ou até anular todos os esforços que estão
sendo feitos pela Matriz. Interessante observar que essas
Equipe falas apontam, na verdade, para
• O dia a dia não me permite acompanhar o projeto as dificuldades na hora de
• Só está tendo monitoramento quando são cobrados, ou seja, nas RAEs. implementar a estratégia.
• De modo geral, percebe-se uma postura de passividade dos responsáveis Em primeiro lugar, há queixas
por Iniciativas. Aguarda-se o momento da RAE e a cobrança da com relação à falta de visão
Coordenação do Planejamento Estratégico para ser feita a atualização dos corporativa, quando da
dados ou desencadear/acelerar a Iniciativa. Quanto aos Indicadores, estes implementação das iniciativas,
ainda não estão sendo alimentados de forma sistemática pelos interessados. enquanto um dos pontos altos
Talvez ainda não haja um entendimento completo sobre os mesmos ou ressaltados por todos é o de que
quem sabe falta a visão de todos eles de forma integrada o projeto permite a construção e a
• Parece que ainda não entramos na implantação efetiva da ferramenta. visão do todo (vide respostas à
Estamos na teoria, com a sua utilização para teste e não para valer. Acho questão 36). Lembrar também
que tudo isso está muito fraco e corre-se o risco de ser deixado de lado que os líderes entendem que o
brevemente. Não vejo o efetivo comprometimento de ninguém com a projeto reflete a visão
estratégia. compartilhada em níveis alto
• O processo está bom, entretanto observo a falta de uma participação mais (46,34 %) e médio (34,15), e que
efetiva por parte do corpo de empregados. O P E está bem mais conduzido a capacidade de trabalho em
ao nível dos gestores estratégicos. equipe foi julgada como alta (vide
• Parte essencial do ciclo de uso é conectar a estratégia com o orçamento. Os resultados das questões 1, 14 e
objetivos, os indicadores, as metas e as iniciativas devem estar conectados 15).
com os recursos financeiros e humanos de forma a integrar os orçamentos Por outro lado, vale a pena
operacionais com vistas a gerenciar a eficiência e os programas e projetos lembrar também que as
definidos para fechar as lacunas entre o desempenho almejado e o competências adquiridas pelos
alcançável. Esse processo ainda é embrionário. líderes como grupo para
• Observa-se que as iniciativas deveriam ser mais bem monitoradas. implementar a estratégia foi
Decorridos aproximadamente 13 meses do processo de tradução da avaliada como sendo média.
estratégia, não se tem uma avaliação sobre o seu impacto na estratégia.
Do ponto de vista objetivo, há
• Com relação aos indicadores, alguns necessitam de análise e avaliação,
ainda obstáculos a serem
pois não medem com rigor o que se quer atingir. Evidentemente, algumas
vencidos para a consolidação
metas necessitam ser reavaliadas.
desse ciclo, conforme já relatado
• Importante é não apenas observar as ações realizadas, mas, também,
 101

verificar aquelas ações que deveriam ser realizadas e não ocorreram, além nos comentários feitos para a
de obter informações sobre por que não foram implementadas. Esse tipo de questão 27, quais sejam, há ainda
monitoramento poderia indicar ações que buscariam reduzir as causas da boa parte dos indicadores a
não realização. serem implementados e
dificuldades referentes á
implementação das iniciativas,
quanto à definição, gestão e
análise de impacto destas nos
objetivos.

Este cruzamento de respostas

evidenciam algumas contradições
que merecem ser
convenientemente tratadas e
vencidas.

31. Comente sobre como você Matriz

está vendo o processo de • É possível perceber no Mapa Estratégico elementos que poderiam ser Dentro da análise quantitativa,
implementação do ciclo de abandonados e outros que poderiam ser incluídos. percebe-se que houve
aprendizado (revisão da alinhamento de percepção na
hipótese estratégica) durante
• Ainda não deu tempo, mas há interesse em fazer os ajustes que se fizerem
as RAEs. necessários. Há espaço, dentro do modelo de gestão atual, para realizar Matriz: 55,56 % dos seus Líderes
este tipo de reflexão (isto é, rever a hipótese estratégica). Há entendimento consideram a implementação
e conhecimento dentro da empresa para promover este tipo de reflexão, deste ciclo média e 50 % dos
mas não houve ainda oportunidade. É necessário primeiro aprimorar o membros da Equipe também
aparelho de medição. acham que ele é médio.
• Enquanto estratégia, acredito que as hipóteses estão muito bem
fundamentadas. Acredito que é muito pouco tempo inclusive para questionar Já os Suregs tiveram uma
a hipótese. No máximo conseguiu-se avaliar os indicadores, sua aderência avaliação mais pessimista deste
ao propósito inicial e já foi possível verificar inconsistências e apontar ciclo (36,36 % dos Suregs
correções. consideram este ciclo como
• Muito embrionário. Há uma forte impressão de que a aprendizagem não se médio e 27,27%, baixo).
encontra em um processo sistematizado, fazendo parte do dia-a-dia da
organização. No geral, a avaliação foi que
• Estamos em fase de consolidação no grupo das hipóteses estratégicas. O 48,78% dos respondentes
processo de aprendizado/revisão pode ser considerado embrionário e consideraram que ele é médio.
necessita ser trabalhado/despertado nas próximas reuniões, sejam de RAEs Ressalte-se também que houve
e/ou Gerenciais e/ou encontros formais. abstenções na avaliação (7,32 %
• A revisão da hipótese estratégica, no meu entendimento, deve ser retomada dos respondentes).
 102

com mais ênfase nas próximas e vindouras reuniões.

• Houve discussão em termos da validade e aplicabilidade de cada objetivo Pela avaliação qualitativa,
individualmente, mas não das relações entre eles. percebe-se que há lacunas
• Imagino que alguém com mais disponibilidade de tempo teria auferido muito conceituais em reação a esse
mais conhecimentos e posto os conhecimentos em prática com maior ciclo.
aproveitamento Carece-se de alinhamento e
• Seria muito importante que nessa fase de implementação do ciclo de mesmo aprofundamento de
aprendizado as RAEs fossem realizadas em um espaço de tempo mais curto conceitos referentes a este ciclo.
entre elas. Alguns respondentes chegaram a
• Na última RAE alguns líderes levantaram questionamentos sobre alguns registrar o seu desconhecimento.
objetivos estratégicos. Não sei precisar se esta discussão se aplicaria à
revisão da hipótese estratégica. Acredito que a Conab ainda está Houve questionamentos
vivenciando o ciclo do monitoramento oportunos se realmente já
Suregs estaríamos vivendo este ciclo.
• Eficiente, com a identificação dos gargalos e redimensionamento das ações. Outros líderes entenderam que
• Ainda em fase de adequação. Entendo que ainda não houve um perfeito ainda não o experimentamos. O
entendimento do referido processo por parte de alguns participantes das maior consenso é que não houve
RAEs. tempo hábil para tal.
Equipe
• Os pontos destacados no item 28 acima nos leva a concluir que a Um apontamento importante foi
aprendizagem pode ser ou estar ou vir a ser comprometida feito por um dos Líderes, quando
afirmou que não houve ainda
• A minha percepção é de que muitas vezes existem resistências quanto às
tempo para implementar este ciclo
previsões de correção de rumo.
mas que há espaço no modelo de
• Muito lento.
gestão atual para este tipo de
• A experiência ainda é recente para se permitir uma avaliação mais profunda reflexão (revisão da hipótese
• Necessidade de mais debates para avaliação das hipóteses. estratégica). Esta assertiva
• A hipótese estratégica tem um vício inicial. Não houve um processo contém em seu cerne
discussão da estratégia com o rigor que deveria ser realizado. Os pressupostos a serem validados
problemas relacionados com a organização (internos e externos) não foram na prática e, caso se confirme,
mapeados e discutidos com o devido rigor. Os públicos alvos não foram dará uma medida da saúde
ouvidos e não participaram do processo de discussão da estratégia. A idéia organizacional da Empresa,
era discutir o assunto em momento futuro. Para resolver tais problemas, foi particularmente do seu modelo de
construído um plano de ação que indicava a necessidade de discutir a gestão.
estratégia com parte do seu público alvo, organizar um processo de
desdobramento da estratégia e proceder à análise de cenários políticos, Para a análise desse ciclo de
econômicos, sociais etc que fomentasse a discussão da estratégia aprendizagem é interessante
organizacional. retomar as premissas e condições
• A revisão da hipótese estratégica exige um maior aprofundamento nas
 103

questões estabelecidas no plano de ação já comentado, o que ainda não iniciais que nortearam o Projeto
ocorreu. O processo de implementação de aprendizado na Companhia ainda de Planejamento Estratégico da
é uma idéia. Conab.

É preciso lembrar que ele surgiu

no contexto do Programa de
Revitalização da Companhia
como um dos seus quatro
projetos com a denominação de
“Sistema de Avaliação
Permanente da Companhia”, e
seu objetivo original era “avaliar
permanentemente o desempenho
da Companhia a partir de uma
sistemática de planejamento,
acompanhamento e controle de
suas atividades estratégicas..”
(CONAB, 2003). Ou seja, o
Projeto nasceu como um sistema
de medição de desempenho, tal
qual a visão inicial das
potencialidades do BSC segundo
Kaplan e Norton (2001).

Para a implementação desse

ciclo, em toda a sua essência e
plenitude, é necessário que a
Companhia refaça o percurso dos
autores do BSC, de modo que
migre de um sistema de avaliação
de desempenho para um sistema
de gestão estratégica (KAPLAN e
NORTON, 2001).
 104

36. Em relação à pergunta Matriz Com relação aos dados

anterior, como acha que • Acredito que ao se debater e mostrar claramente todos os entraves quantitativos apurados na questão
se deu essa tradução? O existentes na Companhia, todos percebem o que pode e deve ser feito para 35, que versa sobre o Projeto ter
que contribuiu para esta a melhor condução dos assuntos da organização. conseguido traduzir/refletir os
tradução (ou prejudicou)? • Foi o aprendizado (conhecimento) do negócio da empresa, que até então dilemas da Conab, houve
era estanque. Eu conhecia somente a minha área de atuação. O Projeto consenso sobre a avaliação,
permite a visão do "TODO" e não somente do seu mundo pequeno. O todos os segmentos entenderam
projeto provocou/induziu a integração de diversas áreas que o Projeto conseguiu
• O Mapa Estratégico da empresa é ambicioso, se for implementado, poderá realmente traduzir os dilemas da
refletir os dilemas da Companhia. Implementá-lo é um grande desafio. A organização, sendo a avaliação
parte do Mapa que se refere ao lado de fora da empresa carece de preparo da tradução “alta”.
para conseguir ser viabilizado (ex: formulação da política agrícola).
• O grupo conseguiu traduzir as diferentes visões para o Mapa Estratégico, Embora tenha havido consenso
permitindo inclusive incorporar áreas novas e afirmar valores que em certa entre os diversos segmentos
medida não são a linha principal do próprio Ministério da Agricultura ou observa-se uma variação em
mesmo do Governo. termos dos percentuais:
• Vieram à tona temas relevantes para a Corporação; contudo, apesar de - 63,64 % dos Suregs
fazer parte dos discursos genéricos de alguns, quando descem ao nível de avaliaram esta tradução alta,
implementação da estratégica com as iniciativas e projetos, percebe-se avaliação mais positiva dessa
ainda uma grande dificuldade no pensar corporativo e/ou ausência de faixa.
propostas concretas de condução ou, ainda, um certo comodismo de alguns - 55,56 % dos Líderes da
responsáveis que esperam que as soluções sejam dadas por outrem. Matriz avaliaram essa
• O projeto colaborou na iniciação de alguns projetos e deu a oportunidade de tradução como alta
os líderes terem uma visão mais ampla dos processos existentes na Conab. - A Equipe de desenvolvimento
• Conceitualmente o Projeto reflete os dilemas da Conab, mas não se teve uma apreciação menos
conseguiu ainda implementá-lo. otimista, 41,67% a avaliou
como alta e 33,33% como
• Na oportunidade em que foi realizado o alinhamento estratégico da
média.
Companhia, algumas questões existenciais vieram à tona, principalmente
quanto a suas atividades, as quais acabaram não sendo discutidas com a
No geral, 53,66 % dos
profundidade necessária. Alguns objetivos estratégicos foram definidos, sem
respondentes entenderam que
muita convicção de que fazem parte da missão ou do papel institucional da
essa tradução foi alta, 12,20 %
Conab.Talvez o cronograma, bastante apertado e até mesmo o não querer
acharam que foi muito alta e
confrontar posições firmadas sobre o assunto, tem levado ao não
24,39%, média.
aprofundamento das discussões. Certamente, serve como aprendizado,
para uma futura revisão das hipóteses estratégicas definidas.
Estes resultados quantitativos,
• A tradução é o resultado da consolidação dos diversos posicionamentos de
apurados na questão 35, são
pessoas representativas de cada segmento da Empresa, mediante um árduo
ratificados pelos posicionamentos
processo de conciliação. Destacam-se duas grandes contribuições: 1) A
 105

união forte entre Diretoria e Superintendentes; 2) A necessidade de cuidar subjetivos dos respondentes,
da sobrevivência da empresa. Ressalte-se ainda o papel preponderante da prevalecendo um clima de
Empresa de Consultoria. otimismo e entusiasmo com as
• A tradução ocorre no momento em que há o nivelamento dos participantes potencialidades do Projeto, na
com os assuntos tratados, a formação do grupo de maneira homogênea, perspectiva de ser capaz de
digamos assim, contribui para a tradução. traduzir os dilemas da Conab, em
• A consultoria teve a competência de captar toda a essência das aspirações que pese algumas críticas
do corpo interno. Tiveram a capacidade de capturar e traduzir o pensamento oriundas da equipe de
dos líderes. desenvolvimento e das Suregs.
• O Mapa Estratégico evidencia o que acontece nos relacionamentos da
Conab com os seus clientes. O conjunto de objetivos estratégicos escolhidos Mas uma vez a questão do
reflete as atividades da empresa, permitindo que todos (os colaboradores) desdobramento surge como uma
se vejam no Mapa. O Mapa permite ver as interfaces entre as áreas, demanda das Regionais. Este
gerando uma visão integrada do todo. tópico já foi comentado na
• A cultura da “Casa”, considerando o tempo médio de serviço dos questão 28.
empregados e a defesa da corporação (corporações) e dos nichos criados
há tempo, dificultou e dificultará a solução da questão colocada. De acordo com a análise
• A tradução se faz nas ações priorizadas, realizadas e comunicadas, sempre quantitativa e qualitativa, o Projeto
as vinculando com o planejamento estratégico. Um dos grandes dilemas da conseguiu traduzir os dilemas da
Conab ainda é a garantia de continuidade de suas atividades, que o Companhia, mas o problema
planejamento e sua respectiva execução expressam bem, tanto em termos reside basicamente na
de execução de tarefas como na base de sustentação política, e que precisa implementação da estratégia
avançar até o ponto de assegurar de forma consistente a existência da definida.
Companhia. Como tivemos oportunidade de
• O importante é que nasceu da cabeça dos seus dirigentes e não foi imposto verificar, a Companhia ainda se
por alguém que pensa conhecer a Companhia, trata-se de uma experiência encontra às voltas com as
consistente. dificuldades na implementação do
• A forma em que o trabalho está sendo desenvolvido: com a participação de ciclo de uso (monitoramento), isto
todos e, sobretudo, com o envolvimento direto da Alta Direção. é, com a construção do seu
sistema de medição.
• A partir das discussões sobre o Planejamento Estratégico, na busca de
Conforme foi discutido, a
respostas do tipo: Qual a nossa missão? Onde queremos chegar? Qual a
implementação do ciclo de
nossa visão de futuro? foi possível levantar dilemas para reflexão e a
aprendizado dependerá do salto
definição das estratégias, objetivos, iniciativas e indicadores.
qualitativo a ser dado no que diz
• Vieram à tona, sutilmente, assuntos não verbais e regras não escritas de
respeito à visão do BSC, ou seja,
baixa visibilidade na tessitura global da Companhia.
faz-se necessário a revisão das
Suregs
ambições do Projeto, que deverá
• Houve bastante facilidade da identificação de possíveis dilemas, sendo eles ser precedida por uma profunda
adequadamente traduzidos.
 106

