FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Monografía

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

Autores
Rivera Castillo Nancy
San Martin Saavedra Angelica
Calderón de la Barca Alexander
Sevillano Carrera Keyleer
Monzon Jara Danely

Docente

……………

TRUJILLO – PERÚ
2019
 ÍNDICE

CAPÍTULO 1 .......................................................................................................................................... 5
LA EMPRESA ........................................................................................................................................ 5
1.2. FUNCIONES Y OBJETIVOS ......................................................................................................... 9
CAPITULO 2 ........................................................................................................................................ 13
LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA ........................................................................................ 13
2.1. Origen y evolución de la contabilidad administrativa ......................................................... 13
2.2. Definición de contabilidad ....................................................................................................... 13
2.3. Objetivos de la contabilidad según Warren (2010): ........................................................... 14
2.4. Importancia de la contabilidad ............................................................................................... 14
2.5. El proceso de administración y la contabilidad .................................................................. 15
2.5.1. Caracterización de las funciones según Ramírez (2000): ......................................... 15
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................................ 18
SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTABLE.................................................. 18
3.1. Contabilidad por áreas de responsabilidad ......................................................................... 18
3.2. Importancia del control administrativo .................................................................................. 18
3.3. Etapas para diseñar un sistema de control administrativo ................................................ 19
3.3.1. Definición de los resultados deseados:......................................................................... 19
3.3.2. Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados: .. 19
3.3.3. Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los
resultados: .................................................................................................................................... 19
3.3.4. Especificación de flujo de información: ......................................................................... 19
3.4. Evaluación y aplicación de la acción correctiva. ................................................................. 20
3.5. Tipos de control ........................................................................................................................ 20
3.6. Objetivos del control administrativo: ..................................................................................... 21
3.7. Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad. ............................................... 22
3.8. Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad. ................................................... 22
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 25
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................ 26
 INTRODUCCIÓN

La Contabilidad Administrativa es un tema amplio, y cómo tal los temas que subyacen de por
sí, abarcan varías áreas correspondientes a un organigrama empresarial. Por consiguiente,
en este trabajo conoceremos la importancia y funcionamiento de la contabilidad administrativa
dentro de una organización. Se detallará su estrecha relación al campo laboral viendo las áreas
con las que converge directa o indirectamente.

La contabilidad administrativa se define como “un sistema de información al servicio de las

necesidades internas de la administración, orientado a facilitar las funciones administrativas
de planeación y control así como de la toma de decisiones.” Entre las aplicaciones más
comunes se encuentra la elaboración de presupuestos, la determinación de costos de
producción y la evaluación de la eficiencia de diferentes áreas operativas de la organización.

En diversas ocasiones se llega a confundir con la contabilidad financiera. Si bien ambas tienen
como finalidad generar información útil para la toma de decisiones en las organizaciones,
además de exigir responsabilidad sobre la administración de los recursos, la contabilidad
financiera verifica y realiza esta labor de manera global mientras que la contabilidad
administrativa lo hace por áreas o segmentos.

Además la contabilidad administrativa está organizada con el fin de producir información para
usuarios internos de la organización, se enfoca hacia el futuro y genera los presupuestos y
estándares de costos. Por otra parte, la contabilidad financiera produce información para los
usuarios externos, se basa en información del pasado o en sucesos ya realizados por la
organización, además de que permite visualizar globalmente los resultados de la empresa.

Dentro de las características principales de la contabilidad administrativa encontramos que

tiene la intención de proveer información para realizar actividades de costeo de productos y
servicios. Respecto a la administración, intenta motivar a los administradores para que logren
los objetivos de la empresa, así como generar reportes con información relevante que sirvan
para facilitar el proceso de planeación, control administrativo y toma de decisiones. Los
primeros años de la empresa son los más importantes para generar una planeación, es decir,
saber a dónde se quiere llegar en el corto y largo plazo, aprender a controlar lo que sucede en
la empresa con lo que ocurre en el mercado para con base en ello tomar la decisión adecuada.
Realizando de manera adecuada estas tres acciones fundamentales aseguramos la vida de
nuestra empresa en los primeros años, mientras la impulsamos para su crecimiento.

