La Mise en Place D'un Système de Reporting

La mise en place d’un système de Reporting pour le pilotage des activités métier au sein de la CMR
MEMOIRE
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION
Préparé par :
³ Mr. AMORI Mohammed
Encadré par :
³ Mr. BIADE Abdelmounaim
Professeur à l’ISCAE
³ Mr. YAZIDI My Omar
Chef de la Division du Contrôle de Gestion,

de la Programmation et du Budget à la CMR
Octobre 2006
MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 1 Mohammed Amori

Remerciement
Je souhaite adresser mes vifs remerciements à :
Mr.BIADE Abdelmounaim pour ses précieuses orientations tout au long de l’élaboration de

ce mémoire.
Mr. YAZIDI My Omar chef de la division du contrôle de gestion, de la programmation et du

budget à la CMR pour son soutien, ses conseils, ainsi que ses propositions constructives.
Je remercie également toutes les personnes qui m’ont aidé de prêt ou de loin à la réalisation
de ce modeste travail.

Sommaire
INTRODUCTION.......................................................................................................................................7
PARTIE I : PRESENTATION GENERALE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE

L’ORGANISATION…………………………………………………………………………………….10
I) Présentation de la CMR……………………………………………………………………………11
1) Historique…………………………………………………………………………………….11
2) Secteur d’activité…………………………………………………………………………….11
3) Position dans le secteur de retraite…………………………………………………….....12
3-1) Indicateurs d’activités……………………………………………………………..12
3-2) Indicateurs financiers…………………………………………………………….. 16
4) Organisation………………………………………………………………………………… 18
5) Effectif…………………………………………………………………………………………24
II) Diagnostic et orientations stratégiques de l’organisation………………………………….25
1) Contexte actuel………………………………………………………………………………25
2) Analyse de l’environnement………………………………………………………………. .27
2-1) Les opportunités……………………………………………………………………..27
2-2) Les menaces………………………………………………………………………… 28
3) les enjeux……………………………………………………………………………………..29
4) les orientations stratégiques………………………………………………………………..31
III) Les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur public………………….....…...33
1) Spécificités liées à la définition des objectifs……………………………………………..35
2) Spécificités liées à la définition des moyens……………………………………………. 35
3) Spécificités relatives à la mesure des réalisations……………………………………….36
4) La dimension culturelle du contrôle de gestion dans le secteur public………………...37

IV) Diagnostic et analyse de l’existant en matière des outils du contrôle

de gestion au sein de la CMR ……………………………………………………………………….39
1) Organisation de la fonction du Contrôle de Gestion au sein de la CMR……………...39
2 ) Diagnostic de l’existant …………………………………………………………………….40
2-1) Le système budgétaire au sein de la CMR……………………………………….40
2-2) Les outils de planification au sein de la CMR…………………………………….42
2-2-1) Plan d’action quinquennal……………………………………………………….42
2-2-2) Plans d’action annuels………………………………………………………………..44
2-3) Le suivi des activités métier au sein de la CMR……………………………………46
PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE REPORTING…………...47
I) Le cadre Conceptuel de la mise en place d’un système de Reporting…………………..48
1) qu’est ce qu’ un Reporting……………………………………………………………………48

1-1) Définitions de Reporting………………………………………………………………48
1-2 ) A quoi répond un Reporting………………………………………………………….48
1-3) Conception et mise en œuvre………………………………………………………..49
1-4 ) Les conditions de réussite…………………………………………………………..50
1-5) Quel outil pour quels besoins ?...........................................................................50.
2) Le choix des indicateurs…………………………………………………………..51
2-1) Définitions d’un indicateur………………………………………………………………...51
2-2) La construction d’un indicateur :

Quelles sont les exigences à respecter pour sa mise en œuvre?...................................52
2-2-1) Un indicateur doit être simple et acceptable …………………………………………….52
2-2-2) Un indicateur doit être validé et pertinent………………………………………………..53

2-2-3) Un indicateur doit être fiable……………………………………………………………..54
2-2-4) Un indicateur doit être sensible et spécifique…………………………………………..54
2-2-5) les résultats observés doivent être restitués de façon claire……………………........54
2- 2-6) Un indicateur peut avoir des effets secondaires imprévus

,négatifs, ou paradoxaux …………………………………………………………………55
2-3) Comment utiliser des indicateurs dans le cadre de démarche d’amélioration

de la qualité interne à une structure donnée ?.......................................................................56
2- 3-1) il n’y a pas de qualité sans mesure ……………………………………………………...56
2- 3-2) La mesure ne fait pas la qualité…………………………………………………………...57
2-3-3) la qualité est une variable complexe et multidimensionnelle…………………………..57
2-3-4) Les apports des indicateurs………………………………………………………………..58
2-4) Eléments de typologie des indicateurs utilisés dans le secteur public ………………..59
2-4-1) Indicateurs d’environnement……………………………………………………………………59
2-4-2) Indicateurs de moyens…………………………………………………………………………..60
2-4-3) Indicateurs d’activité et de rendement ………………………………………………………..60
2-4-5) Indicateurs d’efficience………………………………………………………………………….60
2-4-6) Indicateurs d’efficacité ………………………………………………………………………….60
2-4-7) Indicateurs de qualité……………………………………………………………………………61
II) Conception et mise en oeuvre de Reporting pour les activités

métier au sein de la CMR ....................................................................................................62
1) Le pourquoi de la mise en place d’un système de Reporting

pour les activités métier au sein de la CMR ?...................................................................62
2) Présentation des activités métier au sein de la CMR………………………………………..63
3) Le référentiel organisationnel des activités métier au sein de la CMR…………………..64
4) conception de Reporting………………………………………………………………………….68

4-1) Démarche à suivre……………………………………………………………………….....68
4-2) Recensement exhaustive des indicateurs des structures métier……………………...70
4-2-1) Détermination des indicateurs de la Division pilote (la DPPCLEP)…………….71
4-2-2) Détermination des indicateurs des autres structures métier……………………76
4-3) Maquette de Reporting pour la division pilote( la DPPCLEP)…………………………...93
4-4) Plan de la mise en oeuvre…………………………………………………………………107
CONCLUSION………………………………………………………………………....109
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………...111

INTRODUCTION
Le défit d’amélioration de la gestion publique a pour but d’offrir au citoyen un service

public de la meilleure qualité possible au meilleur coût. La généralisation du contrôle de
gestion dans les services est comme moyen de cette amélioration.
Ce nouveau mode de management (prévoir, mesurer, réagir), qui est couramment

utilisé en entreprise, peut être adapté aux besoins spécifiques des responsables et décideurs
du domaine public. Ce qui a déjà fait ses preuves dans le privé est à transposer dans le
public, afin de disposer de méthodes, de démarches et d’outils de pilotage éprouvés des
activités (tel le Reporting)
La mise en place des outils du contrôle de gestion est une tâche ardue car les
remontées d’informations doivent contenir des indicateurs non biaisés, représentatifs des
phénomènes (spécifiques au public) à évaluer et être adaptés aux différents niveaux
hiérarchiques de dialogue. Cela demande un travail d’investigation et d’analyse, qu’on ne
peut mener qu’en connaissant bien ces nouvelles techniques et de les acclimater au
contexte de secteur public. Les outils permettent un examen rigoureux et critique des
réalisations.Un historique des résultats conduit ensuite à émettre des avis et
recommandations, à mettre en oeuvre des actions correctives, à coordonner et améliorer au
fil du temps.
Aujourd’hui, les outils sont perfectionnés, les indicateurs deviennent plus pertinents, de
nouvelles procédures, méthodes de travail ou organisations voient le jour. Le contrôle de
gestion permet de se remettre en question, d’acquérir de meilleures habitudes et d’évoluer.
Il doit devenir un élément naturel de l’activité. C’est une réforme managériale et culturelle
au service d’une bonne gestion.

Par ailleurs Toute gestion d’organisation a une spécificité, liée aux caractéristiques
propres de l’organisation et de son environnement .Pour construire un système de pilotage
adapté, il est donc nécessaire préalablement de prendre connaissance de ces différents
éléments :
3Quels sont les acteurs et les enjeux de l’environnement de l’organisation ?
3 Quels sont les principaux domaines d’activités et les orientations stratégiques de celle-ci ?
3Comment est organisée sa structure en unités et quelles sont les missions des différentes
unités, les liens de coordination qui les unissent ?
3 En quoi consiste le Reporting (c’est adire les différents éléments et résultat de gestion
sur lesquels elle rend des comptes) ?
3 Il est également utile de prendre connaissance des principaux aspects du système de
pilotage existant.
A partir de cette vision la mise en oeuvre d’un outil du contrôle de gestion à l’instar du
Reporting au sein de la CMR passe par un certain nombre d’étapes ; c’est autour d’elles
que nous avons organisées les deux parties de ce mémoire :
`Une première partie aborde la question de la prise de connaissance de l’organisation,de sa

spécificité et de son contexte :dans quelle situation se trouve -t -elle vis à vis des
principaux acteurs de son environnement en particulier auprès de ceux à qui elle délivre
des prestations ?quels sont les principaux enjeux auxquels elle est confrontée et quelles
sont ses orientations stratégiques ?quelle est son organisation en unités différentes ayant
chacune leur mission propre et reliées entre elles par différents liens hiérarchiques ou
fonctionnels ? Quelles sont les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur public ?
Quel est l’état actuel des démarches de pilotage au sein de la CMR ?

` Une deuxième partie aborde le cadre conceptuel de la mise en place d’un système de
Reporting : qu’est ce qu’un Reporting ? Comment construire ses indicateurs selon une
logique de performance et d’une inspiration des spécificités du secteur public? Le
pourquoi et la démarche à suivre de la mise en place de cet outil au niveau de la CMR;
puis on passe à une détermination de tous les indicateurs des différentes structures métier,
tout en présentant la maquette de Reporting pour la Division des Pensions du Personnel des
Collectivités locales et des Etablissements Publics (DPPCLEP) qui est considérée comme
la structure pilote de cette conception.
Le point de vue adopté dans cette thèse pour concevoir cet outil est à la fois
conceptuel (il donne des définitions, des cadres d’analyse…) et pratique (découle de la
réalité des activités de l’organisation), descriptif (il invite à partir d’une bonne
connaissance de la situation spécifique dont on part, du contexte dans lequel on se situe) et
perspectif (il propose des pistes d’action, des directions possibles pour faire évoluer les
pratiques de pilotage au sein de la CMR).


I) Présentation de la CMR
1) Historique :
Crée par le Dahir du 1 Chauoal 1346 (2 mars 1930), la Caisse Marocaine des Retraites
(CMR) est un établissement public doté de la personnalité civile et de l’autonomie
financière, est réorganisée par la loi n° 43-95 promulguée par le Dahir n° 1-96-106 du 7
août 1996.
Elle a été instituée pour assurer la gestion financière du premier régime obligatoire de
retraite des fonctionnaires français du protectorat, en effet la Caisse de Prévoyance
Marocaine instituée en 1917 était facultative et ne garantissait à ses adhérents qu’un capital
à la fin de leur carrière.
Dés le début des années 30 la CMR a connu un processus d’évolution concernant

son champ d’intervention ainsi qu’un ensemble de reformes relatives aux régimes des
pensions.
2) Secteur d’activité :
Le Dahir assigne à la CMR la mission de recevoir et de capitaliser les retenues et les

subventions en vue d’assurer le paiement des pensionnés, c’est à dire fonctionne selon le
principe de la répartition : les pensions des retraités et celles de leurs ayants causes sont
financées par les cotisations des affiliés et les contributions des employeurs.
En vertu de la loi n° 43-95 portant réorganisation de la Caisse Marocaine des Retraites

(CMR) publiée le 21 Novembre 1996, cette dernière est un Etablissement public doté de la
personnalité morale et de l’autonomie financière. Elle est placée sous la tutelle du
Ministère des Finances et soumise au contrôle financier applicable aux établissements
publics conformément à la législation et à la réglementation en vigueur.

Actuellement, la CMR est chargée de la gestion des régimes de pensions suivantes :
ªLes Régimes de Pensions Civiles ;
ª Les Régimes de Pensions Militaires (Forces Armées Royales et Forces Auxiliaires) ;
ª Les Allocations des Anciens Résistants et Anciens Membres de l’armée de Libération ;
ª Certaines Rentes, Pensions et Allocations instituées, pour la plupart, avant

l’Indépendance ;
ª La possibilité de mettre en œuvre, des régimes complémentaires facultatifs de retraite au

profit des affiliés et de leurs ayants droits, qui a été concrétisée par la création d’un régime
de retraite complémentaire "Attakmili" en 2005.
3) Position dans le secteur de retraite
3-1) Indicateurs d’activité au titre de l’année 2005
Le poids de la CMR dans le secteur de retraite est traduit par sa position

monopolistique dans la gestion des régimes de pensions des fonctionnaires de l’Etat, sa
population des affiliés et des pensionnés est estimée respectivement au titre de l’année
2005 comme suit :
ª Affiliés : ---------------------------------------------------- 932.173

ª Pensionnés : -------------------------------------------- ----502.777
Pour ses adhérents :
ª Administrations Publiques ---------------------------------------- 33

ª Collectivités locales ---------------------------------------- ------1581
ª Établissements publics ----------------------------------------------14
ªOrganismes de détachement ---------------------------------------370

Au titre de l’année 2005 la CMR a procédé à la liquidation et la mise en paiement de

73740 pensions, dont 27598 concernant l’opération de départ volontaire, ventilés comme
suit :
Nature de pensions Nombre %

Pensions Civiles (27 598 DVD) 36 520 49%
Pensions Militaires 13 772 19%
Régimes non cotisants 1 319 2%
Réversion 9 336 13%
Révision 12 993 17%
Total 73740 100%
De même période les activités générées par la gestion des pensions présentent une charge
du travail importante pour la CMR :
Traitement des requêtes et réclamations
Motifs Nombre traité
Changement mode de paiement 59 926

Pièces de contrôle 36 896
Mouvement sur pension 15 566
Précomptes 13 886
Impayés 10 758
Correspondances 6 588
Annulation précompte 3 271
Document de paie 2 028
Demande d’affiliation AMO 16 637
Total 167 872