• Não havia na Conab um pensamento que refletisse o todo, que marcasse revisão conceitual da ferramenta,
minimamente o que o conjunto de seus líderes e gestores viam como por parte dos Líderes.
dilema. Muitos dos óbices existentes não eram perfeitamente Desta forma, para que o Projeto
compreendidos e outros nem sequer identificados. Houve um expressivo venha realmente traduzir para a
avanço no sentido de compreender nossas fragilidades e potencialidades. prática os dilemas identificados,
• O que contribuiu para essa tradução foi a escolha certa das pessoas ou seja, sair do plano conceitual,
envolvidas na discussão do Projeto de Planejamento Estratégico esses dois momentos precisarão
• A tradução reflete o clamor fervente no âmbito da Companhia quanto à estar consolidados.
necessidade de sabermos com maior nitidez qual o nosso papel, i.é, a nossa
atuação efetiva no sistema produtivo da Empresa, conseqüentemente, o que
é a Conab, seus objetivos, metas, etc. A implementação do BCS, através da
reflexão temática primeiramente proposta, veio transformar perniciosos
pontos de interrogação em questionamentos, viabilizando a formulação do
projeto em consonância com os nossos anseios.
• A centralização e ocorrência do PE, somente na Matriz é uma grande
questão. Em que pese a divulgação do PE em todas as Regionais, o
processo somente se deu em Brasília. Para se proteger a Companhia contra
mudanças estruturais no ambiente, TODOS os empregados têm que estar
envolvidos, de forma plena, o que somente acontecerá quando houver o
desdobramento do PE para todas as Unidades Operacionais da Companhia.
Como somente os líderes da Companhia foram ouvidos, mesmo que a
equipe de líderes tenha sido ampliada, absolutamente não ocorreu a
tradução dos dilemas dos empregados lotados nos Estados.
• Por ser a Conab oriunda da fusão de três empresas, o Planejamento
Estratégico serviu para unir as dificuldades existentes e focar objetivos
comuns de solução. O estreito relacionamento entre os empregados foi
reforçado por força da concentração de objetivos comuns, de forma não
imposta.
• O fato de repensar os princípios e valores da Companhia, contribuiu para a
melhora do seu direcionamento, fazendo com que os clientes internos
visualizem melhor a Empresa e contribuam com sua visão estratégica. Na
verdade, com o Planejamento Estratégico, o foco da Conab ficou mais claro.
• Ao ver com clareza os óbices que impedem o cumprimento de objetivos,
consegue-se identificar ações e iniciativas necessárias para superar os
obstáculos, ou mesmo contorná-los, quando impossível removê-los devido a
uma conjuntura desfavorável.
• Ajudou o desejo de mudança dos empregados, que assistiram o
esvaziamento de funções de estrutura no governo FHC. Assim, o ambiente é
 107

propício a melhorias e à valorização profissional, com o despojamento da

equipe para soerguimento da Companhia.
Equipe
• Medianamente. Questões relacionadas com perspectivas futuras (questões
políticas, de agenda institucional) não têm guarida no P. E. da Conab.
• Traduziu bastante, embora não o suficiente. Na questão pró-ativa de novos
programas ficou a desejar.
• Antes da implantação do planejamento estratégico, a casa convivia com
dilemas, hoje temos claro o que a sociedade espera de nós, os objetivos a
serem alcançados são claros, enfim, temos um rumo a ser seguido.
• O projeto conseguiu evidenciar a cada um a importância do seu trabalho e
do seu dia-a-dia para a realização da missão da empresa.
• A empresa não tinha um norte e o projeto conseguiu mostrar esse norte e
também evidenciar as relações entre as áreas (causa e efeito), isto é, a
interdependência entre elas para a realização de ações.
• As ações futuras da Conab não foram discutidas com a profundidade
necessária, qual programa incrementar, qual programa propor, tendo em
vista a experiência da Conab em abastecimento.
• Essa tradução se deu pela participação de pessoas nas equipes de líderes
ampliada e de desenvolvimento, principalmente pela participação das
Superintendências Regionais.
• A partir do mapa estratégico corporativo, com objetivos definidos, metas
estabelecidas e indicadores sendo apurados, ficou mais clara a atuação da
empresa: seus produtos e serviços, a relação com o público/clientes/
parceiros e os aspectos sobre os quais a Companhia precisa refinar o foco
ou centrar esforços para implementar sua estratégia.
• Acho que ainda não houve essa tradução. Ainda estamos na fase de
implantação e não estamos levando a questão a serio. Muitos dos
indicadores não começaram a ser coletados, outros estão defeituosos, foram
mal definidos.
• As constantes críticas às gestões da Companhia referiam-se à falta de um
P. E. - Diante desse anseio, o P E chegou para ficar e contribuir para o
desenvolvimento da Companhia.
• A Companhia tem dilemas estruturais que têm origem ainda na sua
concepção. Muitos desses dilemas foram percebidos durante o processo de
tradução da estratégia. A fusão ocorreu sem qualquer estratégia para
ordenar a implementação do projeto. As tentativas de elaborar e desenvolver
o planejamento estratégico, entre 1991 a 2002, que poderiam oferecer
 108

suporte ao processo de otimização da Companhia, sofreram solução de

continuidade. O processo realizado em 2004 para implementação do modelo
de gestão (BSC) ainda é entendido como se fosse o planejamento, o que
não é a realidade. Esse dilema ainda carece de ações efetivas para a sua
solução. A disseminação do conhecimento acerca do tema deve ser adotada
como um procedimento de aprendizagem.
• A divergência cultural (crenças, valores e procedimentos) ainda persiste na
Companhia. Durante o processo da tradução da estratégia essa situação
pode ser observada durante as discussões dos objetivos e iniciativas
estratégicas e tem dificultado as ações e a promoção de mudanças dentro
das perspectivas e princípios do modelo adotado, principalmente com
relação aos procedimentos de trabalho em equipe e tomada de decisão
coletiva.
• Os investimentos no desenvolvimento de pessoas, principalmente com
relação à capacitação e disseminação do conhecimento, não foram
condizentes com a evolução tecnológica, gerando o aumento da
aleatoriedade da organização com relação às teorias e conceitos modernos
de gestão pública e dos próprios princípios do modelo de gestão (BSC).
Esse dilema foi notado durante as discussões na equipe de líderes que não
tinham o conhecimento uniforme sobre determinados assuntos e acerca do
modelo de gestão, afetando a tomada de decisão consciente. Essa situação
tem prejudicado o processo de implementação do modelo de gestão,
principalmente no que se refere à coordenação das diversas habilidades de
produção e de tecnologias que são as competências essenciais da
Companhia e que refletem na implementação da estratégia.
• Outro dilema é o desconhecimento sobre a importância e a necessidade da
análise e do monitoramento do ambiente interno e externo da Companhia.
Mesmo sendo utilizado de forma pontual durante o processo de tradução da
estratégia e exigindo reflexão por parte dos líderes essa variável não foi
assimilada como imperiosa no contexto da avaliação da estratégia
organizacional. Essa situação prejudica enormemente as ações futuras.
• O pensamento estratégico, mesmo identificado no modelo de gestão e
demonstrado durante as reuniões das equipes de líderes, não foi e não é
uniforme na Companhia. O cumprimento do que é importante
estrategicamente, que exige a geração de produtos de valor de forma a
atrair o apoio político para sustentar a continuidade dos investimentos
públicos e a melhoria do desempenho da Companhia, se confunde com as
ações operacionais e rotineiras. O mapa estratégico foi elaborado, em sua

39. Como você vê a
Matriz
empresa em relação à sua
identidade institucional com
a adoção do BSC, ou seja,
que benefícios a
metodologia trouxe para o
reconhecimento das
potencialidades e
limitações da empresa e
na agregação de novos
valores aos princípios
institucionais?
109
grande parte, observando os procedimentos operacionais e nos produtos
gerados pela Companhia e não verificando com a profundidade necessária o
caminho estratégico da organização.
Análise quantitativa: Quanto à
• O maior benefício é a visão sistêmica da Companhia que todos começam a
capacidade de o projeto fortalecer
enxergar, passo importante para a correção de rumos (se necessário).
os princípios e valores
• Nós conseguimos definir o que se espera da Empresa, a sua visão, o seu institucionais, 48,78 % dos
RUMO. respondentes entenderam que
• A capacidade de mudança de visão e abandono de posição de resistência. ela é muito alta e 41,46 % que é
O projeto foi comprado pela maioria do corpo diretivo e demais alta. Não houve abstenções.
colaboradores.
• O projeto em si é um catalisador dessa ação. Juntar pessoas para discutir os Houve consenso entre os três
problemas da Casa já é um catalisador. Por mais diferenças que tenha segmentos estudados quanto a
havido, um rumo foi traçado. A Casa era muito carente disso e sempre o essa capacidade de agregação,
demandou. O Projeto significou um avanço no sentido de que veio cumprir ficando as avaliações
essa demanda concentradas entre alta e muito
• Entendo que o método permitiu organizar as idéias, mas está longe de influir alta.
no pensamento ou na estrutura mental da Empresa, na forma da gestão.
• A metodologia por si só não traz estes benefícios, mas contribui. Contudo, o O destaque fica com os Líderes
êxito depende fundamentalmente da equipe de líderes e de cada membro da da matriz, cujos percentuais são
corporação no processo contínuo de aprendizagem. Vejo este benefício mais altos que os demais
sendo alcançado em médio e longo prazo. Além disso, a metodologia do segmentos (55,56 %, muito alto e
BSC, sob meu ponto de vista, precisa ser agregada a outras metodologias 38,89 % alto), demonstrando uma
como a de elaboração e execução de projetos e melhorias de processos. segurança inequívoca quanto a
• A Companhia trabalhava apenas nas rotinas já determinadas e em essa capacidade de contribuição.
atendimento a demandas, especialmente as do Ministério supervisor. Com a
adoção do BSC, houve uma ampliação do escopo de atuação da Percentuais discretamente mais
Companhia, vem sendo possível aflorar uma identidade institucional, até acanhados que o geral foram os
então quase que inexistente. da Equipe de Desenvolvimento
• Benefícios agregados foram: 1) Tornou-se claro/evidente os objetivos a (41,67 %, muito alto e 41,67 %
serem perseguidos; 2) Disciplina de comportamento; 3) Universalização do alto).
conhecimento de programas 4) necessidade de implementação, mudança
de imagem, com padronização de ações. Conforme sabemos, o Mapa
• Antes da consolidação total da ferramenta (BSC), do ajuste dos indicadores Estratégico possui, de forma
e da ampliação da sua aplicação será prematura qualquer quantificação dos subjacente, uma hipótese a ser
 110

objetivos. testada e validada. No caso da

• Conhecer os processos internos. O empregado tem a oportunidade de ver a Conab, há uma série de valores
sua contribuição para a Empresa (ele pode se "ver" no Mapa Estratégico), definidos durante a concepção do
os líderes têm um instrumental para a correção de rumo e a oportunidade de Projeto que a Companhia espera
ver a contribuição de sua área para a execução da estratégia. entregar aos seus clientes.
• Obtenção da visão do todo e das relações entre as áreas. Visualização das
prioridades da empresa. O Projeto também definiu formas
• Acho que o Processo foi válido para dar uma certa organização às idéias de verificar se estes valores estão
que fazem parte da Empresa, mas contribuiu pouco para uma efetiva sendo entregues, que são as
estratégia (Prospectiva). pesquisas a serem realizadas
• Houve uma percepção mais clara das limitações e potencialidades entre os diversos públicos
principalmente na fase de implementação do que foi traçado. externos.
• Em termos de agregação de novos valores, um dos mais relevantes é o Essas pesquisas, na verdade, são
avanço na construção de um espírito de equipe específico para a Conab. Foi alguns dos indicadores da
um momento especial para se deixar um pouco de lado as especificidades perspectiva de sociedade e ainda
das três empresas que deram origem à Conab e caminhar em direção à não foram realizadas. Há, no
construção de uma identidade e de cultura organizacional própria da Conab. momento, iniciativas para que
O planejamento tem um poder forte de fazer convergir interesses diversos sejam disparadas, uma vez que
em um ponto comum, construído pela equipe. dependem da contratação de
• A partir do BSC a empresa passou a direcionar os seus rumos. Antes as serviços de terceiros.
atividades eram realizadas por impulso ou por demandas caso elas viessem
a acontecer. Nessas novas condições ninguém pode dizer que a Companhia Do ponto de vista externo, os
não possui rumos traçados e previamente definidos. As ações se realizam resultados dessas pesquisas é
de forma sistêmica não podendo alguém retardar a sua parte sob pena de um dos instrumentos que pode
ser percebido e criticado, todos têm um compromisso comum. ser usado para verificar, de forma
• Com a introdução da metodologia todo o corpo funcional, sobretudo os mais objetiva e segura, se houve
gestores, terá condições de avaliar o cumprimento das metas, possibilitando a agregação de novos valores
adotar os procedimento para correção de rumo. institucionais com a adoção do
BSC e quais teriam sido estes
• A empresa, a partir do Planejamento Estratégico, conseguiu estabelecer
valores.
com clareza a sua vocação, o seu papel na sociedade, traçar as linhas de
atuação e objetivos estratégicos para os próximos anos.
Do ponto de vista interno, as
• Além da clareza sobre as potencialidades e limitações da empresa, merece
pesquisas de clima organizacional
registro, nesse particular, a possibilidade de obter outros subsídios mediante
e de satisfação com os serviços
a aplicação da análise SWOT, que objetiva avaliar as possibilidades internas
de TI, ambas também previstas
e as oportunidades externas, sem embargos à análise das fraquezas e das
no Mapa e ainda não
ameaças. Tudo em prol de um melhor posicionamento estratégico da
implementadas, poderão, de igual
Conab.
forma, ser úteis na aferição da
Suregs
 111

• Elevação substantiva da identidade institucional, com maior conhecimento e agregação de novos valores
nivelamento acerca das atividades executadas pelas diferentes áreas da institucionais.
empresa (Diretorias, Superintendências de Área e Superintendências
Regionais).
• Temos maior clareza quanto ao que somos, onde estamos e para onde
vamos, e o que é de suma importância, percorrendo caminhos bem
iluminados e sólidos, à medida que melhor delineamos os nossos objetivos e
de como executá-los.
• O BSC nos trouxe a oportunidade de discutir, refletir e conhecer as
potencialidades e limitações da Companhia; nos propiciou aflorar nossos
valores e princípios e nos deu um rumo e farol a serem perseguidos.
• Foi somente a partir do BSC que a identidade da Conab pode ser
vislumbrada. Vivia-se na Conab sem sequer entender sua missão anterior,
se é que existia. Hoje a missão é clara e absorvida por todos os
empregados. A mudança foi expressiva e notória não somente dentro da
Empresa, mas, principalmente se fez refletir na sociedade.
• Capacidade de perceber e refletir sobre os pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e fraquezas.
• Com a implementação do Mapa Estratégico, a Conab se transformou
definitivamente, em uma empresa profissional.
• Passou-se a conhecer o que realmente a Empresa necessita atingir e o que
necessitamos para o cumprimento de cada objetivo estratégico e suas
limitações conjunturais e estruturais.
• O BSC criou uma nova identidade para a Conab, definindo sua missão,
objetivos estratégicos e valores institucionais.
Equipe
• O BSC, em alguns pontos, ajudou a identificar potencialidades, muitas delas
fora do contexto de atuação da Companhia, criando uma ilusão quanto à sua
real capacidade. Por outro lado, ajudou a criar uma "identidade" funcional
com a visão estratégica.
• A Empresa hoje já visualiza o seu futuro, sabe o que fazer no curto médio e
longo prazo, sabe de sua potencialidade, tem reconhecimento dos órgãos
externos, por meio deste reconhecimento novas atividade estão sendo
confiadas à CONAB, e acredito no potencial de nossa Empresa e de sua
capacidade de agregar novos valores, o que a fortalecerá cada vez mais.
• A mudança de postura internamente refletiu de forma positiva no público
externo, fazendo com que a empresa passasse a ser mais respeitada,
agregou ganhos relativos a itens importantes como: confiança, credibilidade
 112

e melhor visibilidade perante a sociedade.

• Hoje a empresa desfruta de outra imagem externa perante a sua clientela. O
projeto trouxe uma maior confiança para o publico interno e conseguiu
também fortalecer a Instituição
• Deu às lideranças uma melhor visão das ações da Conab e a seus parceiros
mostrou que a Conab tem norte. Definição de rumos à Companhia
• Os benefícios para o reconhecimento das potencialidades e limitações da
empresa e agregação de novos valores são imensos. Porém, acho que tudo
isso só serviu para quem participou do processo. Os demais servidores
continuam sem ter uma visão clara do projeto.
• O BSC trouxe maior visibilidade interna dos nossos produtos/serviços.
Possibilitará, também, acompanhar de forma mais objetiva o desempenho
de nossa estratégia, introduzindo novos valores
(acompanhamento/avaliação/aprendizado) e fortalecendo a imagem externa
da Companhia por mostrar-se mais organizada inclusive.
• A ferramenta, se bem utilizada e com seriedade pode trazer grandes
vantagens estratégicas, mas ainda não trouxe, pois efetivamente não houve
sua implantação. Temos que tomar cuidado para que não haja o
desvirtuamento de suas estratégias
• Uma organização institucionaliza-se quando sua estrutura de valor é
internalizada pelo seu ambiente interno e externo; seus padrões de ação são
aceitos pelo ambiente; torna-se sensível e adaptável às mudanças;
consegue manter um conjunto normativo seguro, e estabelece um consenso
em torno de seus objetivos, que são incorporados ao contexto social. Uma
organização, ao institucionalizar-se, adquire sentido de função social, passa
a ser aceita pela sociedade, estabelece um sistema de relações a ser
seguido, torna-se influente em seu contexto. O modelo de gestão (BSC)
pode contribuir com a institucionalização da Companhia: é uma hipótese a
ser corroborada. Ainda é cedo para uma avaliação dos benefícios do BSC
para o fortalecimento da institucionalização da Companhia.

40 Em relação às duas • Conhecimento, comprometimento, capacidade de análise, visão de presente

perguntas anteriores, que e de futuro. Do ponto de vista
valores você acredita que • Trouxe conhecimento mais visível da visão e objetivos da empresa. quantitativo, a questão referente à
tenham sido agregados? • O maior valor foi o do autoconhecimento.. agregação de novos valores
• Todo o processo implementa um comprometimento e profissionalismo que institucionais com a adoção do BSC
não se via antes ficou assim expressa:
• Mudança de conceito e imagem da Empresa - Credibilidade (do conjunto)
 113

• Institucionalmente, a empresa apresenta-se mais consolidada.

