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ANALYSE DES RISQUES

D’UN PROJET
Rapport ASI
Mr. Dahak F.
2019 - 2020

Equipe :

 Noui Mohamed
 Bendaho Riyadh
 Derafa Fakhreddine
Sommaire:
INTRODUCTION ............................................................................................. 2
Risques Potentiels sur un projet ......................................................................... 3
 Risques politiques ..................................................................................... 3
 Risques marché ......................................................................................... 4
 Risque fournisseurs ................................................................................... 4
 Risques environnement ............................................................................. 4
 Risque client.............................................................................................. 4
 Management du projet .............................................................................. 4
Présentation de la demarche APR ...................................................................... 6
Le projet va-t-il susciter des résistances au changement ? .............................. 10
Vaincre les résistances, une question de management avant tout ................... 11
 Causes individuelles : ............................................................................. 12
 Causes collectives ou organisationnelles : ............................................. 12
 Causes liées directement au changement lui-même : ............................. 12
 Conduite du changement mal maitrisée : ............................................... 13
Conclusion ....................................................................................................... 14
REFERENCES................................................................................................. 14
INTRODUCTION

La gestion des risques, ou management du risque (risk management), est la discipline


qui s'attache à identifier, évaluer et prioriser les risques relatifs aux activités d'une
organisation, quelles que soient la nature ou l'origine de ces risques, pour les traiter
méthodiquement de manière coordonnée et économique, de manière à réduire et contrôler
la probabilité des événements redoutés, et réduire l'impact éventuel de ces événements.
Pour la probabilité d’un danger, le magazine « Pour la science » (hors-série n° 98)
suggère que les courbes de probabilité du danger suivent des courbes de loi d’extremum
généralisée ou loi de valeurs extrêmes (ou loi de Fréchet ou loi de Weibull ou loi de
Gumbel (développée en 1941 pour des crues, montrée s’appliquer aux inondations par
l’équipe chargée d’évaluer la nouvelle hauteur des nouvelles digues des Pays-bas dans les
années 1950)… ); le magazine cite l’économie (krach de 1987 de l’indice S&P500)…
À ce titre, il s'agit d'une composante de la stratégie d'entreprise qui vise à réduire la
probabilité d'échec ou d'incertitude de tous les facteurs pouvant affecter son projet
d'entreprise. La gestion en continu de la grille de risques d'une entreprise suppose vision
et vigilance du dirigeant et de ses conseils et cadres, pour la réadapter aux réalités du
terrain et des systèmes régulatoires qui s'y appliquent.
Dans les grandes entreprises, on trouve des équipes spécialisées à la tête desquelles
œuvre un gestionnaire du risque ou risk manager. Il a donc vocation à gérer les risques de
l'entreprise qui l'emploie. Les entreprises de taille moyenne sont encore peu préoccupées
de gestion des risques. Selon une étude du cabinet d'audit Mazars, qui a interrogé environ
200 entreprises affichant des chiffres d'affaires de 100 millions à quelques milliards
d'euros, les risques qui les inquiètent le plus sont ceux qui peuvent entraîner une sanction
du client, suivis des risques techniques ou opérationnels. Viennent ensuite les risques
industriels, juridiques, fiscaux et informatiques
RISQUES POTENTIELS SUR UN PROJET

Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du
projet. Il ne sera pas possible de tous les éliminer, le risque zéro n'existe pas.
Toute la question repose sur la capacité d'anticiper le risque: Est-ce qu’on est capable
d'estimer la probabilité d'occurrence de ce risque et ,par conséquent , d'en anticiper les
éventuels impacts en termes de gravité et
si jamais le pire arrivait. Comment les prévenir ? Et, le cas échéant, comment y remédier
pour amortir les impacts ?
La gestion des risques d'un projet est un cas particulier de gestion des risques, appliquée
dans le domaine de la gestion de projet. Et comme il y a beaucoup d’interférence entre les
projets et l’environnement externe, les risques qui peuvent menacer un projet sont
multiples et de différentes natures, ainsi on peut les classer dans les risque-types
suivants :

