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ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA:
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ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA:

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: TEORÍA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL CHARLES W. L. HILL University of Washington-Foster

ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA:

TEORÍA Y CASOS. UN ENFOQUE INTEGRAL

CHARLES W. L. HILL

University of Washington-Foster School of Business

L. HILL University of Washington-Foster School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York

GARETH R. JONES

of Washington-Foster School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of
of Washington-Foster School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of
of Washington-Foster School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of
of Washington-Foster School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of
of Washington-Foster School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of

MELISSA A. SCHILLING

School of Business GARETH R. JONES MELISSA A. SCHILLING New York University-Stern School of Business Traducción

New York University-Stern School of Business

Traducción Pilar Mascaró Sacristán Disraeli Diaz Guinzberg Jesús Fernández Soto Carlos Alberto Cruz Martínez Traductores profesionales

Revisión técnica Mtro. Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana

Mtro. Gil Armando Sánchez Soto Universidad Iberoamericana 11a. edición Australia Brasil Japón Corea

11a. edición

Australia Brasil Japón Corea México Singapur España Reino Unido Estados Unidos

Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque integral, 11a. edición. Charles W. L. Hill, Gareth
Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque integral, 11a. edición. Charles W. L. Hill, Gareth
Administración estratégica: teoría y casos. Un enfoque integral, 11a. edición. Charles W. L. Hill, Gareth
Administración estratégica: teoría y casos.
Un enfoque integral, 11a. edición.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones
Melissa A. Schilling
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© D.R. 2015 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
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Pilar Hernández Santamarina
Traducido del libro Strategic Management:
Gerente de proyectos especiales:
Luciana Rabuffetti
Coordinador de manufactura:
An Integrated Approach, 11e.
Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones
and Melissa A. Schilling.
Publicado en inglés por Cengage Learning ©2015.
ISBN: 978-1-285-18448-7
Rafael Pérez González
Datos para catalogación bibliográfica:
Editora:
Abril Vega Orozco
Diseño de portada:
MSDE | MANU SANTOS Design
Hill, Charles W. L., Gareth R. Jones
y Melissa A. Schilling.
Administración estratégica: teoría y casos.
Un enfoque integral, 11a. edición.
ISBN: 978-607-522-082-6
Imágenes de portada:
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© MSDE | MANU SANTOS Design
Composición tipográfica:
Humberto Núñez Ramos

Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14

Contenido detallado Prefacio Agradecimientos Dedicatoria xvii xxv xxi PARTE UNO INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Contenido detallado

Prefacio

Agradecimientos

Dedicatoria

xvii

xxv

xxi

PARTE UNO

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Capítulo 1

Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

Caso inicial 1

Sinopsis 3

Liderazgo estratégico, ventaja competitiva y desempeño superior

4

Desempeño superior

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía

5

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía 5 9 11 8 6 Diferencias en
9
9
competitiva y modelo de negocios de una compañía 5 9 11 8 6 Diferencias en el

11

8
8
6
6
y modelo de negocios de una compañía 5 9 11 8 6 Diferencias en el desempeño

Diferencias en el desempeño de la industria

7
7

10

Desempeño en las compañías sin fines de lucro

7 10 Desempeño en las compañías sin fines de lucro Administradores estratégicos 10 Nivel de administradores

Administradores estratégicos

10

Nivel de administradores de los negocios

Administradores al nivel corporativo

Administradores del nivel funcional

Proceso de creación de las estrategias

11

Modelo del proceso de la planeación estratégica

Declaración de la misión

12

11

Metas principales

16

Análisis externo

17

Análisis interno

17

El análisis FODA y el modelo de negocios

17

1

Estrategia en acción 1.1: Análisis estratégico de Time Inc. 18

Implementación de estrategias

19

Circuito de la retroalimentación

20

La estrategia como proceso emergente

20

La creación de estrategias en un mundo impredecible Acción autónoma: los administradores

20

de nivel bajo crean estrategias

21

Estrategia en acción 1.2: El negocio musical de Starbucks

21

Casualidad y estrategia

Las estrategias intencionadas y las emergentes

22

22

Estrategia en acción 1.3: Un cambio estratégico en Charles Schwab

25

vi Contenido detallado

La planeación estratégica en la práctica

25

Planeación de escenarios

25

Planeación descentralizada

26

Toma de decisiones estratégicas

27

Sesgos cognitivos y toma de decisiones estratégicas

Técnicas para mejorar la toma de decisiones

29

Liderazgo estratégico

29

Visión, elocuencia y congruencia

30

Articulación del modelo de negocios Compromiso 30

Estar bien informado

Voluntad para delegar y atribuir facultades a otros

Uso astuto del poder Inteligencia emocional

30

31

32

32

27

31

Capítulo 2

Análisis externo: Identificar oportunidades y amenazas

Caso inicial 43

Sinopsis 44

Definición de industria

45

Caso inicial 43 Sinopsis 44 Definición de industria 45 48 Industria y sector Industria y segmentos

48

Industria y sector

Industria y segmentos del mercado Fronteras cambiantes de la industria

46

del mercado Fronteras cambiantes de la industria 46 47 47 47 Modelo de las fuerzas competitivas
47 47
47
47

47

mercado Fronteras cambiantes de la industria 46 47 47 47 Modelo de las fuerzas competitivas Riesgo
mercado Fronteras cambiantes de la industria 46 47 47 47 Modelo de las fuerzas competitivas Riesgo
mercado Fronteras cambiantes de la industria 46 47 47 47 Modelo de las fuerzas competitivas Riesgo

Modelo de las fuerzas competitivas

Riesgo de ingreso de competidores potenciales

50

Rivalidad entre las compañías establecidas

51

Estrategia en acción 2.1: Evadir las barreras de ingreso a la industria

de las bebidas carbonatadas

Estrategia en acción 2.2: Las guerras de precios en la industria de los cereales

para el desayuno

53

El poder de negociación de los compradores

Poder de negociación de los proveedores

Productos sustitutos Los complementarios

Resumen: ¿por qué es importante el análisis de la industria?

55

56

58

58

59

Grupos estratégicos dentro de las industrias

60

Implicaciones de los grupos estratégicos

61

El rol de las barreras para la movilidad

62

Análisis del ciclo de vida de la industria

63

Industrias embrionarias

Industrias en crecimiento

Auge de la industria Industrias maduras Industrias en declive Resumen 66

64

65

66

63

64

Industrias en crecimiento Auge de la industria Industrias maduras Industrias en declive Resumen 66 64 65

43

Limitaciones de los modelos para el análisis de la industria

Cuestiones relativas al ciclo de vida

Innovación y cambio

67

67

67

Diferencias de las compañías

69

El macroentorno

69

Las fuerzas macroeconómicas

69

Fuerzas globales

Fuerzas tecnológicas Fuerzas demográficas

Fuerzas sociales

Fuerzas políticas y legales

71

72

71

72

72

Contenido detallado

vii
vii

PARTE DOS

LA NATURALEZA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Capítulo 3

Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Caso inicial 80

Sinopsis 82

Las raíces de la ventaja competitiva

82

80 Sinopsis 82 Las raíces de la ventaja competitiva 82 Competencias distintivas 83 89 85 91

Competencias distintivas

83

89
89
de la ventaja competitiva 82 Competencias distintivas 83 89 85 91 Ventaja competitiva, creación de valor
85
85

91

ventaja competitiva 82 Competencias distintivas 83 89 85 91 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

89
89
91 Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad 89 La cadena de valor Actividades primarias Estrategia

La cadena de valor

Actividades primarias

Estrategia en acción 3.1: Creación de valor en Burberry

91

Actividades de soporte

Estrategia en acción 3.3: Ventaja competitiva de Zara 92

Los elementos constitutivos de la ventaja competitiva Eficiencia 93

93

La calidad como excelencia y confiabilidad Innovación 96

Respuestas al cliente

96

94

Modelos de negocios, la cadena de valor y las competencias genéricas distintivas

Analizar la ventaja competitiva y la rentabilidad

La durabilidad de la ventaja competitiva

98

103

Barreras contra la imitación

Capacidad de los competidores

Dinamismo de la industria Resumen 106

103

106

105

Evitar el fracaso y sostener la ventaja competitiva

Por qué fracasan las compañías

Pasos para evitar el fracaso

108

106

106

Estrategia en acción 3.3: El camino a la ruina en DEC

109

97

80

viii Contenido detallado

v i i i Contenido detallado Capítulo 4 Desarrollar la ventaja competitiva por medio de estrategias

Capítulo 4

Desarrollar la ventaja competitiva por medio de estrategias funcionales

Caso inicial 116

 
 

116

Sinopsis 117

Lograr una eficiencia superior

119

Eficiencia y economías de escala Eficiencia y efectos del aprendizaje

119

120

 

Estrategia en acción 4.1: Efectos del aprendizaje en la cirugía de corazón

122

 

La eficiencia y la curva de experiencia

122

Eficiencia, sistemas flexibles de producción y personalización masiva

124

Marketing y eficiencia

125

Estrategia en acción 4.2: Pandora: radio por internet, personalización masiva 126

 

Manejo de materiales, sistemas justo a tiempo y eficiencia La estrategia de investigación y desarrollo y eficiencia

128

129

La estrategia de recursos humanos y eficiencia

129

Los sistemas de información y eficiencia

132

Infraestructura y eficiencia Resumen 133

132

Lograr una calidad superior 134 135 134 Cómo lograr una confiabilidad superior Estrategia en acción

Lograr una calidad superior

134
134

135

Lograr una calidad superior 134 135 134 Cómo lograr una confiabilidad superior Estrategia en acción 4.3:
Lograr una calidad superior 134 135 134 Cómo lograr una confiabilidad superior Estrategia en acción 4.3:
Lograr una calidad superior 134 135 134 Cómo lograr una confiabilidad superior Estrategia en acción 4.3:
Lograr una calidad superior 134 135 134 Cómo lograr una confiabilidad superior Estrategia en acción 4.3:
134
134

Cómo lograr una confiabilidad superior

134 135 134 Cómo lograr una confiabilidad superior Estrategia en acción 4.3: Proceso de mejora de

Estrategia en acción 4.3: Proceso de mejora de la calidad Six Sigma

136

en General Electric

Implementar metodologías para mejorar la confiabilidad

 

Mejorar la calidad como excelencia

138

 
 

Lograr una innovación superior

139

La alta tasa de fracasos de la innovación Disminuir los fracasos de la innovación

141

140

Estrategia en acción 4.4: Corning: aprender del fracaso de sus innovaciones

142

Lograr una respuesta superior hacia los clientes

144

Enfoque en el cliente

144

Satisfacer las necesidades de los clientes

145

PARTE TRES

LAS ESTRATEGIAS

Capítulo 5

Estrategia de negocios

153

Caso inicial

153

Sinopsis 154

Costos bajos y diferenciación

Bajar los costos

155

155

Estrategia en acción 5.1: Los costos bajos de Southwest Airlines

156

Contenido detallado

ix
ix

¿Quiénes son nuestros clientes? la segmentación de mercados

161

Opciones de estrategias de negocios

164

La estrategia de negocios, la industria y la ventaja competitiva

166

Estrategia en acción 5.2: Microsoft Office contra Google Apps

167

Implementación de la estrategia de negocios

168

Competir de manera diferente: en búsqueda de un océano azul

171

Capítulo 6

La estrategia de negocios y el entorno de la industria

Caso inicial 178

Sinopsis 179

Estrategia en industrias fragmentadas Razones para la fragmentación

180

180

Consolidación de una industria fragmentada por el valor de la innovación

Cadenas y franquicias Fusiones horizontales

182

183

178

181

Estrategias en las industrias embrionarias y en crecimiento

184

La naturaleza cambiante de la demanda de mercado

185

Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo

mercado 185 Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo 188 190 Estrategia en acción 6.1: Compañías que
mercado 185 Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo 188 190 Estrategia en acción 6.1: Compañías que

188

185 Implicaciones estratégicas: cruzar el abismo 188 190 Estrategia en acción 6.1: Compañías que superaron el

190

Estrategia en acción 6.1: Compañías que superaron el abismo del mercado de los telé-

189

que superaron el abismo del mercado de los telé- 189 fonos inteligentes Implicaciones estratégicas de las
que superaron el abismo del mercado de los telé- 189 fonos inteligentes Implicaciones estratégicas de las
que superaron el abismo del mercado de los telé- 189 fonos inteligentes Implicaciones estratégicas de las
que superaron el abismo del mercado de los telé- 189 fonos inteligentes Implicaciones estratégicas de las

fonos inteligentes

el abismo del mercado de los telé- 189 fonos inteligentes Implicaciones estratégicas de las tasas de

Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado

La estrategia en las industrias maduras Estrategias para disuadir el ingreso Estrategias para manejar la rivalidad

191

192

194

Estrategia en acción 6.2: Toyota aprovecha el desarrollo del mercado para ser la líder global 198

Capítulo 7

Estrategia en acción 6.3: Nike y su competencia no relacionada al precio

Estrategias en las industrias en declive

201

La gravedad del declive

Elegir una estrategia

201

202

Estrategia y tecnología

Caso inicial 210

Sinopsis 211

Estándares técnicos y guerras de formatos

213

199

Estrategia en acción 7.1: El “segmento cero”: ¿una amenaza seria para Microsoft?