• A empresa tem um rumo ou norte, cria valor organizacional interno e, - Houve grande convergência
conseqüentemente, externo. de avaliação entre os três
• Visibilidade e reconhecimento. Aumento da auto-estima e confiança. segmentos analisados,
Percebe-se um grande respeito e reverência para a Conab, em diversos ficando os resultados mais
fóruns e esferas externas no governo federal (diversos ministérios) e outros concentrados em muito alto e
poderes. alto.
• Foco, antes tudo era muito difuso. - Os Suregs tiveram a
• O papel da empresa ficou melhor definido, possibilitando às pessoas se avaliação mais positiva entre
organizarem para trabalhar por resultados comuns. Mas é necessário que os três segmentos, sendo que
esse processo tenha continuidade. 72,73 % consideraram esta
• Espírito ou necessidade do trabalho em equipe, a democracia interna, a agregação alta e 18,19 %
valorização profissional. Aumentou a sinergia dentro da empresa, as áreas muito alta (não houve
começaram a trabalhar melhor juntas. resultados abaixo de alto)
• Mesmo que ainda em uma fase embrionária, elencaria a aprendizagem do - Os líderes também tiveram
pensar estratégico, a inter-relação saudável entre as áreas, a visão uma avaliação positiva (50 %
corporativa, consideraram a agregação
alta e 27,78 %, muito alta)
• O pensar corporativo, visão do todo, visão do papel de cada área para a
- Também positiva, mas em
obtenção de resultados comuns, o planejamento de ações, ações
menor grau, a Equipe de
coordenadas.
Desenvolvimento considerou
• Alinhamento de ações - o Mapa Estratégico permite ver a interligação das
essa agregação alta (41,67
áreas e a integração
%) e muito alta (24,39 %)
• O exercício da construção compartilhada do Planejamento Estratégico
aflorou a questão do planejamento, sempre sonhado, e até então não Do ponto de vista qualitativo, a
implementado extensa e consistente relação de
• Um profundo gosto de planejar o futuro e pela aventura de construí-lo, valores que os respondentes
coletivamente. consideram terem sido agregados
• Estamos ainda caminhando para incorporar a cultura de trabalhar sempre com a adoção do BSC confirma o
com a visão de futuro e de modo reflexivo, com atitude sempre positiva e, otimismo dos resultados
dessa forma, estamos consolidando uma base institucional sólida. quantitativos. Algumas críticas
• Tentativa de abertura da discussão sobre a Empresa como um todo. puderam ser verificadas, mas sem
• A cultura do planejamento. dúvida o clima dominante foi o
• O início do trabalhar em projetos estratégicos. otimismo e a confiança.
• Melhoria nos mecanismos de controle, acompanhamento das metas e
resultados. Vide também os comentários
• A confiabilidade na apresentação dos resultados. sobre agregação de valores,
• A necessidade de medir resultados, de ter cronogramas claros para cada um feitos para a questão 39.
 114

dos projetos.
• A conscientização sobre a importância de acompanhamento/avaliação
sistemática das ações da Companhia e a prestação de contas aos clientes,
parceiros e sociedade.
• .Saber o que queremos, meios que dispomos, o que podemos conseguir e o
que não está ao alcance conjunturalmente ou no curto e médio prazo.
• Maior entendimento da Companhia, conhecer suas potencialidades,
possibilidades, fragilidades e gargalos.
• A participação mais efetiva no delineamento da estratégia da Companhia, o
controle ou monitoramento das etapas de implementação das ações e
projetos, a concepção de um mapa estratégico (bússola)
• O respeito profissional, a ética, a modernização tecnológica.
• O vínculo social forte (Fome Zero, PAA, etc.). Valorização da área de
abastecimento, ampliação da política agrícola.
• Busca pela qualidade, de utilidade e importância social.
• O maior valor agregado é a oportunidade de incrementar o BSC na Conab
Recuperação da auto-estima dos funcionários. Valorização do corpo
funcional, a perspectiva de carreira e ascensão (PCCS), estímulo à
escolarização e formação superior, especialização.
• O empregado se sente valorizado ao se "ver" no mapa estratégico.
• Foi possível trabalhar os valores de respeito, solidariedade e o empenho
pessoal no auto-aperfeiçoamento, diante de novas perspectivas profissionais
criadas em relação à Companhia.
• Maior identificação com a Empresa, estímulo e otimismo. Dignidade,
autoconfiança.
• Auto-estima dos funcionários e agilidade na condução dos processos
através de mecanismos eficazes e eficientes.
• Entre os empregados, entre os empregados e o público externo (sociedade):
a amizade, o respeito, a admiração, o reconhecimento pelos trabalhos
desenvolvidos, orgulho por pertencer ou por contar com os serviços da
Conab, a segurança pela perfeita condução dos trabalhos, destemor por não
ser mais a Conab tida nos jornais como incompetente, antro de roubos etc.
• Não vejo que tenhamos agregado novos valores, mas que deixamos que
nossos valores internos aflorassem e fossem expostos. No máximo eu diria
que as discussões propiciaram o nascimento de um clima de confiança e
transparência em nossas ações.
• Ainda não houve agregação de valores.

41. a) Que fatores podem
interferir positivamente de
modo a incrementar o
aprendizado durante as
RAEs?
115
• Com relação aos valores externos, eles necessitam ser apresentados e
corroborados pelo público-alvo. Partiu-se da premissa de que eram esses os
valores que esse público exigia da Companhia. Internamente esses valores
ainda não foram internalizados pelas pessoas. É fundamental fortalecer o
processo de comunicação interna.
• A respeito dos valores internos, a cultura individualista é clara, transparente.
As exigências de trabalho em equipe, do espírito de cooperação, da
inovação e criatividade, do relacionamento interpessoal, da comunicação, da
transparência, da gestão do conhecimento e de compromisso com a missão
e a visão destacadas como forma de implementação do modelo de gestão
adotado exige procedimentos mais agressivos por parte da Companhia.
Ainda é tímida a mobilização das pessoas para modificar essa forma de
atuação.
• Compartilhamento do conhecimento.
• Análise crítica e visão sistêmica. Esta relação de fatores que
• Criação de fóruns entre as áreas para referendar a estratégia e nivelar os podem influir positivamente ou
conhecimentos. Esses fóruns deveriam acontecer entre as RAEs. negativamente é bastante rica,
• Interesse político para as coisas acontecerem. Há um desejo interno para densa e diversificada.
que as coisas aconteçam. A liderança deve catalisar esse desejo. Poderá ser de grande valia para a
• A continuidade é o antídoto para combater os focos de desanimo e Companhia para incrementar ou
resistência. aperfeiçoar o seu aprendizado.
• Participação maior dos quadros da empresa. O empregado deve ser
envolvido. Como a lista é extensa, sugere-se
• Utilizar como ferramenta a parte teórica da metodologia, seus fundamentos, que seja criado algum mecanismo
fazer as pessoas refletir a gestão a partir destes princípios e propósitos. para priorizá-los, por exemplo,
• Dado o tempo que vem sendo dedicado às RAEs, um melhor realização de um workshop, onde
aproveitamento seria realizá-la ou dividi-la por perspectivas, possibilitando a após discussões, votações,
melhor explanação das dificuldades dos projetos/iniciativas, falhas, poderiam ser selecionados os
dificuldades encontradas e o retorno do "colegiado" com contribuições. fatores que, por consenso, sejam
• A mudança de rumo de determinada iniciativa/projeto. considerados mais relevantes
• O resgate do entusiasmo inicial. O projeto perdeu um pouco de sua força para serem implementados.
inicial. Após essa seleção, recomenda-
se a elaboração de um plano de
• O modelo de gestão - o líder deve acreditar no Mapa Estratégico. O "pique"
ação para implementação dos
do Líder, que deve "comprar" o Projeto.
fatores selecionados.
• Participação mais efetiva dos diversos representantes e lideranças de forma
mais interessada. Participação integral dos Líderes (manter a assiduidade
 116

do grupo).
• Mais responsabilidade por parte dos gestores uma vez que é preciso a união
para produzir os resultados positivos
• Discutir mais as escolhas feitas, os projetos estratégicos e se a Companhia
está caminhando efetivamente para o alcance da visão de futuro traçada.
• Fluxo constante das reuniões.
• Implementar as decisões tomadas.
• Obter e mostrar resultados
• A busca de uma discussão permanente sobre prospectiva para a área de
atuação da Empresa, NÃO PERDENDO DE VISTA A MISSÃO QUE FOI
DEFINIDA
• O vínculo maior com a prática tem força para tornar o evento mais atraente.
Poderia, talvez, ser solicitado aos líderes que apontassem exemplos práticos
de ações inovadoras e positivas decorrentes do planejamento, que poderiam
ser replicadas em ações de outras áreas ou em outros locais.
• A liberdade de discussão com foco na estratégia, visão corporativa, busca
de consenso, capacidade de trabalho em equipe.
• O conhecimento prévio do material auxiliou muito, bem como a possibilidade
de oferecimento de sugestões. O aprendizado aconteceu!
• Clareza e transparência na avaliação dos resultados obtidos.
• O reconhecimento como Instrumento necessário ao processo, como fator de
validação dos procedimentos adotados.
• Estimular a apresentação de questionamentos dentro de uma visão global
da Companhia.
• A conscientização e o grau de interesse.
• Desprendimento, comprometimento, coletivismo.
• Um planejamento prévio das reuniões, com envio tempestivo da
documentação a ser analisada e um melhor dimensionamento do tempo da
discussão para que as reuniões não sejam feitas de forma apressada e com
pressão de resultados em curto prazo.
• Um grupo maior de técnicos dando efetivo apoio às Regionais (no caso,
Ceará).
• O desdobramento do Planejamento Estratégicos nas Regionais e Unidades,
com avaliação de indicadores em nível de Regional.
• Maior participação dos empregados.
• Discutir resultados, metas e indicadores e onde se pretende chegar,
interferem positivamente no desenvolvimento da Companhia.
 117

• A abertura para participação ampla de novos líderes, inclusive de gerentes

de UAs, poderão agregar novos valores e oportunidades de melhorias.
• Maior direcionamento para o questionamento estratégico.
• Maior participação e integração entre os líderes.
• Abordagem centrada nas performances negativas.
• Apresentação de sugestões objetivas e claras.
• Maior cobrança e responsabilização.
• Aumentar o tempo dedicado às discussões de itens considerados
problemáticos por determinados grupos ou pessoas.
• Maior divulgação / comunicação do projeto com o corpo funcional, tal qual foi
feito no início do projeto.
• Maior mobilização dos líderes para interiorizarem a nova metodologia e
contagiarem o corpo funcional.
• Maior integração dos Superintendentes com a Diretoria e as ações da
Conab.
• A participação efetiva da liderança, de posse de informações prévias
devidamente analisadas, com a disposição de se envolver e contribuir com
propostas que alavanquem os objetivos que ainda não estão sendo
implementados ou que apresentem dificuldades de mensuração.
• O exercício dos "questionamentos" produtivos é salutar.
• Quando todos os líderes entenderem que a questão é seria e que esse é um
novo processo de trabalho da Companhia e não mais uma tentativa.
• Atitudes dos líderes no sentido de propiciar as condições para o alcance dos
objetivos do P E.
• É fundamental a análise de cenários para fortalecer a discussão da
estratégia organizacional.
• E imperioso o processo de capacitação para conhecimento sobre: a) teorias
e conceitos que envolvem a gestão pública; b) teorias e conceitos sobre a
elaboração e avaliação do planejamento estratégico público; c) teorias e
conceitos das principais ciências que estão relacionadas com a missão e
visão da Companhia; d) princípios do modelo de gestão (BSC), de
pensamento estratégico, de valor público, da cultura organizacional e das
funções de administração e de gestão.
• É critico o processo de organização das reuniões de análise estratégicas
focadas para a avaliação estratégica organizacional (a discussão de
indicadores, metas e iniciativas devem ocupar o menor tempo possível
nessas reuniões).

41 b) Que fatores podem
interferir negativamente de
modo a prejudicar o
aprendizado durante as
RAEs?
118
• É fundamental envolver o processo de avaliação de recursos orçamentários
e humanos como forte componente de análise da estratégia.
• É importante a discussão sobre a evolução da implementação da estratégia
em relação aos princípios do modelo de gestão.
• A avaliação do impacto dos produtos das iniciativas nos objetivos
estratégicos é fator critico de sucesso.
• É imperioso o procedimento de desdobramento da estratégia no âmbito das
Superintendências Regionais para fortalecer o aprendizado em toda a
organização.
• Fortalecer o processo de comunicação de forma a atingir todos os
empregados da Companhia.
• Envolver o público-alvo nos processos de análise da estratégia
organizacional.
• Utilizar a cultura como um fator agregador de decisão coletiva.
• O procedimento ético na relação entre as pessoas.
• Omissão. Falta de interesse.
• A descrença de alguns líderes. A solução seria cobrar maior
comprometimento e conscientizá-los da importância de suas ações para a
Empresa e para os compromissos assumidos pelo projeto.
• Falta de participação e integração do quadro funcional.
• FALTA DE UMA ÁREA FORMAL PARA COORDENAR AS AÇÕES DO
PROJETO. Essa formalização da área traria também a formalização de
atribuição e competência e facilitaria a gestão.
• Falta de cobranças sistemáticas.
• Falta do fundamento teórico, de ser capaz de sair e se desprender do
cotidiano e refletir estrategicamente.
• Posturas de controle de pessoas e tarefas, assim como discussões
operacionais e não estratégicas.
• Falta de preparação prévia por parte dos líderes com a análise do relatório
enviado com antecedência pela equipe de desenvolvimento.
• O não saber ouvir ou não concentração nos temas expostos, prejudicando a
agregação de valor com debates e contribuições valiosas.
• Não alteração de status de determinada iniciativa/projeto.
• Que fique muito repetitiva, no que se refere a resultados decorrentes da
apuração dos indicadores traçados.
• Não comprometimento dos lideres, atuando nas reuniões como
espectadores e não como atores do processo.
 119

• Dispersão dos participantes (absenteísmo).

• Formação de grupos paralelos e constantes.
• Não informação dos dados e/ou não cumprimento dos cronogramas.
• A descontinuidade em função ausência de substituição de participantes.
• Resistência ao novo, aos desafios-medo de assumir risco, medo de perder
as caixinhas, o poder.
• Dificuldades em relação ao novo e quebra de paradigmas.
• Reações contrárias, internas e externas, sem fundamentos.
• Um eventual excesso de formalismo e de conteúdo teórico, inerente a um
planejamento, pode ser enfadonho para profissionais com grande demanda
prática.
• A preocupação dos líderes com os seus afazeres do dia-a-dia que são
muitos e podem perecer em função de pequenas ausências, porém isto não
se caracteriza num grande problema, pois temos sempre alguém para nos
substituir.
• A rivalidade e competitividade, a intolerância a falhas e erros.
• Individualização das avaliações, omissão ou sub-valorização de eventuais
resultados negativos.
• Limitar-se a entender o processo de aprendizado dentro das questões locais
de cada Superintendência.
• A perda da credibilidade no Programa e a demora em obter e divulgar os
resultados.
• Individualidade, ceticismo. Desmotivação das equipes de líderes.
• Falta de planejamento.
• Envio intempestivo de documentos, falta de prioridade para a reunião.
Prazos curtos para análises e discussões.
• A criação de um grupo de “elite”.
• Centralização das discussões apenas nas performances (scores) e pouca
discussão sobre os temas estratégicos e seus objetivos.
• Fazer com que a reunião de análise estratégica seja um momento de
cobrança, ou seja, usar a cultura do controle (muito presente na Companhia)
para exigir a implementação da estratégia: fator desagregador e forte
componente de fracasso desse modelo.
• Falta de monitoramento como rotina, o que só vem acontecendo em
momentos próximos à R A E.
• Que as sugestões apresentadas não gerem polêmicas e sim discussões
com objetivo de aperfeiçoamento
 120

• Falta de paciência para ouvir a opinião de outras pessoas

• Falta de comunicação, notadamente entre os líderes e os funcionários
(ainda está precária).
• Debates paralelos, sem estarem afinados com as estratégias.
• Descrença de que o projeto seja realmente possível de acontecer.
• O descompromisso com as informações de sua área ou pelas quais é
responsável (metas, objetivos, indicadores, iniciativas).
• A indiferença com as ações de outras áreas, ou seja, a ausência de senso
crítico no sentido de aperfeiçoar ou refinar indicadores, por exemplo.
• A postura de crítica explícita a qualquer líder, com cobranças diretas, sem
nivelamento prévio quanto às dificuldades que este possa estar vivenciando.
• Se não for tratada a questão com seriedade.
• Atitude dos líderes no sentido de acreditar que o P. E. já é um sucesso e,
portanto, não é mais importante o seu acompanhamento.
• A não inclusão das superintendências regionais no processo de análise da
estratégia com o devido rigor do tema é certamente outro fator que
contribuirá para o fracasso da estratégia organizacional.
• O uso do poder no processo de análise da estratégia o que contribui para
redução do processo de aprendizagem.
42. Caso você queira fazer • Acabar os resquícios do corporativismo que se traduz em falta de
algum comentário ou comprometimento com as mudanças qualitativas que a Empresa quer
observação adicional, por implantar para melhorar a qualidade da prestação dos seus serviços e
favor, utilize o espaço benefícios para a sociedade.
abaixo. • Há desalinhamento de ações para a execução da estratégia. O projeto
combate o individualismo e favorece a visão do todo. Mas ainda se percebe
a prevalência de posições individuais
• Faz-se necessário realizar um segundo ciclo de aprofundamento das
concepções sobre a Empresa
• Creio que poderia contribuir com o processo de aprendizagem a melhor
estruturação da equipe de desenvolvimento, a implantação do escritório de
projetos, assim como a capacitação dos membros de projetos em
metodologias específicas e ferramental informatizado já disponibilizado.
Defendo, também, que neste exercício de 2006 venhamos-nos concentrar
no processo de aprendizagem do planejamento estratégico corporativo,
deixando eventual desmembramento piloto da estratégia para o ano
vindouro.
• A equipe de desenvolvimento deve estar mais próxima, tem de cobrar mais.
 121

• Acredito que deveríamos trazer à equipe de desenvolvimento e

multiplicadores novas pessoas, para que a divulgação do Projeto entre o
corpo funcional seja contínua.
• A convicção dos condutores do processo é o mais fundamental e o que tem
garantido a sua consolidação.
• Lideres e responsáveis pelos indicadores e iniciativas devem ter mais
comprometimento.
• Agora são 22:13 e estou ainda no trabalho para poder responder a todas as
demandas desta área, talvez eu seja mesmo muito desorganizado ou
incompetente por não conseguir resolver todos os assuntos durante o
expediente, meu consolo é que os nossos produtos têm valorizado o nome
da Companhia junto ao público externo e assim espero que não seja pela
sorte do acaso. A experiência do BSC é uma novidade e foi uma opção feliz
adotada pela Companhia, aliás, como muitas outras. Trabalhar na Conab
hoje em dia é gratificante e percebemos o valor do nosso trabalho.
• Acredito que a metodologia adotada pela Conab pode atribuir aos
Indicadores de Desempenho as 5 dimensões propostas pelo Tribunal de
Contas da União (economicidade, eficiência, eficácia, efetividade e
eqüidade) , bem como as variáveis tempo, custo, quantidade, qualidade e
acesso, conforme a AUDIN já teve a oportunidade de explicitar à Dra.
Jussara nos termos da CI n.º 400, de 2005. Em assim o fazendo, o
monitoramento do Mapa Estratégico poderia subsidiar, de forma ímpar, o
Relatório de Gestão elaborado para fins de prestação de contas anual da
Companhia.
• Entendemos ser necessário que o Planejamento Estratégico necessita ser
desdobrado para as Regionais, pois o lapso de tempo já decorrido poderá
trazer prejuízos quando de sua implementação/massificação em âmbito
regional, uma vez que, a maioria dos colaboradores ainda não assimilou
toda a filosofia do processo.
• Mesmo com dificuldades, com reações e descrença de algumas lideranças,
o planejamento estratégico mostra-se como uma forma positiva de fortalecer
o sentido de existir uma Conab.
• Necessitamos trabalhar melhor no envolvimento de todo o público da Conab,
montando oficinas setoriais para discussão aplicada a cada objetivo.
• Parece-nos necessário a contratação de equipes de animadores habilitados
e envolvidos com o processo da Conab. Não se pode trabalhar apenas com
a equipe da Casa no envolvimento do corpo funcional, a não ser que a
Equipe de Desenvolvimento seja ampliada, preparada e trabalhe com
 122

exclusividade para o assunto.

