RECURSOS HUMANOS

FORMAÇÃO CONTINUADA DE SERVIDORES PÚBLICOS

NOME
Professor Tutor Externo
Centro Universitário Leonardo Da Vinci – UNIASSELVI
Administração (ADG 0225) – Prática do Módulo VII
28/11/2015

RESUMO

O presente paper abordará as práticas de estágio obrigatório para o curso de administração. O

objetivo é também mostrar o papel do setor de Recursos Humanos para o desenvolvimento da
instituição observando a formação continuada de servidores públicos, assim colaborando para o
aperfeiçoamento e a reciclagem para os servidores públicos das três esferas; Federal, Estadual e
Municipal. Para a coleta de dados, foi utilizado a pesquisa bibliográfica de autores renomados e a
observação diária da rotina dos recursos humanos através da formação continuada na instituição.

Palavras-chave: Recursos Humanos. Instituição. Educação.

1 INTRODUÇÃO

Área de concentração: Recursos Humanos

Tema: Formação continuada para servidores públicos.
Esse paper tem por objetivo mostrar a prática de estágio obrigatório que será realizado no
setor de recursos humanos da instituição FDRH – Fundação para o Desenvolvimento dos Recursos
Humanos, pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos, é constituída pela destinação de um
patrimônio para a execução de seus determinados fins.

O estágio foi realizado no FDRH, Fundação para o Desenvolvimento dos Recursos

Humanos, instituição pública estadual de direito privado fundada em 15 de Dezembro de 1972..
Essa instituição localiza-se em um bairro urbano de fácil localização sito na Avenida Praia de Belas
1595 na cidade de Porto Alegre - RS.

Conceitualizar e explorar a formação continuada de servidores públicos juntamente com a

Escola de Governo é o objetivo desse trabalho. Ultimamente percebe-se uma carência no
desenvolvimento e aperfeiçoamento de servidores colaborando assim para uma melhor qualidade no
atendimento e desenvolvimento do trabalho, assim emplacando uma motivação pra as pessoas.
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2 HISTÓRICO DA EMPRESA

Há 42 anos, a FDRH foi criada a fim de promover o desenvolvimento dos recursos humanos
do estado. Quando a FDRH foi fundada, em 15 de dezembro de 1972, havia a preocupação de
promover estudos e pesquisas que identificassem a força de trabalho necessária e quais processos
científicos e tecnológicos precisavam ser aperfeiçoados. Outro objetivo era a criação de programas
de treinamento. Os cursos realizados à época tinham como objetivo suprir às necessidades de
formação com caráter, predominantemente, operacional.

Durante estas quatro décadas, a FDRH tem atendido, com eficiência, três áreas de atuação:
administração de concursos públicos, gestão de estágios e formação, assessoramento
organizacional, dando suporte administrativo a municípios do Rio Grande do Sul.

Visão:
Ser reconhecida como uma Instituição gestora do conhecimento que contribui para a qualificação da
gestão pública e a prestação do serviço público no Estado.
Missão:
Promover a melhoria da gestão pública e reaproximar o Estado e sociedade, tendo o Servidor
Público como o grande destinatário desta qualificação..

A FDRH conta com uma equipe multiprofissional, com 110 colaboradores entre servidores
concursados, estagiários e cargos em comissão.
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3 RECURSOS HUMANOS, O QUE É E QUAL SEU PAPEL NA ORGANIZAÇÃO?

Gestão de recursos humanos, gestão de pessoas ou ainda administração de recursos humanos,

conhecida pela sigla RH, é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas
definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital
humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e
metas da empresa.

É chamado de recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma

organização. Mas o mais frequente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir,
desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização.

O objetivo básico dos Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da
organização
Os Recursos Humanos é um departamento da organização que tem como função principal
estabelecer o sistema que rege as relações entre os colaboradores e a empresa.
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Gestão de pessoas

Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é
confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos. Com isso, as habilidades
humanas assumem importância capital para qualquer gestor. O principal modelo de gestão de
pessoas atualmente é a Gestão por Competências.