Ejemplos de estándares

Beneficios de los estándares

Establecer los estándares

Efectos de una red, retroalimentación positiva y exclusión

216

218

217

219

210

213

x Contenido detallado

Estrategias para ganar en una guerra de formatos Garantizar la oferta de complementos 222

Aprovechar las aplicaciones dominantes

Precios agresivos y marketing Cooperar con los competidores

Licencias del formato

223

223

224

Los costos en las industrias de alta tecnología

Economías comparativas de costos

Importancia estratégica

226

225

222

224

222

Estrategia en acción 7.2: Cómo usar la digitalización para bajar el costo de los aparatos

de ultrasonido

Acaparar las ventajas del primero en actuar

227

227

Ventajas de ser el primero en actuar Desventajas del primero en actuar

Estrategias para explotar las ventajas de ser el primero en actuar

228

229

230

Cambios de paradigmas tecnológicos

233

El cambio de paradigma y el declive de las compañías establecidas

234

Estrategia en acción 7.3: Tecnología disruptiva en las excavadoras mecánicas

Implicaciones estratégicas para las compañías establecidas

Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes

Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240 Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240 Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240 Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240 Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240 Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial
240
240
Implicaciones estratégicas para las nuevas entrantes 240 Capítulo 8 Estrategia en entorno global Caso inicial 246

Capítulo 8

Estrategia en entorno global

Caso inicial 246

Sinopsis 247

El entorno global y el nacional

248

La globalización de la producción y los mercados

Ventaja competitiva nacional

250

248

238
238

238

246

mercados Ventaja competitiva nacional 250 248 238 238 246 Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de

Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansión global 253

Expandir el mercado: aprovechar los productos

Logro de economías de escala por medio del volumen global

Logro de economías de ubicación

253

256

255

Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales

257

Presiones de costos y capacidad de respuesta local

258

Presiones para bajar los costos

259

Presiones para tener capacidad de responder a lo local

259

Estrategia en acción 8.1: La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks

Elegir una estrategia global

261

Estrategia de estandarización global

Estrategia de adaptación local

263

262

Estrategia transnacional

264

Estrategia internacional

265

Cambios en la estrategia en el tiempo

265

260

Capítulo 9

Estrategia en acción 8.1: Evolución de la estrategia de Coca-Cola 267

Elegir el modo de ingresar Exportaciones 268 Licencias 269 Franquicias 270

268

Joint ventures

271

Subsidiarias en propiedad total

272

Elegir una estrategia de ingreso

273

Alianzas estratégicas globales

275

Ventajas de las alianzas estratégicas

Desventajas de las alianzas estratégicas

Lograr que funcionen las alianzas estratégicas

275

276

276

Estrategia corporativa: integración horizontal, integración vertical y outsourcing estratégico

Caso inicial 286

Sinopsis 287

La estrategia corporativa y el modelo multinegocios

288

Contenido detallado

286

xi
xi
Integración horizontal: estrategia corporativa de una sola industria 289 Beneficios de la integración horizontal 290
Integración horizontal: estrategia corporativa de una sola industria
289
Beneficios de la integración horizontal
290
Estrategia en acción 9.1: Larry Ellison quiere que Oracle sea la más grande
y la mejor
293
Problemas de la integración horizontal
294
Integración vertical: ingresar a otras industrias para fortalecer el modelo “central”
del negocio
295

Incrementar la rentabilidad por medio de la integración vertical

297

Estrategia en acción 9.2: Activos especializados e integración vertical

en la industria del aluminio

299

Problemas de la integración vertical

301

Alternativa a la integración vertical: relaciones de cooperación Contratos a corto plazo y licitaciones competitivas 303

Alianzas estratégicas y contratos de largo plazo

303

302

Estrategia en acción 9.3: La batalla de Apple, Samsung y Nokia en el mercado

de los teléfonos inteligentes

304

Crear relaciones de cooperación de largo plazo

305

Estrategia en acción 9.4: Ebay cambia su compromiso con sus vendedores

Outsourcing estratégico

307

306

Estrategia en acción 9.5: Apple procura proteger sus productos nuevos

y también a los trabajadores que los hacen

308

Beneficios del outsourcing

Riesgos del outsourcing

310

311

xii Contenido detallado

Capítulo 10 Estrategia corporativa: diversificación relacionada y no relacionada

Caso inicial 318

Sinopsis 322

Incrementar la rentabilidad por vía de la diversificación

322

Transferir competencias a los distintos negocios

323

Aprovechar las competencias para crear un negocio nuevo

324

Compartir recursos y capacidades Uso de la agrupación de productos

Compartir recursos y capacidades Uso de la agrupación de productos

325

326

Uso de las competencias generales de la organización

327

Estrategia en acción 10.1: United Technologies esconde un “as” bajo la manga

Dos tipos de diversificación Diversificación relacionada

331

331

Diversificación no relacionada

331

Los límites y las desventajas de la diversificación

333

Cambios en la industria o la compañía

333

Diversificar por las razones equivocadas

334

Costos burocráticos de la diversificación

335

334 Costos burocráticos de la diversificación 335 338 337 338 Estrategia en acción 10.2: Los costos

338

337

Costos burocráticos de la diversificación 335 338 337 338 Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos
Costos burocráticos de la diversificación 335 338 337 338 Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos
Costos burocráticos de la diversificación 335 338 337 338 Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos
Costos burocráticos de la diversificación 335 338 337 338 Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos

338

Estrategia en acción 10.2: Los costos burocráticos en Pfizer subieron primero

y después bajaron

burocráticos en Pfizer subieron primero y después bajaron Elegir la estrategia Diversificación relacionada frente a
burocráticos en Pfizer subieron primero y después bajaron Elegir la estrategia Diversificación relacionada frente a
burocráticos en Pfizer subieron primero y después bajaron Elegir la estrategia Diversificación relacionada frente a

Elegir la estrategia

Diversificación relacionada frente a diversificación no relacionada

339

La red de la estrategia corporativa

Estrategia en acción 10.3:

de la compañía 340

Ingresar en nuevas industrias: iniciativas internas de nuevos negocios

El CEO Gaijin de Sony cambia las estrategias

341

Atractivo de las iniciativas internas de nuevos negocios

Inconvenientes de las iniciativas internas de nuevos negocios

Lineamientos para el éxito de una iniciativa interna de nuevos negocios

341

342

Ingresar a nuevas industrias: las adquisiciones

El atractivo de las adquisiciones

Inconvenientes de las adquisiciones

Lineamientos para una adquisición exitosa

345

346

Ingresar a nuevas industrias: joint ventures Reestructuración 350

¿Por qué reestructurar?

350

349

345

348

318

329

344

PARTE CUATRO

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Capítulo 11 Desempeño, gobierno corporativo y ética en los negocios

Caso inicial

Sinopsis

361

359

359

DE LA ESTRATEGIA Capítulo 11 Desempeño, gobierno corporativo y ética en los negocios Caso inicial Sinopsis

Desempeño corporativo y stakeholders 362 Análisis del impacto de los stakeholders

363

Contenido detallado

La función única de los accionistas 363 Rentabilidad, crecimiento de las utilidades y reclamaciones de los stakeholders 364

Estrategia en acción 11.1: Arreglos de precios en Sotheby’s y Christie’s

Teoría de la agencia

367

Relaciones principal-agente

El problema de agencia

367

367

366

Estrategia en acción 11.2: Los intereses personales en Hollinger

International Inc.

Mecanismos de gobierno

371

372

Consejo de administración

372

Compensación con acciones Estados financieros y auditores

Compensación con acciones Estados financieros y auditores

373

374

Restricción de las compras hostiles

Mecanismos de gobierno dentro de una compañía

375

376

Ética y estrategia

378

379
379

Estrategia en acción 11.3: Nike: el debate de las fábricas de explotación

11.3: Nike: el debate de las fábricas de explotación Cuestiones éticas en la estrategia 380 383

Cuestiones éticas en la estrategia

380
380
de explotación Cuestiones éticas en la estrategia 380 383 Las raíces del comportamiento no ético 384

383

de explotación Cuestiones éticas en la estrategia 380 383 Las raíces del comportamiento no ético 384
de explotación Cuestiones éticas en la estrategia 380 383 Las raíces del comportamiento no ético 384
de explotación Cuestiones éticas en la estrategia 380 383 Las raíces del comportamiento no ético 384

Las raíces del comportamiento no ético

estrategia 380 383 Las raíces del comportamiento no ético 384 Comportarse de manera ética Capítulo 12

384

Comportarse de manera ética

Capítulo 12 Implementación de las estrategias en compañías que compiten en una misma industria

Caso inicial 395

Sinopsis 396

Implementación de la estrategia mediante el diseño organizacional

Elementos constitutivos de la estructura organizacional

398

Agrupar tareas, funciones y divisiones Asignar autoridad y responsabilidad

399

399

397

Estrategia en acción 12.1: Bob Iger aplana Walt Disney

Integración y mecanismos integradores

403

402

Estrategia en acción 12.2: La centralización y la descentralización

en Union Pacific y Yahoo!

Sistemas de control estratégico Niveles de control estratégico

404

405

407

Tipos de sistemas de control estratégico Sistemas de recompensas estratégicas

407

410

Cultura organizacional

410

Cultura y liderazgo estratégico

411

395

xiii
xiii

xiv Contenido detallado

Sam Walton moldeó la cultura de Walmart

412

Características de las culturas corporativas fuertes y adaptables

Desarrollar competencias distintivas en el nivel funcional

Estructura funcional: agrupar por función

El rol del control estratégico

Desarrollo de la cultura en el nivel funcional

414

415

416

414

413

Estructura funcional y costos burocráticos

418

La opción del outsourcing

419

Implementar la estrategia en una sola industria

419

Implementar el liderazgo en costos

Implementar la diferenciación

Estructura por producto: implementar una línea amplia

de productos

Estructura por mercado: aumentar la respuesta hacia

los grupos de clientes

Estructura geográfica: expansión por ubicación

421

421

422

424

424

Estrategia en acción 12.3: El HISD deja la estructura geográfica

y opta por la de mercado

426

Estructuras matriciales y de equipo de productos:

competir en entornos de alta tecnología

426

de productos: competir en entornos de alta tecnología 426 Enfoque en una línea estrecha de productos

Enfoque en una línea estrecha de productos

tecnología 426 Enfoque en una línea estrecha de productos 430 429 Reestructuración y reingeniería Capítulo 13
tecnología 426 Enfoque en una línea estrecha de productos 430 429 Reestructuración y reingeniería Capítulo 13
tecnología 426 Enfoque en una línea estrecha de productos 430 429 Reestructuración y reingeniería Capítulo 13

430

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429
426 Enfoque en una línea estrecha de productos 430 429 Reestructuración y reingeniería Capítulo 13

Reestructuración y reingeniería

de productos 430 429 Reestructuración y reingeniería Capítulo 13 Implementación de las estrategias de las

Capítulo 13 Implementación de las estrategias de las compañías que compiten en varias industrias y países

Caso inicial 439

Sinopsis 440

La estrategia corporativa y la estructura multidivisional

441

Ventajas de una estructura multidivisional

443

441 Ventajas de una estructura multidivisional 443 439 Problemas para implementar una estructura

439

Problemas para implementar una estructura multidivisional

444

Establecer la relación de autoridad divisional-corporativa

445

Estrategia en acción 13.1: El cambio organizacional de Avon

446

Estructura, control, cultura y estrategia corporativos

451

La división internacional

Estructura de áreas mundiales

Estructura de divisiones mundiales de productos

Estructura matricial global

447

Implementar las estrategias en distintos países

451

452

455

454

Estrategia en acción 13.2: La estructura matricial de Dow Chemical

Modo de ingreso e implementación

458

Iniciativas internas de nuevos negocios

Joint ventures

459

458

Fusiones y adquisiciones

460

457

Contenido detallado

xv
xv

PARTE CINCO

CASOS

Introducción: cómo analizar un caso de estudio

y redactar el análisis del caso

C-2

¿Qué quiere decir analizar un caso de estudio?