Para la presenta investigación se han establecido los siguientes objetivos: explicar el concepto
de empresa, partiendo de sus definiciones, características y partes que la comprenden.
Asimismo se pretende describir la contabilidad administrativa desde su origen, evolución,
procesos e intervención gerencial; también se identificará los sistemas de control
administrativo en el campo organizacional.
 CAPÍTULO 1

LA EMPRESA

Según Jones (2001) la empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo
objetivo es la consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de
mercado. La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en el
ofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario,
servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio.

Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán un conjunto de

bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades del mercado mediante la
contraprestación del precio.

1.1. Evolución del Concepto de Empresa

Podemos considerar que la empresa se asemeja en su evolución a los seres vivos: nace,
crece y muere o se transforma. Tiene que cumplir con los requisitos y exigencias de aquellos
del ecosistema o medio ambiente en el que se desenvuelve. Esta actuación de la empresa
se realiza en el seno de un conjunto económico en el que se interrelaciona y comunica con
las acciones de otras unidades económicas; el nexo que define ésta interdependencia viene
configurado por el citado medioambiente o mundo exterior, es decir, el sistema social o
marco institucional donde la entidad adquiere sus medios para realizar actividades que
cumplan con sus objetivos. Este ambiente es la yuxtaposición de diferentes “estructuras de
encuadre”: marco socio-cultural, marco económico y marco político-legal. Sin su
conocimiento, el concepto de la empresa como realidad económica quedaría vacío de
contenido.

La empresa, nace con el mercado y, precisamente por ello, ha ido evolucionando con el
desarrollo del capitalismo. Durante mucho tiempo, los estudios económicos sobre la empresa
no han sido otra cosa que un paso más en el estudio de los mercados, ya que era en ellos
donde encontraba su origen y su fuerza motivadora. La preocupación por la empresa en sí,
esto es, considerada como principal objeto o motivo de investigación, queda pospuesta
hasta épocas más cercanas a nuestros días.
Los estudios clásicos, conocidos bajo el nombre de “Teoría de la Empresa”, plantean un
modelo perfecto y utópico de comportamiento económico, en el que la empresa es un
mecanismo más del mismo, que se caracteriza por ser la unidad económica de producción
y maximizar sus beneficios, sin entrar en una explicación profunda y lógica de la estructura
y de la conducta interna de la misma, de por sí mucho más compleja de lo previó la teoría
citada, y máxime en el momento actual.

El estudio moderno de la empresa distingue cuatro etapas principalmente en su evolución:

A) Etapa mercantilista
En esta etapa la empresa se caracterizó por su actividad comercial, los negocios más
frecuentes eran los derivados de la compraventa y el préstamo. El aumento del comercio inter-
nacional hace que se extienda el espíritu emprendedor propio de la idea de empresa y la
aparición de nuevas formas jurídicas en los negocios como las Sociedades Anónimas.

B) Capitalismo industrial
El gran desarrollo de la empresa se produce con el surgimiento del denominado capitalismo
industrial. La aparición de la máquina con la primera Revolución Industrial en la Inglaterra del
siglo XVIII desencadenó una serie de adaptaciones y reestructuraciones en las empresas,
las cuales tuvieron que buscar una nueva dimensión, un tamaño superior más acorde con
las exigencias de las nuevas tecnologías, propias del inicio de grandes producciones o en
gran escala.

Este capitalismo industrial se puede estudiar en tres períodos. El primero se inicia con la
citada Revolución Industrial o etapa de la industria de fábrica. En la misma, las mayores
empresas y las que asumen con mayor rapidez el progreso técnico son las de la industria
textil. Ellas emplearon máquinas en gran escala, por lo que necesitaron grandes capitales.
Siguieron a éstas las empresas de la industria pesada muy impulsadas por el ferrocarril;
también en con- secuencia, se fundaron los grandes bancos que permitieron financiar aquellas
industrias. Ya en esa época, la reglamentación jurídica de la sociedad anónima se perfecciona
y su difusión es total, sustituyendo las antiguas fórmulas societarias de tipo personalista
puro y mixto (colectivas y comanditarias).
Todo lo anterior va configurando el concepto moderno de empresa, ya que abandona el
modelo de la unidad comercial para ser concebida como unidad de producción. Se termina
la etapa del protagonismo de la gran empresa comercial para entrar en la de la gran empresa
industrial.