• Acredito que a dinâmica e interação podem ser melhoradas
• Os trabalhos de Casa devem ser mais constantes e mais simples e objetivos
e venha de uma forma fácil para discussão setorial, resolvida em no máximo
uma hora de discussões.
• Melhorar a informação sobre o desenvolvimento do BSC, em linguagem
acessível, e de forma sistemática, para todos empregados.
• A Conab (todos nós) estamos vivenciando há muito pouco tempo o BSC.
Creio que seria interessante ter abertura para adotar soluções de gestão
adaptadas à realidade da Conab
• Este projeto veio para ficar na Conab, não podemos deixar que ele caia no
descrédito, tanto do público interno como do público externo. Todos os
envolvidos no projeto, estão de parabéns pela iniciativa de se implementar
um projeto de tamanha amplitude.
• A equipe de líderes está de parabéns pelo que tem feito pela Empresa.
Merece todo o reconhecimento do corpo funcional
• Ainda falta incutir na cabeça de alguns líderes que a Conab tem que ter
novos Programas e que ele tem de aceitar. Ficar na retranca de só querer
fazer o que conhece vai matar a Empresa
• Todo esse projeto é muito importante e útil para a Companhia. Falta
estender essa importância para todo o corpo funcional.
• Acho que esta avaliação fica prejudicada pois as duas RAEs não foram
operadas com dados que mostram efetivamente os pontos fortes e críticos
da Companhia. Ainda temos muito trabalho para poder fazer com que o
planejamento estratégico seja efetivo na Conab.
• É necessário maior divulgação ao corpo gerencial tático e operacional e ao
corpo funcional com vistas à obtenção de uma maior integração e
participação dos mesmos em relação ao P E.
• A nível do corpo gerencial estratégico, o P E está bem consolidado.
 123

6.4 Síntese das Idéias e Ações sugeridas na Análise Qualitativa

a. A questão do desdobramento do projeto para as regionais foi apresentada por esse

segmento como um fator que pode vir a comprometer esse ciclo. Até onde esta colocação
procede? Há mesmo este risco?

b. Um problema levantado pelos respondentes foi a falta de vinculação do Projeto com o dia-
a-dia. Essas falas apontam para dificuldades na hora de implementar a estratégia.

c. Quanto ao processo de lidar com erros e falhas, há referências à tendência à justificação

dos resultados obtidos, quanto esses não são desejáveis (indício de presença de rotinas
defensivas).

d. Quanto á implementação do ciclo de uso (monitoramento), destaques para dificuldade na

implementação das iniciativas. Há criticas procedentes, mas respondentes são otimistas
quanto á capacidade de implementação.

e. Não houve tempo hábil para a implementação do ciclo de aprendizagem, mas há espaço no
modelo de gestão atual para tal.

f. O Projeto conseguiu traduzir os dilemas da Companhia em níveis altos, o problema, é

basicamente a capacidade de implementação da estratégia definida.

g. Faz-se necessário uma revisão conceitual do BSC, quanto à utilização de suas

potencialidades ainda não implementadas, notadamente com relação ao aprendizado
estratégico e á gestão da estratégia.

h. O projeto foi capaz de realizar a agregação de novos valores aos princípios institucionais.
Extensa lista de valores agregados foi elaborada pelos respondentes. Os resultados das
pesquisas (indicadores da pesquisa de sociedade), quando realizadas, poderão ratificar ou
não a agregação desses valores ou de parte deles.

i. Com relação à lista de valores agregados, sugere-se a criação de algum mecanismo para
priorizá-los, por exemplo, realização de um workshop, onde após discussões, votações,
poderiam ser selecionados os fatores que, por consenso, sejam considerados mais
relevantes para serem implementados. Recomenda-se também a elaboração de um plano
de ação para implementação dos fatores selecionados
 124

7. Conclusões
Para a elaboração desse item, as suposições levantadas no item 2.2 serão analisadas
individualmente ou em conjunto, utilizando-se os dados levantados e as análises individuais das
questões realizados no item 6.1 e 6.3. Será também feita a análise dos resultados encontrados
confrontados com os resultados esperados, descritos no item 2.3. Ao final desse item, será
apresentado um resumo das conclusões.

7.1 Analises das suposições

1 É possível identificar um aprendizado organizacional a partir da adoção do Balanced

Scorecard como ferramenta para a gestão da estratégia, conforme previsto na
literatura.
e

2 A pesquisa deverá verificar a ocorrência de aprendizado de laço simples, pelo menos, a

partir da adoção do Balanced Scorecard, no caso estudado.

Em função da vinculação entre as duas suposições, pois a confirmação da segunda

implicará a confirmação da primeira, a análise foi feita em conjunto.

A pesquisa revelou que os respondentes consideram ter uma capacidade

predominantemente média para a implementação do laço simples de aprendizado (isto é, do
ciclo de uso ou monitoramento). Do ponto de vista quantitativo, as avaliações dos três
segmentos analisados (Matriz, Suregs e Equipe) foram convergentes, sendo que, no geral,
52,21% dos respondentes consideraram a implementação deste ciclo como médio.

Esta avaliação parece coerente como o estágio atual de implementação deste ciclo, se
levarmos em conta que o modelo de BSC definido (mapa e seus todos os seus componentes)
vem sendo implementado com um suporte de TI (ferramenta de BSC) e que 53,48 % dos 43
indicadores previstos já se encontram implementados e em uso para a revisão e aprimoramento
do sistema de medição.

Corroboram também com a avaliação dos respondentes, as apurações dos scores dos
componentes do Mapa Estratégico (indicadores, objetivos, perspectivas) que apontam para a um
percentual de realização do Mapa Estratégico de 56,69 % de realização, em dezembro de 2005,
em relação às metas traçadas para este ano (vide Mapa Estratégico com scores no Apêndice B).
O estágio de implementação da estratégica foi objeto de atenção das duas RAEs realizadas,
 125

sendo que para a segunda, este sistema de medição já foi utilizado para comparação dos
resultados alcançados com as metas previstas, ficando este processo sistematizado. Esta é,
conforme já exposto, a primeira parte do modelo de aprendizado de laço simples. A conclusão
do laço simples ficará com a adoção de medidas corretivas em função da obtenção de resultados
não desejados. Quanto a este aspecto, as atas das duas reuniões fornecem relações de
recomendações de ações a serem implementadas.

As respostas às perguntas subjetivas apontam, entretanto, para contradições que

evidenciam dificuldades na execução da estratégia. Há queixas com relação à ausência de visão
corporativa dentro da Empresa (questão 22, 28), mas um dos pontos altos do Projeto, ressaltados
pela maioria, é a sua capacidade de construção da visão do todo (vide respostas à questão 36).
Lembrando também que os líderes entendem que o projeto reflete a visão compartilhada em
níveis alto (46,34 %) e médio (34,15 %) e que a capacidade de trabalho em equipe foi julgada
como alta. Vale a pena lembrar também que as competências adquiridas pelos líderes enquanto
grupo para implementar a estratégia foi avaliada como sendo média. Foi também levantado que
há problemas de comprometimento dos líderes. Outro aspecto relevante foi o reconhecimento
da falta de vinculação e internalização do Projeto com o dia-a-dia por parte dos Líderes e
dificuldades de priorizar as questões estratégicas em função de as pessoas estarem consumidas
pelas atividades rotineiras. A capacidade de vinculação das atividades à estratégia foi julgada
como média por 61,11 % dos respondentes. Este apanhado de variáveis permite confrontos ou
análises complementares que, se explorados, podem gerar subsídios para a compreensão das
dificuldades na implementação da estratégia.

Do ponto de vista do sistema de medição há ainda uma série de obstáculos a serem

vencidos para a consolidação deste ciclo, há ainda boa parte dos indicadores a serem
implementados e dificuldades referentes á implementação das iniciativas, quanto à definição,
gestão e análise de impacto destas nos objetivos.

Assim, é possível concluir que as suposições em análise se confirmam, ficando para se

saber se este aprendizado está nos níveis desejados pela Companhia, pois, embora os resultados
quantitativos tenham sido razoáveis (concentrados na faixa média), principalmente se
considerarmos o pouco tempo de implantação do Projeto, pouco mais de um ano, melhores
faixas de resultados poderiam ser ambicionadas para consolidar este laço de aprendizagem. A
resolução das contradições apontada e dos pontos ainda pendente do sistema de medição dará
contribuições neste sentido.
 126

A pesquisa revelou uma série de fatores positivos que podem ser capitalizados para esta
consolidação e para o incremento e melhoria do processo de aprendizado estratégico de modo
geral, tais como alta sinergia e integração entre equipes de trabalho, que há, em níveis altos, boa
vontade e cooperação na busca de solução conjunta dos problemas, alto reconhecimento de
contribuições, idéias e sugestões, clima de confiança, liberdade e descontração também em
níveis altos.

A pesquisa revelou também os pontos que merecem uma maior atenção, como a
melhoria das competências adquiridas para a implementação da estratégia, da capacidade de
mobilização das lideranças para transformar a estratégia em tarefa de todos, aprimorar o
conhecimento da estratégia por parte do corpo funcional e melhorar a capacidade de os líderes
de vincular a estratégia ao seu dia-a-dia, pois, ainda segundo a pesquisa, embora digam
conhecer bem a estratégia definida, os líderes têm dificuldade de vinculá-la a este cotidiano.

As iniciativas estratégicas merecem uma atenção especial, pelos problemas já apontados.

Kaplan e Russell (2005) incluíram a análise da vinculação das iniciativas à estratégia em
pesquisa para dar conta de quanto o quanto uma organização pode ser considerada uma SFO
(Strategy-Focused Organization), baseadas nas melhores práticas de uma SFO.

A implementação e gestão das iniciativas estratégicas no caso estudado inspiram ainda

atenções. Percebe-se um falta de mecanismo para acompanhamento sistematizado, para
avaliação do andamento e principalmente para avaliação do impacto nos objetivos. Em termos
hipotéticos, pode-se ter algumas situações:
i. Se um objetivo está indo bem e a iniciativa também, não se sabe o quanto isto se
deve à iniciativa.
ii. Se o objetivo está mal, mas a iniciativa está indo bem, esta deve ser questionada,
pois pode não está ajudando o objetivo, devendo então ser readequada ou deve-se
pensar em criar outra iniciativa.
iii. Se um objetivo está bem, mas a iniciativa não está, esta iniciativa precisa ser
questionada, pois pouco ou nada está contribuindo para o alcance do objetivo.

A análise de impactos desta ordem não é trivial. Uma questão crucial, por exemplo, é
avaliar quando os produtos/entregas gerados pela iniciativa começarão a produzir os efeitos
esperados.

A criação de um PMO – Project Management Officer, ou Escritório de Gestão Integrada

de Projetos Estratégicos, é uma solução citada por Carvalho e Bonassi (2005) para a gestão de
 127

iniciativas. Consciente da importância do tema, este vem sendo objeto de debates dentro da
Equipe de Desenvolvimento da Companhia, sendo que algumas propostas quanto á
documentação e acompanhamento estão elaboradas. Mas o problema ainda se encontra á guisa
de encaminhamentos, seja por conta da documentação, da gestão e do acompanhamento e das
análises de impacto.

3 Existe espaço para o aprendizado de laço duplo a partir da adoção do Balanced

Scorecard, no caso estudado.

No geral, 48,78% dos respondentes consideraram a capacidade de implementação do

laço duplo de aprendizagem (ciclo de aprendizado) como média. Houve questionamentos se
realmente a Companhia já estaria experimentando este ciclo e entendimentos de que ele ainda
não foi experimentado. O posicionamento mais comum foi de que não houve ainda tempo para
implementar este ciclo, mas que há espaço no modelo de gestão atual para este tipo de reflexão
(revisão da hipótese estratégica).

A pesquisa revelou também que há que há lacunas conceituais em reação a este ciclo,
sugerindo a necessidade de alinhamento e mesmo aprofundamento de conceitos referentes a
este ciclo. Lacuna esta sugerida pelas abstenções e confirmada por depoimentos de alguns
respondentes que chegaram a registrar seu desconhecimento, havendo, inclusive, sugestões para
a instauração dessa revisão conceitual, por parte de alguns respondentes.

Uma compreensão mais aprofundada da implementação do ciclo de aprendizagem

obriga-nos a retomar as premissas e condições iniciais que nortearam o Projeto de Planejamento
Estratégico da Conab. Este Projeto nasceu no contexto do Programa de Revitalização da
Companhia, como um dos seus quatro Projetos com a denominação de “Sistema de Avaliação
Permanente da Companhia”, e seu objetivo original era “avaliar permanentemente o
desempenho da Companhia a partir de uma sistemática de planejamento, acompanhamento e
controle de suas atividades estratégicas” (CONAB, 2003a). Ou seja, o Projeto nasceu como um
sistema de medição de desempenho, tal qual a visão inicial das potencialidades do BSC,
segundo Kaplan e Norton (2001).

Para a implementação deste ciclo, em toda a sua plenitude, é necessário que a

Companhia refaça o percurso dos autores do BSC, de modo a migrar de um sistema de
avaliação de desempenho para um sistema de gestão estratégica (KAPLAN e NORTON, 2001).
 128

Este ciclo do aprendizado deve ser visto no contexto do aprendizado comparado ao

controle. No experimento analisado, os resultados apontam, em termos gerais, para um
predomínio médio (43,90 %) e, em menor escala, alto (24,39%) do aprendizado se comparado
ao controle, resultados que embora medianos, reafirmam a necessidade de reforço do
aprendizado para superar a visão voltada para o controle, característica do laço simples de
aprendizado.

Outro aspecto que pode lançar luz sobre a vivência do ciclo de aprendizado diz respeito
à evolução das iniciativas estratégicas. Resultados tão modestos quanto à implantação e gestão
das iniciativas como os que têm sido obtidos na Conab podem ser mais um sintoma de que o
BSC está realmente sendo utilizado ainda apenas como um sistema de medição de desempenho.
Se iniciativas são projetos concebidos para promover as mudanças necessárias à execução da
estratégia (KAPLAN e NORTON, 2004), quando um Projeto de BSC pode prescindir dos
resultados prometidos pela implantação destas, talvez signifique que não haja nenhum grande
desafio em jogo, pois apenas as rotinas existentes têm dado conta de suprir o alcance das metas.
Ou seja, é provável que ainda não se está vivenciando o ciclo do aprendizado.

Não por acaso, os objetivos do Mapa Estratégico da Conab que vem tendo melhores
desempenhos são aqueles ligados às áreas em que a Empresa já acumulava experiência como,
por exemplo, objetivos referentes á perspectiva financeira e alguns da Execução da Política
Agrícola. Quando o Mapa apontou para os novos desafios, novas propostas de atuação, o
desempenho destes objetivos tem se mostrado sofrível (vide Mapa Estratégico com
implementação da estratégia no Apêndice B). Também não por acaso, as iniciativas que
suportam esses objetivos são as que tiveram pouca ou nenhuma evolução.

As Atas das duas Reuniões Estratégicas realizadas, fonte inconteste de análise, nos dão
notícia de que não houve discussões durante aqueles eventos acerca do questionamento da
hipótese estratégica prevista no Mapa, tampouco das relações causais entre os objetivos,
ratificando os posicionamentos subjetivos de alguns respondentes quanto a não ter a Empresa
vivenciado, ainda, o aprendizado de laço duplo.

Entretanto, a perspectiva quanto à existência de espaço para a vivência do aprendizado

de laço duplo parece promissora, haja vista os posicionamentos subjetivos, apontando para tal
abertura, o reconhecimento das lacunas conceituais referentes a este laço e as recomendações
quanto à instauração de um novo ciclo de revisão conceitual do BSC.
 129

4 Se for verificado um aprendizado de laço triplo a partir da adoção do Scorecard, no

caso estudado, esse aprendizado não terá sido intencional.

Os respondentes são otimistas com o Projeto de Planejamento Estratégico. Os

depoimentos são clara e explicitamente favoráveis ao Projeto, demonstrando os benefícios até
então gerados desde a sua proposição, tais como a definição da missão da organização e das
escolhas feitas no Mapa Estratégico, entendendo-se que a partir de então a Companhia passou a
ter um norte. Além disso, os respondentes citam o fortalecimento da imagem institucional e do
reconhecimento externo, seja na esfera do governo seja por parte de seus clientes, sendo que
tudo isso vem gerar um aumento de auto-estima dos seus empregados. A propósito da imagem
institucional, informa Conab (2006) que durante os três primeiros meses de 2006, os jornais e
revistas do país publicaram 475 reportagens sobre a Companhia e deste total, 97 % das matérias
foram positivas, abordando temas como safras, armazenagem, leilões e programas sociais.

Esta pode ser apenas uma pequena síntese da extensa lista de benefícios elencadas pelos
respondentes como tendo sido agregadas a partir da adoção do BSC. Além destes valores, a
presente pesquisa identificou outros que foram agregados com a adoção do BSC, reconhecidos
pelo público interno. Do ponto de vista externo, o projeto previa a entrega de uma série de
valores aos diversos públicos externos, mas o cumprimento destas promessas encontra-se ainda
à guisa de confirmação, por parte destes públicos, uma vez que as pesquisas de opinião
(indicadores da perspectiva de sociedade) ainda não forma realizadas.

No que concerte à capacidade de o projeto refletir e traduzir os dilemas da Conab, houve

um entendimento comum por parte dos respondentes que esta tradução foi alta, posição
compartilhada pelos diversos segmentos analisados. No geral, 53,66 % dos respondentes
entenderam que esta tradução foi alta, 12,20 % acharam que foi muito alta e 24,39 %, média.

Além de ter sido capaz de traduzir os dilemas da Conab, o Projeto, na visão dos
respondentes, pode fortalecer os seus princípios fundamentais, valores e identidade
institucional. Assim pensam seus líderes, que entendem ser esta capacidade de fortalecimento
muito alta (48,78 %) e alta (41,46%).

Tal cenário, marcado pelo clima de entusiasmo e otimismo, não leva os respondentes a
desconhecer que ainda se encontram em um momento de transição, não estabilizado, onde as
palavras chaves parecem ser a necessidade de consolidação dos benefícios alcançados e
percepção dos riscos de possíveis retrocessos, caso o Projeto não venha a ser adequadamente
conduzido.
 130

Embora reconhecendo os ganhos obtidos, os respondentes não têm ainda clareza ou uma
visão consensuada sobre o Projeto ter conseguido gerar a um aprendizado capaz de proteger a
empresa em relação às mudanças estruturais do ambiente, em particular na esfera do Governo
Federal. As avaliações ficaram bem distribuídas ao longo das faixas de resultados (muito alto,
3,76%, alto 26,83 %, média, 34,15 % e baixo 12 % e muito baixo 12 %).

Este aprendizado capaz de proteger a empresa em relação às mudanças do ambiente não

poderá prescindir da consolidação do laço duplo de aprendizagem, comentado na suposição
anterior, que dependerá do salto qualitativo a ser dado no que diz respeito á visão do BSC,
quando a revisão conceitual do BSC tiver sido realizada e internalizada de modo a viabilizar
este salto, os desafios previstos no Mapa tiverem sido convenientemente tratados e vencidos, a
questão das demandas quanto à realização do desdobramento tiver sido encaminhada, e
principalmente quando questões referentes aos modelos de gestão, que inevitavelmente terão de
ser tangenciadas, gerar as reflexões necessárias sobre as novas escolhas que e Companhia terá
de fazer, quando, enfim, a Empresa tiver feito um posicionamento quanto a ser uma
Organização realmente voltada para a estratégica.

A utilização do BSC permitiu organizar as idéias, mas não foi ainda capaz de influir no
pensamento ou na estrutura mental da empresa, na forma de gestão. Uma mudança na forma de
gestão parece ser o sentido mais profundo de uma mudança e, portanto, de um aprendizado, no
contexto organizacional. O aprendizado capaz de proteger a empresa em relação às mudanças
estruturais do ambiente e refletir seus dilemas terá de passar, necessariamente, por mudanças
dessa ordem.

5 A pesquisa poderá identificar indícios de existência de rotinas defensivas durante a

construção do Projeto de Planejamento Estratégico e as Reuniões Estratégicas (RAEs)

A pesquisa confirmou as suspeitas iniciais, pois:

i. Foram identificadas divergências entre as teorias anunciadas (tais como regras,

posições, premissas) e as teorias efetivamente utilizadas nos dois momentos
analisados, durante o Desenvolvimento do Projeto e as Reuniões Estratégicas
(RAEs), sendo que essas divergências foram considerada pelos respondentes como
predominantemente média. Durante as RAEs o percentual de respondentes que
consideraram média ainda foi maior que durante o Projeto. Embora em níveis
razoáveis, estas divergências são os sintomas da presença de rotinas defensivas.
 131

ii. Nas falas dos respondentes houve referência explícita a comportamentos e atitudes
tipicamente defensivos, como a tendência a justificar-se perante o grupo, quando
diante de resultados aquém do desejado.

iii. A tolerância a falhas, isto é, a capacidade de reconhecer falhas e erros durante as

RAEs foi considerada no geral alta (19,51 %), média (24,39 %) e baixa (19,51%)),
ou seja, não houve consenso, os percentuais ficaram distribuídos nas faixas e em
níveis baixos.

iv. Entretanto, durante as falas dos respondentes, houve referência à tendência das
pessoas a se desculparem, às dificuldades de lidar com erros e falhas, atém mesmo à
afirmação de que os líderes não têm maturidade para lidar com erros e falhas. Uma
colocação interessante de um dos respondentes foi onde estaria foco da avaliação
durante o reconhecimento de falhas num trabalho em grupo, já que a maioria das
decisões são tomadas coletivamente.

Observa-se que os Superintendentes Regionais tem uma visão mais otimista que os
Líderes da Matriz quanto aos processos de reconhecimento de erros e falhas pelo grupo e que a
Equipe de Desenvolvimento tem uma visão mais cética que os outros dois grupos. De resto,
essas diferenças de posições foram uma constate ao longo dos vários tópicos pesquisados.

6 As discussões ocorridas nas Reuniões estratégicas poderão apresentar indícios de

inefetividade.

O perfil das discussões quanto a natureza, vista sob o aspecto questionamento x

interrogação ganha uma avaliação positiva do ponto de vista da análise qualitativa, pois 34,25 %
dos respondentes consideram o predomínio alto e 21,95 médio. Os Superintendentes Regionais
tem percepção ainda mais otimista sendo que 72,73% consideram alto o predomínio do
questionamento. Estes números indicam que, sob este aspecto, o perfil das discussões é bastante
promissor. Do ponto de vista subjetivo, entretanto, observa-se uma visão mais dura com maior
número de críticas ao perfil das discussões por parte dos Líderes da Matriz e da Equipe de
Desenvolvimento.

Analisando o perfil das discussões sob o aspecto do foco nas questões estratégicas em
detrimento às operacionais, no entendimento geral dos respondentes este foco foi considerado
médio (36,53 %). Não houve consenso entre os líderes da matriz, que tiveram posicionamento
distribuído em várias faixas. Ou seja, quanto ao foco, os resultados ainda são modestos,
 132

considerando tratar-se de reuniões estratégicas. Smack (2003b) demonstra que num ambiente de
aprendizado contínuo 60 % do tempo das RAEs esteja alocado para assuntos estratégicos e 30%
para discussão das implicações desses assuntos.

Quanto ao aspecto da tolerância a falhas, também relevante para a efetividade das

discussões, valem as considerações feitas no item anterior.

No que concerne ao clima das discussões as avaliações foram predominantemente

positivas, haja vista os resultados colhidos para variáveis analisadas como sinergia e integração
entre equipes de trabalho, boa vontade e cooperação na busca de solução conjunta dos
problemas, reconhecimento de contribuições, idéias e sugestões, clima de confiança, liberdade
e descontração. Fatores que devem ser convenientemente explorados de modo a contribuir para
a realização de Reuniões Estratégicas efetivas.

7.2 Cumprimento dos resultados esperados

Em relação aos resultados esperados, previstos no item 2.3, destacam-se os seguintes
resultados:

i. Geração de instrumentos e mecanismos para compreensão do processo de

aprendizado organizacional. Este processo foi investigado e analisado sob o
ponto de vista dos três níveis de aprendizado, onde problemas e dificuldades
foram mapeados em cada um destes níveis, e recomendações de possíveis
soluções de contornos foram apontadas.

ii. As Reuniões Estratégicas foram analisadas sob diversos aspectos que poderiam
estar contribuindo para sua efetividade, dificuldades e problemas foram
mapeados.

iii. As competências das Lideranças para o trabalho em grupo e para promover as

mudanças requeridas foram analisadas. Pontos fortes e fracos foram
identificados.

iv. Extensa lista de fatores que podem estar interferindo positivamente e

negativamente no processo de aprendizagem organizacional foi elaborada, a
partir das percepções e sugestões dos respondentes. Esta lista pode ser
extremamente útil para gerar ações que venham a aprimorar o processo de
aprendizagem e a consolidação do Projeto de Planejamento Estratégico.
 133

v. Um avanço sobre os estudos do terceiro laço de aprendizagem com a adoção do

Balanced Scorecard foi realizado.

7.3 Resumo

i. Quanto ao laço simples de aprendizagem, a avaliação é que esse laço foi implementado
pois um sistema de medição de desempenho foi construído: o modelo de BSC definido
(mapa e seus todos os seus componentes) já foi implementado com um suporte de TI
(software de BSC), mais da metade dos indicadores já se encontram implementados,
com rotinas de alimentação definida e em curso. Além disso esse sistema de medição já
vem sendo utilizado pela empresa.

ii. Os respondentes entendem que não houve tempo hábil, ainda ,para a implementação do
laço duplo de aprendizagem, que trata da revisão da hipótese estratégica, mas que há
espaço no modelo de gestão atual para este tipo de reflexão (revisão da hipótese
estratégica).

iii. O Planejamento Estratégico nasceu, na Conab, como um sistema de medição de

desempenho (painel de controle), tal qual a visão inicial do BSC, de Kaplan e Norton.
Para desfrutar dos benefícios do BSC, segundo a visão atual dos seus autores, a Conab
precisaria migrar de visão: de um sistema de indicadores para um sistema de gestão da
estratégica.

iv. A pesquisa identificou lacunas conceituais entre os líderes a respeito da visão do BSC
como um sistema de gestão da estratégia. Há necessidade de alinhamento e de uma
revisão conceitual.

v. O Planejamento Estratégico reflete os dilemas da Companhia em níveis altos e

conseguiu fortalecer seus princípios fundamentais, mas não conseguiu ainda gerar um
aprendizado capaz proteger a empresa em relação às mudanças estruturais do ambiente.

vi. Os respondentes são otimistas com o Planejamento Estratégico, entendem que ele
conseguiu redefinir a missão da Companhia, estabelecer um norte, fortalecer a imagem
institucional, obter o reconhecimento externo e gerar aumento de auto-estima dos
empregados. Uma extensa lista de valores foi identificada pelos respondentes com a
adoção do BSC. Entretanto, falta ainda à Companhia efetuar um salto qualitativo: falta
 134

ainda realizar a revisão e alinhamento conceitual do BSC, implementar o laço duplo de

aprendizagem (praticar a revisão da hipótese estratégica e promover a sua atualização) e
gerar reflexões quanto à estrutura mental da Companhia e quanto à sua forma de gestão.
A utilização do BSC permitiu organizar as idéias, mas não foi ainda capaz de influir no
pensamento ou na estrutura mental da empresa, na forma de gestão. Uma mudança na
forma de gestão parece ser o sentido mais profundo de uma mudança e, portanto, de um
aprendizado, no contexto organizacional. O aprendizado capaz de proteger a empresa em
relação às mudanças estruturais do ambiente e refletir seus dilemas terá de passar,
necessariamente, por mudanças dessa ordem.

vii. No geral, há muitos fatores positivos que devem ser capitalizados: Alta sinergia entre
equipes, boa vontade e cooperação na solução conjunta de problemas, reconhecimento
de idéias e sugestões, clima de confiança e liberdade e o fato de que o projeto reflete a
visão compartilhada em níveis altos.

viii. Mas há fatores que merecem atenção e devem ser convenientemente cuidadas: Gestão de
iniciativas, competências para implementação da estratégia, a capacidade de mobilização
das lideranças e Conhecimento da Estratégia por parte do corpo funcional.

ix. Outros aspectos que também merecem atenção dizem respeito à identificação, pela
pesquisa, da presença de comportamentos e atitudes defensivas entre os líderes, de
tendências a justificar-se, a se desculparem e às dificuldades de lidar com erros e falhas.
Esses fatores são conhecidos pela literatura especializada como extremamente
prejudiciais ao processo de aprendizagem.
 135

8. Sugestão para Trabalhos Futuros

A presente pesquisa suscitou, ao longo de sua condução, a necessidade de aprofundamento
de alguns assuntos e o desenvolvimento de outros apenas levemente por ela tangenciados. O
estudo de caso reafirmou a necessidade de tratamento e aprofundamento de alguns temas
palpitantes e dificuldades, que têm feito parte da agenda de indagações constantes da
organização estudada, para os quais ainda não tem encontrado respostas satisfatórias e propostas
de soluções adequadas. Entre estes temas e assuntos, destacam-se:

1. Estudo de melhores práticas para implantação e gerência de Escritório de Iniciativas

Estratégicas com o Balanced Scorecard e comparação com as Melhores Práticas de
implantação e gerencia de Escritório de Projetos com PMBoK.

Encontram-se, sem grandes dificuldades, literatura e relatos de experiências bem-

sucedidas sobre Escritório de Projetos com a utilização do framework PMBoK – Project
Management Base of Knowleddge, entretanto a sua utilização dentro do contexto da
implantação e gestão de Iniciativas Estratégicas, por conseguinte, dentro do Balanced
Scorecard, ainda é bastante tímida, seja do ponto de vista de lacunas dentro do referencial
teórico, seja da ótica de acervo ainda incipiente de experiências bem sucedidas de
Escritório de Projetos Estratégicos com o BSC. Loureiro e Castro (2005) trazem um relato
interessante sobre a experiência do SENAI com a gestão de Iniciativas Estratégicas, mas
lamentavelmente não se dispõe de outros relatos semelhantes. A importância da
aproximação entre PMBok e Gestão de Iniciativas Estratégicas deve ser considerada, pois,
conforme já assinalado, essas iniciativas são responsáveis por alavancar desempenho
desejável de objetivos estratégicos, principalmente para fazer face a novos desafiios
(KAPLAN e NORTON, 2004). A implantação e gestão bem sucedida de um Escritório de
Projetos Estratégicos são, portanto, decisivos para o sucesso da adoção do Balanced
Scorecard.

2. Estudo de mensuração de impacto da evolução das Iniciativas Estratégicas e os Objetivos

estratégicos associados, tendo em vista os benefícios esperados e a perspectiva temporal.
Proposição de uma sistemática para mensuração destes impactos.

Ainda dentro do contexto da proposição anterior, uma linha de pesquisa poderia se propor
a dar conta dos desafios mencionados: como avaliar, na prática, o impacto real das
 136

Iniciativas em função dos resultados esperados nos objetivos estratégicos. Um estudo de

caso poderia ser útil para criar uma base de conhecimentos que suprisse a demanda em
questão.

3. Estudo de melhores práticas para implementação do Terceiro Laço de Aprendizado com a

adoção do Balanced Scorecard.

A aproximação do conceito de terceiro laço de Aprendizagem no contexto do Balanced

Scorecard foi utilizada nesta pesquisa de forma inaugural. Desenvolvimentos foram feitos
no sentidos de fundamentar esta aproximação, demonstrando a sua pertinência e
evidenciando os ganhos a serem possivelmente obtidos pelas organizações. Devido
exatamente este caráter inovador, vislumbra-se que grandes possibilidades podem surgir
com o aprofundamento deste estudo, podendo vir a revelar-se como um viés rico para
novas linhas de pesquisa. Uma sugestão, por exemplo, seria quanto à investigação de
como o terceiro laço de aprendizagem poderia ser implementado na prática com a
utilização do Balanced Scorecard, que fatores que poderão estar implicados na sua
implementação, conforme desenvolvimentos feitos e que práticas seriam desejáveis para
fomentar este tipo de aprendizado.

4. Como Implantar uma Unidade de Gestão para o Balanced Socrecard.

Uma questão que, inevitavelmente, será encontrada pelas organizações que irão implantar
o Balanced Scorecard ou estão em processo de implantação, diz respeito a como estruturar
as equipes internas que darão suporte à execução e gestão da estratégia. Um conjunto
significativo de atividades novas surge a partir dessa adoção, tais como preparação e
divulgação de relatórios para as RAEs, preparação de RAEs, alinhamento e preparação da
comunicação da Estratégia, comunicação constante das decisões tomadas nas RAEs, etc.
Enfim, repousa sobre esta equipe de suporte grandes responsabilidades e desafios, haja
vista a natureza dessas atividades, quase todas novas. Na organização estudada, as
discussões ficaram em torno de questões como: se haveria necessidade de formalização
deste grupo, se deveria ser criada uma área formal dentro da estrutura da empresa, com
pessoas dedicadas em tempo integral, ou se a constituição de um grupo de pessoas com
dedicação parcial, que funcionaria sob demanda, seria suficiente. A organização optou por
adotar esta última opção. Mas qual seria a solução mais adequada, quais são os benefícios
 137

e problemas de cada uma das alternativas, são perguntas ainda a serem respondidas,
dignas, portanto, de uma investigação mais aprofundada.
 138

Referências Bibliográficas

ANDRADE, Maria Margarida de. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação:
noções práticas. São Paulo: Atlas, 2ª Ed.,1997.

AKKERMAN, H.; OORSCHOOT, K. Developing a Balanced Scorecard with System

Dynamics. The Nedherlands: Eindhoven University of Technology, Department of Technology
Management. 2002.

ARGYRIS, Chris. On Organizational Learning. Oxford UK: Balckwell Publishers Inc.,

1999a.

____________. Aprendizado de duas voltas. HSM Management. Novembro-dezembro 1999b.

_____________. Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender. Gestão do Conhecimento. 6. ed.

Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BALANCED SCORECARD COLLABORATIVE. Balanced Scorecard Report. Harvard

Business School, v.5, n.1, Jan.-Fev., 2002.Bimestral.

BARROWS, E. Conduzindo a conversa: o comportamento eficiente da liderança para reuniões

de revisão do BSC. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School, v. 7 n. 5. Set.-
Out., 2005.

BASTOS, Antônio Virgílio B. et al. Aprendizagem Organizacional versus Organização que

aprendem: Características e Desafios que cercam essas duas abordagens de pesquisa. In:
Encontros de Estudos Organizacionais, 2, 2002, Recife. Anais ... Recife: Observatório da
Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE: ANPAD, 2002. 1 CD.

BATESON, Gregory. Mind and nature: A Necessary Unity. NY: E. P. Dutton, 1979.

BOURNE, Mike; NEELY, Andy; PLATTS, Ken; MILLS, John. The success and failure of
performance measurement initiatives: Perception of participating managers. International
Journal of Operations & Production Management. v. 22, n. 11, p.1288, 2002.

BOURNE, Mike; MILLS, John;WILCOX, Mark; NEELY, Andy; PLATTS, Ken. Designing,
implementing and updating performance measurement systems. International Journal of
Operations & Production Management. v. 20, n.7, p.75, 2000.
 139

CARVALHO, Luiz Eduardo; BONASSI, Saulo. Monitoramento e Aprendizado Estratégico. In:

COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições
de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 146-180.

CONAB - COMPANHIA NACIONAL DE ABASTECIMENTO. Projeto de Revitalização da

Companhia Nacional de Abastecimento -Acordo ABC/PNUD.. Brasília. 2003 .

___________________________________________. Dossiê do Planejamento Estratégico da

Conab – 2005 a 2009. Brasília: 2005a.

___________________________________________. Ata da 1ª Reunião de análise

estratégica. Brasília: 2005b.

___________________________________________. Ata da 2ª Reunião de análise

estratégica. Brasília: 2005c.

___________________________________________. Página institucional. 2005d. Disponível

em <http://www.conab.gov.br>. Acesso em: 12 dez. 2005.

___________________________________________. Notícia do Dia. 19 de abril de 2006.

Brasília: 2006.

COUTINHO, André; KALLÁS. David. (org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de

Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005.

De GEUS, Arie. A empresa VIVA. São Paulo: Publifolha. 1999.

ECHEVERRIA, Rafael. Ontologia del lenguaje. Santiago de Chile: DOLMEN Ediciones.

1998.