C-2

análisis de un caso de estudio

C-3

cómo redactar el análisis de un caso de estudio

C-8

el rol del análisis financiero para el análisis del caso de estudio

Razones de utilidad

C-10

Razones de liquidez

C-11

Razones de la actividad

Razones del apalancamiento

Razones de rendimiento para los accionistas

Flujo de efectivo

C-11

C-12

C-13

Conclusión

C-14

C-12

C-9

Casos

Caso 1: The Cherry Lady

C-15

Caso 2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21

2: Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-45 C-59 Caso 3: La gran
C-45
C-45
Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-45 C-59 Caso 3: La gran compra
Sussex y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-45 C-59 Caso 3: La gran compra

C-59

y el complejo residencial Reilly de Century 21 C-45 C-59 Caso 3: La gran compra de

Caso 3: La gran compra de Estonian Air

Century 21 C-45 C-59 Caso 3: La gran compra de Estonian Air Caso 4: Homegrocer.com. Anatomía

Caso 4: Homegrocer.com. Anatomía de un fracaso

C-77

Caso 5: Tenfold Organic Textiles MR

C-32
C-32

Caso 6: El sector del transporte aéreo exprés: 40 años de expansión

C-92

Caso 7: Airborne Express, el más débil

C-105

Caso 8: La estrategia de enfoque de Harley-Davidson

C-115

Caso 9: Auto-Graphics Corp. y la industria de automatización

de bibliotecas

C-131

Caso 10: Nucor en 2013

C-154

Caso 11: Intel Corporation: 1968-2013

C-173

Caso 12: Una mirada hacia dentro: la cápsula cámara de Given Imaging

Caso 13: Skullcandy

Caso 14: Tesla Motors

C-194

C-201

C-186

Caso 15: Charles Schwab

C-210

Caso 16: Toyota en 2013: la producción esbelta y el origen del mayor fabricante

mundial de automóviles

C-226

Caso 17: Costco Wholesale Corporation

C-239

xvi Contenido detallado

Caso 18: IKEA en 2013: empresa minorista de muebles del mundo

Caso 19: Starbucks, 2013

C-259

C-251

Caso 20: Apple Inc., 1976-2013

C-269

Caso 21: Medio día en Universal Pipe Inc.: ¿vender o arriesgarlo?

Caso 22: Emprendimiento íntegro y liderazgo compartido:

el caso de TEOCO (The Employee Owned Company)

C-297

Caso 23: 3M: los primeros 110 años

C-319

C-285

Caso 24: Grupo Tata, 2013

C-334

Caso 25: Enfoque de Genzyme en medicamentos huérfanos

C-342

25: Enfoque de Genzyme en medicamentos huérfanos C-342 Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio

Caso 26: Usha Martin: ventaja competitiva por medio de una integración vertical C-347

Caso 27: Desastre en Bangladés: colapso del edificio Rana Plaza

C-360

Caso 28: Vinatería Frog’s Leap en 2011: agenda de sustentabilidad

[caso y video] C-364 Glosario G -1 Índice analítico I -1
[caso y video]
C-364
Glosario
G -1
Índice analítico
I -1

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

1
1

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya leído este capítulo, usted podrá:

APRENDIZAJE Cuando haya leído este capítulo, usted podrá: Liderazgo estratégico: administración del proceso de

Liderazgo estratégico:

administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

CASO

INICIAL

las tiendas de esta cadena. Walmart no solo es enorme, sino que también es muy rentable. Entre 2003 y 2012, el rendimiento sobre el capital invertido de la compañía fue de 12.96%, cifra superior a la de Costco y Target, sus bien administrados rivales, que registra- ron 10.74% y 9.6%, respectivamente (vea la figura 1.1). La rentabilidad consistentemente superior de Walmart refleja una venta- ja competitiva que está cimentada en varias estrategias. Allá en 1962, Wal- mart fue una de las primeras compa- ñías que aplicara el modelo de nego- cios del supermercado de autoservicio, creado por las tiendas de abarrotes para vender mercancía general. A dife- rencia de algunas rivales, como Kmart y Target, que se concentraron en zonas urbanas y suburbanas, el Walmart de Sam Walton se asentó en pueblos pe- queños del sur del país que esas rivales no tomaron en cuenta. Walmart creció con rapidez porque ofrecía precios más bajos que los minoristas locales, muchas veces sacándolos del merca- do. Para cuando sus rivales se dieron cuenta de que los pueblos pequeños podían sostener una tienda grande de descuento que llevara mercancía

una tienda grande de descuento que llevara mercancía 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”
una tienda grande de descuento que llevara mercancía 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”
una tienda grande de descuento que llevara mercancía 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”
una tienda grande de descuento que llevara mercancía 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”
una tienda grande de descuento que llevara mercancía 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”
una tienda grande de descuento que llevara mercancía 1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”

1-1 Explicar el significado de “ventaja competitiva”

1-2 Analizar la función estratégica de los administradores de distintos niveles de la organización

1-3 Identificar los pasos básicos del proceso de la planeación estratégica

1-4 Analizar los princi- pales errores más comunes de la planeación y cómo evitarlos

1-5 Describir los sesgos cognitivos que podrían conducir a decisiones estratégicas incorrectas y explicar cómo superarlos

1-6 Explicar el rol que desempeñan los líderes estratégicos en el proceso de creación de las estrategias

estratégicos en el proceso de creación de las estrategias © iStockPhoto.com/shaunl La ventaja competitiva de Walmart

© iStockPhoto.com/shaunl

La ventaja competitiva de Walmart

Walmart es uno de los casos de éxi- to más llamativos en la historia de las empresas. En 1962, Sam Walton constituyó esta compañía que ha ido creciendo hasta convertirse en la más grande del mundo. En 2012, este mi- norista de descuento, con su mantra de “precios bajos todos los días”, registró ventas por 440 mil millones de dóla- res, tenía 10 mil tiendas en 27 países y 2.2 millones de empleados. Cerca de 8% de las ventas minoristas que se rea- lizan en Estados Unidos corresponde a

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

© iStockPhoto.com/Chepko Danil CASO general, Walmart ya se les había adelantado. Esos pueblos pequeños, que eran

CASO

general, Walmart ya se les había adelantado. Esos pueblos pequeños, que eran lo bastante gran- des para sostener a un minorista de descuento, pero no a dos de ellos, proporcionaron a Walmart una base segura de ganancias. La compañía también fue innovadora en el te- rreno de los sistemas de información, la logística y las prácticas de recursos humanos. Estas estrategias llevaron a una productividad más alta y a costos más bajos que los de sus rivales, lo cual permitió que la compañía obtuviera muy buenas ganancias aunque cobraba precios bajos. Walmart marcó el camino de los minoristas estadounidenses cuando creó e implementó complejos sistemas para llevar registro de los productos utilizando la tecnología del código de barras y los lectores ópticos en las cajas de cobro. Esta tecnología de la información permitía a la compañía llevar registro de lo que vendía y ajustar su inventario en consecuencia, de modo que los productos que había en cada tien- da coincidieran con la demanda local. Como no tenía exceso de inventario, Walmart no tenía que recurrir a las rebajas periódicas para deshacerse del inventario que no había vendido. Más adelan- te, la empresa enlazó este sistema de información con una red nacional de centros de distribución donde almacenaba el inventario para después en- viarlo diariamente a tiendas que estaban dentro de un radio de 650 kilómetros. La combinación de

dentro de un radio de 650 kilómetros. La combinación de INICIAL los centros de distribución y
dentro de un radio de 650 kilómetros. La combinación de INICIAL los centros de distribución y
dentro de un radio de 650 kilómetros. La combinación de INICIAL los centros de distribución y

INICIAL

los centros de distribución y los de información le permitió bajar la cantidad de inventario que lleva- ban sus tiendas y, por ende, destinar más espacio valioso a las ventas, así como bajar la cantidad de capital atada al inventario. Sam Walton marcó la pauta en el campo de los recursos humanos. Creía decididamente que los empleados merecían respeto y que debían ser re- compensados porque ellos contribuían a mejorar la rentabilidad de la compañía. Para subrayar esta creencia, Walton decía que sus empleados eran “asociados”. Estableció un plan de participación de utilidades para todos ellos y, cuando la com- pañía se volvió pública en 1970, instituyó un pro- grama para que pudiesen comprar acciones de Walmart con descuento sobre su valor de merca- do. El premio para Walmart por este enfoque fue una gran productividad de los empleados, la cual se tradujo en costos de operación más bajos y una rentabilidad más alta. A medida que Walmart fue creciendo, su mero tamaño y poder de compra le permitieron reducir los precios que pagaba a sus proveedores, y tras- ladar ese ahorro a sus clientes en forma de precios más bajos, con lo cual aumentó su participación de mercado y, por lo tanto, bajar los precios un poco más. Para evitar el resquemor de las deman- das persistentes por obtener precios más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas

más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus
más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus
más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus
más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus
más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus
más bajos, Walmart compartió la información de sus ventas Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus
Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012
Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012

Figura 1.1

Figura 1.1
Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012
Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012
Figura 1.1 Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012

Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012

Rentabilidad de Walmart y sus competidores, 2003-2012
16 14 12 10 8 6 4 2 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008
16
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2009
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2011
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Walmart
Target
Costco
ROIC %

Fuente: Calculada por el autor con base en datos del Morningstar.

© iStockPhoto.com/Chepko Danil

CASO

con los proveedores todos los días, permitiendo con ello que pudiesen obtener eficiencias mediante la configuración de sus programas para producir lo que vendían a Walmart. Para la década de 1990, Walmart ya era el vendedor de mercancía general más grande de Estados Unidos. Con el propósito de mantener este ritmo de crecimiento, arrancó su diversifica- ción con el negocio de abarrotes, y abrió super- centros de 70 mil metros cuadrados para vender mercancía en general y abarrotes bajo un mismo techo. Walmart también se diversificó con el nego- cio de los clubes de precios mediante la apertura

el nego- cio de los clubes de precios mediante la apertura INICIAL de Sam’s Club. La

INICIAL

cio de los clubes de precios mediante la apertura INICIAL de Sam’s Club. La compañía inició

de Sam’s Club. La compañía inició su expansión internacional en 1991 cuando ingresó a México. Sin embargo, a pesar de todo este éxito, aho- ra Walmart encuentra límites verdaderos para un crecimiento rentable. El mercado estadounidense se ha saturado y el crecimiento en el exterior ha resultado más difícil de lo que esperaba la com- pañía. Tuvo que salir de Alemania y de Corea del Sur porque perdió dinero ahí, y ha encontra- do dificultades en otros países desarrollados. Es más, sus rivales Target y Costco han mejorado su desempeño, y ahora Costco, en particular, le está pisando los talones.

Fuentes: “How Big Can it Grow?”, The Economist, 17 de abril de 2004, pp. 74-78; “Trial by Checkout”, The Economist, 26 de junio de 2004, pp. 74-76; Wal-Mart 10K, 200, información en el sitio web de Walmart, www.walmartstores.com; Robert Slater, The Wal-Mart Triumph, Nueva York, Portfolio Trade Books, 2004; y “The Bulldozer from Bentonville Slows; Wal-Mart”, The Economist, 17 de febrero de 2007, p. 70.