El segundo período se caracteriza por la aparición de nuevos factores influyentes en la

concepción de la empresa. Nos referimos a la intensificación del proceso productivo, a la
aparición de nuevas técnicas de administración y organización industrial propias de la nueva
producción en cadena y en serie y al surgimiento de los grandes monopolios europeos y
norteamericanos. Con todo ello, comienzan a aparecer las grandes empresas industriales
con concentración de elevadas sumas de capital y grandes necesidades de maquinaria,
instalaciones, materias primas y mano de obra. Las industrias importantes del momento son
las del acero y el hierro, las del algodón y las del carbón, así como se inician las del automóvil
y el petróleo. Este período es destacable, entre otras razones de interés económico, por el
gran incremento del comercio mundial y por el proceso de industrialización de las colonias
de las grandes potencias. Etapa, por tanto, que podríamos llamar de “neocapitalismo
comercial”.

Tras este período, la empresa industrial llega a su madurez y se prepara para el último
período en el que cobra una nueva dimensión, por lo que hay que estudiarla con otras
ópticas, surge un nuevo modelo. Son los instantes de la crisis de las estructuras clásicas
de organización de tipo funcional y líneo-funcional de tanto éxito en las empresas hasta
principios del siglo XX. Surgen, en cambio, las estructuras de organización multidivisional y
descentralizada, propias de las gran empresa diversificada y con estrategias
monopolísticas, creando sus propios segmentos de mercado y con coaliciones más o menos
explícitas con las otras grandes firmas competidoras. Nuevas estructuras que maduran tras
la Primera Guerra Mundial y que comienzan a implantar las empresa líderes de la economía
de la época, como por ejemplo, Du Pont de Nemours, General Motors en 1920, Standard Oil
de New Jersey en 1925 y Sears Roebuck en
1929.
Estos son momentos que algunos autores han calificado de Segunda Revolución Industrial,
dada la aparición del motor de combustión, el desarrollo de la electricidad y el nacimiento de
la electrónica.

C) Capitalismo financiero
El tercer período, muy cercano a nuestros días, se caracteriza por el triunfo del monopolio y
la aparición del llamado “capitalismo financiero”. Ya con anterioridad a 1900 aparecieron los
primeros monopolios, por ejemplo, en Alemania el de la industria carbonífera de los Kirdorf,
el del acero de los Krupp y los de la industria eléctrica de AEG y Siemens.

Todo proceso monopolizador exige grandes dimensiones en las empresas, por lo que éstas
requieren gran cantidad de recursos financieros. Por estas y otras causas, las entidades
financieras desean vigilar muy de cerca el desarrollo de estas industrias y de otros negocios
florecientes y dinámicos, de ahí que las empresas que integran éstos comiencen a ser
dominados por los bancos a través de la adquisición de acciones y de la concesión de
préstamos. A la vez que a los propios capitalistas industriales les interesa cada vez más estar
representados en tales entidades financieras, para así poder controlar los recurso que
necesitan sus empresas y los que requieran otras entidades que puedan disminuir su grado
de monopolio en el mercado. Acaba de nacer el grupo financiero que culmina el fenómeno
de la gran concentración de capital, yéndose hacia otros países, invirtiendo en otros lugares
y asociándose con diversas empresas, movimiento que se conoce como de
internacionalización de la empresa o del florecimiento y consolidación de la empresa
multinacional.

D) Actualidad
En la actualidad, el estudio de la empresa como una realidad económica y social,
acompañada de la figura del empresario, que representa su función de organización y
dirección, ha adquirido un gran auge.