FERNANDES, Amarildo da C. Scorecard dinâmico – em direção à integração da Dinâmica de

Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de doutorado, COPPE/UFRJ, Rio de janeiro, 2003,
321 p. Disponível em <http://www.gpi.ufrj.br/index.html>, acesso em 05/03/2005.

FLOOD Robert L; ROMM, Norma R.A. Countour of diversity management and triple loop
learning.. Kybernetes, 25, 7/8; Academic Research Library. 1996.

FORRESTER, Jay W. From the Ranch to System Dynamics. Managements Laureates: a

Collection of autobiographical Essay, v. 1, JAI Press, 1992. Disponível em
<http://web.mit.edu/sdg/www/publications.html >, acesso em 05/04/2005.

GARVIN, David A. Construção da organização que aprende. In Gestão do Conhecimento. Rio

de Janeiro: Campus, 6ª Ed., 2001.
 140

GOLD, Robert S.; WEISER, Jay R. Reunião de Análise da Estratégia (RAE) do Balanced
Scorecard: O que esperar no primeiro ano. Balanced Scorecard Report. Harvard Business
School, v. 7 n. 2. Mar.- Abr., 2005.

KALLÁS, David. O processo de Gestão da Estratégia. In: COUTINHO, André R.; KALLÁS,
David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de
Janeiro: Campus. 2005. p. 257-262.

KAPLAN, Robert S.; RUSSELL, Randall H.. Utilizando o Diagnóstico SFO para transformar a
execução da estratégia em uma competência essencial. In: Balanced Scorecard Report.
Harvard Business School, v. 7, n. 5. Setembto-Outubro, 2005.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação. 13. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1997. 344 p.

_____________. Organização Orientada para a Estratégia. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus,

2001. 411 p.

_____________. Mapas Estratégicos, Rio de Janeiro: Campus, 2004. 471 p.

KENNERLY, M.; NEELY, A. Measuring performance in a changing business environment.

International Journal of Operations & Production Management. v. 23, n. 2, p. 213-229.
2003.

KOFMAN, Fredy. Metamanagement – a nova consciência dos negócios. 1.ed. Rio de Janeiro:
Willis Harman House, 2002.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia

científica. São Paulo: Atlas, 1993.

LOUREIRO, Cláudio Ricardo de Souza; CASTRO, Luiz Ricardo Kabbach. Gestão Estratégica
de Iniciativas. In: COUTINHO, André R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia.
Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 74-91

MANZINI, Reinaldo B. O papel da liderança na gestão da estratégia. In: COUTINHO, André

R.; KALLÁS, David. (Org.). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas
Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005. p. 180-223

MCELROY, Mark W. Double-Loop Knowledge Management.. August, 1999a. Disponível

em <http://www.learning-org.com/docs/McElroyDLKMv3.pdf>. Acesso em 26/03/2005.
 141

________________. Second Generation KM. August. 1999b. Disponível em

<http://www.learning-org.com/docs/McElroy2ndGenKM.pdf>. Acesso em 26/03/2005.

________________. The New Knowledge Management Complexity, Learning, and

Sustainable Innovation. Butterworth Heinamman. 2003.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um

roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 299 p.

MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre:

Bookman, 2004. 359 p.

MORESI, E. A. D. Metodologia da Pesquisa. Brasília-DF: Universidade Católica de Brasília –

UCB, mar. 2003.

NEELY, Andy; HUW, Richard; MILLS, John; PLATTS, Ken; BOURNE, Mike. Designing,
performance measurement: a structured approach. International Journal of Operations &
Production Management. v.17, n.11, p. 1131. 1997.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:

Editora Campus, 1997.

NORTON, David P. Creating a Strategy-Focused Organization, In: 2003 BALANCED

SCORECARD LATIN AMERICAN SUMMIT. Manual do participante, 2003, 1, Rio de
Janeiro

PANTOJA, Maria Júlia; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Contribuições teóricas e

metodológicas da abordagem multinível para o estudo da aprendizagem e sua transferência nas
organizações. Revista de Administração Contemporânea. v. 8, n. 4, outubro/dezembro,
2004.

POPPER, Micha; LISPSHIT, Raanan. Organization Learning: Mechanisms, Culture and

Feasibility. Management Learning. v. 31, n. 2, p.181. Jun 2000.

PORTER, Michael E. What is Strategy? Harvard Business Review, Novembro-Dezembro,

1996.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

RUDIO, Franz Victor. Introdução ao projeto de pesquisa científica. 21.ed. Petrópolis: Vozes,
1997.
 142

SCHEIN, Edgar H. Organizational Learning: What is New? MIT, 1997. Disponível em

<http://www.solonline.org/static/research/workingpapers/10012.html>. Acesso em 26/03/2005.

SCHWARZ, Fanny. Implementando uma SFO. In: 2003 BALANCED SCORECARD LATIN
AMERICAN SUMMIT. Manual do Participante, 2003, 1, Rio de Janeiro

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. São Paulo: Best Sellers, 2002.

____________. As cinco disciplinas. In: HSM Management. n. 9, Julho-Agosto.1998.

SENGE, Peter; FULMER, Robert M. Simulations, System Thinking and Anticipatory Learning.
In: The Journal of Management Develoment. v. 12, n. 6., 1993.

SMACK, Kent. Como desenvolver o sistema de relatórios do BSC: Parte I. Balanced

Scorecard Report. Harvard Business School, v. 5 n. 4. Jul.-Ago, 2003a.

SMACK, Kent. Como desenvolver o sistema de relatórios do BSC: Parte II – A Reunião de

Análise Estratégica. Balanced Scorecard Report. Harvard Business School, v. 5 n. 6. Nov.-
Dez., 2003b.

SNELL, Robin; MAN-KUEN CHAK, Almaz. The learning organization: learning and
empowerment for whom?. Management Learning. v..l 2, p. 337-364. Sep.1998.

STATA, Ray. Organizational Learning – The Key to Management Innovation. Sloan

Management Review. p. 63. 1989.

SUNASSEE, Nakkiran; HAUMANT, Vernon. Organizational Learning and Learning

Organization. Rhodes University. 2004

SYMNETICS. Jogo de Empresas “Tomando Decisões com o Balanced Scorecard” – manual

do participante. São Paulo. 2004.
 143

Apêndices
 144

Apêndice A – Mapa Estratégico da Conab - Versão Original

 145

Apêndice B – Mapa Estratégico Implementado - Posição em Dez/2005

 146

Apêndice C – Modelo do Questionário

 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

Orientação ao Preenchimento do Questionário

Prezado Sr(a),

Em função do meu estreito envolvimento com o Projeto de Planejamento Estratégico da

Companhia, desde janeiro de 2004, decidi tomar esse Projeto como tema de minha dissertação para
o Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação (MGCTI) da Universidade
Católica de Brasília (UCB). A pesquisa constitui-se em um estudo de caso sobre a implantação do
Balanced Scorecard na Conab, sob o ponto de vista da Aprendizagem Organizacional.
A pesquisa pretende analisar o processo de aprendizagem dos Líderes da Companhia,
ocorrido durante o desenvolvimento do Projeto e sua implantação, particularmente durante as duas
Reuniões Estratégicas já realizadas. Como benefícios esperados, a pesquisa pretende fornecer
subsídios e direcionadores para melhorar a gestão da estratégia da Companhia.
Para tanto, preparei um questionário para a captação dos dados da pesquisa, a serem
respondidos pelos Líderes da Companhia envolvidos com o Projeto. O questionário requer
aproximadamente de 20 a 30 minutos para ser respondido. Os dados levantados serão compilados e
divulgados na forma de parâmetros, preservando-se o anonimato de cada respondente.
Este questionário é composto de três blocos: I. Aprendizado em Grupo e Visão
Compartilhada, II. Aprendizado, Rotinas Defensivas e Ambiente e III. Níveis de Aprendizado, BSC e
Gestão da Estratégia.
Cada bloco é precedido de uma contextualização e é composto de questões objetivas e
subjetivas. Para as questões objetivas, deverá ser utilizado uma escala para avaliação, conforme
descrito a seguir:

0 - Inexistente 1 - Muito baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta

0 1 2 3 4 5
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Quanto mais próximo de zero (0), Quanto mais próximo de cinco (5),

Para as questões objetivas, bastará clicar no quadrinho referente à opção desejada. Se desejar mudar
de opinião, basta clicar novamente que a opção é desmarcada.

Para as questões subjetivas, bastará posicionar o cursor no início do campo e digitar a resposta
desejada, em forma textual.

Os questionários deverão ser enviados, após o preenchimento, para o e-mail

gidalia.brito@conab.gov.br. Caso prefira preenchê-lo manualmente, enviar a versão em papel para o endereço no
final da página.

Desde já agradeço a atenção dispensada,

Atenciosamente,

Gidália de Santana Brito

Companhia Nacional de Abastecimento – Conab

SGAS Quadra 901, Bl A Lt 69 – Brasília – DF- CEP 70390-010
Superintendência de Modernização Empresarial – SUMEP – 1º Subsolo
Telefone: (61) 3312-6438 e 9964-8155 (celular)
 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

I. Aprendizado em Grupo e Visão Compartilhada

“Uma das premissas do sistema de gestão da estratégia é de que o melhor saber está no grupo, na equipe executiva, e não
15
somente em um dos executivos”
“Uma empresa só atinge o sucesso se tiver o envolvimento dos corações e mentes de seus colaboradores para por em prática
15
sua missão, visão, valores e os objetivos pactuados” (Jorge Gerdau – Presidente do Grupo Gerdau, onde foi implantado o BSC)
“Líderes devem projetar a visão da equipe e fazer com que ela ganhe vida. Como obter isso? Primeiro, nada de jargão. As
Metas não podem ser nebulosas a ponto de parecerem inatingíveis. É necessário falar sobre a visão constantemente a todos.
Um problema recorrente nas empresas é que os líderes comunicam a visão a seus colegas mais próximos, mas ela não chega
ao pessoal de linha de frente” (Jack Welch- ex presidente da GE – Revista Exame abril/2005)

0 – Inexistente 1 - Muito baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta

Questões 0 1 2 3 4 5
1. Em que medida você acredita que o Projeto de Planejamento Estratégico da Conab
reflete a visão compartilhada dos líderes da empresa?
2. Como você vê a capacidade de mobilização das lideranças em internalizar a visão
compartilhada construída e de transmiti-la ao resto da organização, transformando a
estratégia em tarefa de todos?
3. Como você avalia as competências adquiridas dos líderes, enquanto grupo, para
implementar a estratégia e promover a mudança com o BSC?

4. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia por parte dos líderes
da empresa?
5. Como você classifica o grau de conhecimento da estratégia por parte do corpo
funcional da empresa?
6. Como você classifica a capacidade da equipe de líderes de pensar atentamente a
respeito da estratégia e de vincular suas atividades a esta estratégia
7. Houve boa vontade e cooperação na busca de solução conjunta dos problemas
durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

8. Houve sinergia e integração entre as equipes de trabalho durante as RAEs e

desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?
9. Houve sinergia e integração entre as equipes de líderes e a equipe de
desenvolvimento durante as RAES e desenvolvimento do Projeto de Planejamento
Estratégico?
10 Houve alinhamento de objetivos e expectativas intra-grupos e entre equipes durante
as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?
11. Houve responsabilidade quanto aos compromissos assumidos suas conseqüências,
pelos líderes, durante as RAEs?
12. Em que medida você identificou rivalidade ou competitividade intra-equipes e
entre equipes durante as RAEs e desenvolvimento do Projeto de Planejamento
Estratégico?
13. Houve reconhecimento das contribuições /sugestões e idéias durante as RAEs e
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?
14. Como você avalia a capacidade de trabalho em Equipe dos líderes durante as
RAEs
15. Como você avalia a capacidade de trabalho em Equipe dos líderes durante o
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico da Conab?

15
COUTINHO, A.R; KALLÁS. D. (Org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005
 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

II. Aprendizado, Rotinas Defensivas e Ambiente

O recém indicado gerente geral de uma companhia farmacêutica européia, anteriormente gerente responsável pela empresa na
Grécia, estava agora supervisionando os seis países na região sul, e um grupo mais diversificado de executivos. Sua equipe
estava por introduzir um novo remédio que enfrentaria diferentes desafios nos diferentes países. Ele sabia que o estilo
autocrático e severo que lhe tinha trazido resultados no passado não funcionaria neste novo ambiente. Então, nas reuniões de
revisão ele adotou uma abordagem socrática16. Quando sua equipe de vendas percebeu que eles não mais seriam
repreendidos pelos problemas, ficaram mais à vontade para fornecer informação, muito mais do que com o gerente anterior.
17
Em pouco tempo, as vendas totais da região subiram da metade para mais que o dobro da região norte .

0 – Inexistente 1 - Muito Baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta

Questões 0 1 2 3 4 5
16. Com que freqüência você teve oportunidade de identificar divergências entre as
teorias anunciadas (tais como regras / posições / premissas) e as teorias
efetivamente utilizadas durante as discussões ocorrida no desenvolvimento do
Projeto de Planejamento estratégico?
17 Com que freqüência você teve oportunidade de identificar divergências entre as
teorias anunciadas (tais como regras / posições / premissas) e as teorias
efetivamente utilizadas durante as discussões nas Reuniões Estratégicas?

Uma das boas práticas recomendadas para RAEs é que os líderes façam questionamentos e não interrogação, dando aos
membros da equipe um investimento em solução e a oportunidade de se superar. Questionamentos fomentam discussões que
16
procuram respostas (instigadoras) enquanto a interrogação procura culpados (ameaçadora)

18. Em que medida você percebe que houve predomínio do questionamento (se
comparado com a interrogação) durante as RAEs?

19. Que análise você faz do perfil das discussões ocorridas durante as RAEs e o desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico, particularmente em relação a estes dois pontos de vista (questionamento x
interrogação)?

16
Que é fundamentada no estabelecimento de um diálogo intenso entre o mestre e o aprendiz
17
BARROWS, E. Conduzindo a conversa: O comportamento eficiente da liderança para reuniões de revisão do BSC. Balanced Scorecard
Report. Harvard Business School, v. 7 n. 5. Set.-Out., 2005
 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

“Reconhecer erros é uma das mais importantes formas de crescimento. É preciso dividir com o time as vitórias, os acertos, e
também os erros. Tenho um exemplo pessoal de um grande erro que eu cometi. Demiti uma pessoa por ter avaliado mal uma
área e depois percebi que não era nada daquilo. Fui buscar o profissional em casa. Então errar a gente erra, mas o importante
é sempre que possível, tentar consertar. ” (Zeca Rudge, Presidente do Unibanco AIG, em cuja gestão o BSC foi implantado)18
“Pode-se criar uma cultura propícia à tomada de riscos ao admitir abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com
eles” (Jack Welch – ex-presidente da GE – Revista Exame abril/2005).

20. Em que medida você acredita que tenha havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros, por parte da equipe de líderes, durante as
RAEs?
21. Em que medida você acredita que tenha havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros, por parte da equipe de líderes, durante o
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico ?

22. Como você vê o processo de lidar com erros ou falhas por parte da Equipe de Líderes, durante o
desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico e as RAEs?

23. Predominou um clima de descontração e otimismo durante as RAEs e durante o

desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

24. Houve clima de confiança e liberdade para a exposição de idéias durante as RAEs e
o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

25. Houve resistência à aceitação de idéias, sugestões, projetos, propostas ou produtos

durante as RAEs e o desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

26. Houve aceitação da diversidade de visões e idéias (abertura) durante as RAEs e o

desenvolvimento do Projeto de Planejamento Estratégico?

18
COUTINHO, A.R; KALLÁS. D. (Org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005
 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

III. Níveis de Aprendizado, BSC e Gestão da Estratégia

19
O ciclo de revisão e gestão da estratégia pode ser dividido em duas partes .

O ciclo de uso (ou de monitoramento) refere-se ao acompanhamento periódico da execução da
estratégia, envolvendo análise de status de indicadores e do andamento dos grandes projetos.

O ciclo de aprendizado envolve o questionamento de determinadas hipóteses que constituem a estratégia
e eventuais correções de rumo

0 – Inexistente 1 – Muito baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 - Alta 5 - Muito alta

Questões 0 1 2 3 4 5
27. Como você avalia a capacidade implementação do ciclo de uso (monitoramento)
da execução da estratégia (análises de status de indicadores, andamento de iniciativas
etc), por parte da Conab?
28. Comente sobre como você está vendo o processo de implementação deste ciclo (monitoramento) durante as
RAEs.

29. Como você avalia os Relatórios de Análise estratégica quanto a completude,

qualidade e profundidade das informações e das análises?
30. Como você avalia a capacidade de implementação do ciclo de aprendizado da
execução da estratégia (revisão da hipótese estratégica)?

31. Comente sobre como você está vendo o processo de implementação do ciclo de aprendizado (revisão da hipótese
estratégica) durante as RAEs.

19
COUTINHO, A.R; KALLÁS. D. (Org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005
 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

A finalidade de uma reunião de análise estratégica é produzir recomendações quanto à melhoria de uma organização na direção
de seus objetivos estratégicos e não o controle de pessoas e tarefas. O foco fica então no aprendizado e não no controle.20

0 – Inexistente 1 – Muito baixa 2 - Baixa 3 - Média 4 – Alta 5 - Muito alta

Questões 0 1 2 3 4 5
32. Como você analisa as RAEs realizadas quanto ao predomínio do aprendizado se
comparado ao controle?

33. Como você classifica as RAEs realizadas quanto ao predomínio de foco das
discussões nas questões estratégicas em detrimento às questões operacionais?

34. Em que medida o projeto de Planejamento Estratégico tem gerado um aprendizado

capaz de proteger a empresa em relação às mudanças estruturais do ambiente,
em particular na esfera do Governo Federal?
35. Em que medida você percebe que o Projeto de Planejamento estratégico conseguiu
traduzir/ refletir os dilemas da Conab?

36. Em relação à pergunta anterior, como acha que se deu essa tradução? O que contribuiu para esta tradução (ou
prejudicou)?

37. Em que medida você acredita que a construção e implantação do Planejamento

estratégico na Conab pode fortalecer os seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?

