APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9001 PARA LA MEJORA DE LA

GESTIÓN DE LA CAPACITACIÓN DE OXFORD GROUP

MBA. MBI. PMP. ING

Giovanni Alfonso Huanqui Canto
Material recopilado de varias experiencias formativas

Mediante la Formación y Capacitación que realizan las funciones de Oxford Group

como escuela de negocios en la formación de funcionarios públicos y privados se
conducen las actividades que el Instituto promueve.

El objetivo de la Capacitación es desarrollar

capacidades para la formulación, ejecución y evaluación de políticas de
capacitación en los organismos del sector privado y público, orientadas a la actualización
y adquisición de competencias técnicas y profesionales del personal mediante la
formación continua, para mejorar su desempeño y brindar un servicio público de calidad.

Las actividades que se desarrollan están dirigidas al conjunto del personal de la

Administración Pública y Privada, teniendo en cuenta que los ciudadanos son los
beneficiarios de la mejora del servicio que resulta de la capacitación.

Dado el carácter descentralizado, las distintas sedes de Oxford Group a nivel nacional,
elaboran su propia planificación de la capacitación, a partir de la cual llevan a cabo
actividades de capacitación específicas para su propio personal.

La adopción de un sistema de gestión de la calidad alineado a la ISO 9001:2015 tuvo como

tarea inicial el relevamiento de todas las actividades gestionadas por los diferentes
programas de la Dirección Nacional de Oxford Group para la prestación de los servicios,
con el propósito de identificar y determinar los procesos que integrarían el alcance del
sistema.

Etapas

Las etapas de la implementación fueron determinadas en un plan de calidad anual que

incluyó: diagnóstico y definición de procesos; elaboración de manuales y documentación
de apoyo; aprobación e implementación de la documentación; revisión por la Dirección y
primera auditoría interna. En el segundo año (en curso) el plan vigente prevé el seguimiento
y medición de los procesos y la percepción de los usuarios respecto del cumplimiento de
sus requisitos; las propuestas de mejora; revisiones por la Dirección; la segunda auditoría
interna y las auditorías de certificación.

Procesos

Como ya se mencionó, las primeras actividades fueron dirigidas a relevar los

programas de Formación continua; de Innovación en la capacitación; de Formación
de directivos y de Asistencia técnica para la planificación y evaluación de la capacitación,
a través de los cuales se prestan los servicios de la Dirección Nacional de Oxford Group.
Así se identificaron los procesos y luego se relevó cada uno de ellos describiendo las
actividades y documentándolos por primera vez.

Esto permitió contar con:

- La descripción de la interacción entre los procesos: se revisó el rol de los procesos de apoyo
comunes a los procesos principales y cómo intervienen en la gestión del sistema. Se
identificaron procesos para evaluar el sistema, sus resultados y propiciar la mejora.

- La descripción de cada uno de los procesos principales (Acreditación, Asistencia técnica,

Becas y Capacitación): se evidenció cómo se integran los procesos con subprocesos, qué
registros evidencian su gestión, cómo se inician, cuáles son sus productos, cómo se puede
hacer el seguimiento y el control del proceso.

- La identificación de los usuarios y sus requisitos: si bien los servicios están dirigidos al
conjunto del personal de la Administración Pública y Privada.

- La definición del alcance del sistema de gestión: permitió definir los servicios que se prestan
a partir de la gestión de los procesos identificados. Así el alcance para el sistema de gestión
de la calidad en implementación quedó definido de la siguiente manera: actividades de
capacitación y formación; asistencia técnica para el diagnóstico, planeamiento, diseño
y ejecución de la capacitación de las organizaciones públicas y privadas; acreditación
de capacitaciones externas y gestión de becas, por parte de la Dirección Nacional de
Oxford Group.

Con estas definiciones, se inició la elaboración del Manual de la Calidad y la Dirección

estableció la Política de la Calidad.

Documentos

La documentación del sistema de gestión de la calidad se estructuró de la siguiente

manera:

Nivel 1 • Manuales

Manual de la Calidad: establece los lineamientos básicos del sistema de gestión

de la calidad. En él se describe la Política, la estructura institucional, la interacción
de los procesos y los métodos y procedimientos utilizados para que la ejecución y el control
de los procesos sean eficaces.