Gestão por competências

A gestão por competências tem o objetivo de fornecer à área de recursos humanos e gestores das
empresas ferramentas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com clareza, foco e
critério. Essas ferramentas são alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Subsistemas da gestão por competências

Mapeamento e mensuração por competências

Através do mapeamento e mensuração por competências são identificados os conhecimentos,

habilidades e atitudes necessárias para a execução das atividades de um cargo ou função e
mensurados os graus ideais para cada grupo de competências que uma pessoa que assuma o cargo
ou função deve ter para atingir os objetivos da empresa.

Seleção por competências

Por meio da seleção por competências, são realizadas entrevistas comportamentais, visando
identificar se o candidato possui o perfil para a vaga de emprego.

Plano de desenvolvimento por competências

Por meio do plano de desenvolvimento por competências, procura-se aperfeiçoar e potencializar o

perfil individual de cada empregado através de ações de desenvolvimento.

Serviços mais usuais em recursos humanos:

Assessment

É uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos

inputs, utilizando múltiplas técnicas, métodos e instrumentos de avaliação, baseados nas
competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores.

Headhunting

Abordagem confidencial e direta de quadros superiores, com o objetivo de selecionar os

profissionais que se destacam no seu setor de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos
quer pela sua experiência.
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Interim management

É um serviço de Recursos Humanos onde pode-se ter pessoas disponíveis em poucos dias, em
oposição aos processos de recrutamento para posições permanentes, sempre mais demorados até
concluir uma admissão. A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito
experientes estejam disponíveis para projetos exigindo menores competências. O foco está
totalmente na missão a desempenhar.

Outplacement

O outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na

maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional.

A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de
pessoas. Por exemplo, em caso de necessidade de redimensionamento de mão de obra por razões
estruturais ou outras, é comum as entidades mais organizadas, prepararem os trabalhadores alvo
para os desafios do mercado. Outro exemplo são as empresas de consultoria e/ou auditoria que não
tem interesse, fora de um quadro de pessoal estritamente restrito e especializado, em contratar
pessoal efetivo para muitas categorias; assim optam após 2 a 5 anos efetivos dos seus trabalhadores,
a inseri-los no mercado de trabalho, iniciando pelos seus clientes, o que de certo modo acaba
também facilitando a empresa de consultoria nas suas intervenções subsequentes e criando aliados.

Outsourcing

O ato de terceirizar um serviço não considerado central para o negócio, para que seja executado por
uma entidade externa. Tal processo que permite a uma organização não se ater a recursos cujo
desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem
fatores críticos de sucesso.

Recrutamento e seleção

Tem por objetivo atrair e selecionar os profissionais mais adequados para o desempenho de uma
determinada função. Os processos seletivos podem ser compostos por entrevistas, dinâmicas de
grupo e testes psicológicos, entre outros, ou por conjugação de vários destes, dependendo da
política ou prática da organização. Uma seleção objetiva, isenta, criteriosa e ajustada, além de ser o
espelho de uma organização, acaba contribuindo bastante para o desenvolvimento de uma empresa.

Recrutamento é o conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento é feito a partir das
necessidades presentes e futuras de Recursos Humanos da organização.

Seleção de pessoal é a escolha dos candidatos recrutados que melhor se ajustam no cargo em aberto.
O objetivo básico da seleção de pessoal é escolher e classificar os candidatos adequados às
necessidades da organização.

Processo de aplicação consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho

Modelos de gestão de pessoas de sucesso

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Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações

empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão
participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno
como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores.

O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a gestão por competências.

Gestão por competências

Competência significa a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa, capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade.

A Gestão por competências visa a instrumentalizar o departamento de recursos humanos e gestores

das empresas para realizar gestão e desenvolvimento de pessoas, com foco, critério e clareza. As
ferramentas da gestão por competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e
funções de cada organização.

