Métodos Quantitativos

Aplicados à Engenharia e
Arquitetura
Apostila da Disciplina

Ementa: Engenharia Econômica e Financeira;

Planejamento e Controle da Produção; Introdução à
Pesquisa Operacional; Análise de Decisão sob Incerteza
e Risco.

Mestre Marcos Alípio Strutzel

2017

Todos os direitos reservados ao IBF Pós-Graduação

 MÉTODOS QUANTITATIVOS APLICADOS À ENGENHARIA

Marcos Alipio Strutzel

http://lattes.cnpq.br/1901060316002393

Resumo

A Engenharia, além de abranger os conceitos de base científica, as técnicas

desenvolvidas com forte embasamento prático e os conhecimentos
acumulados ao longo do tempo, possui uma característica muito importante,
que é a de proporcionar previsões e resultados quantificáveis para as
empresas que se utilizam do trabalho dos engenheiros.

Neste artigo veremos conceitos e aspectos fundamentais que se constituem

em métodos para quantificar recursos, processos ou saídas de processos em
empresas em que a Engenharia é utilizada, e teremos também uma visão
prática, de maneira a embasar seu uso e aplicação pelos atuais e futuros
profissionais, nas diversas situações e desafios que irão encontrar.

Palavras-chave

Engenharia econômica; Planejamento da produção; Pesquisa operacional;

Decisão; Risco.
Introdução

Os responsáveis pelas empresas de sucesso têm desenvolvido e aperfeiçoado

o conceito e a prática de não mais considerar qualquer aplicação de recursos
como um gasto, mas como um investimento.

Isto abrange não somente os recursos financeiros, mas também os recursos

humanos, físicos, de espaço, tempo e tecnologias, lembrando que, para uma
organização privada ou pública, todas estas formas de recursos podem ser
traduzidas também em recursos financeiros e, como tal, podem (e devem)
proporcionar um retorno que compense cada investimento.

Em muitas situações, a formação e a experiência profissional não são

suficientes para servir de fonte de informação para uma tomada de decisão
quanto aos investimentos necessários para que a empresa continue a ter
sucesso. Assim, os gestores mais sensatos recorrem aos métodos
quantitativos para trabalhar com dados e obter informações que sirvam de
suporte apropriado à tomada de decisão sobre esses investimentos.

Estudaremos agora técnicas importantes para analisar dados e gerar

informações confiáveis que sirvam como base para se tomar decisões, com
grande probabilidade de acerto e sucesso.
1. Engenharia Econômica e Financeira

1.1. Origem e Base conceitual

Esta área específica do conhecimento tem originalmente o objetivo de trazer

suporte à tomada de decisões na aquisição e na disposição de bens de capital.
Ela surgiu na indústria, como um meio de tratar problemas de natureza técnica,
como aqueles ligados a investimentos em máquinas e outros meios de
produção, porém, pelo fato dos métodos aqui empregados serem gerais, a sua
aplicação se estendeu a outros campos além da Engenharia.

Assim, verifica-se que grande parte das questões relativas àaplicação de

capital está baseada em argumentos e justificativas técnicas, próprias da
Engenharia, e que na prática as decisões são tomadas tanto por engenheiros
quanto por administradores, sendo que estes se baseiam em informações e
recomendações de engenheiros.

1.2. Formas de Aplicação

A utilidade da Engenharia Econômica e Financeira fica evidente nas situações

em que se tem um problema de investimento a resolver, ou uma tarefa a ser
executada. Em qualquer estudo que se faça, convém identificar inicialmente o
problema ou tarefa. Isto pode parecer algo trivial ou até inútil, no entanto, trata-
se de um ponto crucial, já que esta definição é o que deverá orientar todo o
restante do processo, e irá indicar o sucesso ou fracasso das atividades
realizadas. Vale a pena aqui lembrar uma das proposições feitas por Hammond
(2004): “É melhor ter uma solução razoável para o problema certo do que uma
solução brilhante para o problema errado”.

Uma vez identificado o problema, passa-se à fase de solução. Com o uso de

lógica, raciocínio e experiência, pode-se identificar algumas ou diversas
soluções possíveis, cada uma das quais se constitui em uma alternativa.
Estas alternativas passam por uma avaliação para se determinar as suas
vantagens e desvantagens, os custos envolvidos e o retorno previsto, bem
como o grau de eficácia de cada uma delas em atingir o objetivo estabelecido
inicialmente.

Nesta fase, o maior valor do trabalho a ser feito consiste em:

a) fazer uma relação das alternativas;

b) verificar a viabilidade técnica das mesmas;

c) definir em que grau as alternativas são eficazes na solução do problema ou

execução da tarefa;

d) estudar as vantagens e desvantagens de cada alternativa e traduzi-las em

termos financeiros (dinheiro), visualizando principalmente o futuro, já que
raramente algum fato do passado pode ser modificado ou retificado;

e) estabelecer uma forma de comparar essas alternativas e de critérios de

decisão, tal como o custo relativo a cada uma delas, ou o lucro a ser obtido
caso sejam implementadas, antes da escolha de uma delas.

É importante lembrar que o trabalho consiste basicamente em expressar as

diferenças entre as alternativas em termos de dinheiro. As eventuais diferenças
existentes em termos estritamente técnicos, operacionais ou de outra natureza
também devem ser considerados, porém não dentro desta análise.

1.3. Estudo e Avaliação das Alternativas

Antes de qualquer outra consideração, convém salientar que a decisão a favor

de uma alternativa deve ser o resultado de uma análise racional e cuidadosa,
isto é, independente de “vícios” ou “armadilhas” que possam induzir à escolha
de alternativas mais fracas, como, por exemplo, fazer uso exclusivo da intuição
pessoal, ceder a decisões preconcebidas, a preconceitos, ou outros.