Manual de procedimientos e instructivos: incluye los procedimientos generales,

procedimientos específicos e instructivos que son utilizados en el sistema de gestión de la
calidad. Tanto los que requiere la norma ISO 9001:2008, como aquéllos que la Dirección
estime procedente desarrollar.

Procedimientos generales: son de aplicación a todos los procesos incluidos en el alcance

del sistema de gestión de la calidad.

Procedimientos específicos: describen la metodología para llevar adelante las actividades

propias de un proceso en particular.

Instructivos: enumeran secuencia de tareas a realizar en un proceso.

Nivel 2 - Documentos generales

En este nivel se incluyen:

Documentos: documento que contiene información de aplicación para todo el sistema de

gestión de la calidad o un proceso en particular.

Formularios / Plantillas: modelos y originales preestablecidos para ser utilizados según lo

especificado en un procedimiento, instructivo o documento.

Nivel 3 • Registros

Son los documentos donde se registran las distintas actividades realizadas como
consecuencia de aplicar el sistema. Proveen las evidencias objetivas que indican el
funcionamiento del sistema.

Manual de la Calidad

El contenido del Manual de la Calidad es más amplio que el determinado por los requisitos
de la ISO 9001:2015 (alcance, exclusiones, interacción entre los procesos y referencia a los
procedimientos documentados) con el propósito de contar con un documento que
describa en forma integral el sistema de gestión de la calidad.

En el Manual se menciona cada uno de los procesos principales en forma detallada

y la intervención de los procesos de apoyo para el sistema de gestión. Otros temas son la
conformación y gestión de la Dirección y la Política de la Calidad.

La Dirección del Sistema de Gestión de la Calidad está integrada por el Director Nacional
de Capacitación y la Responsable del Programa del Sistema de Gestión de Calidad que
oficia el rol de representante de esa Dirección. La Dirección asegura a través del sistema
de gestión de la calidad que los requisitos de los usuarios se determinen y promueve su
cumplimiento con el propósito de aumentar su satisfacción.

La Dirección es la máxima autoridad para el sistema de gestión de la calidad, establece y

aprueba la política, los objetivos, el manual de la calidad y el manual de procedimientos e
instructivos. A través de la figura del Representante de la Dirección (Responsable del
Programa del Sistema de Gestión de la Calidad) se monitorea la aplicación, el
cumplimiento y las revisiones del sistema. El Director es el responsable de la aprobación de
los manuales, procedimientos, instructivos y de aquellos otros documentos que incidan en
la integralidad del sistema.

A partir de las funciones determinadas por la normativa para el Sistema Nacional de

Capacitación y las actividades relevadas para implementar el sistema de gestión de la
calidad, se estableció la política en función de que la misma represente los lineamientos
estratégicos del organismo.

En forma coherente con la política, la Dirección definió objetivos de la calidad cuya

aplicación implicó que se determinaran indicadores en los programas para
cada proceso. Los objetivos son medibles para obtener resultados cuya evaluación se
transforme en acciones de mejora para el sistema.

También el Manual expresa los lineamientos del sistema de gestión en cuanto a los recursos,
la realización del servicio (más allá de que esto se referencie en documentos específicos) y
las actividades de seguimiento, medición y mejora.

Manual de procedimientos e instructivos

Se elaboró el Manual de Procedimientos e Instructivos con la codificación individual
de cada documento que lo integra, con el propósito de agilizar la actualización y
circulación de los procedimientos e instructivos. Contiene los procedimientos que son
exigidos por la ISO 9001:2015 y los que se identificaron como necesarios para el sistema de
gestión.

Está conformado por cuatro procedimientos generales (son de aplicación a todo el sistema
de gestión), dos procedimientos específicos (son de aplicación solo al proceso para el que
se desarrollan) y tres instructivos (son de aplicación solo para la actividad para la que se
desarrollan).

Los cuatro procedimientos generales responden a cumplir con los requisitos de la norma de
que las actividades que se describen se encuentren en procedimientos documentados.
Estos son:

- Control de documentos: define los controles para la documentación, su aprobación, los

cambios y distribución.