Desde esta perspectiva vamos a definir la empresa como un sistema en el que se

coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines. De esta
definición se deducen sus principales características:
La empresa es un conjunto de factores de producción, es decir, de elementos necesarios
para producir.
Tiene unos fines u objetivos que constituyen la razón de su existencia (maximización de
beneficios, maximización de ventas, cumplir un plan, etc.).
Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados entre sí para
alcanzar esos fines, dicha coordinación la realiza la administración o dirección de la empresa.

1.2. FUNCIONES Y OBJETIVOS

El estudio de la empresa es una consecuencia del estudio del mercado, siendo éste la
institución principal del sistema capitalista. Ello motiva que a esta forma de organización
económica o modo de producción se le denomine, en ocasiones, economía de mercado o de
libre empresa.

La empresa en el sistema de economía de mercado cumple con tres funciones generales:

 Anticipa o descuenta el producto nacional obtenido en cierto período, creando las

rentas monetarias individuales.
 Organiza y dirige básicamente la producción, si bien, y cada vez en mayor medida, se
le marcan o regulan ciertos aspectos y líneas de actuación de su actividad por los
organismos estatales de planificación y dirección económica.
 Asume ciertos riesgos técnico-económicos inherentes a las dos anteriores funciones,
riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad y control de la empresa.

Si bien pueden aceptarse las dos primeras funciones propias de una economía de mercado,
lo que no quita que puedan también producirse con una planificación central a nivel esta-
tal y regional, la tercera es la más discutible, ya que el citado riesgo se ve atenuado, entre
otras, por las siguientes razones:

El progreso de las técnicas de gestión, permitiendo mejorar la planificación, programación,

presupuestación y control.
La posición de privilegio en el mercado nacional o internacional de la empresa.
La dispersión del riesgo a través de aplicar los fondos financieros a explotaciones di-
versificadas.
La constitución de empresas plurinacionales o multinacionales, así como acuerdos y
conciertos de actuación con las mismas.
La colaboración del Estado a través del apoyo y proteccionismo económico-financiero.

La formulación del objetivo será diferente según la clase de empresa de que se trate. Así,
por ejemplo, la empresa privada procurará maximizar su excedente económico, la gran
empresa tenderá a maximizar su crecimiento a medio y largo plazo, la pequeña empresa
pro- curará la supervivencia e independencia; algunas empresas públicas perseguirán el
equilibrio financiero y otras maximizar su beneficio, y aquellas empresas públicas de
naturaleza deficitaria, cuyo déficit es financiado por el Presupuesto del Estado y socialmente
aceptado, tenderán a mejorar las prestaciones de servicios públicos.

La dirección de la empresa se enfrenta con los siguiente fines u objetivos generales que deberá
planificar y controlar de acuerdo a las técnicas propias de su proceso económico:

1. Obtener la máxima producción y el máximo beneficio o excedente, según determina- da

medida e inspiradas en los principios de “productividad”, “economicidad” y “rentabilidad”.
2. Procurar un desarrollo económico y crecimiento armónico de la empresa, como sistema
global y en sus diferentes componentes o subsistemas.
3. Mantener una estabilidad socio-económica entre la fuerza de trabajo y el resto de los
factores internos y externos de la empresa.

Para que los anteriores fines se obtengan y se mantengan en la vida de la empresa, habrá
de procurar la estabilidad o encaje de las fuerzas internas y externas que confluyen en la
actividad económica de la misma.

La consecución de estos fines motiva un comportamiento determinado o política de la

empresa con implicaciones a largo y corto plazo; actuación que se centra en la adopción de
un conjunto de decisiones estructuradas en un proceso determinado y según las
peculiaridades que definan el sistema de dirección de la empresa.
Los problemas básicos en la elaboración y formulación de los objetivos pueden resumirse
de las siguiente manera:

1. Tomar conciencia clara de lo que son sus objetivos, adaptando los mismos a las
circunstancias imperante y lógicamente evitar la rutina en su elaboración.
2. Considerar el factor oportunidad en la generación de esos objetivos.
3. Formular objetivamente los mismos para que se puedan lograr con cierta racionalidad.