Wal-Mart”, The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas

SINOPSIS

The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías
The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías
The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías
The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías
The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías
The Economist , 17 de febrero de 2007, p. 70. SINOPSIS ¿Por qué hay algunas compañías

¿Por qué hay algunas compañías que triunfan y otras que fracasan? ¿Por qué Walmart pudo superar consistentemente a sus rivales bien administradas? En la industria de la aviación, ¿por qué Southwest Airlines ha logrado que sus ingresos y sus utilidades crezcan tanto en tiempos buenos como malos, mientras que rivales como United Airlines han tenido que declarar la sus- pensión de pagos? ¿Qué explica el crecimiento y la rentabilidad consistentes de Nucor Steel, que ahora es el productor de acero más grande de Estados Unidos, en tiempos cuando muchos de sus principales rivales han desaparecido por quiebra? En este libro argumentamos que las estrategias que aplican los administradores de una empresa tienen un efecto enorme para el desempeño de su compañía frente al de sus com- petidores. Una estrategia es el conjunto de acciones relacionadas que los administradores toman para mejorar el desempeño de su compañía. Para la mayor parte de las empresas, por no decir que todas, el desafío máximo es registrar un desempeño superior al de sus rivales. Cuando las estrategias de una compañía generan ese desempeño superior decimos que goza de una ventaja competitiva. Las estrategias de Walmart produjeron un desempeño superior de 2003 a 2012; en consecuencia, la compañía ha gozado de una ventaja competitiva frente a sus rivales. ¿Cómo logró Walmart esa ventaja competitiva? Como explica el caso inicial, la compañía lo consiguió gracias a que sus administradores, entre ellos sobresale su fundador Sam Walton, implementaron con éxito varias estrategias. Estas estrategias permitieron que la empresa bajara la estructura de costos, cobrara precios bajos, ganara participación de mercado y fuera más rentable que sus rivales. (Volveremos al ejemplo de Walmart varias veces a lo largo de este libro con un caso conductor que presenta diferentes aspectos de su estrategia y desempeño.) Esta obra identifica y describe las estrategias que los administradores implementan para lograr un desempeño superior y para dar a sus compañías una ventaja competitiva. Uno de sus objetivos principales es proporcionarle un conocimiento detallado de las ha- bilidades analíticas y las técnicas necesarias para identificar y para implementar buenas

estrategia

Conjunto de acciones relacionadas que ejecutan los administradores con la intención de mejorar el desempeño de su compañía.

4 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

liderazgo estratégico

Crear una ventaja competitiva por medio de la administración efectiva del proceso de creación de estrategias.

formulación

de estrategias

Escoger estrategias a partir del análisis de los entornos interno y externo de una organización.

implementar

las estrategias

Poner en práctica las estrategias.

estrategias. El primer paso para alcanzar este objetivo consiste en describir con detalle el significado de desempeño superior y de ventaja competitiva así como explicar el papel central que desempeñan los administradores cuando encabezan el proceso de creación de las estrategias. El liderazgo estratégico se entiende como la forma más efectiva de manejar el proceso de creación de las estrategias de una compañía para generar una ventaja competitiva. Este proceso es el que siguen los administradores para escoger y a continuación implementar una serie de estrategias para obtener una ventaja competitiva. La formulación de estrategias se refiere a la tarea de escoger estrategias, mientras que implementar las estrategias se refiere a la tarea de ponerlas en práctica, lo cual supone diseñar, entregar y sostener productos, mejorar la eficien- cia y eficacia de las operaciones, y diseñar la estructura organizacional de una compañía, sus sistemas de control y su cultura. Cuando termine este capítulo usted sabrá cómo los líderes estratégicos administran el pro- ceso de creación de estrategias mediante la formulación y la implementación de estrategias que permitan que la compañía alcance una ventaja competitiva y un desempeño superior. Es más, verá por qué el proceso de creación de las estrategias puede salir mal y lo que pueden hacer los administradores para hacer que este proceso sea más efectivo.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR

ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso
ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso
ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso
ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso
ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso
ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso
ESTRATÉGICO, VENTAJA COMPETITIVA Y DESEMPEÑO SUPERIOR El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso

El liderazgo estratégico se ocupa de administrar el proceso de creación de estrategias con el propósito de mejorar el desempeño de una compañía y, por consiguiente, de incrementar el va- lor de la empresa para sus propietarios y accionistas. Como muestra la figura 1.2, a efecto de aumentar el valor para los accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incre- menten la rentabilidad de la compañía y que garanticen el crecimiento de las utilidades. (Para más detalles, vea el apéndice de este capítulo). Para tal efecto, una compañía debe ser capaz de superar a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva.

a sus rivales, es decir, debe tener una ventaja competitiva. Figura 1.2 Determinantes del valor para
Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas
Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas

Figura 1.2

Figura 1.2
Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas
Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas
Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas

Determinantes del valor para los accionistas

Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas
Figura 1.2 Determinantes del valor para los accionistas Efectividad de las estrategias Rentabilidad (ROIC) Valor

Efectividad de las estrategias

valor para los accionistas Efectividad de las estrategias Rentabilidad (ROIC) Valor para los accionistas
Rentabilidad (ROIC) Valor para los accionistas Crecimiento de las utilidades © Cengage Learning
Rentabilidad
(ROIC)
Valor para
los accionistas
Crecimiento
de las utilidades
© Cengage Learning

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

5
5

Desempeño superior

La meta última de las compañías que generan utilidades es maximizar el valor para los accio- nistas por dos razones. La primera es que los accionistas proporcionan a la compañía el capital de riesgo que permite que sus administradores adquieran los recursos necesarios para producir bienes y servicios. Si una compañía fracasa o quiebra, ellos no podrán recuperar su capital de riesgo. En el caso de Walmart, por ejemplo, los accionistas suministraron a la compañía de Sam Walton el capital que empleó para construir las tiendas y los centros de distribución, invertir en sistemas de información, comprar la mercancía que vendería a sus clientes, etcétera. Si Walmart hubiese fracasado, los accionistas habrían perdido su dinero, es decir, sus acciones no habrían tenido valor. Luego entonces, los accionistas no suministrarán capital de riesgo a no ser que consideren que los administradores están decididos a aplicar estrategias que les proporcionen un buen rendimiento sobre el capital que invierten. En segundo lugar, los accionistas son los propietarios legales de una sociedad anónima y, por lo tanto, sus acciones representan su titu- laridad sobre las utilidades que genera la compañía. Así, los administradores están obligados a invertir esas utilidades de modo que maximicen el valor para los accionistas. Sobra decir que, como se explica más adelante en este libro, los administradores deben observar una conducta ética, legal y socialmente responsable y, al mismo tiempo, deben trabajar para maximizar el valor del accionista. El término valor para el accionista se refiere a los rendimientos que ganan los accionistas cuando han comprado acciones de una compañía. Estos rendimientos provienen de dos fuen- tes: 1) la apreciación del capital con el valor de las acciones de una compañía; y 2) los pagos de dividendos. Por ejemplo, entre el 2 de enero y el 31 de diciembre de 2012, el valor de una acción de Walmart aumentó de 60.33 a 68.90 dólares, lo cual representa una apreciación del capital de 8.57 dólares. Además, la compañía pagó un dividendo de 1.59 dólares por acción en 2012. Por lo tanto, suponiendo que un inversionista hubiese comprado una acción de Walmart el 2 de enero y la hubiese conservado todo el año, habría tenido un rendimiento de 10.16 dólares ($8.57 + $1.59), un buen rendimiento de 16.8% sobre su inversión. Una razón que explica por qué a los accionistas de Walmart les fue bien en 2012 es que los inversionistas pensaban que los administradores estaban implementando estrategias que incrementarían a largo plazo la rentabilidad de la compañía y que sus utilidades aumentarían significativamente en el futuro. Una manera de medir la rentabilidad de una compañía es en razón del rendimiento que genera sobre el capital invertido en ella. 1 El rendimiento sobre el capital invertido (ROIC por sus iniciales en inglés) que genera una compañía se define como su utilidad neta sobre el capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). La utilidad neta se entiende como el ingreso neto después de impuestos. Capital se refiere al monto de dinero invertido en la

empresa, es decir, el capital de los accionistas más el monto adeudado a los acreedores. Dada esta definición, la rentabilidad es el resultado de la eficacia y la eficiencia con la que los admi- nistradores emplean el capital que tienen a su disposición para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Una compañía que emplea su capital con eficacia y eficiencia obtiene un rendimiento positivo sobre el capital invertido. El crecimiento de las utilidades de una compañía se mide en razón del incremento de la utilidad neta a lo largo del tiempo. Una compañía puede aumentar sus utilidades vendiendo sus productos en mercados que presentan un crecimiento rápido, quitando participación de mercado

a sus rivales, aumentando la cantidad que vende a sus clientes existentes, expandiéndose en el

exterior o diversificando su rentabilidad con nuevas líneas de negocios. Por ejemplo, entre 1994

y 2012, la utilidad neta de Walmart pasó de 2 680 a 15 700 millones de dólares. Esto fue posible

porque la compañía: 1) se quedó con participación de mercado de sus rivales; 2) abrió tiendas en 27 países que, para 2012, habían generado ventas por 125 mil millones de dólares en conjunto,

y 3) ingresó al negocio de los abarrotes. Dado el incremento en la utilidad neta, la utilidad por

acción de Walmart pasó de 0.59 a 4.52 dólares, lo cual incrementó el valor de cada acción y esto,

a su vez, condujo a la apreciación del valor de sus acciones.

capital de riesgo

Capital social que no ofrece garantía alguna

a los accionistas de que

puedan recuperar su inversión u obtener un rendimiento atractivo.

valor para el accionista

Rendimientos que obtienen los accionistas que compran acciones de una compañía.

los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el
los accionistas que compran acciones de una compañía. rentabilidad Rendimiento que una compañía genera sobre el

rentabilidad

Rendimiento que una compañía genera sobre

el capital invertido en ella.

crecimiento de las utilidades

Incremento de la utilidad neta a lo largo del tiempo.

6 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

6 Parte 1 Introducción a la administración estratégica La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades

La rentabilidad y el crecimiento de las utilidades juntos son el motor principal del valor para los accionistas (vea el apéndice de este capítulo para más detalles). A efecto de aumentar la renta- bilidad y las utilidades a lo largo del tiempo, los administradores deben formular e implementar estrategias que brinden a su compañía una ventaja competitiva frente a sus rivales. Las estrate- gias de Walmart le han permitido mantener una muy buena rentabilidad y aumentar a la vez sus utilidades con el transcurso del tiempo. Por lo tanto, suponiendo que los inversionistas que com- praron acciones de Walmart en enero de 1994, cuando se negociaban a 11 dólares, las hubiesen conservado hasta diciembre de 2012, habrían obtenido un rendimiento superior a 620%. Al aplicar estrategias que generan una buena rentabilidad sostenida y el crecimiento de las utilidades, los administradores de Walmart han premiado la decisión de los accionistas de invertir en la empresa. Uno de los grandes desafíos que afrontan los administradores es encontrar la mejor manera de generar una rentabilidad elevada y al mismo tiempo incrementar las utilidades de la compañía. Las compañías que son muy rentables, pero que tienen utilidades que no aumentan, no tendrán tanto valor para los accionistas como una empresa que tiene una buena rentabilidad y utilidades que au- mentan rápidamente (vea el apéndice para conocer más detalles). Esta fue la situación que afrontó Dell a finales de la década de 2000. De otro lado, los administradores deben estar conscientes de que si consiguen que aumenten las utilidades, pero la rentabilidad disminuye, esto tampoco será muy apreciado por los accionistas. Lo que estos quieren encontrar, y lo que los administradores les deben ofrecer con un liderazgo estratégico, es un crecimiento rentable, es decir, una rentabilidad alta y un crecimiento sostenido de las utilidades. Esto no es fácil, pero algunas de las empresas más exitosas de nuestro tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart.

tiempo lo han conseguido, como Apple, Google y Walmart. Ventaja competitiva y modelo de negocios de

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía

Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en
Ventaja competitiva y modelo de negocios de una compañía Los administradores no toman sus decisiones en

Los administradores no toman sus decisiones en un vacío competitivo. Su compañía compite contra otras para hacerse de clientes. La competencia es un proceso muy rudo del que solo las compañías más eficientes y eficaces salen triunfadoras. Es una carrera sin fin. Con el propósito de maximizar el valor para los accionistas, los administradores deben formular e implementar estrategias que permitan a sus empresas superar a sus rivales y lograr una ventaja competi- tiva. Se dice que una compañía tiene una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad y el crecimiento de sus utilidades son mayores que la rentabilidad promedio de las demás compañías que compiten por el mismo conjunto de clientes. Cuanto mayor sea su rentabilidad en relación con la de sus rivales, tanto más grande será su ventaja competitiva. Una compañía goza de una ventaja competitiva sostenida cuando sus estrategias le permi- ten mantener por varios años una rentabilidad superior al promedio. Como vimos en el caso inicial, durante la mayor parte de los pasados 20 años, Walmart tuvo una importante ventaja competitiva sostenida frente a rivales como Target, Costco y Kmart. La clave para comprender la ventaja competitiva consiste en apreciar cómo las diferentes estrategias que los administradores implementan crean actividades que se integran y distin- guen de sus rivales a una compañía y le permiten superarlos de modo consistente. Un modelo de negocios es la forma en que los administradores piensan que se deben integrar las estra- tegias de su compañía en un todo congruente, permitiéndole tener ventaja competitiva y una rentabilidad y un crecimiento de utilidades superiores. En esencia, un modelo de negocios es un tipo de modelo mental, o gestalt, de la manera en que las diferentes estrategias e inversio- nes de capital realizadas por una compañía deben encajar para generar una rentabilidad y un crecimiento de las utilidades superiores al promedio. Un modelo de negocios abarca todo lo concerniente a la forma en que una compañía:

Definirá y diferenciará los productos que ofrece. Creará valor para sus clientes. Adquirirá y conservará a los clientes. Producirá bienes o servicios.

ventaja competitiva

Ventaja que una compañía tiene frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la rentabilidad promedio de las compañías de su industria.

ventaja competitiva

sostenida

Estrategias de una compañía que le permiten mantener durante varios años una rentabilidad superior a la promedio.

modelo de negocios

Concepción del modo en que las estrategias deberían trabajar juntas como un todo para que la compañía pueda ganar una ventaja competitiva.