 Risques politiques
o Situations de crise
 Crise économique, inflation
 Émeutes, guerre, actes terroristes
o Apparition ou modification de textes règlementaires
 Apparition de taxes ou impôts nouveaux
 Modification de normes ou de règles techniques
 Modification dans les règles d’attribution des aides publiques
 Risques marché
o Concurrence
 Existence de brevets, marques et modèles antérieurs
 Apparition d’un produit concurrent
o Marketing
 Perception erronée du besoin (approche qualitative)
 Marché surestimé en volume
 Surestimation des prix du marché

 Risque fournisseurs
o Défaillance d’un fournisseur-clé
o Augmentation des prix d’achat

 Risques environnement
o Action de groupes de pression
o Difficultés physique d’accès au site
o Risque météorologique

 Risque client
o Problèmes socio-économiques
 Grève
 Difficultés économiques, dépôt de bilan
o Dénonciation du contrat
 Pour cas de force majeure
 Pour non-respect des accords (délais, moyens…)

 Management du projet
o Objectif irréaliste
 Délai insuffisant
 Budget insuffisant
 Spécification trop ambitieuses
 Non-disponibilité de certaines technologies
o Prévisions erronées
 Sous-estimation de la complexité
 Sous-évaluation de moyens humains et/ou techniques, de
l’investissement
o Mauvais choix de conception
 Choix d’une solution, d’un procédé inadapté ou non performants
o Pilotage inadéquat
 Mauvaise maitrise de la qualité, de la communication
 Absence de visibilité et/ou décision inadaptées
De même, on peut classifier les risques d’une autre manière en tenant compte de leurs
sources comme suit :
 Les risques associés aux parties prenantes externes : clients, consommateurs,
fournisseurs...
 Les risques internes : membres de l'équipe de projet, haute direction...
 Les risques associés aux projets : besoins technologiques, logistiques...
 Les risques associés aux évènements : économiques (ex : crise financière),
sociopolitique (ex : embargo)
PRESENTATION DE LA DEMARCHE APR

Après que chaque risque a été évalué individuellement, il devient possible de les
comparer les uns aux autres et de les trier pour gérer les priorités. De toute évidence, les
risques qu'il faut réduire en priorité sont ceux qui apparaissent à la fois avec une
probabilité élevée, et des conséquences importantes.

Lorsque les risques sont positionnés dans une matrice de type 3x3 ou 5x5, ces risques
prioritaires apparaissent dans les cases situées en haut et à droite. Dans une approche
quantitative, ces risques peuvent de même être positionnés dans un plan, leur coordonnée
étant donnée par la probabilité et l'impact (il est préférable dans ce cas de représenter les
risques en coordonnées logarithmiques), et les risques les plus préoccupants apparaissent
de même en haut à gauche. Dans ces représentations, les risques situés en bas à gauche
sont à l'inverse relativement acceptables.

Cette représentation en deux dimensions est surtout utile pour présenter au responsable de
l'entreprise une vision d'ensemble des risques identifiés, et discuter des principaux risques
identifiés, mais elle est par elle-même peu exploitable. Elle doit être réduite en un
classement unidimensionnel pour déterminer les priorités dans le traitement. Dans un
traitement qualitatif, les différentes cases de la matrice sont réparties en catégories de
priorités, par exemple « inacceptable », « problématique », « à surveiller » et
« négligeable ». Dans un traitement quantitatif, ce classement est directement donné par
le produit de la probabilité par la mesure de l'impact, ou si ces éléments sont représentés
par des coefficients suivant une échelle logarithmique, par la somme de ces coefficients.

Ce classement correspond à une première décision du responsable de l'entreprise, dans sa


stratégie de gestion des risques. Les risques jugés inacceptables doivent impérativement
être réduits, parce qu'ils mettent en péril l'entreprise même ; et les opérations nécessaires
pour réaliser ces réductions sont normalement mandatées et suivies au plus haut niveau.
Les risques de niveau intermédiaire peuvent être gérés de manière plus déléguée, et
seront réduits ou pas en fonction des budgets et des opportunités. Afin de pouvoir faire
ultérieurement des arbitrages coût-efficacité, ils peuvent si nécessaire faire l'objet d'une
évaluation quantitative plus fine, qui est le plus souvent inutile dans les autres catégories.
En queue de classement, les risques jugés négligeables seront acceptés en l'état, sans aller
plus loin dans l'analyse.