Podemos además establecer, que los objetivos, aparte de su proceso interno de formación,
son determinados también por variables socio-económicas. La empresa ha de procurar
lograr y mantener un equilibrio entre ella misma y los grupos con los que se relacione directa-
mente: accionistas, empleados, proveedores, clientes, Estado y comunidad en general. Esta
especie de compromiso ocasionará una serie de restricciones y condiciones limitadoras de
los objetivos.

Los objetivos que se plantean la dirección de la empresa los podríamos agrupar en los
siguientes grupos:

1. Objetivos basados en la maximización del beneficio o de rentabilidad: conectan con el

comportamiento clásico de los sujetos económicos de la “Teoría de la Empresa”, el cual se
define por la búsqueda de un beneficio máximo como cifra absoluta; pero cuando el
empresario habla de rentabilidad, no persigue ya la cifra máxima de dicho beneficio, sino
el máximo tipo de rendimiento o relación entre beneficio y capital inverti- do. Ambos
objetivos son complementarios. En cualquier caso, este tipo de objetivos, bien a corto o a
largo plazo, son perseguidos por toda clase de empresas, unas con carácter prioritario
(empresas privadas y de cierto tamaño) y otras de forma secundaria(empresas públicas y
pequeñas empresas).

2. Objetivos de crecimiento y de poder de mercado: el objetivo de crecimiento em- presarial

se suele traducir en cambios estructurales y en consecuentes incrementos de tamaño o
dimensión que hace que la empresa, en cierto modo, sea diferente a su esta- do anterior y
que, de otro, aumente su poder de mercado, como mecanismo para ase- gurar la obtención
de futuros y mejores excedentes. El objetivo de crecimiento se materializa en:

 Aumento de las cifras de producción y venta.

 Desarrollo tanto en vertical como en horizontal de su actividad económica: nue- vos
productos, nuevas explotaciones y nuevos mercados.
 Absorción y participación para ejercitar el control de otras empresas, bien para la
constitución de grupos de interacción económica en vertical o de grupos de ac- ción en
horizontal.

3. Objetivos de estabilidad y adaptabilidad al medio: el logro de este objetivo es im-

prescindible para lograr el objetivo crecimiento y, en consecuencia, el de supervivencia en un
horizonte temporal suficientemente amplio. Ello puede ser factible si la empresa consigue
disminuir su vulnerabilidad ante variaciones coyunturales, lo que encierra problemas de
tamaño, de tecnología, de equilibrio financiero y de sectores de actividad, entre otros.

4. Finalmente, objetivos de naturaleza social o de servicio a la colectividad: Objetivos de

interés socio-económico: creación de nuevos puestos de trabajo, eliminación o suavización
del paro de una zona económica, industrialización de una región o zona industrial en
crisis económica, incrementar la renta media por habitante de una región, etc.
 CAPITULO 2

LA CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA

2.1. Origen y evolución de la contabilidad administrativa

La Contabilidad se remonta desde tiempos muy antiguos, cuando el hombre se ve obligado a
llevar registros y controles de sus propiedades porque su memoria no bastaba para guardar la
información requerida. (Warren, 2010). Se ha demostrado a través de diversos historiadores
que en épocas como la egipcia o romana, se empleaban técnicas contables que se derivaban
del intercambio comercial.

El inicio de la literatura contable queda circunscrito a la obra del franciscano Fray Luca Paccioli
de 1494 titulado “La Summa de Arithmética, Geometría Proportioni et Proportionalitá”, en
donde se considera el concepto de partida doble por primera vez. (Warren, 2010).

Actualmente, dentro de lo que son los sistemas de información empresarial, la contabilidad se

erige como uno de los sistemas más notables y eficaces para dar a conocer los diversos
ámbitos de la información de las unidades de producción o empresas. Según Ramirez (2000)
el concepto ha evolucionado sobremanera, de forma que cada vez es mayor el grado de
“especialización” de ésta disciplina dentro del entorno empresarial.