- Control de registros: define cómo se establecen y preservan los registros que dan evidencia
de las actividades en el sistema de gestión.

- Auditorías internas: establece la modalidad para planificar, ejecutar y documentar las

auditorías internas del sistema de gestión de la calidad.

- Producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas: define cómo se

identifica y registra el servicio no conforme; cómo se analiza su causa y cómo se actúa para
evitar su recurrencia.

Los procedimientos específicos se establecieron para los procesos de Capacitación y

Asistencia técnica. Para los procesos de Acreditación y Becas se realizó la descripción en
el Manual de la Calidad.

Los instructivos se aprobaron para describir el Diseño de actividad; el funcionamiento de la

Comisión de Evaluación de Prestadores y la matriz de evaluación de diseños presentados
ante la Comisión de Acreditación. Se encuentra en proceso de incorporación al sistema un
instructivo para el proceso de Acreditación.

Otros documentos

La elaboración de los manuales, y fundamentalmente de los procedimientos, dejó

en evidencia la necesidad de incorporar al sistema de gestión algunos documentos
que ya se estaban utilizando y la confección de otros como soporte para las actividades
previstas.

Aquí se encuentran los denominados Documentos de programa, en los cuales

siguiendo los lineamientos de los procedimientos, los programas dieron tratamiento
a sus características específicas; los Formularios, que básicamente se utilizan para relevar la
percepción del usuario u obtener otros datos en los
procesos; los Modelos, que son matrices o formatos preestablecidos para ejecutar
tareas y las Guías que van desde simples listas de verificación hasta desarrollos más amplios
para orientar al usuario en el servicio.
 Medición y Mejora

En la Dirección Nacional de Oxford Group se planifican e implementan las actividades de

seguimiento, medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad del servicio como
así también del sistema de gestión de la calidad, y la eficacia del mismo.

La responsable del Programa del sistema de gestión de calidad verifica que se recopilen
los datos que permitan evaluar la eficacia del sistema de gestión. Estos datos contienen
información sobre: la satisfacción del usuario; la conformidad con los requisitos del servicio;
las características y tendencias de los procesos y de los servicios; las no conformidades
incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones correctivas y/o preventivas y
mejoras. Para esto mantiene reuniones periódicas con los responsables de los programas
que gestionan los procesos involucrados en el sistema de gestión de la calidad.

Resultados de la implementación

En líneas generales, la implementación en el Sistema Nacional de Capacitación, produjo

mejoras tales como:

- Los programas se gestionan en un enfoque de procesos. Se conciben en un sistema de

gestión donde se identifica la interacción entre los procesos y se analiza en forma
permanente cómo asegurar la eficacia y la mejora continua.

- Se documenta y registra. El conocimiento consolidado y consensuado como la "mejor

práctica" para llevar adelante una actividad se encuentra disponible y accesible. Esto
se transforma tanto en una herramienta para formar al personal, como en la base de los
acuerdos internos y externos para la prestación de los servicios.

La mayor dificultad a vencer en la implementación fue la visión del sistema de gestión de

la calidad como un sistema paralelo a la tarea cotidiana. Si bien su construcción fue
acordada y reconocida como la práctica necesaria para la prestación eficaz de los
servicios, la aplicación de los documentos con la generación de los registros y la adopción
de las actividades de mejora, requirió una etapa de sensibilización y apropiación en
conjunto con los responsables de los programas, que en definitiva fue lo que llevó a
conseguir los primeros resultados positivos.

Procesos

La gestión por procesos llevó a una revisión de las actividades y de los pasos realizados en
la prestación de los servicios. Para la identificación de los procesos que conformarían el
sistema de gestión de la calidad se realizaron reuniones entre los responsables de
programas y estas instancias de reflexión permitieron encontrar coincidencias sobre los
procesos y sus interacciones, y en varios casos la necesidad de reformular prácticas
aplicadas hasta ese momento.