Figure 1 Matrice de risques

Figure 2 Arbre de défaillance


Figure 3 Grille d’analyse des risques

En fait, l’APR est une méthode inductive, systémique et assez simple à mettre en œuvre.
Concrètement, l’application de cette méthode nécessite différentes étapes.

Principales étapes :
1. Identification des risques du système (Tableaux d’APR Fonctions / APR
Éléments).
2. Détermination de la gravité des conséquences (et éventuellement de la probabilité).
3. Synthèse des APR et définition des mesures en réduction de risques.
Figure 4 Procédure d'identification des risques

Une fois ces risques identifiés, on dispose de différentes stratégies pour y faire face:
o Accepter le risque : vous ne prenez aucune action sur ce risque. Vous jugez que la
probabilité qu'il survienne est faible et/ou que vous serez en mesure de gérer les
conséquences sur le projet.
o Éviter le risque : faire en sorte que sa probabilité devienne nulle (ex: éviter un
partenaire qui n'est pas considéré comme étant fiable).
o Transférer le risque à une tierce partie (ex: avoir recours à une assurance ou des
garanties).
o Utiliser des mesures préventives pour réduire les probabilités que l'évènement se
produise ou des mesures contingentes qui limitent l'impact du risque.
Enfin, on peut inclure toutes les mesures retenues dans un plan global qui servira à
documenter les risques identifiés et les stratégies de gestion associées.

LE PROJET VA-T-IL SUSCITER DES RESISTANCES AU


CHANGEMENT ?

« Le monde déteste le changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de
progresser. » (Charles F. Kettering).
Le terme de résistance au changement désigne tout comportement ou toute attitude
indiquant le refus de soutenir ou d’apporter une modification à un projet de changement.
Dans les organisations, cette résistance au changement est souvent mise en avant
lorsqu’un projet n’avance pas. Elle est alors perçue comme un obstacle à la réussite.
Donc sincèrement le projet va susciter des résistances au changement, parce que décider
d'un changement, c'est relativement simple sur le papier. Toutefois, il est indispensable de
garder en tête que sur le terrain et au quotidien, se trouvent des femmes et des hommes
avec leurs besoins et leurs craintes. Donc la question qui se pose maintenant est
évidemment pourquoi cette peur du changement ?

Par définition, tout changement nécessite de faire le deuil de quelque chose. On sait ce
que l'on va perdre alors qu'on ignore encore ce que l'on aura. Par ailleurs, toute évolution
impacte l'entreprise en tant qu'entité de manière individuelle, collective mais également
organisationnelle.

En opposant certaines réticences face à la nouveauté, l'Humain cherche paradoxalement


avant tout un équilibre, essentiel à son bien-être. Il tente de se rassurer sur le fait que
finalement, rien ne changera dans son environnement professionnel quotidien.

C'est un peu comme lorsque l'on abandonne les petites roulettes de notre vélo : la peur de
tomber survient dès que l'on chevauche cette monture à désormais 2 roues. Les repères
changent, on quitte un peu notre monde de "petit". Il faut avoir confiance en notre bolide,
mais surtout en notre capacité en tant qu'être humain à tenir en équilibre sur ce deux-
roues. De nouvelles sensations apparaissent, quelques hésitations, quelques chutes
parfois, puis l'équilibre tant espéré arrive comme par magie. Un nouveau monde empli de
nouveaux challenges abordés avec une tout autre vision se déroule alors et on réalise que
malgré toutes nos peurs, ça valait la peine d'essayer !
Mais alors pourquoi certains se jettent sur ce bolide sans hésitations alors que d'autres
mettront nettement plus de temps ? Qu'est-ce qui a fait qu'à un moment donné, nous nous
sommes lancés pleinement dans l'aventure du deux roues et que nous y avons pris goût ?
Comment avons-nous finalement vaincu nos appréhensions ?

Cet exemple très simpliste illustre parfaitement le phénomène de résistance au


changement : crainte, perte d'équilibre momentanée, méconnaissance du challenge,
sentiment d'abandon pour certains qui devront faire face seuls, deuil du temps d'avant,
doute sur la réussite, etc.