Um exemplo é o manuseio e movimentação de produtos em um ambiente de

produção, no qual, aparentemente, o meio utilizado mais “moderno” seria uma
esteira transportadora. No entanto, caso a quantidade, a distância e o peso dos
produtos sejam pequenos, o transporte manual, mesmo sendo o mais simples,
pode ser mais vantajoso que outra solução tecnologicamente mais atraente.

Em um país em desenvolvimento como o Brasil, é comum a pesquisa de

soluções tomadas em outros países e em grandes corporações para problemas
similares aos que encontramos em nossas organizações. Isto é altamente
didático e recomendável, mas nem sempre as alternativas escolhidas em
outros contextos são as mais indicadas em nosso contexto. Só um estudo de
engenharia econômica irá justificar a solução mais apropriada para cada
organização e para cada problema.

Na avaliação das vantagens e desvantagens, como vimos, é sempre

necessário traduzir os valores técnicos e operacionais em uma unidade de
medida comum a todos eles, que é o valor monetário. Isto exige do engenheiro
ou administrador o conhecimento técnico do problema ou tarefa, o cuidado de
coletar e analisar dados confiáveis, a análise correta desses dados e o trabalho
de traduzir os diversos fatores em dinheiro. É comum encontrarmos a
necessidade de analisar fatores como:

-Preço do equipamento

- Consumo de energia / combustível

- Mão de obra associada

- Custos de manutenção corretiva e preventiva

- Percentual de refugos gerados

- Dados de mercado e receitas geradas pelas vendas, e outros.

Logicamente, uma comparação não precisa ser completa, ou seja, não

necessariamente deve abranger todos os fatores, mas apenas aqueles fatores
que sejam diferentes, ou que tenham um grau de influência diferente sobre
cada alternativa. Assim, os fatores que sejam igualmente aplicáveis às
alternativas consideradas podem ser desprezados no estudo. São exemplos
destes fatores comuns: iluminação da fábrica, mão de obra indireta, custos de
supervisão e gestão, softwares instalados de uso comum, etc.
É importante considerarmos um exemplo prático do estudo das vantagens e
desvantagens futuras, para consolidar este estudo. Pode-se considerar, por
exemplo, a decisão já tomada pelo gestor de uma empresa de comprar um
equipamento usado, porém em perfeito estado, no valor de R$ 350.000,00, ao
invés de um equipamento novo cujo preço estava na faixa de R$ 520.000,00.
Ótimo! Mas, após fechar a compra e efetuar o pagamento inicial, umsinal de
10% do valor, ou sejaR$ 35.000,00, a descoberta de um outro equipamento
idêntico à venda pelo preço de R$ 270.000,00, levouo gestor ao dilema entre:

a) perder o pagamento inicial já feito e efetuar a compra do segundo

equipamento, ou

b) manter a decisão inicial de compra e completar o pagamento, “salvando”

o valor do sinal já pago.

Raciocinando de maneira lógica, convém desistir da compra já iniciada e

adquirir o segundo equipamento encontrado, economizando-se R$ 45.000,00.
O fato passado de já ter pago o valor do sinal já não pode ser modificado.

1.4. Quantificação

As vantagens e desvantagens ligadas às alternativas em foco devem, como

afirmado, ser comparadas. No entanto, como os tempos de investimento, de
retorno, de empréstimo, de realização de lucro, e outros, são diferentes, é
necessário tornar esses valores confrontáveis. Isto é obtido ao se recalcular os
valores envolvidos com base em um mesmo momento, em geral no futuro, a
fim de eliminar os efeitos dos juros envolvidos, da inflação, e outros,e
colocando-se esses valores em uma representação do fluxo de caixa, que é o
movimento de entrada e saída de dinheiro do caixa da empresa.

Em um estudo econômico, as alternativas são representadas por fluxos de

caixa, isto é, por um modelo de investimento que é visto ao longo do tempo e
demonstra os valores monetários de entrada e de saída do caixa da empresa
juntamente com as datas em que elas ocorrem. E por se tratar de um estudo,
as datas estão no futuro e elas se estendem por um tempo compatível com a
proposta de investimento que se está considerando.

Podemos ver isto através de um exemplo prático: Uma empresa necessita

adquirir um equipamento industrial e tem duas opções, A e B, como segue:

Opção A: Preço igual a R$ 1.000.000,00, com gastos anuais de manutenção,

mão de obra, energia e outros iguais a R$ 100.000,00, e com vida prevista de
oito anos, sem valor residual ao final dessa vida (não será vendável).

Opção B: Preço igual a R$ 800.000,00, comgastos anuais iguais a R$

100.000,00, com vida prevista de seis anos, e com valor residual R$
100.000,00. Em ambos os casos, a taxa de atratividade é 10% ao ano

Os fluxos de caixa são representados graficamente através de uma linha do

tempo acompanhada de setas orientadas para baixo, no caso das saídas
financeiras do caixa da empresa, ou setas para cima, no caso das entradas.

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Opção A
R$100.000,00

R$1.000.000,00

R$100.000,0

0 1 2 3 4 5 6
Opção B
R$100.000,0

R$800.000,00

Fonte: elaborado pelo próprio autor

Qual será a operação mais vantajosa? Pelo método mais adotado, que é
chamado Método do Valor Atual, as duas alternativas são comparadas através
do cálculo dos valores a serem dispendidos no futuro e valorizando os juros,
impostos e, quando aplicável, correções de câmbio.
Outro método bastante adotado é aquele do Método do Custo Anual, em que a
comparação entre as alternativas de investimento é feita reduzindo-se o fluxo
de caixa a uma série uniforme equivalente e adotando-se a taxa mínima de
atratividade. Esta taxa é considerada como a menor taxa aceitável para o
investimento e pode ser compreendida da seguinte forma: se, ao invés de
aplicar R$ 800.000,00 na produção de um item, a empresa aplicar essa
quantia, por exemplo, em letras de câmbio que garantam uma rentabilidade de
1,42% ao mês, a proposta de investimento só será atrativa, em termos
técnicos, se proporcionar à empresa um rendimento maior que essa taxa,que é
considerada a taxa mínima de atratividade.