La revisión de los procesos para hacer más eficaz su gestión es permanente. Se puede citar
como ejemplo el caso del proceso de Acreditación que luego de una
oportunidad de mejora identificada en la auditoría interna, resolvió crear una unidad
para agilizar los plazos y asegurar el seguimiento de las solicitudes. Para esto se diseñó una
capacitación para el personal involucrado y los documentos de soporte tanto para uso
interno como externo.

Documentos

La existencia de un sistema de gestión documentado es otro de los puntos destacados en

los resultados de la implementación. Esto no quiere decir que antes de la implementación
no se utilizaran documentos en la Dirección de Capacitación, pero no se cubrían todas las
actividades o para la misma actividad existía más de un documento con diferencias
en el contenido.

Se comprendió la importancia de la documentación como respaldo para la gestión en su

valor tanto para la aplicación interna en los procesos, como para interactuar con los
usuarios en busca de la mejora continua del servicio.

La existencia de procedimientos, instructivos y modelos asegura la gestión de las

actividades y permite también capacitar al personal que encuentra disponible en los
documentos la información para la ejecución de las tareas.

Así, además de los procedimientos generales y de gestión de los procesos, se generaron

documentos con especificaciones para:

- El acuerdo en la prestación de los servicios con los usuarios;

- El acuerdo de producción docente;

- El diseño de actividades;

- El establecimiento de indicadores;

- La identificación y seguimiento de las oportunidades de mejora.

Como ejemplo de los documentos específicos que se encuentran en desarrollo siguiendo

los lineamientos de calidad podemos mencionar una guía para la producción, diseño e
implementación de las actividades de capacitación en
la modalidad virtual, modelo pedagógico de "Oxfordvitual", por parte del programa
Innovación en la Capacitación.

Respecto a la documentación otro de los aportes importantes de la

implementación fue el control de los registros que evidencian las actividades realizadas.
Se establecieron las condiciones para la obtención, disponibilidad, resguardo y archivo de
los registros existentes y como parte de las actividades de control y medición de los procesos
se incorporaron nuevos registros al sistema.

Medición de la percepción del usuario

Hasta la implementación del sistema de gestión de la calidad, solo se realizaban

mediciones de la percepción del usuario respecto a las actividades de capacitación.
Además, si bien se tomaban acciones sobre los resultados, estas no quedaban registradas
y no formaban parte de un sistema de mejora. En consecuencia, para este proceso se
encuentran en curso las primeras oportunidades de mejora a partir de implementar un
proceso de mejora sobre los resultados, realizando su análisis e implementando acciones
que luego son evaluadas en función de verificar su eficacia.

Para los procesos de Acreditación, Asistencia técnica y Becas se diseñaron instrumentos de

recolección de datos y se planificaron las ejecuciones de encuestas a los diferentes
usuarios, de modo de contar con informes en junio y noviembre de cada año.

Registro de las no conformidades

Otro indicador de cómo la implementación colabora con la mejora del sistema es el inicio
del registro de las no conformidades.

Las no conformidades registradas tienen por objeto no solo corregir los desvíos en el sistema
de gestión, sino analizar sus causas para evitar su recurrencia y en lo posible identificar
oportunidades de mejora. Las no conformidades son registradas en cada proceso por los
responsables de programa, pero su seguimiento por el Programa del Sistema de Gestión de
Calidad permite articular las acciones correctivas en las que intervienen varios procesos y
difundir las oportunidades de mejora que surgen de un programa pero que pueden ser de
aplicación para todo el proceso o para el sistema de gestión en general.

Conclusiones

La implementación de un sistema de gestión de la calidad se inicia normalmente por la

decisión de la Dirección. Pero ese compromiso no es suficiente para asegurar las
posibilidades de producir resultados favorables, si no se encuentra en las
personas que integran el equipo de gestión un interés suficiente en lo que significa
brindar servicios basados en principios de calidad y orientados a la mejora continua. En
la Dirección Nacional de Oxford Group encontramos en los responsables de programas el
interés de mejorar los servicios y es por eso que la implementación aún antes de lograr una
certificación ya cuenta con logros que evidencian que las actividades se revisan y se
planifican acciones en busca de procesos eficaces y eficientes. En cada programa el
personal es parte de estos cambios y todo el ciclo se acompaña con actividades de
capacitación, tanto para la ejecución específica de las tareas como para el conocimiento
del sistema de gestión de calidad en general.