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

Reducirá costos. Llevará esos bienes y servicios al mercado. Organizará las actividades dentro de la compañía. Configurará sus recursos. Logrará y mantendrá un nivel elevado de rentabilidad. Hará crecer su negocio a lo largo del tiempo.

El modelo de negocios en tiendas de descuento, por ejemplo Walmart, está fundado en la idea de que es posible reducir los costos reemplazando el formato de ventas minoristas con todos los servicios por otro de autoservicio y una amplia variedad de productos vendidos en una tienda grande con el mínimo de adornos y extras. La compañía traslada estos ahorros a los consumido- res por vía de precios más bajos, lo cual a su vez aumenta las utilidades y le ayuda a reducir in- cluso más los costos en razón de economías de escala. Con el tiempo se ha visto que este modelo de negocios es superior a los adoptados por las pequeñas tiendas familiares que ofrecían todos los servicios y las tiendas departamentales tradicionales con muchos servicios, como Sears. Los primeros en desarrollar el llamado modelo de negocios de supermercado con todos los servicios fueron los minoristas de abarrotes en la década de 1950, y más adelante los grandes estableci- mientos de mercancía general, como Walmart, lo afinaron y mejoraron. En fecha más reciente, los vendedores de juguetes (Toys “R” Us), de artículos para oficina (Staples, Office Depot) y para el hogar (Home Depot y Lowes) han aplicado este mismo modelo de negocios. Walmart superó a los rivales cercanos que adoptaron básicamente el mismo modelo de ne- gocios, como Kmart, en razón de algunas diferencias centrales en sus estrategias y porque lo implementó de forma más efectiva. En consecuencia, con el tiempo, Walmart creó actividades únicas que son la base de su ventaja competitiva. Por ejemplo, fue uno de los primeros minoris- tas en realizar inversiones estratégicas en centros de distribución y sistemas de información, lo cual disminuyó los costos del manejo de inventarios (vea el caso inicial). Esto dio a Walmart una ventaja competitiva frente a rivales como Kmart, que padecía de malos controles de inventario y, por lo tanto, de costos más altos. Así, aun cuando los modelos de negocios de Walmart y Kmart eran similares, no eran idénticos. Las diferencias centrales en las estrategias que escogieron y la efectividad de su implementación crearon dos organizaciones singulares: una que logró una ventaja competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva.

competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva. 7 Diferencias en el desempeño de la
competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva. 7 Diferencias en el desempeño de la
competitiva y otra que acabó en una desventaja competitiva. 7 Diferencias en el desempeño de la
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Diferencias en el desempeño de la industria

Es importante reconocer que además del modelo de negocios de una compañía y de las estrate- gias correspondientes, las características de la industria en la que compite también determinan su desempeño. Las industrias presentan diferentes condiciones competitivas que las caracterizan. En algunas, la demanda está creciendo con rapidez; en otras, se está contrayendo. El exceso de capacidad y las persistentes guerras de precios asuelan a algunas, pero una fuerte demanda y los precios crecientes afectan a otras. En algunas, el cambio tecnológico podría estar revolucionando la competencia, en otras la tecnología estable sería lo característico. En unas industrias, la buena rentabilidad de las compañías que operan en ellas podría inducir al ingreso de otras nuevas, y más adelante estas nuevas entrantes podrían deprimir los precios y las utilidades en la industria. En otras, ingresar a la industria podría ser difícil y los periodos de una rentabilidad elevada podrían durar bastante tiempo. Por lo tanto, las diferentes condiciones competitivas que prevalecen en diferentes industrias podrían generar diferencias en la rentabilidad y el crecimiento de las utilida- des. Por ejemplo, la rentabilidad promedio podría ser más alta en algunas industrias y más baja en otras porque las condiciones competitivas varían de una industria a otra. La figura 1.3 muestra la rentabilidad promedio, medida en términos de ROIC, de com- pañías de diferentes industrias entre 2002 y 2011. El sector del hardware de computadoras presentó un entorno competitivo favorable: la demanda de software fue mucha y, en general, la competencia no se basó en los precios. En la industria de la transportación aérea sucedió justo lo contrario, porque esta presentó una fuerte competencia de precios. El capítulo 2 analiza con

8 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

8 Parte 1 Introducción a la administración estratégica Figura 1.3 Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC)
Figura 1.3 Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011
Figura 1.3 Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

Figura 1.3

Figura 1.3
Figura 1.3 Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011
Figura 1.3 Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011
Figura 1.3 Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011

Rendimiento sobre el capital invertido (ROIC) en industrias seleccionadas, 2002-2011
30 25 20 15 10 5 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
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2011
ROIC (%)
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ROIC (%) Transportación aérea Software de computadora M

Transportación aérea

Software de computadora

ROIC (%) Transportación aérea Software de computadora M e d i c a m e n
ROIC (%) Transportación aérea Software de computadora M e d i c a m e n

Medicamentos

Software de computadora M e d i c a m e n t o s Establecimientos
Software de computadora M e d i c a m e n t o s Establecimientos
Software de computadora M e d i c a m e n t o s Establecimientos
Software de computadora M e d i c a m e n t o s Establecimientos

Establecimientos minoristas

Hotelería/Juegos de azar

o s Establecimientos minoristas Hotelería/Juegos de azar Fuente: Value Line Investment Survey. detalle las

Fuente: Value Line Investment Survey.

detalle las diferencias entre cada tipo de industria. Por ahora, basta con recordar que dos fac- tores centrales determinan la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades de una compañía:

su éxito relativo dentro de su industria y el desempeño general de su industria frente a otras. 2

Desempeño en las compañías sin fines de lucro

El último punto se refiere al concepto de desempeño superior en el segmento de las organi- zaciones sin fines de lucro. Por definición, estas organizaciones, como las entidades guberna- mentales, las universidades y las instituciones de caridad, no realizan sus “actividades” por lucro. No obstante, se supone que deben utilizar con eficiencia sus recursos, que operen con efectividad y que sus administradores establezcan metas para medir su desempeño. La meta de desempeño para una escuela de negocios podría ser lograr que sus programas de estudios sean calificados como los mejores del país. La meta de desempeño de una institución de caridad podría ser prevenir enfermedades infantiles en países pobres. La meta de desempeño de una entidad gubernamental podría ser mejorar sus servicios, pero sin salirse de su presupuesto. Los administradores de organizaciones sin fines de lucro deben planear estrategias para alcanzar estas metas. También deben saber que las organizaciones sin fines de lucro compiten entre sí por obtener recursos escasos, tal como lo hacen las compañías mercantiles. Por ejemplo, las instituciones de caridad compiten por donativos escasos, y sus administradores deben planear y desarrollar estrategias que conduzcan a un buen desempeño además de presentar un historial de que han alcanzado sus metas de desempeño. Una estrategia exitosa envía a los posibles donadores un mensaje convincente de por qué habrían de hacer más donativos. Por lo tanto, planear y pensar en términos estratégicos es tan importante para los administradores de este sector como para los de las compañías orientadas a las utilidades.

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Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

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ADMINISTRADORES ESTRATÉGICOS

Los administradores son la pieza clave en el proceso de creación de las estrategias. Cada ad-

ministrador debe asumir su responsabilidad al formular estrategias para alcanzar una ventaja competitiva y al ponerlas en práctica. Debe encabezar el proceso de creación de estrategias. Las estrategias que llevaron a Walmart a su gran éxito no fueron escogidas por un ente abstracto llamado “la compañía”, sino por Sam Walton, el fundador de la compañía, y los administra- dores que contrató. La base de gran parte del éxito de Walmart fue que los administradores de la compañía desempeñaron muy bien sus roles estratégicos. En esta sección hablaremos de los roles estratégicos de los diferentes administradores. Más adelante, en este mismo capítulo, abordaremos el liderazgo estratégico, que se refiere a la forma en que los administradores pue- den encabezar en efecto el proceso de creación de las estrategias. En la mayor parte de las compañías hay dos tipos de administradores: los administradores generales, que se encargan del desempeño general de la compañía o del de una de sus divisio- nes o subunidades autónomas, y los administradores funcionales, que se encargan de super- visar una función determinada, es decir, una tarea, actividad u operación, como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología de la información o logística. En otras palabras, los administradores generales son los responsables de que un producto, negocio o la compañía entera registren pérdidas o ganancias. Una compañía es un conjunto de funciones o departamentos que operan juntos con el pro- pósito de llevar al mercado un bien o servicio particular. Si una empresa ofrece varias clases de bienes o servicios, suele duplicar estas funciones y crear varias divisiones autónomas (cada una con su propio conjunto de funciones) para administrar cada bien o servicio diferente. A su vez, los administradores generales de estas divisiones son los encargados de la línea de su producto particular. La mayor preocupación de los administradores generales es el éxito de la compañía o de la división que dirigen, es decir, son los encargados de decidir cómo obtendrán una ventaja competitiva y una rentabilidad más alta con los recursos y el capital que tienen

administradores generales

Los responsables del desempeño general de la compañía o de alguna de

sus principales divisiones

o subunidades desconcen- tradas.

administradores

funcionales

Los encargados de supervisar una función particular, es decir, una tarea, una actividad o una operación, como contabilidad, marketing, investigación y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística.

y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios
y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios
y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios
y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios
y desarrollo (IyD), tecnología informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios

compañía multidivisional

informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios negocios diferentes y que
informática o logística. compañía multidivisional Compañía que compite en varios negocios diferentes y que

Compañía que compite en

varios negocios diferentes

y que ha creado una

división desconcentrada para administrar cada uno de ellos.

división desconcentrada para administrar cada uno de ellos. a o sión autónoma para administrar cada uno

a

o

sión autónoma para administrar cada uno de ellos. Salta a la vista que existen tres niveles de

su disposición. La figura 1.4 presenta la organización de una compañía multidivisional,

sea, una que compite en varios negocios diferentes y que ha creado por separado una divi-

Figura 1.4 Niveles de la administración estratégica
Figura 1.4 Niveles de la administración estratégica

Figura 1.4

Figura 1.4
Figura 1.4 Niveles de la administración estratégica

Niveles de la administración estratégica

Oficinas

corporativas

Nivel corporativo Director general ejecutivo (CEO), Consejo de administración y staff corporativo

Nivel de negocios Gerentes de divisiones y staff División A División B División C Nivel
Nivel de negocios
Gerentes de divisiones
y staff
División A
División B
División C
Nivel funcional
Administrador
de nivel funcional
Funciones
Funciones
Funciones
del negocio
del negocio
del negocio

Mercado A

Mercado B

Mercado C

10 Parte 1 Introducción a la administración estratégica

Parte 1 Introducción a la administración estratégica administración básicos: el corporativo, el de los negocios

administración básicos: el corporativo, el de los negocios y el de las funciones. Los adminis- tradores generales están en los primeros dos niveles, pero sus roles estratégicos varían depen- diendo del ámbito de sus responsabilidades.