38. Em que medida você acredita que tenha havido agregação de novos valores
institucionais com a adoção do BSC?

20
COUTINHO, A.R; KALLÁS. D. (Org). Gestão da Estratégia. Experiências e Lições de Empresas Brasileiras. Rio de Janeiro: Campus. 2005
 Universidade Católica de Brasília - UCB
Mestrado de Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação -MGCTI

Questionário de Pesquisa Científica

39. Como você vê a empresa em relação à sua identidade institucional com a adoção do BSC, ou seja, que benefícios
a metodologia trouxe para o reconhecimento das potencialidades e limitações da empresa e na agregação
de novos valores aos princípios institucionais?

40 Em relação às duas perguntas anteriores, que valores você acredita que tenham sido agregados?

41. a) Que fatores podem interferir positivamente de modo a incrementar o aprendizado durante as RAEs?

b) Que fatores podem interferir negativamente de modo a prejudicar o aprendizado durante as RAEs?

42. Caso você queira fazer algum comentário ou observação adicional, por favor, utilize o espaço abaixo.
 154

Apêndice D – E-mail com Envio dos Questionários

 155

E-mail enviado para a Equipe de Desenvolvimento e Multiplicadores

 156

Apêndice E – Resultados Quantitativos da Pesquisa - Estatísticas

Estatísticas
Respondentes Valores
Desvio
Nº Questão em Média Moda
Padrão
Válidos branco Mín. Máx.
Em que medida você acredita que o Projeto
de Planejamento Estratégico da Conab
1 reflete a visão compartilhada dos líderes
da empresa? 41 0 2 5 3,63 4 0,80
Como você vê a capacidade de
mobilização das lideranças em
internalizar a visão compartilhada
2 construída e de transmiti-la ao resto da
organização, transformando a estratégia em
tarefa de todos?
41 0 1 4 2,71 3 0,93
Como você avalia as competências
adquiridas dos líderes, enquanto grupos,
3 para implementar a estratégia e promover a
mudança com o BSC?
41 0 1 5 3,05 3 0,77
Como você classifica o grau de
4 conhecimento da estratégia por parte
dos líderes da empresa?
41 0 3 5 3,78 4 0,65
Como você classifica o grau de
5 conhecimento da estratégia por parte do
corpo funcional da empresa? 40 1 1 4 2,18 2 0,81
Como você classifica a capacidade da
equipe de líderes de pensar atentamente
6 a respeito da estratégia e de vincular suas
atividades a esta estratégia.
41 0 2 5 3,07 3 0,69
Houve boa vontade e cooperação na
busca de solução conjunta dos problemas
7 durante as RAEs e desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
40 1 2 5 3,90 4 0,71
Houve sinergia e integração entre as
equipes de trabalho durante as RAEs e
8 desenvolvimento de Projeto de
Planejamento Estratégico?
40 1 2 5 3,83 4 0,64
Houve sinergia e integração entre as
equipes de líderes e a equipe de
9 desenvolvimento durante as RAEs e
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
40 1 1 5 3,80 4 0,72
Houve alinhamento de objetivos e
expectativas intra-grupos e entre equipes
durante as RAEs e desenvolvimento do
10
Projeto de Planejamento Estratégico?

40 1 2 5 3,45 3 0,71
 157

Estatísticas
Respondentes Valores Desvio
Nº Questão em
Média Moda
Padrão
Válidos Mín. Máx.
branco
Houve responsabilidade quanto aos
compromissos assumidos suas
11 conseqüências, pelos líderes, durante as
RAEs?
33 8 1 5 3,64 4 0,78
Em que medida você identificou rivalidade
ou competitividade intra-equipes e entre
equipes durante as RAEs e
12
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
38 3 0 5 2,18 3 1,33
Houve reconhecimento das
contribuições/ sugestões e idéias durante
13 as RAEs e desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
39 2 0 5 3,54 4 1,02
Como você avalia a capacidade de
trabalho em equipe dos líderes durante as
14
RAEs
32 9 2 5 3,81 4 0,69
Como você avalia a capacidade de
trabalho em Equipe dos líderes durante o
15 desenvolvimento do projeto de
Planejamento Estratégico da Conab?
39 2 1 5 3,72 4 0,76
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as
teorias anunciadas (tais como regras/
posições / premissas) e as teorias
16 efetivamente utilizadas durante as
discussões ocorridas no
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento estratégico?
38 3 0 4 2,37 3 1,05
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as
teorias anunciadas (tais como regras/
17 posições/premissas) e as teorias
efetivamente utilizadas durante as
discussões nas Reuniões Estratégicas?
32 9 0 4 2,47 3 0,98
Em que medida você percebe que houve
predomínio do questionamento ( se
18 comparado com a interrogação) durante
as RAEs?
32 9 0 5 3,22 4 1,16
19 Questão aberta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros,
20
por parte da equipe de líderes , durante as
RAEs?
31 10 1 5 3,06 3 1,09
 158

Estatísticas
Respondentes Valores Desvio
Nº Questão em
Média Moda
Padrão
Válidos Mín. Máx.
branco
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros,
21 por parte da equipe de líderes, durante o
desenvolvimento do projeto de
Planejamento Estratégico?
38 3 1 5 3,05 3 0,98
Questão aberta
22
0 41
Predominou um clima de descontração e
otimismo durante as RAES e durante o
23 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
40 1 2 5 3,90 4 0,78
Houve clima de confiança e liberdade para
a exposição de idéias durante as RAEs e o
24 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
40 1 1 5 3,90 4 0,87
Houve resistência à aceitação de idéias,
sugestões, projetos, propostas ou produtos
25 durante as RAEs e o desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
40 1 0 5 2,43 3 1,24
Houve aceitação da diversidade de visões
e idéias (abertura) durante as RAEs e o
desenvolvimento do Projeto de
26
Planejamento Estratégico?

40 1 1 5 3,35 3 0,95
Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de uso
(monitoramento) da execução da
estratégia (análises de status de
27
indicadores, andamento de iniciativas etc),
por parte da Conab?

41 0 1 5 2,85 3 0,88
28 Questão aberta
0 41
Como você avalia os Relatórios de
Análise estratégica quanto a completude,
qualidade e profundidade das informações
29
e das análises?

39 2 1 5 3,49 4 0,94
Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de
aprendizagem da execução da estratégia
30
(revisão da hipótese estratégica)?

38 3 1 5 2,79 3 0,96
Questão aberta
31
 159

Estatísticas
Respondentes Valores
Nº Questão Média Moda Desvio
em
Válidos Mín. Máx. Padrão
branco
Como você analisa as RAEs realizadas
quanto ao predomínio do aprendizado se
32
comparado ao controle?
32 9 2 5 3,28 3 0,68
Como você classifica as RAEs realizadas
quanto ao predomínio de foco das
discussões nas questões estratégicas em
33
detrimento às questões operacionais?

31 10 1 5 2,90 3 0,91
Em que medida o projeto de Planejamento
Estratégico tem gerado um aprendizado
capaz de proteger a empresa em relação
34
às mudanças estruturais do ambiente ,
em particular na esfera do Governo
Federal? 39 2 1 5 3,10 3 1,17
Em que medida você percebe que o Projeto
35 de Planejamento Estratégico conseguiu
traduzir/refletir os dilemas da Conab?
41 0 1 5 3,63 4 0,94
36 Questão aberta
Em que medida você acredita que a
construção e implantação do Planejamento
37 Estratégico na Conab podem fortalecer os
seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?
41 0 2 5 4,37 5 0,73
Em que medida você acredita que tenha
havido agregação de novos valores
38
institucionais com a adoção do BSC?
41 0 2 5 3,93 4 0,88
39 Questão aberta
40 Questão aberta
41 Questão aberta
42 Questão aberta
 160

Apêndice F – Resultados Quantitativos da Pesquisa – Dados

Apuração dos dados - Geral

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta

Em que medida você acredita que o Projeto

de Planejamento Estratégico da Conab
1 reflete a visão compartilhada dos líderes Freq. 3 14 19 5 41

da empresa?
% 7,32 34,15 46,34 12,20 100
Como você vê a capacidade de
mobilização das lideranças em internalizar
a visão compartilhada construída e de Freq. 5 10 18 8 41
2
transmiti-la ao resto da organização,
transformando a estratégia em tarefa de
todos? % 12,2 24,39 43,9 19,5 100
Como você avalia as competências
adquiridas dos líderes, enquanto grupos,
3 para implementar a estratégia e promover a Freq. 2 4 26 8 1 41
mudança com o BSC?
% 4,88 9,76 63,41 19,51 2,44 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte Freq. 14 22 5 41
4
dos líderes da empresa?
% 34,1 53,7 12,2 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte do Freq. 9 16 14 1 1 41
5
corpo funcional da empresa?
% 21,95 39,02 34,1 2,44 2,44 100
Como você classifica a capacidade da
equipe de líderes de pensar atentamente
6 a respeito da estratégia e de vincular suas Freq. 7 25 8 1 41
atividades a esta estratégia.
% 17,07 61 19,5 2,44 100
Houve boa vontade e cooperação na
busca de solução conjunta dos problemas Freq. 1 9 23 7 1 41
7 durante as RAEs e desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
% 2,44 21,95 56,10 17,07 2,44 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de trabalho durante as RAEs e Freq. 1 9 26 4 1 41
8 desenvolvimento de Projeto de
Planejamento Estratégico? % 2,44 21,95 63,41 9,76 2,44 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de líderes e a equipe de
desenvolvimento durante as RAEs e Freq. 1 9 26 4 1 41
9
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 2,44 21,95 63,41 9,76 2,44 100
Houve alinhamento de objetivos e
expectativas intra-grupos e entre equipes Freq. 3 18 17 2 1 41
urante as RAEs e desenvolvimento do
10
Projeto de Planejamento Estratégico?

% 7,32 43,90 41,46 4,88 2,44 100

 161

Apuração dos dados - Geral

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Houve responsabilidade quanto aos
compromissos assumidos suas Freq. 1 12 17 3 8 41
11 conseqüências, pelos líderes, durante as
RAEs?
% 2,44 29,27 41,46 7,32 19,51 100
Em que medida você identificou rivalidade
ou competitividade intra-equipes e entre
12 equipes durante as RAEs e Freq. 6 5 9 13 4 1 3 41
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico? % 14,6 12,2 21,95 31,7 9,76 2,44 7,32 100
Houve reconhecimento das
contribuições/ sugestões e idéias durante Freq. 1 1 2 11 20 4 2 41
13 as RAEs e desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 2,44 2,44 4,88 26,83 48,78 9,76 4,88 100
Como você avalia a capacidade de
trabalho em equipe dos líderes durante Freq. 1 8 19 4 9 41
14
as RAEs
% 2,439 19,5 46,3 9,76 21,95 100
Como você avalia a capacidade de
trabalho em Equipe dos líderes durante o
15 desenvolvimento do projeto de Freq. 1 1 9 25 3 2 41
Planejamento Estratégico da Conab?
% 2,44 2,44 21,95 60,98 7,32 4,88 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas ( tais como regras/ posições /
premissas) e as teorias efetivamente Freq.
16 1 8 10 14 5 3 41
utilizadas durante as discussões
ocorridas no desenvolvimento do Projeto
de Planejamento estratégico?
% 2,44 19,51 24,39 34,15 12,20 7,32 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas (tais como regras/
posições/premissas) e as teorias Freq. 1 5 7 16 3 9 41
17
efetivamente utilizadas durante as
discussões nas Reuniões Estratégicas?

% 2,44 12,20 17,07 39,02 7,32 21,95 100

Em que medida você percebe que houve
predomínio do questionamento (se
18 comparado com a interrogação) durante as Freq. 1 2 4 9 14 2 9 41
RAEs?
% 2,439 4,878 9,756 22 34,1 4,88 21,95 100
19 Questão aberta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas , isto é,
Freq. 2 8 10 8 3 10 41
capacidade de admitir e reconhecer erros,
20 por parte da equipe de líderes , durante as
RAEs?

% 4,878 19,51 24,4 19,5 7,32 24,39 100

 162

Apuração dos dados - Geral

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros, Freq. 3 7 14 13 1 3 41
21 por parte da equipe de líderes, durante o
desenvolvimento do projeto de
Planejamento Estratégico?
% 7,32 17,07 34,15 31,71 2,44 7,32 100
Questão aberta
22

Predominou um clima de descontração e

otimismo durante as RAEs e durante o
desenvolvimento do Projeto de Freq. 2 8 22 8 1 41
23
Planejamento Estratégico?

% 4,88 19,51 53,66 19,51 2,44 100

Houve clima de confiança e liberdade para
a exposição de idéias durante as RAEs e o Freq. 1 11 18 10 1 41
24 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 2,44 26,83 43,90 24,39 2,44 100
Houve resistência à aceitação de idéias,
sugestões, projetos, propostas ou produtos
Freq. 4 5 8 17 5 1 1 41
25 durante as RAEs e o desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?

% 9,76 12,20 19,51 41,46 12,20 2,44 2,44 100

Houve aceitação da diversidade de visões
e idéias (abertura) durante as RAEs e o Freq. 2 3 18 13 4 1 41
26 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 4,88 7,32 43,90 31,71 9,76 2,44 100
Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de uso
(monitoramento) da execução da estratégia Freq. 3 9 21 7 1 41
27 (análises de status de indicadores,
andamento de iniciativas etc), por parte da
Conab?
% 7,32 21,95 51,22 17,07 2,44 100
28 Questão aberta

Como você avalia os Relatórios de Análise

estratégica quanto a completude,
Freq. 3 14 19 3 2 41
qualidade e profundidade das informações e
29
das análises?

% 7,32 34,15 46,34 7,32 4,88 100

Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de aprendizado
da execução da estratégia (revisão da Freq. 5 6 20 6 1 3 41
30 hipótese estratégica)?

% 12,20 14,63 48,78 14,63 2,44 7,32 100

 163

Apuração dos dados - Geral

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
31 Questão aberta
Como você analisa as RAEs realizadas
quanto ao predomínio do aprendizado se Freq. 3 18 10 1 9 41
32
comparado ao controle?
% 7,32 43,90 24,39 2,44 21,95 100
Como você classifica as RAEs realizadas
quanto ao predomínio de foco das
Freq. 2 7 15 6 1 10 41
33 discussões nas questões estratégicas em
detrimento às questões operacionais?

% 4,878 17,07 36,6 14,6 2,44 24,39 100

Em que medida o projeto de Planejamento
Estratégico tem gerado um aprendizado
capaz de proteger a empresa em relação Freq. 5 5 14 11 4 2 41
34 às mudanças estruturais do ambiente,
em particular na esfera do Governo
Federal? % 12,20 12,20 34,15 26,83 9,76 4,88 100
Em que medida você percebe que o Projeto
Freq. 2 2 10 22 5 41
35 de Planejamento Estratégico conseguiu
traduzir/refletir os dilemas da Conab?
% 4,88 4,88 24,39 53,66 12,20 100
36 Questão aberta
Em que medida você acredita que a
construção e implantação do Planejamento Freq. 1 3 17 20 41
37 Estratégico na Conab podem fortalecer os
seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?
% 2,44 7,32 41,46 48,78 100
Em que medida você acredita que tenha
havido agregação de novos valores Freq. 4 5 22 10 41
38 institucionais com a adoção do BSC?

% 9,76 12,20 53,66 24,39 100

39 Questão aberta
40 Questão aberta
41 Questão aberta
42 Questão aberta
 164

Apuração dos dados - Matriz

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta

Em que medida você acredita que o Projeto

de Planejamento Estratégico da Conab Freq. 5 10 3 18
1 reflete a visão compartilhada dos líderes
da empresa?
% 27,78 55,56 16,67 100
Como você vê a capacidade de
mobilização das lideranças em internalizar
a visão compartilhada construída e de Freq. 1 3 12 2 18
2 transmiti-la ao resto da organização,
transformando a estratégia em tarefa de
todos? % 5,56 16,67 66,67 11,11 100
Como você avalia as competências
adquiridas dos líderes, enquanto grupos,
3 para implementar a estratégia e promover a Freq. 1 12 5 18
mudança com o BSC?
% 5,56 66,67 27,78 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte Freq. 4 10 4 18
4
dos líderes da empresa?
% 22,22 55,56 22,22 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte do Freq. 3 6 9 18
5
corpo funcional da empresa?
% 16,67 33,33 50,00 100
Como você classifica a capacidade da
equipe de líderes de pensar atentamente
6 a respeito da estratégia e de vincular suas Freq. 3 11 3 1 18
atividades a esta estratégia.
% 16,67 61,11 16,67 5,56 100
Houve boa vontade e cooperação na
busca de solução conjunta dos problemas Freq. 4 9 5 18
7 durante as RAEs e desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
% 22,22 50,00 27,78 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de trabalho durante as RAEs e Freq. 4 11 3 18
8 desenvolvimento de Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 22,22 61,11 16,67 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de líderes e a equipe de
desenvolvimento durante as RAEs e Freq. 5 10 3 18
9 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?

% 27,78 55,56 16,67 100

Houve alinhamento de objetivos e
expectativas intra-grupos e entre equipes Freq. 1 7 9 1 18
durante as RAEs e desenvolvimento do
10 Projeto de Planejamento Estratégico?

% 5,56 38,89 50,00 5,56 100

 165

Apuração dos dados - Matriz

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Houve responsabilidade quanto aos
compromissos assumidos suas Freq. 7 10 1 18
11 conseqüências, pelos líderes, durante as
RAEs?
% 38,89 55,56 5,56 100
Em que medida você identificou rivalidade
ou competitividade intra-equipes e entre
equipes durante as RAEs e Freq. 3 2 4 6 1 2 18
12
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 16,67 11,11 22,22 33,33 5,56 11,11 100
Houve reconhecimento das
contribuições/ sugestões e idéias durante Freq. 1 1 5 9 2 18
13 as RAEs e desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 5,56 5,56 27,78 50,00 11,11 100
Como você avalia a capacidade de
trabalho em equipe dos líderes durante Freq. 4 11 2 1 18
14
as RAEs
% 22,22 61,11 11,11 5,56 100
Como você avalia a capacidade de
trabalho em Equipe dos líderes durante o
15 desenvolvimento do projeto de Freq. 3 13 2 18
Planejamento Estratégico da Conab?
% 16,67 72,22 11,11 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas ( tais como regras/ posições /
premissas) e as teorias efetivamente Freq.
16 3 6 8 1 18
utilizadas durante as discussões
ocorridas no desenvolvimento do Projeto
de Planejamento estratégico?
% 16,67 33,33 44,44 5,56 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas (tais como regras/
17 posições/premissas) e as teorias Freq. 1 5 10 1 1 18
efetivamente utilizadas durante as
discussões nas Reuniões Estratégicas?
% 5,56 27,78 55,56 5,56 5,56 100
Em que medida você percebe que houve
predomínio do questionamento (se
18 comparado com a interrogação) durante as Freq. 1 3 6 5 2 1 18
RAEs?
% 5,56 16,67 33,33 27,78 11,11 5,56 100
Questão aberta
19
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas , isto é,
Freq. 2 7 5 2 2 18
capacidade de admitir e reconhecer erros,
20
por parte da equipe de líderes , durante as
RAEs?
% 11,11 38,89 27,78 11,11 11,11 100
 166

Apuração dos dados -Matriz

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros, Freq. 2 4 7 3 1 1 18
por parte da equipe de líderes, durante o
21
desenvolvimento do projeto de
Planejamento Estratégico?