Para el sector privado la gestión eficaz y eficiente de sus recursos y la respuesta satisfactoria
de los destinatarios de sus productos y servicios, es una elección basada en la conveniencia
económica, en la necesidad de posicionarse en un mercado, o en otras variables y cuya
combinación administra según los tiempos y estrategias. Para el Estado es una obligación y
su razón de ser. Para esto, los sistemas de aseguramiento de la calidad han sido de gran
ayuda en numerosas organizaciones gubernamentales.

La norma ISO 9001 es una de las herramientas posibles. El proceso de mejora continua ya
se ha iniciado y confiamos que irá mucho más allá de la certificación, dejando un valor
agregado para la gestión pública y privada de la capacitación que aspiramos transmitir a
otras organizaciones.
 Fases Implantación ISO 9001 Calidad

Documentación
ISO 9001 Calidad
Consiste en plasmar en una serie de documentos (procedimientos e instrucciones), con más
o menos detalle de las actividades que se llevan a cabo en la organización. En estos
documentos se describe paso a paso cómo se realiza una determinada actividad, se indican
las responsabilidades de las personas implicadas, los medios o información que se necesita y
los resultados que se esperan; todo ello atendiendo a los requisitos de la norma ISO 9001 -
Calidad.

Desarrollo
ISO 9001 Calidad
Consiste en comprobar que se cumple aquello que se explica en la documentación del sistema
y en ir corrigiendo o adaptando los procesos o la documentación, de forma que al final no
exista diferencia entre lo escrito y lo que se puede observar respecto a la norma ISO 9001 -
Calidad. Esta etapa finaliza con una auditoría interna, comprobación rigurosa de que todo se
lleva a cabo según lo descrito en la documentación. Es una especie de “ensayo general” de
la auditoría de certificación.
 Certificación
ISO 9001 Calidad
Consiste en la verificación por una Entidad de Certificación de que se cumple en la práctica
aquello que la organización refleja en la documentación del sistema. Cuando la auditoría de
certificación ha concluido, la Entidad de Certificación emite un Informe de Auditoría con los
resultados de ésta. Si se detectan desviaciones, la organización debe contestarlas y corregirlas
para obtener el certificado que acredite la conformidad del sistema con los requisitos de ISO
9001 - Calidad.

1.- Documentación de un Sistema de Calidad ISO

9001
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ISO 9001 necesita estar documentado para ser
eficaz. Si la organización desea que las personas trabajen de una determinada forma,
incluidas las sustituciones de personal y las nuevas incorporaciones, necesitará una
herramienta para transmitir los conocimientos y la experiencia acumulados. Por tanto, será
necesario crear un soporte documental.

La documentación de un SGC presenta la siguiente estructura:

No existe un diseño de documentación en una ISO 9001 (en cuanto a tamaño y contenidos)
común para todas las organizaciones, incluidas las del mismo sector, o de la misma actividad.
Se debe tener cuidado en este aspecto porque, a menos que se medite con profundidad cómo
se controlan y qué se necesita para controlar los procesos, es seguro que se pueden generar
documentos inservibles o superfluos en bastantes casos. Los tópicos acerca de tanto
documento y burocracia los originan las organizaciones y/o quienes les asesoran, no los
requisitos de la propia ISO 9001.

Por otra parte, la documentación no debe ser demasiado extensa, demasiado comprometedora
o demasiado formalista sino, simplemente, adaptada a las necesidades reales y al “modus
operandi” de la organización.

El siguiente cuadro muestra algunas de las características deseables en la documentación y

su efecto previsible en la implantación de una normativa ISO 9001 en un Sistema de Gestión
de la Calidad:
 El número y la extensión de los
procedimientos, instrucciones, normas y demás documentación debe ser el apropiado, es
decir, el que permita a la organización garantizar la calidad del servicio teniendo en cuenta
la cualificación y la valía de su personal; la organización debe crear tantos documentos como
considere necesario para asegurar que las personas realizan sus funciones de forma correcta.

Finalmente, también es importante destacar que la documentación del SGC en la normativa

ISO 9001 de Calidad es un espejo de las actividades que se desarrollan en la organización,
es decir, si cambia la forma de realizar una actividad, los procedimientos e instrucciones
deberán cambiar en la medida en que se vean afectados. La documentación no es fija e
inalterable sino que, al contrario, debe ser analizada, revisada y mejorada a intervalos de
tiempo convenientes.

2.- Desarrollo de un Sistema de Calidad ISO 9001

La implantación o mejora de un SGC implica la realización de una serie ordenada de etapas,
cada una de las cuales conlleva, a su vez, la ejecución de una serie de actividades que se
enumeran a continuación.

Para conseguir la máxima eficacia, es aconsejable planificar cuidadosamente la implantación.

En la siguiente descripción se hace referencia a los aspectos críticos que pueden influir
decisivamente en la minimización de recursos y, en definitiva, en los costes de implantación
del sistema.

Etapa 1ª - Diagnóstico Previo

Como punto de partida, una vez que la organización ha decidido implantar un Sistema de
Gestión de la Calidad basado en la norma ISO 9001, debe analizar en qué medida su gestión
cotidiana se ajusta a los requisitos de la norma de referencia.
Etapa 2ª - Compromiso de Dirección

La fase de diagnóstico debe ir seguida, si no existe ya, de la definición de la política de la

calidad, de la medición de la satisfacción del cliente y de la definición de objetivos de calidad.
La organización debe estudiar las necesidades de sus clientes y plasmarlas en un documento
que especifique los compromisos generales como suministradora de servicios atendiendo a
los requisitos de la norma ISO 9001 "Sistemas de Gestión de la Calidad".

Etapa 3ª - Organización del Proyecto

Como en todo proyecto empresarial, debe haber una planificación previa de las diferentes
actividades a realizar para conseguir la implantación y la posterior certificación del Sistema
de Gestión de la Calidad ISO 9001; así como la elección adecuada de los recursos humanos
que van a dirigir y participar en el proyecto.
Actividades Etapa 1ª

1.- Revisión de la gestión actual de la calidad y de los procesos en la organización,

comparando con la norma ISO 9001. Si esta actividad se realiza con apoyo de consultor, es
importante que éste comprenda los mecanismos de funcionamiento vigentes en la
organización. Esto incluye una exposición del estado actual de la gestión de la calidad en la
organización y el establecimiento de las primeras líneas de actuación.
2.- Análisis del autodiagnóstico, de los puntos débiles de la organización, del organigrama,
de la asignación de responsabilidades,…
3.- Propuestas de mejora, análisis del alcance adecuado del sistema y estimación de costes y
recursos necesarios para la implantación del sistema de calidad basado en la norma ISO
9001.

Actividades Etapa 2ª

1.- Compromiso formal de la Dirección respecto a la implantación de la norma ISO 9001

Calidad. Si procede, elección del consultor para apoyo a la implantación. Definición de la
política de la calidad (publicación y concienciación de la politica; así como la aceptación del
compromiso de la misma por parte del personal).
2.- Inicio de actividades con tiempo de respuesta “largo”: medición de la satisfacción de los
clientes (encuestas de satisfacción o mecanismo de retro-alimentación con información de
los mismos), evaluación de proveedores (sistema de homologación-validación y re-
evaluación) y control de incidencias y reclamaciones (No-Conformidades y Acciones
Correctivas).
3.- Fijación de los objetivos de la calidad y programas de metas y control y seguimiento de
indicadores (según los primeros datos del paso anterior o cualitativamente, si no se dispone
de información suficiente).

Actividades Etapa 3ª

1.- Designación del responsable de la implantación y funcionamiento del SGC ISO 9001.
2.- Su adecuada elección es uno de los puntos críticos. Las características que debería tener
son:
 - Capacidad de líder y autoridad moral dentro de la organización.
- Capacidad de comunicación y motivación del personal.
- Buen conocimiento de toda la organización (estructura, “modus operandi”,…).
- Facilidad de redacción.
- Disponibilidad de tiempo, condición absolutamente necesaria (como orden de
magnitud, es recomendable una dedicación aproximada de veinte horas semanales a lo
largo de la implantación).
3.- Búsqueda de información y de ayudas económicas relacionadas con el proceso de
implantación y certificación.
4.- Planificación de actividades y, en su caso, contratación de consultor especialista en la
norma ISO 9001 Calidad.

3.- Certificación de un Sistema de Calidad ISO 9001

Una vez implantado y revisado el sistema ISO 9001 Calidad en la organización, es
recomendable dejarlo funcionar (al menos tres meses), para generar los registros necesarios
que demuestren que es efectivo y que puede superar la auditoría de certificación externa.
Durante la fase de auditoría, la Entidad de Certificación escogida comprueba que el sistema
cumple todos los criterios de la norma ISO 9001 y los examina en detalle. En esta fase, la
organización, debe defender su interpretación de la norma ante el equipo auditor y, cuando
corresponda, solucionar las posibles no conformidades (falta de cumplimiento de alguno de
los requisitos especificados) que éste haya encontrado.

Tras comprobar la idoneidad de las correcciones efectuadas, la Entidad de Certificación

entrega un certificado de conformidad con la norma ISO 9001 Calidad válido por 3 años,
para el alcance cubierto por la auditoría.

El certificado de conformidad es un documento (otorgado por una entidad reconocida como

independiente y con competencia técnica) que atestigua la conformidad del SGC de la
organización, con los requerimientos de la norma ISO 9001. Su validez está condicionada al
resultado satisfactorio de las visitas de seguimiento por parte de la Entidad de Certificación
(anuales). Al finalizar los 3 años, si la organización desea mantener la certificación, se debe
efectuar una nueva auditoría (generalmente más breve que la inicial).

Para que una entidad pueda ejercer la actividad de concesión de certificaciones de la familia
de normas ISO 9001 precisa una acreditación que reconozca que dicha entidad funciona
conforme a una serie de exigencias que se recogen en la norma europea EN 45012 (que fija
la estructura, el funcionamiento, la competencia técnica y la deontología aplicadas por las
Entidades de Certificación). Se garantiza así que su actividad se desarrolla de una forma
reglada y acorde a criterios uniformes aceptados y aplicados internacionalmente.
Cada país tiene una entidad de acreditación. En España, ENAC es la Entidad Nacional de
Acreditación. Sin embargo, existen Entidades de Certificación que actúan en España sin la
debida acreditación nacional, práctica cada vez más rechazada por algunos sectores, que sólo
reconocen validez a las entidades acreditadas en cada país donde operan.

A su vez la acreditación no es genérica sino que habilita a una Entidad de Certificación para
actuar en sectores de actividad concretos. Cada entidad tiene un logotipo, marca o nombre
específico para este certificado. Además, existen unos acuerdos multilaterales (países de la
UE) para reconocer cualquier certificado emitido por una Entidad de Certificación acreditada
en el país en el que actúa, facilitando así la aceptación de la certificación en otros mercados

Norma ISO 9001

Este sencillo ejemplo le ayudará a entender los desafíos de
implementar la norma ISO 9001 en una pequeña
organización de producción. Este supuesto concreto trata
acerca de la producción de muebles. Este ejemplo puede
servir de inspiración para futuros proyectos de
implementación.
Caso de estudio
La organización empezó como un pequeño taller hace 10
años y desde entonces ha crecido hasta alcanzar los 200
trabajadores. Ha logrado exportar el 90% de sus productos a
los mercados extranjeros, especialmente Japón y Suecia.
Tener tal crecimiento sustancial ha originado numerosos
problemas en la gestión de la organización. Y se han visto
incrementados los productos no conformes y, por lo tanto,
las quejas de los clientes. Frente a una amenaza de perder
sus clientes en el extranjero y el incremento de los costes
que supuso la eliminación de las no conformidades, se
vieron obligados a llevar a cabo la implementación de la
norma ISO 9001.

