Análisis de la Criticidad del equipo: ¿Es una pérdida de tiempo?

Escrito por Sandy Dunn.

Una de las "vacas sagradas" de Mantenimiento y Gestión de Activos que rara vez
se cuestiona es la creencia de que es esencial que las organizaciones identifiquen
los activos "críticos". Si bien esto puede ser cierto, la realidad es que la mayoría
de las organizaciones hacen esto extremadamente mal, y el esfuerzo que ponen
en hacer la "Evaluación de la Criticidad del Equipo" se desperdicia en su mayor
parte por completo. Examinemos esta proposición y las razones por las que
puede ser cierta.

¿Qué es la Criticidad del equipo?

Comencemos por ver si hay un acuerdo común sobre la importancia de los

equipos. Más específicamente, ¿La criticidad del equipo es lo mismo que el riesgo
de falla del equipo, o es algo diferente?

ISO 31000: 2009 - Gestión de riesgos - Principios y directrices define el Riesgo

como "El efecto de la incertidumbre sobre los objetivos". El proceso de evaluación
de riesgos comienza identificando primero los eventos de riesgo. A su vez, estos
eventos de riesgo tienen dos dimensiones:

 La consecuencia de un evento.
 La probabilidad de un evento.

El nivel general de riesgo está determinado por la combinación de estas

dimensiones, frecuentemente visualizadas en una matriz de riesgo.
Podemos considerar el riesgo como la combinación de la gravedad de las
consecuencias de un evento y la probabilidad o probabilidad de que ocurra ese
evento. En otras palabras, el riesgo se aplica a un evento, no a un elemento físico
(como un elemento de equipo). Si consideramos que la criticidad del equipo es
lo mismo que el riesgo de falla del equipo, será mejor que tengamos claro cuáles
son los eventos de falla que estamos evaluando. Un elemento del equipo puede
fallar debido a muchas causas diferentes, y la probabilidad y las consecuencias de
cada uno de estos eventos de falla serán diferentes. Entonces, ¿Cómo
distribuimos los riesgos asociados con todos estos eventos individuales hasta el
nivel del equipo para llegar a un nivel general de riesgo de falla para el elemento
del equipo en su conjunto? No hay normas que establezcan cómo se debe hacer
esto.

Existen algunos estándares para el desempeño de los modos de falla, efectos y

análisis de criticidad (FMECA). Sin embargo, debe tenerse en cuenta que en este
proceso, la criticidad se determina en un nivel de modo de falla (causa de falla) y
se usa como parte de un proceso para identificar la acción más apropiada que se
debe tomar para minimizar o eliminar la probabilidad o las consecuencias
potenciales de cada modo de falla (causa). Este proceso no está destinado a dar
como resultado una evaluación general de la criticidad a nivel del elemento del
equipo. Además, esta evaluación de riesgos generalmente se realiza suponiendo
que no existen controles para mitigar los riesgos asociados con cada modo de
falla, lo que generalmente no es el caso una vez que el equipo está funcionando.

Incluso el estándar ISO 55000 recientemente publicado para la Gestión de Activos

no define la criticidad del equipo, aunque sí define un activo crítico como un
"Activo que tiene un potencial para impactar significativamente en el logro de los
objetivos de la organización". ISO 55002 sugiere que "se puede utilizar un
proceso de clasificación de riesgos para determinar qué activos tienen un
potencial significativo para impactar en el logro de los objetivos de gestión de
activos, es decir, cuáles son los activos críticos". Sin embargo, una vez más, evaluar
el riesgo implica tener que evaluar la probabilidad de un evento, lo que a su vez
significa que tenemos que tener claro qué eventos se están evaluando
exactamente y cómo la probabilidad y las consecuencias asociadas con múltiples
eventos en un elemento del equipo son ser transferido a un riesgo de falla general
asociado con ese equipo.

Además, si aceptamos que la criticidad del equipo se deriva de alguna manera de

los riesgos de falla del equipo, no está claro si estamos destinados a evaluar los
riesgos no mitigados o mitigados asociados con cada una de estas fallas. En otras
palabras, ¿Se supone que debemos evaluar los riesgos asumiendo que no
tenemos ningún control para minimizar la probabilidad o las consecuencias de
esos eventos de falla (o que no son efectivos) o se supone que asumiremos que
los controles que nosotros tenemos? ¿Actualmente tienen vigencia? ¿Son eficaces
al evaluar los riesgos de falla del equipo?
¿Por qué necesita la criticidad del equipo?

Hasta ahora, muy complejo. Así que volvamos a lo básico. Antes de que podamos
realmente ponernos de acuerdo sobre cómo deberíamos definir la criticidad del
equipo, quizás deberíamos considerar para qué queremos usarlo. Quizás si
entendemos para qué lo queremos usar, entonces esto nos ayudará a definirlo
mejor.

Algunos de los usos potenciales para una calificación de Criticidad del equipo (a
veces almacenados en un campo separado contra cada elemento del equipo en
un CMMS) son:

 Como una entrada para determinar la prioridad general para realizar una
tarea de mantenimiento (a veces combinada con una "Prioridad de orden
de trabajo" ingresada contra la tarea específica para dar una prioridad
general para la tarea)
 Para determinar, a un alto nivel, el tipo de estrategia de mitigación de
riesgos que se aplicará al equipo (por ejemplo, hacer un monitoreo de
condición y eliminación de defectos en activos de alta criticidad)
 Como entrada para determinar las existencias óptimas de repuestos
requeridas para el artículo del equipo
 Proporcionar información al programa de capital para que el equipo de
"alta criticidad" tenga mayor prioridad para la actualización o reemplazo
 Guiar a los ingenieros de confiabilidad para que concentren sus esfuerzos
de mejora de confiabilidad en los equipos más "críticos"

Examinemos cada una de estas aplicaciones y analicemos el valor que una sola
calificación de "criticidad" en un CMMS puede tener para ayudar en cada uno de
estos procesos de toma de decisiones.

Para determinar la prioridad para realizar una tarea de mantenimiento

La prioridad para una tarea de mantenimiento debe estar determinada por el

nivel de riesgo asociado con no realizar esa tarea. El nivel de riesgo asociado con
no realizar esa tarea está determinado tanto por las consecuencias de la falla
potencial que puede resultar si no se realiza la tarea como por la probabilidad de
que ocurra esa falla si la tarea no se realiza en un momento determinado en el
que esa prioridad está siendo determinada. Una calificación de criticidad genérica
para un elemento del equipo no necesariamente capturará el nivel de riesgo
asociado con esa tarea en particular en ese momento en particular.

Por ejemplo, supongamos que la tarea que estamos considerando debe realizarse
en un equipo en particular donde existe una redundancia instalada del 100%. Por
ejemplo, el equipo es la bomba de servicio en un par de bombas que
normalmente funcionan en modo de servicio / en espera. Debido a que hay una
redundancia instalada del 100%, es probable que la calificación de criticidad para
esta bomba sea moderada o baja. Sin embargo, supongamos que, en esta ocasión
en particular, la bomba de reserva no se puede reparar (puede estar sometida a
un mantenimiento propio). De repente, esta bomba de servicio se vuelve
sumamente crítica, y la tarea de mantenimiento que se realizará en ella se
convierte en una prioridad muy alta (o el trabajo de mantenimiento que ya hemos
comenzado en la bomba de reserva se convierte en una prioridad mucho mayor).
Esto no (y no puede) reflejarse en la clasificación de criticidad del equipo
almacenada en el CMMS.

Además, supongamos que la tarea de mantenimiento que se estaba

considerando era reemplazar la placa de identificación de la bomba, que se está
volviendo difícil de leer. ¿Cuáles son las posibles consecuencias asociadas con la
imposibilidad de realizar esta tarea? Alternativamente, ¿qué pasaría si la tarea
fuera reemplazar los sellos de la bomba, ya que están goteando y rociando ácido
(esta es una bomba de ácido) en un área de trabajo? Claramente, las
consecuencias asociadas con la no realización de esta tarea están determinadas
más por la tarea que por el equipo. Por lo tanto, el uso de la "criticidad del equipo"
genérico para determinar la prioridad para una tarea de mantenimiento es en su
mayoría inválido, y si esta es su única razón para realizar el análisis de la criticidad
del equipo, no lo haga.

Determinar la estrategia de mitigación de riesgos de alto nivel que se

aplicará a los equipos.

Por "Estrategia de mitigación de riesgos de alto nivel" nos referimos a un marco

similar al siguiente:

El problema clave con este tipo de enfoque (y hemos visto que algunos de
nuestros clientes usan algo similar a esto) para determinar si se emplean
estrategias de Mantenimiento predictivo, Mantenimiento preventivo o Ejecutar a
falla es que no cumple con los "Cuatro conceptos básicos de Desarrollo de
Mantenimiento Preventivo". En particular, la selección de la estrategia de
mantenimiento ocurre en una tarea, no a nivel de equipo, y debe ser en respuesta
a los modos de falla específicos (causas) que ocurren en el equipo. Sin embargo,
quizás haya algún mérito en garantizar que se implemente un plan de
contingencia para los elementos de equipos de muy alta criticidad. Consideramos
usar la Evaluación de criticidad para determinar si se deben mantener o no las
piezas de repuesto críticas a continuación.
Para determinar las existencias óptimas de repuestos requeridas para el
equipo

Si la definición de criticidad del equipo no está clara, entonces la definición de

"pieza de repuesto crítica" no está más clara. Algunas organizaciones consideran
que esto significa solo artículos de alto valor, otros consideran que esto excluye
el stock de rápido movimiento. Otros confunden los repuestos "críticos" con
repuestos "seguros".

Entonces, ¿Cómo podemos usar la criticidad del equipo para determinar si se

deben tener piezas de repuesto críticas o no? La única forma en que podemos
determinar con precisión la respuesta a esa pregunta es considerar los eventos
de falla que dan lugar a la necesidad de esa parte. Este puede, o no, ser el mismo
evento de falla que consideramos cuando estábamos evaluando la criticidad
general de ese equipo. Si no es así, es probable que el uso de una evaluación
"genérica" de la criticidad del equipo para este ejercicio conduzca a un exceso de
existencias de repuestos. Además, debemos evaluar los riesgos (criticidad) a los
que estaríamos expuestos sin tener la pieza de repuesto en stock, y comparar
esto con los riesgos a los que estaríamos expuestos si tuviéramos el artículo en
stock. El nivel de reducción de riesgo que resulta debe equilibrarse con los costos
de mantener el repuesto en stock.

Claramente, alguna forma de evaluación de riesgos es una parte importante para

determinar qué repuestos son críticos, pero una calificación única para la
"criticidad del equipo" tiene un valor muy limitado en este proceso.

Para garantizar que el equipo de "alta criticidad" tenga mayor prioridad

para la actualización o el reemplazo

Uno de los factores clave para determinar si reemplazar o retirar un elemento del
equipo es su condición actual. Además, el análisis de costos del ciclo de vida
determinará cuál es el cronograma de reemplazo apropiado para un elemento
del equipo. ¿Cómo encaja la criticidad del equipo en esta imagen? Para que la
criticidad del equipo sea útil en este ejercicio, debe revisarse y actualizarse
periódicamente (tal vez anualmente) y la probabilidad de falla se actualiza con
base en una evaluación de la condición actual del equipo. Pocas organizaciones,
si es que hay alguna, en mi experiencia, actualmente hacen esto de manera
rutinaria.

Además, como nuestro ciclo de planificación de capital generalmente se mide en

años, debemos pronosticar cuándo es probable que necesitemos reemplazar o
actualizar el equipo al menos un año, y muy probablemente con varios años de
anticipación. Esto significa que, para ser valioso en este ejercicio de planificación
de capital, no es suficiente para nosotros evaluar la criticidad actual del equipo;
también debemos pronosticar su criticidad futura. Nuevamente, pocas
organizaciones, si es que hay alguna, en mi experiencia actualmente hacen esto.
Y dónde almacenaríamos estas clasificaciones de criticidad: La mayoría de los
CMMS solo tienen espacio para registrar una clasificación de criticidad por
elemento de equipo.

El uso de la criticidad del equipo para este propósito es claramente una pérdida
de tiempo.

Centrar los esfuerzos de mejora de la confiabilidad en los equipos más

"críticos"

Aquí estamos probablemente en terreno más firme. Si estamos evaluando la

criticidad del equipo en un sentido general, "general", entonces este es el
propósito para el cual es más adecuado. No es adecuado para ser utilizado con
fines más específicos, en cuyo caso se requiere una evaluación más específica de
los riesgos relacionados con fallas del equipo. La criticidad del equipo puede ser
valiosa en términos de proporcionar dirección a los responsables de mejorar el
rendimiento del equipo en cuanto a qué elementos del equipo son más
importantes, en un sentido general, para el negocio y, por lo tanto, hacia dónde
deberían dirigir sus esfuerzos.

También puede ser útil en términos de proporcionar orientación general con

respecto al nivel de rigor que se aplicará al tomar algunas de las decisiones que
hemos discutido anteriormente, como determinar las existencias críticas de
piezas de repuesto. Claramente, si, en términos generales, el equipo es más crítico
para el negocio, entonces deberíamos ser más cuidadosos con respecto a las
decisiones que tomamos con respecto a ese equipo y, por lo tanto, aplicar
enfoques analíticos más rigurosos al tomar decisiones sobre equipos críticos. En
nuestro artículo "Enfoques alternativos para desarrollar y optimizar el
mantenimiento preventivo" se analiza un ejemplo de cómo se podría aplicar esto.

Si hay un mensaje clave en este artículo es este. Antes de comenzar a realizarlo,

asegúrese de comprender para qué planea usar la Criticidad del equipo. Si planea
usarlo para un propósito específico (como identificar piezas de repuesto críticas),
puede encontrar que determinar la criticidad a nivel de equipo es insuficiente.
También puede encontrar que necesita evaluar la criticidad mitigada y no
mitigada para ayudarlo a tomar algunas decisiones. Y las suposiciones que haga
con respecto a qué mitigaciones están en su lugar cuando realice la evaluación
también dependerán de para qué tiene la intención de usar la Criticidad del
equipo.

No pierda su tiempo y el de otras personas en la evaluación de la Criticidad del

equipo, a menos que esté absolutamente seguro de los propósitos para los que
se va a poner, y de que el proceso que sigue es adecuado para lograr los objetivos
que pretende lograr.

El presente artículo ha sido extraído y traducido de la fuente:

https://www.assetivity.com.au/article/reliability-improvement/equipment-criticality-analysis-
is-it-a-waste-of-time.html