2.2. Definición de contabilidad

Según Jones (2001) la contabilidad se define como un sistema adaptado para clasificar los
hechos económicos que ocurren en un negocio. De tal manera que, se constituya en el eje
central para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirán a la obtención del
máximo rendimiento económico que implica el constituir una empresa determinada.

La contabilidad es una técnica que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las operaciones
mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados (Warren, 2010). Por
consiguiente, los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán orientarse sobre el
curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos. Estos datos permiten
conocer la estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de cobros y pagos, las
tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros. De manera que se pueda
conocer la capacidad financiera de la empresa.
.

2.3. Objetivos de la contabilidad según Warren (2010):

Proporcionar información a: Dueños, accionistas, bancos y gerentes, con relación a la
naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, la cosas poseídas por el
negocios. Sin embargo, su primordial objetivo es suministrar información razonada, con base
en registros técnicos, de las operaciones realizadas por un ente privado o público. Para ello
deberá realizar:

 Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la diversidad

de operaciones que pueda realizar un determinado ente.
 Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos propuestos.
 Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada.

Con relación a la información suministrada, esta deberá cumplir con un objetivo administrativo
y uno financiero:

 Administrativo: ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y facilitar a

la administración intrínseca la planificación, toma de decisiones y control de
operaciones. Para ello, comprende información histórica presente y futura de cada
departamento en que se subdivida la organización de la empresa.

 Financiero: proporcionar información a usuarios externos de las operaciones realizadas

por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que también se le denomina
contabilidad histórica.

2.4. Importancia de la contabilidad

La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la necesidad de
llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras (Ramírez, 2000). Así obtendrá
mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios
aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener información de carácter legal.
2.5. El proceso de administración y la contabilidad

La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier
empresa y por supuesto dentro de cualquier área funcional, ya que se refiere al
establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. esta imparte efectividad a los esfuerzos
humanos. (Homgren, 2006). Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, medios y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona
previsión y creatividad. El éxito de una organización depende, directa e inmediatamente, de
su buena administración y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc.
con que cuenta.

Para el cumplimiento exitoso de las funciones especificas y las funciones comunes a las demás
direcciones de la empresa y el uso racional de los recursos con que cuenta la Dirección de
contabilidad y Finanzas tiene que desarrollar la Administración como el proceso de diseñar y
mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados. Según Homgren (2006) existe un proceso
integrado en cuatro etapas básicas, estos son: Planeación Organización Dirección y control,
se refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que componen el área y
dirigir y controlar sus actividades. Concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.

2.5.1. Caracterización de las funciones según Ramírez (2000):

2.5.1.1. Planificación:
Implica las tareas de definir los objetivos o metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de planes para integrar
y coordinar las actividades. Se refiera tanto a los fines (lo que se va a hacer o planificación
estratégica) como los medios (cómo se hará o planificación operacional). En la Dirección de
Contabilidad y Finanzas, la planificación es el proceso donde se establecen metas, se fijan los
objetivos y se eligen los medio para alcanzar dichas metas, para saber como organizar al
personal, designar las funciones y los recursos debidamente, En esta etapa se elaboran: las
políticas contables y de control interno, Se determina el software a utilizar, se planifican las
líneas de acción, necesidades de capacitación, los presupuestos maestros y se planifica
además las soluciones alternativas según los entornos económicos que puedan existir.

Existen elementos externos que atentan contra una buena planificación, como por ejemplo:
Cambios constantes en los planes generales de la empresa que conllevan a variaciones
constantes en los planes de las áreas funcionales, por situaciones ajenas a la Organización
como la Inestabilidad en los precios y proveedores de las materias primas.

2.5.1.2. Organización:
Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados,
es necesario crear una organización. Es función del Director determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase
de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente cumplidos. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características
y la estructura de la organización donde las tareas se dividen, agrupan y coordinan.