L’effectif des visiteurs
500 000
450 000
400 000
350 000
300 000
460 524
250 000
380 189
Total des visiteurs
327 611
200 000
297 434
289 681
150 000
100 000
50 000
-
2001 2002 2003 2004 2005
L’évolution ascendante de l’effectif des pensionnés de la CMR est la charge du travail

occasionnée par leurs gestion, implique la CMR à développer des outils de mesure et de
pilotage de ses activités afin d’assurer des prestations de qualité et de répondre aux
attentes de sa population.
L’évolution de l’effectif des pensionnés
Type de pensions 2003 2004 2005
Civiles 142 961 152 343 187 031
Militaires 115 606 127 521 137 347

Forces Aux. 33 062 35 043 36 750
Régimes non 123 648 126 370 124 323
cotisants
Total 415 277 441 277 485 451

500 000
400 000
485451
441277
300 000
415277
200 000
100 000
0
2003 2004 2005
Évolution de la volumétrie du travail
160 000
140 000
120 000
118 593
100 000
122 294
80 000
60 000
40 000
54 071
20 000
0
1996 97-98 98-99 99-00 2001 2002 2003 2004 2005
Concessions Révisions Reversions

3-2) Indicateurs financiers au titre de l’année 2005 (en million de dirham)
Les ressources ordinaires 13.780 MDH

Cotisations salariales et patronales 11.535 MDH
Régimes non cotisants 815 MDH
Revenus du portefeuille et du patrimoine immobilier 1.429 MDH
Les ressources exceptionnelles 11.080 MDH
règlement par l’Etat de ses arriérés
Les emplois 9.864 MDH
Les prestations au titre des pensions 9.785 MDH
Les dépenses de fonctionnement 65 MDH
Dépenses d’investissement 15 MDH,
L’équilibre financier des régimes (excédentaire) + 2.572 MDH
Exedent de régime des pensions civiles + 3.975 MDH
Déficit de régime des pensions militaires -1.403 MDH
Taux de couverture 139 %
Portefeuille 33.855 MDH
ªLes ressources
Les recettes de la CMR, ont atteint au 31 décembre 2005, le montant de 13.780 MDH :
Ð Les plus importantes ressources proviennent des cotisations salariales et patronales des
deux principaux régimes de retraite civil et militaire. Elles sont estimées à 11.535 MDH.
Ð Les autres recettes concernent les régimes non cotisants dont le montant des prévisions
de recettes s’élève à 815 MDH, montant correspondant aux dépenses prévisionnelles ;
Ð Les revenus du portefeuille et du patrimoine immobilier, ont atteint 1.429 MDH ;
Ð A ces recettes ordinaires, il y a lieu de signaler le règlement par l’Etat de la totalité
de ses arriérés dont le montant arrêté s’élève à 11.080 M DH, sous forme de bons de
trésor.

ª Les emplois:
Le montant global des dépenses prévisionnelles est estimé à 9.864 MDH contre
9.469 MDH prévu au début de l’exercice, d’où un taux de réalisation d’environ 104 %.
Cet écart est l’effet direct de l’impact de l’opération des départs volontaires à la retraite qui
a concerné le personnel civil de l’Etat et dont le nombre de bénéficiaires s’élève à 38.590
contre 24.000 pris comme hypothèse lors de l’élaboration des prévisions budgétaires de
l’exercice 2005.
ÐLes prestations au titre des pensions de retraite et des remboursements des retenues
constituent toujours la principale rubrique de dépenses avec 9.785 MDH,
Ð Les dépenses de fonctionnement s’élèvent à 65 MDH ;
Ð En ce qui concerne les réalisations du budget d’investissement (hors investissements
financiers), s’établissent à 15 MDH
ª L’équilibre financier
Le régime des pensions civiles présente un excédent de 3.975 MDH contre 3.123 MDH
en 2004, soit une augmentation 27 %. Quant à celui des pensions militaires, il accuse un
déficit de 1.403 MDH, contre 1.134 MDH en 2004, d’où une aggravation de 24%. Ainsi,
le résultat prévisionnel global, tous régimes confondus, dégage un excédent de 2.572 MDH
contre 1.989 MDH en 2004.

3) Organisation
La CMR est administrée par un conseil d’administration présidé par le premier Ministre
dont la composition se présente comme suit :
ª Cinq représentants de l’Etat ;
ª Un représentant des collectivités locales ;
ª Quatre représentants des personnes affiliés aux régimes des pensions

civiles et militaires ;
ª Deux représentants de retraités ressortissant des régimes de pensions

civiles et militaires.
La CMR est gérée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et attributions
nécessaires à la gestion de la Caisse, il exécute les décisions du conseil d’administration et
représente la Caisse devant les juridictions compétentes. Il peut déléguer, sous sa
responsabilité, une partie de ses pouvoirs et attributions au personnel de direction de la
CMR. Le Directeur est assisté par un Secrétaire Général. Celui-ci assure sous l’autorité du
Directeur, la coordination entre les différents services de la Caisse et exerce les pouvoirs
qui lui sont délégués par le Directeur.
Comme le montre l’organigramme ci-après, la CMR est composée de six structures

opérationnelles dont la Division des Pensions Civiles, la Division des Pensions des
Collectivités Locales et des Etablissements Publics, la Division des Pensions Militaires, la
Division de Paiement des Pensions,Service de l’Accueil, de la Communication et des
Archives, et le service du produit complémentaire ‘’Attakmili ‘’et six divisions
fonctionnelles a savoir : la Division des Systèmes d’Informations, la Division des Affaires
Administratifs et de la logistique, la Division des Etudes, la Division de la
Communication,la Division Financière et Comptable, la division du Contrôle de Gestion de
la Programmation et du Budget, et la Division d’Audit et d’Organisation. Chaque division
structurée d’un ensemble de services.

@ Les structures opérationnelles ou métier :

*La Division des Pensions Civiles (DPC)
Se charge de régime des pensions civiles et les pensions d’invalidités pour les
fonctionnaires d’Etat, elle comprend trois services.
*La Division des Pensions des Collectivités Locales et des Etablissements

Publics (DPPCLEP)
Ce n’est qu’après le changement effectué à la structure du régime des pensions en

1992 que l’affiliation propre aux collectivités locales et les établissements publics a été
doté indépendamment des autres affiliations générales. Elle comprend trois services.
* La Division des Pensions Militaires (DPM)

Se charge de régime des pensions militaires et d’invalidités pour les forces armées
royales et les forces auxiliaires, et le régime des pensions attribuées à certains anciens
résistants et anciens membres de l’armée de libération et leurs ayant causes. Cette division
comprend trois services.
* La Division de Paiement des Pensions (DPP)

Elle se charge d’établissement des mandats et des quittances de paiement et les
envoyés aux intéressés par l’intermédiaire des trésoreries régionaux, ou par virement
bancaire. Elle comprend trois services.
* Service de l’Accueil, de la Communication et des Archives

C’est un service qui dépend directement du Secrétariat Général il à pour mission de la
gestion de l’accueil physique et téléphonique des clients, et des archives des dossiers de
pensions et des affiliations.

* Service du produit complémentaire « ATTAKMILI »

Il dépend aussi du Secrétariat Général, il est chargé de gérer le nouveau produit de
retraite complémentaire qui a été crée en 2005.
@ Les structures fonctionnelles :

*La Division des Systèmes d’Informations (DSI)
Elle s'occupe à l’amélioration de la productivité et le développement d’une

conception globale hiérarchique du système d’informatisation intégrant tous les aspects liés
à l’activité de la Caisse, elle comprend trois servies.
*La Division des Etudes (DE)
Elle se charge de la réalisation des différents travaux ayant trait aux aspects
statistiques, actuaires, financiers, économiques et juridiques. Elle comprend deux services.
*La Division Financière et Comptable (DFC)
Elle se charge de la gestion comptable et financière de la Caisse, elle se subdivise en

trois services.
* La Division de la gestion du portefeuille
Elle est chargée de la gestion des réserves du Portefeuille de la CMR, elle se

compose de trois services.
* La Division des Affaires Administratifs et de la logistique (DAAL)

Pour accroître l’efficacité de la CMR et permettre à cette institution de jouer son
rôle, la DAAL s’occupe de l’ouverture sur les clients et partenaires par la prise en compte
de leurs attentes, la recherche de l’efficience dans tous les secteurs d’intervention à travers
l’optimisation des ressources humaines, matériels, et financiers, la motivation du
personnel, pour pouvoir faire face à une telle tâche, la DAAL s’est structurée autour de
trois services, parmi lesquels, le service des ressources humaines.

*La Division de la Communication

Elle a pour mission d’élaboration et d’exécution des plans opérationnels de
communication interne et externe de la CMR .Elle se compose de deux services.
*La Division d’Audit et d’Organisation.

Elle est chargée de la gestion du référentiel d’organisation des déférentes divisions de
la CMR et sa mise à jour, et la Conduite des missions d’audit internes .Elle se compose
de deux services.
* La Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et de Budget
La Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et du Budget est

chargée :
D’élaborer le Budget de la CMR est de suivre son exécution ;

D’assister la Direction à la définition des objectifs et à l’élaboration des plans
d’actions stratégiques et opérationnels ;
De contrôler la cohérence entre les plans d’action et les objectifs du Plan et le
Budget ;
De mettre en place un processus de contrôle de gestion et d’assurer un suivi de
Reporting efficace ;
De préparer et de suivre l’exécution des plans d’action annuels en
collaboration avec les différentes entités de la Caisse ;
De superviser la consolidation des données en vue d’établir les tableaux bord
mensuels ;
De suivre l’activité de la Caisse, d’analyser les écarts entre les prévisions et
les résultats et d’en identifier les causes.

Pour réussir sa mission la Division du Contrôle de Gestion, de la Programmation et du

Budget comprend :
Le service de la programmation et du budget ;

Le service du contrôle et de gestion.
Dans chaque division, tout fonctionnaire dépend directement de son chef de

service, ce dernier relève d’un chef de division. Le travail est réparti entre les agents, en
dernier lieu c’est le chef qui procède au contrôle et à la signature.
Les tâches donc sont enchaînées et sont souvent étroitement reliées et la personne doit
obier à certaines lois et règles, effectuer des tâches spécifiques et travailler efficacement
avec les autres membres de son équipe en harmonie, en vue de réaliser les objectifs
communs, bref chaque unité il a une mission à remplir.

- Service d'Affiliation.
ORGANIGRAMME DE LA CMR Division des Pensions - Service des Pensions

Principales.
des Personnels Civils - Service des Pensions
de l’Etat d’Ayants Cause.
Division des Pensions - Service des
Cotisations.
des Personnels des - Service de la
Collectivités Locales et Concession.
des Etablissements
- Service des
Division des Pensions Principales
- Service des
Pensions des Régimes Non
Personnels Militaires Cotisants
- Service des
Pensions d'Ayants
Cause
-Service des Affaires

Service du des Pensionnés
Suivi des Division du Paiement -Service du Contrôle et
Travaux du du Paiement
Conseil
des Pensions -Service de la
Centralisation et du
d'Administratio
Suivi d’Ayants Cause
- Service des Etudes

Division du Système et du
Développement.
d’Information - Service de Gestion
Direction des Ressources
Informatiques.
Secrétariat S i d G ti
Général Division de la
- Service As set
Management
- Service Middle et
Gestion du Back Office
Portefeuille - Service Recherche
et Analyse
- Service des
Approvisionnements
Division des Affaires et de la Logistique.
- Service du
- Service de
l'Accueil, de la Administratives et de Développement des
Ressources
Gestion du la Logistique Humaines.
Courrier et des -Service des Affaires
Archives. du Personnel et de
l'Action Sociale.
Division du Contrôle - Service de Gestion
de Gestion, de la - Service de la
Programmation et du Programmation et du
Budget Budget
- Service du Contrôle
de Gestion
Division des Etudes Division de l'Audit et Division de la Division Financière et

de l'Organisation Communication Comptable
- Service des Affaires

Juridique et de la - Service de -Service de la
Documentation. l'Audit. Communication Interne. - Service Comptable.
- Service des Affaires - Service de la - Service Financier.
Actuarielles.
- Service de
Communication
- Statistiques et l'Organisation et Externe.
4) Effectif
Financières. des Méthodes.