Através do mapeamento e mensuração por competências são identificadas as competências

comportamentais e técnicas necessárias para a execução das atividades de um cargoe/ou função e
mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o
cargo/função atinja os objetivos da empresa.

Através da seleção por competências será realizada a entrevista comportamental, visando a

identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.

Através da avaliação por competências, será identificado o perfil comportamental e técnico dos
colaboradores assim alinhando ao perfil ideal exigido pelos cargos.

Através do plano de desenvolvimento por competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil

individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

4 CAUSAS DA ROTATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover, está relacionada com a saída de
funcionários de uma organização.
O autor Chiavenato (2002, p.33), define a rotatividade como a flutuação de pessoas entre
uma organização e seu ambiente, ou seja, é o volume de pessoas que entram e saem da organização.

As razões para o desligamento podem ser diversas, elas podem ocorrer por vontade do
colaborador ou mesmo da organização, os indivíduos podem solicitar a sua demissão por
descontentamento com a empresa, falta de motivação, ou busca de uma melhor colocação
profissional. Assim como, a empresa também busca por profissionais mais capacitados para integrar
o seu quadro podendo desligar o funcionário.
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A economia brasileira encontra-se em crise. Já não existem tantas vagas de emprego

disponíveis no mercado de trabalho e mesmo assim o trabalhador busca pelas melhores
oportunidades, o que contribui para o aumento das taxas de rotatividade dentro das organizações.
No Brasil os índices de rotatividade são elevados o que já se tornou uma característica marcante no
mercado de trabalho Para Marras (2000), a rotatividade é o número de funcionários desligados da
empresa em determinado período comparado à quantidade de funcionários efetivos. De acordo com
Cascio e Boudreau (2010) a rotatividade caracteriza-se pela reposição dos funcionários que
deixaram a empresa.
Sobre a Rotatividade no quadro funcional do país Dieese, (2011, p.34) ressalta que:
Todavia, elevados índices de rotatividade nas empresas refletem diretamente no mercado
formal brasileiro, resultando em um baixo tempo médio de emprego dos trabalhadores. Se
comparado com outros países, o Brasil é o país que apresenta o tempo médio de trabalho
mais baixo, ficando acima apenas dos Estados Unidos, de quem é superior em cerca de sete
meses.

Atualmente o maior custo das empresas é gasto com a rotatividade no quadro funcional em
áreas de recursos humanos e gestão de pessoas, mas as empresas precisam saber quais os fatores
que levam a esse grande fator de rotatividade.
Mas quando o índice de rotatividade é muito grande nota-se algo não está indo bem e precisa
ser melhorado. Fora todo o gasto com rescisões e novas contratações, a falta de mão de obra gera
um grande problema na empresa.
O papel do profissional de recursos humanos é de estar atento às constantes mudanças do
mercado externo e também da realidade das pessoas que compõe a empresa. Podem ser realizadas
ações que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe a gestão
de pessoas encontrar quais as melhores possibilidades para baixar esse índice.

5 COMO EVITAR A ROTATIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

O país atualmente está passando por um processo de crise financeira, onde a dívida pública
tem aumentado gradativamente e a produção em massa reduziu fazendo com que as empresas
reduzissem também o quadro funcional de maneira emergencial causando um aumento na taxa de
desemprego, gerando inadimplência e assim atraso nos pagamentos dos atritos.
Sobre a crise financeira Bresser e Pereira, (2010, p. 43) relatam que:
Em certos momentos o mercado se torna incrivelmente ineficiente – em especial nos
momentos de crise. A crise econômica –e essencialmente o fracasso do mercado. É o
momento em que o mercado deixa de coordenar para descoordenar, para estabelecer a
desordem.
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Mesmo com esse fator predominando, o índice de rotatividade não está diminuindo, com a
baixa produtividade as empresas estão capacitando funcionários de um setor e distribuindo nos
setores necessários para não precisar contratar nova mão de obra. Outro fato é que através de acordo
sindical de cada ramo empresarial a maioria das organizações está reduzindo a jornada de trabalho e
assim sucessivamente o salário causando desmotivação nos colaboradores, fato esse que é crucial
para o desenvolvimento do trabalho.
Conforme Bergamini (1997, p. 34):]
A motivação no contexto organizacional envolve também o relacionamento entre líderes e
seguidores. O líder enquanto tal só é autorizado a exercer o seu poder à medida que o
seguidor reconheça nele grande sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá percepção
positiva do líder à medida que ele não só conheça as suas expectativas, mas também seja
quem o ajude a atingir aquilo que por ele é desejado.

Um funcionário desmotivado, não produz com eficácia e no mesmo ritmo de trabalho.

Cabe à empresa prover recursos a fim de melhorar o ambiente de trabalho através de motivação.
Cursos de capacitação, plano de carreira, oportunidade de crescimento aos colaboradores, criação
de metas e premiações no alcance dessas, enfim, estratégias administrativas com o intuito de
valorizar e preservar a equipe fazendo com que a empresa não perca seu lidar de destaque no
mercado de trabalho.
Sobre a motivação Chiavenato(1999, p. 45)
“(...) é óbvio que as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as necessidades
variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os
valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são
igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os
valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.”

A empresa deve sempre pensar em utilizar recurso que não sejam financeiros, reduzindo
seus custos de maneira que não atinja diretamente os colaboradores mantendo assim um vínculo
satisfatória entre empresa e os colaboradores contribuindo para o desenvolvimento empresarial.
Sobre o desenvolvimento das empresas Santos (2005, p. 17) afirma que:
Na época atual, muitas empresas ainda passam por dificuldades de ajustamento e
readequação de custos e preços de sua estrutura em função da globalização da economia.
Muitas empresas, que não se reorganizarem e se readaptarem a esse novo ambiente
competitivo, certamente não sobreviverão. E essa reorganização e readaptação estão
diretamente inseridas na valorização ainda maior a Contabilidade, como a melhor
ferramenta de controle e de avaliação de desempenho da gestão de um negócio empresarial
existente na atualidade.

5 VIVÊNCIAS DO ESTÁGIO
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Durante o período de estagio realizado na Fundação para o Desenvolvimento dos Recursos

Humanos, pude observar um pouco da rotina e da realidade da Administração Pública. Quando
cheguei na instituição, fui recepcionado pela equipe operacional e da formação continuada, me
disse que realiza a maior parte administrativa e de recrutamento. Em seguida a questionei sobre o
que seria a formação continuada na administração pública da instituição, onde constam currículos
de docentes de diversas áreas, como finanças , gestão em geral, sistemas de apoio para os gestores
públicos e para a formação e treinamento de estagiários.
Questionei a analista administrativa sobre quais os maiores desafios da instituição, essa como
sendo de caráter público e dependendo de verbas governamentais, frente a empresa, a diretora
afirma que o maior problema é a rotatividade do quadro funcional. Informou que a equipe mais
recente não permaneceu na empresa por muito tempo, gerando a rotatividade mencionada
anteriormente e salienta que mesmo o País estar passando por uma crise financeira tão grande o
número de pedidos de demissão não diminuiu.
Um fato que me chamou a atenção foi o atraso de alguns colaboradores, tanto na
chegada quanto na volta do intervalo. Ninguém justificou nada, ou mesmo deu uma satisfação.
Apenas retornam e seguem trabalhando. Quando este fato ocorreu percebi a frustração da diretora e
a preocupação em manter os mesmos. Isso me intrigou, o que me levou a sondar a diretora sobre o
ocorrido, lhe perguntando qual a frequência e se todos tinham essas atitudes. A diretora respondeu
que nem todos agem da mesma forma, e que na próxima reunião fará uma ata relatando este fato
afim de evitar novas incidências.
Sobre o comprometimento Aryee & Heng, (1990, p. 234), destacam que:
Para compreender o processo de obtenção dos comportamentos citados, os pesquisadores
organizacionais desenharam diversos construtos atitudinais e motivacionais; além das
teorias motivacionais, aparecem como construtos mais estudados a satisfação e o
comprometimento no trabalho. Existem mais pesquisas sobre o comprometimento do que
sobre a satisfação por causa do baixo poder explicativo da satisfação em relação à
rotatividade e absenteísmo; também porque o comprometimento é uma medida mais
estável, podendo ser preditora de outras, como: rotatividade, absenteísmo e qualidade de
desempenho.

Um momento marcante em meu estágio foi quando uma colaboradora, auxiliar de

professora pediu uma reunião com a diretora e o pedagogo da escola quase no fim do expediente.
Fui convidado a participar, a funcionária relatou que esta na escola a mais de seis meses, que nunca
se atrasa, falta ou deixa de cumprir suas atribuições, e que recebeu uma oportunidade em outro
local, com carga horária de 6 horas e diferença salarial de R$ 200,00. Pediu a diretora um aumento
ou uma redução na carga horária, sendo que a mesma trabalha 8 horas e 40 minutos. A diretora
disse que nesse momento era inviável, pois o número de crianças reduziu, disse ainda que deveria
desligar um funcionário devido aos custos mais que optou em mantê-los. Alega poder reduzir a
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carga horária reduzindo também o salário, a funcionaria então optou em pedir seu desligamento
informando que vai cumprir o aviso prévio com carga horária reduzida.
Sobre os desligamentos das organizações Chiavenato (2004, p.374) afirma que:
A forma de desligamentos de uma organização pode ocorrer de dois tipos: Desligamento
por iniciativa do empregado: quando o funcionário pede demissão da organização por
algum motivo pessoal ou para trabalhar em outra organização. Desligamento por iniciativa
da organização: quando a organização demite o funcionário por alguma razão especifica –
downsizing, reestruturação, redução de pessoa, mudanças em competências, disciplina,
falta de adaptação do funcionário, economia etc.

Passei por muitas empresas grandes, mas nunca tinha presenciado a falta de
comprometimento dos funcionários com uma empresa.
Outro autor, Dessler (1996, p.6), ao conceituar comprometimento, afirma que:
Poucos argumentariam com o fato de que a forma mais poderosa de garantir a execução
correta do trabalho da empresa é sincronizar as suas metas com as suas metas com as de
seus funcionários – garantir, em outras palavras, que os dois conjuntos de metas sejam
essencialmente os mesmos, de modo que, ao procurar realizar suas próprias metas, o
funcionário procure realizar também as metas da empresa. Criar comprometimento
significa forjar tal síntese”.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O papel do setor dos recursos humanos é amplo e preciso, vai desde a fase de recrutamento
e seleção até o desligamento dos funcionários. Precisa ser executado de maneira satisfatória,
mantendo a organização e promovendo o bem estar tanto ao colaborador como para a organização.
Deve-se....

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto.Gestão de pessoas: o Novo papel dos recursos Humanos nas

organizações . São Paulo: Ed. Campus, 1999.
ARYEE, S. e Heng, L. J. A Note on the Applicability of an Organizacional Commitment Model.
Work and Occupations, 17(2), p. 229-239, 1990.

ULRICH, David. Os campeões de recursos Humanos: Inovando para obter melhores

resultados, São Paulo, Ed. Futura, 1998.
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JURAN E GRYNA, in SANTOS, F. et al. Contribuições de recursos Humanos para a

competitividade em qualidade: estudos de casos. RAC, v.1, n.3,set/dez.1997.
XAVIER, Ricardo. Gestão de pessoas na prática: Os desafios e as soluções. São Paulo, editora
Gente, 2006.
CASCIO, Wayne; BOUDREAU, John. Investimento em pessoas: como medir o impacto financeiro
das iniciativas em recursos humanos. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São
Paulo: Futura, 2000.
MOBLEY, William H. Turnover: causas, consequências e controle. Porto Alegre: Ortiz, 1992.
DIEESE. Rotatividade e flexibilidade no mercado de trabalho. São Paulo, 2011.