En el área de la Dirección de Contabilidad y Finanzas se organiza el flujo informativo, se diseña

la forma de realizar el trabajo, es decir se elaboran los manuales de procedimientos, se crea
la estructura necesaria, Dividiendo la carga de trabajo asignándola al personal según sus
talentos o intereses, en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por
personas o grupos. y se realiza la asignación de responsabilidades y la autoridad formal a
cada puesto. Se establecen mecanismos para integrar las actividades de los grupos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Podemos decir que el resultado
a que se llega con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.

2.5.1.3. Dirección:
Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía, estímulo
y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos
ellos indican claramente que esta función de la administración tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus propósitos, de ahí que dirigir la organización de
manera que se alcance sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización
y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho
la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer
el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección
incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

2.5.1.4. Control:
La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y,
como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas.

Estos cuatro elementos van unidos y seguidos; y conforman el proceso gerencial, el cual será
cumplido por el personal a cargo del gerente. Todos ellos enfocados a lograr los objetivos de
la organización.
 CAPÍTULO 3

SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO Y CONTABLE

3.1. Contabilidad por áreas de responsabilidad

Es aquélla que clasifica la información contable y estadística de las actividades de una
empresa, de acuerdo con la autoridad y responsabilidad de los gerentes o los responsables
de ellas.
Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en
consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o
departamento.
La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y
ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como
los costos estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en
actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información
contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo.
Corresponde estudio y análisis de los sistemas de información para ejercer el control
administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad.

3.2. Importancia del control administrativo

Toda organización es perceptible es decir siempre puede mejorar determinadas áreas para
lograr los objetivos fijados por la administración. Si se acepta que todo es perceptible y que
toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la
importancia que tiene un correcto control administrativo. Ese control sólo es posible si se
cuenta con un sistema de información que sirva como punto de referencia para cuantificar las
fallas y los aciertos, lo cual traerá como consecuencia el incremento del valor de la empresa.
3.3. Etapas para diseñar un sistema de control administrativo

3.3.1. Definición de los resultados deseados:

El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la
administración, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez
más queda demostrada la interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar
de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definición de los
resultados deseados.

3.3.2. Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:
La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente
producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa
por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control
ayudaran a la obtención de los resultados deseados.

3.3.3. Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los

resultados:
Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán
las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los
resultados deseados.

3.3.4. Especificación de flujo de información:

El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo está en función de
aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir habrá que preguntarle a cada responsable
de las diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff. (Staff. Se trata
de la mezcla entre la organización lineal y funcional, para conseguir las ventajas de ambas y
reducir sus inconvenientes, formando la organización jerárquica-consultiva. Los órganos de
línea tienen autoridad lineal y escalar, mientras que los órganos staff se centran en asesorar
a los diversos departamentos. La estructura lineal se basa en la autoridad única, respondiendo
cada órgano ante una autoridad superior).
3.4. Evaluación y aplicación de la acción correctiva.
Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento
predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.
La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ejecutivo de línea,
de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el
administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el
curso de acción actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha
entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor.
La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad
El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa
donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la
organización; por ello, es necesario que esté perfectamente delimitada la autoridad y
responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situación de la cual nadie es
responsable. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de que ocurra
dentro de cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado.
Ésta es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organización, hace
perder sentido a la aplicación del sistema de control.

3.5. Tipos de control

Los siguientes controles que se mencionaran son necesarios para ejercer el control
administrativo y sirven de guía para determinar el tipo de control que se debe de implantar
según el tipo de la empresa.
Los siguientes tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organización.
- Control guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden
predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la
operación.
- Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación
para detectar si cumple los requisitos previstos, de modo que se determine si se puede
continuar con el proceso.
- Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden los
 resultados y se comparan con un estándar previamente establecido.
La eficiencia con la que se evaluara un área depende de la relación de insumos y resultados.
Dicha relación puede ser medida comparando entre lo obtenido y lo que se esperaba. Los
estándares con los cuales se realiza esta comparación dependen de la naturaleza del área de
responsabilidad de que se trate. No es igual la medida estándar fijada para un centro de costos
que la de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que
pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estándar con el cual
se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos
tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad
de medir ambos factores y la relación entre ellos.

3.6. Objetivos del control administrativo:

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos:
diagnosticar, comunicar y motivar.

- Diagnosticar:
El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de decisiones de
la administración permite que se descubran síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o
áreas de ciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una
situación o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de
aciertos, utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de corregir
apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la correctiva.

- Comunicación:
Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de comunicación entre las personas
que integran la organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas
actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa.

- Motivación:
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al logro de
los objetivos de la compañía. Pero también requieren que los objetivos de la empresa no se
encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los de su grupo social.
3.7. Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad.
- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, siempre hay un
responsable para cada área.
- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador
comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones
significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y
deben ser eliminados.
- Elimina la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidades.
- Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área señalando en
cada objetivo las pautas para lograrlo.

3.8. Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad.

La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de
responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar
las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con
el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad
generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La
clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre
ellos; los principales tipos de centros de responsabilidad son:

 Centro de costos estàndar

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados que se
determinaron multiplicando su cantidad física por el consumo unitario estándar de cada
producto obtenido, respecto a lo esperado. Generalmente, el director de producción es
evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de
costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos
cuantificables a parte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad
instalada, también es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de
personal, moral del grupo, etcétera.

 Centro de ingresos
Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser
comparado con lo que cuesta logara esas ventas. Este centro supone el establecimiento de
un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda
comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias.

 Centros de gastos discrecionales.

Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento
legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro
está que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en
términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de
la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustándose a él.

 Centros de utilidades.
Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un
subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la
independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere tener una
visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea
responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite
medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una
medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.
  Centros de inversión
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en
este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o
división de la compañía.
Un centro en el cual la administración es responsable de ventas, costos y de la inversión
necesaria en activos. Cuando las compañías se descentralizan, mantienen el control por medio
de los centros de responsabilidad y desarrollan medidas de ejecución para cada uno.
CONCLUSIONES

En los últimos años, la necesidad de adaptación y cambio de muchas empresas en busca de

la productividad y competitividad, las ha llevado a transformar una diversidad de elementos
internos y de su relación con el entorno, que les han permitido involucrarse en procesos de
mejora que los acercan más a su meta de generar utilidades.

La contabilidad administrativa se define como “un sistema de información al servicio de las

necesidades internas de la administración, orientado a facilitar las funciones administrativas
de planeación y control así como de la toma de decisiones.” Y entre las aplicaciones más
comunes se encuentra la elaboración de presupuestos, la determinación de costos de
producción y la evaluación de la eficiencia de diferentes áreas operativas de la organización.
En diversas ocasiones la llegue a confundir con la contabilidad financiera. Si bien ambas tienen
como finalidad generar información útil para la toma de decisiones en las organizaciones,
además de exigir responsabilidad sobre la administración de los recursos, la contabilidad
financiera verifica y realiza esta labor de manera global mientras que la contabilidad
administrativa lo hace por áreas o segmentos.
Por otra parte los sistemas de contabilidad de costos pueden ser importantes fuentes de
información para los gerentes de una compañía. Por esta razón, las empresas entienden las
fuerzas y debilidades de los sistemas de contabilidad de costos, y participan en la evaluación
y evolución de la medición de costos y sistemas de administración. Los sistemas y reportes de
la contabilidad de costos no están sujetos a reglas y estándares tales como los principios de
contabilidad generalmente aceptados. Como resultado, hay mucha variedad en los sistemas
de contabilidad de costos de las diferentes compañías y algunas veces hasta en diferentes
partes de una misma compañía u organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Jones, K. (2001). Contabilidad Administrativa. Colombia, Bogotá: Editorial Pearson

Horngren, C. (2006). Contabiliad Admdinistrativa. Mexico, Juaez: Editorial Pearson
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Warren, C. (2010). Contabilidad Administrativa. Mexico D.F: Cengage Learning
Ramirez, D. (2000). Contabilidad Administrativa. 5° Edicición. México D.F: McGraw-
Hill