Administradores al nivel corporativo

El nivel corporativo de la administración está compuesto por el director general ejecutivo (CEO), otros directores y el staff corporativo. Estos individuos están en la cima de la toma de decisiones dentro de la organización. El CEO es el administrador general principal. En colaboración con otros directores, la función de los administradores corporativos es supervisar el desarrollo de las estrategias de toda la organización. Su rol incluye definir las metas de la organización, determinar en cuáles negocios operar, asignar recursos entre los diferentes ne- gocios, formular e implementar estrategias que abarquen a los negocios individuales y liderar a la organización entera. Piense en el caso de General Electric. GE opera en una gama muy amplia de negocios, en- tre ellos equipo de iluminación, electrodomésticos, equipo de transporte y motorizado, gene- radores por turbina, servicios de construcción y de ingeniería, electrónica industrial, sistemas médicos, motores aeroespaciales y de aeronaves, y servicios financieros. Las principales res- ponsabilidades estratégicas de su CEO, Jeffrey Immelt, son establecer las metas estratégicas generales, asignar recursos a las diferentes áreas de negocios, determinar si la compañía debe deshacerse de alguno de sus negocios y decidir si debe adquirir otros. Es decir, Immelt es el en- cargado de que se desarrollen estrategias que abarquen a los negocios individuales; le interesa crear y administrar el portafolio de negocios de la empresa para maximizar su rentabilidad. Desarrollar estrategias para competir en el terreno de los negocios individuales, como los servicios financieros, es responsabilidad exclusiva del CEO (en este caso Immelt). El desarro- llo de tales estrategias es responsabilidad de los administradores generales de los diferentes negocios. Sin embargo, Immelt tiene la responsabilidad de sondear el pensamiento estratégico de los administradores de los negocios para asegurarse de que están aplicando estrategias y modelos de negocios robustos que contribuirán a maximizar la rentabilidad de GE a largo plazo, así como de orientar y motivar a esos administradores, de premiarlos por alcanzar o superar sus metas y de que rindan cuentas por un mal desempeño. Los administradores corporativos también sirven de enlace entre los encargados de super- visar el desarrollo estratégico de una compañía y sus propietarios (los accionistas). Podríamos decir que estos administradores, y en particular el CEO, son agentes de los accionistas. 3 Ellos se ocupan de garantizar que las estrategias de negocios y las corporativas que ha adoptado la compañía sean consistentes con el propósito de maximizar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades; si no lo hacen, entonces es probable que los accionistas les pidan que rindan cuentas.

probable que los accionistas les pidan que rindan cuentas. unidad de negocios División desconcentrada que ofrece
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probable que los accionistas les pidan que rindan cuentas. unidad de negocios División desconcentrada que ofrece

unidad de negocios

División desconcentrada que ofrece un producto o servicio para un mercado particular.

Nivel de administradores de los negocios

Una unidad de negocios es una división autónoma (con sus propias funciones, por ejemplo:

departamentos de finanzas, compras, producción y marketing) que ofrece un producto o un servicio a un mercado particular. El principal administrador general de los negocios es el di- rector de la división. El papel estratégico de estos administradores es recibir las declaraciones generales en función de la dirección y la intención que llegan del nivel corporativo y tradu- cirlas a estrategias concretas para los negocios individuales. Los administradores corporativos se encargan de las estrategias que abarcan a los negocios individuales, y los administradores generales de los negocios se encargan de las estrategias específicas de un negocio particular. La meta corporativa principal de GE es ser la primera o la segunda en todos los negocios en los que esta compite. Luego entonces, los administradores de cada división elaboran los detalles de un modelo de negocios que sea congruente con este objetivo.

Capítulo 1 Liderazgo estratégico: administración del proceso de creación de estrategias para una ventaja competitiva

Administradores del nivel funcional

Los administradores de nivel funcional son los encargados de las operaciones los negocios

o las funciones (recursos humanos, compras, desarrollo de productos, servicio al cliente, etc.) específicos que forman parte de una compañía o de alguna de sus divisiones. Así, el ám- bito de responsabilidad del administrador de una función suele estar limitado a una acti- vidad organizacional, mientras que los administradores generales supervisan la operación de toda la compañía o de una división. Los administradores de las funciones no son res- ponsables del desempeño general de la organización, pero desempeñan un rol estratégico fundamental: desarrollar las estrategias funcionales de su área que sirvan para alcanzar los objetivos estratégicos que han establecido los administradores generales corporativos

los de los negocios. En el negocio aeroespacial de GE, por ejemplo, los administradores de producción son los encargados de desarrollar estrategias de producción congruentes con los objetivos cor- porativos. Además, los administradores de las funciones proporcionan la mayor parte de la información que permite a los administradores corporativos y a los de los negocios formular estrategias realistas y alcanzables. De hecho, como los administradores funcionales están más cerca del cliente que el administrador general típico, ellos pueden generar ideas rele- vantes que se vuelvan estrategias importantes para la compañía. Por lo tanto, es importante que los administradores generales escuchen con atención las ideas que les plantean sus ad- ministradores funcionales. Otra responsabilidad muy importante de los administradores de las operaciones es implementar las estrategias, es decir, ejecutar los planes corporativos y los de los negocios.

y

ejecutar los planes corporativos y los de los negocios. y PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ejecutar los planes corporativos y los de los negocios. y PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ejecutar los planes corporativos y los de los negocios. y PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
ejecutar los planes corporativos y los de los negocios. y PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

de los negocios. y PROCESO DE CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A plementar las estrategias. Muchos autores

A

plementar las estrategias. Muchos autores han subrayado que la estrategia es resultado de un proceso de planeación formal y que la dirección general desempeña el rol más importante

en este proceso. 4 Aunque este punto de vista tiene cierta dosis de verdad, no refleja toda la realidad. Como veremos más adelante en este capítulo, con frecuencia surgen estrategias va- liosas del fondo de la organización sin que existan planes anteriores. No obstante, pensar en una planeación racional formal es un buen punto de partida para nuestro viaje por el mundo

de la estrategia. Por consiguiente, veamos lo que cabría describir como un modelo formal de

planeación estratégica característico para crear estrategias.

continuación hablaremos del proceso que siguen los administradores para formular e im-

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Modelo del proceso de la planeación estratégica

El proceso formal de la planeación estratégica incluye cinco pasos principales:

1. Elegir la misión de la compañía y sus metas principales.

2. Analizar el entorno competitivo externo de la organización para detectar oportunidades

y amenazas.

3. Analizar el entorno operativo interno de la organización para detectar las fortalezas y

debilidades de esta.

4. Escoger estrategias que se basen en las fortalezas de la compañía y corrijan sus debi- lidades para poder aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas

externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y las metas principales de

la organización. Deben ser consistentes y un modelo viable del negocio.

3
3

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Cuando haya leído este capítulo, usted podrá:

3-1 Analizar la fuente de la ventaja competitiva

3-2 Identificar y explorar el rol de la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente en el desarrollo y mantenimiento de la ventaja competitiva

3-3 Explicar el concepto de cadena de valor

3-4 Comprender la relación entre ventaja competitiva y rentabilidad

3-5 Explicar qué repercute sobre la durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía

la durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía © iStockPhoto.com/Chepko Danil Análisis interno:
© iStockPhoto.com/Chepko Danil
© iStockPhoto.com/Chepko Danil

Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

CASO

INICIAL

Verizon Wireless

Verizon Wireless fue constituida por la estadounidense Verizon Commu- nications y la británica Vodafone en forma de joint venture en el 2000, y en los pasados 12 años se ha con- vertido en la empresa más grande y consistentemente rentable del merca- do de Estados Unidos en los servicios inalámbricos, donde existe una feroz competencia. Hoy en día, la compa- ñía cuenta con cerca de 100 millones de suscripciones y tiene 35% del mer- cado. Uno de los datos más significativos de Verizon es que tiene la tasa de rota- ción más baja de la industria; en este caso, rotación se refiere al número de suscriptores que no renuevan su contrato dentro de un plazo determinado. La rota- ción es importante porque conseguir a un cliente cuesta entre 400 y 600 dólares (y los subsidios a la telefonía representan una fracción considerable de esa cifra). El simple hecho de recuperar los costos fijos por adquirir un cliente puede tomar muchos meses. Cuando las tasas de rota- ción son elevadas, los costos por hacerse de clientes que no se quedan con el pro- veedor del servicio el tiempo suficiente

quedan con el pro- veedor del servicio el tiempo suficiente Spencer Platt/Getty Images para generar una
quedan con el pro- veedor del servicio el tiempo suficiente Spencer Platt/Getty Images para generar una
quedan con el pro- veedor del servicio el tiempo suficiente Spencer Platt/Getty Images para generar una
quedan con el pro- veedor del servicio el tiempo suficiente Spencer Platt/Getty Images para generar una
quedan con el pro- veedor del servicio el tiempo suficiente Spencer Platt/Getty Images para generar una

Spencer Platt/Getty Images

servicio el tiempo suficiente Spencer Platt/Getty Images para generar una ganancia se tragan las utilidades. El

para generar una ganancia se tragan las utilidades. El riesgo de la rotación incrementó mucho en Estados Unidos a partir de noviembre de 2003, cuando la Federal Communications Commission (FCC) de ese país autorizó que los suscriptores a servicios inalámbricos conservaran sus números cuando se cambiaban a otro proveedor del servicio. En los años si- guientes, Verizon Wireless se levantó como una clara ganadora en el combate por limitar las deserciones de los clien- tes. A mediados de 2006, la tasa de rotación de Verizon era 0.87% al mes, lo cual implica que 10.4% de sus clientes

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© iStockPhoto.com/Chepko Danil

© iStockPhoto.com/Chepko Danil CASO INICIAL dejaban de suscribirse al servicio cada año. La cifra era inferior

CASO

INICIAL

© iStockPhoto.com/Chepko Danil CASO INICIAL dejaban de suscribirse al servicio cada año. La cifra era inferior

dejaban de suscribirse al servicio cada año. La cifra era inferior a la de sus competidoras. Veri- zon conservó en 2012 su ventaja en cuanto

a la rotación. Ese año, su tasa mensual fue de

0.84% frente a una rotación de 0.97% en AT&T, 1.69% en Sprint, y 2.10% en T-Mobile. La tasa de

rotación de Verizon ha permitido que la base de sus- criptores de la compañía crezca más rápido que

la de sus rivales y eso ha hecho que la compañía

registre economías de escala con más facilidad porque puede repartir los costos fijos por crear una red inalámbrica entre una base de clientes más grande. La baja rotación de clientes de Verizon se debe a varios factores. En primer lugar, la compa- ñía posee la red más grande de Estados Unidos, misma que cubre 95% del país. Esto significa que las llamadas de la compañía que se caen y las zonas muertas son menos que las de sus rivales. Durante años, Verizon comunicaba su ventaja en cobertura y calidad a sus clientes por vía de los anuncios del “Técnico” de la compañía, que apa- recía con el uniforme de esta y lentes con marco de cuerno. El técnico recorría puntos remotos del país preguntando en su teléfono Verizon: “¿Ya me puede escuchar?”. La compañía explica que, de hecho, el “técnico” fue la personificación de una cuadrilla compuesta por 50 de sus empleados que recorren, cada uno, alrededor de 160 mil kilóme- tros al año en vehículos equipados especialmente para comprobar el buen funcionamiento de la red de Verizon. En segundo, la compañía ha invertido mucho en redes inalámbricas de alta velocidad, inclusi- ve la 3G y ahora la 4G LTE, que permiten hacer descargas muy rápidas a los teléfonos inteligentes. Para complementarlas, Verizon cuenta con una co- lumna vertebral de fibra óptica de gran velocidad para transportar datos entre las torres de los celula- res. A partir de 2000, la compañía ha invertido un total del orden de 70 mil millones de dólares en su red inalámbrica y de fibra óptica. Para los clien-

tes, eso significa una experiencia de gran calidad como usuarios que acceden a datos con sus teléfo- nos inteligentes, como en el caso de streaming de videos. Para asegurar bien su ventaja, en 2011 Verizon empezó a ofrecer el iPhone de Apple, lí- der en el mercado, además de la gama completa de teléfonos inteligentes con Android que ya ofre- cía (al principio el iPhone era exclusivo de AT&T). Con la intención de bajar aun más su rota- ción, Verizon ha invertido mucho en su función de atención al cliente. Sus programas de software au- tomatizado analizan los hábitos de cada cliente para hacer sus llamadas. Con esa información, los representantes de la compañía se ponen en contacto con ellos y les ofrecen planes que se ajustarían mejor a sus necesidades. Por ejemplo, Verizon se pondría en contacto con un cliente para decirle: “Hemos visto que usted usa mucho el ser- vicio de datos y contamos con otro plan que ten- dría más sentido en su caso, y además le serviría para pagar menos al mes”. La meta es anticipar las necesidades del cliente y tomar medidas para satisfacerlas, en lugar de esperar a que el cliente tome la iniciativa y tal vez opte por otro proveedor del servicio. Las encuestas realizadas por J.D. Power han confirmado una y otra vez las ventajas de Verizon. En agosto de 2012, un estudio de J.D. Power colo- có a esta como la mejor de la industria en términos del mejor desempeño de una red. La clasificación se basó en varios factores, entre ellos las llamadas caídas, las notificaciones tardías de mensajes de texto, los errores en la conexión con la web y la velocidad lenta de las descargas. Otro estudio de J.D. Power abordó la atención a los clientes en tres canales de contacto con ellos: por teléfono, en presencia (en tiendas minoristas) y en línea. De nueva cuenta, Verizon obtuvo la calificación más alta de la industria, la cual reflejó un servicio más rápido y mayor satisfacción por la eficiencia con la que los representantes de servicio al cliente re- solvían los problemas.

de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is
de servicio al cliente re- solvían los problemas. Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is

Fuentes: R. Blackden, “Telecom’s Giant Verizon Is Conquering America”, The Telegraph, 6 de enero de 2013; S. Woolley, “Do You Fear Me Now?”, Forbes, 10 de noviembre de 2003, pp. 78-80; A.Z. Cuneo, “Call Verizon Victorious”, Advertising Age, 24 de marzo de 2004, pp. 3-5; M. Alleven, “Wheels of Churn”, Wireless Week, 1 de septiembre de 2006; J.D. Power, “2012 U.S. Wireless Customer Care Full-Service Performance Study”, 7 de julio de 2012, y J.D. Power, “2012 U.S. Wireless Network Quality Performance Study”, 23 de agosto de 2012.