% 11,11 22,22 38,89 16,67 5,56 5,56 100

22 Questão aberta
Predominou um clima de descontração e
otimismo durante as RAEs e durante o
23 desenvolvimento do Projeto de Freq. 1 3 9 5 18
Planejamento Estratégico?
% 5,56 16,67 50,00 27,78 100
Houve clima de confiança e liberdade para
a exposição de idéias durante as RAEs e o Freq. 1 7 5 5 18
24 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 5,56 38,89 27,78 27,78 100
Houve resistência à aceitação de idéias,
sugestões, projetos, propostas ou produtos
Freq. 2 2 3 8 2 1 18
25 durante as RAEs e o desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?

% 11,11 11,11 16,67 44,44 11,11 5,56 100

Houve aceitação da diversidade de visões
e idéias (abertura) durante as RAEs e o Freq. 1 2 10 4 1 18
26 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 5,56 11,11 55,56 22,22 5,56 100
Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de uso
(monitoramento) da execução da estratégia Freq. 1 4 8 5 18
27 (análises de status de indicadores,
andamento de iniciativas etc), por parte da
Conab?
% 5,56 22,22 44,44 27,78 100
28 Questão aberta
Como você avalia os Relatórios de Análise
estratégica quanto a completude,
Freq. 5 9 2 2 18
qualidade e profundidade das informações e
29 das análises?

% 27,78 50,00 11,11 11,11 100

Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de aprendizado
da execução da estratégia (revisão da Freq. 1 1 10 4 2 18
hipótese estratégica)?
30

% 5,56 5,56 55,56 22,22 11,11 100

 167

Apuração dos dados - Matriz

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
31 Questão aberta
Como você analisa as RAEs realizadas
quanto ao predomínio do aprendizado se Freq. 2 7 7 1 1 18
32
comparado ao controle?
% 11,11 38,89 38,89 5,56 5,56 100
Como você classifica as RAEs realizadas
quanto ao predomínio de foco das
Freq. 1 5 5 4 1 2 18
33 discussões nas questões estratégicas em
detrimento às questões operacionais?

% 5,56 27,78 27,78 22,22 5,56 11,11 100

Em que medida o projeto de Planejamento
Estratégico tem gerado um aprendizado
capaz de proteger a empresa em relação Freq. 3 7 4 3 1 18
34 às mudanças estruturais do ambiente,
em particular na esfera do Governo
Federal? % 16,67 38,89 22,22 16,67 5,56 100
Em que medida você percebe que o Projeto
Freq. 1 4 10 3 18
35 de Planejamento Estratégico conseguiu
traduzir/refletir os dilemas da Conab?
% 5,56 22,22 55,56 16,67 100
36 Questão aberta
Em que medida você acredita que a
construção e implantação do Planejamento Freq. 1 7 10 18
37 Estratégico na Conab podem fortalecer os
seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?
% 5,56 38,89 55,56 100
Em que medida você acredita que tenha
havido agregação de novos valores Freq. 1 3 9 5 18
38 institucionais com a adoção do BSC?

% 5,56 16,67 50,00 27,78 100

39 Questão aberta
40 Questão aberta
41 Questão aberta
42 Questão aberta
 168

Apuração dos dados - Suregs

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta

Em que medida você acredita que o Projeto

de Planejamento Estratégico da Conab Freq. 5 4 2 11
1 reflete a visão compartilhada dos líderes
da empresa?
% 45,45 36,36 18,18 100
Como você vê a capacidade de
mobilização das lideranças em internalizar
a visão compartilhada construída e de Freq. 1 2 2 6 11
2 transmiti-la ao resto da organização,
transformando a estratégia em tarefa de
todos? % 9,09 18,18 18,18 54,55 100
Como você avalia as competências
adquiridas dos líderes, enquanto grupos,
3 para implementar a estratégia e promover a Freq. 1 7 2 1 11
mudança com o BSC?
% 9,09 63,64 18,18 9,09 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte Freq. 4 6 1 11
4
dos líderes da empresa?
% 36,36 54,55 9,09 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte do Freq. 3 3 3 1 1 11
5
corpo funcional da empresa?
% 27,27 27,27 27,27 9,09 9,09 100
Como você classifica a capacidade da
equipe de líderes de pensar atentamente
6 a respeito da estratégia e de vincular suas Freq. 1 6 4 11
atividades a esta estratégia.
% 9,09 54,55 36,36 100
Houve boa vontade e cooperação na
busca de solução conjunta dos problemas Freq. 1 9 1 11
7 durante as RAEs e desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
% 9,09 81,82 9,09 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de trabalho durante as RAEs e Freq. 1 9 1 11
8 desenvolvimento de Projeto de
Planejamento Estratégico? % 9,09 81,82 9,09 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de líderes e a equipe de
desenvolvimento durante as RAEs e Freq. 1 9 1 11
9 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?

% 9,09 81,82 9,09 100

Houve alinhamento de objetivos e
expectativas intra-grupos e entre equipes Freq. 5 5 1 11
durante as RAEs e desenvolvimento do
10 Projeto de Planejamento Estratégico?

% 45,45 45,45 9,09 100

 169

Apuração dos dados - Suregs

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Houve responsabilidade quanto aos
compromissos assumidos suas Freq. 2 7 2 11
11 conseqüências, pelos líderes, durante as
RAEs?
% 18,18 63,64 18,18 100
Em que medida você identificou rivalidade
ou competitividade intra-equipes e entre
equipes durante as RAEs e Freq. 3 3 3 2 11
12
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 27,27 27,27 27,27 18,18 100
Houve reconhecimento das
contribuições/ sugestões e idéias durante Freq. 3 6 2 11
13 as RAEs e desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 27,27 54,55 18,18 100
Como você avalia a capacidade de
14 trabalho em equipe dos líderes durante Freq. 1 8 2 11
as RAEs % 9,09 72,73 18,18 100
Como você avalia a capacidade de
trabalho em Equipe dos líderes durante o
15 desenvolvimento do projeto de Freq. 2 7 1 1 11
Planejamento Estratégico da Conab?
% 18,18 63,64 9,09 9,09 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas ( tais como regras/ posições /
premissas) e as teorias efetivamente Freq.
16 1 3 2 4 1 11
utilizadas durante as discussões
ocorridas no desenvolvimento do Projeto
de Planejamento estratégico?
% 9,09 27,27 18,18 36,36 9,09 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas (tais como regras/
17 posições/premissas) e as teorias Freq. 1 4 1 5 11
efetivamente utilizadas durante as
discussões nas Reuniões Estratégicas?
% 9,09 36,36 9,09 45,45 100
Em que medida você percebe que houve
predomínio do questionamento (se
comparado com a interrogação) durante as Freq. 1 2 8 11
18
RAEs?

% 9,09 18,18 72,73 100

19 Questão aberta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas , isto é,
Freq. 1 3 7 11
capacidade de admitir e reconhecer erros,
20 por parte da equipe de líderes , durante as
RAEs?

% 9,09 27,27 63,64 100

 170

Apuração dos dados - Suregs

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros, Freq. 1 3 6 1 11
21 por parte da equipe de líderes, durante o
desenvolvimento do projeto de
Planejamento Estratégico?
% 9,09 27,27 54,55 9,09 100
22 Questão aberta
Predominou um clima de descontração e
otimismo durante as RAEs e durante o
23 desenvolvimento do Projeto de Freq. 3 5 3 11
Planejamento Estratégico?
% 27,27 45,45 27,27 100
Houve clima de confiança e liberdade para
a exposição de idéias durante as RAEs e o Freq. 6 5 11
24 desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 54,55 45,45 100
Houve resistência à aceitação de idéias,
sugestões, projetos, propostas ou produtos
Freq. 2 3 3 3 11
25 durante as RAEs e o desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?

% 18,18 27,27 27,27 27,27 100

Houve aceitação da diversidade de visões
e idéias (abertura) durante as RAEs e o Freq. 2 6 3 11
desenvolvimento do Projeto de
26
Planejamento Estratégico?

% 18,18 54,55 27,27 100

Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de uso
(monitoramento) da execução da estratégia Freq. 3 6 1 1 11
27 (análises de status de indicadores,
andamento de iniciativas etc), por parte da
Conab?
% 27,27 54,55 9,09 9,09 100
28 Questão aberta
Como você avalia os Relatórios de Análise
estratégica quanto a completude,
Freq. 1 5 4 1 11
qualidade e profundidade das informações e
29 das análises?

% 9,09 45,45 36,36 9,09 100

Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de aprendizado
da execução da estratégia (revisão da Freq. 1 3 4 2 1 11
hipótese estratégica)?
30

% 9,09 27,27 36,36 18,18 9,09 100

 171

Apuração dos dados - Suregs

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
31 Questão aberta
Como você analisa as RAEs realizadas
quanto ao predomínio do aprendizado se Freq. 8 3 11
32
comparado ao controle?
% 72,73 27,27 100
Como você classifica as RAEs realizadas
quanto ao predomínio de foco das
Freq. 1 1 7 2 11
33 discussões nas questões estratégicas em
detrimento às questões operacionais?

% 9,09 9,09 63,64 18,18 100

Em que medida o projeto de Planejamento
Estratégico tem gerado um aprendizado
capaz de proteger a empresa em relação Freq. 3 1 3 4 11
34 às mudanças estruturais do ambiente,
em particular na esfera do Governo
Federal? % 27,27 9,09 27,27 36,36 100
Em que medida você percebe que o Projeto
Freq. 1 2 7 1 11
35 de Planejamento Estratégico conseguiu
traduzir/refletir os dilemas da Conab?
% 9,09 18,18 63,64 9,09 100
36 Questão aberta
Em que medida você acredita que a
construção e implantação do Planejamento Freq. 1 5 5 11
37 Estratégico na Conab podem fortalecer os
seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?
% 9,09 45,45 45,45 100
Em que medida você acredita que tenha
havido agregação de novos valores Freq. 1 8 2 11
38 institucionais com a adoção do BSC?

% 9,09 72,73 18,18 100

39 Questão aberta
40 Questão aberta
41 Questão aberta
42 Questão aberta
 172

Apuração dos dados - Equipe

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta

Em que medida você acredita que o Projeto

de Planejamento Estratégico da Conab Freq. 3 4 5 12
1 reflete a visão compartilhada dos líderes
da empresa?
% 25,00 33,33 41,67 100
Como você vê a capacidade de
mobilização das lideranças em internalizar
a visão compartilhada construída e de Freq. 3 5 4 12
2 transmiti-la ao resto da organização,
transformando a estratégia em tarefa de
todos? % 25,00 41,67 33,33 100
Como você avalia as competências
adquiridas dos líderes, enquanto grupos,
3 para implementar a estratégia e promover a Freq. 1 3 7 1 12
mudança com o BSC?
% 8,33 25,00 58,33 8,33 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte Freq. 6 6 12
4
dos líderes da empresa?
% 50,00 50,00 100
Como você classifica o grau de
conhecimento da estratégia por parte do Freq. 3 7 2 12
5
corpo funcional da empresa?
% 25,00 58,33 16,67 100
Como você classifica a capacidade da
equipe de líderes de pensar atentamente
6 a respeito da estratégia e de vincular suas Freq. 3 8 1 12
atividades a esta estratégia.
% 25,00 66,67 8,33 100
Houve boa vontade e cooperação na
busca de solução conjunta dos problemas Freq. 1 4 5 1 1 12
7 durante as RAEs e desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
% 8,33 33,33 41,67 8,33 8,33 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de trabalho durante as RAEs e Freq. 1 4 6 1 12
8 desenvolvimento de Projeto de
Planejamento Estratégico? % 8,33 33,33 50,00 8,33 100
Houve sinergia e integração entre as
equipes de líderes e a equipe de
desenvolvimento durante as RAEs e Freq. 1 3 7 1 12
9
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 8,33 25,00 58,33 8,33 100
Houve alinhamento de objetivos e
expectativas intra-grupos e entre equipes Freq. 2 6 3 1 12
durante as RAEs e desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?
10

% 16,67 50,00 25,00 8,33 100

 173

Apuração dos dados - Equipe

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Houve responsabilidade quanto aos
compromissos assumidos suas Freq. 1 3 8 12
11 conseqüências, pelos líderes, durante as
RAEs?
% 8,33 25,00 66,67 100
Em que medida você identificou rivalidade
ou competitividade intra-equipes e entre
equipes durante as RAEs e Freq. 2 5 3 1 1 12
12
desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 16,67 41,67 25,00 8,33 8,33 100
Houve reconhecimento das
contribuições/ sugestões e idéias durante Freq. 1 1 3 5 2 12
13 as RAEs e desenvolvimento do Projeto de
Planejamento Estratégico?
% 8,33 8,33 25,00 41,67 16,67 100
Como você avalia a capacidade de
14 trabalho em equipe dos líderes durante Freq. 1 3 8 12
as RAEs % 8,33 25,00 66,67 100
Como você avalia a capacidade de
trabalho em Equipe dos líderes durante o
15 desenvolvimento do projeto de Freq. 1 1 4 5 1 12
Planejamento Estratégico da Conab?
% 8,33 8,33 33,33 41,67 8,33 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas ( tais como regras/ posições /
premissas) e as teorias efetivamente Freq.
16 2 2 2 5 1 12
utilizadas durante as discussões
ocorridas no desenvolvimento do Projeto
de Planejamento estratégico?
% 16,67 16,67 16,67 41,67 8,33 100
Com que freqüência você teve oportunidade
de identificar divergências entre as teorias
anunciadas (tais como regras/
17 posições/premissas) e as teorias Freq. 1 1 2 8 12
efetivamente utilizadas durante as
discussões nas Reuniões Estratégicas?
% 8,33 8,33 16,7 66,667 100
Em que medida você percebe que houve
predomínio do questionamento (se
comparado com a interrogação) durante as Freq. 1 1 1 1 8 12
18
RAEs?

% 8,33 8,33 8,33 8,33 66,67 100

Questão aberta
19
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas , isto é,
Freq. 2 1 1 8 12
capacidade de admitir e reconhecer erros,
20
por parte da equipe de líderes , durante as
RAEs?
% 16,67 8,33 8,33 66,67 100
 174

Apuração dos dados - Equipe

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
Em que medida você acredita que tenha
havido tolerância a falhas, isto é,
capacidade de admitir e reconhecer erros, Freq. 1 2 4 4 1 12
21 por parte da equipe de líderes, durante o
desenvolvimento do projeto de
Planejamento Estratégico?
% 8,33 16,67 33,33 33,33 8,33 100
22 Questão aberta
Predominou um clima de descontração e
otimismo durante as RAEs e durante o
23 desenvolvimento do Projeto de Freq. 1 2 8 1 12
Planejamento Estratégico?
% 8,33 16,67 66,67 8,33 100
Houve clima de confiança e liberdade para
a exposição de idéias durante as RAEs e o Freq. 4 7 1 12
desenvolvimento do Projeto de
24
Planejamento Estratégico?

% 33,33 58,33 8,33 100

Houve resistência à aceitação de idéias,
sugestões, projetos, propostas ou produtos
Freq. 2 6 3 1 12
25 durante as RAEs e o desenvolvimento do
Projeto de Planejamento Estratégico?

% 16,67 50,00 25,00 8,33 100

Houve aceitação da diversidade de visões
e idéias (abertura) durante as RAEs e o Freq. 1 1 6 3 1 12
desenvolvimento do Projeto de
26
Planejamento Estratégico?

% 8,33 8,33 50,00 25,00 8,33 100

Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de uso
(monitoramento) da execução da estratégia Freq. 2 2 7 1 12
27 (análises de status de indicadores,
andamento de iniciativas etc), por parte da
Conab?
% 16,67 16,67 58,33 8,33 100
28 Questão aberta
Como você avalia os Relatórios de Análise
estratégica quanto a completude,
Freq. 2 4 6 12
qualidade e profundidade das informações e
29
das análises?

% 16,67 33,33 50,00 100

Como você avalia a capacidade de
implementação do ciclo de aprendizado
da execução da estratégia (revisão da Freq. 3 2 6 1 12
hipótese estratégica)?
30

% 25,00 16,67 50,00 8,33 100

 175

Apuração dos dados - Equipe

Valores Apurados
Nº Questão Muito Muito
Inex. Baixa Média Alta Branco Total
Baixa Alta
31 Questão aberta
Como você analisa as RAEs realizadas
quanto ao predomínio do aprendizado se Freq. 1 3 8 12
32
comparado ao controle?
% 8,33 25,00 66,67 100
Como você classifica as RAEs realizadas
quanto ao predomínio de foco das
Freq. 1 3 8 12
33 discussões nas questões estratégicas em
detrimento às questões operacionais?

% 8,33 25,00 66,67 100

Em que medida o projeto de Planejamento
Estratégico tem gerado um aprendizado
capaz de proteger a empresa em relação Freq. 2 1 4 3 1 1 12
34 às mudanças estruturais do ambiente,
em particular na esfera do Governo
Federal? % 16,67 8,33 33,33 25,00 8,33 8,33 100
Em que medida você percebe que o Projeto
Freq. 1 1 4 5 1 12
35 de Planejamento Estratégico conseguiu
traduzir/refletir os dilemas da Conab?
% 8,33 8,33 33,33 41,67 8,33 100
36 Questão aberta
Em que medida você acredita que a
construção e implantação do Planejamento Freq. 1 1 5 5 12
37 Estratégico na Conab podem fortalecer os
seus princípios fundamentais, valores e a
identidade institucional?
% 8,33 8,33 41,67 41,67 100
Em que medida você acredita que tenha
havido agregação de novos valores Freq. 2 2 5 3 12
38 institucionais com a adoção do BSC?

% 16,67 16,67 41,67 25,00 100

39 Questão aberta
40 Questão aberta
41 Questão aberta
42 Questão aberta