Fase de planificación
• Determinación del contexto de la organización. La
creciente demanda de sus clientes extranjeros condujo
a un incremento de la producción y la contratación de
nuevos empleados. Las malas políticas de contratación
han llevado a una falta de personal cualificado y de
mandos medios en la organización. Por ello, la
organización tenía una simple e ineficaz estructura con
una falta de gestión de recursos humanos.
• La identificación de las partes interesadas y sus
necesidades. Como se mencionó anteriormente, la
organización exporta principalmente a Suecia y Japón.
El cliente sueco requería simples requisitos. Sobre todo
miraban la calidad de las superficies y el tipo de
madera usada en la producción. Sin embargo, el cliente
japonés requería sillas y mesas para jardines de
infancia. Por ello, debió establecer unas condiciones
más estrictas respecto al tipo de materiales utilizados
en la producción. Todos estos requisitos, junto con las
legislaciones locales en materia de salud y seguridad
ocupacional y eliminación de productos químicos, se
tienen en cuenta para determinar las partes
interesadas y sus requisitos. Para cada requisito, un
conjunto de controles se lleva a cabo durante todo el
proceso de producción.
 • Liderazgo. Con el objetivo de abordar la falta de
gestión, la organización contrató a dos jefes de
producción con experiencia previa en la industria del
mueble y de la norma ISO 9001. Ayudaron con la
definición del proceso de producción, junto con la
definición de roles y responsabilidades dentro del
proceso.
Caso de estudio de la aplicación de la norma ISO 9001 en la
producción de muebles
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Fase de actuación
• Requisitos para los productos. Uno de los mayores
problemas en la organización era la falta de
documentación y gestión de la misma. En lugar de usar
dibujos y especificaciones de condiciones, tenían una
muestra de cada producto y tomaron medidas de ellos
para producir nuevos productos. La organización
compró la máquina de CNC de última generación, pero
sin los dibujos digitales de los productos no podían
usarlo correctamente. El ingeniero que fue contratado
con anterioridad entendía la necesidad de
sistematización de la documentación y digitalización de
los dibujos, pero al ser la única persona a encargada de
la gestión nunca tuvo el tiempo suficiente para
completarlo.
• Proceso de producción. Las personas que trabajaban
en la producción eran muy hábiles, pero estaban mal
dirigidas. Sin procedimientos e instrucciones precisas
 de trabajo nunca estaban seguros de lo que tenían que
hacer. A menudo se basaron en los deseos del director
general en lugar de en las descripciones del trabajo. La
creación de un procedimiento documentado para la
producción ayudó a definir todas las actividades en el
proceso y así mantener el proceso bajo control. El
manejo de la propiedad del cliente era una de las
mayores debilidades, sobre todo en el caso del cliente
japonés. La goma y los tornillos necesarios para ser
utilizados en los productos a menudo estaban fuera de
lugar y las partes equivocadas fueron incorporadas en
el producto, lo que llevó a una gran cantidad de no
conformidades y reclamaciones. Este problema
también se trató con el procedimiento de producción.

Fase de comprobación
• Monitoreo, medición, análisis y evaluación. No había
instrucciones estrictas y precisas sobre lo que debe ser
monitoreado y medido, y cuándo. Los trabajadores se
basaban la mayoría en su experiencia. Al final del
proceso de producción realizaban un simple control de
calidad. Un trabajador examinaba los productos para
identificar defectos y errores. Pero con frecuencia no
sabían dónde buscar y qué requisitos del producto eran
necesarios satisfacer.
• Manipulación de las no conformidades y
reclamaciones de los clientes. Las no conformidades
identificadas nunca fueron analizadas y en lugar de
eliminar la causa, simplemente se creó un nuevo
 producto. Lo peor fue con quejas de los clientes,
debido a que los productos fueron enviados a miles de
kilómetros y no podían ser reparados. Sólo se
sustituyeron, por lo que todas las quejas significaron
grandes pérdidas para la organización. La
implementación de un proceso de gestión de no
conformidades y acciones correctivas fue muy
beneficiosa para la organización. Ya que más tarde se
descubrieron los fallos en el proceso de encolado y se
lograron evitar más no conformidades.

Software ISO 9001

Con el objetivo de realizar de manera fácil y sencilla la
automatización del Sistema de Gestión de la Calidad, las
distintas organizaciones hacen uso del Software ISOTools
Excellence, herramienta que facilita y garantiza la correcta
aplicación de la norma ISO 9001.