Há ainda um outro método empregado neste tipo de análise, mais simples,

denominado Método da Taxa de Retorno, segundo o qual é feita a avaliação da
taxa de retorno de um investimento, isto é, a taxa que anula o valor atual do
investimento e é entendida agora como a taxa mínima de atratividade. Se a
empresa, ao realizar um investimento, obtiver uma taxa de retorno superior a
essa taxa mínima, então esse investimento será atrativo.
2. Planejamento e Controle da Produção

2.1. Conceitos

O planejamento e controle da produção é a área de atividades que tem o

objetivo de fazer a conciliação e balanceamento entre a demanda criada ou
prevista pela área comercial e o abastecimento necessário e suficiente para o
atendimento dessa demanda.

A demanda é formada pelo que o mercado necessita, ou pelo que a área de

Vendas, Marketing, ou a própria Diretoria da empresa estabelece como meta
de vendas, estando ligada, portanto, à entrega esperada e ao faturamento
previsto. Já o planejamento e controle da produção reúne as providências e
processos que garantam a eficácia no atendimento da demanda, com a melhor
eficiência possível, ou seja, trata da forma como a empresa se organiza.

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), a distinção entre planejamento e

controle não é clara, nem na teoria e nem na prática, mas indica que há alguns
detalhes que diferenciam esses conceitos. O planejamento consiste na
formalização do que se pretende fazer ou atingir, embora se reconheça que
isso pode não ser conseguido devido a diversos fatores que normalmente
influenciam o resultado final. Por sua vez, o controle focaliza a atenção nesses
fatores e nas variações que eles causam de fato, e ativa processos de
adaptação do planejamento inicialmente feito.

Exemplos de fatores são de origem interna, tais como a quebra de máquinas e

faltas do pessoal, ou de origem externa, tais como falhas de fornecedores, falta
de energia e outros. O controle operacionaliza o ajuste das condições para que
o plano elaborado seja cumprido.

2.2. Planejamento e Controle na Prática

O planejamento é sujeito ao tipo mercado que a empresa atende, ao tipo de
produto que ela fornece e à sistemática de trabalho da própria empresa e,
portanto, pode abranger até três formas de planejamento: de curto prazo,
médio prazo e de longo prazo.

A curto prazo, o planejamento cuida das demandas imediatas e corrige os

desvios que surgem nas rotinas da produção. A médio prazo, o planejamento
define os recursos de pessoal, materiais e financeiros, para que não faltem no
momento da operacionalização. A longo prazo o planejamento define previsões
e objetivos gerais e atende às diretrizes da empresa.

Curto prazo: Médio prazo: Longo prazo:

Fabricar o lote de Priorizar a fabricação do Reduzir os estoques de

produto na máquina B produto Y e aumentar modo geral de 45 dias
em vez de utilizar a seu estoque em vez do de venda para 30 dias
máquina A, a qual produto X, cujas vendas devido à crise e à queda
apresentou problemas. estão em declínio há 2 nas vendas do
meses. segmento de mercado.

Nessa visão do planejamento quanto aos prazos, convém estar sempre atento
às mudanças que podem surgir quanto a um dos focos, e às adequações que
serão necessárias caso elas aconteçam, pois, a alteração de um item de longo
prazo pode afetar os de médio e curto prazo e vice-versa.

2.3. Ordenação

A atividade de planejamento e controle abrange sub-atividades que, embora

estejam bastante interligadas, podem ser vistas separadamente, ao menos
para fins de estudo.
Uma vez que o planejamento já determinou o volume (quantidades) e o tempo
(datas) para atender uma ou mais demandas, o planejamento e controle deve
estabelecer:

a) A ordem a ser obedecida na produção dos itens, que é o

sequenciamento.Este aspecto do planejamento segue, em geral, o critério
da data prometida para a entrega. No entanto, dependendo da empresa ou
da situação momentânea pela qual ela está passando, este critério pode
ser considerado juntamente com outros critérios, tais como:

- PEPS-primeiro que entra/primeiro que sai, que visa atender

primeiramente as ordens de serviço que foram emitidas antes;

- UEPS-último a entrar/primeiro a sair, que visa adequar atividades em que

há apenas uma porta para movimentação de materiais, que é uma
situação rara nas indústrias, porém comum na atividade de transporte;

- TLP-tarefas longas primeiro, que orienta a fila de entrada de itens a serem

produzidos conforme a sua duração, em ordem decrescente; esta opção
permite economia de tempo inicial por reduzir os tempos de preparo
para cada operação, embora não leve em consideração a flexibilidade
de entrega, rapidez no atendimento ou custo total;

- TCP-tarefas curtas primeiro, que orienta a fila de entrada de itens a serem

produzidos conforme a sua duração, em ordem crescente; esta opção
permite rapidez de entrega a parte dos clientes, embora possa retardar o
atendimento a outros, e também não considera a flexibilidade de entrega
ou o custo total para a empresa;

b) As datas, turnos e horários precisos em que cada item deve entrar em

produção, que é a programação. Este aspecto do planejamento define o
início e o fim das atividades de produção e pode ser detalhado para cada
máquina ou linha de produção ou para cada setor, de acordo com a prática
de cada empresa. Aqui são consideradas as limitações de cada fase do
processo e as alternativas de programação. Por vezes, a programação
atinge um nível de complexidade bem alto, que se pode avaliar quando há,
por exemplo, quatro atividades a executar, em qualquer ordem. Neste
 caso, o total das possibilidades de programação é dado pelo fatorial de 4,
isto é: No = 4 x 3 x 2 = 24 possibilidades, para apenas quatro itens;

c) As quantidades específicas a serem produzidas, que é o carregamento.

Este aspecto está ligado não à capacidade de projeto da máquina, mas sim
à sua capacidade efetiva, que é a capacidade de projeto reduzida pelas
limitações existentes, que, em geral, são de ordem técnica ou
administrativa. Assim, se uma máquina está predisposta a trabalhar sete
dias por semana, vinte e quatro horas por dia, sua capacidade de projeto
pode ser medida em termos de horas disponíveis, que, neste caso são
168h. Porém, essa capacidade será limitada pelos tempos de troca de
turno do pessoal, troca de programas de produção e preparo da máquina,
inspeção e manutenção preventiva, os quais são tempos já previstos sem
produção. Aqui convém mencionar que os tempos não previstos não
devem ser computados. É o caso dos tempos sem produção devidos a falta
de material, faltas e atrasos de pessoal, falta de energia, falha de
programação, manutenção corretiva devida a quebras, inadequação de
materiais, e outros. Estes tempos são considerados desperdícios e
reduzem a capacidade real obtida da máquina, originandoos conceitos de
utilização e de eficiência dela obtida. Pode-se identificar melhor esses
conceitos através das seguintes expressões:

Vol. de produção real

Utilização = --------------------------------------
Capacidade de projeto

Vol. de produção real

Eficiência = -----------------------------------
Capacidade efetiva

Para termos um exemplo numérico, pode-se considerar que um centro de

usinagem esteja disponível todos os dias da semana (capacidade de
projeto = 168h) e tenha limitações técnicas de operação igual a 8,4h
 semanais. Se o tipo de produto fabricado impõe perdas que, traduzidas em
horas de trabalho, somam 5,376h semanais, em média, conclui-se:

Vol. de produção real 168 – 8,4 – 5,376

Utilização = ------------------------------ = ---------------------- = 0,918 (ou 91,8%)
Capacidade de projeto 168

Vol. de produção real168 – 8,4 – 5,376

Eficiência = -----------------------------=----------------------- =0,966 (96,6%)
Capacidade efetiva 168 – 8,4

d) O monitoramento dos resultados e averiguação do grau de atendimento ao

planejamento feito, que é o controle. Este aspecto está ligado à operação
de fato e execução dos processos planejados seguidos da averiguação do
grau de aderência das saídas desses processos aos volumes e tempos
planejados. Nos casos em que ocorrem desvios, o planejamento é refeito e
depois colocado em prática, exercendo-se novamente o controle. A cada
desvio, um novo replanejamento é feito, iterativamente, consistindo de
ajustes necessários ao desenvolvimento dos processos. Sempre que o
cliente é, ou pode vir a ser afetado, a área comercial deve ser notificada, a
fim de que possa atualizá-lo e, se necessário, revisar as condições
contratuais da venda efetuada, em termos de quantidades, prazos de
entrega e, eventualmente, preços e condições de pagamento.

Para finalizar, convém destacar que o planejamento e controle pode assumir

duas configurações distintas, na linguagem usual: o modo empurrado e o
modo puxado.

O modo empurrado se configura quando, numa série de fases encadeadas, os

materiais são passados para a fase seguinte logo após terminar a fase
presente. Nesta configuração, é muito fácil e comum encontrar materiais
parados entre as fases, formando estoques ou pulmões intermediários, os
quais têm um custo geralmente não previsto e nocivo à saúde financeira da
empresa como um todo.
Já o modo puxado se configura quando os materiais são requisitados pela fase
seguinte, gerando demandas internas instantâneas. Nesta configuração, o
sistema produtivo apresenta pouca tendência a formar acúmulo de materiais
entre as fases, o que torna o processo mais “enxuto” e com maior economia de
recursos financeiros. Este modo de operação requer maior confiabilidade, tanto
por parte dos fornecedores externos quanto por parte de cada fase de
produção perante a fase seguinte. Como apoio a este modo de operação,
muitas empresas adotam técnicas de produção baseadas no Kanban, no JIT –
Just in Timeou no Lean Manufacturing (Fabricação Enxuta).

Embora seja desejável, nem sempre a empresa consegue trabalhar no modo

puxado, devido a contingências externas. Mas, qualquer que seja o modo
adotado, o planejamento e controle é muito importante para que ela consiga
atingir um certo equilíbrio entre a demanda e a capacidade efetiva. Esse
equilíbrio serve para evitar acúmulos (especialmente em tempos de demanda
reduzida) ou escassez e filas (em tempos de demanda aumentada).

Os acúmulos, como já mencionado, geram custos financeiros e a escassez e

filas geram espera por parte dos clientes, e ambas as situações são bastante
indesejáveis, o que ressalta a importância de um planejamento e controle
apropriado em qualquer empresa.
3. Introdução à Pesquisa Operacional

3.1 Conceitos

Segundo descreve Silva et al. (2010), a Pesquisa Operacional (PO) teve sua
origem na área militar, durante a Segunda Guerra Mundial, quando a Grã-
Bretanha precisava resolver problemas de abastecimento e logística
operacional. Após esse tempo, essa técnica foi adotada por outras áreas, em
especial a indústria, sendo considerada hoje como uma ciência aplicada que
utiliza técnicas para tratar problemas associados à condução de operações ou
atividades numa organização, procurando a melhor solução através de um
enfoque sistêmico.

Ao contrário dos exemplos geralmente descritos em artigos e livros, os

problemas reais de uma empresa surgem de um modo vago e impreciso e isto
requer do Engenheiro a capacidade de perceber, assimilar e sistematizar as
novas situações, ou seja, de identificar o problema e formalizar um modelo de
atuação apropriado. Esse modelo se constitui em uma representação
simplificada da situação, todavia deve ser suficiente para identificar as
variáveis, as relações entre elas, os dados disponíveis e as possíveis
alternativas de solução.

Ainda conforme Silva et al. (2010)é impossível construir um manual de

instruções para a elaboração de modelos, mas é possível compreender que
eles possuem as características de ajudar efetivamente na análise do problema
e permitir a aplicação de alternativas de ação sem interromper o andamento do
sistema ou processo em estudo, o que é uma grande vantagem na grande
maioria das empresas, que não conseguem parar a operação para realizar
estudos.

A Pesquisa Operacional (PO) engloba um conjunto de técnicas direcionadas a

problemas complexos voltados para a tomada de decisões em empresas e o
seu ponto chave reside na construção de modelos matemáticos a partir dos
quais, escolhe-se uma técnica adequada para resolução.
São exemplos de problemas onde a PO se mostra bastante eficaz:

• Determinação de custo mínimo para produção de itens que partem de

uma base comum de componentes;
• Maximização de lucros entre vários investimentos possíveis;
• Maximização de utilização de equipamentos na produção de itens;
• Redução de desperdícios de produtos;
• Problemas de corte otimizado de um material (rolo de tecido, grande
bloco de espuma, etc.) em pequenos componentes;
• Empacotamento de mercadorias;
• Transporte entre fábricas e centros de distribuição em rotas mais rápidas
e menos custosas de veículos, e outros.

Importante:A PO pode ser aplicada a problemas onde é necessário

especificar,de forma quantitativa, a condução e a coordenação das operações
ou atividades dentro de uma organização cuja natureza pode ser financeira,
industrial,militar, governamental, comercial, de serviços, etc.

3.2 Métodos e Atividades

O tipo e a complexidade do modelo matemático de PO são os responsáveis por

determinar o método de solução.O desenvolvimento metodológico mais
importante do período pós-guerra foi o Método Simplex, por George Dantzig,
em 1947, que foi desenvolvido para a resolução de problemas de Programação
Linear, isto é, de problemas de planejamento nos quais são utilizados modelos
de otimização lineares, que veremos mais adiante.

Uma técnica adotada é a programação linear que é aplicada a modelos cujas

funções objetivo e restrições são lineares. Outras técnicas são: programação
inteira, programação dinâmica, otimização em redes, programação não
linear,programação multi-objectivo e teoria de jogos. Uma peculiaridade das
técnicas de PO é que a maioria delas obtêm soluções através de algoritmos.

Um fluxograma das atividades envolvidas na aplicação da PO é o seguinte:

 Desenvolvimento Escolha do
de hipóteses método de
simplificadoras solução

Problema Elaboração de Solução do modelo

constatado na modelo matemático
empresa Matemático escolhido

Soluções aceitáveis Validação do modelo

e Solução ótima nas condições da
para o... empresa

Fluxo esquematizado de aplicação da Pesquisa Operacional em uma empresa

Fonte: o autor

3.3 Conceitos Básicos

Os modelos de PO são elaborados para “otimizar”um critério objetivo

específico sujeito a um conjunto de restrições.

A qualidade da solução resultante depende de quanto o modelo representa o

sistema real, ou seja, do grau de aderência à realidade que a empresa vive.

Uma solução é viável se satisfazer todas as restrições do modelo.

Uma solução é ótima se, além de ser viável,resultar no melhor valor (máximo
ou mínimo, conforme o caso) para o modelo especificado.

Segundo Ravidran, Phillips, e Solberge (2007),alguns passos são necessários

para que a utilização da Pesquisa Operacional apresente resultados mais
consistentes com o que se pretende. De um modo simples, pode-se resumir
esses passos da seguinte forma:

Passo Fundamental: Ouvir aquele que lida com o problema real. Isto tem o
objetivo de compreender o problema e saber exatamente o que precisa ser
resolvido
Passo 1: Descobrir o que deve ser determinado, quais são as variáveis do
problema e influenciam os resultados do processo ou operação.

Passo 2: Descobrir o que está disponível, quais são os dados do problema. Isto
visa conhecer as informações necessárias para a tomada de decisão em
relação ao problema enfrentado e saber se são suficientes para tal.

Passo 3: Reproduzir os caminhos que levam a uma solução, que consiste em

elaborar as equações que representam as condições, restrições e também os
objetivos específicos a serem atingidos.

3.4 Fases para Implementação da PO

3.4.1. Definição do Problema

Nesta fase o indivíduo ou grupo responsável define o escopo do problema sob

investigação. A meta é identificar os três elementos primordiais do problema:
determinação do objetivo do estudo, descrição das alternativas de decisão e
especificação das limitações do sistema.

3.4.2. Construção do Modelo

A construção de um modelo começa pela adoção de uma notação apropriada

para as principais quantidades presentes na definição do problema. É comum
denotar por x1, x2, ..., xn as “n” quantidades variáveis do problema a serem
manipuladas pelo modelo. Estas são chamadas de variáveis de decisão.

O passo seguinte é redefinir matematicamente o problema por meio de

fórmulas, relações matemáticas ou proposições. Ao final, uma fórmula
denominada de função objetivo é construída e utilizada para descrever como
o objetivo do problema é influenciado pelos valores das variáveis de decisão.

Em geral são empregadas relações matemáticas envolvendo os símbolos "=",

“<", “>" e proposições gerais para descrever as eventuais restrições existentes
para a escolha de valores para as variáveis de decisão.

Os modelos matemáticos normalmente adotados para problemas de

planejamento são prescritivos.A prescrição quase sempre é otimizar a função
objetivo que está sujeita às restrições, sendo que otimizar pode significar quase
sempre minimizar ou maximizar, isto é, determinar os valores das variáveis
de decisão que conduzem ao menor ou maior valor para a função objetivo.

Um modelo sintético, prescritivo, para o problema de decisão seria:

- Otimizar... (função objetivo)

- Sujeito a... (Restrições)

3.4.3. Solução do Modelo

Em geral, utilizam-se vetores do tipo x = (x1, x2, ..., xn) de variáveis de decisão
para representar as possíveis soluções para o problema de otimização.

Uma solução é viável se satisfaz todas as restrições do problema. Uma solução

é ótima se produz o menor (ou maior) valor para a função objetivo descrita.

Um método é exato quando é capaz de gerar uma solução ótima x* = (x*1,

x*2,..., x*n) para o problema identificado.

3.4.4. Validação do Modelo

Nesta etapa do processo, procura-se verificar se o modelo adotado e a solução

obtida por meio dele são compatível com a realidade do problema. Se todas as
características relevantes do problema tiverem sido levadas em conta na
modelagem, a solução obtida será implementável.Caso contrário, um novo
ciclo de modelagem e obtenção de solução deverá ser desenvolvido.

Um método comum para verificar a validade de um modelo é comparar seus

resultados com dados históricos existentes na empresa e constatar a eficácia
desse modelo em demonstrar a melhoria desejada.

Um outro método é usar, quando possível, uma simulação como ferramenta

independente para verificar os resultados do modelo matemático, antes da sua
implementação prática.

3.4.5. Implementação da Solução

Nesta fase, o indivíduo ou grupo responsável deve se empenhar em

transformar a solução obtida a partir do modelo em um conjunto de instruções
que seja compreensível na linguagem operacional usada pelos administradores
e usuários do sistema, a fim de que o experimento que se seguirá possa ser
conduzido em condições práticas e “reais” e de acordo com os demais
procedimentos adotados pela empresa.

3.4.6. Exemplo de Solução

Nota-se não somente na maior parte da literatura sobre PO como na prática

das empresas que a melhor forma de entender e aplicar os conceitos
envolvidos e o cálculo a ela associado tem sido através de exemplos práticos.

Neste sentido, pode-se considerar uma fábrica de geladeiras que precisa

decidir quais geladeiras irá produzir em sua nova fábrica e precisa se adequar
para obter o maior lucro possível. Os dados disponíveis são (adaptado de
ARENALES et. al. 2007):

• A empresa possui dois modelos de geladeira possíveis: básico e luxo.

• O Departamento de Vendas efetuou um estudo recente e determinou que,
na atual situação do mercado, podem ser vendidas, no máximo, 6000
unidades do modelo básico e1500 unidades do modelo luxo, por mês.
• O Departamento de Produção informou que dispõe de uma força de
trabalho igual a 25000 homens-hora de trabalho por mês;
• O Departamento de PCP informou que, para produzir cada unidade, o
modelo básico requer 8 homens-hora, enquanto o modelo luxo requer 10
homens-hora de trabalho.
• A capacidade total da linha de montagem é de 4500 geladeiras por mês,
uma vez que os dois modelos irão dividir a mesma linha;
• O Departamento de Custos informou que o lucro unitário do modelo
básico será R$50,00, enquanto o do modelo luxo será R$100,00 durante
o mês.

Neste caso, o objetivo do estudo é determinar quanto produzir de cada

geladeira, de modo a satisfazer todas as restrições e maximizar o lucro da
empresa e as variáveis que se deve considerar para tomar essa decisão são:

x1 = quantidade de geladeiras do modelo luxo a ser produzida por mês.

x2 = quantidade de geladeiras do modelo básico a ser produzida por mês.

Com estes dados, pode-se montar o modelo matemático para o problema:

0 ≤ x1 ≤1500 (quantidade máxima de unidades de luxo a serem vendidas)

0 ≤ x2 ≤ 6000 (quantidade máxima de unidades básicas a serem vendidas)

10x1 + 8x2 ≤ 25000 (condição para o uso da força de trabalho

x1 + x2 ≤ 4500 (condição para a quantidade máxima de unidades a produzir)

max f (x1, x2) = 100x1 + 50x2 (condição para se obter o lucro máximo)

A compreensão do modelo fica bastante facilitada se o mesmo for mostrado

graficamente, como segue:

a) Modelos de produtos possíveis:

x2
6000
x2 = quantidade de unidades de luxo/mês

x1 = quantidade de unidades básicas/mês

0 ≤ x1 ≤1500
0 ≤ x2 ≤ 6000

1500 A área delimita a condição “modelo de produto”

x1

b) Capacidade produtiva da fábrica:

x2
6000

4500

x1 +x2 ≤ 4500

A nova área delimita a nova condição “capacidade

produtiva”
 1500 4500
x1

c) Disponibilidade de mão de obra da fábrica:

x2
NOTA:
6000 25000 / 8 = 3125 unidades básicas

25000 / 10 = 2500 unidade de luxo

4500

10x1 + 8x2 ≤ 25000

3125
A nova área delimita a condição “disponibilidade de mão de
obra”

1500 4500 x1
2500

d) maximização do lucro:

x2
6000

4500 max f (x1, x2) = 100x1 + 50x2

3125
A linha pode ser deslocada para indicar o máximo lucro

1500 2500 4500 x1

x2
6000

4500 max f (x1, x2) = 100x1 + 50x2

3125
A linha ainda pode ser deslocada para indicar o máximo
lucro

1500 2500 4500 x1

x2
6000

4500 max f (x1, x2) = 100x1 + 50x2

3125
A linha indica o máximo lucro
x1

1500 2500 4500

Neste exemplo, o vértice da figura indica, intuitivamente, o ponto ótimo de

operação da linha de fabricação, que irá atender às condições desejadas para
a empresa.
Nota-se que esta é uma resolução visual e manual de um problema simples.
No entanto, em situações reais os modelos apresentam um número maior de
variáveis e de restrições, e isto inviabiliza uma resolução manual. Recomenda-
se então a utilização de softwares específicos para Programação Linear, para
tratar e resolver estes métodos matemáticos, os quais são importantes para a
Pesquisa Operacional e facilitam a solução de problemas complexos.

Pode-se citar como exemplos o Solver, do Excel®, que atua com planilhas
eletrônicas, o LINDO® – Linear Discrete Optimizer (www.lindo.com) e o
CPLEX® (www.ILOG.com), para problemas de Programação Linear e algumas
de suas variações. Para a tarefa de simulação são bastante utilizados o
ARENA® (www.paragon.com.br/) e o PROMODEL®
(www.belge.com.br/produtos_promodel.html).
4. Análise de Decisão Sob Incerteza e Risco

4.1. Introdução

Incerteza e risco são conceitos distintos, no entanto a sua existência em uma

determinada situação influenciam um estudo quantitativo de forma semelhante.

Inicialmente, convém diferenciar alguns termos básicos empregados em

Métodos Quantitativos, com o objetivo de consolidar conceitos que, na vida
prática das empresas, são por vezes confundidos:

- Dano: é o que se considera um evento adverso, indesejável e que,

portanto, deve ser evitado pelos profissionais da Engenharia e pelos
dirigentes da empresa; na língua inglesa, corresponde a “harm”;

- Perigo: consiste na causa potencial do dano, supondo que o dano para a

empresa ainda não tenha ocorrido; caso esse dano já tenha se
concretizado, a causa identificada era a origem do problema; na língua
inglesa, corresponde a “hazard”;

- Risco: é a situação em que a empresa se encontra ou irá se encontrar ao

realizar uma atividade ou um investimento; é geralmente considerado uma
combinação entre a severidade do dano que se está considerando e a
probabilidade de que esse dano ocorra;

- Incerteza: é a avaliação da aderência entre o risco calculado e o risco que

efetivamente existe em determinada atividade ou investimento; é maior
quando os dados e informações disponíveis são poucos ou menos
confiáveis; traduz o grau de previsibilidade sobre o que irá ocorrer;

- Segurança: é a ausência de riscos inaceitáveis.

Saber tomar decisões é, em grande parte, conhecer a cultura da empresa,

conhecer as potencialidades e as limitações da empresa frente aos desafios do
mercado, em especial os competidores, e fazer a gestão dos riscos sob os
quais a empresa vive. Este conhecimento, se bem desenvolvido, se constitui na
estratégia que os dirigentes adotam para a gestão da empresa como um todo.
Internamente à empresa, ela fornece um referencial comum aos colaboradores,
indicando rumos e orientando os esforços. Do ponto de vista externo, cumpre a
função de orientar as ações em busca de oportunidades e garantias para a
continuidade do negócio. Segundo Ansoff e Mcdonnell (1993) a melhor
probabilidade de sucesso de uma empresa está ligada à sua capacidade de
reação e adequação diante das mudanças no ambiente do negócio.

4.2. Tomada de decisão sob incerteza

Em diversas oportunidades, as empresas devem tomar decisões relativas ao

seu negócio, mas sabe-se que essas decisões são tomadas por pessoas. Para
apoiá-las, foi desenvolvida nas últimas décadas a Teoria da Decisão, que
recebeu a contribuição de vários estudiosos.

O que há em comum em todas as variantes dessa teoria é as decisões são

tomadas com base em um ou mais critérios e que está sujeita a um
determinado contexto, que é a forma ou perspectiva sob a qual o problema ou
atividade é vista.

Mas convém, antes, olhar um pouco para a tomada de decisão sob certeza.
Nas situações nas quais se dispõe de um número conhecido de alternativas,
são adotadas ferramentas para tomada de decisão de acordo com o tipo de
dados disponíveis para efetuar a análise das mesmas. Estes dados podem ser
determinísticos, probabilísticos ou incertos.

Nas decisões sob certeza, é bastante comum adotar um processo analítico

hierárquico de análise, ou AHP (analytic hierarchy process), segundo o qual os
julgamentos subjetivos são expressos de maneira lógica e quantificados e são
depois utilizados como critérios para se tomar a decisão. Aqui, ideias e até
sentimentos que estão afetando o processo de decisão são quantificados
através de uma escala numérica para se poder priorizar as alternativas.

Já as decisões sob incerteza são aquelas tomadas em situações nas quais as

consequências de se adotar cada alternativa são conhecidas, mas não se
dispõe de estimativas a respeito de suas probabilidades. Neste caso, o
responsável pela decisão irá adotar um critério pessoal e, a seguir, a decisão
que melhor satisfaça esse critério.
Segundo Moreira (2010), os critérios usualmente adotados pelos responsáveis
são o maximax, maximin, Laplace, realismo e mínimo arrependimento, e
discute cada um deles através de um exemplo simples: uma empresa deve
decidir a respeito da estrutura de distribuição de seus produtos em uma região
e possui três opções, para as quais existem as estimativas de lucro em caso de
grande demanda dos produtos e de baixa demanda, mas não há uma
estimativa sobre as probabilidades relativas à ocorrência da alta ou da baixa
demanda. As estimativas de lucro são mostradas na seguinte tabela:

Consequência em termos de lucro estimado

(x R$ 1.000,00)
Alternativas
Com alta Com baixa Resultados
demanda demanda médios
Usar revendedores locais 140 40 90
Construir armazém próprio 200 -30 85
Usar grande distribuidor local 160 10 85
Tabela – Matriz de decisão para distribuição regional de produtos

No critério maximax (máximo entre os máximos), leva-se em consideração a

visão otimista de que a demanda será alta e a decisão será “Construir
armazém próprio”

No critério maximin (máximo entre os mínimos), são primeiramente escolhidos

os piores resultados de cada alternativa (demanda baixa) e, depois, escolhe-se
o melhor deles, no caso “Usar distribuidores locais”.

Segundo o critério de Laplace (ou da razão insuficiente), considera-se que as

probabilidades de ocorrerem alta ou baixa demanda sejam iguais, por não se
ter razão suficiente para crer no contrário. Assim, leva-se em consideração o
valor médio esperado para cada alternativa, isto é, o valor médio entre os
resultados da tabela e a escolha recai sobre “Usar revendedores locais”.

Já no critério do realismo (ou de Hurwicz, ou ainda da média ponderada),

busca-se adotar um compromisso entre as visões otimista e pessimista. O
responsável pela decisão adota um valor α para sua visão otimista (por
exemplo: α = 0,7) numa escala de zero (0) até um (1), e daí resta o valor 1-α
(neste exemplo igual a 0,3) para a visão pessimista. A seguir executa-se o
cálculo simples da média entre os dois resultados para alta e baixa demanda
ponderados pelos respectivos fatores:

140 x 0,7 + 40 x 0,3 = 110

200 x 0,7 + (-30) x 0,30 = 131

160 x 0,7 + 10 x 0,30 = 115

Neste caso o responsável escolherá a alternativa “Construir armazém próprio”.

Finalmente, o critério do mínimo arrependimento leva em consideração aquilo

que se perde ao não se escolher a melhor alternativa. Para se obter os valores,
verifica-se primeiramente que, para a consequência em “alta demanda”, o
melhor resultado (lucro = 200) pertence à alternativa “Construir armazém
próprio” e qualquer lucro menor do que esse poderá se constituir em motivo de
arrependimento. Por outro lado, para a consequência em baixa demanda, o
melhor resultado (lucro = 40) corresponde à alternativa “Usar revendedores
locais) e qualquer lucro menor do que esse poderá se constituir em motivo de
arrependimento.

Assim, monta-se a matriz de arrependimentos, tendo como referência os dois

melhores resultados acima, com o cálculo dos piores arrependimentos que
podem ocorrer para cada alternativa em situações de alta/baixa demanda:

Consequência em termos de lucro estimado (x R$

1.000,00)
Alternativas
Com alta Com baixa Pior
demanda demanda arrependimento
Usar revendedores locais 200 – 140 =60 40 – 40 = 0 60
Construir armazém próprio 200 – 200 = 0 40 – (-30) = 70 70
Usar grande distribuidor local 200 – 160 = 40 40 – 10 = 30 40
Tabela – Matriz de arrependimentos

A seguir efetua-se a escolha recai sobre o menor arrependimento possível (40),

que neste caso corresponde à alternativa “Usar grande distribuidor local”.

4.3 Tomada de decisão sob risco

Este tipo de decisão é tomada nos casos em que, de alguma forma, sabe-se as
probabilidades de ocorrência das possíveis consequências e a solução do
problema ou atividade depende do VEA-Valor esperado da alternativa. Este
valor é igual à soma dos produtos dos resultados da alternativa pelas
probabilidades de ocorrência de cada consequência. De outra forma: o VEA é a
média ponderada dos resultados da alternativa tomando as probabilidades das
suas consequências como pesos da ponderação.

Assim, para a escolha da melhor alternativa, calcula-se o VEA de cada

alternativa e se escolhe o melhor dos resultados. Ainda segundo Moreira
(2010), um exemplo simples é o seguinte: Uma empresa deve decidir fabricar
ou comprar de terceiros alguns componentes para seus produtos.

Nesta situação, se a demanda for alta, a decisão de fabricar será melhor, mas,
se a demanda for baixa, a empresa ficará com instalações e espaços ociosos e
isso irá ter um custo. As consequências são claras: lucro ou prejuízo. Uma
matriz simples ilustra a situação:

Consequências Demanda e probabilidade

Alternativas Baixa Média Alta

P = 0,4 p = 0,35 p = 0,25

Comprar os componentes 10 40 100

Fabricar os componentes - 30 20 130

Tabela de decisão: compra/fabricação de componentes – (Lucro x R$1.000,00)

- Para a alternativa “Comprar os componentes”:

10 x 0,4 + 40 x 0,35 + 100 x 0,25 = 43

- Para a alternativa “Fabricar os componentes”:

(-30) x 0,4 + 20 x 0,35 + 150 x 0,25 = 32,5

Como a alternativa “Comprar os componentes” proporciona um melhor

resultado (lucro maior), essa é a alternativa indicada.
Considerações finais

A função da Engenharia Econômica é fornecer informações, a partir dos dados

reais existentes, que possibilitem a escolha entre alternativas de investimentos
para iniciar ou melhorar um processo produtivo, lançar um novo produto no
mercado, melhorar ou ampliar a infra-estrutura da empresa, e outros. Ela
considera fatores econômicos e adota como critério a obtenção da maior
rentabilidade possível, embora o objetivo final do investidor possa não ser
exclusivamente este.

Devemos considerar o fato de que certas vantagens e desvantagens são, por

vezes, difíceis ou mesmo impossíveis de se avaliar e quantificar. E é isto que
acontece quando se deve considerar aspectos como prestígio, imagem da
empresa junto ao público, imagem da marca, satisfação dos clientes, ou grau
de satisfação por parte dos funcionários, os quais são importantes,
evidentemente, mas não podem ser expressos em termos de dinheiro.

Numa situação como esta, o que fazer? Convém, sim, desconsiderar

momentaneamente estes aspectos e levar em conta apenas os fatores
quantificáveis vistos neste capítulo, para depois analisar os resultados obtidos
e confrontar a melhor solução econômica encontrada com as demais soluções,
e verificar qual delas atende a todos os itens que compõem o objetivo com
maior vantagem geral para a empresa.

O estudo da PO, tendo em vista a sua sistemática, leva o técnico a adquirir um

raciocínio organizado. É muito importante que seja conhecida a qualidade dos
dados utilizados.

O porte do modelo deve ser adequado as suas finalidades. Em muitos casos

são utilizados modelos extremamente complexos, o que é possível com o
grande desenvolvimento dos computadores e de softwares, que, devido ao seu
custo, não justificam a sua adoção.

Recursos escassos devem ser utilizados de maneira racional. Por outro lado,
as exigências do desenvolvimento industrial brasileiro, e a globalização da
economia, forçam a utilização de ferramentas mais poderosas na solução de
problemas tanto específicos como gerais das empresas.

Referências Bibliográficas

ARENALES, M.; et. al. Pesquisa operacional. Rio de Janeiro:

Campus/Elsevier, 2007.

HAMMOND, J.S. Decisões Inteligentes. Tradução de Marcelo Filardi Ferreira.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MOREIRA, D. A. Pesquisa Operacional. São Paulo: Cencage Learning, 2010.

RAVINDRAN, A; PHILLIPS, D. T.; SOLBERG, J. J. Operations Research:

Principles and Practice. New York: John Wiley& Sons, 2007

SILVA, E.M. et. al. ; Pesquisa Operacional. São Paulo, Atlas, 2010.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R; Administração da Produção.

São Paulo, Atlas, 2009.