4) Effectif
La caisse marocaine de retraite est dotée d’un personnel qui s’élève à 440 agents
classés par échelle de rémunération de l’échelle 1 à l’échelle 21 selon le niveau
d’instruction.
Situation Administratif Effectif %

Agents Statutaires 388 84,35%
Agents Détachés 34 7,39%
Agents Occasionnels 19 4,13%
Agents Journaliers 19 4,13%
Total 460 100,00%
7% 4% 4%
85%
A gents Statutaires A gents Détachés

A gents Occasionnels A gents Journaliers
Le taux d’encadrement au sein de la CMR est de 41%
Catégorie Effectif % en effectif

Cadres Supérieurs 20 4,74%
Cadres 152 36,02%
Maîtrise 192 45,50%
Exécution 58 13,74%
Total 422 100,00%

II) Diagnostic et orientations stratégiques de l’organisation
1) Contexte actuel
Partout dans le monde, les systèmes de prévoyance sociale, en particulier ceux à

caractère public fondés sur le principe de la répartition commencent à montrer des signes
d’essoufflement. Des efforts sont à déployer afin de faire face aux enjeux du contexte
actuel caractérisé par l’effet conjugué du ralentissement économique, de la transition
sociodémographique marquée par le vieillissement, et l’impact du progrès scientifique et
technologique.
Même si la situation de chaque pays présente quelques spécificités, le Maroc à son
tour n’échappe pas aux effets des traits généraux de cette évolution presque universelle.
Conscient de cette menace, le Gouvernement a placé la problématique des Caisses de
retraite parmi les priorités de sa politique sociale. C’est dans ce cadre qu’il a été procédé
en octobre 1997 à la création d’une commission technique chargée de diagnostiquer en
profondeur, l’état de santé des régimes de retraite nationaux.
En ce qui concerne la CMR, l’étude actuarielle a révélé les constations suivantes :
¾Le vieillissement significatif de la population des fonctionnaires actifs : en effet, l’âge

moyen de l’affilié est passé de 35 ans en 1986 à 39 ans en 1997, est atteint 42 ans en
2002 ;
¾ L’allongement de la durée de service de la pension compte tenu de la réversion, qui est
en moyenne égale à 20 ans ;
¾ La détérioration du rapport démographique qui est passé de 7,5 en 1996 à 5,8 en 2005 ;
¾ L’amélioration du profil professionnel des retraités surtout pour la catégorie des cadres
qui représente en 2002, 30% de l’ensemble des retraités, contre seulement 6% en 1986;

¾ Les restrictions budgétaires en matière de création d’emplois dans le secteur public qui
limitent depuis 1983 l’évolution de l’effectif des fonctionnaires.
D’autres éléments qui correspondent aux caractéristiques des régimes influent
négativement sur l’équilibre financier, à savoir :
¾ L’impact des différentes réformes des régimes des pensions civiles et militaires
particulièrement, celles de 1990 et de 1997 visant l’élargissement de l’assiette de calcul de
la pension : ces réformes ont entraîné l’augmentation du taux moyen de remplacement qui
dépasse désormais 80% du dernier salaire d’activité ; ce qui dénote de la forte générosité
des régimes ;
¾ Le taux de rendement (taux d’annuité/taux de cotisation) est très avantageux (17,9%) en

comparaison avec les autres caisses ;
¾ La couverture du déficit structurel du régime militaire qui absorbe une part de plus en
plus importante des excédents du régime des pensions civiles, ce qui influe négativement
sur les rendements desdits excédents ;
¾ L’importance de la dette de l’Etat envers la CMR estimée à fin 1995 à 15 milliards de

DH, ce qui a empêché la constitution des réserves productives d’intérêts ;
¾ La prise en charge sans cotisation des allocations familiales par la CMR, qui
représentent 8% des charges annuelles.
L’effet conjugué de tous ces facteurs fait peser de sérieuses menaces sur la viabilité
financière à long terme des régimes de pensions.

2) Analyse de l’Environnement
La Caisse Marocaine des Retraites en tant qu’institution à vocation sociale est

sensible à la politique du Gouvernement en matière d’emploi dans la fonction publique et
de politique salariale. Les mesures et les décisions prises au niveau de chacun de ces
domaines peuvent se répercuter en termes d’opportunités ou de menaces sur le
fonctionnement technique et financier des régimes gérés par la Caisse. Néanmoins, il reste
difficile d’avoir de la visibilité sur le long terme. De ce fait, l’analyse de l’environnement
ne prend ici en considération que les projets qui sont en cours d’étude à la veille du plan
stratégique 2004-2008.
2-1) Les opportunités
Parmi les mesures qui pourraient avoir un impact positif sur ’avenir des
Régimes de retraite gérés par la CMR, on peut citer :
¾ Le relèvement des taux de cotisation à compter du 1er janvier 2003 au titre du régime
des pensions civiles et militaires ;
¾Le relèvement de l’âge de départ à la retraite de certaines catégories du personnel
militaire ;
¾ Le remboursement des arriérés de l’Etat : à cet effet, une commission technique a été
constituée pour la détermination de leur montant et de l’échéancier de remboursement;
¾ Le projet de modification de la loi de la coordination entre les régimes de la prévoyance
sociale, qui prévoit l’arrêt des transferts des droits du RCAR à la CMR et l’application des
termes de la dite loi;
¾ L’extension des missions et du rôle des Collectivités locales dans le cadre de la politique
de déconcentration, ce qui pourrait contribuer à l’amélioration des recrutements et par
conséquent l’augmentation du nombre des affiliés;

¾ Le lancement d’un produit de retraite complémentaire en faveur des affiliés civils.

La concrétisation de ces mesures engendrerait des effets positifs sur la situation
financière de la C.M.R. Ses ressources connaîtront une amélioration, qui permettra de
retarder la situation de déséquilibre financier des régimes.
Par ailleurs, l’achèvement des projets suivants contribuera à l’amélioration de la
gestion de la caisse, et à la rationalisation de ses ressources:
¾ L’acquisition de nouvelles technologies qui rejaillira favorablement sur les prestations
en termes de fiabilité et de célérité de traitement des dossiers;
¾ La mise en application de la nouvelle organisation fondée sur une structure organique
plus adaptée aux missions de la CMR et basée sur l’élaboration de manuels de procédures
spécifiques à chaque entité;
¾ La construction d’un nouveau siège regroupant tous les services actuellement éparpillés
sur plusieurs sites (6 emplacements géographiques) va permettre une meilleure gestion des
ressources;
¾ Le projet de création de représentations régionales qui constituera à l’amélioration des

services rendus aux allocataires.
2-2) Les menaces
En revanche, d’autres événements et décisions peuvent induire des risques de

dégradation de l’équilibre financier des régimes tels que:
¾ La politique restrictive de recrutement dans la fonction publique qui limite de plus en

plus l’effectif des recrues dans une proportion largement en deçà de celle des radiés des
cadres;

¾ L’impact négatif de l’évolution démographique caractérisée d’une part, par

l’amélioration de l’espérance de vie à 60 ans et d’autre part, par la baisse continue du
rapport démographique des régimes ;
¾ Le projet de départ volontaire à la retraite qui a touché près de 39.000 fonctionnaires à

partir de 2004 : le coût additionnel occasionné par cette mesure pèsera à court terme sur
l’équilibre financier ;
¾ La titularisation des agents occasionnels au rythme de 6.000 par an : le transfert éventuel

des droits de ces agents, du RCAR à la CMR, se traduira par une augmentation
substantielle des charges;
¾ Les effets de la généralisation de la réforme des pensions de 1997 sur les charges qui
sont estimés à 320 Millions de Dirhams par an;
¾ La baisse des taux d’intérêt sur le marché financier et la limitation des opportunités
qu’offre ce dernier;
¾ Les contraintes réglementaires qui pourraient limiter les possibilités de placement des
fonds.
3) LES ENJEUX
L’analyse du contexte et de l’environnement met en lumière trois grands défis que la

CMR est appelée à relever dans un avenir proche. Ceux-ci reflètent les préoccupations
majeures de la Caisse même si certains de ces enjeux transcendent sa responsabilité et
interpellent l’ensemble de ses partenaires :

Enjeu1 : Pérenniser, étendre et diversifier la couverture offerte aux affiliés

Bien que la garantie de la sécurité financière à la retraite interpelle toute la société, il
importe néanmoins que la CMR soit l’un des principaux acteurs préoccupés par le
relèvement de ce défi. En effet, l’évolution de la structure démographique de la population
affiliée, du marché de l’emploi et de la rémunération dans la fonction publique, augure
d’une tendance des régimes de retraite vers le déséquilibre financier dans les prochaines
années. Il sera donc important de parvenir à conjuguer ses efforts avec les autres acteurs
pour réaliser la réforme qui assurera la pérennité des régimes de retraite. La préoccupation
s’étendra également à explorer toutes les opportunités qui permettent d’offrir aux affiliés
des produits de retraite complémentaire diversifiés et adaptés aux besoins de chaque
catégorie.
Enjeu2 : Assurer des prestations de qualité

Depuis le début des années 1990, la CMR a connu un changement véritable aussi bien
sur le plan de l’organisation, que sur le plan des ressources humaines et matérielles. Dés
lors, sa façon de travailler, ainsi que la nature et la qualité des services rendus aux retraités
n’ont cessé de s’améliorer. Elle appui sur la compétence de leur personnel et sur les
nouvelles technologies de l’information et de communication, elle compte sur
l’optimisation de sa façon de faire, à travers l’amélioration de leur efficacité et leur
efficience.
Enjeu 3 : Étendre leur ouverture envers leurs clients et leurs partenaires

La CMR devrait informer et sensibiliser ses adhérents sur les régimes de retraite et sur
ses procédures de travail. D’autres actions, s’adresseront à ses partenaires et viseront à
mettre en commun ses forces pour développer de nouvelles possibilités de partenariat
permettant ainsi de réaliser avec d’autres ce qui semble difficile voire impossible de faire
seul.

4) Les orientations stratégiques
Le plan stratégique 2004-2008 représente l’ensemble des orientations stratégiques,

des objectifs et des actions que la Caisse entreprend de réaliser durant la période
quinquennale, des responsables, la réflexion stratégique de la CMR a permis de mettre en
lumière les défis que la CMR devrait relever durant les prochaines années. Pour ce faire,
quatre orientations stratégiques adoptées :
¾ Veiller à la pérennité des régimes,
¾ Développer le professionnalisme et améliorer la performance,
¾ Améliorer la qualité de service,
¾ Étendre l’ouverture de la caisse sur son environnement.
Ces orientations représentent les directions vers lesquelles les efforts de la Caisse
chemineront au cours des cinq prochaines années. Et pour mieux saisir la portée du plan
stratégique chacune parmi elles, a été déclinée en objectifs, puis en actions clairement
définies par les dates prévues de leurs réalisations.

ORIENTATIONS STRATEGIQUES
AMELIORER LES
VEILLER A LA DEVELOPPER LE REHAUSSER LA CAPACITES DE
PERENNITE PROFESSIONALISME QUALITE DES REACTIVITE PAR
DES REGIMES ET AMELIORER LA PRESTATIONS RAPPORT A
PERFORMANCE L’EVOLUTION DE
ENVIRONNEMENT
AXES DE DEVELOPPEMENT STRATEGIQUES
FINANCIER PROCESSUS ET SERVICES AUX OUVERTURE SUR

ORGANISATION AFFILIES L’ENVIRONNEMEN
(CLIENTS)
DEVELOPPEMENT DES
RESSOURCES

III) Les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur public

Il est communément admis qu’il n’existe pas un contrôle de gestion, dont les
méthodes seraient adaptées à toutes les organisations, entreprises ou administrations ; le
contrôle de gestion doit notamment s’adapter aux particularités des missions (leur contenu,
leurs enjeux, leurs facteurs de réussite), prendre en compte les objectifs que lui assignent
les dirigeants de l’organisation et intégrer le contexte environnemental. Ce principe général
vaut aussi pour les administrations de l’État.
La première des spécificités du contexte propre aux administrations de l’État que doit
prendre en compte le contrôle de gestion est que celles-ci ne sont en général pas soumises
à la concurrence. Dans ce contexte particulier, le contrôle de gestion permet néanmoins
d’introduire la culture de la performance par la définition d’objectifs à atteindre et la
mesure des réalisations. Le contrôle de gestion des administrations de l’État est aussi
spécifique en ce qu’il concerne pour une large part des activités de service, qui sont
différentes des activités industrielles, pour lesquelles le contrôle de gestion a été
initialement conçu.
Ensuite, les méthodes du contrôle de gestion, issues du monde de l’entreprise en

secteur concurrentiel, doivent être adaptées aux spécificités des administrations de l’État,
parmi lesquelles :
¾ Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes, missions de service

public ;
¾ Une culture particulière : importance de la notion d’intérêt général et de service public ;
principes fondamentaux du droit administratif (par exemple : égalité d’accès aux services
publics) ;

¾ Des règles de gestion particulières: celles des finances publiques (élaboration du budget
de l’État) ; celles de la comptabilité publique ; celles du code des marchés publics; celles
de la gestion des fonctionnaires ; etc.
Les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l’État, qu’elles

soient liées à la nature des activités ou aux caractéristiques propres au service public,
peuvent être abordée du point de vue des trois sommets de Triangle du contrôle de
gestion dans le secteur public : les objectifs, les moyens et les réalisations »

1) Spécificités liées à la définition des objectifs
Il n’existe pas de contrôle de gestion sans définition préalable des objectifs assignés à
l’organisation, puisque les démarches de contrôle de gestion amènent précisément à
manager en fonction des objectifs. Or, en ce qui concerne les administrations de l’État, la
définition des objectifs présente certaines particularités, voire difficultés :
¾ Il peut notamment être difficile de traduire des objectifs politiques exprimés en des
termes généraux en modalités pratiques de mise en oeuvre et en objectifs quantifiables et
mesurables ;
¾ Il peut aussi exister un décalage entre les attentes des usagers et les objectifs
d’intérêt général tels que les perçoivent les responsables politiques ou les gestionnaires.
Ces particularités, voire difficultés, peuvent expliquer pourquoi la définition des

objectifs a été et reste un enjeu de la modernisation de la gestion publique : projets de
service des centres de responsabilité, définition d’objectifs négociés dans le cadre de la
contractualisation, définition d’objectifs quantifiables et mesurables pour la mise en oeuvre
de la loi organique relative aux lois de finances.
2) Spécificités liées à la définition des moyens
Certaines spécificités liées aux moyens doivent également être prises en compte lors
de la mise en place d’un système de contrôle de gestion dans une administration de l’État :
¾Les moyens ne sont pas nécessairement tous gérés et contrôlés par le responsable qui en
a l’usage (exemple des moyens en personnel) ;
¾ Les crédits sont souvent spécialisés, ce qui limite le redéploiement des moyens et donc
l’autonomie du responsable ;
¾ L’annualité des crédits budgétaires limite la visibilité de la programmation des moyens.

Il faut noter que ces spécificités, qui peuvent être considérées comme autant de
rigidités, tendent à être corrigées par les évolutions actuelles de la gestion publique :
définition claire des périmètres de responsabilité, globalisation des crédits, justification des
budgets au premier unité monétaire, pluri annualité budgétaire.
3) Spécificités relatives à la mesure des réalisations.
Les spécificités liées à la mesure des réalisations dans le secteur public présentent
quatre difficultés majeures :
¾ Tout d’abord, les administrations de l’État produisent principalement des services. Or,
les services sont par nature parfois difficiles à quantifier et donc à mesurer ;
¾ L’analyse des réalisations pose également des problèmes propres. Le rapport entre
objectif et réalisation (efficacité) et le rapport entre moyens et réalisation (efficience)
supposent l’existence de références, notamment historiques, qui ne vont pas de soi lorsque
le contrôle de gestion a été implanté récemment ;
¾ Ensuite, la production de services est souvent le résultat d’une coproduction qui associe
l’administration et l’usager (exemple typique de l’enseignement scolaire). Or, dans ce cas,
il n’est pas toujours évident de déterminer le rôle respectif des acteurs dans le processus de
production ;
¾ Enfin, les activités des administrations peuvent être de type discrétionnaire, c’est-à-dire
qu’il n’existe pas de lien évident entre les moyens alloués et les réalisations. Par exemple,
le lien entre une évolution de la ressource humaine et celle de la performance n’est pas
toujours facile à mettre en évidence.

4) La dimension culturelle du contrôle de gestion dans le secteur public
Traditionnellement, la gestion des activités de service public a privilégié la dimension

technique. Bien faire la tâche à laquelle on est affecté, maîtriser l’aspect technique du
fonctionnement, mobiliser les moyens nécessaires, ont constitué les préoccupations
essentielles. Les éléments de nature économique étaient souvent négligés, même au
moment de la construction budgétaire. Les décisions au quotidien n’étaient pas toujours
reliées à des objectifs préétablis. Ces attitudes sont aujourd’hui considérées comme un
frein à l’efficacité de fonctionnement des services publics et de l’administration. Il faut
envisager une autre culture, celle du pilotage par la performance, la recherche régulière et
continue des conditions d’atteinte des objectifs fixés, conformément au nouveau cadre de
la gestion publique.
Il est important de pouvoir mesurer régulièrement les réalisations, de les analyser et

d’en déduire les adaptations éventuelles qui en découlent. Ainsi, le décideur pourra se
retrouver en situation de mieux gérer l’événementiel. Cet état d’esprit est à développer, ou
à renforcer, voire à généraliser. Ce changement de culture est fondamental pour assurer la
qualité de service et l’optimisation de l’utilisation des ressources économiques. Il s’appuie
également sur un comportement orienté vers l’usager. La modernisation de la gestion
publique impose de prendre en compte les attentes des utilisateurs et de développer des
offres de services de plus en plus personnalisées.
Enfin, il suppose de savoir introduire des modes de travail plus collectifs et coopératifs
qui permettent également de mieux placer une fonction, une activité à l’intérieur d’un
processus complet de production. Il s’agit d’une condition fondamentale pour faciliter les
échanges entre les acteurs, développer des liens et des relations qui sont à la base de la
performance.
Le passage d’une « culture des moyens » à une « culture de la performance »
consiste à intégrer cet ensemble de préoccupations :

¾Mesurer régulièrement la performance ;

¾Placer l’usager au centre de l’offre de services ;
¾Adopter des modes de fonctionnement collectifs.
Plusieurs actions peuvent contribuer à ce changement de culture :

¾ Introduire une culture de la responsabilité, où chacun s’engage sur des objectifs et rend
compte des réalisations ;
¾ Développer au sein de la hiérarchie la confiance entre partenaires pour constituer et
construire des modes de travail plus coopératifs et tournés vers l’intérêt général
¾ Investir dans la formation technique et favoriser l’apprentissage par l’expérience et
l’expérimentation;
¾ Inscrire ces changements dans la durée et savoir anticiper les délais nécessaires pour
susciter ces comportements nouveaux.
Pour mieux comprendre la dimension du contrôle de gestion dans le public, il est
possible de faire référence au « triangle du contrôle de gestion » dans le secteur public. Ce
schéma met en relation les moyens alloués au gestionnaire, les objectifs qui lui sont fixés et
les réalisations en fin d’exercice :
¾ La pertinence se définit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont
consacrés.
¾ L’efficience est le rapport entre les moyens et les réalisations. L’efficience constitue la
première dimension de la performance.
¾ L’efficacité mesure le rapport entre les objectifs initialement fixés et les réalisations.
Ces réalisations concernent notamment le résultat final de l’action des organisations (ou
impact) et le niveau de qualité atteint, qui sont avec l’efficience les deux autres dimensions
de la performance, qui sont avec l’efficience les deux autres dimensions de la performance.

VI) Diagnostic et analyse de l’existant en matière des outils de

contrôle de gestion au sein de la CMR :
1) Organisation de la fonction du Contrôle de Gestion au sein de la CMR
Pour accomplir cette fonction la CMR dispose d’une division du Contrôle de gestion,
de la Programmation et du Budget dont leur missions telles qu’ont sont décrites dans les
décisions du ministre des finances et de la privatisation, en application des dispositions de
la loi n°43-95 portant réorganisation de la caisse marocaine des retraites, se présentent
comme suit :
¾ Élaboration du budget
¾ Suivi de l’exécution du budget
¾ Assister la direction à la définition des objectifs et à l’élaboration des plans d’action
stratégique et opérationnels ;
¾ Contrôler la cohérence entre les plans d’action et les objectifs du plan/budget ;
¾ Contribuer à définir et à optimiser l’allocation des ressources budgétaires aux différentes
entités
¾ Superviser l’élaboration des budgets annuels de la caisse
¾ Mettre en place un processus de contrôle de gestion et d’assurer un suivi et un Reporting
efficace
¾Préparer et suivre l’exécution des plans d’actions annuels en collaboration avec les
différentes entités de la caisse ;
¾Superviser la consolidation des données en vue d’établir les tableaux de bord mensuels
¾ Suivre l’activité de la caisse, analyser les écarts entre les prévisions et les résultats et
d’en identifier les causes.

2) Diagnostic de l’existant
2-1) Le système budgétaire

Le budget d’une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise, d’un établissement
public ou d’une administration (sans négliger les spécificités de chacune) peut être défini
comme l’expression chiffrée (comptable et financière) du plan d’action retenu pour mettre
en œuvre un programme sur le court terme (typiquement un an). Le champ budgétaire
concerne à la fois l’élaboration des budgets et le suivi budgétaire, c’est-à-dire, pour ce
dernier point, la vérification en cours d’action et en fin d’action que les objectifs fixés par
le budget sont atteints (mesure des réalisations).
Pour le cas de la CMR le budget est définit comme l’acte par lequel sont prévues et
autorisées les dépenses et les recettes d’une période déterminée généralement un an.
Le système budgétaire au sein de la CMR est à l’instar de toutes les organisations
publiques est construit selon une logique des moyens. La procédure suivie dans cette
élaboration consiste dans une première étape en la collecte des informations, et dans une
deuxième étape en la mise en forme de ces informations par l’utilisation des outils de
prévisions, et sa diffusion, et en dernier lieu le suivi de l’exécution du budget.
Avant le 31 décembre de chaque année, le Directeur de la Caisse Marocaine des

Retraites soumet, à l’examen du conseil d’administration, un état prévisionnel des recettes
et des dépenses afférentes à l’année suivante, cet état constitue le budget qui comprend :
¾Budget d’exploitation il se compose de :
* Budget de gestion : concerne les recettes et les dépenses des prestations offertes
par la caisse;
* Budget de fonctionnement : concerne les dépenses nécessaires à la caisse pour

qu’il exerce ses missions.

¾ Budget d’investissement ;
¾ Budget trésorier ;
¾ Budget de produit complémentaire Attakmili.
Après l’approbation du budget par le conseil d’administration, il est procédé à son

exécution tout au long de l’exercice Il s’agit de s’assurer, au cours de la phase d’exécution
budgétaire, que les objectifs arrêtés lors de la phase d’élaboration pourront effectivement
être atteints et, dans le cas contraire, de prendre les mesures correctives pertinentes. Le
suivi budgétaire ne concerne donc pas uniquement la surveillance des dépenses et les
recettes réalisées. Les composantes du suivi budgétaire sont :
*L’analyse des écarts
Elle porte sur les écarts relatifs à la consommation des moyens et sur les écarts relatifs
aux réalisations des recettes. Cette analyse peut être faite soit mensuellement pour le cas de
budget de gestion, au trimestriellement pour les autres budgets.
* La mesure des réalisations (analyse à posteriori)
La mesure des réalisations de l’exercice n-1 se fait souvent alors que la préparation
budgétaire de l’année n est en cours.

2-2) Les outils de planification au sein de la CMR
2-2-1) plan d’action quinquennal

En application de l’article VI du règlement intérieur du Conseil d’Administration de la
Caisse Marocaine des Retraites, le plan stratégique est un rapport qui constitue des
différents axes de développement stratégique de la CMR pour une période quinquennale. Il
représente l’ensemble des orientations stratégiques, des objectifs et des actions que la
Caisse entreprend de les réaliser.
En effet Les orientations fixées par la CMR sont déclinées sous forme d’un plan
stratégique ou plan d’action quinquennal qui retrace les objectifs quantitatifs et qualitatifs a
réalisé et identifie les principales actions à entreprendre pour les atteindre.
Le plan stratégique 2004-2008 fournit un cadre général et global des objectifs que la
C.M.R se fixe pour la période concernée.
Prenant appui sur la technique du tableau de bord prospectif :

Perspective
« Finance »
Perspective Perspective
« Client » Vision & Stratégie «Processus
Internes »
Perspective
«Apprentissage
Organisationnel »

Inspirant de cette technique, les orientations stratégiques de la CMR sont structurées autour
de cinq axes suivants :
¾ L’axe «Financier» ;
¾ L’axe «Processus et organisation»;
¾ L’axe «Développement des ressources internes» ;
¾ L’axe «Clients » ;
¾ L’axe «Ouverture sur l’environnement».
La traduction de ces cinq axes en défis que la CMR devrait relever durant les prochaines
années, dégage quatre orientations stratégiques couvrant les cinq axes de développements
adoptés :
¾ Veiller à la pérennité des régimes ;
¾Développer le professionnalisme et améliorer la performance ;
¾Améliorer la qualité de service ;
¾ Etendre l’ouverture de la caisse sur son environnement.

2-2-2) Plans d’action annuels

Une fois les orientations stratégiques approuvées par le Conseil d’Administration,
le plan stratégique est décliné dans des plans d’actions annuels qui reprennent, dans le
détail, les objectifs tracés pour l’année et les actions à entreprendre pour les réaliser.
Conformément à la pratique de programmation consacrée au sein de la C.M.R, les services
procèdent, annuellement, à l’évaluation de l’état d’exécution du plan annuel en cours afin
de dresser l’écart entre les prévisions initiales et les réalisations.
Le constat, porté à la connaissance du Conseil d’Administration à l’occasion de la réunion
de novembre de chaque année, est utilisé comme plateforme pour l’élaboration du plan
d’action suivant. Cette démarche méthodologique comporte deux avantages de taille:
¾ Elle permet d’affermir l’interactivité entre le Conseil d’Administration et les services de
la C.M.R;
¾ Elle offre la possibilité d’introduire des réajustements en cas de besoin au cours de la vie
du plan.

PROCESSUS DE PROGRAMMATION
Missions
Défis Défis
endogènes exogènes
Vision stratégique
Rapport de développement
stratégique
Plan quinquennal
Plan d’action opérationnel
Mesure des réalisations et

détermination des écarts
Les constats tirés sont

utilisés comme plate-forme
pour l’élaboration du plan
d’action suivant

2-3) Le suivi des activités métier

Au sein de la CMR les structures opérationnelles établissent des rapports d’activités
annuels ou des tableaux statistiques mettent en avant les actions effectuées et les
productions réalisées, qui se sont adressés au Division du Contrôle de Gestion, de
Programmation et de Budget .
A partir de ces deux outils le service du contrôle de gestion reproduit des tableaux de
bord et des reportings qui regroupent les activités desdites structures, leurs production
sont occasionnées par le besoin exprimé par la hiérarchie, tout en reposant sur les données
fournies par les rapports d’activités.
De ce fait, les indicateurs sont routiniers (ils s’inscrivent dans la permanence des
activités de la caisse) en permettant d’apprécier La production des entités d’exploitation,
ou conjoncturels (ils sont liés à un projet ou le plan d’action) pour assurer le suivi des
conditions de réalisation d’un plan d’action ou d’un projet.


I) Le cadre Conceptuel de la mise en place d’un système de Reporting
1) qu’est ce qu’un Reporting
1-1) Définitions de Reporting.
¾ Le Reporting est le processus par lequel des informations relatives à l’activité et/ou
au niveau d’atteinte des objectifs d’une entité remontent à la hiérarchie. L’état de
compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs,
destinés à présenter une information synthétique à la hiérarchie et/ou à un autre
service, reprenant les indicateurs nécessaires au suivi d’un budget, d’une action ou
d’un projet au regard des objectifs qui ont été fixés. Le reporting fait l’objet d’une
périodicité de remontée d’information prédéterminée ;
¾ Le Reporting est un ensemble d'indicateurs de résultat, construit a posteriori, de façon
périodique, afin d'informer la hiérarchie des performances de l'unité. Il désigne
l’ensemble des informations relatives aux réalisations d’une période préparé pour un
niveau de responsabilité supérieur ;
¾ Dans le cadre d'une gestion décentralisée, le Reporting permet de vérifier que les
centres de responsabilité respectent leurs engagements contractuels.
1-2) A quoi répond un Reporting
Le Reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur

concerné et/ou à d’autres services aux problématiques de gestion proches :
¾ De réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations;
¾ De procéder à leur analyse ;
¾ De coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les

objectifs visés ;
¾ De mesurer la performance.

L’état de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services
(centres de responsabilité) et leur hiérarchie ou entre services à qui des objectifs de gestion
similaires ont été fixés et qui ont des structures qui peuvent se prêter à la comparaison dans
l’objectif de réaliser une analyse comparative (benchmarking).
1-3) Conception et mise en oeuvre
¾ Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes
rendus (contenu, périodicité d’édition…).
¾ Établir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d’indicateurs

susceptibles d’apporter l’information demandée par le destinataire principal et vérifier sa
disponibilité ou la difficulté de sa mesure.
¾ Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant pour chacun d’eux sa signification,
l’interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l’information
nécessaire à l’alimentation de l’indicateur.
¾Arrêter le projet de maquette de l’état de compte rendu.
¾ Définir l’outil informatique qui permettra d’automatiser la production des états de

comptes rendus.
¾ Définir les modalités (procédures) de renseignement des données,
¾ Réaliser des actions d’accompagnement (formation…) des services qui produiront

l’information.

1-4) Les conditions de réussite.
¾ Veiller à construire le système de reporting en cohérence avec la segmentation des

responsabilités telle qu’elle existe au sein de la structure concernée.
¾ Ne pas limiter le système d’information de gestion à la production de documents liés au

reporting.
¾ Définir précisément les attentes, en termes d’information, de la personne qui va être

destinataire des résultats et les réactualiser si les priorités changent.
1-5) Quel outil pour quels besoins ?
¾ Veiller à l’implication forte des dirigeants dans l’analyse des réalisations rapportées
dans les états de comptes rendus et la régularité de cette analyse.
¾ Veiller à la concrétisation des décisions prises au regard de l’analyse qui en est faite.
¾Dans les premiers temps, accompagner la mise en oeuvre par des formations et/ou de
l’assistance à la production des états de comptes rendus.
¾ L’état de compte rendu issu du reporting constitue une des composantes du tableau de
bord du niveau supérieur. En effet, le tableau de bord d’un service comprendra des
indicateurs de pilotage de son activité.
Une partie de ces indicateurs fera l’objet, sous une forme plus ou moins agrégée et selon
une périodicité qui pourra être moins rapprochée, d’une remontée au niveau supérieur
(processus de reporting). Les éléments correspondants constituent l’état de compte rendu,
qui va lui-même alimenter une partie du tableau de bord du niveau supérieur.

2) Le choix des indicateurs
2-1) Définitions d’un indicateur
De très nombreuses significations ont été données au terme indicateur. Le Grand

Robert fournit ainsi, parmi d’autres, les définitions et exemples suivants : Instrument
servant à fournir des indications quantitatives (sur un phénomène, un processus) à
l’utilisateur. Indicateur de niveau. Indicateur de pression, d’altitude. Indicateur de vitesse.
Dispositif capable de donner des indications. Indicateur de changement de direction.
Variables dont certaines valeurs sont significatives (d’un état, d’un phénomène
économique). Indicateur d’alerte. Indicateur de tendance.
D’autres approches sont plus restrictives. Selon la norme ISO 8402, un indicateur est
une « information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer
périodiquement les évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis ». Suivant cette
définition, l’existence d’informations numériques et répétées est donc nécessaire pour
qu’une information quantitative soit qualifiée d’« indicateur ».
Au total, un indicateur est une variable qui décrit un élément de situation ou une
évolution d’un point de vue quantitatif. C’est un outil d’aide à la décision, dont l’utilisation
s’inscrit dans une démarche qui répond à un objectif et se situe dans un contexte donné.
L’indicateur n’a d’intérêt que par les choix qu’il aide à faire dans ce cadre.
Un indicateur donc est une représentation chiffrée d’un phénomène qu’on veut mettre
sous contrôle. Plus spécifiquement en matière de gestion publique, un indicateur est une
donnée (nombre, cotation, évaluation…) permettant d’objectiver une situation, d’en rendre
les caractéristiques lisibles et interprétables. Un indicateur est nécessairement quantitatif :
il l’est soit naturellement parce que rendant compte d’une donnée directement mesurable,
soit s’il rend compte d’une donnée qualitative parce qu’il repère cette donnée sur une
échelle de valeur.

Un indicateur, quel qu’il soit, peut prendre deux valeurs remarquables :
¾ Une valeur cible, qui traduit l’objectif que l’on se fixe ;
¾ Une valeur « en fin d’exercice », qui traduit le niveau de réalisation de l’objectif.
2-2) La construction d’un indicateur : Quelles sont les exigences à respecter pour sa mise
en œuvre?
Ainsi qu’il a été précisé précédemment, le contexte d’utilisation de l’indicateur est

fondamental. Il est supposé ici que l’équipe qui va assurer la construction détaillée puis la
mise en oeuvre de l’indicateur maîtrise parfaitement les objectifs poursuivis et les
difficultés éventuelles liées aux limites du domaine d’application.
2-2-1) Un indicateur doit être simple et acceptable
Le choix d’un indicateur procède souvent d’un équilibre entre l’impératif de

commencer rapidement avec des mesures limitées, et l’aspiration à une appréhension
exhaustive de la complexité de la situation. Les objectifs de simplicité et d’utilité de la
mesure doivent l’emporter sur le souci de la perfection et de l’exhaustivité.
Think big, but start small (voyez grand, mais commencez petit)
Il est raisonnable de débuter en se limitant aux points clés du processus, au nombre

nécessaire d’observations (ni plus ni moins), à des situations «traceuses» si elles ont été
identifiées et validées comme telles.
L’acceptabilité est une caractéristique essentielle d’un bon indicateur. Pour qu’un
indicateur soit accepté, il faut qu’il soit simple, mais aussi qu’il soit opérationnel et
crédible.
Un indicateur doit être « convivial », facile à élaborer, à recueillir et calculer,
compréhensible et compris de la même façon par tous. Un indicateur qui est difficile à
comprendre ne motive pas, or celui qui recueille l’information doit y avoir intérêt. De plus,

les mesures complexes nécessitent souvent la création de volumineuses banques de

données, difficiles à fiabiliser et à rendre exhaustives, et nécessitant une gestion éloignée
du terrain par des spécialistes.
Lorsque l’information ou une information voisine est déjà disponible, il n’est pas licite
de mettre en oeuvre, sans motif clair, un recueil redondant. Les indicateurs eux-mêmes
doivent être cohérents entre eux et ne pas être redondants. Si les indicateurs ne peuvent pas
être des sous-produits des systèmes d’information existants, leur recueil doit avoir un coût
humain et matériel aussi faible que possible. Chaque fois que la construction d’un
indicateur est envisagée, il est utile de recenser les informations nécessaires et de vérifier
au préalable leur disponibilité, leur fiabilité et leur pérennité. Les qualités d’un indicateur
sont en effet largement tributaires de la qualité des données, laquelle peut évoluer dans le
temps. D’une manière générale, il est souhaitable qu’un indicateur soit testé avant sa mise
en oeuvre. L’efficacité des mêmes indicateurs ou d’indicateurs voisins dans le cadre de
démarches similaires est un point fort ; cependant, s’ils sont d’origine étrangère,
d’éventuelles difficultés sémantiques ou culturelles doivent être anticipées.
2-2-2) Un indicateur doit être validé et pertinent
La validité est l’aptitude de l’indicateur à refléter ce qu’il est censé mesurer, c’est-à-
dire à fournir les repères nécessaires à l’appréciation de l’état ou de l’évolution du
phénomène pour lequel il a été choisi. Un indicateur est pertinent s’il permet d’identifier
simplement des problèmes pour lesquels des actions de prévention ou de corrections
efficaces existent.

2-2-3) Un indicateur doit être fiable (c'est-à-dire apte à une mesure précise et reproductible)
La reproductibilité est la capacité de produire plusieurs fois le même résultat lorsque

la mesure est répétée dans le temps, dans des conditions identiques et sur les mêmes
éléments. Les sources d’erreur qui peuvent affecter la fiabilité des mesures sont
nombreuses. Elles peuvent venir de l’outil de collecte, de la personne qui fournit
l’information, de la façon dont elle est demandée, etc.
2-2-4) Un indicateur doit être sensible et spécifique
La sensibilité est l’aptitude à varier beaucoup et rapidement lorsque apparaissent des
variations, même de faible amplitude, du phénomène étudié, par exemple en fonction des
actions que l’on met en oeuvre. Un indicateur est dit spécifique lorsqu’il ne varie que si le
phénomène à l’étude subit une modification.
2-2-5) Les résultats observés doivent être restitués de façon claire
La clarté de la présentation des résultats et des mesures est déterminante pour l’utilité
et la pérennité de la démarche. Des graphiques montrant l’évolution des mesures en
fonction du temps, avec des réactualisations fréquentes, permettent à l’équipe en charge
d’un domaine de disposer d’éléments de suivi clairs et simples. Le choix du mode de
présentation doit être adapté à l’audience visée. La clarté des résultats dépend en grande
partie de la clarté des objectifs préalablement déterminés et de l’engagement des acteurs à
rendre compte de la réalité de la situation observée.

2-2-6) Un indicateur peut avoir des effets secondaires imprévus, négatifs, ou paradoxaux
Un indicateur peut donner lieu à une interprétation erronée. Sa signification peut ne pas
être la même pour tout le monde. De ce fait un indicateur doit toujours être confronté aux
appréciations issues d’autres sources, toute situation de divergence entre différentes
appréciations devant être examinée.
À force d’utiliser un indicateur, on peut finir par le confondre avec le phénomène
concerné. Ce n’est pas parce qu’une amélioration de l’indicateur est observé que,
nécessairement, la situation doit être considérée comme correcte. Si au lieu de rassembler
les moyens, de mettre en oeuvre les pratiques et de s’organiser pour atteindre l’objectif
initialement fixé pour la démarche, on ne fait qu’essayer d’atteindre une certaine valeur,
alors l’« indicateur » perd de sa signification ; il perd sa validité à titre d’indicateur.
Ainsi, un secteur d’activité qui souhaite progresser la personnalisation des relations avec
leurs clients pourrait retenir comme indicateur le pourcentage des personnels connaissant le
nom des clients ; mais si l’amélioration de ce pourcentage est obtenue en obligeant les
personnels à apprendre les noms par coeur, elle n’indique pas forcément une amélioration
de la qualité des services.
Tout projet reposant sur l’utilisation d’indicateurs suppose donc, après la réflexion
initiale relative aux objectifs et au contexte d’utilisation, une réflexion de nature statistique
et, parfois, un investissement en formation.

2-3) Comment utiliser des indicateurs dans le cadre de démarche d’amélioration de la

qualité interne à une structure donnée ?
L’amélioration continue de la qualité est notamment une démarche centrée sur le client
ou l’usager, prenant en compte la notion de processus, et fondée sur l’utilisation de
données objectives.
2-3-1) il n’y a pas de qualité sans mesure
La mesure du niveau de qualité est une préoccupation constante au cours de toute
démarche d’amélioration. Il est important de se fonder sur des faits et non sur des opinions.
Le recours à des données factuelles est un moyen privilégié d’ancrer la démarche dans la
réalité. L’indicateur peut avoir plusieurs fonctions dans une démarche d’amélioration
continue de la qualité :
¾ Connaître le niveau de qualité initial du processus ;
¾ Déterminer des objectifs quantifiés (il s’agit moins d’orienter des décisions de type
binaire que d’aider à déterminer l’importance des problèmes afin de définir les priorités
d’action) ;
¾ Vérifier que ces objectifs sont atteints, en mesurant l’efficacité des solutions mises en
oeuvre sous la forme de plans d’actions ;
¾ Suivre dans le temps le maintien des résultats obtenus, c’est-à-dire vérifier la pérennité
des changements.
Pour autant, il ne saurait être question de tout évaluer. Mesurer suppose toujours que
l’on ait un objectif et qu’il puisse exister un retour sur l’investissement que constitue la
mesure. On se limitera aux processus clés et à leurs étapes les plus importantes.

2-3-2) mais à elle seule, la mesure ne fait pas la qualité.
Le succès d’une démarche d’évaluation de la qualité en vue de son amélioration
suppose un engagement institutionnel, une culture collective (travail en collaboration,
apprentissage à partir des erreurs, etc.), une formation et un soutien méthodologique et
logistique, ainsi que des systèmes de mesure et de gestion des données appropriés. La
réalisation de ces conditions devrait être considérée comme un préalable à toute mise en
oeuvre d’indicateurs .en cause Le recueil des indicateurs est facilité lorsque la politique
d’évaluation fait partie intégrante du travail quotidien. De plus, les mesures sont supposées
refléter la réalité, mais elles ne constituent pas la réalité elle-même.
Toute réalité a une dimension objective et une dimension subjective, et les deux sont
importantes. Il est souvent utile de recourir aux méthodes issues des sciences sociales pour
interpréter les résultats et favoriser le changement.
La mesure et la diffusion, au sein d’un établissement, de la productivité du personnel
(par exemple les chutes ayant entraîné des blessures) peut permettre de créer la
mobilisation nécessaire à la mise en oeuvre de mesures correctrices, puis à en mesurer
l’impact. Mais des données qualitatives relatives au comportement du personnel peuvent
être également utiles (motivation, conditions du travail…).
2-3-3) la qualité est une variable complexe et multidimensionnelle
L’indicateur peut concerner les différents niveaux de la qualité (conformité aux normes
réglementaires exigibles, conformité aux recommandations/références professionnelles,
démarche d’amélioration continue aux fins de résolution de problème, gestion de risque ou

quête d’excellence, etc.).L’indicateur peut aussi s’intéresser aux différentes dimensions de
la qualité : efficacité, efficience, performance etc.
¾ Un indicateur d’efficacité exprime le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs
ou autres effets recherchés d’un programme, d’une organisation ou d’une activité ;
¾ Un indicateur d’efficience exprime le rapport entre les résultats obtenus et les moyens
mis en oeuvre.
¾ La performance peut être définie par un ensemble de mesures permettant de se
prononcer sur les relations entre les différents types de résultats et entre ces résultats et les
moyens mis en oeuvre. La notion de performance est une source fréquente de confusion.
En effet, l’évaluation de la performance repose sur la mesure de plusieurs des dimensions
de la qualité précédemment citées ; la performance n’est donc pas directement mesurable et
il ne peut y avoir d’indicateurs de performance stricto sensu. La notion de performance doit
ainsi être précisée à chaque fois que l’on veut l’utiliser. La définition d’objectifs de
performance (les dimensions de la qualité privilégiées par celui qui choisit les mesures et
en utilise les résultats) est un préalable indispensable.
2-3-4) Les apports des indicateurs.
Les indicateurs doivent être adaptés à la nature et à l’organisation de la structure ou du
service. En fonction de ce dont on entend rendre compte, on doit choisir des indicateurs
spécifiques. Les indicateurs doivent permettre de :
¾ Fixer des cibles traduisant les objectifs définis en commun par la hiérarchie et par les
gestionnaires;

¾ Mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ;
¾ Comprendre et analyser ces réalisations ;
¾ Orienter les décisions des gestionnaires dans le but d’améliorer la performance ;
¾ Nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques.
Les indicateurs s’inscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette
démarche vise à orienter l’action de l’organisation vers la performance. Elle incite aussi à
mettre en œuvre les moyens pour comparer les performances dans une optique d’analyse
comparative.
2-4) éléments de typologie des indicateurs utilisés dans le secteur public.
La présente typologie est ordonnée sur le fondement des éléments

de contexte, qui s’imposent au service utilisateur d’indicateurs, pour aller jusqu’aux
conséquences de l’action de celui-ci, en passant par l’analyse de son activité propre. Les
indicateurs se construisent dans le cadre d’une démarche de pilotage
(cibles/moyens/mesures de réalisation).
2-4-1) Indicateurs d’environnement
h Indicateur de préférences
Pour le cas de notre établissement ils expriment les attentes des retraités et des affiliés
ou de client de manière générale de notre activité. Ils sont construits le plus souvent sur la
base d’enquêtes externes (questionnaire, sondage d’opinion …), mais font partie de la base
de données opérationnelle du service d’accueil et de communication. Ces indicateurs sont
essentiels dans la perspective de la mesure de la satisfaction des retraités comme élément
de la performance, pour une organisation qui met effectivement sa population au cœur de
de sa démarche.

h Indicateurs de situation
Indicateurs de terrain, ou de milieu : à titre d’exemple : les facteurs exogènes qui ont un
impact sur la pérennité des régimes (facteurs démographique, politique de l’Etat en matière
d’emploi…).
2-4-2) Indicateurs de moyens
Traduisent de moyens humains, matériels ou financiers disponibles pour une activité du

service Ils visent à décrire le volume (unités physiques) ou le coût des moyens utilisés
(agents, vacations, prestations de service (formation), nombre de jours, etc.) dans le
processus de production du service. Ces indicateurs ont une utilité essentiellement
opérationnelle afin d’effectuer des comparaisons, et de déterminer la pertinence entre les
moyens et les objectifs.
2-4-3) Indicateurs d’activités et de rendement
Traduisent l’activité des agents ou le rendement matérielle du service, c à d le nombre

des dossiers traités. Ils sont destinés à mesurer le résultat direct du processus productif du
service, On distingue à cet égard les indicateurs d’activité (nombre d’heures ou des jours
dispensées pour le traitement de dossier) des indicateurs de rendement (nombre des
dossiers traités).
2-4-5) Indicateurs d’efficience
Traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et les moyens consacrés à l’action du
Service.
2-4-6) Indicateurs d’efficacité
Le rapport entre les réalisations obtenues et la cible fixée mesure l’efficacité.

2-4-7) Indicateurs de qualité
La qualité se mesure sous l’angle de la satisfaction exprimée par les retraités et dans
l’optique du respect de procédures préalablement déterminées : d’où les deux types
d’indicateurs correspondants, ceux de:
h Indicateurs de satisfaction
Mesurent vis-à-vis de l’action du service la satisfaction du destinataire de la production

Ces indicateurs peuvent être par exemple : délai d’attente, temps de réponse, taux d’erreur,
niveau de satisfaction de client, etc.
h Indicateurs de process
Mesurent la conformité des modes de fonctionnement du service à son référentiel

d’action, ce qui renvoie à la notion de norme distinguée de la cible.

II) Conception et mise en oeuvre de Reporting pour les activités

métier au sein de la CMR
1) Le pourquoi de la mise en place d’un système de Reporting pour les

activités métiers au sein de la CMR ?
ª C’est un besoin exprimé tout d’abord par mon responsable hiérarchique (Mr : le chef
de la Division du Contrôle de Gestion de la Programmation et de Budget) ;
ª La Caisse marocaine des Retraites est un acteur important dans le secteur de retraite
(voir indicateurs d’activités et financiers).Depuis son autonomie en 1996 et consciente de
sa mission sociale, elle a entamée un processus de changement organisationnel, afin de
s’inscrire dans la sphère de la modernisation de l’administration et l‘amélioration de la
qualité du service public, à travers l’amélioration de ses techniques de gestion ;
ª La fonction du contrôle de gestion comme nous savons dans le secteur public est en
son début, c’est un grand chantier, et dans les pratiques elle reste encore articulé sur le
volet budget (même ce dernier n’est pas inscrit dans une vision du contrôle de gestion );
ª Pourquoi pour les activités métier ? Le métier de Retraite c’est la raison d être de la
CMR, c’est pourquoi il faut construire un instrument de suivi et de mesure de ses activités ;
ª L’amélioration de la qualité des prestations constitue un objectif stratégique. Donc la

modernisation de la gestion interne (à travers l’instauration d’une culture des indicateurs et
de pilotage) est un préalable à toute démarche de développement ;
ª Parmi les engagements de la CMR dans le cadre d’un Projet de contrat –Plan (du
01/07/2006 au 31/12/2008) est de développer des outils de pilotage de ses activités dans
une logique de la gestion par performance.

2) Présentation des activités métier au sein de la CMR
L’organigramme de la CMR comporte 12 divisions, subdivisées en 36 services, Huit

divisions de support, Quatre divisions métier et deux services métier (objet de notre étude,
voir organigramme ci-dessus).Pour ce qui est de la politique de déconcentration, la Caisse
étend son réseau d’accueil à sept délégations régionales sises dans les villes suivantes:
Tétouan, Lâayoune, Oujda, Fès, Marrakech, Agadir, Casablanca.

Organigramme des entités métier
Service de l’Accueil, de la Service Attakmili

Gestion du courrier et des
Archives
Division des Division Division des Pensions Division du

Pensions Civile de des Pensions des Militaires (DPM) Paiement des
l’État (DPCE) Collectivités Pensions (DPP)
Locales et des
Établissements
Publics (DPPCLEP)
-Service des - Service des - Service des - Service du paiement

Affiliations Affiliations Affiliations des pensions civiles
- Service de la -Service de la -Service du

liquidation des - Service des liquidation des pensions Paiement des
pensions principales Cotisations principales Pensions
Militaires
- Service de la - Service de la
liquidation des ayants - Service de la liquidation des ayants - Service de la
cause liquidation des cause centralisation et du
pensions suivi
- Service des régimes non
cotisants
3) Le référentiel organisationnel des activités métiers au sein de la CMR
La CMR dispose d’un Référentiel d ‘Organisation qui comporte 4 composantes :
ª Cartographie des Processus et Manuel des procédures ;
ª Manuel des fiches de postes ;
ª Manuel des fiches de fonctions ;
ª Manuel des références et états administratifs internes.

Ce référentiel suit pour toutes les divisions le découpage suivant:
Le processus constitue d’un ensemble des procédures
Les différentes activités à réaliser dans le cadre de l’exécution de la procédure
Pour chaque activité
Les différentes tâches Le poste responsable

nécessaires pour la de l’activité Le délai de réalisation.
réalisation de l’activité

Structures opérationnelles
Service n
Service 1 Service 2
Processus Processus
Processus
Processus1 Processus1 Processus1

Processus2 Processus2 Processus2
Processus n Processus n Processus n
Procédure Procédure Procédure
Procédure1 Procédure1 Procédure1

Procédure2 Procédure2 Procédure2
Procédure n Procédure n Procédure n
Activités Activités Activités
Activité 1 Activité 1 Activité 1

Activité n Activité n Activité n
Postes de travail Postes de travail Postes de travail
Poste de travail 1 Poste de travail 1 Poste de travail 1

Poste de travail2 Poste de travail2 Poste de travail 2
Poste de travail Poste de travail Poste de travail n

Processus
Procédure1 Procédure2 Procédure (n)
Activité (n) Activité(n) Activité (n)
Activité Activité Activité
Poste de travail 1 Poste de travail 1 Poste de travail 1

Poste de travail2 Poste de travail2 Poste de travail2
Poste de travail (n) Poste de travail (n) Poste de travail (n)
Les apports de ce référentiel pour la réalisation de cette thèse sont multiples, il nous
apporte :
¾ Une Maîtrise des circuits et des étapes de traitement ;
¾ Une définition claire des responsabilités ;
¾ Une Harmonisation et normalisation des méthodes de travail ;
¾ Des activités formalisées et une Plate-forme d’analyse, de mesure et d’évaluation ;
¾ Possibilité de mesure des performances par Activités, par processus, par structure…
Il permet aussi de disposer :

¾ Des éléments informationnel pour le contrôle de gestion, la détermination des
indicateurs pertinents, en réglementant la remontée de l’information (Reporting) selon un
circuit bien défini et optimisé
¾ Des élément de calcul des coûts pour la mise en place d’une comptabilité analytique
graçe à une formalisation adaptée des activités.

4) Conception et mise en ouvre
4-1) Démarche à suivre
La mise en place d’un système de Reporting pour le suivi des activités des structures
métier de la CMR est inscrite dans une vision d’instaurer un outil de mesure et de pilotage
de ses activités, et d’assurer d’autre part un suivi régulier de l’évolution des outputs des
différents processus de traitement des dossiers des affiliations et des pensions. Les
utilisations de cet outil sont multiples il permet :
¾ De réaliser un suivi des activités, commun et partagé, des réalisations ;

¾ De procéder à leurs analyse ;
¾ De coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les
objectifs visés ;
¾ De mesurer la performance.
Par ailleurs pour situer ce suivi dans une démarche du contrôle de gestion par
performance (objectif/moyen/réalisation) il faut accompagner cette remonté de
l’information par des indicateurs appropriés à savoir : des indicateurs de moyens, de
performance, de satisfaction…
Ces indicateurs doivent être acceptables et pertinents, inspirés en collaboration avec les
services opérationnels :
h Des préoccupations réelles de chaque activité ;
h Des apports du référentiel organisationnel en matière des indicateurs ;
h De la matrice des indicateurs issus du contrat –plan ;
hDes typologies recommandées pour le choix des indicateurs dans le secteur public
(citer précédemment).
L’objectif final est de faire ressortir une maquette des indicateurs et des valeurs cibles
(des normes) capable d’assurer un suivi par performance de ces activités.

Signalant dans ce cadre que la DPPCLEP a marqué un pas dans ce sens, à travers
l’élaboration régulière de ses rapports d’activités contenants une présentation descriptive
de son métier par le biais des indicateurs de production. Donc la dite structure peut être
considérée comme un projet-pilote pour notre conception qui sera appliquée ultérieurement
aux autres structures.
# Démarche à suivre
Définir précisément les attentes, de destinataire (service du contrôle de gestion)

du Reporting (contenu, périodicité d’édition…), relatives aux activités métier.
Établir en collaboration avec les services opérationnels la proposition

d’indicateurs susceptibles d’apporter l’information demandée par la division de
contrôle de gestion et vérifier sa disponibilité ou la difficulté de sa mesure.
Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant pour chacun d’eux sa signification,
l’interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l’information
nécessaire à l’alimentation de l’indicateur.
Arrêter le projet de maquette du Reporting
Les modalités d’exploitation de Reporting par le Service de Contrôle de Gestion
Consolidation
Mise en forme
Analyse
Explication des écarts
Mesures correctives


La mise en place d’un système de Reporting pour le pilotage des activités métiers au sein de la CMR
4-2-1) Détermination des indicateurs de la structure pilote (la DPPCLEP)
indicateurs mode de calcul source d’alimentation périodicité
# Indicateurs de Gestion ou de rendement (réalisations)
h Nouvelles Affiliations (NAFF)

h Mises a Jour des Situations Administratives (MJSA) Service d’affiliation /ou la Division des
Mensuelle/Trimestrielle
h transferts des Droits a Pension (TDP) systèmes d’information (DSI)
h validation des Services Antérieurs (VSA)
h Prise en charge des Etats Annuels et Service de cotisation

Complémentaires (PCEAC)
h Prise en charge des Bordereaux de Versement
(PCBV)
h Nombre de dossiers liquidés Service de liquidation de pensions

h Nombre de dossiers révisés
h Remboursement
h Nombre de dossiers concédés
h Nombre de communications (Accueil téléphonique)

h Courrier (par activité)
h Nombre de réclamations (par activité) Service d’Accueil et de la
h Nombre de visiteurs reçus par activité communication (SAC)
(accueil 2éme niveau)
MSCG 2005/2006/Thèse
MSCG2005/2006 /Thèseprofessionnelle
professionnelle 71 71 Mohammed Amori Mohammed Amori
La mise
La mise en place d’un en place
système d’un système
de Reporting pour de Reporting
le pilotage despour le pilotage
activités métierdes
auactivités
sein de lamétiers
CMR au sein de la CMR
Indicateurs mode de calcul source d’alimentation périodicité
# Indicateur de Moyen
Service concerné /SPAS
h Effectif par activité
Mensuelle/Trimestrielle
h Taux d'informatisation tâches informatisées/total des
DSI
tâches
h Nombre des jours effectif consommé par l’activité Service du personnel et des
affaires sociales (SPAS)
hNombre de jours de formation
Service des ressources humaines
hcharges d’exploitation directes et indirectes (CE)

Système d’analyse des coûts Service de la programmation et de
h Charges d'investissement directes et indirectes (CI) budget (SPB)
h Charges du personnel directes et indirectes (CP)
Indicateurs mode de calcul Source d’alimentation périodicité

# Indicateurs d'activité/productivité
(par activité)
hNombre de dossier traités par activité Service du contrôle de gestion

(SCG)
/effectif
h Nombre de jours ou des heurs pour le S CG

traitement d'un dossier par activité
# Indicateur d’efficience par activité
h Nombre de dossier traités par activité SCG

//
/moyen (CP+CE+CI)
# Indicateur d’efficacité par activité

(Réalisation/ valeur cible : une norme) SCG
# Indicateur de satisfaction/qualité
(par activité)
hDélai moyen de traitement d'un dossier par SCG

activité
Nombre de réclamations
hTaux de réclamations reçues/ total affiliés et
bénéficiaires SCG
(CL+EP+DET)

