La planificación estratégica organizada

DEFINICIÓN:

La planificación desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administración:

George Terry

"La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para

formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales."

Idalberto, Chiavenato

"La planificación es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia
al desempeño de la empresa."

David, Ewing

"La planificación es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo
no sucederían"

La planificación es la primera función administrativa porque sirve de base para las

demás funciones. Esta función determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben
cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar
en el futuro. La planificación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificación determina donde
se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qué orden debe hacerse.

Las premisas de la planificación.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN:
Las características más importantes de la planificación son las siguientes:
1. La planificación es un proceso permanente y continuo: no se agota en
ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro: la planificación se halla ligada
a la previsión.
3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planificación funciona como un medio orientador del
proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre
inherente en cualquier toma de decisión.
4. La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas: la
planificación constituye un curso de acción escogido entre varias alternativas de
caminos potenciales.
5. La planificación es sistemática: la planificación debe tener en cuenta el sistema y
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad.
6. La planificación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que
forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.
7. La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición,
el dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la
empresa, según se haya estudiado y decidido con anterioridad.
8. La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a
medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la planificación permite
condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva planificación con
información y perspectivas más seguras y correctas.
9. La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control –
sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los
niveles de la organización.
10. La planificación es una técnica de coordinación e integración: permite la coordinación
e integración de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
11. La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos
y seleccionados con anticipación y debidamente programados para el futuro.

VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
Existen muchas ventajas para la planificación que deben estimular a todos los gerentes en
todos los niveles de cualquier organización. Entre las cuales podemos mencionar las
siguientes:
1. Requiere actividades con orden y propósito. Se enfocan todas las actividades hacia los
resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.
2. Señala la necesidad de cambios futuros. La planificación ayuda al gerente a visualizar
las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible
participación.
 3. Contesta a las preguntas "y que pasa si…" Tales preguntas permiten al que hace la
planificación, a través de una complejidad de variables ver e intuir los posibles planes
de contingencia.
4. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la
planificación esta dando los resultados buscados.
5. Estimula la realización. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un
plan proporciona al que hace los planes la orientación y el impulso de realizar y lograr
los objetivos.
6. Obliga a la visualización del conjunto. Esta comprensión general es valiosa, pues
capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento
más pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades
administrativas.
7. Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que
se dispone.
8. Ayuda al gerente obtener status. La planificación adecuada ayuda al gerente a
proporcionar una dirección confiada y agresiva.

DESVENTAJAS DE LA PLANIFICACION
Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificación.
1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos
futuros. La utilidad de un plan está afectada por la corrección de las premisas
utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el
plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.
2. La planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación
excede a su contribución real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el
trabajo físico que deba hacerse.
3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas
tienen más en cuenta el presente que el futuro.
4. La planificación ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
5. La planificación demora las acciones. Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar
el tiempo valioso reflexionando sobre la situación y diseñando un plan.
6. La planificación es exagerada por los planificadores. Algunos críticos afirman que
quienes hacen la planificación tienden a exagerar su contribución.
7. La planificación tiene limitado valor práctico. Algunos afirman que la planificación
no solo es demasiada teórica.

PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:
 Principio de la contribución a objetivos – el objetivo de los panes y sus componentes es
lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización,
con interés particular en alcanzar el objetivo principal.
 Principio de la primacía de la planificación – la primera función administrativa que
desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el
control.
 Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia – la planificación tiene su
origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la
organización y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificación.
 Principio de la penetración de la planificación – la planificación abarca todos los niveles
de la empresa.
 Principio de la eficiencia de operaciones por planificación – las operaciones eficientes se
pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que abarca
objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
 Principio de la flexibilidad de la planificación – el proceso de planificación debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes
de la organización.
 Principio de sincronización de la planificación – los planes a largo plazo están
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a
corto plazo, par alcanzar mas eficaz y económicamente los objetivos de la organización.
 Principio de los factores limitantes – la planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materialesy administración)
conjuntándolos cuando elaboren los planes.
 Principio de estrategias eficaces – una guía para establecer estrategias viables consiste
en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con
las necesidades de los consumidores.
 Principios de programas eficaces – para que los programas sean eficaces deben ser una
parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar integrados a
la planificación estratégica, táctica y operacional.
 Principios de políticas eficaces – las políticas se basan en objetivos de la organización;
mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos
y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente
amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas superiores.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LA PLANIFICACIÓN

En su enfoque prescritivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos defienden la
aplicación de principios universales que deben ser el norte de la planificación. Estos
principios se refieren a la mejor manera de realizar la planificación. Entre los innumerables
principios señalados por los diversos autores destacan dos:
1. Principio de la definición del objetivo: la planificación que comienza luego de
determinar la idea de lo que pretende realizar, o de la fijación del objetivo que se
pretende alcanzar, se basa en esa idea u objetivo. La finalidad de la planificación es
determinar quien, cuando y como se alcanzara la idea o el objetivo.
2. Principio de la flexibilidad de planificación: la planificación no termina con el
comienzo de la actividad que se pretende llevar a cabo, sino que es permanente y
aplicable a las actividades que no están en funcionamiento como a las que si lo están.
Debe tener cierta flexibilidad, puesto que su ejecución puede mostrar ciertos defectos
o fallas no previstas que pueden corregirse durante el desarrollo.
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia
de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si
los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores
condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan
mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planificación. Ayuda a
orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente
ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar
todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para
obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los
recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no
los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del
porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha
al máximo las oportunidades. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
Minimiza el trabajo no productivo y se obtiene una identificación construtiva de
los problemas y las potencialidades de la empresa.
Por ultimo, cabe destacar que la planificación es la primera función del proceso
administrativo, por tanto, realizar una buena planificación conlleva a tener una buena
organización, dirección y control de la empresa lo cual se traduce en una administración
cien por ciento efectiva.
TIPOS DE PLANES
 SEGÚN SU CLASE:

El plan es un producto de la planificación, es un resultado inmediato, es el evento

intermedio entre el proceso de planificación y el proceso de implementación del mismo. El
propósito de los planes se encuentra en: La previsión, la programación y la coordinación de
una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo
(medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: objetivos ó metas, políticas, procedimientos,
métodos, programas y presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los
anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que
se incluyen los objetivos y los procedimientos.
 OBJETIVOS

Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades
de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo
regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la
empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con
relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen
el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la
organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeación al
igual que el resto de los planes.
 POLÍTICAS

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir
el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los
administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como políticas una
serie de pequeñas decisiones que no se tomaran con este objetivo. Y usualmente las
políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las
políticas generales de la empresa son tomadas por el consejo de administración, en las
cuales se basaran las políticas de los departamentos
Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las
decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos
tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas
de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o
políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o
impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:
a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a
aplicarlos.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser
uniforme en toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc.
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la
coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.

 PROCEDIMIENTOS

Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades
futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como
guías de acción mas que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas
actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se
representan a través de flujo gramas.
¿Cómo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo más de Koontz:
La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos
establecidos para llevar acabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar
interrupciones en el trabajo, establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que
soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir,
que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
 METODO

El método es fundamental para toda acción, el cual puede definirse como la manera
prescrita para el desempeño de una tarea dada con consideración adecuada del al objetivo,
instalaciones disponibles y gastos totales de tiempo, dinero y esfuerzo.
Un método trata con una tarea que comprende un paso en un procedimiento y específica
como se va ejecutar este paso. Por lo general esta confinado a un departamento y con
frecuencia a los esfuerzos de un empleado que se dedica a una tarea especifica.
 PRESUPUESTO

Constituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos,

están relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado
periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o
en horas-hombre, horas-maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de
gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de
control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un
largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o
departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local
y de corto plazo.
 PROGRAMAS

Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este
último con las actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un
conjunto de metas, políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una
acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de
pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar actividades,
hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se
requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de
los negocios, por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo,
por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por
esto que la planeación coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que
permitan el logro de los objetivos.
 SEGÚN SU FIN

 NUEVOS

Es aquella planificación que se pretende plantear, por lo tanto aun no existe y se necesita de
un estudio previo, es donde se identifica un nuevo objetivo por lo tanto se desarrolla un
nuevo plan.
 VIGENTES

Son aquellos planes que ya están establecidos, y se están ejecutando.

Estos ya han sido elaborados y se encuentra en estudio para determinar su de efectividad a
trabes de otro función administrativa el control y podersaber si se lograra cumplir con el
objetivo, en caso de presentar posibles fallas este podrá ser corregido.
 CORRECTIVOS

Son aquellos planes que se ejecutan para ajustar a los ya establecidos con anterioridad, por
lo general son correcciones en pequeñas fallas en los planes actuales. En estos planes se
determina las posibles fallas que no permitirían alcanzar los objetivos establecidos. Son
complementarios de los planes vigentes.
 SEGÚN SU USO

 UNA SOLA VEZ

Estos planes hacen referencia a los que se establecen para lograr un objetivo especifico en
un momento especifico, es decir aquellos que se laborar para realizar una actividad o tarea
única, que no se repetirá o por los menos no se repetirá en un periodo de tiempo largo.
 VARIAS VECES

Son los planes que se desarrollan con la finalidad de ser ejecutados en varias ocasiones, es
un estilo de planificación cíclica por al ser ejecutada en su totalidad no finaliza sino por el
contrario comienza de nuevo, es una planificación continua.
 SEGÚN SU PERÍODO DE REALIZACION

Los diferentes planes se pueden ejecutar apropiadamente en los siguientes períodos:

 CORTO PLAZO

También llamada planificación operativa; se lleva a efecto en cada planta y almacén. Es

una extensión de la planificación a mediano plazo, con gran énfasis en los presupuestos
flexibles, los relacionados con los niveles de producción específicos durante el período no
mayor a un año.
Incluye el uso de pronósticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia.
 MEDIANO PLAZO

Es un subconjunto de la planificación a largo plazo.

Se centra en las mismas áreas que la planificación a largo plazo, pero dentro de un marco
de tiempo menor (de dos a cinco años). Los estados financieros pro forma en este período
son más detallados que aquellos para la planificación a largo plazo. En definitiva se refinan
los planeas estratégicos a largo plazo de la organización al desarrollar planes financieros
más específicos. El resultado de este nivel de planeación sirve como entrada para la
planeación a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificación financiera, de manera que pueda colocar
a la organización en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades
descubiertas por la planificación a largo plazo.
 LARGO PLAZO

Su parte central está formada por las consideraciones estratégicas en cuanto a

oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una
característica distintiva de este tipo de planificación es el descubrir oportunidades, y
después desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolación de datos recopilados de fuentes externas e internas para
proyectar la información relacionada con la comercialización y distribución, técnica y de
instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. Comienza con un
entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, márgenes,
utilidades, retorno sobre la inversión, flujo de efectivo, disponibilidad de capital,
capacidades de ingeniería y habilidades y capacidades del personal.

Visión, misión y cultura de la organización

CULTURA ORGANIZACIONAL

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras. o La cultura organizacional es la forma tradicional en que los
integrantes de la empresa hacen las actividades en las empresas y que los nuevos
integrantes deben aprender y aceptar. O es el patrón único de suposiciones, valores y,
normas compartidas que moldean la socialización, símbolos, lenguaje, normativo y práctico
de un grupo de personas o La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez
establecida, rara vez desaparece.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. La primera es que define fronteras o limites, es decir, crea diferencias entre una
organización y las demás.
2. La segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organización.
 3. La tercera función es que facilita la generación de compromiso con algo más grande
que el mero interés individual, es decir fomenta intereses comunes.
4. La cuarta es que integra al individuo a la organización ya que genera estabilidad a
través de establecer normas de respeto y convivencia entre sus integrantes, es decir
permite socializar el trabajo.

Qué es la misión y cómo se construye

El concepto misión se relaciona con «deber» u «obligación». Si nos preguntan misión en la
vida, pues será entonces nuestro deber u obligación en la vida. De ahí que en la definición
del concepto de misión, se hable de «la razón de ser».

Ojo en la frase: La razón de ser. ¿Cuál es la razón para la cual yo soy lo que soy?

. Ahora si pasamos este análisis al aspecto organizacional, la pregunta sería: ¿qué es la

misión en una empresa y cómo se hace?

¿Qué es la misión en una organización?

La misión de la organización es una declaración de su propósito y alcance en términos de

productos y mercados. Busca responder el siguiente cuestionamiento: ¿Cuál es la razón de
ser de la organización?

La pregunta podría suscitar una respuesta inmediata por parte de cualquier directivo, a
menudo una respuesta que hable de los productos y servicios que ofrece la organización.
No obstante, la misión se debe definir en términos de la satisfacción de una necesidad.

La respuesta a cada una de las siguientes preguntas nos permitirá reflexionar sobre la
misión de la empresa:

¿Qué es lo que hacemos?

¿Por qué lo hacemos?

¿Por qué se creó este negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

¿En qué nos diferenciamos de la competencia?

Importancia de la misión
¿Por qué las empresas tienen misión? ¿No puedo elegir simplemente no tener una? Bueno,
existen ciertas consecuencias al declarar una misión. Miremos algunas de ellas:
Brinda direccionamiento a los esfuerzos de las personas al presentar los compromisos de la
empresa de forma explícita.

Brinda enfoque a la planificación estratégica.

Establece las bases para una actitud de responsabilidad en la ejecución de la planificación

estratégica.

Pero estos beneficios se alcanzan cuando tu misión está bien establecida y se distingue de la
de otras empresas. Un ejercicio interesante para saber qué tan adecuada es la misión
redactada es, preguntarse de manera honesta si la competencia podría usar exactamente la
misma misión.

O mejor aún, si le entregas a un cliente, aliado o cliente un grupo de post-it con empresas y
otro grupo con declaraciones de misión, ¿podrían asociar la misión a tu empresa?

Ejemplos de misión en grandes empresas

Verás que existen declaraciones de misión de diferente extensión. Esto no es malo o bueno,
lo importante es que responda de manera clara a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser del
negocio?

Consideras que la misión de las siguientes empresas responde a la pregunta:

Nike: Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo

Bimbo: Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.

Volkswagen: Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automóviles

innovadores, confiables y amigables con el medio ambiente, así como con servicios de
excelencia, para obtener resultados sobresalientes.

Google: Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla.

¿Cuándo actualizar la misión?

Es una pregunta que depende del contexto organizacional del negocio. ¿Qué haciamos
antes cuando redactamos nuestra misión y qué es lo que hacemos hoy?

Si la respuesta marca una linea de diferencia entre un momento y otro, conviene redactar
una nueva misión organizacional.

La visión organizacional
Ya dimos respuesta al «dónde estoy» orientada a tiempo presente. La siguiente pregunta se
enfoca en el futuro y es: ¿para dónde voy?

Hablar de visión es hablar de imagen, la imagen de como se ve mi empresa a futuro. Y

como hablamos de futuro, también lo podemos llamar sueño: ¿Cómo me sueño este
negocio en «x» años?

¿Qué es la visión en una organización?

La visión es una declaración de cómo se ve la organización en un futuro, de un estado
deseado.

Sin visión no hay rumbo. Sin rumbo las acciones no tendrán un objetivo definido. De ahí su
importancia.

Por lo tanto, ten en cuenta los siguientes aspectos para la elaboración de la visión de
empresa:

Pies en la tierra: La visión debe ser realista. Está muy bien apuntar a ser el fabricante de
celulares más grande en el mundo, pero eres nuevo en el negocio. Apunta entonces a una
visión realizable.

Sé conciso: Dice un dicho «el que mucho abarca poco aprieta».

Debe ser retadora y motivante: La visión debe ser la razón por la cual se levanten todos los
días a realizar sus actividades. De ahí que deba motivar y significar un reto para los grupos
de interés.

Ejemplos de visión en empresas

Universidad de Harvard: Establecer el estándar para la enseñanza residencial de las artes

liberales y las ciencias en el siglo XXI. Estamos comprometidos a crear y mantener las
condiciones que permitan a todos los estudiantes de experimentar un viaje educativo sin
precedentes que sea intelectual, social y personalmente transformador.

Sophos: Ser la compañía líder en Latinoamérica en la prestación de servicios de TI para la

industria financiera y bursátil, y reconocida en la industria de Fintech como líder en
innovación digital.

Ecopetrol: Ecopetrol será una compañía integrada de clase mundial de petróleo y gas,
orientada a la generación de valor y sostenibilidad, con foco en Exploración y Producción,
comprometida con su entorno y soportada en su talento humano y la excelencia
operacional.
Directv: Hacer de DIRECTV la mejor experiencia en video a cualquier hora y en cualquier
lugar para nuestros clientes de Latinoamérica y Estados Unidos.

Diferencia entre misión y visión

La diferencia entre misión y visión es que la primera se enfoca en el presente y es

inmediata, siendo el vehículo para alcanzar la visión, que se traza a largo plazo y representa
la imagen ideal a alcanzar por la organización.

Planificación, planes,y tipos de planes de la

planificación

La planeación (planificación o planeamiento) es una función administrativa que comprende el análisis de

una situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias que permitan alcanzar
dichos objetivos, y el desarrollo de planes de acción que señalen cómo implementar dichas estrategias.
Dicho en otras palabras, la planeación analiza dónde estamos, establece dónde queremos ir, y señala qué
vamos a hacer para llegar ahí y cómo lo vamos a hacer.

La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las demás funciones
(organización, coordinación y control). Al proponer objetivos y señalar qué es lo que se va a hacer para
poder alcanzarlos, permite organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas
y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos
con los planificados).

Pero además de servir como base para las demás funciones administrativas, la planeación es importante
debido a las siguientes razones:

 reduce la incertidumbre y minimiza el riesgo: al prever los cambios del entorno y señalar cómo
se va a reaccionar ante estos en cuanto lleguen, reduce la incertidumbre que presenta el futuro y
minimiza el riesgo de que dichos cambios afecten negativamente a la empresa.

 genera eficiencia: al proponer objetivos concretos y señalar qué es lo que se va a hacer para
poder alcanzarlos, evita la improvisación y, por el contrario, permite una mejor coordinación de
las tareas y actividades, y un mejor uso de los recursos.

 genera compromiso y motivación: al ser un proceso que involucra a todos los miembros de la
empresa y requerir la participación de varios de estos en su elaboración, genera compromiso e
identificación con los objetivos, y con ello, motivación en su consecución.
Se suele pensar que la planeación es algo que solo le compete a las grandes empresas; sin embargo, lo
cierto es que esta es fundamental para el éxito de toda empresa sin importar su tamaño, especialmente en
esta época de cambios en donde prácticamente es una obligación anticiparse al futuro.

Proceso de la planeación
Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una situación, el establecimiento
de objetivos, la formulación de estrategias, y el desarrollo de planes de acción, también es posible definir
a la planeación como el proceso a través del cual se realiza cada una de estas actividades.

A continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de la planeación:

1. Análisis de la situación
El proceso de la planeación empieza por el análisis de una situación.

En caso de tratarse de una planeación general para toda la empresa (planeación estratégica), un análisis
de la situación podría implicar el análisis de las diferentes fuerzas externas que afectan o podrían afectar
a la empresa (fuerzas económicas, fuerzas sociales, fuerzas gubernamentales, fuerzas tecnológicas,
consumidores, competencia, etc.), así como el análisis de las diferentes áreas que puedan existir en la
empresa (administración, marketing, finanzas, recursos humanos, producción, etc.).

En caso de tratarse de una planeación aplicable solo a una determinada área de la empresa (planeación
táctica), un análisis de la situación podría implicar el análisis de los diferentes elementos que puedan
existir en dicha área; por ejemplo, para el área de marketing, podría implicar el análisis del producto, el
precio, la distribución, la promoción, la publicidad, el servicio al cliente, etc.

Y en caso de tratarse de una planeación a nivel de operaciones (planeación operacional), un análisis de la

situación podría implicar el análisis de los elementos necesarios para realizar una tarea o actividad
específica; por ejemplo, podría implicar el análisis de los recursos con los que se cuenta para realizar la
tarea o actividad, el plazo que se tiene, el presupuesto disponible, etc.

La razón de un análisis de la situación es la de tener una base para el establecimiento de objetivos; por
ejemplo, al analizar las fuerzas externas que afectan o podrían afectar a la empresa, es posible detectar
cambios en el entorno, y así establecer objetivos que permitan aprovecharlos o hacerles frente; o al
analizar los diferentes elementos que puedan existir en la empresa o en una determinada área, es posible
conocer los recursos y capacidades con los que se cuenta, y así establecer objetivos que permitan
aprovecharlos o que los tomen en cuenta.
2. Establecimiento de objetivos
Luego del análisis de la situación la siguiente etapa del proceso de la planeación es el establecimiento de
objetivos.

Se deben establecer objetivos en base al análisis de la situación previamente realizado; por ejemplo,
objetivos que permitan aprovechar o hacer frente a los cambios detectados en el entorno, que permitan
aprovechar o que tomen en cuenta los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa o una
determinada área, o que consideren los recursos y las condiciones que se tiene para realizar una tarea o
actividad específica.

Los objetivos de una empresa suelen clasificarse de acuerdo a diferentes aspectos, pero al momento de
realizar una planeación lo común es clasificarlos según su jerarquía en objetivos estratégicos, objetivos
tácticos y objetivos operacionales:

 Objetivos estratégicos: los objetivos estratégicos (u organizacionales) son objetivos generales y

de largo plazo que consideran a la empresa como un todo y que buscan definir el rumbo de esta.
Ejemplos de objetivos estratégicos son «ser la empresa líder del mercado», «lograr una mayor
participación en el mercado», «ser una marca reconocida en el mercado», etc.

 Objetivos tácticos: los objetivos tácticos (o departamentales) son objetivos de mediano plazo
que se dan a nivel de áreas o departamentos. Ejemplos de objetivos tácticos son «incrementar
las ventas en un 20%», «aumentar la eficiencia de la producción en un 10%», «reducir el nivel
de ausentismo de los trabajadores en un 15%», etc.

 Objetivos operacionales: los objetivos operacionales son objetivos específicos y de corto plazo
que se dan a nivel de operaciones y que comprenden las tareas o actividades de cada área.
Ejemplos de objetivos operacionales son «aumentar la eficiencia con la que se realiza una
tarea», «reducir el tiempo en que se realiza una actividad», «mejorar la efectividad de una
campaña publicitaria», etc.

3. Formulación de estrategias
Luego del establecimiento de los objetivos, la siguiente etapa del proceso de la planeación es la
formulación de estrategias.

Se deben establecer estrategias que permitan alcanzar los objetivos propuestos de la mejor manera
posible, pero que también tomen en cuenta el análisis de la situación realizado; por ejemplo, estrategias
que sean factibles para la empresa o para una determinada área teniendo en cuenta los recursos y
capacidades con los que cuentan.

Tal como en el caso de los objetivos, las estrategias de una empresa también suelen clasificarse de
acuerdo a diferentes aspectos, pero al momento de hacer una planeación lo común es clasificarlas según
su jerarquía en estrategias organizacionales y estrategias funcionales:

 Estrategias organizacionales: las estrategias organizacionales son estrategias que afectan a la

empresa en su totalidad y que buscan alcanzar objetivos organizacionales. Ejemplos de
estrategias organizacionales son «adquirir a uno de los proveedores de la empresa»,
«incursionar en un nuevo mercado geográfico», «formar una sociedad con otra empresa», etc.

 Estrategias funcionales: las estrategias funcionales son estrategias que afectan a una
determinada área funcional de la empresa y que buscan alcanzar objetivos tácticos. Ejemplos de
estrategias funcionales son «dotar al producto de nuevas características», «utilizar un nuevo
programa de capacitación», «acceder a una nueva fuente de financiamiento», etc.

4. Diseño de planes de acción

Luego de la formulación de las estrategias, la siguiente y última etapa del proceso de la planeación es el
diseño de planes de acción.

Los planes de acción son documentos en donde se especifican las tareas y otros elementos necesarios
para implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

Algunos de los elementos que suelen contener los planes de acción son:

 las tareas a realizar: las tareas, actividades o acciones que se van a realizar para implementar
las estrategias.

 la asignación de recursos: los recursos que se van a utilizar para realizar las tareas e
implementar las estrategias, y la forma en que se van a distribuir.

 los responsables y encargados: los responsables y encargados de realizar las tareas e

implementar las estrategias.

 el programa de tareas: el programa o cronograma con fechas de inicio y plazos para realizar las
tareas e implementar las estrategias.
  el presupuesto requerido: la inversión requerida para realizar las tareas e implementar las
estrategias.

Los planes de acción sirven de guía para implementar o ejecutar las estrategias, y como instrumento de
control al permitir comprobar que las tareas se estén realizando tal como lo especificado, y que se estén
cumpliendo en los plazos acordados; pero además sirven para que los objetivos, las estrategias y todo lo
planificado sea del conocimiento de todos los miembros de la empresa o del área para la cual se ha
realizado la planeación.

Planificación, planes,y tipos de planes de la

planificación
Tipos de planeación
Tal como en el caso de los objetivos y las estrategias, la planeación de una empresa también suele
clasificarse de acuerdo al nivel jerárquico en donde se realice en planeación estratégica, planeación
táctica y planeación operacional.

Planeación estratégica
La planeación estratégica es aquella que se da a nivel organizacional.

En la planeación estratégica se analiza el entorno de la empresa y su situación interna, se establecen

objetivos estratégicos, se formulan estrategias organizacionales, y se diseñan planes de acción que
parecen simples y genéricos pero que afectan a una gran variedad de actividades (planes estratégicos).

Otras características de la planeación estratégica son:

 considera un enfoque global de la empresa.

 es elaborada por la cúpula de la empresa (dueños o altos directivos).

 es proyectada a largo plazo (en teoría para un periodo de 5 años a más, aunque hoy en día en la
práctica, debido a los constantes cambios del entorno, para un periodo de 3 a 5 años).

 sirve de base para las demás planeaciones de la empresa (planeación táctica y planeación
operativa).
Planeación táctica
La planeación táctica es aquella que se da a nivel funcional o departamental.

En la planeación táctica se analiza la situación de una determinada área o departamento, se establecen

objetivos tácticos, se formulan estrategias funcionales, y se diseñan planes de acción con un alcance
menor pero más detallados que los estratégicos (planes tácticos).

Otras características de la planeación táctica son:

 considera solo una determinada área o departamento de la empresa.

 es elaborada por los gerentes o jefes de cada área.

 es proyectada a mediano plazo (para un periodo de 1 a 3 años).

 se rige en función de la planeación estratégica.

Planeación operacional
La planeación operacional es aquella que se da a nivel de operaciones.

En la planeación operacional se analiza la situación de los elementos necesarios para realizar una tarea o
actividad específica, se establecen objetivos operacionales, se formulan estrategias simples o cursos de
acción, y se diseñan planes o programas de acción con un alcance menor pero más detallados que los
tácticos (planes operacionales).

Otras características de la planeación operacional son:

 considera solo una tarea o actividad específica.

 es elaborada por los jefes o responsables de cada equipo de trabajo.

 es proyectada a corto plazo (para un periodo no mayor de 1 año).

 se rige en función de la planeación táctica.

Características de la planeación
La planeación es fundamental para el éxito de toda empresa; sin embargo, no todas las empresas que la
aplican tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen, ya que no basta con realizar cualquier
planeación sino que es necesario que esta cuente con algunas características.

Las siguientes son algunas características con las que debe contar toda planeación:

Es precisa

La planeación debe contemplar objetivos específicos expresados en términos de

cantidad y tiempo tales como «incrementar las ventas en un 20% para el próximo
trimestre» que permitan tener un punto de referencia para medir los resultados
(aunque también puede contemplar objetivos generales tales como «ser la
empresa líder del mercado» que ayuden a establecer un rumbo, pero siempre y
cuando estén acompañados de objetivos específicos), así como estrategias o
acciones concretas que permitan saber exactamente qué es lo que se debe hacer
para poder alcanzar los objetivos.

Es factible

Debe proponer objetivos ambiciosos y desafiantes capaces de generar

entusiasmo, pero que a la vez sean factibles; es decir, que estén dentro de las
posibilidades de la empresa o del área para la cual se ha realizado, teniendo en
cuenta las condiciones del entorno, y los recursos y capacidades con los que se
cuenta; así como estrategias y cursos de acción igualmente factibles teniendo en
cuenta los recursos y capacidades disponibles.

Es coherente
Debe considerar todos los objetivos, estrategias y planes realizados en la empresa
y procurar que todos estos elementos sean coherentes entre sí; por ejemplo, debe
procurar que los objetivos de un área o departamento estén alineados con los
objetivos generales de la empresa, pero también con los objetivos de las demás
áreas o departamentos.

Es evaluada constantemente

No solo se debe evaluar los resultados de una planeación, sino que también cada
cierto tiempo se debe evaluar su desarrollo; por ejemplo, para ver si los objetivos
establecidos aún siguen siendo los objetivos que se pretende alcanzar teniendo en
cuenta las nuevas condiciones del entorno, o para ver si las estrategias
formuladas pueden ser mejoradas teniendo en cuenta los recursos y capacidades
con los que ahora se cuenta.

Es flexible

La planeación no debe estar escrita en pierda, sino ser lo suficientemente flexible

como para permitir cambios, ajustes o correcciones a medida que se vaya
ejecutando; por ejemplo, cuando debido a los cambios repentinos del entorno sea
necesario establecer nuevos objetivos que se adapten a estos, cuando debido a
un cambio importante en la disponibilidad de los recursos del área para la cual se
ha realizado sea necesario cambiar de estrategias, o cuando debido a que no se
estén obteniendo los resultados esperados sea necesario corregir los planes de
acción.

Es permanente

Finalmente, la planeación no es algo que se realiza una sola vez y que termina
con la ejecución de los planes de acción, sino que se trata de un proceso
permanente y continuo en donde una vez alcanzado los objetivos propuestos, se
deben proponer nuevos objetivos, y con ello, nuevas estrategias y nuevos planes
de acción que permitan alcanzarlos.

Objetivos estratégicos, tácticos y gerenciales

de las empresas

La Planificación en la Gestión: Planes Estratégicos, Tácticos y Operativos

La planificación es la parte de la gestión que trata sobre la creación de

procedimientos, reglas y directrices para conseguir un objetivo establecido. La
planificación se lleva a cabo a nivel macro y micro. Los gestores necesitan crear
objetivos amplios y declaraciones de misión tanto como cuidar el día a día de
llevar la empresa.

A continuación, echaremos un vistazo a los tres tipos de planes de gestión y cómo

se utilizan dentro del marco de una organización:

I. El Plan Estratégico
Un plan estratégico es una visión general de alto nivel del negocio completo, su
visión, objetivos y valores. Este plan es la base fundamental de la organización y
dictará las decisiones a largo plazo. El alcance del plan puede ser de dos, tres,
cinco o incluso diez años.

Los gestores de cada nivel se basarán en el plan estratégico para guiar sus
decisiones. También influirá la cultura dentro de la organización y cómo interactúar
con los clientes y con los medios de comunicación. Por lo tanto, el plan estratégico
debe mirar hacia adelante, ser robusto pero flexible, y estar enfocado a acomodar
el crecimiento futuro.

Los componentes claves de un plan estratégico son:

1. Visión

¿Dónde quiere estar la organización dentro de cinco años? ¿Cómo quiere

influenciar el mundo? Estas son algunas de las preguntas que debe preguntarse
cuando perfile la visión de su organización. Está bien si esta visión es grandiosa e
idealista. Si hay un lugar para añadir algo de romanticismo en un plan, es aquí.
Aferrarse a ambiciones como “dejar una huella en el Universo” (Apple/Steve Jobs)
es aceptable, como lo es la versión más realista de crear “la compañía más
centrada en el cliente de la Tierra” (Amazon).

2. Misión

La declaración de la misión es un punto de vista más realista de la finalidad y las

ambiciones de la compañía. ¿Por qué existe la empresa? ¿Qué intenta conseguir
durante su existencia? Una empresa de ropa puede querer “traer alta moda
urbana a las masas”, mientras que una empresa sin ánimo de lucro puede querer
“erradicar la polio”.

3. Valores

“Inspirar. Llegar más alto y más allá. Innovar. Rezumar pasión. Mantenerse
humilde. Divertirse.” Estos no son fragmentos de un discurso motivacional, sino los
valores de Fab.com. como Fab, cada organización tiene sus propios valores.
Estos valores guiarán a los gestores e influenciarán el tipo de empleados que
contrate. No hay una plantilla en la que apoyarse cuando liste sus valores. Puede
escribir un ensayo de 1000 páginas, o algo tan sencillo como el “No ser Malvado”
de Google – todo depende de usted.

Como puede ver, realmente no hay reglas para escribir el plan estratégico
perfecto. Es un documento abierto y vivo que crece con la organización. Puede
escribir lo que quiera en él, mientras que dicte el futuro de su organización. Si
busca inspiración, sólo tiene que buscar la declaración de valores/misión/visión de
sus empresas favoritas en Google.
II. El Plan Táctico

El plan táctico describe las tácticas que la organización planea utilizar para
conseguir las ambiciones descritas en el plan estratégico. Es un documento a
corto plazo (p.e. con un ámbito de menos de un año), de bajo nivel que
descompone las amplias declaraciones de misión en trozos más pequeños y
ejecutables. Si el plan estratégico es una respuesta al ¿Qué?, el plan táctico
responde al ¿Cómo?.

La creación de planes tácticos se lleva a cabo normalmente por gestores de medio

nivel.

El plan táctico es un documento muy flexible; puede contener cualquier cosa y

todo lo necesario para conseguir las metas de la organización. Dicho esto, hay
algunos componentes compartidos por la mayoría de planes tácticos:

1. Metas Específicas con Fechas Límite

Suponga que el propósito de su organización es convertirse en el distribuidor más

grande de zapatos de la ciudad. El plan táctico partirá esta gran ambición en
metas más pequeñas y procesables. Las metas deberán ser muy específicas y
establecer plazos límite para fomentar la acción – expandirse a dos tiendas dentro
de tres meses, crecer al 25% por cuatrimestre, o aumentar los ingresos a $1mn
dentro de seis meses, y así sucesivamente.

2. Presupuestos

El plan táctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas
especificadas en el plan estratégico. Este debe inlcuir el presupuesto para
contratar personal, marketing, suministros, fabricación, y ejecutar las operaciones
del día a día de la empresa. Listar los flujos de salida y de entrada también es una
práctica recomendada.

3. Recursos

El plan táctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para
conseguir los objetivos de la organización. Debe incluir recursos humanos, IP,
recursos de caja, etc. De nuevo, se aconseja ser altamente específico.

4. Marketing, Financiación, etc.

Por último, el plan táctico debe listar la estrategia inmediata de marketing,

suministros, financiación, fabricación, distribución, y PR. Su ámbito debe estar
alineado con las metas descritas arriba.

III. El Plan Operativo

El plan operativo describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo
traza una hoja de ruta para lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista.
Este plan es muy detallado y hace énfasis en los objetivos a corto plazo.
“Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o “contratar 50 nuevos
trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.

Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo

nivel.

Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se
describe a continuación:

1. Planes de Uso Único

Estos planes son creados para eventos/actividades que sólo ocurrirán una vez.
Esto puede ser un programa de ventas, una campaña de marketing, un proceso
de selección, etc. únicos y de carácter excepcional. Los planes de Uso Único
suelen ser muy específicos.

2. Planes Permanentes

Estos planes puede utilizarse en múltiples configuraciones de forma permanente.

Los planes permanentes pueden ser de varios tipos, a saber:

 Políticas: Una política es un documento general que dicta cómo los

gestores deben abordar un problema. Influye en la toma de decisiones a
nivel micro. Planes específicos sobre contratación de trabajadores, finalizar
la relación con proveedores, etc. son ejemplos de políticas.

 Reglas: Las reglas son normativas específicas según las cuales la empresa
funciona. Las reglas tienen un carácter rígido y deben ser cumplidas
rigurosamente. “No fumar dentro de las instalaciones”, o “Los empleados
deben presentarse a las 9 a.m.”, son dos ejemplos de reglas.

 Procedimientos: Un procedimiento describe un proceso paso a paso para

alcanzar un objetivo determinado. Por ejemplo: la mayoría de las
organizaciones tienen directrices detalladas para contratar o dar formación
a los trabajadores, o para el suministro de materias primas. Estas
directrices pueden ser llamadas procedimientos.

Los planes permanentes son creados con un carácter ad-hoc pero pueden
repetirse y ser cambiados según sea necesario.

Los planes operativos alinean el plan estratégico de la empresa con el día a día de
la empresa. Aquí es donde lo macro se encuentra con lo micro.
Dirigir una empresa de éxito requiere prestar igual atención tanto a los objetivos
generales, como a los objetivos que deben cumplirse diariamente, de ahí la
necesidad de una compleja planificación.

Link

https://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/

https://blog.udemy.com/la-planificacion-en-la-gestion-planes-estrategicos-tacticos-
y-operativos/

https://www.crecenegocios.com/concepto-e-importancia-de-la-planeacion/

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/planes-y-jerarquias-de-
objetivos-en-las-empresas/

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/07/planes-y-jerarquias-de-
objetivos-en-las-empresas/

Los valores como herramientas gerenciales

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un

lugar cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los
últimos años. Athos y Pascale definen los valores corporativos como “reglas o
pautas mediante las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener
comportamientos consistentes con su sentido de existencia (orden, seguridad y
desarrollo). Son propósitos supremos a los cuales la organización y sus miembros
deben dedicar toda su energía”.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia

relevante a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y
establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con sus
clientes y socios. (Tom Peters).

Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las
nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la
inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de
referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben
adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la empresa.
(Dolan-García).

Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que sucede
en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás aptitudes y
prácticas. (Steiner).

Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).

Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes
de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de
acción sobre como actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).

Al menos en cuatro modelos o enfoques gerenciales de los últimos años aparecen

los valores como un componente fundamental. El Modelo de las 7s, el de
Comportamiento Organizacional, el Enfoque Estratégico y, mas recientemente, en
el de la Dirección por Valores.

El Modelo de las 7s fue formulado por Athos y Pascale, de la firma consultora Mc

Kenzie. Su objetivo es facilitar la comprensión de cómo opera una organización y,
a partir de esto, identificar cuáles son los aspectos sobre los que debe actuar para
lograr los cambios que necesita. Las 7s constituyen lo que los autores consideran
como las variables fundamentales del trabajo gerencial en una organización que,
en su expresión en inglés, se escriben con “s”. Las tres primeras variables son:
estrategia, estructura y sistemas, que se consideran el “hardware” del éxito.

Las cuatro variables restantes constituyen el “software”, que son: estilo, staff
(equipo de personas), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values)
que, en el modelo que presentan estos autores, está en el centro de las restantes
variables constituyendo el elemento integrador de todas las demás. Lo presentan
como el componente principal porque consideran que toda la organización debe
compartir los mismos valores y misiones de trabajo para alcanzar el éxito. “Una
organización bien dirigida tiene un propósito que la guía y una escala de valores
que todos conocen y practican con orgullo”, afirman Athos y Pascale.

En el “Modelo de Comportamiento Organizacional” se analizan los tres niveles por

los que transita el factor humano en una organización que son: el Individuo, el
Grupo y el Sistema Organizacional. El individuo constituye el “insumo humano”
que, cuando se incorpora a la organización, es portador de: determinados valores
y actitudes, habilidades, personalidad, factores de motivación, etc. El individuo se
vincula a un grupo a través de la comunicación y, en su interacción con los
restantes miembros, recibe la influencia de los demás, del clima laboral, del estilo
de liderazgo que predomine, entre otros factores.

El grupo se vincula con el sistema organizacional mediante el liderazgo, ejercido

por el jefe del grupo que, a su vez, es influido por la estructura, el diseño de
trabajo y ambiente físico, las políticas y prácticas de los recursos humanos, así
como por la “cultura organizacional”, uno de cuyos componentes principales son
los valores corporativos.

En este modelo, los valores están presentes, en los tres niveles, los que trae el
individuo, los que se conforman con la interacción en su grupo y, finalmente, los
que caracterizan la cultura de la organización. El resultado final de todo este
proceso, desde el punto de vista del factor humano se traduce en cuatro
indicadores básicos: productividad, satisfacción laboral, rotación del personal, o
ausentismo.

En este modelo los valores se identifican como las convicciones básicas de que un
modo específico de conducta es preferible, desde el punto de vista personal o
social, a un modo contrario de comportamiento. Las fuentes de los sistemas de
valores con los que “entran” los individuos a la organización están influídos por
factores como la cultura nacional, influencia de los padres, maestros y amigos y
otras influencias del entorno.

Los tipos de valores pueden ser: teóricos, preferencias por un enfoque racional;
económicos, enfatizan lo útil y lo práctico; estéticos, preferencias por las formas y
armonía; sociales, preferencias por la gente o las relaciones; políticos, enfatizan
logro de poder o influencia; religiosos, se refieren a la interpretación del mundo.
Otra forma de clasificación de los valores es en: valores terminales, sus
portadores se centran en resultados, metas, logros, reconocimientos. Además, los
valores instrumentales, centrados en procesos y comportamientos como
honradez, responsabilidad, trabajo en equipo.

Los valores con los que “entra” la gente en una organización se manifiestan en sus
comportamientos. Cuando la organización los identifica puede utilizarlos en
función de sus objetivos, por ejemplo, alguien en quien prevalezcan valores
sociales, pueden ser muy útiles para puestos en los que deben relacionarse con la
gente, aquellos en los que prevalecen valores económicos, pueden ser más útiles
en cargos donde tengan que manejarse recursos.
Con independencia del tipo de valores que prevalezca en los individuos, la
conclusión a la que arriba Robbins y otros autores es que “los valores se
aprenden, se puede educar a la gente en valores que son necesarios para una
organización”. En resumen, que las organizaciones pueden crear las condiciones
para que la gente actúe influido por determinados valores que sean consecuentes
con lo que se propone la organización. En esto juegan un papel importante, los
sistemas de trabajo, de evaluación del desempeño y de liderazgo que
prevalezcan.

En el enfoque estratégico, los valores constituyen uno de los componentes

principales de las formulaciones estratégicas de la organización que incluyen: La
Identidad, que define quiénes somos; la Visión, adónde queremos llegar o a qué
aspiramos; la Misión, que precisa en que negocio estamos, cuál es nuestra razón
de ser, qué nos distingue; los Objetivos, los resultados que nos proponemos
alcanzar en un período determinado. Finalmente, los Valores precisan los
comportamientos que deben caracterizar a los miembros de la organización.

En el plano estratégico, los “valores compartidos” son los enunciados esenciales

para la realización de la misión y la visión que se ha propuesto la organización,
son los que deben guiar e inspirar las conductas de los miembros de la
organización, los que sirven como mecanismo de autocontrol y cauce estratégico
para la puesta en marcha de la misión y la visión. Los objetivos precisan “qué
resultados debemos tener”, mientras que los valores precisan “cómo debemos
lograrlo”, las conductas y comportamientos que deben identificarnos.

¿Para qué sirven los valores como parte de la estrategia de la organización?.

Según los especialistas:

Sirven de guía, de orientación, a sus miembros sobre como deben comportarse.

Fortalecen la cohesión de sus miembros y protegen a la organización de

amenazas externas.

Sirven de mecanismo de autogobierno, por el que se orientan los miembros de la

organización para valorar cómo estamos haciendo las cosas.

Se utilizan para la selección y evaluación del personal.

Dan coherencia y “alma” (sentimientos) a la organización.

Entre los valores que, según investigadores, caracterizan a empresas exitosas se

encuentran: brindar a los clientes calidad y servicios óptimos; considerar a su
gente como el recurso mas valioso; apoyar la creatividad y la innovación;
compartir información y trabajar en equipo; trato justo para todos; premiar los
resultados relevantes; respeto y comunicación entre todos.

El enfoque en el que los valores, como herramienta gerencial, adquiere mas

relevancia es en la Dirección por Valores, formulada inicialmente por Dolan
(canadiense) y García (español) que la definen como “una nueva herramienta de
liderazgo estratégico que se basa en valores y pretende introducir la dimensión de
la persona dentro del pensamiento directivo en la práctica diaria, que constituye
una importantísima fuente de ventaja competitiva”.

Para estos autores, los valores son los principales impulsores o motivadores,
mientras que la utilidad es la recompensa. En las empresas lucrativas, dan sentido
de pertenencia, posibilitan la integración y cohesión de sus miembros, además de
proyectar una imagen y crear un ambiente humano y de compromiso en las
organizaciones.

Los objetivos de este enfoque son: simplificar, que significa integrar la complejidad
organizativa en conceptos comprensibles para todos; orientar, para encauzar la
visión estratégica; finalmente, comprometer, integrando la dirección estratégica
con la política sobre los recursos humanos.

Para la exposición de este enfoque, sus autores, analizan una secuencia que
parte de las creencias, que son las que generan los valores, que se convierten en
normas, actitudes, conductas y, finalmente, se traducen en resultados. A
diferencia de otros enfoques comentados, en este caso se propone un proceso de
puesta en marcha que incluye como etapas principales: compromiso para asignar
recursos, formulación de valores, precisión de objetivos, desarrollo de políticas de
personal y lo que denominan mantenimiento, que se refiere al monitoreo y
aseguramiento.

Al igual que Robbins, estos autores consideran que las organizaciones pueden
jugar un papel importante en la creación de nuevos valores en la gente. Para esto,
los jefes pueden valerse de muchas herramientas, considerando que las mas
importantes son: la creación de una visión motivadora, saber escuchar a la gente,
la comunicación efectiva, educarlas con el ejemplo, promover formas de
comportamiento que, con su reiteración, se conviertan en hábitos.

Quigley ofrece los siguientes “consejos para los líderes” para el trabajo con los
valores.

Comparta la definición de sus valores. No existe mejor manera de asegurar el

sentido de pertenencia y compromiso que la participación.
Si fuera necesario, modifique sus valores. Ellos deben ser una fuente de
estabilidad en un mundo que cambia con tanta rapidez.

El sentido de los valores es conmover el corazón, no cerrar la mente. Mantenga

una actitud abierta a los valores importantes de su gente.

Otorgue a los valores la importancia que da a las cifras. Recuerde que todas las
personas comprenden los valores, pero no todas comprenden las cifras.

Exprese sus valores en forma explicita y breve, su gente no tendrá dificultad

alguna en recordarlos y transformarlos en acción con mayor facilidad.

La comprobación de sus valores radica en el efecto que ellos tienen en sus

actuaciones en el sitio de trabajo.

En procesos de consultoría que hemos realizado en diferentes tipos de

organizaciones, sobre procesos estratégicos, programas de cambio, o introducción
de los valores, hemos llegado a las siguientes conclusiones.

No basta con “enunciar” los valores, es imprescindible que se haga una breve
definición que sea compartida por todos. La “atención al cliente” puede no ser
interpretada de la misma forma por cada uno.

Para que los valores “operen” como instrumento de cohesión y dirección es

necesario que se definan cuáles son las “conductas observables” a través de las
cuales se comprobará que se están aplicando los valores que se han definido.

Los valores definidos deben ser utilizados en la selección del personal, en la

evaluación y en las recompensas.

Los jefes deben ser “modelos”, ejemplos en el cumplimiento de los valores.