Rapport Final (PFE)

Mémoire de projet de fin d’études
MASTER : Audit et Contrôle de Gestion

Sous le thème :
Le tableau de bord : un outil de pilotage

de la performance d’une mission d’audit
interne au sein d’un groupe industriel
Cas de la société : COSUMAR S.A
Réalisé par : Hanae KOTBA
Sous la direction de : M. Ahmed LAMALEM
Suffragants :
Mme. Samira RIFKI : Professeur à la FSJES de Mohammedia
M. Younes EL KHETTAB Professeur à la FSJES de Mohammedia
Encadrant du stage :
M. Hicham HAMOUR, Responsable de l’Audit, Contrôle et Risk management à

COSUMAR
:
Année universitaire : 2016/2017
Tableau de bord : un outil de pilotage de la performance d’une mission d’audit interne
au sein d’un groupe Industriel
Dédicaces
À mon bon Dieu
À l’âme de mes chers parents
À ma sœur Soukaina et mon frère Amine
À mes chers amis Malak, Oumaima, Ayyoub, Zakaria,
À ma famille,
Que ce travail soit l’aboutissement de votre soutien et
de votre encouragement.
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Remerciements
Ce travail n'aurait pas pu être réalisé sans la contribution de plusieurs
personnes à qui je voudrais témoigner ma gratitude.
Mes sincères remerciements à :

 Mon encadrant pédagogique Mr. Ahmed LAMALEM, mon professeur et notre
responsable du Master Audit et Contrôle de Gestion qui a eu l’amabilité de
m’encadrer et de m’avoir fait bénéficier de son temps et de ses conseils qui m’ont
toujours été d’une aide précieuse.
 Mr. Jaafar ELAMRANI, Directeur de l’Audit, Contrôle Interne et du Risk
Management du Groupe COSUMAR, de nous avoir donné la chance de mener
cette mission, et également pour son accueil et sa disponibilité ;
 Mon maître de stage Mr. Hicham HAMOUR, Responsable d’Audit, Contrôle
interne et Risk management au sein du groupe COSUMAR, pour son
encadrement, ses explications, son aide permanent tout au long de la période de
mon stage et pour tous ce qu’il a fait pour me profiter de son expérience ;
 Je souhaite aussi faire part de ma reconnaissance à toute l’équipe d’audit
interne, pour son amabilité ainsi pour son aide et son soutien tout au long de
mon stage : Mr Abderrahim, Mme Maria, Mr Karim, Mme Sara, sans oublier le
Risk Manager : Mme ERRADI Fatima-zahra pour leur accueil et aide.
Pour terminer, je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes remerciements

aux membres du jury qui ont bien voulu m’honorer de leur présence.
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Liste des abréviations
AI : Audit interne
CDG : Contrôle de gestion
CI : Contrôle interne
COSO : the Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission.
IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
IIA : Institute of Internal Auditors
KPI : Key Performance Indicator
RAI : responsable d’Audit Interne
SWOT: Strength Weakness Opportunity Threat
TB : Tableau de bord
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Sommaire
Introduction générale
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’audit interne et son processus

Section 1 : La fonction audit interne
Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et ses outils
Section 3 : Audit interne et fonction voisines
Conclusion
Chapitre 2 : Tableau de bord « Outil de pilotage de la performance d’audit

interne »
Section 1 : Définition et rôles du tableau de bord de pilotage
Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage
Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne
Conclusion
Chapitre 3 : La mise en place d’un tableau de bord d’une mission d’audit

interne au sein du groupe COSUMAR, cas de la mission
« Conditionnements »
Section 1 : Présentation des activités du groupe COSUMAR et l’organisation du service audit
interne au sein du groupe
Section 2 : La conception d’un tableau de bord d’une mission d’audit interne
Section 3 : Le tableau de bord de l’activité d’audit interne (cas de la mission

conditionnement) et recommandations de déploiement
Conclusion générale
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Introduction Générale :
Les entreprises et les organisations en général sont en permanence confrontées à
l’amélioration de leur performance dans un environnement qu’elles souhaitent sécuriser. Cette
amélioration est de plus en plus recherchée au travers d’une décentralisation de la prise de
décision pour en assurer la pertinence et la mise en rapide. Dans ces conditions, le chef
d’entreprise, le dirigeant est naturellement amené à s’interroger sur la maîtrise du
fonctionnement de l’organisation, par lui même et ses collaborateurs.1
La fonction d’audit interne donne à cet égard l’assurance raisonnable que les opérations
menées, les décisions prises sont sous contrôle et qu’elles contribuent donc aux objectifs de
l’entreprise. Et si tel n’était pas le cas, elle apporterait des recommandations pour y remédier
Pour ce faire l’audit interne évalue le niveau du contrôle interne, c’est à dire la capacité des
organisations à atteindre efficacement les objectifs qui leur sont assignés et à maîtriser les
risques inhérents à leur activité. C’est donc une fonction éminemment utile aux dirigeants,
quel que soit leur niveau de responsabilités, ce qui explique son développement au cours des
deux dernières décennies avec une extension de son champ d’action sur l’efficacité et la
performance au-delà de la simple conformité.
Les Instituts ont adopté en 1999 la définition suivante de l’audit interne :
« L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les
améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses
objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de
management des risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité. »
Pour qu’il y ait réellement création de valeur ajoutée et amélioration des opérations, les
missions d’audit interne doivent être menées selon une approche systématique et méthodique
reconnue par les normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.
1
P.Schick & J.Vera « Audit interne et référentiels des risques », éditions DUNOD, 2014, page 3.
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Les trois étapes fondamentales du processus d’audit interne sont la planification de la mission,
la réalisation de la mission et la communication des résultats de la mission. Cette
méthodologie représente la matière grise du service audit interne au sein des organisations et
un outil d’amélioration continue de ce service, qui doit donc être efficace , et pertinent afin de
créer la valeur ajoutée et améliorer la performance de l’organisation.
Les performances des entreprises peuvent en être gravement impactées. Dès lors, disposer
d’un outil de pilotage efficace pour se conformer à toutes les obligations tout en accroissant
son niveau de performance est un enjeu majeur pour les entreprises.
Le tableau de bord, instrument de pilotage par excellence, suscite des réflexions et des débats
depuis que les enjeux des entreprises ne relèvent plus de la seule préoccupation
d’accroissement de la production. Dans les vingt dernières années du XXe siècle, de
nouveaux défis, tels que l’amélioration de la productivité, la recherche de l’efficience, voire
de l’excellence, sont apparus. Le tableau de bord de pilotage d’un responsable opérationnel
qui doit suivre son activité et agir rapidement quand les évènements l’exigent, sera produit à
des périodicités rapprochées (tous les 2 ou 3 jours). L’outil intégrera essentiellement des
indicateurs physiques (intelligible au niveau opérationnel) focalisés sur la performance des
moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés (indicateurs de productivité, de
consommation de ressources, de stocks, etc.…).
A cet effet, le sujet de ce mémoire est présenté comme suit : « Tableau de bord : un outil de
pilotage de la performance d’une mission d’audit interne au sein des grandes entreprises
industrielles »
Nous essaierons de répondre à la problématique suivante : « Comment peut-on élaborer et

mettre en place un tableau de bord afin de piloter la performance d’une mission d’audit
interne des processus? »
Pour répondre à cette problématique, il convient de répondre aux questions suivantes :
- Qu’est-ce que l’audit interne ? Et sa méthodologie de déroulement ?

- Quel est le lien entre l’audit interne, Contrôle interne, Contrôle de gestion et Risk
management ?
- Que-est ce que la performance d’audit interne et comment l’évaluer ?
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- Quelle est la démarche à adopter pour concevoir un tableau de bord de pilotage d’une
mission?
Nous avons retenu les objectifs suivants :
 Objectif général :
L’objectif général de ce travail est de construire un tableau de bord pour piloter la

performance du métier de service audit interne du Groupe COSUMAR, à savoir les missions
d’audit interne.
 Objectifs spécifiques :
Nous nous proposons les objectifs spécifiques suivants :
- Délimiter le périmètre de la mission d’audit interne

- Cerner la démarche d’élaboration du tableau de bord de pilotage
- Mesurer la performance d’audit interne
- Identifier les indicateurs clés de performance d’une mission d’audit interne
- Cerner la mission du processus conditionnement
- Proposer et mettre en place un tableau de bord d’une mission « conditionnement ».
 Intérêt du thème :
Pour le Groupe Cosumar:
Ce projet de fin d’études répond au besoin majeur de la Direction d’audit interne à Cosumar.
Le tableau de bord de pilotage va permettre aux auditeurs à mieux piloter ses missions au fur
et à mesure en tenant compte les KPI’s comme des clignotants qui répondent à des questions
précises sur l’état d’avancement des missions, et il va également aider la Direction d’audit
interne (Directeur et responsable) à évaluer et mesurer la performance des missions, en
alimentant le tableau de bord à la fin de chaque mission.
Pour nous-mêmes :
L’étude nous permet non seulement de mettre à l’épreuve notre aptitude à la recherche qui
nous a été enseignée tout au long de notre formation et l’esprit de synthèse des nombreuses
littératures sur le sujet ; mais aussi de parfaire notre formation pour l’obtention du diplôme
d’études supérieures spécialisées en Audit et Contrôle de Gestion de Mohammedia.
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Afin de répondre à la problématique énoncée en haut, nous avons opté pour une structuration
du rapport en trois chapitres :
Les deux premiers chapitres seront un volet théorique sur l’audit interne et la conception du
tableau de bord de pilotage. Dans un premier chapitre nous traitons la fonction d’audit interne,
ses objectifs et son champ d’application ainsi que le déroulement d’une mission d’audit
interne. Également nous exposerons dans un second chapitre le tableau de bord de pilotage
son contenu et ses concepts clés et sa démarche de le concevoir ainsi que la notion de la
performance d’audit interne et sa démarche d’évaluation.
Le dernier chapitre sera volet pratique, à partir duquel, nous essaierons d’appliquer les
principes du tableau de bord de pilotage sur le cas de la mission d’audit interne au sein de
COSUMAR–Casablanca. Ce chapitre sera scindé en trois sections. La première vise à
présenter l’organisation d’accueil. Dans la deuxième section nous traitons le tableau de bord
de pilotage d’une mission du service audit interne ainsi que ses étapes de le concevoir.
Comme dernière section nous terminerons par la mise en place d’un tableau de bord d’une
mission « Conditionnement » d’audit interne, les recommandations de déploiement et sortir
avec une conclusion.
 Méthodologie adoptée :
Afin de pouvoir comprendre la conception d’AI en tant que discipline et en tant que fonction
et sa contribution efficace à la création de la valeur ajoutée à travers sa méthodologie et ses
outils, nous nous basons en premier lieu sur la lecture des ouvrages, des articles, et des
anciens mémoires. En second lieu, notamment pour l’étude de cas, notre travail était la lecture
rigoureuse des rapports d’activité 2014, 2015, l’analyse SWOT, l’observation du contexte
organisationnel « Cosumar », la recherche des données sur des sites officiels, les
questionnaires et les entretiens semi-directs avec les différentes entités concernées avec notre
thématique : Audit interne , Contrôle interne, Risk management et ensuite le choix des
indicateurs et de leur nature (des ratios, etc.), en les interprétant afin de pouvoir présenter le
TB d’une mission d’audit interne à la Cosumar .
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L’objet de ce chapitre est d’étudier la

fonction d’audit interne qui est un mécanisme
important dans l’amélioration du contrôle
interne et de l’organisation. En première
section nous verrons plus en détail la fonction
Chapitre 1 : d’audit interne en étudiant : son évolution,
Fondamentaux de définition et objectifs, caractéristiques, ses

normes ainsi que son champ d’application,
l’audit interne et de
dans la deuxième section il s’agira de traiter la
son processus démarche d’audit interne et ses outils qui sont
les outils d’interrogations et les outils de
description. Dans la troisième section nous
aborderons les disciplines voisines de l’audit
interne, à savoir : Risk management, contrôle
interne, contrôle de gestion.
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Section 1 : La fonction Audit Interne
1.1- Evolution historique et définition d’audit interne :
1.1.1- Evolution historique de la fonction audit interne :
La création de la fonction d’audit interne dans les entreprises s’inscrit dans le cadre plus
général de l’évolution de la notion d’audit.
D’origine latin « auditus ». Il signifie étymologiquement le verbe entendre, écouter.
Ce mot a été utilisé par les romains pour désigner un contrôle de la gestion des provinces au
nom de l’empereur. Ce contrôle a pris cette signification car peu de gens savaient lire et écrire
à cette époque et que les contrôles se faisaient, absolument oralement2.
Ultérieurement, ce contrôle a été développé par les anglo-saxons au début du 19e siècle avec
la création du premier cabinet d’audit à LONDRES. Ce dernier a été chargé de détecter les
anomalies, les fraudes et les risques au sein des organisations qu’il examine. Quant aux Etats-
Unis, la révolution industrielle a conduit à adopter des méthodes pour contrôler les coûts, la
production et les ratios d’exploitation. Ceux-ci ont été les principaux accélérateurs du
développement de la profession comptable. C’est là où les entreprises américaines ont ressenti
la nécessité des mécanismes de détection de la fraude et de la responsabilité financière, et
les investisseurs de plus en plus compter sur les rapports financiers3.
La pratique va s’étendre simultanément à tous les pays. En France, la fonction est apparue
dans les années 60 et s’est développée avec la création de l’Institut Français des Auditeurs
Consultants Internes (IFACI) créé à Paris en 1965 et rattaché à l’IIA. Cet institut a pour
vocation de :
- Promouvoir l’audit interne en France et dans les pays francophones.
- Accroître la compétence professionnelle et technique de ses membres.
- Diffuser et préserver la déontologie de l’audit interne.
2
Sur le site internet, http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html, consulté le 27 mars.
3
Khelassi Reda, L’audit interne, Audit opérationnel, Technique, Méthodologie, Contrôle interne -Ed Houma,
2005, page 21
Page11
Au Maroc, l’introduction de l’audit a commencé avec l’implantation des grandes

multinationales, pour ensuite toucher les grandes entreprises marocaines structurées. L’usage
a contribué pour sa part à son extension pour lui imprimer une fonction étendue à tous les
organismes, ne se limitant pas au monde de la grande entreprise, mais même aux
établissements publics et aux PME. La constitution de l’Association Marocaine des Auditeurs
Consultants Internes est significative à cet effet. «L’AMACI » créée en 1985 pour la
promotion de l’audit interne au Maroc compte aujourd’hui près de 170 adhérents. Signe
d’une évolution constante. « AMACI » est membre aujourd’hui de l'Institute of Internal
Auditors (IIA) depuis 1991, de l'Union Francophone de l'Audit Interne (UFAI) depuis 1998 et
de la Confédération Européenne des Instituts d'Audit Interne (ECIIA) depuis 1997.
La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies un développement

considérable marqué par une triple extension : extension dans son objet qui est passé de la
conformité à la performance, extension dans ses objectifs, de la recherche de la fraude à une
fonction d’assistance, extension du champ d’application, d’un audit comptable et financier à
un audit opérationnel et stratégique.
1.1.2- Définitions :
La définition de l’audit interne a connu au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement

de l’entreprise, des modifications et des changements. Ainsi la définition première élaborée
par l’IIA4 a subi des révisions en 1947, 1957, et 1971. De ce fait, l’aspect comptable et la
recherche de la fraude ne seront plus l’objectif exclusif de l’audit. La fonction va élargir son
champ d’action pour s’intéresser à toutes les activités de l’entreprise et partant, va s’orienter
vers la recherche de l’efficacité et l’efficience de celle-ci.
Le texte de 1971 de l’IIA, définit l’audit interne comme une « activité indépendante
d’appréciation du contrôle des opérations au service de la direction. C’est un contrôle
directorial qui a pour fonction d’estimer et d’évaluer les autres contrôles ».
Avec l’adoption du texte des normes de 1977, la définition de l’audit interne retenue fut la
suivante « l’audit interne est une fonction indépendante créée au sein d’une organisation pour
examiner et évaluer ses activités. Son objectif est d’assister les membres de l’organisation en
4
Institue of Internal Auditors établi en 1941 est un institut dédié à l'établissement de standards professionnels
d'audit interne
Page12
vue de l’exercice efficace de leurs responsabilités. Pour ce faire, l’audit interne, leur fournit
des analyses, des appréciations, des recommandations, des avis, des conseils et des
informations concernant les activités examinées ».
Avec la succession de plusieurs définitions de l’audit interne souvent différentes les unes des
autres, l’Institute of Internal Auditors (IIA)5, en vue d’harmoniser la pratique de l’audit
interne dans le monde, a adopté une définition reconnue et acceptée par ses différents
membres. L’IIA dont l’une des missions est d’élaborer les normes et les pratiques
professionnelles, a donné en 1999 une définition de l’audit interne, adaptée par l’IfAcI 6
en
ces termes : « L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses
conseils pour les améliorer et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle et de gouvernement
d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacité ».
Les éléments clés de cette définition sont répertoriés ci-après :
 aide apportée à l’organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs ;

