BITÁCORA JUEGO GERENCIAL “SUPPLY CHAIN GAME”

Supply Chain Game es una herramienta que permite interactuar con situaciones estratégicas
simuladas mediante un juego de negocios y cuyo objetivo maximizar el balance final de
efectivo. El juego implicó tomar decisiones de producción, inventario y distribución basadas
en la demanda de los productos. A continuación se resumen los parámetros base del modelo:
PRODUCCIÓN TRANSPORTE
Concepto Valor Unidad Concepto Valor Unidad
Promesa de entrega: Menor a 24 Horas Capacidad Camión 200 Tambores/Camión
Precio: 1450 $/Pieza Costo del viaje 15,000 $/Viaje
Tamaño de Pedido: 7 a 8 Tambores Timpo recorrido 7 días
Día Inicio: 730 Capacidad por correo 1
Dia Final (Obsoletos): 1460 Costo por Correo 150 $/Tambor
Costo de Cumplim. + Envío $ 150 Tambores Timpo recorrido 1 día
Capacidad Actual: 20 Tambores/día
Ampliación Capacidad $ 50,000 $/Tambor-día OTROS
Tiempo para Ampliación 90 días Concepto Valor Unidad
Costo Fijo (Lote) $ 1,500 $/Lote Costo Mtto+Seguros 100 $/Año-Tambor
Costo Variable $ 1,000 $/Tambor Ganancia 10% Efectivo Anual

Tabla1. Datos Iniciales del Juego

En primer lugar, tuvimos predecir la tendencia general de la demanda apoyándonos en teorías

de previsión, logramos estimar un comportamiento de naturaleza periódica o por estaciones
de la demanda (aumento y caída casi predecible).

Seguido a esto, debíamos definir la estrategia para atacar la demanda, es decir, tomar una
decisión en cuanto a la capacidad de fabricación ya que con la que se contaba en el momento
de iniciar el juego no era suficiente para atender el promedio de pedidos realizados por los
clientes.

Finalmente, antes de iniciar con el cambio de parámetros, decidimos estimar los valores más
apropiados en cuento a punto de reorden y tamaño del lote basados en los datos de los 2 años
inmediatamente anteriores.

PREVISIÓN DE LA DEMANDA
Para la proyección de la demanda utilizamos la proyección de temporalidad, como punto de
partida, se examinan los modelos de la demanda diaria por dos años anteriores y con base a
estos datos, se pueden calcular las cifras de demanda promedio para cada día de los siguientes
dos años.

El modelo de demanda cíclica o temporalidad, requiere un enfoque modificado. Una de las

técnicas útiles en este caso es usar índices de demanda para cada día, que en nuestro caso
elegimos un índice de crecimiento del 20%.
 Demanda Vs Pronostico
Temporalidad
200

150

100

50

0
1

1266
56
111
166
221
276
331
386
441
496
551
606
661
716
771
826
881
936
991
1046
1101
1156
1211

1321
1376
1431
Demanda Pronostico

Gráfica 1. Estimación y Comportamiento de la Demanda

TAMAÑO DEL LOTE

Se evaluaron posibles opciones de lotes oscilando el valor entre 50 y 500 unidades por bache
con los dos. A cada una de estas opciones se le calcularon los costos totales con las 2 opciones
de transporte a fin de encontrar un punto de equilibrio donde el tamaño del lote se comportara
gastara igual tanto en envíos por camión como en envíos por correo. El resultado de este
ejercicio sugiere un lote de 100, menor a esto se debe optar por usar correo y superior
camiones.
Caminones Correo
Costo Costo Costo de Costo Total Costo Costo Costo Costo de Costo Total
Cantidad Costo Fijo Costo Trans. Cantidad Costo Fijo
Variable almacen Entrega Camiones Variable Trans. almacen Entrega Correo
50 $ 30 1,000 300 100 150 1,580 50 $ 30 1,000 150 100 150 1,430
100 $ 15 1,000 150 100 150 1,415 100 $ 15 1,000 150 100 150 1,415
150 $ 10 1,000 100 100 150 1,360 150 $ 10 1,000 150 100 150 1,410
200 $ 8 1,000 75 100 150 1,333 200 $ 8 1,000 150 100 150 1,408
250 $ 6 1,000 60 100 150 1,316 250 $ 6 1,000 150 100 150 1,406
300 $ 5 1,000 50 100 150 1,305 300 $ 5 1,000 150 100 150 1,405
350 $ 4 1,000 43 100 150 1,297 350 $ 4 1,000 150 100 150 1,404
400 $ 4 1,000 38 100 150 1,291 400 $ 4 1,000 150 100 150 1,404
450 $ 3 1,000 33 100 150 1,287 450 $ 3 1,000 150 100 150 1,403
500 $ 3 1,000 30 100 150 1,283 500 $ 3 1,000 150 100 150 1,403

Tabla2. Costos por tamaño de lote: Camión y Correo.

 Gráfica 2. Punto de Equilibrio para Tamaño de Lote

PUNTO DE REORDEN
Basados en la sugerencia anterior de un tamaño de lote de 100 unidades, se procede a estimar
un punto de reorden adecuado con los datos obtenidos en los años 1y 2 y asumiendo que el
comportamiento de los años 3 y 4 serán muy similares. Para esto se utiliza el modelo de
control de inventarios EOQ (Tamaño Económico de Pedido):

Costo /Orden- Punto de

Ddd Atendida Costo Almacen-Año
Año Reorden
Año 1 14,514 $ 17,997,360 1,451,400 600
Año 2 14,097 $ 17,480,280 1,409,700 591

Tabla3. Cálculos para determinar EOQ.

El resultado arroja un punto de reorden de 600 unidades para atender la demanda promedio.

BITÁCORA
Día 1. Sábado 1 de septiembre (730-834) Al realizar un análisis de los dos años pasados de
la demanda real y la demanda perdida logramos identificar que la demanda desatendida era
entre el 53% y 56%, por lo que nuestra primera decisión fue aumentar la capacidad de la
fábrica en 20 tambores (el doble de la capacidad inicial) lo que nos costó $ 1.000.000 (50.000
* 20). Esta decisión además estaba soportada por un ROI que indicaba que el retorno a nuestra
inversión sería de 959%.

Se identifica que la demanda promedio es de 39 Unidades por día entre el año 1 y 2, de las
cuales se estaban atendiendo 18 Unidades (46%). Haciendo una comparación del año 2 Vs
1 estamos decreciendo 3% debido a la falta de disponibilidad de producto en los almacenes.
Algunas de las razones operacionales por las que se dio este desabastecimiento obedecen a
amplios Lead Time (Aproximadamente 14 días, 7 en fabricación y 7 de entrega) y poca
capacidad de fabricación.
El inventario Inicial del al día 730, es de 260 Unidades.
Se baja el punto de reorden para acelerar la producción ya que la demanda viene en
crecimiento (pasamos de un punto de reorden de 300 a 150) y se deja el mismo tamaño de
lote, el cual no está muy lejos al óptimo.
Se escoge el envío por camión considerando las recomendaciones del punto de equilibrio en
costos, por encima del tamaño de lote 100, el costo se reduce utilizando envíos en camión.

Día 2. Domingo 2 de septiembre (835-939) Debido a una mala escogencia del punto de
reorden, la producción se paró y rápidamente nos quedamos sin inventario al crecimiento de
la demanda. Se tomó una decisión rápida para aprovechar el pico de demanda y bajamos la
fabricación a 1 día (tamaño de lote 40, una vez culminada la ampliación de la fábrica) y se
realizó un cambio en el transporte, pasando de camión a mail para agilizar las entregas y que
estas llegaran en 1 día.

Es importante monitorear el gasto por las entregas por mail y parar la producción rápida
cuando empiece el declive.

Nota: Según los análisis del cálculo de punto de reorden y tamaño de lote nos sugiere que
la estrategia será por encima de 600 en punto de reorden para crecer inventario y tamaño
de lote óptimo (100).

En el día 867: Se sube el tamaño del lote a 80, ya que empezaron a crecer los costos fijos de
producción, lotes menores a 100 es mejor manejarlos por mail ya que no alcanzan a cubrir la
capacidad del camión (200). Antes: $2,378,876.79, 1 día después: $2,379,409.30

Dia 938: En vista que la predicción la demanda empieza a bajar, se procede a despachar en
camiones. Se deja el lote en 100 unidades y se cambia el punto de reorden a 600 para empezar
a dejar inventarios para el próximo pico de demanda.
Día 3. Lunes 3 de septiembre (940-1044)
Día 941: Nos quedamos sin inventario por lo que procedemos a bajar el punto de reorden en
300, a producir lotes de 100 y al despacho por mail ya que la demanda promedio oscila entre
64 y 67 unidades diarias.
Día 945: Al no responder el envío y producción de mercancía tan rápido como lo esperamos,
decidimos bajar los lotes a 80 unidades diarias, que teniendo en cuenta la nueva capacidad
de la fábrica, esto nos significa 2 días de producción full y envío por mail para que la entrega
se realice en un mismo día. El punto de reorden se baja a 120 realmente sin haber entendido
al 100% en este momento como nos afectaba este punto de reorden.
Día 947: Debido al no entendimiento del punto de reorden, en un mismo día lo cambiamos
de 10 a 600, tratando desesperadamente encontrar una respuesta positiva en producción para
generar inventario.
Día 948 a 954: Se pasa el punto de reorden de 200 a 400 y se baja el lote a 40 unidades, con
envío por mail para despachar al almacén las 40 unidades que la fábrica está produciendo
diariamente.
Día 4. Martes 4 de septiembre (1045-1149)
Día 1145: Se baja el punto de reorden a 1 y se producen lotes de 200 unidades, con envíos
por camión, esto se hizo con la intención de poner a producir en todo momento y enviar el
camión completo para minimizar costos de envío, estos cambios se hacen teniendo en cuenta
que la demanda empieza a bajar a 20 unidades diarias y contamos con un inventario de 465
unidades en el almacén.
Día 5. Miércoles 5 de septiembre (1050-1154)
Día 1162: Se sube el punto de reorden a 800, considerando un inventario en el almacén de
602 unidades y una demanda en declive de 25 unidades diarias. En este momento tomamos
la decisión que nos costó el primer puesto al finalizar el juego; Al tener más de 600 unidades
de inventario en el almacén, los costos de almacenamiento y mantenimiento de inventario
van subiendo y definitivamente no analizamos correctamente la cantidad de inventario
necesario para responder a la demanda en alza, lo que ocasiono que rápidamente nos
quedáramos sin inventario.
Día 6. Jueves 6 de septiembre (1055-1259)
Día 1248 -1256: Se baja el punto de reorden a 300 con lotes de 40 unidades, teniendo en
cuenta que empieza el alza de la demanda con un promedio de 63 unidades, estamos sin
inventario por lo que procedemos al envío por mail.
Día 7. Viernes 7 de septiembre (1260-1334)
Día (1287-1402): En este periodo se generaron los picos más altos de demanda y no
contábamos con inventario para responder, decidimos producir lotes pequeños (Tamaño 80-
2 días ó Tamaño 40- 1 día) y seguir enviando por mail para poder responder por lo menos a
la mitad de la demanda solicitada, claramente con esta decisión se incrementaban los costos
fijos de producción y la demanda desatendida tomaba más fuerza, lo que nos dejó una
desventaja muy grande con respecto a los demás jugadores.
A partir del día 1370 la demanda empieza a ser de 20 unidades en promedio, permitiéndonos
empezar a generar algo de inventario. El día 1395 con el inventario que teníamos podíamos
aumentar el tamaño del lote a 120 (3 días de fabricación).
En el día 1400: se tenían 200 Unidades de inventario lo suficiente para 10 días de respuesta
a la demando promedio por lo que se decide cambiar a camión, con esto quedábamos
ajustados al lead time (3 días de fabricación y 7 de transporte=10 días, que se cubrían con el
inventario actual).
1402: A 60 días de acabar el juego, la estrategia debía ser rápida y determinante, decidimos
recalcular la estimación de la demanda de estos últimos 2 meses mediante la metodología de
medias móviles para ganar ventaja con el menor número de inventario posible a final del
juego. Esta estimación nos arrojaba el siguiente resultado:
Estimado Total
Días Simulación # Semana
(Promedio día) Semana
1402-1408 1 semana 16 112
1409-1415 2 semana 13 91
1416-1422 3 semana 24 168
1423-1429 4 semana 16 112
1430-1436 5 semana 10 70
1437-1443 6 semana 12 84
1444-1450 7 semana 10 70
1451-1457 8 semana 3 21
1458-1460 9 semana 0 0
728
 Tabla4. Estimación de la Demanda (últimos 60 días).

En el día 1402: se tenían 291 unidades de inventario que con una demanda promedio de 16
Unds significaban 18 días de inventario, lo suficiente para cubrir el inventario de 2 semanas
y media aproximadamente. La estrategia entonces, consistió en producir estrictamente lo
necesario para abastecer las 6 semanas siguientes.
En el día 1412: se tenían 251 unidades de inventario, y se empezaba a producir ese día un
lote de 200 Unidades. Al final de los 12 días que llegaba el lote de 200 Unidades (5 días de
producción +7 de envío), el inventario ya debía estar casi agotado ya que la demanda
promedio era de 21 unds.
Las 200 Unidades que llegaban en el día 1424 alcanzaban para 17 días más con una demanda
promedio de 11. Sin embargo, todavía faltaba hacer una producción más para satisfacer la
demanda de los días 1.441- 1457, la cual era un total de 114 unidades aproximadamente; para
esto se programó un último bache de este mismo tamaño el día 1419 teniendo en cuenta el
lead time con el que llegaría este. Se para la producción estableciendo un lote de tamaño 0.
De esta manera logramos atender de manera más acertada la demanda y dejar el inventario
final en cero.
ANEXOS (GRÁFICOS DEL JUEGO)