VAINCRE LES RESISTANCES, UNE QUESTION DE


MANAGEMENT AVANT TOUT
Si les individus acceptent plus facilement le changement lorsqu'ils participent pleinement
et activement à l'élaboration et la mise en place de ce dernier, il n'en demeure pas moins
que des désapprobations verront inéluctablement le jour au cours du processus.
Il serait déraisonnable de penser transformer sans se heurter à la moindre objection,
quand bien même vous auriez finement préparé votre nouveau projet et impliqué
massivement et dynamiquement vos équipes.

Pour espérer la réussite durable de votre projet, votre rôle, en tant que manager, sera ainsi
d'entendre, comprendre et dissiper les réticences de vos collaborateurs le plus justement
et rapidement possible. En somme, adapter votre posture et votre mode de management
aux différentes personnalités et situations.

Pour les anticiper et les traiter il faut tout d’abord identifier les sources de résistance
pour mieux les gérer, car ils peuvent être de différents natures. Donc il est essentiel de
savoir identifier la cause première de ces appréhensions afin de les aborder sous le bon
angle et les dissiper le plus rapidement possible, tout en adaptant le rythme de
changement à ses équipes.

 Causes individuelles :
Intimement liées à l'individu, sa personnalité, son mode de fonctionnement, ses
connaissances, sa capacité d'adaptation, son ouverture d'esprit, son éducation, etc.

On réagit à ce type de cause par écouter, dialoguer et expliquer en amont le projet en


assurant que tout le monde a bien cerné le pourquoi du comment.

 Causes collectives ou organisationnelles :


Valeurs, culture, norme sociales, standard de référence, privilège acquis dans une
entreprise…etc.

On les aborde ici par l’écoute active et la réelle en considération des réticences en
amont sont des éléments essentiels à la réussite du projet. Votre rôle écoutez,
négociez, rassurez et impliquez en amont afin que ce projet soit celui de tous.

 Causes liées directement au changement lui-même :


Ici, c'est le changement en lui-même - changer - qui pose problème aux individus qui
n'en voient pas l'intérêt et qui opposent perte de temps et d’énergie, complication
organisationnelles inutiles (réorganisation du service qui va compliquer la
communication par exemple).

Ecoutez, dialoguez avec vos collaborateurs, expliquez le plus possible les différentes
étapes de votre projet en n'hésitant pas à en faire ressortir certains aspects moins
visibles. Axez votre démonstration sur le côté bénéfique ainsi que sur le respect de
chacun et de tous. Soyez convaincant , donnez du sens. Expliquez, par exemple, que le
projet n'est pas figé dans ses moindres détails et qu'il sera possible, probable même,
d'y apporter quelques modifications et rectifications au fur et à mesure de son
avancement, le cas échéant.

 Conduite du changement mal maitrisée :


Dans ce cas, c'est la gestion même du changement ou bien la personne en charge de
cette transformation qui est remise en question et mal vécue par les salariés.

Vous éoutez et rassurez vos collaborateurs. Présentez la personne en charge du


changement, le cas échéant, lors d'une rencontre préalable. N'hésitez pas à citer
quelques références de projets gérés par cet agent et dont la réussite fut totale. Si vous
êtes vous-même agent du changement, revoyez votre posture et impliquez davantage
vos collaborateurs. Échangez avec eux, écoutez et dialoguez et soyez disponible tout
au long du projet, dans la mesure du possible et du raisonnable.
CONCLUSION

Il faut conclure sur le fait, qu’aujourd’hui, une entreprise ne saurait se passer d’une
gestion des risques efficace. Sa pérennité et son développement économique en
dépendent étroitement. La politique de gestion des risques ne permet jamais d’éliminer le
risque à 100%, cependant elle permet de le rendre acceptable pour la société. Un risque
identifié est un risque qui va pouvoir servir les intérêts de la société. Les entreprises l’ont
bien compris et disposent maintenant d’un pôle d’identification et de gestion des risques.
Le monde étant en perpétuel changement les techniques de gestion des risques évoluent
très vite pour s’adapter à l’évolution des nouvelles technologies et aujourd’hui le
principal risque réside, à notre sens, dans la protection et la conservation de l’information
et de l’outil de production de la société. Il faut donc chercher à adapter les politiques de
gestion des risques aux nouveaux facteurs de risque tout en gardant à l’esprit
l’importance d’un contrôle des risques plus traditionnels.

REFERENCES

1. https://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_risques
2. Management Information Systems Book
3. https://www.institut-numerique.org/conclusion-4cc1b6dd68ddf