 évaluation et amélioration de l’efficacité des processus de gestion des risques, de
contrôle et de gouvernance ;
 activités d’assurance et de conseil destinées à créer de la valeur ajoutée et à améliorer
les opérations de l’organisation ;
 indépendance et objectivité ;
 approche systématique et méthodique (le processus d’audit)
1.2- Caractéristiques et objectifs de l’audit interne :
1.2.1- Caractéristiques de la fonction d’audit interne :
L’audit interne s’occupe de tout ce que devrait faire un manager pour s’assurer de bonne
maîtrise de ses activités, il existe trois activités7 :
5
. L’IfAcI est le chapitre français de l’IIA.
6
. La définition adaptée de l’audit interne a été approuvée par le conseil d’administration de l’IfAcI, en 2000
7
Abdesselam Medjoubi, séminaire « généralité sur l’audit interne », Alger, janvier 2013, page 4
Page13
1) Activité d’évaluation indépendante ;

2) Activité d’assistance du management ;
3) Activité d’appréciation du contrôle interne.
 Activité Indépendante :
La norme 1100 précise que « L’activité d’audit interne doit être indépendante et les
auditeurs internes doivent être objectifs dans l’accomplissement de leur travail »8.
Ne doit pas exercer un contrôle des (sur) les personnes (contrôle interne ou inspection) ;
 Activité d’assistance du management :
 L’audit interne assiste le management en vue :
 D’optimiser le fonctionnement de l’organisation ;
 D’encourager un contrôle efficace à un coût raisonnable ;
Cela est réalisable :
 En menant des enquêtes et analyses ;
 Procédant à des évaluations ;
 En fournissant des informations critiques et pertinentes ;
 En émettant des recommandations et avis.
 Activité d’appréciation du contrôle interne :
L’audit interne est une fonction d’appréciation et d’évaluation dont la tache essentielle est,
notamment, la validation du contrôle interne via :
 La détection de dysfonctionnements éventuels ;
 D’analyse critique des procédures.
1.2.2- Les objectifs d’audit interne :

L’audit interne a en permanence deux objectifs :
 Assurer à la Direction l’application de ses politiques et directives et la qualité du

contrôle interne.
 Aider les responsables concernés à améliorer leur niveau de contrôle et leur efficacité
(les aider à se contrôler).
On peut expliciter les objectifs de l’audit interne sous l’angle de quatre apports9 :
8
Sur le site web, www.IFACI.com , Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne.pdf, p3, consulté
le 31 mars.
9 Sur le site web, http://www.qualiblog.fr , consulté le 31 mars.
Page14
 S’assurer de l’existence d’un bon système de contrôle interne qui permet de maitriser
les risques ;
 Veiller de manière permanente à l’efficacité de son fonctionnement ;
 Apporter des recommandations pour en améliorer l’efficacité ;
 Informer régulièrement, de manière indépendante la direction générale ; l’organe
délibérant et le comité d’audit de l’état du contrôle interne.
Pour atteindre ces objectifs, quelques règles de base doivent être observées durant l’audit :
- Adopter une attitude objective, sans extrapolation personnelle. Éviter d’être influencé
par ses propres origines techniques.
- Rester naturel et attentif (l’audit selon le PDCA y contribue grandement).
- Observer le fonctionnement de l’entité auditée. Réfléchir en termes de résultats et non
de moyens.
- Écouter l’interlocuteur, ne pas le devancer. Bien observer l’interlocuteur (ton,
émotion, gestes). Distinguer les faits de l’opinion
1.3- L’organisation et champ d’application de l’audit interne :
1.3.1- L’organisation de l’audit interne :
L’audit interne a été organisé grâce à l’Institute of internal auditor (IIA) qui a été fondu aux
Etat-Uni en 1941, l’IIA connu comme une association professionnelle internationale de
122000 membres, il a une activité importante en matière de formation professionnelle et de
recherche.
A- Les normes de l’audit interne :
Le cadre de référence qui s’applique est très normatif, constitué d’un code déontologique et de
normes pour la pratique professionnelle. Ils présentent l’approche, les principes et les
comportements envisagés que les auditeurs internes appliquent à leur mission. En adhérant à
ces référentiels, les auditeurs internes sont à même de fournir un service d’assurance et de
consultation efficace et indépendante à leurs entreprises10.
Définies principalement par l’IIA, adoptés par tous ses adhérents et les organismes mondiaux
d’établissement de normes dans les secteurs publics et privés, ils représentent la base et le
10
RENADR. J, « Théorie et pratique d’audit interne », 2016, pg 106.
Page15
contrôle de qualité de la profession. Ils ont un caractère universel, présentent des principes
obligatoires et se définissent en11 :
- Principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne.
- Cadre de référence pour la réalisation et la promotion d'un large champ d’intervention

d'audit interne à valeur ajoutée.
a- Le code de déontologie :
Le code de déontologie traite des principes fondamentaux de la profession ainsi que des
valeurs et des règles de conduite attendus des auditeurs internes dans l’accomplissement de
leur activité. Son but est de promouvoir une culture morale au sein de la profession. Il fixe les
principes fondamentaux à respecter par les auditeurs, qui sont au nombre de quatre : intégrité,
objectivité, confidentialité, compétence, qui sont déclinés en douze règles de conduite
i- L’intégrité : base de la confiance accordée aux auditeurs
Les auditeurs internes établissent la confiance en se basant sur leur jugement et doivent
accomplir leur mission avec honnêteté, diligence et responsabilité :
• Ils doivent respecter la loi et faire les révélations requises par les lois et les règles de la
profession.
• Ils ne doivent pas sciemment prendre part à des activités illégales ou s’engager dans des
actes déshonorants pour la profession d’audit interne ou leur organisation.
• Ils doivent respecter et contribuer aux objectifs éthiques et légitimes de leur organisation.
ii- L’objectivité :
Elle permet aux auditeurs internes de recueillir, d’évaluer et de communiquer équitablement

tous les éléments pertinents examinés et ne pas se laisser influencer dans leur jugement :
• Ils doivent éviter les activités et les relations qui pourraient être pressenties comme des
éléments fragilisant leur objectivité. Ce principe vaut également pour les activités ou relations
d’affaires qui pourraient entrer en conflit avec les intérêts de leur organisation.
11
Sur le site interne, www.ifaci.com , « Cadre de Référence International des Pratiques Professionnelles de
l’Audit Interne.pdf, Edition 2013, p 25, consulté le 03mai.
Page16
• Ils doivent révéler tous les faits matériels dont ils ont connaissance en interne de
l’organisation et qui, s’ils n’étaient pas révélés, auraient pour conséquence de fausser le (leur)
rapport sur les activités examinées12.
iii-La confidentialité :
Les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété de l’information qu’ils reçoivent et

ne divulguent cette information qu’avec l’autorisation du pouvoir approprié, à moins qu’il
n’existe une obligation légale ou professionnelle de la divulguer :
• Ils doivent utiliser avec prudence et protéger l’information recueillie dans le cadre de leurs
activités.
• Ils ne doivent pas utiliser l’information à leur avantage personnel, ou d’une manière qui
contreviendrait aux dispositions légales, ou porterait préjudice aux objectifs éthiques et
légitimes de leur organisation
iv- La compétence :
Les auditeurs internes appliquent la connaissance, les compétences et l’expérience nécessaires

à leur rôle. Ils réalisent leur mission conformément aux normes et s’engagent à poursuivre
leur formation continue :
• Ils ne doivent s’engager que dans des travaux pour lesquels ils ont les connaissances, le
savoir faire et l’expérience nécessaires.
• Ils doivent réaliser leurs travaux d’audit interne dans le respect des normes pour la pratique
professionnelle de l’audit interne.
• Ils doivent toujours s’efforcer d’améliorer leur compétence ainsi que l’efficacité et la qualité
de leurs travaux.
b- Les normes pour la pratique professionnelle :
Ces normes qui constituent des exigences minimales, décrivent la nature de l’audit interne et
les caractéristiques des parties réalisant les activés d’audit interne. Elles proposent également
12
Moncef, B. (2009). Mise en place d’une cellule d’audit interne au sein de l’entreprise publique. Mémoire pour
l’obtention du diplôme nationale d’expert comptable, ESCAE, Casablanca.
Page17
des critères de qualité qui permettent d’évaluer la mission d’audit interne et sont subdivisées
en « normes de qualification 1xxx» et en « normes de fonctionnement 2xxx»13 :
Normes de qualification « Ce que sont Normes de fonctionnement « Ce qu’ils

l’audit interne et les auditeurs » font »
 1000 Mission, pouvoir et responsabilité  2000 Gestion de l’audit interne
 1100 Indépendance et objectivité  2100 Nature du travail
 1200 Compétence et conscience  2200 Planification des missions
professionnelle  2300 Accomplissement des missions
 1300 Programme d’assurance et  2400 Communication des résultats
d’amélioration de la qualité  2500 Suivi des progrès
 2600 Acceptation des risques par la direction
générale
Source : SCHIC.P « Audit interne et référentiels de risques, Dunod » 2014, p 37
B- La charte d’audit interne :

Pour jouer pleinement leur rôle et contribuer ainsi à l’amélioration de la performance d’un
groupe, les équipes d’audit doivent respecter une éthique et informer l’ensemble des parties
prenantes sur leurs objectifs et leurs méthodes.
Les normes 1000 et 1010 précisent que la mission, les pouvoirs et les responsabilités, de
l’audit interne doivent être formellement définis dans une charte d’audit interne.
La charte doit garantir les conditions d’indépendance de la fonction et protéger les audités
contre tout excès.
Elle couvre notamment :
 La nature des missions couvertes ;

 La programmation des missions et le rôle que peut avoir l’encadrement (la saisine de
l’audit interne), ainsi que la compétence de l’audit interne (tous domaines ou
exclusions éventuelles)
 Le déroulement d’une mission, vu des audités
 Le processus de validation des conclusions, la diffusion des rapports
 Les responsabilités : les avis et recommandations de l’audit interne
 Le processus de suivi des recommandations
 Les points majeurs de déontologie :
13
SCHICK.P « Audit interne et référentiels de risques » ,2014 pg, 37.
Page18
 auditeurs : Independence, droit d’accès, devoir de réserve, évaluation des

systèmes et non des personnes
 audités : devoir de communication, droit à la protection (validation avant
diffusion, dossier d’audit protégés)
La charte fournit un support de communication de l’audit interne vers ses partenaires.
1.3.2- Le champ d’application d’audit interne :
La norme 2220 qui stipule que le champ doit être suffisant pour répondre aux objectifs de la
mission. La norme 2220 A1 précise que le champ de la mission doit couvrir les systèmes, les
documents, le personnel et les biens concernés, y compris ceux qui se trouvent sous contrôle
de tiers.
L’audit interne distingue un classement par objectifs(ou par nature) et un classement par
destination. Le classement par nature d’audit correspond aux quatre catégories suivantes 14 :
L’audit de conformité/ régularité : consiste à vérifier la bonne application des règles, c’est-
à-dire comparer la réalité au référentiel préposé. En somme c’est vérifier que le
fonctionnement réel ainsi que les pratiques de gestion usuelles correspondent aux règles,
règlement et procédures de l’organisation.
L’audit d’efficacité : il consiste à mesurer l’efficacité des différentes procédures internes de

la société, à émettre une opinion, non pas uniquement sur l’application des procédures, mais
également sur leur qualité. On parle également d’audit des performances parce que l’auditeur
est amené à porter un jugement sur les procédures par rapport à ce qu’il considère comme
efficace et efficient en référence à des normes et à des référentiels en la matière.
L’audit de management : il peut s’agir d’une vérification de la conformité de la politique de

chaque fonction par rapport à la stratégie de l’organisation ou aux politiques sont conçues,
transmises et exécutées tout long de la chaîne hiérarchique.
L’audit de stratégie : il consiste à confronter l’ensemble des politiques et stratégies de

l’entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vérifier la cohérence globale.
Le classement par destination correspond aux fonctions de l’entreprise. Donc il y aura autant
d’audits que de fonctions dans l’entreprise.
14
RENADR. J, « Théorie et pratique d’audit interne », 2016, pg 47.
Page19
Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et

ses outils :
2.1- Les processus de conduite d’une mission d’audit interne
Il s‘agit six processus qui jalonnent le déroulement d’une mission d’audit interne sont
présentés ci-dessus15 :
1. L’initialisation de la mission : le droit d’accès ou l’ordre de mission,

2. La préparation de la mission : l’examen de l’activité et l’élaboration d’un Tableau des
risques ;
3. Le lancement de la mission sur site : de la réunion d’ouverture au programme de
vérification ;
4. La conduite des vérifications, de la feuille de couverture à la FRAP
5. La rédaction des conclusions : de l’ossature du rapport d’audit à sa validation.
6. Le suivi de la mission : le suivi des recommandations et les actions de progrès.
La mission d’audit se déroule en trois grandes phases16:
A- Phase de préparation :
Cette phase ouvre la mission d’audit, exige des auditeurs une capacité importante de lecture,
d’attention et d’apprentissage. En dehors de toute routine, elle sollicite à l’aptitude à
apprendre et à comprendre, elle exige également une bonne connaissance de l’entreprise car il
faut savoir où trouver la bonne information et à qui la demander. C’est au cours de cette phase
que l’auditeur doit faire preuve de qualités de synthèse et d’imagination. Elle peut se définir
comme la période au cours de laquelle vont être réalisés tous les travaux préparatoires avant
de passer à l’action.
C’est au cours de cette phase que l’auditeur interne va construire son référentiel, c’est-à-dire
le modèle vers lequel doit tendre le résultat de sa mission.
La phase de préparation comprend 7 activités qui répondent chacune à un but spécifique :
15
16
Sur le site web : www.audit.cfwb.be , consulté le 18 mai
Page20
Figure 1 : les activités nécessaire de la phase de préparation
1. Ordre de mission objectif : donner mandat au Service d'audit
2. Rencontre avec la direction de l’entité auditée objectif : déterminer les points

essentiels nécessaires au bon déroulement de l'audit
3. Réunion d’ouverture objectif : établir le premier contact avec les personnes

concernées par l’audit, rassurer et instaurer un climat de confiance.
4. Prise de connaissance objectif : récolter les informations relatives au domaine

audité
5. Référentiel de contrôle interne objectif : mettre en évidence les activités à risques
6. Détermination des objectifs d’audit objectif : délimiter le champ d'action
7. Note d’orientation objectif : formalisé les objectifs d'audit
B- Phase de réalisation
Cette phase fait beaucoup plus appel aux capacités d’observation, de dialogue et de
communication. Se faire accepter est le premier impératif de l’auditeur, se faire désirer est le
critère d’une intégration réussie. C’est à ce stade que l’on fait le plus appel aux capacités
d’analyse et au sens de la déduction. C’est, en effet, à ce moment que l’auditeur va procéder
aux observations et constats qui vont lui permettre d’élaborer la thérapeutique. Pour suivant
notre image bucolique, nous pouvons dire que se réalise alors la moisson de la mission
d’audit.
Les auditeurs vont tester les objectifs d’audit définis dans la phase de préparation.
Page21
Les tests peuvent être de nature diverses : observations, analyse de bases de données,
inventaires physiques, entretiens, envoi de questionnaires
La phase de réalisation comprend 4 activités qui répondent chacune à un but spécifique :
Figure 2 : les activités nécessaires de la phase de réalisation
1. Programme de travail objectif : déterminer, planifier et répartir les tâches
2. Vérifications objectif : réaliser des tests et observations pour répondre aux questions
3. Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème objectif : structurer le raisonnement

menant l’auditeur aux recommandations
4. Compte rendu final objectif : informer oralement et rapidement les responsables des
résultats et conclusions importantes
C- Phase de diffusion et communication :
Ou la phase de conclusion exige également et avant tout une grande faculté de synthèse et une
aptitude certaine à la rédaction, encore que le dialogue ne soit pas absent de cette dernière
période. L’auditeur va cette fois élaborer et présenter son produit après avoir rassemblé les
éléments de sa récolte : c’est le temps des engrangements et de la panification17.
Les auditeurs organisent les résultats de leurs tests de manière structurée dans un rapport.
Ils émettent une opinion à l’attention du management quant au degré de maîtrise des
opérations auditées et élaborent des recommandations afin d’optimiser les processus.
La phase de conclusion comprend 5 activités qui répondent chacune à un but spécifique :
17
Sur le site web : www.audit.cfwb.be , consulté le 18 mai
Page22
Figure 3: les activités nécessaires de la phase de conclusion
1. Projet de rapport objectif : réaliser une procédure contradictoire au sujet des constats
et recommandations
2. Réunion de clôture objectif : présenter et valider les constats et expliquer les

recommandations
3. Rapport final objectif : diffuser les résultats et engager la responsabilité des auditeurs.
4. Evaluation objectif : améliorer le processus d’audit interne
5. Tableau de suivi des recommandations objectif : obtenir de l’audité un engagement

clair et certain quant à la mise en œuvre des recommandations.
2.2- Les outils de l’audit interne :
L’audit interne à sa disposition tout un ensemble d’outils sur chaque phase de mission : il faut
citer aussi les logiciels spécifiques aux audits, car les outils informatiques deviennent très
important dans la conduite d’une mission d’audit interne, surtout si nous savons
qu'aujourd’hui la plupart des entreprises utilisent les TIC (technologie de l’information et de
communication).
Généralement dans la pratique de l’audit interne, les outils utilisés par l’auditeur présentent
trois caractéristiques18 :
 Ils ne sont pas appliqués de façon systématique, l’auditeur choisit l’outil le mieux
adapté à l’objectif.
18
RENARD. J « Théorie et pratique d’audit interne »,2016, p 329.
Page23
 Ils ne sont pas concernés seulement à l’auditeur interne, d’autres professionnels

comme : l’audit externe, consultants, informaticiens,…etc. peuvent employer ces
outils.
 Deux outils peuvent être utilisés au cours de la même recherche.
On peut distinguer entre deux types d’outils :
Les outils d’interrogation : ce sont des outils qui permettent d’aider l’auditeur interne à
formuler des questions ou à répondre à des questions qu’il se pose.
Les outils de description : ce sont des outils qui aident l’auditeur à éclairer les spécificités
des situations rencontrées.
Les outils d'interrogation sont :

o les sondages statistiques ou échantillonnages,
o les interviews,
o le questionnaire,
o les outils informatiques,
o les vérifications et rapprochements divers.
Les outils de description sont :

o l'observation physique,
o la narration,
o l'organigramme fonctionnel,
o la grille d'analyse des tâches,
o le diagramme de circulation,
o L’internet.
Section 3 : Audit interne et fonctions voisines
3.1- Audit interne et Risk management :
L’audit interne et le risk management se complète parfaitement lorsque les rôles respectifs
sont bien définis, compris et admis par les deux parties.
Le risk management (ou gestion de risque) n’est pas présent dans toutes les organisations en
tant que fonction individualisée et spécifique. Cette fonction est exercée par un professionnel
Page24
du sujet, elle se situe en amont de l’audit interne, comme l’audit interne, la fonction de risk
manager 19
 Est au service du management et plus particulièrement de la direction générale ;
 Est rattachée au plus haut niveau pour préserver son indépendance
 Est exclusive de toute fonction opérationnelle mais doit être relayée par les
opérationnels ;
 Concerne toutes les activités de l’organisation.
3.2- Audit interne et Contrôle interne :
Il n’y a pas d’audit interne et plus généralement d’audit sans dispositifs de contrôle interne.
En effet, la mission générale de l’audit interne consiste à vérifier si les objectifs de contrôle
interne sont atteints20.
Le contrôle interne concerne toutes les activités de l’organisation, il se construit avec les
mêmes dispositifs, il s’apprécie avec les mêmes outils et la même méthode dans tous les
domaines. Cette universalité du contrôle interne fait évidement écho à l’universalité de l’audit
interne puisque le second a pour finalité d’apprécier le premier,
Le contrôle interne est « ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous
niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités ».
Les objectifs d’un système de contrôle interne et de gestion des risques et les principaux effets
escomptés au sein de l’organisation sont de trois ordres :
a- Identifier les événements potentiels susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs

de l’organisation
b- Maîtriser les risques en fonction du niveau de risque que l’organisation est prête à
accepter et que le conseil d’administration a défini pour accroître sa valeur
c- Fourni une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.
19
20
RENARD.J « Théorie et pratique d’audi interne », 2016, pg, 100.
Page25
Figure 4: Système de contrôle interne et gestion des risques
L’efficacité du système de gestion des risques et du contrôle interne passe par une bonne
coordination des dispositifs autour d’activités-clés :
*Cartographie et évaluation des risques
*Définition et évaluation des activités de contrôle
*Plan de remédiation
*Pilotage et diffusion de l’information
*supervision continue
A- Contrôle interne & Contrôle de gestion :
Le contrôle interne et le contrôle de gestion partagent des objectifs tels que la fiabilité de
l’information, l’atteinte des objectifs opérationnels et l’amélioration de la performance.
Rappelons la fameuse définition du Contrôle de gestion, celle de Robert N. Anthony en 1965
« le contrôle de gestion (management-control) est un processus par lequel les managers
obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation »21
Le CDG est un système de pilotage qui utilise les moyens de l’organisation pour arriver à un
résultat opérationnel prédéfini à l’aide d’une stratégie.
Il s’agit deux fonctions pour que le CDG doit remplir le rôle du pilotage de la performance :
21
RENARD & NUSSBAUMER, « Audit interne et contrôle de gestion », 2011, pg 171.
Page26
*Aider à piloter l’efficacité ; c’est-à-dire à gérer les facteurs clés de compétitivité par un
ensemble de décisions et d’actions stratégiques (ex : un tableau de bord pour maîtriser la
qualité perçue par la demande d’un produit pour se différencier des concurrents) ;
*Aider à piloter l’efficience ; c’est-à-dire gérer les moyens opérationnels pour atteindre les
objectifs fixés, donc maîtriser les facteurs clés de l’équilibre financier (ex : un calcul d’écart
pour réduire un coût de production et atteindre un point mort).
a- Le Contrôle interne et le Contrôle de gestion au sein du modèle des « Trois lignes

de maîtrise des activités :
Il appartient au management de mettre en place des dispositifs efficaces de maîtrise de

l’activité afin que l’entreprise puisse atteindre ses objectifs.
Figure 5: les trois lignes de maîtrise des activités

Source : IFACI-DFCG, Revue « Contrôle interne et Contrôle de gestion », 2013, page 3.
Explication du modèle :
Le modèle des « trois lignes de maîtrise des activités » fournit des recommandations sur la
définition claire des responsabilités :
Page27
 la première ligne de maîtrise est constituée par les managers opérationnels. Elle met
en œuvre les pratiques les plus efficaces afin de maîtriser chaque processus et reporte
les informations appropriées à la deuxième ligne de défense ;
 la deuxième ligne de maîtrise regroupe les services fonctionnels experts et les
fonctions animant le dispositif de maîtrise des activités (contrôle de gestion, contrôle
interne, gestion des risques, conformité, management de la qualité...) ;
 en tant que troisième ligne de maîtrise, une fonction d’audit interne indépendante
fournit aux instances dirigeantes et à la direction générale une assurance concernant la
maîtrise de l’activité et le fonctionnement des deux premières lignes de défense.
Au sein de la deuxième ligne de maîtrise, le contrôle interne et le contrôle de gestion se

définissent de la façon suivante :
 le contrôle de gestion vise le pilotage de la performance financière de l’entreprise. Il

contribue à l’optimisation du rapport entre les moyens engagés et les résultats, en
cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise ;
 le contrôle interne contribue à la maîtrise des activités, à l’efficacité des opérations et à
l’utilisation efficiente des ressources. Il tient compte des risques significatifs, qu’ils
soient opérationnels, financiers ou de conformité.
b- Contrôle interne et Contrôle de gestion : les principes communs et synergie :
Les professionnels du contrôle interne et du contrôle de gestion ont identifié une série de
points communs dans leurs pratiques actuelles.
• Contribuer à la performance des opérations, à l’utilisation
efficiente des ressources, à la gestion des risques
Valeur ajoutée • Assurer un rôle de vigilance permanente et d’alerte en cas
d’incidents ou de dysfonctionnements
PRINCIPES
COMMUNS
• Avoir une vision globale et transversale de l’organisation,

Méthodologie puisque les deux fonctions interagissent avec d’autres fonctions
d’analyse de l’organisation
• Faciliter la comparaison à travers l’élaboration d’indicateurs
et de référentiels
• Etre en appui au management et contribuer à l’atteinte des
Positionnement objectifs de ce dernier
dans • Disposer de la légitimité nécessaire pour pouvoir questionner
l’entreprise certaines pratiques au sein de l’entreprise
Tableau 1 : les principes communs du contrôle interne et contrôle de gestion:

Source : IFACI-DFCG, Revue « Contrôle interne et Contrôle de gestion », 2013, page 4
Page28
Le contrôle interne doit s’imposer comme un acteur opérationnel clé qui apporte une forte
valeur ajoutée. Dans cette optique, des synergies renforcées avec le contrôle de gestion
paraissent essentielles.
Ces synergies peuvent s’opérer de différentes manières :
Fiabilisation des indicateurs du contrôle de gestion grâce au contrôle interne ;
Réactivité du contrôle interne grâce aux alertes du contrôle de gestion ;
Le contrôle continu transactionnel : un bénéfice commun au contrôle de gestion et au
contrôle interne.
Aujourd’hui, le contrôle interne et le contrôle de gestion contribueront conjointement à
l’atteinte des objectifs stratégiques par la maîtrise des risques.
3.3- L’Audit interne et Contrôle de gestion : la synergie relationnelle :
« Ces deux fonctions sont essentielles car l’une et l’autre concourent, par des voies
différentes, à la réalisation des objectifs de l’entreprise : le Contrôle de gestion par un suivi
des réalisations et l’élaboration de prévisions inscrites dans une vision à long terme garante
du devenir de l’entreprise ; l’Audit interne par une identification des risques et des
propositions pour leur faire obstacle et donc par une amélioration de la gestion des risques et
du contrôle interne »22.
L’une et l’autre présentent des convergences, source d’enrichissement réciproque, mais aussi
des risques de double emploi ; l’une et l’autre ont également des différences qui les
singularisent et les rendent complémentaires.
3.3.1- Les points de convergences entre les deux fonctions
Mise à part le fait que ces deux disciplines se sont nées et développés dans la même période,
ils ont plusieurs points communs :
A. Audit interne et Contrôle de gestion ont tout naturellement couvert un périmètre

identique, s’étendant l’un et l’autre à toutes les activités de l’organisation, et donc un
caractère universel.
B. les deux fonctions se voient assigner, par des voies différentes, des finalités communes,
qui sont essentiellement ; la participation à la réalisation des objectifs et à la définition de
la stratégie ; La participation à l’optimisation et à l’efficacité ;
22
RENARD.J & NUSSBAUMER.S « Audit interne et Contrôle de gestion », édition EYROLLES 2011, p24.
Page29
C. Comme l’auditeur interne, le contrôleur de gestion n’est pas un opérationnel : il attire

l’attention, recommande, propose mais n’a pas de pouvoir opérationnel.
D. Les deux fonctions sont relativement récentes et encore en pleine période d’évolution
d’où la multiplication des interrogations et des incertitudes.
E. L’assistance au management même si l’audit interne est plus tourné vers les managers
opérationnels et le contrôle de gestion vers le management général, en dépit des
évolutions récentes qui tendent vers un alignement, chacun utilisant les moyens qui lui
sont propres.
F. L’une et l’autre bénéficient généralement ‘un rattachement hiérarchique préservant leur
indépendance et leur autonomie, c’est-à-dire au plus haut niveau de l’entreprise
3.3.2- Les points de divergences entre les deux fonctions :
Les divergences entre ces deux fonctions se manifestent au niveau :

 Des objectifs l’audit interne vise à assister la direction pour mieux maîtriser les
activités et les opérations et atteindre les objectifs, alors que le contrôle de gestion
s’intéresse à l’exploitation de l’information et l’analyse des écarts par rapport aux
objectifs ;
 Des méthodes, l’audit interne se déplace et utilise des outils à la recherche de
l’information alors que le contrôle de gestion demande et reçoit l’information sans se
déplacer.
3.3.3- Les complémentarités :

L’audit interne apporte une contribution au contrôle de gestion :
« le contrôle de gestion est d’autant plus efficace qu’il reçoit des informations élaborées et
transmises dans un système de contrôle interne fiable et validé par l’audit interne : l’audit
interne va apporter au contrôle de gestion cette garantie sur la qualité de l’information. »
De la même façon et inversement :
« l’audit interne va trouver auprès du contrôleur de gestion des informations qui vont être
autant de clignotants susceptibles d’attirer l’attention des auditeurs sur des points
d’amélioration à prendre en compte dans les missions d’audit. ».
Page30
Fournir des chiffres et des rapports clés qui peuvent servir

comme sonnette d’alarme qui va guider l’auditeur vers des
irrégularités via des tableaux de bord
Audit Interne
Contrôle de
gestion
Assurer une information de base fiable via

l’établissement des procédures de gestion et le contrôle
de leur application
On peut dire donc qu’au-delà des complémentarités il existe une véritable synergie entre les
deux fonctions pour le bien commun de l’entreprise et sans que pour autant on puisse les
confondre. Il n’est donc pas inexact de dire que les fonctions exercent l’une sur l’autre des
contrôles réciproques.
« Audit interne est donc un outil qui va évaluer et mesurer l’efficacité et la pertinence du
contrôle interne et du contrôle de gestion ».
A- Optimisation du couple performance-gestion des risques :

« L’audit interne et contrôle de gestion : une vraie contribution conjointe et renouvelée à la
performance de l’organisation »
Les études récentes ont montré qu’il ne saurait y avoir amélioration de la performance s’il n’y
a pas au préalable, une gestion sérieuse des risques. En effet sans gestion des risques, les
objectifs sont compromis dès le moindre dysfonctionnement23.
Si l’optimisation du couple performance-gestion des risque garanti l’efficacité, la première

composante du pilotage, son influence s‘exerce également sur l’efficience et permet de viser
plus juste à l’allocation des ressources. Cette optimisation renforce également et sensiblement
le processus de planification stratégique
23
RENARD.J & NUSSBAUMER.S « Audit interne et Contrôle de gestion », édition EYROLLES 2011, pg : 189
Page31
La gestion des risques doit impérativement s’accompagner d’une information capable

d’éclairer la décision. C’est grâce à une information de qualité largement diffusée dans
l’entreprise que chacun peut gérer au mieux ses activités et parvenir à réaliser ses objectifs.
C’est dans cette perspective que le contrôleur de gestion propose au management opérationnel
des outils de simulation et d’évaluation de ses choix.
Donc une bonne gouvernance plus efficace se traduit par une optimisation du couple
performance-gestion des risques perceptibles par une moindre volatilité des résultats, une
meilleure adaptation des ressources aux besoins, une planification stratégique améliorée et un
accroissement de la valeur ajoutée.
« Le contrôle de gestion fournit les informations nécessaires pour améliorer les performances
de l’audit interne L’audit interne s’intéresse également aux procédures du contrôle de gestion
(apporte assistance au contrôle de gestion) »
Conclusion :
De la définition de l’audit interne en passant par ses caractéristiques ainsi que sa

méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne, les aspects de la fonction d’audit
interne développés dans ce chapitre, ils nous ont permis de mieux cerner la fonction d’audit
interne, ce qui nous a permet d’avoir une meilleure visibilité dans la suite de notre étude.
Dans le second chapitre, nous verrons le pilotage de la performance d’une mission d’audit
interne à travers le tableau de bord.
Page32
Les dirigeants doivent avoir à disposition

l’ensemble des éléments permettant de suivre
leur activité et de prendre des décisions. Pour
ce faire, il est devenu nécessaire de disposer
d’informations pertinentes (nature, délai) et
d’organiser au mieux le processus de décision
Chapitre 2 : Tableau de (déploiement) ;
bord «outil de pilotage Le propos de ce chapitre sera de dévoiler le

de la performance tableau de bord de pilotage ainsi que ses
concepts clés et enfin aborder son processus
d’audit interne ».
d’élaboration.
Page33
Section 1 : Définition et rôles du tableau de bord de pilotage :
1.1- Définition et contenu du tableau de bord de pilotage :
1.1.1- Définitions du tableau de bord de pilotage :
Le tableau de bord de pilotage est un outil d’aide à la décision regroupant une sélection
d’indicateurs, un outil de suivi d’activité et d’aide à la décision destiné aux dirigeants
d’entreprise et/ou aux responsables d’équipes. La plupart du temps, le tableau de bord est
constitué de plusieurs indicateurs qui permettent de mesurer et de suivre le bon
fonctionnement de l’entreprise.
Le tableau de bord, document de référence, outil de management et d’aide à la décision,

permet, par son contenu documenté et structuré, d’anticiper les obstacles (alerte,
clignotants…), de conduire l’entreprise sur la bonne route avec la meilleure visibilité possible
(indicateurs de gestion) pour atteindre la bonne destination (respect des objectifs).
La mission du tableau de bord est claire : il doit contenir à l’instant T, l’ensemble des
informations pertinentes, nécessaires et suffisantes pour piloter, contrôler, analyser, exploiter
et décider.
a- Caractéristiques du TB de pilotage
Pour avoir un TB répondant aux besoins de son concepteur et être en mesure de l’utiliser, le
tableau de bord doit posséder quelques caractéristiques pour être au service du responsable24.
1- La Conformité à la règle des « U » :

 Le tableau de bord est Utile : il permet au responsable d’évoluer une situation, dans la
perspective de décider des actions à entreprendre.
 Le tableau de bord est Utilisable : le responsable doit être en mesure d’extraire une
information exploitable, à travers un support synthétique.
 Le tableau de bord est Utilisé : à travers la dimension d’animation, il peut devenir un
véritable outil au service du management d’une structure.
2- La simplicité des indicateurs :
Un indicateur compliqué présente un risque de coût d’obtention élevé, une édition tardive et
une interprétation délicate.
24
A. Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition d’organisation 2003, page 41.
Page34
3- L’Anticipation des événements :

Il permet à son utilisateur d’envisager les conséquences futures et les actions à prendre dans
les différents cas de figure, par son contenu pertinent qui facilite au responsable la détection
des anomalies. Cela permet d’agir sur les défaillances avant l’obtention du résultat qui
représente un état final sur lequel on ne peut porter de modification.
4- Une présentation adéquate :
La présentation détermine la réceptivité de l’utilisateur, les informations doivent être aisées à
lire et facilement interprétables.
5- Un contenu synoptique et agrégé :
C’est un critère indispensable pour que le tableau de bord soit efficace. Les données y figurant
doivent être choisies judicieusement car un important nombre d’indicateurs peut cacher une
information essentielle et ne permet pas de détecter les défaillances à corriger.
b- Le contenu du tableau de bord de pilotage :

Les TB sont au cœur du processus de management de la performance. La qualité et la
cohérence du système d’information décisionnel conditionnent la réussite de la stratégie
déployée. Encore faut-il que les tableaux de bord soient conçus méthodiquement, qu’ils
mesurent toutes les formes de performance et qu’ils assistent de mieux possible les décideurs
en situation.
Le TB s’inscrit dans un environnement comportant des données d’entrée (objectifs), des

données de sortie (écarts, décisions, actions), des moyens (mesures) et des contraintes
(ambition, stratégie)
Figure 6: Environnement du tableau de bord
Page35
1.2- Les rôles du tableau de bord de pilotage :

Les attentes associées au tableau de bord sont nombreuses : il a du d’abord compenser des
limites d’autres outils et puis, au fur et à mesure du temps, la souplesse de ses utilisations a
suscité un développement de plus en plus large de ses rôles25.
 Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison :
Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par rapport aux
objectifs fixés dans le cadre de la démarche budgétaire.
Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle par rapport aux
normes de fonctionnement prévues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparaître ce qui anormal et qui
a une répercussion sur les résultats de l’entreprise.
 Le tableau de bord, aide à la décision :
Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une analyse des
causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à
leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme
une aide à la décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi
budgétaire.
De manière idéale, un tableau de bord devrait aider :
- Pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise ;
- Pour une prise de décision répartie ;
- Pour des informations adaptées à chaque décideur ;
- Pour le pilotage d’objectifs diversifiés.
 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication :
Le tableau de bord, dés sa parution, doit permettre un dialogue entre les différents niveaux
hiérarchiques. Il doit permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les
faiblesses et les points forts.
Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus précises.
Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle intégrateur, en
donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.
25
VOYER P, « Tableaux de bord de gestion et d’indicateurs de performances »2000, pg 140.
Page36
Il peut être un levier pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus
actif.
Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage :
2.1- Les indicateurs : .

Un indicateur est une information de synthèse qui aide le décideur à apprécier une situation
dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative et qualitative qui
permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de
façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire
et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un
phénomène.
Les indicateurs qui composent ce tableau de bord éclairent la route qui conduit à l’objectif :
est-ce que nos actions et nos résultats conduisent notre organisation (notre entreprise, notre
unité, notre poste de travail…) vers notre but ? Cela suppose d’avoir bien défini
l’objectif, de mesurer le résultat par rapport à cet objectif, mais aussi les efforts engagés. Le
but est de dégager des pistes de progrès, d’actions et de décisions. Le tableau de bord doit être
tourné vers le futur. Il comporte des informations monétaires et comptables classiques, mais
aussi volumiques, humaines et qualitatives. Il doit guider les responsables qui se posent des
questions aussi diverses que 26 :
- Quelle part de marché avons-nous atteint sur le trimestre ?
- Quelles sont les commandes sur la période à venir ?
- Faut-il engager des actions promotionnelles ? Intensifier la prospection ?
- Quels sont les défauts que nous devons chercher à corriger en priorité ?
- Nos efforts de formation sont-ils suffisants ? Sont-ils adaptés ?
- Le niveau du stock est-il satisfaisant ?
- Le projet sera-t-il fini dans les délais ?
- Mes efforts pour lutter contre l’absentéisme sont-ils suivis d’effets ?
 Quels indicateurs ?
26
M.Timbal, M.Hélène « construire des tableaux de bord utiles, Gereso », 2016, page 21.
Page37
Les indicateurs peuvent être classés en trois catégories selon le rôle qu’ils jouent pour le
décideur ;
 Des indicateurs d’alerte signalant un état anormal du système nécessitant une intervention
à court terme.
 Des indicateurs d’anticipation assurant une vision un peu plus large pouvant induire des
changements de stratégie et d’objectif.
 Des indicateurs d’équilibration assurant le constat de l’état du système et de son
avancement vers l’objectif. Ces indicateurs servant notamment à maintenir le cap, pourront
être à l’origine d’actions correctives s’ils indiquent une dérive.
 Conditions de pertinence des indicateurs :

Il y a de nombreuses règles et conditions à respecter pour que les indicateurs jouent
pleinement leurs rôles :
De manière générale :
 La définition des indicateurs doit être cohérente pour l’ensemble de l’organisation ;
 Les indicateurs doivent être conçus, reconnus et acceptés par les acteurs utilisateurs.
Pour être utile et pertinent, un indicateur doit avoir plusieurs qualités :
 Etre quantifiable et mesurable
 Etre fiable dans sa mesure et simple à renseigner
 Etre clair et facile à comprendre, lisible pour tous
 Etre consolidable ;
 Etre utilisable en temps réel.
 Les indicateurs clés de performance KPI:
Ces types d’indicateurs informent les décideurs et les employés de ce qui doit être fait pour
améliorer les performances de l’organisation. Ce sont des indicateurs non financiers sur des
activités que l’on désire augmenter ou diminuer
Les KPI sont les instruments de pilotage qui servent à mesurer le degré de réalisation des
objectifs stratégique de l’entreprise, sont étroitement liés aux facteurs clés de succès
Deux écueils à éviter avec les KPI : * Les KPI ne doivent pas mesurer la performance
financière , et ils ne se limitent pas à un seul outil de Benchmarking
Page38
 Un Bon Indicateur :
Un indicateur est personnel. L’utilisateur lui fait confiance. Il est prêt à s’engager et à prendre
le risque de décider. L’indicateur ne peut donc être générique et pioché dans des listes toutes
faites. Il doit être choisi et construit par le décideur ou le groupe de décideurs s’ils travaillent en
équipe et partagent la même notion de la performance.
1. mesure
l’objectif à suivre
2. est fiable 3. incite à décider

Un bon
indicateur
4. est facile à 5. est toujours
construire rafraîchi à temps
6. est réalisable à
un coût acceptable
Figure 7 : Les 6 facettes d’un bon indicateur
2.2- Les facteurs clés de succès :
Les facteurs clés de succès (ou pôle de compétence ou core-compétence) sont les
compétences qui doivent au minimum permettre de réussir sur un marché et au mieux
permettre bâtir un véritable avantage concurrentiel27.
Les facteurs clés du succès sont les conditions essentielles permettant :
 D’atteindre les objectifs ;

 De résister aux actions d’un environnement hostile (pouvoir de négociation des
clients, fournisseurs et prescripteurs, concurrence existante, menaces d’entrée de
nouveaux concurrents, producteurs d’autres biens ou services pouvant se substituer à
l’usage de nos produits, etc.).28
Les FCS prennent la forme :
27
http://www.pme-gestion.fr/tableaux-bord-entreprise/indicateurs-kpi/tableau-de-bord-caracteristiques-et-
principes-construction.html
28
G. Longlois, C. Bonnier, M.Bringer « Contrôle de gestion », édition 2004, FOUCHER, page 66.
Page39
- soit de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitables
qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel.
- soit de performances minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la
position de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son élimination
Les indicateurs du tableau de bord sont construits sur la base des FCS.
2.3- La performance :
Dans le domaine de la gestion, la performance se définit au sens large comme « la capacité à

atteindre les objectifs fixés ».
De cette définition, découle une définition plus large reflétant un champ plus vaste résultant
de la pluralité des réalités vécues par les entreprises. Dans cette optique, « la performance
désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quel que soit la nature et la variété de ces
objectifs (…) La performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ;
elle est subjective et dépend des référents choisis »29.
Elle regroupe plusieurs dimensions. De ce fait, les fondateurs du concept de la performance

ont retenu trois composantes principales pour son appréciation à savoir : l’efficacité,
l’efficience et la pertinence.
Figure 8 : Les composantes de la performance

Source : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article525
La pertinence se définit comme le rapport entre les objectifs et les moyens qui leur sont
alloués. Elle est mesurée par le degré d'optimisation du choix des moyens à allouer pour
atteindre les objectifs.
29
A. Bourguignon, 1996 – Revue française de comptabilité.
Page40
L’efficacité se définit comme la capacité d’une organisation à atteindre les objectifs

qu’elle s’est fixé.
L’efficience se définit comme l’obtention d’un résultat fixé sous contrainte de coûts et de
productivité.
2.3.1- Les dimensions de la performance du service d’audit interne :

Les dimensions relatives au service audit interne, CHAMBERS & al, évoquent trois
dimensions de la performance 30 :
 La dimension relative aux inputs (les ressources)

 La dimension relative aux outputs (les produits de l’audit)
 La dimension relative aux processus (efficience).
 Les dimensions relatives aux ressources :
« La performance d’une activité est bonne en terme d’efficacité lorsqu’il y a utilisation

optimale des ressources pour atteindre les objectifs fixés »31.
Les dimensions relatives aux ressources selon CHAMBERS & al sont :
- Le budget ;
- La rémunération globale des auditeurs ;
- Le nombre d’auditeurs par rapport à l’effectif de l’organisation
- Le temps de travail des auditeurs internes pour des travaux concernant directement
activités d’audit interne et d’autres activités ;
- Le nombre d’auditeurs pour mille employés à comparer avec la moyenne du secteur
- Comparaison avec les exercices précédents ;
- Le temps de travail alloué par les auditeurs internes selon le type de mission.
 La dimension relative aux processus :
Il s’agit ici d’apprécier l’efficience du service d’audit interne.
CHAMBRES & al (1999 : 25), énumèrent les dimensions relatives aux processus ;
- Les formations ;
- Les activités professionnelles ;
30
Mémoire « Evaluation de la performance d’un service audit interne de l’Hôpital Général de Grand Yoff de
Dakar », Master : ACG, Centre Africain d’études Supérieur en Gestion.
31
Revue : IFACI 2001, Page : 11
Page41
- L’étendue des responsabilités du service d’audit interne

- L’expérience, le professionnalisme et la polyvalence des auditeurs ;
- La conformité aux normes ;
- La conduite des activités conformément aux mentions de la charte d’audit ; le temps
réellement utilisé pour les missions par rapport au temps planifié ;
- La réputation du service d’audit interne
D’autre point clés de cette dimension sont la compétence des auditeurs, l’exhaustivité et la
réalisation du plan d’audit ; la méthodologie utilisée.
 La dimension relative aux produits de l’audit interne :
Au niveau de cette dimension nous retrouvons les indicatifs relatifs à l’efficacité et à

l’effectivité des actions menées par le service d’audit interne et couvre aussi les aspects liés à
la qualité dans l’action de ce service.
Pour cette dimension CHAMBRES & al (1999 : 27), citent :
- La pertinence des recommandations

- La satisfaction des audités
- La conformité avec la charte d’audit,
- Les économies de coûts réalisées ;
- L’achèvement du plan d’audit ;
- L’amélioration des processus audités ;
- Les recommandations acceptées.
2.3.2- La démarché d’évaluation de la performance :
Plusieurs ouvrages portent sur la notion d’évaluation mais la plupart mettent l’accent sur
l’évaluation financière. Lorsqu’il s’agit d’évaluer la performance de l’organisation dans son
ensemble, il est plus aisé de ressortir l’aspect financier car elle dispose de compte de résultat
et de bilan. La question fondamentale réside dans la démarche d’évaluation d’une fonction de
l’organisation surtout une fonction support c’est-à-dire une fonction qui réalise différentes
prestations pour les autres services dans le but de favoriser l’activité de ces derniers. Il existe
différents modèles d’évaluation de la performance.
A- Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) selon David AUTISSIER :
Page42
AUTISSIER (2007 : 17) propose une démarche méthodologique et opérationnelle pour

l’évaluation des fonctions supports. Le MEF se décompose en quatre pôles qui définissent les
composantes d’une fonction support :
 Le pôle activité ;
 Le pôle compétences ;
 Le pôle organisation ;
 Le pôle clients.
Figure 9: Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF)
 Pôle activité :
Le pôle activités définit ce que réalise la fonction support car parler de performance nécessite
une connaissance de ce que fait la fonction. Il consiste à définir clairement les prestations et
les produits que la fonction support peut réaliser. Le pôle d’activités peut être reparti en trois
groupes :
 Les produits et prestations récurrents ;

 Les produits er prestations conjoncturels ;
 Les produits et prestations innovants.
Selon AUTISSIER (2007 : 21), le pôle activités revient à énumérer ce que doit faire
théoriquement la fonction afin de comparer ce référentiel aux réelles et de traiter du bien-
fondé ou non des écarts d’activités.
 Pôle compétences :
Page43
Le pôle de compétence évalue de façon qualitative les ressources humaines à travers les
connaissances nécessaires à ceux qui occupent les différents postes de la fonction et énumère
l’ensemble des différents métiers qu’ils doivent maîtriser. Il existe trois types de
compétences :
 Les compétences métier, qui assurent la connaissance du métier et de la stratégie de

l’entreprise ;
 Les compétences techniques ou fonctionnelles, qui listent tous les savoir-faire liés aux
productions de la fonction support.
 Les compétences comportementales, dont l’objectif est de tester les aptitudes
relationnelles des individus et relever les plus discriminantes pour leur activité
(AUTISSIER, 2007 : 22)
 Pôle organisation :
Le pôle organisation qualifie et évalue l’ensemble des moyens mis à disposition de la fonction
support pour la réalisation de l’activité. Les moyens se résument en trois éléments :
- Le positionnement de la fonction dans l’organisation

- Le management
- Les ressources, qui comprennent les charges de fonctionnement et d’investissement liés à
la fonction.
 Pôle Clients
Il représente les objectifs des prestations de la fonction support vis-à-vis de clients identifiés.
Le pôle clients décrit aussi le niveau de satisfaction des différents clients tant interne
qu’externe.
Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) est simultanément un modèle théorique de

pilotage qui s’applique qu’aux fonctions supports. Pour chacun des autres pôles, des
référentiels qui les définissent sont proposés ainsi que des questionnaires permettant de
calculer les taux de performance globalement et par thème.
Le taux de performance globale comprend AUTISSIER, la moyenne des quatre taux

suivants :
 le taux d’activité
Page44
 le taux de maîtrise
 le taux de support
 le taux de satisfaction
B- Les différents types d’évaluation de la performance :
Il existe plusieurs types d’évaluation de la performance mais nous insisterons sur les types
d’évaluation de l’audit interne :
Il existe dans le cadre de l’évaluation de la performance du service d’audit interne deux types
d’évaluation interne et externe:
 Les évaluations internes
Selon la norme 1311 de l’IIA, les évaluations internes doivent comporter :
 la supervision :
La supervision est une appréciation portée par la hiérarchie des auditeurs et les audités.
Selon RENARD (2010 : 335-436), les appréciations peuvent porter sur :
- La compétence des auditeurs ;

- La qualité de la communication ;
- Le respect de la méthodologie ;
- La qualité et la pertinence des constats ;
- La qualité du rapport d’audit ;
- Le réalisme des recommandations.
 les contrôles continus et périodiques :

C’est une évaluation réalisée par les personnes de l’organisation ayant une connaissance
suffisante de l’audit. Elle porte sur différents points dont le profil et la compétence des
auditeurs, l’exhaustivité du plan d’audit, la méthodologie, la qualité du rapport.
 Les évaluations externes :
La norme 1312 stipule que des évaluations doivent être réalisées au moins tous les cinq ans
par un évaluateur ou une équipe qualifiés et indépendants extérieurs à l’organisation. Ces
évaluations sont aux nombres de quatre :
Page45
 Le quality assessment :
« Il s’agit de délivrer une opinion globale quant à la conformité du service aux normes de
l’audit interne » 32
C’est une opinion donnée par une équipe d’experts et non une certification.
 La peer review :
Elle consiste à choisir un responsable d’audit interne, dans une autre entreprise comparable
mais d’un secteur non concurrent et on lui demande d’auditer l’entreprise en question.
 l’auto-évaluation avec validation externe :

Elle constitue la solution intermédiaire entre l’évaluation interne et l’évaluation externe. Il
s’agit de formuler une opinion sur la conformité aux normes, phase externes de validation doit
être fait par un professionnel.
 la certification :
Il existe selon RENARD, deux types de certification que sont :
- La certification selon le référentiel professionnel de l’audit interne. Elle est une

certification par rapport aux normes d’audit interne.
- La certification ISO 9001- version 2000, elle est relative aux exigences à respecter pour un
bon système de management de la qualité. Cette certification s’applique à toutes les
activités contrairement à la précédente qui est uniquement pour le service d’audit interne.
Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne :
Piloter l’activité d’audit interne revient à prendre des responsabilités, à faire des choix
d’actions, à entreprendre pour optimiser la combinaison des éléments techniques,
économiques et humains. Mettre en place des indicateurs et tableaux de bord, c’est donner à la
direction d’audit interne, une vision claire et synthétique en cohérence avec la trajectoire de
l’entreprise.
Les indicateurs et tableaux de bord sont au service du pilotage des performances : la maîtrise
de l’activité, le suivi de la performance, l’évolution de productivité, l’efficacité des plans
32
RENARD.J « Théorie et pratique d’audit interne, EYROLLES » édition 2010, page 438.
Page46
d’action…. s’appuient sur les indicateurs et tableaux de bord pertinents. La pertinence signifie
ici une information chiffrée, permettant de prendre une décision précise.33
 Comment construire les indicateurs et le tableau de bord de pilotage ?

La construction d’un système de mesures va induire des questions comme :
- Qu’est-ce que l’on veut mesurer pour l’améliorer ensuite ?
- Quel est le cadre ? Quelle est la situation actuelle ?
- Quelle est la cible ?
- Quelles sont les exigences de nos parties prenantes ? Quelles sont nos contraintes ?
- Comment obtenir des données fiables à intégrer ?
- Quels sont des indicateurs types par métier ?
- Comment visualiser et communiquer les résultats ?
 Les étapes de la construction d’un TB d’audit interne :
1. Définir la mission du centre de responsable « Audit Interne » ;

2. Définition des objectifs globaux du service Audit interne, par exemple : augmenter la
qualité du service, la satisfaction totale des parties prenantes en assurant la confiance
partagée entre l’auditeur et l’audité, la contribution à l’amélioration de la performance
globale de l’organisation ;
3. les points clés de réussite (FCS) pour atteindre les objectifs fixés ;
4. Sélection des indicateurs clés de performance (KPI)
5. Mettre en place du TB d’une mission d’audit qui va être destiné au RAI.
33
Source : www.qualipso.com/indicateurs-article.pdf ; Page 66.
Page47
La mission du centre de
responsabilité
Objectifs globaux du centre
Identification des FCS relevant du

champ d’action du responsable
Sélectionner les indicateurs clés de

performance
Mise en place du tableau de bord
Figure 10 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord

Source : Nous même
Conclusion :
Nous nous sommes intéressés tout au long de ce chapitre, à décrire ce qu’il serait
souhaitable d’adopter comme modèle de tableau de bord selon les préconisations de
chercheurs en management notamment le modèle du Tableau de Bord de pilotage.
Nous allons à présent passer à la pratique tout en essayant de concevoir et mettre en place un
TB d’une mission d’Audit interne de notre société d’accueil « Cosumar S.A. »
Page48
Les connaissances théoriques acquises au

terme du volet théorique nous permettent
d'entamer le cadre pratique du sujet. Ce
chapitre sera ainsi consacré à la
Chapitre 3 : La mise en présentation du tableau de bord d’une
mission d’audit interne du processus
place d’un TB d’une
« conditionnements », Ces travaux ont été
mission d’audit réalisés en référence aux concepts
interne au sein du développés dans le cadre théorique. Ce
chapitre comportera trois sections, la
groupe COSUMAR,
première sera consacrée à la présentation
cas de la mission de la société Cosumar S.A, la deuxième
« Conditionnements » section va porter sur la conception du
tableau de bord d’une mission d’audit
interne, et dans une dernière section nous
allons présenter une proposition du tableau
de bord afin de piloter la mission de
« conditionnements ».
Page49
Section 1 : Présentation des activités du groupe COSUMAR et de

L’organisation du service audit interne au sein du groupe :
1- Situation de l’agroalimentaire et l’agriculture au niveau national et

comment la société s’est formée :
1.1- Panorama du secteur agroalimentaire :
Le secteur agroalimentaire est l’un des secteurs moteurs de l’économie marocaine. En effet, il
contribue à hauteur d’un tiers du PIB industriel et 8 % du PIB national pour une production de
plus de 5,4 milliards d’euros (+2,4 % en 2005) et dégage 1,6 milliards d’euros de valeur
ajoutée. Il représente ainsi le premier secteur manufacturier du pays, très loin devant le textile
ou la chimie. Ce secteur est en forte croissance grâce à la très bonne tenue de la demande
aussi bien intérieure qu’à l’exportation. Ceci s’explique essentiellement par le changement
manifeste des habitudes culinaires, induisant une amélioration du niveau de consommation
nationale, mais qui demeure relativement bas par rapport aux pays à niveau économique
comparable. Le secteur n’exporte que 17 % de sa production en raison notamment des
difficultés à satisfaire les critères de qualité et des exigences sanitaires des pays développés34.
Le secteur agroalimentaire compte une place très importante dans l’industrie, il représente 27
% de la production industrielle totale du Maroc.
1.2- Comment la société s’est formée ?
Le groupe COSUMAR est l’unique producteur de sucre au Maroc et la troisième capacité de

production en Afrique .Il affirme son engagement dans le développement de la filière sucrière
marocaine et contribue à son rayonnement à l’international, ses métiers d'extracteur de sucre à
partir des plantes sucrières (betteraves et canne à sucre) produites localement, de raffineur
du sucre brut importé et de conditionneur du sucre sous toutes ses formes; morceaux, lingots
granulés et pains, lui confère une place de choix tant dans le paysage économique que social
marocain.
Cosumar est le pionnier national de l’agrégation agricole depuis 1929. Il entretient à cet égard
une relation de partenariat avec près de 80 000 agriculteurs et leurs familles dans les régions
de Doukkala, Gharb, Loukkos, Tadla et Moulouya, (voir Annexe n° 1) la société est un acteur
34
Mission économique, Fiche de synthèse « le secteur agroalimentaire au Maroc » 13août 2007
Page50
industriel majeur avec une usine de raffinage à Casablanca et 7 sucreries réparties sur le
territoire national, A ce titre, la société a engagé depuis 2005 près de 5,5 milliards de dirhams
d’investissements tant pour la mise à niveau des sucreries que pour l’extension des capacités
de raffinage.
A- Historique :
L’histoire de COSUMAR se confond avec le début de l’industrialisation de la production du

sucre blanc au Maroc. Autrefois de fabrication artisanale, c’est en 1929 qu’est créée la
première raffinerie de sucre à Casablanca au quartier des Roches Noires. Découvrons les
dates clés qui jalonnent l’histoire de cette grande entreprise Marocaine.
L’histoire du groupe ainsi que les principales étapes de développement de groupe se

représentent comme suit :
1929 Création de Cosuma par la société Saint Louis de Marseille.
1967 Cosuma devient Cosumar suite à l’acquisition de 50% du capital de la société par
l’Etat marocain.
1985  Prise de contrôle du capital de la société par le groupe ONA.
 Introduction en Bourse
1993 Fusion absorption des sucreries de Zemamra et de Sidi Bennour (sucreries des
Doukkala) par Cosumar.
2003  Lancement de la démarche QSE.
 Certification des sucreries des Doukkalas ISO 9001 V2000 par l’organisme AFAQ.
2005 Acquisition des 4 sociétés sucrières publiques : SUTA, SURAC, SUNABEL et
SUCRAFOR, à l’issue d’un processus de privatisation conduit par l’Etat.
2006 Création de SUCRUNION.
Signature contrat Programme Etat-FIMASUCRE.
2007 Obtention du prix FAO par le groupe Cosumar pour son rôle d’agrégateur.
2008 Fusion ONA / SNI en créant un holding d’investissement unique & Création de
COSUMAGRI & Présidence de l’ISO.
2009 Obtention du Label RSE25 CGEM par Surac et Cosumar SA.
2010 Obtention du Label RSE CGEM par Sucrafor, Sunabel et Suta et du prix Vigéo «top
performer RSE».
2013 Cession de 27,5% du capital de Cosumar détenu par SNI au Groupe Wilmar qui
devient l’actionnaire industriel de référence.
Page51
2014 Cession de 15,2% du capital de Cosumar détenu par SNI à un consortium

d’Investisseurs Institutionnels marocains. Suite à ces opérations de cession, les
Investisseurs Institutionnels détiennent 26,5 % du capital et des droits de vote de
Cosumar et forment, avec Wilmar Sugar Holdings, un bloc commun de contrôle de
54,0% du capital et des droits de vote de Cosumar et ce, en vertu d’un pacte
d’actionnaires.
2015 La SNI a cédé ses derniers actions (3.8 millions soit 9.1% de l’actionnariat)
Tableau 2 : Historique du groupe COSUMAR.

Source : le site web www.cosumar.co.ma
B- Fiche signalétique :
 Raison sociale : COSUMAR

 Date de création : 1929
 Forme juridique : Société Anonyme.
 Registre Commercial : 30037 CASABLANCA.
 Capital social : 419 105 700 dirhams.
 Activité : Agroalimentaire
 Adresse : 8 Rue Mouatamid Ibnou Abbad, BP 3098 Roches
Noires, Casablanca.
 Tél. : 212 5 29 02 83 00
 N° de la patente : 30701380
 Adresse électronique : www.cosumar.co.ma
 Chiffre d’affaire : 8 Milliards de dirhams
 Capacité de production : 1.65 Million t/ an
Source : Nous-mêmes.
C- Les filiales du Groupe Cosumar :
Filiales Unités Marque Procédés Produits

s
COSUMAR SA Raffinerie* de Panthère Raffinage et Lingot,
Casa / / Enmer Extraction du Morceau,
Sucreries sucre de la Granulé, et
Doukkalas betterave. Co-produits
(Sidi Bennour (Pellets,
et Zemamra). Mélasse).
Page52
SUNABEL Sucreries El Bellar. Extraction du Lingot,

Gharb- sucre de la Morceau,
Loukkos(Mach betterave. Granulé, et
raa Bel Ksiri et Co-produits
Ksar El Kbir). (Mélasse,
Bagasse).
SURAC Sucreries Al Extraction du Lingot,
Machraa Bel Kasbah. sucre de la Morceau,
Ksiri et Ksibia El Bellar. canne et de la Granulé, et
betterave Co-produits
(Mélasse,
Bagasse)
SUTA Panthère Extraction du Pain de sucre,
/ Enmer sucre de la Lingot,
Sucrerie de betterave. Granulé, et
Tadla (Ouled Co-produits
Ayad). (Pellets,
Mélasse,
Pulpe).
SUCRAFOR Sucrerie de La Extraction du Granulé et
Nador Gazelle. sucre de la Co-produits
betterave (Pellets et
Mélasse).
Tableau 3 : Filiales du groupe COSUMAR
Réalisé par nos soins à partir du site officiel de Cosumar : www.cosumar.co.ma/à propos/implantation.
*La production par cette raffinerie représente plus de 50% de la production totale du sucre.
D- Actionnariat :
Page53
Répartition du capital au 27 mars 2017

CELACO
WILMAR SUGAR HOLDING PTE
WILMAR SUGAR PTE ( FILIALE)
CIMR
WAFA ASSURANCE
RCAR
CMR
MCMA
MAMDA
RMA CAP DYNAMIQUE
SAHAM ASSURANCE
AXA ASSURANCE
RAFFINERIE TIRELEMONTOISE
AUTRES ACTIONNAIRES
Figure 11 : répartition du capital social du groupe COSUMAR
2- Activités, l’Organigramme et l’analyse SWOT du Groupe COSUMAR
2.1- La chaine de valeur :
Figure 12: Business model de COSUMAR
2.2- Portefeuille de produits Cosumar :
Page54
Cosumar assure la production, le conditionnement, et la commercialisation du sucre sous

quatre formes, notamment :
 Le pain de sucre :
Le Pain de sucre est le produit phare de COSUMAR, c’est un symbole de

convivialité et de partage.. Utilisé en préparation de thé traditionnel il est
donnée également comme offrande d’événements familiaux : Mariages,
Pèlerinages, naissances et voir même pour présenter ses condoléances. Il est
Conditionné en 2Kg.
 Le morceau de sucre :
Le morceau de sucre est la forme la plus connue dans le monde. Utilisé le plus
souvent dans le café. Il est Commercialisé en :
 Boite de 1kg
 En fardeau de 5kg
 Le sucre lingot :
Le lingot est utilisé pour préparer le thé et le café également. Il est

Commercialisé en :
 Boite de 1kg
 En fardeau de 5kg
 Le sucre granulé
Forme utilisée par :

 Les industriels 1t
 Les ménages Commercialisé en sachet de 1 kg, 2Kg, et 50 Kg, 2Kg
Le groupe Cosumar est également actif dans la commercialisation de coproduits issus des
processus de fabrication à partir des plantes sucrières et du sucre brut.
Les produits dérivés (Coproduits) du groupe Cosumar, il s’agit essentiellement :
 Les pellets :
La pulpe déshydratée, sous forme de pellet, est issue de traitement et est

largement utilisée comme MP pour l’alimentation animale et du bétail en
particulier.
 La mélasse :
Page55
La mélasse, dernier sous-produit du raffinage du sucre brut, est utilisée comme

substrat pour la fabrication de levures que de l’alcool éthylique, dans les
industries de boissons ou encore dans l’alimentation du bétail.
 La bagasse :
La bagasse est le résidu fibreux de la canne à sucre et une bioénergie utilisée

dans les usines de production de sucre.
2.3- Portefeuilles de marques du Groupe Cosumar :
Figure 13: Portefeuille de marques du Groupe COSUMAR
2.4- Organigramme du Groupe COSUMAR :

La structure de gouvernance du Groupe Cosumar (voir Annexe n°2),
2.5- Analyse SWOOT :
L’analyse SWOT examine la situation d’une entreprise selon deux axes et quatre dimensions.
D’une part, elle analyse: la situation interne de l’organisation en soulignant particulièrement
ses forces (ou Straights) et ses faiblesses (ou Weaknesses), par une analyse exhaustive de ses
Page56
principaux aspects. D’autre part, elle analyse son environnement externe afin de déterminer la
position de l’entreprise et ses options stratégiques et cela en termes d’opportunités (ou
Opportunités) et de menaces (ou Threats). Pour ce faire, elle prend notamment en compte les
concurrents actuels et potentiels de l’organisation ainsi que leurs forces et faiblesses
Figure 14: Matrice de l'analyse SWOT,

Source : http://www.succes-marketing.com/images/swot.jpg
L’analyse SWOT au sein de la société COSUMAR, nous a permis de déceler les informations
suivantes :
Forces Opportunités
 Contrôle total de l’amont agricole au  La possibilité de croissance externe à
Maroc, permettant de sécuriser une l’international
partie de ses approvisionnements.  La demande croissante du sucre
 Positionnement monopolistique de fait  La mise à jour du système d’information
de COSUMAR à travers le projet
sur le marché marocain du sucre IMPROVE.
Faiblesses Menaces
 L’activité d’extraction de la betterave et  Eventuelle suppression de la subvention
la canne à sucre est dépendante des aléas sur le sucre
climatique  Les périodes de sécheresse régulières
dans le pays
 Forte volatilité des prix du sucre brut  La hausse des prix du sucre brut importé
Figure 15: Analyse SWOT du Groupe COUMAR
1- L’organisation de la Direction d’Audit, Contrôle Interne et Risk Management à

Cosumar :
La Direction d’Audit, Contrôle Interne et Risk Management à COSUMAR est organisé
comme ci-dessous :
Page57
PRÉSIDENT
DIRECTEUR
GÉNÉRAL
Directeur d’Audit,
Contrôle interne &
Risk Management
Responsable d’Audit,
Contrôle interne &
Risk management
Département Risk Département

Management d’Audit Interne
Risk Manager Auditeur Auditrice Auditeur Auditrice
Figure 16 : l’organisation de la Direction Audit Interne à COSUMAR

Réalisé par nos soins.
3.1- Le département Audit Interne à Cosumar :
Audit Interne : une fonction indispensable, il est au centre de la politique volontariste du

Groupe Cosumar. Dont l’objectif est de fournir une assurance raisonnable et objective qui
aide la société à maîtriser ses risques, en informant la prise de décision stratégique et en
participant à l’amélioration de sa performance.
L’enjeu pour le département d’Audit Interne consiste à prendre en considération l’apparition

de nouveaux risques potentiels, ainsi que la diversité et la complexité accrues des activités à
auditer.
Ce département exerce, en toute autonomie, les missions qui lui sont confiées par le Comité
d’audit interne et la Direction générale à travers un plan d’audit quinquennal, veille aussi tout
particulièrement à communiquer ses résultats aux différentes parties prenantes et à mettre en
Page58
place un suivi des actions à entreprendre afin d’optimaliser la performance de l’entreprise.
3.1- Le type d’audit interne à Cosumar :
Le département Audit Interne à Cosumar est rattaché hiérarchiquement à la Direction

Générale et fonctionnellement au Comité d’Audit Interne, il a pour fonction de faire un audit
interne des processus de chaque fonction du groupe (Production, RH, Achats, commercial,
SI, …), nous appelons plus communément cette orientation d’audit : l’audit interne
« opérationnel ».
Rappelons la définition d’audit interne opérationnel : « Il s’applique aux activités

opérationnelles dans les organisations, la mission d’audit opérationnel est plus tournée vers
l’efficacité de l’organisation et le respect des procédures écrites mises en place. L’auditeur
interne doit procéder à un examen systématique des activités ou des processus d’une entité en
vue d’évaluer l’organisation et ses réalisations et identifier les risques et les points
d’améliorations, enfin de proposer des recommandations d’amélioration et de s’assurer
éventuellement de leur suivi ».35
L’équipe d’audit interne à Cosumar est composée de quatre auditeurs ils ont pour objectif de :
1. S’assurer la conformité aux exigences des référentiels de l’entreprise (normes, textes

réglementaires, cahiers des charges, les procédures formalisées, …) ;
2. S’assurer que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles
(procédures, instructions, etc.…) sont appliquées et mises en œuvre ;
3. S’assurer l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs.
4. Identifier des pistes d’amélioration et proposer des recommandations pour apporter au
processus audité une meilleure efficacité ;
5. Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
pratiques dans le Groupe.
3.3- La méthodologie de l’audit interne à Cosumar :
 La méthodologie de la Direction d’Audit Interne se déroule comme suit :
35
É. Bertin « Audit Interne, Enjeux et pratiques à l’international», édition EYROLLES 2007, page 22.
Page59
Avant de lancer les missions, le Responsable d’audit interne (RAI) doit établir une
planification fondée sur les risques afin de définir les priorités cohérentes avec les objectifs de
l’organisation.
Le plan d’audit est élaboré à partir d’une étude de cartographie des risques et du poids
financier des divers processus du groupe et couvre une période de cinq ans. Ce plan
hiérarchise les processus clefs et critiques du groupe à partir d’une étude de criticité.
(Fréquence *Impact = Criticité),
Ce plan est validé par le comité d’audit interne et la Direction Générale et représente la
feuille de route de la Direction d’audit interne.
 Les grandes étapes d’une mission d’audit interne à Cosumar:
Lancement de la mission d’audit :

Le lancement d’une mission d’audit interne est matérialisé par une lettre de mission (voir
Annexe n°3) signée par le Président Directeur Général et diffusée aux entités concernées pour
informer les principaux responsables de l’intervention d’audit.
Les missions d’audit interne découlent du plan d’audit établi pour cinq années. Les missions
non prévues peuvent également être conduites à la demande du comité de direction ou Comité
d’audit.
1) Prise de connaissance et Analyse des risques :

Dans cette phase où il y’a la prise de connaissance du domaine audité en regroupant diverses
sources de documentations (Descriptifs, rapports …) notamment des anciens rapports d’audit
(s’ils existent).
Le but est d’établir un découpage du processus en sous-processus censés d’être audités et
produire le Tableau des risques « TaRi » permettant de mettre la lumière sur les risques
inhérents liés au processus et également de les hiérarchiser
2) Réunion d’ouverture
Le service audit prépare une réunion d’ouverture de la mission d’audit avec tous les
responsables concernés de l’entité à auditer. L’objectif étant d’expliquer et détailler
l’intervention d’audit, son périmètre, son objectif et les différents aspects à traiter. C’est une
réunion à caractère participatif où les audités partagent également leur propositions
Page60
3) Réalisation
L’auditeur déroule son programme de vérification moyennant entretiens, visites … avec les
audités et consigne l’ensemble des points (du sous processus) pertinents à relever sur une
feuille de couverture (FC). Ces points sont partagés et validés avec les audités et feront l’objet
de points d’amélioration du processus en question
4) Rédaction du rapport audit interne :

La synthèse reprend les conclusions les plus primordiales relevées au cours du travail d’audit
Le rapport d’audit interne communique les conclusions de l’audit concernant la qualité du
contrôle interne, du degré de maîtrise et d’efficacité de ses opérations, et cela en mettant
l’accent sur les points d’amélioration pour développer des actions de progrès.
Le projet de rapport d’audit est envoyé aux principaux responsables audités pour le valider.
Un plan d’action est élaboré à l’issue de cette validation.
Le rapport d’audit définitif est envoyé au Directeur de l’entité concernée ainsi que les
responsables et une copie est transmise à la Direction Générale
5) Suivi des recommandations :

Un suivi des recommandations périodique est effectué afin de connaitre l’avancée
d’implémentation du plan d’action mis en place.
Section 2 : La conception d’un Tableau de bord d’une mission d’Audit

Interne :
1- Clarifier la mission du centre de responsabilité « Audit interne » :
Clarifier la mission revient à décrire ce que la personne doit réaliser au poste où elle est,
autrement dit les activités et les responsabilités que l’entreprise attend d’elle.
Elle explicite en termes de résultats à atteindre, les services qu’elle devra rendre à l’entreprise,
la nature des contributions, des résultats produits au client (interne ou externe).En particulier
elle doit faire ressortir ce qui est central et prioritaire dans le poste.36
- Pour le RAI citons trois missions:

 Garantir l’alignement stratégique du Groupe à travers l’harmonisation des bonnes
pratiques de l’ensemble de ses filiales,
36
C.Selmer « Concevoir le tableau de bord : méthodologie, outils et modèles visuels, Dunod », 2015, Page : 27
Page61
 Aider tous les processus à maîtriser ses activités en respectant le dispositif du contrôle
interne évalué par le service AI,
 La contribution à l’amélioration de la performance globale du groupe à travers la maîtrise
des risques.
Une mission va induire des objectifs différents ou des priorités qui ont un caractère permanent
et structurel. Elle pourra aussi posséder un objectif temporaire conjoncturel.
2- Sélectionner les objectifs globaux d’audit interne à Cosumar:
1. Création de la valeur ajoutée : Evaluation & maîtrise des risques, amélioration des
processus
2. Couverture de la chaine de valeur : couverture de l’ensemble de processus métiers et
supports
3. Orientation client : comité, management, audités,
4. La satisfaction totale des parties prenantes en assurant la confiance partagée entre eux et
la Direction d’AI.
3- Les Facteurs Clés de Succès d’une mission d’audit interne :
Voici un ensemble de variables qui conduise la mission à la réussite :
 L'identification des clients explicites et implicites de la mission afin de déterminer les

objectifs et le périmètre de la mission ;
 Description des processus du domaine audité et de leurs objectifs ;
 Disposer d'un cadre de contrôle pertinent ;
 Avoir validé les observations d'audit avec les audités ;
 Feuilles de tests et feuilles d'observation correctement référencées ;
 Preuves pertinentes, suffisantes, fiables ;
 Exiger des rapports d’audit précis, analytique, et concis ;
 Adapter le rapport d’audit aux différents clients.
4- Sélectionner les indicateurs clés de performance d’une mission d’audit interne :
Les indicateurs sont les moyens fondamentaux d’appréciation de la qualité de la mission

d’audit et donc l’amélioration de leur efficacité, nous devons les intégrer dans le tableau de
bord qui va nous permettre de suivre, piloter en permanence l’activité de l’audit interne à
Cosumar.
Page62
La définition des indicateurs est une étape clé critique de la mise en place d’un tableau de
bord de pilotage de la performance. Cependant, un mauvais choix à ce niveau peut entraîner
une détérioration de l’efficacité de l’outil voir procéder à des décisions et des actions ayant
l’effet inverse de celui attendu. Ces indicateurs ont été choisis à partir :
⇒ Des objectifs fixés de la Directions d’AI
⇒ Des entretiens exécutés avec l’équipe d’audit et le RAI
⇒ Des fiches d’évaluation de fin de mission
Nous constatons les indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs d’une mission d’AI :
i- Indicateurs de la phase « Préparation » :
Indicateurs quantitatifs Indicateurs qualitatifs

Le budget de temps de la prise de Délimitation du périmètre /ou le
connaissance champ de la mission
Le % de nouveaux risques Cartographie des risques des sous-
processus
i- Indicateurs de la phase « Réalisation » :

Taux de couverture des risques du Demandes de complément d'audit
TaRi
Collecter les preuves d'audit
Taux de couverture des risques par
des contrôles clés
La mise en œuvre des
recommandations au cours de la
mission (Quick Wins)
Nombre d’interventions
i- Indicateurs de la phase « Communication et suivi des recommandations » :
Page63

Taux d’acceptation des Communication des résultats
recommandations
Taux de la réalisation des Clarté des documents transmis
recommandations
Satisfaction des audités
Délai de diffusion du projet de
rapport avant la réunion de clôture
Taux de validation des rapports
d’audit.
Autres indicateurs d’activité de l’AI (post-audit) :
Budget de temps global de la mission

Le climat social
Le recours à l’audit interne
Taux de couverture du plan d’audit
Conformité aux normes
Coût d’une journée de la mission
Section 3 : le TB d’une mission d’audit interne (cas de la mission

conditionnement) et Recommandations de déploiement :
3.1- Présentation brève du processus conditionnement :
Le processus Conditionnement est parmi les activités métier dans la chaîne de valeur de
Cosumar, dans ce processus le sucre est conditionné sous forme de : Pains de sucre / lingots,
morceaux / granulé. Les interfaces du processus conditionnement sont la fabrication du sure
brut (inputs) et la gestion de stock (output) :
Fabrication du
conditionnement gestion de stock
sucre
Figure 17: Interfaces du processus conditionnement
Page64
Sur le plan technique nous pouvons résumer le processus conditionnement que suit le sucre
blanc après son raffinage pour produire spécifiquement le Pain de sucre, Lingots et
Morceaux :
Sucre granulé Humidification Moulage
Confection des
fons des boites
Mise en boite Refroidissement Séchage
Fardelage Livraison
Figure 18 : les étapes du processus conditionnement
Aperçu de mission de « Conditionnement »:
 L’audit du processus conditionnements a été figuré au plan d’audit parmi les missions
prioritaires en raison des son degré de criticité identifié par le Risk Manager,
 L’objectif de la mission est d’évaluer la pertinence et l’efficacité des activités de contrôle
du processus conditionnements, relever et évaluer les risques liés au processus audité.
 Matérialiser le démarrage officiel de la mission en conduisant la réunion d’ouverture avec
les auditeurs, le Directeur d’Audit, Contrôle interne et Risk management, le RAI, le
Directeur de sucrerie et d’usine, responsable de processus conditionnement et les
intervenants du processus.
a- Phase de préparation :
 Décomposition du processus en sous-processus et délimiter le champ de la mission : le

découpage du processus en sous-processus afin d’identifier et évaluer les risques
(événements qui pourraient empêcher l'atteinte des objectifs de ce processus), et faire un
inventaire des risques « Tableau des Risques ».
Page65
Planification Exécution Pilotage
b- Phase de réalisation :
 Dans cette phase les auditeurs se déplacent pour décrire les procédures du travail et
dérouler le processus conditionnement,
 Travaux sur site : Entretiens / observations / Questionnaire (Qci) / tests sur les données
 Description du sous-processus pour construire les fiches d’observation
 Vérification des procédures formalisées (évaluation du CI)
 Détecter les points d’amélioration (points de contrôle)
 Réaliser et documenter les tests de conformité et de performance, recommandations et
preuves d’audit.
c- Phase de communication :
 Synthèse et rapport d’audit final validé et partagé avec les audités (responsables et
opérationnels et directeurs)
 Présenter les points forts et risques du processus
 Elaborer le plan d’action pour le suivi des recommandations
3.2- Le tableau de bord de la mission « Conditionnement » :
Indicateurs
Critiques
Indicateurs
importants
Indicateurs
désirés
Page66
Parties
Nom Définition Base de valeurs
Phases Résultats Icônes Périodicité concerné
d'indicateurs d’indicateurs Calcul cibles
es
Jours consacrés
la proportion du temps
à la prise de 5j / 20j *100 =
Le budget de alloué à la collecte
connaissance / proportion de 25% Au cours de la
temps de la prise d'informations par Auditeurs
Budget de 25% (objectif mission
de connaissance rapport au budget atteint)
temps de la
temps de la mission
mission * 100
Préparation
Nombre de
nouveaux
trouver des nouveaux
risques détectés Nous n'avons Auditeurs &
risques potentiels qui
Le % de / Nombre de plus de 50% pu avoir Audités &
n'ont pas été identifiés hebdomadaire
nouveaux risques risques d'informations Risk
dans la cartographie à ce sujet manager
identifiés dans
des risques
la cartographie
* 100
Nombre de
nouveaux
constater les nouveaux
risques détectés
Taux de risques potentiels qui
sur terrain / 2 / 8 * 100 = Au cours de la
couverture des n'ont pas été identifiés < =100% Auditeurs
Nombre de 25% mission
risques du TaRi au tableau des risques
risques
(TaRi)
identifiés au
TaRi * 100
Page67
Nombre des
risques couverts
Taux de
Evaluer le niveau de par des
couverture des Au cours de la Auditeurs &
maîtrise des risques par contrôles / 100% 100%
risques par des mission Audités
le CI Nombre des
contrôles
risques
Réalisation identifiés *100
Recommandati
La mise en œuvre ons réalisées
des recommandations au cours de la Prise en charge
de plus de 50%
recommandations aisément appliquées mission / 5/11* 100 =
des hebdomadaire Audités
au cours de la avant la rédaction du Nombre total recommandati 45%
mission (Quick projet de rapport de ons
Wins) recommandatio
ns * 100
Mesurer le nombre Nombre

d'interventions faites d’interventions 3
Nombre déplacements 3 Au cours de la
dans la phase de faites / Nombre Auditeurs
d’interventions maximum par déplacements mission
réalisation par rapport à d’interventions mission
celles prévues prévues
Nombre de
Réaliser
recommandatio
Mesurer la portée et la 100% des Nous n'avons
Taux de la ns réalisées /
faisabilité des recommandat pu avoir À la fin de Auditeurs &
réalisation des Nombre total
recommandations des ions dans le d'informations chaque mission Audités
recommandations de
rapports d’audit interne temps à ce sujet
recommandatio
convenable
ns émises * 100
Page68
Déterminer le délai Date de

encouru entre la fin des transmission du Délai de 2
Communicati travaux d’audit et la projet de semaines min 2 semaines
Délai de diffusion du À la fin de DAI* &
transmission du projet rapport d'audit OU 3 après la fin de
on et suivi des projet de rapport
de rapport d’audit semaines la mission chaque mission Audités
recommandat interne au service - Date de fin de max
travaux d'audit
ions audité
Mesurer l'appréciation Nombre de

Taux de validation de la qualité des rapports validés
valider plus de
des rapports rapports d’audit par la / Nombre de _ hebdomadaire DAI
80%
d’audit direction d’AI et missions
l’audité. réalisées * 100
Nombre de
semaines d'une Réaliser la
Le timing alloué à la
Budget de temps mission / mission en À la fin de
réalisation de la 4 semaines Auditeurs
de la mission Nombre de moins de 4 chaque mission
mission
semaines semaines
planifiées
Indicateurs
d'ativités Nombre de
mission
Taux de planifiées et Réaliser plus
Mesurer la réalisation
couverture du plan réalisées / de 80% des _ Annuelle DAI
du plan d'audit
d'audit nombre de missions
missions
planifiées * 100
Page69
Nombre de
mission Moins de
Mesurer l'évolution de
taux de missions imprévues / 10% des
l'exhaustivité et de _ Annuelle DAI
imprévues nombre de missions
qualité du plan d'audit
missions prévues
planifiées
Nombre de
missions
indicateurs de Mesurer le niveau de conduites
qualité Contrôle de
conformité aux normes conformément 100% _ hebdomadaire Auditeurs
qualité
professionnelles aux normes /
nombre total de
missions
Renseigne sur la Nombre de

qualité de relation entre désaccords avec
les auditeurs et les les audités / Auditeurs &
Climat du travail _ _ hebdomadaire
audités, le niveau de nombre de Audités
coopération des missions
audités réalisées
Déterminer le coût de Dépenses du Nous n'avons

indicateurs de Coût d'une la journée et de se service /nombre pu avoir de
_ hebdomadaire Auditeurs
coût journée de mission comparer aux coûts du de jours de précision sur
marché mission les dépenses
Tableau 4 : TB d’une mission « conditionnement » Source : Nous-mêmes
Page70
3.3- Recommandations pour le déploiement du TB :
Après la présentation du tableau de bord de l’activité d’AI à Cosumar, nous allons formuler
des principales recommandations qui permettront d’assurer une mise en œuvre effective du
tableau d’une part et d’autre part son efficacité. Elles s’adressent à la Direction d’Audit
Interne et à l’équipe d’AI de l’organisation d’accueil ;
Le tableau de bord doit être adapté au rythme des exigences de la DAI et de ses parties
prenantes ;
Veillez à l’application et au suivi rigoureux du tableau de bord
Instaurer un reporting mensuel du tableau remonté à la DAI afin de prendre les décisions
factuelles ;
Déployer un mécanisme d’alerte en cas de dépassement des seuils ;
communication permanente doit s’instaurer afin de coordonner les actions correctives ;
pour atteindre les objectifs visés ;
Conclusion du chapitre:
Tout au long de ce chapitre, nous avons essayé de présenter dans un premier temps la
structure de Cosumar et dans un second temps la conception du tableau de bord d’une mission
d’audit interne, en faisant une description des indicateurs clés de performances pris en
considération et en analysant ledit tableau en vue de proposer un outil de pilotage de la
performance de l’activité d’audit plus pertinent qui est le TB.
Nous avons ensuite choisis les indicateurs clés de performance permettant aussi bien de
mesurer que de piloter la performance de la mission.
Comme dernière section, nous avons mettre en place le TB d’une mission conditionnement en
appliquant les indicateurs prédéfinis et mesurant la performance de cette mission. Finalement,
il convient de noter que ce chapitre explicite en détail les étapes de réalisation de notre projet
qui est l’implantation du TB d’une mission d’AI. Il ne reste plus donc, à présent, que tirer
une conclusion générale du présent rapport.
Page71
Conclusion Générale :
Au terme de notre travail, il convient à présent de nous livrer à une réflexion sur sa
contribution théorique et pratique.
Le développement organisationnel et technique des entreprises au temps actuel incite à des

efforts de performance toujours plus grands. Mais ceci ne suffit pas, pour autant, sans une
gestion dont l’efficacité ne peut être acquise, que par la mise en œuvre et la conjonction de
plusieurs mécanismes de contrôle de l’environnement de l’entreprise.
L’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise passe avant tout par la gestion et la maîtrise du
fonctionnement de ses activités. Autrement dit, le fonctionnement de l’entreprise, doit être
nécessairement et constamment sous la surveillance à travers, un système de contrôle interne,
piloter et assister par l’audit interne. En effet, la fonction d’audit interne est un mécanisme
servant à entretenir et à booster la performance du système du contrôle interne.
L’audit interne est un outil de gouvernement et d’aide au management de l’entreprise et se

propose comme un outil d’investigation (analyses et recherches) permettant de traduire et
d’accompagner la volonté de transparence, de remises en cause et de changement des
méthodes de gestion de l’entreprise. Dans cette optique il convient de mettre un système de
mesure efficace et pertinent afin de suivre et piloter l’activité d’audit interne vers le progrès
et l’amélioration sachant qu’il représente un engagement vis-à-vis au management et au
comité (administrateurs).
Au terme de ce projet, nous avons réussi à accomplir notre mission en réalisant nos objectifs
de départ. En réponse à notre problématique : Comment peut-on élaborer et mettre en place
un tableau de bord afin de piloter la performance d’une mission d’audit interne des
processus?
En guise de conclusion, le TB de la mission d’audit interne est l’objet de ce présent projet,

conçu à Cosumar Casablanca représente une tentative d’évaluation et de pilotage de la
performance du service Audit Interne et la traduire en des objectifs impliquant toutes ses
composantes.
Page72
Donc et en conclusion de tout ce travail, il est certain que le nouveau contexte mondial
impose des défis que l’entreprise est appelée à relever en vue d’assurer sa pérennité, voire sa
survie et où l’Audit Interne constitue le maillon déterminant contribuant à l’amélioration de la
performance.
En somme, notre stage a été une expérience enrichissante qui vient de s’ajouter à notre
carrière. Outre le traitement de ce thème, nous avions eu l’occasion d’améliorer nos qualités
personnelles et professionnelles, notamment, l’écoute, le relationnel et la collaboration.
Page73
Bibliographie
Ouvrage :
Bénoit Pigé, Audit interne et contrôle interne, Édition EMS, 4e Édition, Caen, 2017, 217
pages.
Caroline SELMER, Concevoir le tableau de bord, Édition Dunod, 4e Édition, Paris, 2015,
263 pages.
Élisabeth BERTIN, Audit Interne, Enjeux et pratiques à l’international, Édition
d’Organisations, Groupe Eyrolles, Paris, 2007, 319 pages.
Fernandez KAPLAN, L’essentiel du tableau de bord, Édition Eyrolles, 4e Édition, Saint-
Germain, 2010, 255 pages.
Fernandez-POISSON & Molho DENIS, Tableau de bord : outils de performance, Édition
d’Organisation Eyrolles, Paris, 2009, 216 pages.
Jacques RENARD, Sophie NUSSBAUMER, Audit interne et Contrôle de gestion,
Édition Eyrolles, Paris, 2011, 249 pages.
Jacques RENARD, Théorie et pratique de l’audit interne, Édition Eyrolles, 9e Édition,
Paris 2016, 474 pages.
Jacques VERA, Olivier, Pierre SCHICK, BOURROUILH-PAREGE, Audit interne et
référentiels de risques, vers la maîtrise des risques et la performance de l’audit, Édition
Dunod, 2e Édition, , Paris, 2014 384 pages.
Jacques WALER & Philippe NOIROT, Contrôle interne, des chiffres porteurs de sens,
Édition Afnor, Saint-Denis, 2010, 195 pages
Le manuel d'audit interne « Améliorer l'efficacité de la gouvernance, du contrôle interne
et du management des risques », l’IFACI: Édition Eyrolles, Paris, 2015, 746 pages.
Millie TIMBAL & Marie HELENE construire des tableaux de bord utile, Édition
Gereso, 3e Édition, Paris 2016, 167 pages.
Revues :
Contrôle interne et contrôle de gestion : Pour une contribution conjointe et renouvelée à
la performance des organisations, IFACI & DFCG, 2013
Mission économique, Fiche de synthèse « le secteur agroalimentaire au Maroc » 13août
2007
Mémoires :
Evaluation de la performance d’un service audit interne de l’Hôpital Général de Grand
Yoff de Dakar, Master : ACG, Centre Africain d’études Supérieur en Gestion. 2010
Page74
Les tableaux de bord de gestion : amélioration des tableaux de bord et élaboration de la

balancedscorecard au sein de la SAMIR – Master Audit et contrôle de gestion FSJES
Mohammedia, rédigé par DOKKALI Amal 2009.
Audit interne et contrôle de gestion : quel lien, et quelle contribution dans la performance
de l’entreprise à travers la mise à jour de la procédure de gestion des immobilisations et
conception d’un TDB pour le suivi des immobilisations en cours au sein de FERTIMA-
ISCAE, rédigé par EL KAOUKABI Hind, 2008.
Références électroniques:
http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html,
www.IFACI.com,
https://www.manager-go.com/finance/dossiers-methodes/guide-creation-tableau-de-bord
http://www.pme-gestion.fr/tableaux-bord-entreprise/indicateurs-kpi/tableau-de-bord-
caracteristiques-et-principes-construction.html
http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf.
http://www.pme-gestion.fr/tableaux-bord-entreprise/indicateurs-kpi/tableau-de-bord-
caracteristiques-et-principes-construction.html
Page75
Table des annexes
Annexe 1 : Implantation du Groupe
Annexe 2 : La structure de gouvernance du Groupe
Annexe 3 : Fiche d’évaluation de fin de mission
Page76
Table des illustrations

 Figures :
Figure 1 : les activités nécessaire de la phase de préparation .................................................. 21

Figure 2 : les activités nécessaires de la phase de réalisation .................................................. 22
Figure 3: les activités nécessaires de la phase de conclusion ................................................... 23
Figure 4: Système de contrôle interne et gestion des risques ................................................... 26
Figure 5: les trois lignes de maîtrise des activités .................................................................... 27
Figure 6: Environnement du tableau de bord ........................................................................... 35
Figure 7 : Les 6 facettes d’un bon indicateur ........................................................................... 39
Figure 8 : Les composantes de la performance ........................................................................ 40
Figure 9: Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) .......................................................... 43
Figure 10 : Méthodologie d’élaboration d’un tableau de bord................................................. 48
Figure 11 : répartition du capital social du groupe COSUMAR .............................................. 54
Figure 12: Business model de COSUMAR.............................................................................. 54
Figure 13: Portefeuille de marques du Groupe COSUMAR.................................................... 56
Figure 14: Matrice de l'analyse SWOT, ................................................................................... 57
Figure 15: Analyse SWOT du Groupe COUMAR .................................................................. 57
Figure 16 : l’organisation de la Direction Audit Interne à COSUMAR .................................. 58
Figure 17: Interfaces du processus conditionnement ............................................................... 64
Figure 18 : les étapes du processus conditionnement .............................................................. 65
 Tableaux
Tableau 1 : les principes communs du contrôle interne et contrôle de gestion:....................... 28
Tableau 2 : Historique du groupe COSUMAR. ....................................................................... 52
Tableau 3 : Filiales du groupe COSUMAR ............................................................................. 53
Tableau 4 : TB d’une mission « conditionnement » ............................................................. 70
Page77
Annexes
Annexe 1 : Implantation du Groupe
Annexe 2 : La structure de gouvernance du Groupe Cosumar
Page78
Président Directeur Générale :

M .Mohammed FIKRAT
Audit, Contrôle interne & Risk Finances & Contrôle de

Management gestion
M. Jaafar El AMRANI
Coordination agricole & Commercial, supply

technique et QSE chain
Ressources Humaines et
Marketing et
SI
Communication
Achats &
Approvisionnement Sucre
Brut
Chargé de missions
Direction Générale Déléguée Direction Générale Déléguée

COSUMAR des filiales
Etudes et
SUCRUNION Ingénierie
SUCRAFOR
Raffinerie de SURAC
CASA
SUNABEL
Sucrerie
Doukkala
SUTA
Fonctions transverses Fonctions supports Fonctions opérationnelles
Page 79
Annexe 3 : Fiche d’évaluation de fin de mission
parfaite maîtrise
Niveau en deçà
non maîtrisé (*)

Non applicable
Justification
niveau attendu
normalement
de l’attendu /
Supérieur au
Haut niveau
Excellent/
I. Compétences techniques (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son
attendu
choix
(*)
(*)
Diriger la phase d’Etude :
I- 1) Familiarisation avec l’activité, l’organisation et l’environnement
de la filiale auditée
I- 2) Assimilation des objectifs de la mission
I- 3) Assimilation du référentiel de contrôle interne et des spécificités
du domaine audité
I- 4) Conduite des entretiens
I- 5) Implication des auditeurs dans la phase d’Etude de sorte à les
préparer au travail terrain (GEP, TaRi, RO, PV)
I- 6) Elaboration du Guide d’étude préliminaire (avec les auditeurs)
I- 7) Elaboration du Tableau des Risques (avec les auditeurs)
I- 8) Elaboration du Rapport d’Orientation (avec les auditeurs)
I- 9) Présentation du RO au demandeur et aux principaux
responsables audités
I- 10) Elaboration avec les auditeurs le Programme de Vérification
Planifier le Travail Terrain :
I- 11) Définition des sections chronologiques du Programme de
Vérification, du niveau de détail souhaitable et des tâches d’un auditeur
pendant une semaine
I- 12) Estimation de la durée des sections et leur affectation aux
auditeurs
I- 13) Organisation et animation de la réunion d’ouverture
Assurer son avancement section par section :
I- 14) Suivi de la réalisation du Programme de Vérification
I- 15) Suivi et Mise à jour chaque semaine de l’Etat d’Avancement de
Page 80
parfaite maîtrise
Niveau en deçà
non maîtrisé (*)

Non applicable
Justification
niveau attendu
normalement
de l’attendu /
Supérieur au
Haut niveau
Excellent/
attendu
choix
(*)
(*)
la Mission (Repérer les écarts par rapport au planning/budget, en cas de
besoin, modification ou adaptation du Programme de Vérification)
Organiser l’achèvement de la mission :
I- 16) Qualité des FRAP : s’assurer que chaque FRAP est étayée et
qu’il n’y a pas lieu de procéder à éclatements ou regroupements
I- 17) Séquence des FRAP et Ossature du Rapport (séquence
ordonnée des Problèmes et des conclusions satisfaisantes des Feuilles
de Couverture, avec titres de regroupements).
I- 18) Organisation et animation de la réunion de clôture
I- 19) Publication du projet du rapport
I- 20) Organisation et animation de la réunion de validation
I- 21) Publication du rapport
Encadrement :
I- 22) Compréhension et contrôle du respect de la méthodologie
d’audit et des différents outils de la Direction d’Audit Interne du groupe
ONA
I- 23) Avancement du travail terrain section par section, rédaction et
validation des FRAP au fil de l’eau
I- 24) Contrôle de la qualité du travail sur le terrain et de la qualité des
dossiers
I- 25) Contrôle de la qualité des FRAP (se faire superviser les
siennes) :
⇒ Logique et clarté de la Trouvaille (Faits, Causes, Conséquences) ;
⇒ Les faits sont-ils des faits ou des jugements ?
⇒ Exhaustivité/ Importance suffisante des conséquences ;
⇒ Problème : Synthétique, Autonome, Percutant ;
⇒ Recommandations : suffisance, efficacité.
Page 81
parfaite maîtrise
Niveau en deçà
non maîtrisé (*)

Non applicable
Justification
niveau attendu
normalement
de l’attendu /
Supérieur au
Haut niveau
Excellent/
attendu
choix
(*)
(*)
I- 26) Remontée au Directeur d’Audit Interne des résultats de l’audit
ou des points problématiques au fur et à mesure de la mission
parfaite maîtrise
Niveau en deçà
non maîtrisé (*)

Non applicable
Justification
niveau attendu
normalement
de l’attendu /
Supérieur au
Haut niveau
Excellent/
II. Compétences comportementales (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son
attendu
choix
(*)
(*)
II- 1) Accomplissement (se fixer des objectifs ambitieux et chercher
à se dépasser en permanence…)
II- 2) Adaptabilité (se remettre en cause, intégrer d’autres points de
vue que le sien et chercher à adapter ses approches et ses
comportements par rapport aux situations…)
II- 3) Compréhension des organisations (agir en intégrant les
aspects structurels et politiques des organisations…)
II- 4) Conceptualisation (faire preuve d’esprit de synthèse et de
capacité de recul sur les événements…)
II- 5) Confiance en soi (agir avec assurance en pleine connaissance
de ses forces et de ses limites…)
II- 6) Coopération (agir pour faciliter le travail de l’équipe, volonté et
capacité à travailler en équipe…)
II- 7) Développement des autres (faire progresser les autres,
appréciation des forces et limites de ses collaborateurs en leur
fournissant les moyens de développement appropriés…)
II- 8) Expertise (actualiser ses connaissances, diffuser et faire
partager son savoir-faire, revue des travaux, des FRAP et de la
synthèse, conseil sur les sections difficiles…)
II- 9) Impact et communication (adapter ses messages à ses
Page 82
parfaite maîtrise
Niveau en deçà
non maîtrisé (*)

Non applicable
Justification
niveau attendu
normalement
de l’attendu /
Supérieur au
Haut niveau
Excellent/
II. Compétences comportementales (*) L’évaluateur doit nécessairement justifier son
attendu
choix
(*)
(*)
interlocuteurs et les convaincre…)
II- 10) Initiative (agir aujourd’hui en prévision du futur)
II- 11) Leadership (animer, motiver et conduire son équipe vers des
résultats ambitieux…)
II- 12) Orientation service clients (comprendre et satisfaire les
besoins de son client, qu’il soit interne ou externe…)
II- 13) Recherche d’informations (adopter une démarche approfondie
et structurée de recherche d’informations…)
II- 14) Relationnel (Etre vis-à-vis des audités le responsable de
l’équipe d’intervention sur le plan du comportement et des relations,
établissement et entretien de relations harmonieuses et constructives
entre les auditeurs, et entre l’équipe et les audités, promotion de l’image
et de la philosophie de la Direction d’Audit Interne du groupe …)
II- 15) Rigueur (clarifier et préciser les choses, réduire l’incertitude et
vérifier l’exactitude des données et des résultats…)
Page 83
Table des matières
Dédicaces............................................................................................................. 2
Remerciements..................................................................................................... 3
Liste des abréviations .......................................................................................... 4
Sommaire ............................................................................................................. 5
Introduction Générale : .................................................................................... 6
Chapitre 1 : Fondamentaux de l’audit interne et de son processus ....... 10
Section 1 : La fonction Audit Interne .............................................................................. 11
1.1- Evolution historique et définition d’audit interne : ....................................................... 11
1.1.1-Evolution historique de la fonction audit interne :.................................................. 11

1.1.2-Définitions : ............................................................................................................. 12
1.2- Caractéristiques et objectifs de l’audit interne : .............................................................. 13
1.2.1- Caractéristiques de la fonction d’audit interne :.................................................... 13

1.2.2- Les objectifs d’audit interne : ................................................................................. 14
1.3- L’organisation et champ d’application de l’audit interne : ........................................... 15
1.3.1- L’organisation de l’audit interne : ......................................................................... 15

A- Les normes de l’audit interne : ....................................................................................... 15
B- La charte d’audit interne : ............................................................................................... 18
1.3.2- Le champ d’application d’audit interne : ................................................................ 19

Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et ses
outils : .................................................................................................................................. 20
2.1- Les processus de conduite d’une mission d’audit interne ............................................ 20
A- Phase de préparation : .............................................................................................. 20

B- Phase de réalisation .................................................................................................... 21
C- Phase de diffusion et communication : ........................................................................ 22
Page 84
2.2- Les outils de l’audit interne : .............................................................................................. 23
Section 3 : Audit interne et fonctions voisines............................................................... 24

3.1- Audit interne et Risk management :.................................................................................... 24
3.2- Audit interne et Contrôle interne : ...................................................................................... 25
A- Contrôle interne & Contrôle de gestion :................................................................. 26

a- Le Contrôle interne et le Contrôle de gestion au sein du modèle des « Trois lignes
de maîtrise des activités : ........................................................................................................ 27
b- Contrôle interne et Contrôle de gestion : les principes communs et synergie : ...... 28
3.3- L’Audit interne et Contrôle de gestion : la synergie relationnelle : ................................ 29
3.3.1- Les points de convergences entre les deux fonctions .............................................. 29

3.3.2- Les points de divergences entre les deux fonctions : ............................................... 30
3.3.3- Les complémentarités : ............................................................................................ 30
A- Optimisation du couple performance-gestion des risques :....................................... 31
Conclusion : ...................................................................................................... 32
Chapitre 2 : Tableau de bord «outil de pilotage de la performance
d’audit interne ». .............................................................................................. 33
Section 1 : Définition et rôles du tableau de bord de pilotage : .................................. 34
1.1- Définition et contenu du tableau de bord de pilotage : ................................................. 34
1.1.1-Définitions du tableau de bord de pilotage : ............................................................ 34

a- Caractéristiques du TB de pilotage ................................................................................ 34
b- Le contenu du tableau de bord de pilotage : ................................................................ 35

1.2- Les rôles du tableau de bord de pilotage : ....................................................................... 36
Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage :................................. 37

2.1- Les indicateurs : . ...................................................................................................................... 37
 Quels indicateurs ? .................................................................................................. 37

 Conditions de pertinence des indicateurs : .............................................................. 38
 Les indicateurs clés de performance KPI: ............................................................... 38
 Un Bon Indicateur : ................................................................................................. 39
2.2- Les facteurs clés de succès :..................................................................................................... 39
2.3- La performance : ...................................................................................................................... 40
Page 85
2.3.1-Les dimensions de la performance du service d’audit interne : ............................... 41

2.3.2-La démarché d’évaluation de la performance : ......................................................... 42
A- Le modèle d’évaluation fonctionnelle (MEF) selon David AUTISSIER : ................. 42
B- Les différents types d’évaluation de la performance : ................................................ 45
Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne : ................ 46
Conclusion : ...................................................................................................... 48
Chapitre 3 : La mise en place d’un TB d’une mission d’audit interne au
sein du groupe COSUMAR, cas de la mission « Conditionnements » 49
Section 1 : Présentation des activités du groupe COSUMAR et de L’organisation du
service audit interne au sein du groupe : ....................................................................... 50
1- Situation de l’agroalimentaire et l’agriculture au niveau national et comment la
société s’est formée : ...................................................................................................................... 50
1.1- Panorama du secteur agroalimentaire : ................................................................... 50

1.2- Comment la société s’est formée ? ........................................................................... 50
A- Historique : ........................................................................................................................ 51
B- Fiche signalétique : ........................................................................................................... 52
C- Les filiales du Groupe Cosumar : ................................................................................... 52
D- Actionnariat : ....................................................................................................................... 53
2- Activités, l’Organigramme et l’analyse SWOT du Groupe COSUMAR .............................. 54
2.1- La chaine de valeur : ................................................................................................. 54

2.2- Portefeuille de produits Cosumar : .......................................................................... 54
2.3- Portefeuilles de marques du Groupe Cosumar : ..................................................... 56
2.4- Organigramme du Groupe COSUMAR : .................................................................... 56
2.5- Analyse SWOOT : ................................................................................................... 56

1- L’organisation de la Direction d’Audit, Contrôle Interne et Risk Management à Cosumar : 57
3.1- Le département Audit Interne à Cosumar : ............................................................. 58

3.1- Le type d’audit interne à Cosumar : ....................................................................... 59
3.3- La méthodologie de l’audit interne à Cosumar : ..................................................... 59
Section 2 : La conception d’un Tableau de bord d’une mission d’Audit Interne : ... 61
1- Clarifier la mission du centre de responsabilité « Audit interne » : ....................................... 61
Page 86
2- Sélectionner les objectifs globaux d’audit interne à Cosumar: .............................................. 62

3- Les Facteurs Clés de Succès d’une mission d’audit interne : ................................................ 62
4- Sélectionner les indicateurs clés de performance d’une mission d’audit interne :................. 62
i- Indicateurs de la phase « Préparation » :................................................................. 63

i- Indicateurs de la phase « Réalisation » : .................................................................. 63
i- Indicateurs de la phase « Communication et suivi des recommandations » : ......... 63
Section 3 : le TB d’une mission d’audit interne (cas de la mission
conditionnement) et Recommandations de déploiement : .......................................... 64
3.1- Présentation brève du processus conditionnement : ...................................................... 64
a- Phase de préparation : .............................................................................................. 65

b- Phase de réalisation :................................................................................................ 66
c- Phase de communication : ....................................................................................... 66
3.2- Le tableau de bord de la mission « Conditionnement » : ............................................... 66
3.3- Recommandations pour le déploiement du TB : ............................................................ 71
Conclusion du chapitre: ................................................................................. 71

Conclusion Générale : .................................................................................... 72
Bibliographie...................................................................................................... 73
Table des annexes .............................................................................................. 73
Table des illustrations ....................................................................................... 73
Annexes............................................................................................................... 73
Table des matières ............................................................................................. 73
Résumé et mots clés ........................................................................................... 73
Page 87
Résumé et mots clés

Mettre en place un tableau de bord de pilotage, c’est donner à chacun, selon son niveau de
responsabilité, une vision claire et synthétique en cohérence avec la trajectoire de
l’entreprise. Aucun progrès ne serait maîtrisé sans système de mesure efficace comme le
tableau de bord qui est au service du pilotage des performances : la maîtrise des activités, le
suivi des projets, l’évolution de productivité, l’efficacité de plans d’action, et fluctuation de
marché ….
Ce présent projet propose d’élaborer un tableau de bord de pilotage de l’activité Audit

Interne d’une grande entreprise marocaine, CSOUMAR SA, en cernant au premier lieu la
fonction audit interne et son processus, et au second lieu proposer un TB d’une mission
« conditionnement » d’audit interne tout en identifiant les indicateurs de suivi afin de mieux
piloter cette activité, ainsi que les principales recommandations pour faire vivre ce système
de mesure continûment.
Mots clés : Audit interne, tableau de bord, risque, mission d’audit
Setting up a management dashboard means giving each person, according to his / her level of
responsibility, a clear and synthetic vision consistent with the company's trajectory. No
progress could be mastered without an effective measurement system such as the dashboard
that is used for performance management: control of activities, monitoring of projects,
productivity changes, effectiveness of action plans, and Market fluctuation....
This project proposes to develop a dashboard to guide the Internal Audit activity of a large
Moroccan company, CSOUMAR SA, by first identifying the internal audit function and its
process and secondly proposing a dashboard of "conditioning" mission of internal audit while
identifying the monitoring indicators in order to better manage this activity, as well as the
main recommendations to make this measurement system live continuously.
Key Words:: Internal audit, dashboard, risk, audit mission.
Page 88

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Mémoire de projet de fin d’études

MASTER : Audit et Contrôle de Gestion

Le tableau de bord : un outil de pilotage

Réalisé par : Hanae KOTBA

Sous la direction de : M. Ahmed LAMALEM

Mme. Samira RIFKI : Professeur à la FSJES de Mohammedia

M. Younes EL KHETTAB Professeur à la FSJES de Mohammedia

M. Hicham HAMOUR, Responsable de l’Audit, Contrôle et Risk management à

À mon bon Dieu

À l’âme de mes chers parents

À ma sœur Soukaina et mon frère Amine

À mes chers amis Malak, Oumaima, Ayyoub, Zakaria,

Que ce travail soit l’aboutissement de votre soutien et

Mes sincères remerciements à :

Pour terminer, je tiens à exprimer toute ma gratitude et mes remerciements

Liste des abréviations

CDG : Contrôle de gestion

COSO : the Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway

IFACI : Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes

IIA : Institute of Internal Auditors

KPI : Key Performance Indicator

RAI : responsable d’Audit Interne

SWOT: Strength Weakness Opportunity Threat

Chapitre 1 : Fondamentaux de l’audit interne et son processus

Section 2 : La méthodologie de déroulement d’une mission d’audit interne et ses outils

Section 3 : Audit interne et fonction voisines

Chapitre 2 : Tableau de bord « Outil de pilotage de la performance d’audit

Section 2 : Les concepts clés d’un tableau de bord de pilotage

Section 3 : Concevoir un tableau de bord de pilotage de l’audit interne

Chapitre 3 : La mise en place d’un tableau de bord d’une mission d’audit

Section 2 : La conception d’un tableau de bord d’une mission d’audit interne

Section 3 : Le tableau de bord de l’activité d’audit interne (cas de la mission

Les Instituts ont adopté en 1999 la définition suivante de l’audit interne :

Nous essaierons de répondre à la problématique suivante : « Comment peut-on élaborer et

Pour répondre à cette problématique, il convient de répondre aux questions suivantes :

- Qu’est-ce que l’audit interne ? Et sa méthodologie de déroulement ?

Nous avons retenu les objectifs suivants :

L’objectif général de ce travail est de construire un tableau de bord pour piloter la

Nous nous proposons les objectifs spécifiques suivants :

- Délimiter le périmètre de la mission d’audit interne

Pour le Groupe Cosumar:

L’objet de ce chapitre est d’étudier la

Fondamentaux de définition et objectifs, caractéristiques, ses

Section 1 : La fonction Audit Interne

1.1- Evolution historique et définition d’audit interne :

1.1.1- Evolution historique de la fonction audit interne :

D’origine latin « auditus ». Il signifie étymologiquement le verbe entendre, écouter.

- Promouvoir l’audit interne en France et dans les pays francophones.

- Accroître la compétence professionnelle et technique de ses membres.

- Diffuser et préserver la déontologie de l’audit interne.

Au Maroc, l’introduction de l’audit a commencé avec l’implantation des grandes

La pratique de l’audit a connu au cours des dernières décennies un développement

La définition de l’audit interne a connu au fur et à mesure de l’évolution de l’environnement

Les éléments clés de cette définition sont répertoriés ci-après :

 aide apportée à l’organisation afin qu’elle atteigne ses objectifs ;

1.2- Caractéristiques et objectifs de l’audit interne :

1.2.1- Caractéristiques de la fonction d’audit interne :

1) Activité d’évaluation indépendante ;

1.2.2- Les objectifs d’audit interne :

 Assurer à la Direction l’application de ses politiques et directives et la qualité du

1.3- L’organisation et champ d’application de l’audit interne :

1.3.1- L’organisation de l’audit interne :