81

82 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

SINOPSIS

¿Por qué hay algunas compañías que, dentro de una industria o mercado particulares, tienen mejor desempeño que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El caso inicial nos ofrece algunas pistas. Verizon ha puesto gran énfasis en crear el servicio de más calidad en su campo, medido en razón de la cobertura de la red y las velocidades de las descargas. También ha sido una innovadora, instalando la red 4G LTE, la más avanzada en tecnología, antes que sus rivales. Además, su énfasis en la respuesta hacia los clientes ha sido todo un éxito. Según encuestas de J.D. Power, la compañía cuenta con la función de atención al cliente de mayor calidad de toda la industria. La gran calidad del servicio de Verizon, aunada a su excelente respuesta hacia los clientes, han permitido que la compañía disminuya su tasa de rotación de suscriptores y esto, a su vez, ha bajado sus costos y la ha conducido a una mayor eficiencia. Como veremos en este capítulo, la eficiencia, la respuesta hacia los clientes, la calidad y la innovación son los cimientos de la ventaja competitiva. Este capítulo se concentra en el análisis interno, el cual se ocupa de identificar las forta- lezas y las debilidades de la compañía. El análisis interno, sumado a un análisis del entorno exterior de la compañía, brinda a los administradores la información que necesitan para elegir la estrategia y el modelo de negocio que permitirá que su compañía conquiste una ventaja competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos. En primer lugar, los administradores deben conocer el proceso que emplean las compañías para crear valor para los clientes y utilidades para la compañía. También deben saber el papel que los recursos, las capacidades y las competencias distintivas que se desempeñan en ese proceso. En segundo lugar, tienen que comprender la importancia de la eficiencia, innovación, cali- dad y respuesta hacia los clientes para crear valor y generar grandes utilidades. En tercero, deben tener la capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía a efecto de saber qué motores impulsan la rentabilidad de su compañía y dónde radican las oportunidades para mejorar. Es decir, deben ser capaces de identificar cómo las fortalezas de la compañía incrementan la rentabilidad de esta y cómo las debilidades generarían una rentabilidad más baja. Este capítulo aborda otras tres cuestiones cruciales para el análisis interno. Primera: ¿Qué factores influyen en el tiempo que dura la ventaja competitiva? Segunda: ¿Por qué las compa- ñías exitosas pierden en algunas ocasiones su ventaja competitiva? Tercera: ¿Cómo pueden las compañías evitar el fracaso competitivo y sostener su ventaja en el tiempo? Cuando haya leído este capítulo, sabrá cuál es el origen de la ventaja competitiva y por qué los administradores deben efectuar un análisis interno (y también uno de la industria) para lograr un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior.

un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior. LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una compañía goza
un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior. LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una compañía goza
un desempeño sobresaliente y una rentabilidad superior. LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una compañía goza
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LAS RAÍCES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una compañía goza de una ventaja competitiva frente a sus rivales cuando su rentabilidad es superior a la que tienen en promedio todas las compañías de su industria. Goza de una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de mantener durante varios años una rentabilidad supe- rior a la promedio (como Walmart en el sector de las ventas minoristas, y Verizon en los ser- vicios inalámbricos). El objetivo principal de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva sostenida, la cual a su vez generará una rentabilidad superior y un incremento en las utilidades. ¿Cuáles son las fuentes de la ventaja competitiva y cómo se entrelazan la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad?

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

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Competencias distintivas

La ventaja competitiva se basa en las competencias distintivas, las cuales son las fortalezas específicas de una compañía que le permiten diferenciar sus productos de los que ofrecen sus rivales y tener costos sustancialmente más bajos que los de ellos. Verizon, por ejemplo,

tiene una competencia distintiva en la atención a los clientes, la cual crea valor para ellos

y contribuye a bajar las tasas de rotación de suscriptores y, al final de cuentas, se traduce a

costos más altos (vea el caso inicial). De otro lado, cabe decir que Toyota, la cual ha sido históricamente un actor sobresaliente en la industria automotriz, tiene competencias distinti- vas en el desarrollo y la operación de los procesos de producción (aun cuando ha tenido que batallar un poco desde 2008). Toyota fue pionera en toda una gama de técnicas de produc- ción, como los sistemas de inventarios justo a tiempo, los equipos autodirigidos y los tiem- pos cortos para montar equipo complejo. Estas competencias, conocidas en conjunto como el “sistema de producción esbelta de Toyota”, le sirvieron para que la eficiencia y la calidad superiores de sus productos sentaran las bases de su ventaja competitiva en la industria global de los automoviles. 1 Las competencias distintivas nacen de dos fuentes que se complementan:

los recursos y las capacidades. 2

competencias distintivas

Fortalezas específicas de la compañía que le permiten diferenciar sus productos y/o tener costos sustancialmente más bajos para lograr una ventaja competitiva.

Recursos Los recursos son los activos de una compañía y se dividen en dos categorías:

tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes materiales, como terrenos, edifi-

cios, plantas fabriles, equipamiento, inventario y dinero. En el caso de Verizon, su ubicua red inalámbrica de alta velocidad es un recurso tangible. Los recursos intangibles son bienes inmateriales, creados por los administradores y otros empleados como los nombres de marca,

la

por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la compañía, como las patentes, los derechos de autor y las marcas registradas. Los recursos son particularmente valiosos cuando permiten a la compañía crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. Los recursos tangibles valiosos de Toyota incluyen el equipamiento asociado a su sistema de producción esbela, el cual en gran parte ha sido diseñado específicamente por esta empresa para uso exclusivo en sus fábricas. Estos

reputación de la compañía, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido

recursos

Activos de una compañía.

recursos tangibles

Bienes materiales, como terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero.

terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los
terrenos, edificios, equipamiento, inventario y dinero. recursos intangibles Elementos no materiales, como los

recursos intangibles

Elementos no materiales, como los nombres de marcas, la reputación de la compañía, el conocimiento de expertos y la propiedad intelectual, inclusive patentes, derechos de autor y marcas registradas.

recursos tangibles valiosos le han permitido bajar sus costos frente a los de sus competidores. De otro lado, Microsoft posee varios recursos intangibles valiosos, como su nombre de marca

y el código de software que es la base de su sistema operativo Windows. Durante su historia,

estos recursos valiosos le han permitido vender una cantidad de sus productos mayor a la de sus competidores. Es más probable que los recursos valiosos conduzcan a una ventaja competitiva sostenible

si son raros, en el sentido de que los competidores no los poseen y de que los rivales tendrían

dificultad para imitarlos, es decir, cuando existen barreras para la imitación (en secciones

siguientes de este capítulo analizaremos con más detenimiento la fuente de las barreras para

la imitación). Por ejemplo, el código de software que sostiene a Windows es raro porque solo

Microsoft tiene acceso completo a él. El código también es difícil de imitar. Un rival simple-

mente no puede copiar el código de software que sostiene a Windows y vender una versión del sistema operativo adentro de otro empaque porque el código está protegido por la ley de derechos de autor, y reproducirlo es ilegal.

Capacidades Las capacidades son las habilidades de una compañía para coordinar sus

recursos y para darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, las rutinas

y los procedimientos de una organización, es decir, en el estilo o la manera en que esta toma

decisiones y administra sus procesos internos para alcanzar sus objetivos organizacionales. 3 En términos más generales, las capacidades de una compañía son producto de su estructura

organizacional y de sus procesos, sistemas de control y estrategia de contratación. Especifican

el cómo y el dónde se toman las decisiones en la compañía, la clase de conductas que premia

capacidades

Habilidades de una compañía para coordinar sus recursos y darles un uso productivo.

84 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

8 4 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva y sus normas y valores culturales.

y sus normas y valores culturales. (En los capítulos 12 y 13 veremos cómo la estructura orga-

nizacional y los sistemas de control ayudan a una compañía a desarrollar capacidades.) Las capacidades son intangibles. No residen en los individuos, sino en la forma en que ellos inter- actúan, cooperan y toman decisiones en el contexto de una organización. 4 Al igual que los recursos, las capacidades son particularmente valiosas si sirven para que la compañía pueda crear una fuerte demanda para sus productos y/o reducir sus costos. La ventaja competitiva de Southwest Airlines está basada en gran parte en su capacidad para se- leccionar, motivar y administrar a su fuerza de trabajo de tal modo que conduzca a una elevada productividad de los empleados y a costos más bajos. Como sucede con los recursos, es más pro-

bable que las capacidades valiosas conduzcan a una ventaja competitiva sostenible si son raras y

si están protegidas contra posibles copias por las barreras contra la imitación.

Recursos, capacidades y competencias Es fundamental distinguir recursos de capacidades,

y con ello poder comprender qué genera una competencia distintiva. Una compañía puede tener

recursos específicos y valiosos, pero si no tiene capacidad para usarlos con efectividad, quizá

no consiga crear una competencia distintiva. También es importante saber que una compañía tal vez no necesite recursos específicos y valiosos para establecer una competencia distintiva siempre y cuando tenga capacidades que no posee ningún otro competidor. Por ejemplo, es sa- bido que Nucor, el operador de minisiderúrgicas, es el fabricante de acero que tiene los costos más eficientes de Estados Unidos. Su competencia distintiva en la fabricación de acero de bajo costo no proviene de ningún recurso específico o exclusivo de la compañía. Nucor posee los mismos recursos (planta, equipamiento, empleados capacitados y conocimientos especializa- dos) que muchos otros operadores de minisiderúrgicas. Lo que distingue a Nucor es su capa- cidad única para administrar sus recursos de forma muy productiva. En especial su estructura, sistemas de control y cultura propician la eficiencia en todos los niveles de la compañía. En resumen, para que una compañía sea dueña de una competencia distintiva, debe tener, cuando menos: 1) un recurso específico y valioso y las capacidades (habilidades) necesarias para aprovechar ese recurso, o 2) una capacidad específica para administrar los recursos (como en el caso de Nucor). La competencia distintiva de una compañía es más fuerte cuando posee recursos específicos y valiosos así como las capacidades específicas para administrarlos.

así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la
así como las capacidades específicas para administrarlos. Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la

Rol de la estrategia La figura 3.1 ilustra la relación que existe entre las estrategias de una compañía, sus competencias distintivas y su ventaja competitiva. Las competencias distintivas configuran las estrategias que aplica una compañía, y ellas conducen a una ventaja competitiva

y una rentabilidad superior. Sin embargo, también es muy importante saber que las estrategias que adopta una compañía desarrollan nuevos recursos y capacidades o fortalecen los recursos

y las capacidades existentes, mejorando con ello sus competencias distintivas. Por lo tanto,

la relación entre las competencias y las estrategias distintivas no es lineal, sino recíproca, es decir, una relación donde las competencias configuran las estrategias y estas sirven para desa-

rrollar y crear competencias distintivas. 5 La historia de Walt Disney Company ilustra cómo opera este proceso. A principios de la década de 1980, Disney experimentó una mala racha financiera que duró varios años y cul- minó en 1984 con una sacudida administrativa y el nombramiento de Michael Eisner como CEO. Cuatro años después, las ventas de Disney habían pasado de 1 660 millones de dólares

a 3 750 millones, su utilidad neta había pasado de 98 millones de dólares a 570 millones, y el

valor de sus acciones, de 1 800 millones de dólares a 10 300 millones. Esta transformación se debió a la intención deliberada de la compañía de emplear de forma más combativa sus recursos y capacidades: la extensa filmografía de Disney, su nombre de marca y sus habili- dades cinematográficas, en particular en el terreno de la animación. Bajo el mando de Eisner, muchas de las viejas películas clásicas de Disney fueron reestrenadas, primero en salas de cine y después en video, lo cual generó muchos millones de ganancias para la compañía. Después, Eisner reintrodujo el producto que había dado fama a Disney originalmente: el lar- gometraje de dibujos animados. Reuniendo su nombre de marca y sus capacidades internas

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

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Figura 3.1 Estrategia, recursos, capacidades y competencias
Figura 3.1 Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Figura 3.1

Figura 3.1
Figura 3.1 Estrategia, recursos, capacidades y competencias
Figura 3.1 Estrategia, recursos, capacidades y competencias
Figura 3.1 Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Estrategia, recursos, capacidades y competencias

Estrategia, recursos, capacidades y competencias
Desarrollan Recursos Configuran Competencias Ventaja Rentabilidad Estrategias distintivas competitiva superior
Desarrollan
Recursos
Configuran
Competencias
Ventaja
Rentabilidad
Estrategias
distintivas
competitiva
superior
Desarrollan
Capacidades
© Cengage Learning

de animación, Disney produjo una serie de éxitos de taquilla, entre ellos La Sirenita, La Bella y la Bestia, Aladino, Pocahontas y El Rey León. Disney también instituyó un canal de televisión por cable, Disney Channel, para usar su filmografía y aprovechar su nombre de marca. En otras palabras, los recursos y las capacidades existentes de Disney configuraron sus estrategias. En razón de las estrategias que escogió, Eisner también desarrolló nuevas competencias en diferentes partes de la compañía. En la rama cinematográfica de Disney, por ejemplo, creó una nueva división cinematográfica de bajo costo con la marca Touchstone, la cual produjo una se- rie de éxitos de taquilla con películas de poco presupuesto. Celebró un contrato de largo plazo con Pixar, la compañía de animación por computadora, para desarrollar sus competencias en las películas con dibujos animados generados mediante programas computacionales. Esta co- laboración estratégica produjo varios éxitos, como Toy Story y Monsters, Inc. (en 2004, Disney adquirió Pixar.) En suma, la transformación de Disney no solo estuvo basada en las estrategias que aprovechaban los recursos y las capacidades existentes de la compañía, sino también en otras que desarrollaron nuevos recursos y capacidades, como los tocantes a las competencias de la compañía en la industria de las películas de dibujos animados generados por computadora.

películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La
películas de dibujos animados generados por computadora. Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad La

Ventaja competitiva, creación de valor y rentabilidad

La ventaja competitiva conduce a una rentabilidad superior. En su nivel más básico, la renta- bilidad de una compañía depende de tres factores: 1) el valor que los clientes adjudican a los productos; 2) el precio que una compañía cobra por sus productos, y 3) los costos por crear esos productos. El valor que los clientes adjudican a un producto refleja la utilidad que derivan de él o la felicidad o la satisfacción que obtienen al consumirlo o poseerlo. El valor no es lo mismo que el precio. El valor es lo que obtienen los clientes que adquieren un producto, y está en función de los atributos de este, como el desempeño, el punto de venta, el diseño, la calidad y el servicio después de la venta. Por ejemplo, la mayor parte de los clientes adjudicarían a un automóvil de lujo Lexus de Toyota un valor mucho más alto que a uno económico básico de Kia, precisamente porque perciben que el Lexus tiene mejor desempeño y son superiores su diseño, calidad y servicio. Una compañía que fortalece el valor de sus productos en opinión de los clientes tiene más opciones para fijar sus precios: puede incrementarlos de modo que reflejen ese valor o mantenerlos bajos para inducir a un número mayor de clientes a comprar sus productos, expandiendo con ello el volumen de ventas de unidades.

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86 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Sea cual fuere la opción para fijar los precios que escoja una compañía, ese precio será

por lo general inferior al valor que el cliente asigna a ese bien o servicio. Esto se debe a que el cliente obtiene parte de esa utilidad en forma de, como dicen los economistas, excedente del consumidor. 6 El cliente puede hacer lo anterior porque de modo habitual no es posible segmen- tar el mercado a tal grado que la compañía pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la ponderación única que cada individuo aplica al valor del producto, o lo que los economistas llaman precio de reserva del cliente. Además, como la compañía está compitiendo contra riva- les para quedarse con el cliente, muchas veces tiene que cobrar un precio más bajo que el que podría cobrar si fuese un proveedor monopolista. Por tal razón, el precio de venta suele ser menor al valor que muchos clientes adjudican al producto. No obstante, recuerde el principio básico del caso: tanto mayor sea el valor que los consumidores reciben de los productos o los servicios de una compañía, cuanto mayor número de opciones tendrá para fijar los precios. La figura 3.2 ilustra estos conceptos, donde V es el valor promedio por unidad de producto para un cliente, P es el precio promedio por unidad que la compañía decide cobrar por ese producto, y C es el costo promedio por unidad producida (incluidos los costos reales de pro- ducción y el costo de las inversiones de capital en los sistemas de producción). La utili- dad promedio por unidad que obtiene la compañía es P C, y el excedente del consumidor es

V P. En otras palabras, V P mide el valor que obtiene el consumidor y P C mide el valor

que obtiene la compañía. La compañía obtendrá una utilidad siempre y cuando P sea mayor que

C, y su rentabilidad será mayor cuanto menor sea C frente a P. Recuerde que la diferencia entre

V y P está determinada en parte por la intensidad de la presión competitiva que exista en los

mercados; tanto menor sea la intensidad de la presión competitiva, cuanto mayor será el precio que se puede fijar frente a V, pero la diferencia entre V y P también está determinada por el precio que escoja la compañía. 7 Como veremos más adelante, una compañía puede optar por mantener precios bajos frente al volumen, porque los precios más bajos le permiten vender más productos, realizar economías de escala y aumentar su margen de utilidad si disminuye C frente a P. Observe también que el valor que crea una compañía se mide en razón de la diferencia en- tre el valor o la utilidad que un consumidor obtiene de un producto (V ) y los costos de produc- ción (C), es decir, V C. Una compañía crea valor cuando convierte los factores de producción que cuestan C en un producto que proporciona a los clientes el valor de V, y puede crear más valor para sus clientes si disminuye C o si hace que el producto sea más atractivo por su diseño, desempeño, calidad o servicio superior. Cuando los clientes adjudican más valor al producto

Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Cuando los clientes adjudican más valor al producto Figura 3.2 Creación de valor por unidad  
Figura 3.2 Creación de valor por unidad
Figura 3.2 Creación de valor por unidad

Figura 3.2

Figura 3.2
Figura 3.2 Creación de valor por unidad
Figura 3.2 Creación de valor por unidad
Figura 3.2 Creación de valor por unidad

Creación de valor por unidad

Figura 3.2 Creación de valor por unidad
    V = Valor (utilidad) para el consumidor
   

V

= Valor (utilidad) para el consumidor

V

P

P

= Precio

 
    C = Costo de producción
 

C

= Costo de producción

     

V

P = Excedente del consumidor

P

C

P

C = Margen de utilidad

 
    V – C = Valor creado
 

V

C = Valor creado

V

P

C

 

C

    Incluye costo de capital por unidad
 
    Incluye costo de capital por unidad
    Incluye costo de capital por unidad
 

Incluye costo de capital por unidad

Capítulo 3 Análisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

(V aumenta) estarán más dispuestos a pagar un precio más alto (P aumenta). Esta explicación

sugiere que una compañía goza de una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales. 8 La figura 3.3 presenta las opciones que tiene una compañía para fijar el precio. Suponga que la opción actual es la que presenta la columna del centro de la figura 3.3. Imagine que la compañía decide aplicar estrategias para incrementar la utilidad de los productos que, con el propósito de aumentar su rentabilidad, ofrece de V a V*. El incremento del valor eleva al principio los costos de producción porque la compañía tiene que gastar dinero para mejorar el desempeño, la calidad, el servicio y otros factores de su producto. Ahora la compañía tiene dos opciones para fijar el precio. La opción 1 sería incrementar los precios de modo que reflejen el valor más alto: la compañía eleva sus precios más de lo que suben sus costos, y la utilidad por unidad (P C ) aumenta. La opción 2 implica un conjunto muy diferente de opciones: la compañía baja sus precios para expandir el volumen de unidades. En general, los clientes re- conocen que están llevándose una ganga magnífica porque el precio es ahora mucho más bajo que el valor (el excedente del consumidor ha aumentado), por lo cual corren a comprar más

(la demanda aumenta). A medida que el volumen de unidades se expande en razón de que hay

más demanda, la compañía puede realizar economías de escala y reducir sus costos promedio por unidad. Aun cuando crear un valor extra cuesta más al principio, y aun cuando los precios combativos comprimen más los márgenes inicialmente, al final de cuentas los márgenes de utilidad se amplían porque el costo promedio de producción por unidad disminuye a medida que el volumen aumenta y que se realizan economías de escala. Los administradores deben comprender las relaciones dinámicas que existen entre el valor, los precios, la demanda y los costos para poder tomar decisiones que maximicen su ventaja competitiva y su rentabilidad. Por ejemplo, en la figura 3.3, la opción 2 podría no ser una es- trategia viable si la demanda no aumenta con rapidez en razón de los precios más bajos o si el incremento de volumen generará escasas economías de escala. Los administradores deben comprender el modo en que la creación de valor y las decisiones relativas a los precios afectan

de valor y las decisiones relativas a los precios afectan Figura 3.3 Creación de valor y
de valor y las decisiones relativas a los precios afectan Figura 3.3 Creación de valor y
de valor y las decisiones relativas a los precios afectan Figura 3.3 Creación de valor y
de valor y las decisiones relativas a los precios afectan Figura 3.3 Creación de valor y
de valor y las decisiones relativas a los precios afectan Figura 3.3 Creación de valor y
Figura 3.3 Creación de valor y opciones para fijar precios
Figura 3.3
Creación de valor y opciones para fijar precios
3.3 Creación de valor y opciones para fijar precios 87 Opción 2: Opción 1: reducir los
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Opción 2: Opción 1: reducir los precios para generar demanda incrementar los precios para reflejar
Opción 2:
Opción 1:
reducir los precios
para generar demanda
incrementar los precios
para reflejar mayor valor
V
– P
Estado inicial
P
1
V
– P
V
– P
P
0
P
– C
P
2
P
– C
V*
C
V*
1
P
– C
C
U
0
C
2
C
C
C
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88 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

la demanda, y también el modo en que cambian los costos por unidad en razón de los incre- mentos en el volumen. En otras palabras, deben conocer muy bien la demanda que existe para el producto de la compañía y su estructura de costos con diferentes niveles de producción para poder tomar decisiones que maximicen la rentabilidad. Piense en la industria automotriz. Según un estudio de 2008 realizado por Oliver Wyman, Toyota generó en 2007 una utilidad de 922 dólares para cada vehículo que fabricó en América del Norte. En cambio, GM perdió 729 dólares por cada vehículo fabricado. 9 ¿Qué explica esta diferencia? En primer lugar, Toyota gozaba de una mejor fama en la industria por su calidad. Según encuestas anuales publicadas por J.D. Power and Associates, Toyota encabezó consis- tentemente las listas por su calidad, mientras que los automóviles de GM estuvieron, en el mejor de los casos, en un lugar intermedio. La gente igualó la mayor calidad con un valor más alto, lo cual permitió a Toyota cobrar precios entre 5 y 10% más altos que los de automóviles equivalentes de GM. En segundo, el costo de Toyota por vehículo fue más bajo que el de GM, en parte debido a la productividad superior de sus trabajadores. Por ejemplo, en las plantas estadounidenses de Toyota se requería un promedio de 30.37 horas de trabajo para fabricar un automóvil, en comparación con 32.29 en las plantas estadounidenses de GM. Esa ventaja de 1.94 horas en productividad significó un total de costos laborales más bajo para Toyota y, por ende, en una estructura general de costos más baja. Por lo tanto, como resume la figura 3.4, la ventaja de Toyota sobre GM se derivó del valor más alto de sus productos (V ), el cual permitió a la compañía cobrar un precio más alto (P) por sus automóviles y tener una menor estructura de costos más baja(C ), lo cual en conjunto implica una rentabilidad más alta por vehículo (P C ). Las decisiones de Toyota respecto de los precios están guiadas por aquello que sus admi- nistradores saben de las relaciones que existen entre la utilidad, los precios, la demanda y los costos. Dada su capacidad para imprimir más utilidad en sus productos, