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Document de lecture 1

I- les stratégies d’innovation

Pour développer un avantage concurrentiel durable grâce à sa technologie, une entreprise doit
composer avec trois options stratégiques : le blocage, l'innovation et l'alliance. La prise en
compte de son environnement et d'actifs intangibles complémentaires est déterminante.

Une entreprise qui cherche aujourd'hui à « surperformer » doit offrir à ses clients plus de
valeur que ne le font ses concurrents. Cette valeur provient en règle générale d'une certaine
forme de développement et d'exploitation des connaissances étayée par la technologie. Pour
une entreprise comme Intel, par exemple, le plus grand fabricant mondial de semi-
conducteurs, cela suppose un ensemble de compétences alliant la recherche et développement
à la conception, à la fabrication, aux tests, au marketing et à la vente et à l'assistance
technique sur le terrain. Une entreprise doit identifier les activités qu'elle souhaite exercer et
décider quand et comment elle entend le faire. Il lui faut donc répondre à une série de
questions primordiales : dois-je développer ma technologie en interne ou faire appel à la sous-
traitance ? Dois-je être la première à lancer de nouveaux produits avec des technologies
innovantes ou attendre que les autres testent le marché avant moi ? Une fois décidé quelle
technologie adopter, vais-je l'intégrer immédiatement ou progressivement ?

Merrill Lynch, la célèbre société de courtage américaine, se rend compte aujourd'hui que son
marché est envahi par d'autres acteurs comme les courtiers en ligne E*Trade Securities ou
Ameritrade. A partir du moment où elle se lance effectivement sur Internet, doit-elle
développer son propre logiciel ? A quel moment doit-elle commencer les transactions en ligne
? Doit-elle adopter la nouvelle technologie en douceur ou rapidement ?

En répondant à ces questions, la société choisit ipso facto d'effectuer certaines activités à
certains moments et selon un certain nombre de modalités. L'identification puis le choix d'un
ensemble d'activités à exercer plutôt qu'un autre constitue précisément la stratégie
technologique.

Une stratégie gagnante doit permettre à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel, de le


conserver et de créer plus de valeur que la moyenne des acteurs sur ce secteur. L'un des
objectifs importants de cette stratégie est de développer des technologies en avance sur celles
des concurrents. Toutefois, il y a trois raisons pour lesquelles une technologie supérieure ne
se traduit pas toujours par un avantage concurrentiel. Premièrement, une technologie plus
performante ne suffit pas pour apporter de la valeur aux clients. Il faut également posséder ce
que le professeur David Teece de l'Université de Californie définit comme des « actifs
complémentaires », c'est-à-dire les circuits de distribution, les compétences marketing,
l'image de marque ou la fabrication. Autant d'éléments dont l'entreprise a besoin pour créer de
la valeur pour les clients en s'appuyant sur les nouvelles technologies. Ainsi, une firme peut
très bien maîtriser une technologie exceptionnelle, si elle ne possède pas d'autres actifs
complémentaires, elle ne tirera aucun bénéfice de sa technologie.

C'est le cas, par exemple, de l'invention par EMI du scanner qui a remporté le prix Nobel. Le
groupe britannique EMI, qui opérait alors dans le domaine de l'électronique, la recherche et la
musique, est loin d'avoir tiré le même profit de son invention que General Electric
ultérieurement aux Etats-Unis, et ce, parce qu'elle ne disposait ni de la force de vente, ni de
l'outil de production, ni des réseaux de distribution, ni enfin des relations étroites avec les

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hôpitaux nécessaires pour vendre des machines aussi onéreuses. La solution est donc, pour
acquérir des actifs complémentaires, de s'associer avec quelqu'un qui les possède déjà.
The EMI CAT scanner

In 1972 the British firm EMI launched the first computer-assisted tomography (CAT) scanner for use in
medical diagnosis. The CAT scanner converted conventional X-ray information into three dimensional pictures
which could be examined using a monitor. EMI had invented and patented all the key technologies of the CAT
scanner. The initial slow scanning speed of early machines meant that they were only suitable for organs with
minimal movement, such as the brain. In 1976 EMI introduced a faster machine which had a scan time of only
20 seconds, and therefore could be used for whole body scans. It was generally acknowledged that at that time
the EMI CAT scanner provided a scanned image superior to that of competing machines, therefore allowing
more detailed diagnosis.
Established suppliers of conventional X-ray equipment such as Siemens in Europe and General Electric in the
USA responded by differentiating their CAT scanners from those offered by EMI.
They competed with the technically superior machines of EMI by emphasizing the faster scan speed of their
machines, which they claimed improved patient throughput times. EMI argued that there was a trade-off
between scan time and image quality, and that in any case scan time was insignificant relative to the total
consultation time required for a patient. However, in North American hospitals, which were the largest market
for such machines, patient throughput was of critical importance.
Worse still, early machines provided by EMI were highly complex and proved unreliable, and the company was
unable to provide worldwide service and support until much later. Early users unfairly compared the reliability
of the CAT scanners to more mature and less complex X-ray machines. As a result, the EMI scanner gained a
reputation for being unreliable and slow. The machines
supplied by its competitors were technically inferior in terms of scanning quality, but gained market share
through clever marketing and better customer support. By 1977 the Medical Division of EMI was making a
loss, and in 1979 the company was purchased by the Thorn Group.
EMI had invented the CAT scanner, but failed to identify the requirements of its key customers, and
underestimated the technical and marketing response of established firms.

Managing innovation (Tidd, Bessant, 2009)

La seconde raison pour laquelle la technologie ne suffit pas toujours à procurer un avantage
concurrentiel est la présence de concurrents qui finissent toujours par trouver le moyen de
l'imiter ou de la contourner, puis de rattraper voire de dépasser son inventeur. Par conséquent,
ce n'est qu'à partir du moment où une entreprise arrive à protéger sa technologie ou possède
des actifs complémentaires, qu'elle peut valoriser cet atout.
Enfin, en présence de deux ou plusieurs technologies concurrentes, ce n'est pas toujours la
meilleure qui l'emporte. L'exemple du format VHS, devenu le standard vidéo dominant
malgré la qualité supérieure du système Beta, en est une illustration célèbre. Pour le
professeur Brian Arthur de l'Université de Stanford, ces réactions positives des acteurs du
marché permettent à une technologie inférieure ayant pris de l'avance (à la suite d'heureux
concours de circonstances ou de mouvements stratégiques de la part de son promoteur) de
distancer encore davantage les autres technologies. Encore une fois, une alliance avec d'autres
partenaires peut donner très vite à une entreprise une longueur d'avance sur laquelle elle peut
ensuite capitaliser. On a analysé le succès du système VHS de Victor Company of Japan
(JVC) par rapport à son rival Beta par l'association de JVC avec sa maison mère, Matsushita
Electric Industrial, et avec d'autres entreprises dans l'optique de promouvoir la technologie
VHS.

Les options stratégiques : blocage, innovation, alliance

Pour développer un avantage concurrentiel durable grâce à sa technologie, une entreprise doit
composer avec les trois options stratégiques génériques suivantes : le blocage, l'innovation,
l'alliance.

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Il y a deux façons pour une entreprise de bloquer le marché. En premier lieu, si elle dispose de
capacités uniques et inimitables à chaque étape de la chaîne de valeur, elle est en mesure de
limiter l'accès à celles-ci, excluant ipso facto ses concurrents. Tel est le cas, par exemple, des
sociétés qui possèdent une propriété intellectuelle susceptible d'être protégée. En second lieu,
si n'importe quelle entreprise est capable de copier leur innovation, les firmes en place
peuvent barrer l'accès au marché en laissant entendre que les prix baisseront par la suite. Elles
peuvent y arriver en faisant courir le bruit qu'elles exerceront des représailles à l'encontre des
nouveaux entrants ou en effectuant des investissements importants et irréversibles. Ces
signaux sont de nature à dissuader d'éventuels nouveaux entrants motivés par le seul profit.
Mais, encore une fois, le blocage ne peut fonctionner que si l'entreprise possède des capacités
uniques ou inimitables et aussi longtemps que les barrières à l'entrée sur le marché sont
maintenues. De leur côté, les concurrents pourront, par exemple, contourner les brevets et les
copyrights ou les attaquer en justice jusqu'à ce qu'ils tombent. En outre, les atouts évoqués ci-
dessus ne subsistent qu'en l'absence de ruptures telles que la déréglementation/réglementation,
la modification des attentes et des préférences des consommateurs ou les sauts technologiques
qui peuvent les rendre obsolètes.

En revanche, la stratégie de l'innovation part du principe que les barrières à l'entrée du


marché, aussi importantes soient-elles, ne sont généralement pas infaillibles ou finissent par
tomber. L'entreprise qui se contente de capitaliser sur son invention uniquement en s'appuyant
sur des barrières à l'entrée laisse à ses concurrents le temps de la rattraper et la devancer.
L'entreprise innovatrice doit continuer à avancer. Autrement dit, elle doit sans cesse innover
afin de développer de nouvelles capacités et de lancer rapidement de nouveaux produits, et ce
bien avant ses concurrents. Elle doit être en mesure de rendre obsolète ses propres capacités
ou de cannibaliser ses produits avant que les autres ne le fassent à sa place. Ce type de
stratégie peut permettre à l'entreprise de bénéficier d'avantages généralement réservés au
premier entrant, notamment la possibilité de contrôler certaines parties de son propre
environnement.

La troisième stratégie, celle de l'alliance, se situe presque à l'opposé du blocage puisque


l'entreprise déjà en place va favoriser l'entrée sur ce marché de nouveaux acteurs. La question
qui se pose alors est de savoir pourquoi une entreprise voudrait abandonner sa technologie.
L'une des raisons, illustrée d'ailleurs par l'exemple de VHS, est que la possibilité d'acquérir
une légère avance par rapport à une technologie plus compétente que la sienne permette
progressivement d'imposer sa propre technologie comme standard. Outre le fait de devenir la
technologie standard (c'est-à-dire dominante), plusieurs autres raisons ont été évoquées par les
chercheurs pour expliquer l'intérêt de cette option stratégique : augmenter la demande en aval
; développer des capacités ; exploiter l'effet de deuxième source d'approvisionnement
(phénomène que l'on rencontre spécialement dans la fabrication des semi-conducteurs où les
firmes confrontées à un problème avec leur fournisseur principal n'achètent qu'à des
entreprises capables de leur fournir un composant compatible) ; et pénétrer sur des marchés
qui sinon resteraient inaccessibles.

Le succès d'une stratégie particulière est fonction de l'environnement proche de l'entreprise.


Quand la connaissance sous-jacente à l'innovation est tacite (acquise essentiellement par
l'expérience personnelle à travers les expérimentations concrètes ou les observations), la
stratégie d'innovation nécessite un tissu de relations avec des fournisseurs, des clients et des
institutions comme des universités ou des centres de recherche publics, liés les uns aux autres.
Pourquoi ? Parce que les clients peuvent avoir du mal à exprimer leurs attentes et leurs
préférences sans contacts répétés avec les fournisseurs qui les aident à mieux les formuler.

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De la même manière, l'utilisation de composants commercialisés par certains fournisseurs
peut exiger une interaction fréquente que seul un fournisseur local peut assurer efficacement.
La stratégie de l'alliance est plus facile quand les partenaires éventuels se situent sur un
périmètre local car, à l'instar de l'approche de l'innovation, elle dépend des politiques locales
et peut être affectée par ces dernières. A titre d'exemple, jusqu'au milieu des années 80, les
lois antitrust américaines n'autorisaient pas certains types de coopération dans la recherche et
développement. Toutefois, celles-ci ont été assouplies en 1984 sous la pression des
entreprises, ce qui a permis la création d'alliances comme Sematech, un consortium américain
pour la recherche sur les semi-conducteurs. De même, en l'absence de législation locale
protégeant la propriété intellectuelle, la stratégie du blocage est plus difficile à mettre en
œuvre.
Ces exemples illustrent bien la façon dont les réglementations locales ont des répercussions
sur les stratégies d'innovation et d'alliance.
N'oublions pas non plus que la stratégie suivie par une entreprise est fonction de ses
ressources. Si elle opte, par exemple, pour celle de l'innovation, elle devra posséder les
capacités à innover et transformer son savoir en nouveaux produits ou services. Toutes les
entreprises ne peuvent entrer comme cela sur le marché des semi-conducteurs et se mettre à
fabriquer le même type de microprocesseur qu'Intel. Pour réussir, la société doit être dotée
d'un énorme potentiel dans le domaine de la recherche et développement et de moyens
financiers importants pour consentir des investissements dans le développement et la
fabrication des nouveaux produits.

Par ailleurs, la structure de l'entreprise, les processus, le personnel et la technologie poursuivie


constituent des leviers importants dans le domaine de l'innovation. En présence d'une rupture
technologique, c'est-à-dire lorsque les savoir-faire des entreprises ne servent plus à rien pour
exploiter la nouvelle technologie, les acteurs historiques doivent faire face à de nouvelles
difficultés.

 Qu’est ce qu’une stratégie ?


 Sous quelles conditions la stratégie technologique permet à l’entreprise innovante de
réaliser un avantage concurrentiel ?
 Quelle est la meilleure option stratégique ?

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Document de lecture 2

Les stratégies d’innovation dans l'ère de l'information

En cette ère dominée par l'information, la stratégie de blocage est plus difficile à mettre en
œuvre ; la stratégie d'innovation devient nécessaire à l'entreprise pour acquérir un avantage
concurrentiel durable ; enfin, les alliances jouent aussi un rôle de plus en plus important dans
le succès de l'entreprise. Dans ce contexte de surinformation, nombre des facteurs sous-
jacents à une stratégie de blocage réussie sont aujourd'hui remis en question. Il suffit de
regarder le volume d'informations disponible via Internet. Il est maintenant beaucoup plus
facile de mieux connaître les produits des concurrents, les technologies utilisées et les
méthodes d'ingénierie mise en œuvre a posteriori (reverse engineering). Une entreprise qui
souhaite retrouver la façon dont un nouveau produit concurrent a été conçu dispose de
plusieurs solutions. Elle peut commencer par chercher grâce à ses intranets les employés
connaissant le produit et la technologie ainsi que les expériences et les savoirs qui s'y
rattachent en interne. Il arrive souvent dans les grandes entreprises que des équipes
recherchent une expertise dans un domaine particulier sans savoir qu'elle existe déjà ailleurs
dans l'entreprise. Une autre possibilité est d'obtenir l'information en dehors de l'entreprise. En
effet, au fur et à mesure de l'avancement du projet, l'entreprise peut s'approcher des groupes
de discussion ad hoc sur le Web pour leur poser des questions spécifiques.

Dans cette ère de l'information, les développeurs de logiciels qui se fiaient à la rareté des
circuits de distribution pour maintenir leurs concurrents à l'écart ne peuvent plus compter sur
ce facteur puisque les nouveaux entrants peuvent désormais commercialiser leurs produits sur
le Net. Une société de produits pharmaceutiques qui s'appuie sur ses brevets et la fidélité des
médecins pour maintenir sa marge sur ses nouveaux médicaments contre le cholestérol, par
exemple, se trouve aujourd'hui menacée par toutes les opportunités liées à la plus grande
disponibilité de l'information. A partir du moment où ils peuvent accéder facilement sur le
Web à des informations sur les caractéristiques des maladies ainsi que sur l'efficacité et la
sécurité des médicaments, les patients peuvent influencer la fidélité d'un médecin à un
médicament quelconque, remettant ainsi en cause les avantages que la société tire de ses
relations avec le corps médical. Cette richesse d'informations complémentaires facilite la
copie ou le contournement des brevets. Avec les bases de données disponibles sur les brevets,
un « imitateur » peut plus aisément comparer son portefeuille de brevets avec ceux de son
principal concurrent, les remettre en question et déterminer les axes de développement
nécessaires pour devancer son rival. L'avance prise par les entreprises ayant développé des
relations privilégiées avec leurs clients peuvent être remis en cause dans la mesure où ces
derniers peuvent désormais lancer des appels d'offres auprès d'autres fournisseurs sur Internet.

A l'ère de l'information, les stratégies d'innovation prennent une très grande importance pour
plusieurs raisons. Tout d'abord, dans un monde où les stratégies de blocage deviennent plus
difficiles à appliquer, il va de soi qu'une entreprise doit innover toujours plus si elle veut
maintenir son avantage concurrentiel. Le meilleur moyen pour elle étant de continuer à aller
de l'avant pour éviter d'être rattrapée ou devancée par ses rivaux. Souvent, cela peut avoir
pour conséquence de cannibaliser ses propres produits avant que ses concurrents ne le fassent.
Intel est une bonne illustration de cette approche. Le groupe lance généralement une nouvelle
génération de microprocesseur avant même que les ventes unitaires de son produit existant
n'atteignent leur sommet. A défaut, ses concurrents trouveraient le moyen de rattraper Intel
malgré ses copyrights sur les microcodes.

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De plus, l'ère de l'information a donné naissance à une prolifération de produits qui inter-
fonctionnent et nécessitent souvent des standards. Cela se traduit par une multiplication des
alliances. La stratégie d'innovation va très souvent de pair avec la création de partenariats. Le
développement de certaines puces, par exemple, peut exiger davantage de ressources que
celles dont dispose une entreprise. D'où l'intérêt de s'unir. C'est ainsi que Toshiba, IBM et
Siemens ont fait équipe pour développer la puce mémoire 256M.

Conséquences pour les stratégies technologiques


Bien choisir son marché

Si la stratégie de l'innovation est la solution idéale pour réussir à l'ère de l'information, il y a


toutes les chances pour qu'une entreprise donnée ne soit pas la seule à le savoir. Ses
concurrents aussi se mettront sur les rangs. Par conséquent, une entreprise a intérêt à choisir
soigneusement le marché sur lequel elle souhaite cibler. Elle devra d'abord identifier les
activités où elle est peu performante pour s'en débarrasser, puis « s'alléger » afin d'être
capable d'évoluer plus rapidement. La grande avancée réalisée par Intel dans les
microprocesseurs est liée à sa décision de sortir du secteur des mémoires RAM pour se
concentrer sur le marché des microprocesseurs.

Prendre en compte l'environnement local

Comme nous l'avons déjà souligné, l'innovation dépend d'un environnement local composé de
fournisseurs, de clients et de centres de recherche liés les uns aux autres. Le problème qui se
pose à l'ère de l'information est de savoir si les entreprises ont encore besoin de cet
environnement local pour poursuivre leurs stratégies d'innovation. Après tout, elles peuvent
obtenir de l'information sur les clients et des connaissances sur les composants d'une offre sur
Internet, indépendamment du lieu où se trouvent ces clients et fournisseurs. Si leur objectif est
d'acquérir un avantage concurrentiel, la réponse est oui plus que jamais. Souvent, les
connaissances qui permettent l'innovation sont tacites. Le partage, la combinaison et le
remaniement de ces savoirs pour développer de nouveaux produits nécessitent une
observation et une expérimentation personnelles. Quant au partage des connaissances tacites,
rien n'a encore remplacé le regroupement en un même lieu des personnes qui transfèrent leurs
connaissances et de celles qui les reçoivent. Une entreprise qui développe, par exemple, un
nouveau système de sécurité pour les aéroports basé sur des circuits intégrés en cours de
développement possèdera un avantage si les fournisseurs de puces sont implantés à proximité.
Dans ce cas, la collaboration s'intensifiera davantage entre ces partenaires tout au long du
développement du système et des circuits intégrés. Il sera également intéressant pour cette
entreprise de travailler avec des aéroports nationaux extrêmement exigeants sur la sécurité
dans la mesure où une fois qu'elle aura identifié et satisfait leurs attentes, il lui sera ensuite
plus facile de satisfaire les besoins des aéroports moins stricts en la matière.

Prêter plus d'attention aux éléments intangibles

Il est nécessaire de disposer à la fois d'une technologie et d'actifs complémentaires tels que les
marques et l'image de marque pour tirer profit d'une innovation. Si l'ère de l'information
facilite la copie de la technologie, elle renforce aussi le rôle des actifs intangibles
complémentaires et leur importance. En effet, plus l'information sur la marque est abondante
et plus il y a de personnes qui y sont exposées (même pour les entreprises dites de haute
technologie), plus la marque se développe et gagne en puissance. Le groupe Intel a pu le
constater quand il a lancé sa campagne « Intel Inside ».

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Choisir les bons partenaires

Si une firme ne bénéficie pas du bon environnement ni ne dispose d'une marque forte ou d'une
réputation solide, elle aura intérêt à choisir un partenaire pour compléter ou renforcer ses
actifs. Dans certains cas, elle cherchera à renforcer ses atouts. Quoi qu'il en soit, si elle décide
de « s'alléger » pour innover, ses partenaires devront être suffisamment lestes pour innover
avec elle. L'idéal est de trouver un partenaire doté d'actifs qui complètent ou renforcent les
siens. Mais il ne devra pas pour autant peser trop lourd en termes de structure. Lorsqu'un
partenaire potentiel n'a pas effectué d'innovations dans le passé, il faut y voir un signe même
si, sur le papier, celui-ci possède les compétences complémentaires requises. Quand AMD, le
principal concurrent d'Intel, a décidé de s'associer à NexGen, la société californienne qui a
conçu les microprocesseurs X86 compatibles Intel, on pensait que ce serait l'équipe rêvée
pour battre Intel. NexGen possédait des compétences dans la conception des
microprocesseurs, et ADM des actifs complémentaires. Cependant, AMD avait peu innové
par le passé et le partenariat n'a jamais atteint le potentiel rêvé. *

ALLAN AFUAH