MSCG MSCG
2005/2006 /Thèse /professionnelle
2005/2006 Thèse professionnelle 73 Mohammed Amori Mohammed Amori
h Délai moyen de réponse

aux réclamations écrites Service concerné /SAC/DSI
hTaux de visites Nombre de visiteurs reçus/

total affiliés et bénéficiaires SCG/SAC
(cl+ep+det)
# Indicateur de satisfaction général
hTaux des nouvelles pensions (CL+EP+DET) DSI

payées sans interruption de revenu (résultat
final)
hDélai moyen d’attente des visiteurs à DSI/ système de file d’attente //

l’accueil
# Indicateurs de pérennité/d’équilibre
hNombre d’affiliés au régime (CL) DSI

hNombre d’affiliés au régime (EP)
hNombre d’affiliés au régime (DET)
DSI
hNombre de bénéficiaires de régimes (CL)
hNombre de bénéficiaires de régimes (EP)
hNombre de bénéficiaires de régimes (DET)
hRapport démographique (CL) Total d’affilés/total SCG

hRapport démographique (EP) de bénéficiaires
hRapport démographique (DET)

La mise en place d’unLa mise en
système deplace d’un système
Reporting de Reporting
pour le pilotage pour le métier
des activités pilotageau
des activités
sein métiers au sein de la CMR
de la CMR
hRecettes de régime (CL) Division financier et comptable

(DFC) / ou le SPB
hRecettes de régime (EP)
hRecettes de régime (DET)
hDépenses (CL) DSI/SPB/DFC

hDépenses (EP)
hDépenses (DET)
hPension mensuelle moyenne servie (CL) Dépenses/total des SCG/SB

//
hPension mensuelle moyenne servie (EP) pensionnés
hPension mensuelle moyenne servie (DET)
hAssiette moyenne de cotisation (CL) SCG/SPB

h Assiette moyenne de cotisation (EP) Recettes/total des
hAssiette moyenne de cotisation (DET) affiliés
hTaux de couverture (CL)

hTaux de couverture (EP) Recettes/dépenses SCG/SPB
hTaux de couverture (DET)
MSCG MSCG
2005/2006 Thèse professionnelle 75 75 Mohammed Amori Mohammed Amori
4-2-2) Détermination des indicateurs des autres structures métier
* Service de Régime de Retraite Attakmili
INDICATEURS DE GESTION INDICATEURS DE MOYEN
h Nombre d’affiliés cotisants. h Effectif

h Nouveaux affiliés. h Nbre de jours de formation
h Nbre de visiteurs reçu pour renseignement sur le produit. h Charges d’exploitation (directes+indirectes)
h Nbre de communications téléphoniques reçues pour information sur le h Charges d'investissement (directes+indirectes)
produit. h Charges du personnel (directes+ indirectes)
h Nbre des actions de prospection des nouveaux affiliés.
MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle

MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 76 76 Mohammed Amori Mohammed Amori
INDICATEURS D’EFFICIENCE INDICATEURS D’EFFICACITE INDICATEURS FINANCIERS
h Nombre des affiliés /moyens hNouvelles affiliation / valeur cible h Recettes

(CP+CE+CI)
h Portefeuille
h Cotisation mensuelle moyenne

*Service de l’Accueil, de la Communication et de l’Archive
h Nbre courriers (Départ+Arrivées) h Effectif par activité
h Nbre de visiteurs reçu h Taux d'informatisation
h Nbre de communication h Nbre de jours de formation
h Nbre de dossiers entrant aux archives h charges d’exploitation (directes+indirectes)
h Nbre de dossiers sortant des archives h Charges d'investissement (directes+indirectes)
h Charges du personnel (directes+ indirectes)

La mise en place d’un syLa
stème
misedeenReporting pour
place d’un le pilotage
système des activités
de Reporting pourmétier au sein
le pilotage des de la CMR
activités métiers au sein de la CMR
INDICATEURS DE PRODUCTIVITE INDICATEURS DE SATISFACTION/QUALITE
h Délai moyen de séjour du courrier arrivé au Bureau d’Ordre

h Nombre de courrier traités /agent
h Durée moyenne de traitement d’un accueil physique
h nombre de visiteurs reçu /agent
h Durée moyenne de traitement d’un appel téléphonique
h nombre des appelles téléphoniques/agent
h Délai moyen de traitement d’une demande de dossier des
h nombre de dossier classés et tirés aux archives /agents archives.
h Nbre de dossiers classés par jour
MSCG MSCG
INDICATEURS D’EFFICIENCES INDICATEURS D’EFFICACITE INDICATEURS DE SATISFACTION GENERALE
h Réalisation par activité /moyens (CP+CE+CI) h Réalisation/ valeur cible : une h Délai moyen d’attente des visiteurs à l’accueil
norme)
hQualité d’accueil (enquête auprès des
pensionnés et affiliés) ;
hQualité d’information des affiliés et des

retraités.

La mise
auactivités
sein de lamétiers
Division
DPMDPM des Pensions Militaires
hNouvelles Affiliations (NAFF) h Effectif
hMises a Jour des Situations Administratives (MJSA) hTaux d'informatisation
h transferts des Droits a Pension (TDP) hNombre des jours effectif consommé par l’activité
hvalidation des Services Antérieurs (VSA) h Nbre de jours de formation
h Nombre de dossiers liquidés hcharges d’exploitation (directe+ indirecte)
h Nombre de dossiers révisés h Charges d'investissement (directes+indirectes)
h Remboursement hCharges du personnel (directes+ indirectes)
h Nombre de visiteurs reçus par activité (accueil 2éme niveau)
hCourrier (par activité)
h Nbre de réclamation (par activité)

INDICATEURS DE PRODUCTIVITE INDICATEUR DE SATISFACTION/QUALITE
hNombre de dossier traités par activité /agent h Délai moyen de traitement d'un dossier par activité
hNombre de jours ou des heurs pour le h Taux de réclamations = Nombre de réclamations reçues/ total
traitement d'un dossier par activité affiliés et bénéficiaires
h Délai moyen de réponse aux réclamations écrites
h Taux de visites = Nombre de visiteurs reçus/ total affiliés et

bénéficiaires
MSCG 2005/2006
MSCG /Thèse professionnelle
2005/2006 /Thèse professionnelle 82 82 Mohammed Amori Mohammed
A i
INDICATEURS D’EFFICIENCE INDICATEURS D’EFFICACITE INDICATEURS DE SATISFACTION GENERALE
h Réalisation par activité /moyens (CP+CE+CI) h Réalisation/ valeur cible : hTaux des nouvelles pensions (CL+EP+DET) payées
une norme) sans interruption de revenu (résultat final)
hDélai moyen d’attente des visiteurs à l’accueil
MSCG 2005/2006
MSCG /Thèse
2005/2006 /Thèse
professionnelle
# Indicateurs de pérennité
h Nombre d’affiliés au régime
h Nombre de bénéficiaires de régimes
h Rapport démographique
h Recettes de régime
h Dépenses de régime
h Pension mensuelle moyenne servie
h Assiette moyenne de cotisation
h Taux de couverture
h Réserves portefeuille
MSCG
MSCG 2005/2006
2005/2006 /Thèse
/Thèse professionnelle
*Division du Paiement
La mise en place des Pensions
d’un système de Reporting pour le pilotage des activités métier au sein de la CMR
h Nbre de pension solde normale :

*Civiles h Effectif par activité
*Militaires
*Régimes non cotisants h Taux d'informatisation
h Première arrérage
* Civiles h Nombre des jours effectif consommé par l’activité
* Militaires
* Régimes non cotisants h Nbre de jours de formation
h Pensions révisés
*Civiles h charges d’exploitation (directe+ indirecte)
*Militaires
*Régimes non cotisants h Charges d'investissement (directes+indirectes)
h Dernière arrérage
*Civiles h Charges du personnel (directes+ indirectes)
*Militaires
* Régimes non cotisants h Nbre de visiteur reçu
h Remboursement des retenus h Nbre de communication téléphonique
* Civiles
* Militaires
h Nbre des requêtes traitées
* Changement mode de paiement
* Pièces de contrôle
* Mouvement sur pension
* Précomptes
* Impayés
* Document de paie
* Demande d’affiliation AMO

La mise
La mise en place d’un en place d’un
système système de
de Reporting Reporting
pour pour
le pilotage desleactivités
pilotagemétier
des activités
au seinmétiers au sein de la CMR
de la CMR
INDICATEURS DE PRODUCTIVITE INDICATEUR DE SATISFACTION/QUALITE
h Nombre de dossier ou de requête traités par activité /effectif h Délai moyen de traitement d'un dossier ou d’une requête par activité
h Nombre de jours ou des heurs pour le h Taux de réclamations = Nombre de réclamations reçues/ total affiliés
traitement d'un dossier ou d’une requête par activité et bénéficiaires

bénéficiaires
h Délais de contrôle et de paiements ;
h Nombres d’anomalies détectées lors des contrôles ;

h Nombre et montant des trop perçus.

86
MSCG MSCG
2005/2006 Thèse professionnelle 86 Mohammed Amori Mohammed Amori
INDICATEURS D’EFFICIENCE INDICATEURS D’EFFICACITE INDICATEURS DE SATISFACTION GENERALE
h Réalisation par activité /moyens (CP+CE+CI) h Réalisation/ valeur cible : une h Délai moyen d’attente des visiteurs à l’accueil
norme)
h Qualité d’accueil et degré de satisfaction (enquête auprès
des pensionnées et affiliés) ;
h Qualité d’information des affiliés et des retraités.
MSCG 2005/2006
MSCG /Thèse
2005/2006 /Thèse
professionnelle
Division des Pensions Civiles
INDICATEURS DE MOYEN
INDICATEURS DE GESTION
h Nouvelles Affiliations (NAFF) h Effectif
h Mises a Jour des Situations Administratives (MJSA) h Taux d'informatisation
h transferts des Droits de Pension (TDP) h Nombre des jours effectif consommé par l’activité
h validation des Services Antérieurs (VSA) h Nbre de jours de formation
h Nombre de dossiers liquidés h Charges d’exploitation (directes+ indirectes)
h Nombre de dossiers révisés h Charges d'investissement (directes+indirectes)
h Remboursement h Charges du personnel (directes+ indirectes)
h Nombre de visiteurs reçus (Accueil 2éme niveau)
h Nombre de communications (Accueil téléphonique)
h Courriers
h Nombre de réclamations
MSCG
MSCG 2005/2006
2005/2006 /Thèse
La mise en placeLa mise
d’un en place
système de d’un système
Reporting de le
pour Reporting
pilotage pour le pilotage
des activités des activités
métier au sein demétiers
la CMR au sein de la CMR
INDICATEURS DE PRODUCTIVITE INDICATEURS DE SATISFACTION/QUALITE
h Nombre de dossier traités par activité /effectif h Délai moyen de traitement d'un dossier par activité
h Nombre de jours ou des heurs pour le h Taux de réclamations = Nombre de réclamations reçues/ total
traitement d'un dossier par activité affiliés et bénéficiaires

bénéficiaires
MSCG 2005/2006
MSCG /Thèse
2005/2006 /Thèse
professionnelle
INDICATEURS D’EFFICIENCE INDICATEURS EFFICACITE INDICATEURS DE SATISFACTION

GENERALE
h Réalisation par activité /moyens h Réalisation/ valeur cible : une h Taux des nouvelles pensions (CL+EP+DET)
norme) payées sans interruption de revenu (résultat final)
(CP+CE+CI)
efficace
h Délai moyen d’attente des visiteurs à l’accueil
MSCG 2005/2006
MSCG /Thèse
2005/2006 /Thèse
professionnelle
# Indicateurs de pérennité/d’équilibre
h Nombre d’affiliés au régime
h Nombre de bénéficiaires de régimes
h Rapport démographique
h Recettes de régime
h Dépenses de régime
h Pension mensuelle moyenne servie
h *Assiette moyenne de cotisation
h Taux de couverture
h Réserves portefeuille
MSCG
MSCG 2005/2006
2005/2006 /Thèse
La mise La mise en
en place place
d’un d’un système
système de Reporting
de Reporting pour le pilotage
pour le pilotage des activités
des activités métier aumétiers
sein deau
lasein
CMR de la CMR
MSCG MSCG

*Historique de l’activité de la DPPCLEP
Axe métier
A partir de la présentation chronologique de l’évolution des activités de la DPPCLEP on peut dégager pour chaque
activité un volume moyen des outputs qui peut être éventuellement considéré comme un objectif à atteindre ou une charge
du travail à prévoir (une norme).
Mises à jour
Population Nouvelles Var var Var var
Années des affiliés
Var P.aff
affiliations
Var N.aff de la Var MAJ TDP VAR validation
validation
PCEAC
PCEAC
(PCBV) var (PCBV) concession
concession
Accueil
Accueil
Courrier var cour.
carrière
2002
2003
2004
2005
2006
MSCG 2005/2006
MSCG /Thèse
2005/2006 /Thèse professionnelle
axe financier
RECETTES DES COTISATIONS POUR PENSION
Années 2001 2002 2003 2004 2005

Recettes
Var
Evolution des Recettes
679,55 855,12 1 042,58 1 226,09
2002 2003 2004 2005

La mise
auactivités
sein de lamétiers
Ventilation des recettes par adhérent
Année 2001 2002 2003 2004 2005
Coll. loc
Ets. Pcs
Org. détachés
total
Coll loc
Ets Pcs
Org détach

La mise
La mise en place d’unensystème
place d’un système de
de Reporting Reporting
pour pour
le pilotage le activités
des pilotage métier
des activités métiers
au sein au sein de la CMR
de la CMR
¾ Mesure des activités
* Gestion des Affiliations
processus d'affiliation
Nouvelles Affiliations Mise à jour de la carrière
Taux de
instances début du mois Reçus prise en charge Rejet Taux de réalisation instances début du mois Reçus prise en charge Rejet
réalisation
Janv
Févr
Mar
Avri
Mai
Juin
Juill
Août
Sept
Octo
Nov
Déc
Total
MSCG
MSCG 2005/2006 2005/2006
/Thèse /Thèse professionnelle
Transfert du RCAR
instances début du mois Reçus prise en charge Rejet Taux de réalisation
Janv
Févr
Mar
Avri
Mai
Juin
Juill
Août
Sept
Octo
Nov
Déc
Total
MSCG
MSCG 2005/2006
2005/2006 /Thèse
* Gestion des cotisations
processus de cotisation
Prise en charge des Etats d'engagement Prise en charge des bordereaux de versement
instances début du mois Reçus prise en charge Rejet Taux de réalisation instances début du mois Reçus prise en charge Rejet Taux de réalisation
Janv
Févr
Mar
Avri
Mai
Juin
Juill
Août
Sept
Octo
Nov
Déc
Total
*Liquidation et Concession des pensions
Liquidation
Production et Taux de réalisation de l'Acte de Liquidation

Service de liquidation des Pensions Principales Service de Liquidation des Pensions des Ayants Causes
Taux de Taux de
instances début du mois Reçus Liquidés instances début du mois Reçus Liquidés
réalisation réalisation
Janv
Févr
Mar
Avri
Mai
Juin
Juill
Août
Sept
Octo
Nov
Déc
Total

Concession
Production et Taux de réalisation de l'Acte de Concession

Service de liquidation des Pensions Principales Service de Liquidation des Pensions des Ayants Causes
Taux de Taux de
instances début du mois Reçus concédés instances début du mois Reçus concédés
réalisation réalisation
Janv
Févr
Mar
Avri
Mai
Juin
Juill
Août
Sept
Octo
Nov
Déc
Total

MSCG 2005/2006 101 101 Mohammed Amori Mohammed Amori
La mise en place d’un La mise en
système de place d’un pour
Reporting système de Reporting
le pilotage pour lemétier
des activités pilotage
audes
seinactivités
de la CMRmétiers au sein de la CMR
*Activités générées
janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre
Nombre de visiteurs reçus (accueil 2éme niveau)
Nombre de communications (Accueil téléphonique)
Courriers
MSCG MSCG
¾ Suivi et Pilotage des activités

Indicateurs de Gestion Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septe. Octobre Novembre Décembre
Nouvelles Affiliations (NAFF)

Mises a Jour des Situations Administratives (MJSA)
Gestion des Affiliations
transferts des Droits a Pension (TDP)
validation des Services Antérieurs (VSA)
Prise en charge des Etats Annuels et
Complémentaires (PCEAC)
Gestion des Cotisations
Prise en charge des Bordereaux de Versement
(PCBV)
Nombre de dossiers liquidés
Gestion des Pensions Nombre de dossiers révisés
Remboursement
Nombre de dossiers concédés
Nombre de visiteurs reçus (accueil 2éme niveau)
Nombre de communications (Accueil téléphonique)
Activités générées
Courriers

La mise en placLa
e d’un
misesystème
en placeded’un
Reporting
systèmepour le pilotagepour
de Reporting des activités métier
le pilotage au sein de
des activités la CMR
métiers au sein de la CMR
Indicateurs de Moyens Affiliation Cotisation Concession Courrier Accueil
Effectif
Taux d'informatisation
Nombre des jours effectif consommé par l’activité
Nbre de jours de formation
charges d’exploitation (directes+indirectes)
Charges du personnel (directes+ indirectes)
Charges d'investissement (directes+ indirectes)
MSCG MSCG
Indicateurs de performance Affiliation Cotisation Concession Courriers Accueil

Indicateurs de productivité
Taux de réalisation
Nombre de dossiers traités par agent
Nombre de jours ou des heurs pour le traitement d'un dossier par activité
Indicateurs d’efficience
Nombre de dossier traités par activité /moyen (CP+CE+CI)
Indicateur d’efficacité par activité
(Réalisation/ valeur cible : une norme/objectif)
Indicateur de satisfaction/qualité
Délai moyen de traitement d'un dossier
Taux de réclamations = Nombre de réclamations reçues/ total affiliés et bénéficiaires
(cl+ep+det)
Délai moyen de réponse aux réclamations écrites
Indicateur de satisfaction général
Taux des nouvelles pensions (CL+EP+DET) payées sans interruption de revenu
(résultat final)
Délai moyen d’attente des visiteurs à l’accueil
Taux de visites = Nombre de visiteurs reçus/ total affiliés et bénéficiaires (cl+ep+det)

MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 105 105 Mohammed Amori Mohammed
A i
Lasystème
La mise en place d’un mise en de
place d’un système
Reporting pour ledepilotage
Reporting
des pour le pilotage
activités métier des activités
au sein de lamétiers
Indicateurs de pérennité 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Affiliés
Nombre d’affiliés au régime (CL)
Nombre d’affiliés au régime (EP)
Nombre d’affiliés au régime (DET)
bénéficiaires
Nombre de bénéficiaires de régimes (CL)
Nombre de bénéficiaires de régimes (EP)
Nombre de bénéficiaires de régimes (DET)
Rapport démographique
Rapport démographique (CL)
Rapport démographique (EP)
Rapport démographique (DET)
Recettes
Recettes de régime (CL)
Recettes de régime (EP)
Recettes de régime (DET)
Dépenses
Dépenses (CL)
Dépenses (EP)
Dépenses (DET)
Taux de couverture
Taux de couverture (CL)
Taux de couverture (EP)
Taux de couverture (DET)

MSCG 2005/2006 106 106 Mohammed Amori Mohammed Amori
4-4) Plan de la mise en oeuvre de Reporting
Le plan de la mise en oeuvre de ce Reporting se présente comme suit :
1) Désigner au niveau de chaque structure un correspondant qui sera chargé
d’alimentation des indicateurs liés à l’activité selon les canevas présentés, et les
adressés au service du Contrôle de Gestion ;
2) Après la consolidation des données par le Service du Contrôle de Gestion,
il procède dans un premier lieu à leur mise en forme, tout en dégagent les
indicateurs de performances, une forme qui démontre d’une manière simple et
usuelles, renforcée par des graphes, une quantification des activités et les
problématiques de gestion détectés,
3) De procéder à l’analyse des données et leurs tendances et faire du
rapprochement entre les différents indicateurs.
4) De mesurer la performance à travers des indicateurs de performance
L’état de compte rendu constitue donc un support du dialogue de
gestion entre la structure concernée (centre de responsabilité) et le service du
contrôle de gestion dont l’objectif de :
¾ Définir les objectifs de l’entretien de gestion, qu’il est recommandé de
programmer pour analyser les documents (types de décisions pouvant être
prises…).
MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 107

Mohammed Amori
La mise La mise en
en place place
d’un d’un système
de Reporting pour le pilotage
pour le pilotage des activités
des activités métier aumétiers
sein deau
lasein
CMR de la CMR
¾ Définir les modalités pratiques d’exploitation (acteurs participant ; documents
à produire ; fréquence…).
¾ Définir les modalités de communication des réalisations et des remarques
et/ou décisions prises à l’ensemble des acteurs susceptibles d’intervenir sur la
réalisation des actions étudiées.
¾ Modifier certains paramètres de l’état de compte rendu dans une phase de
test éventuelle
¾ De coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour
atteindre les objectifs visés ;

Mohammed Amori
La La mise
mise en place
en place d’un
d’un système
de Reporting pour
pour le pilotage
le pilotage desdes activités
activités métiers
métier au sein
au sein de ladeCMR
la CMR
Conclusion
La mise en place d’un système de Reporting pour le pilotage des activités
métier, afin de mesurer le résultat selon une logique de performance, est
compliquée dans le service public à cause de la spécificité de ses objectifs, de ses
moyens et de ses réalisations.
De plus, cette difficulté s'accroît par un handicap culturel qui fait que la
tentative de mesure est souvent vécue comme une menace visant le contrôle et
non par l'accompagnement. C’est d'ailleurs une des causes des difficultés
d'introduction des outils de contrôle de gestion dans les établissements publics.
Les difficultés précitées font apparaître que les outils du contrôle de gestion
issus pour la plupart du secteur privé constituent des outils et certainement pas
des solutions toutes prêtes à l'emploi. C’est d'ailleurs la raison pour laquelle le
contrôleur de gestion oeuvrant dans le secteur public doit les manier avec le souci
constant de leur adaptation à la finalité, à la culture et aux structures particulières
du service public.
Dans ce contexte la mise en place d’un outil de contrôle de gestion dans le
secteur public reste une tâche ardue. En contrepartie c’est un travail qui m’a
permis :
ª D’affiner mes connaissances en matière des Tableaux de Bord et des Reporting en

partant de leurs conditions de conception jusqu’à leur logique de fonctionnement
approprié ;

Mohammed Amori
Laen
La mise mise en place
place d’un système
d’un système de Reporting
de Reporting pour
pour le le pilotage
pilotage des activités
des activités métiermétiers
au seinau
desein de la CMR
la CMR
ª D’adopter et d’acclimater ce savoir aux caractéristiques propres de notre établissement

ª D’opérer un diagnostic est une prise de connaissance complète sur l’organisation ;
ª De concevoir un système de Reporting que je crois être plus approprié au besoin

de l’organisation tout en tentant d’observer les conditions pratiques de réussite et
de sa mise en oeuvre.

Mohammed Amori
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
« Le contrôle de gestion dans le secteur public »

Auteur : René DEMEESTERE
Edition 2002
« Ouvrage méthodologique sur le Contrôle de Gestion dans les administration d’État »

Ministère française de la fonction publique, de la reforme de l’Etat
et de l’aménagement du territoire, 2 juillet 2002
Rapports et études
Projet de mesure de la performance

Région laboratoire du développement durable du Saguenay—Lac - Saint-Jean- quebec 2001
Construction et utilisation des indicateurs dans le domaine de la santé (principes
généraux)
Agence nationale française d’accréditation

et d’évaluation de la santé, Mai 2002
Revue « Le rôle des indicateurs dans le pilotage académique »

Repères de l’Académie de Rouen - n° 5 Août 2001
Documents internes
Rapport stratégique de la CMR 2004-2008
Référentiel organisationnel de la CMR
Rapports d’activités des structures métier
Rapports de budget


La Mise en Place D'un Système de Reporting

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La mise en place d’un système de Reporting pour le pilotage des activités métier au sein de la CMR

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION

³ Mr. YAZIDI My Omar

Chef de la Division du Contrôle de Gestion,

MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 1 Mohammed Amori

Je souhaite adresser mes vifs remerciements à :

Mr.BIADE Abdelmounaim pour ses précieuses orientations tout au long de l’élaboration de

Mr. YAZIDI My Omar chef de la division du contrôle de gestion, de la programmation et du

MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 2 Mohammed Amori

PARTIE I : PRESENTATION GENERALE ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE

3) Position dans le secteur de retraite…………………………………………………….....12

3-1) Indicateurs d’activités……………………………………………………………..12

3-2) Indicateurs financiers…………………………………………………………….. 16

II) Diagnostic et orientations stratégiques de l’organisation………………………………….25

2) Analyse de l’environnement………………………………………………………………. .27

2-1) Les opportunités……………………………………………………………………..27

2-2) Les menaces………………………………………………………………………… 28

4) les orientations stratégiques………………………………………………………………..31

III) Les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur public………………….....…...33

1) Spécificités liées à la définition des objectifs……………………………………………..35

2) Spécificités liées à la définition des moyens……………………………………………. 35

3) Spécificités relatives à la mesure des réalisations……………………………………….36

4) La dimension culturelle du contrôle de gestion dans le secteur public………………...37

MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 3 Mohammed Amori

IV) Diagnostic et analyse de l’existant en matière des outils du contrôle

1) Organisation de la fonction du Contrôle de Gestion au sein de la CMR……………...39

2 ) Diagnostic de l’existant …………………………………………………………………….40

2-1) Le système budgétaire au sein de la CMR……………………………………….40

2-2) Les outils de planification au sein de la CMR…………………………………….42

2-2-1) Plan d’action quinquennal……………………………………………………….42

2-2-2) Plans d’action annuels………………………………………………………………..44

2-3) Le suivi des activités métier au sein de la CMR……………………………………46

PARTIE II : CONCEPTION ET MISE EN PLACE DU SYSTEME DE REPORTING…………...47

I) Le cadre Conceptuel de la mise en place d’un système de Reporting…………………..48

1) qu’est ce qu’ un Reporting……………………………………………………………………48

1-2 ) A quoi répond un Reporting………………………………………………………….48

1-3) Conception et mise en œuvre………………………………………………………..49

1-4 ) Les conditions de réussite…………………………………………………………..50

1-5) Quel outil pour quels besoins ?...........................................................................50.

2) Le choix des indicateurs…………………………………………………………..51

2-1) Définitions d’un indicateur………………………………………………………………...51

2-2) La construction d’un indicateur :

2-2-1) Un indicateur doit être simple et acceptable …………………………………………….52

2-2-2) Un indicateur doit être validé et pertinent………………………………………………..53

MSCG 2005/2006 /Thèse professionnelle 4 Mohammed Amori

2-2-3) Un indicateur doit être fiable……………………………………………………………..54

2-2-4) Un indicateur doit être sensible et spécifique…………………………………………..54

2-2-5) les résultats observés doivent être restitués de façon claire……………………........54

2- 2-6) Un indicateur peut avoir des effets secondaires imprévus

2-3) Comment utiliser des indicateurs dans le cadre de démarche d’amélioration

2- 3-1) il n’y a pas de qualité sans mesure ……………………………………………………...56

2- 3-2) La mesure ne fait pas la qualité…………………………………………………………...57

2-3-3) la qualité est une variable complexe et multidimensionnelle…………………………..57

2-3-4) Les apports des indicateurs………………………………………………………………..58

2-4-1) Indicateurs d’environnement……………………………………………………………………59

2-4-2) Indicateurs de moyens…………………………………………………………………………..60

2-4-3) Indicateurs d’activité et de rendement ………………………………………………………..60

2-4-5) Indicateurs d’efficience………………………………………………………………………….60

2-4-6) Indicateurs d’efficacité ………………………………………………………………………….60

2-4-7) Indicateurs de qualité……………………………………………………………………………61

II) Conception et mise en oeuvre de Reporting pour les activités

1) Le pourquoi de la mise en place d’un système de Reporting

2) Présentation des activités métier au sein de la CMR………………………………………..63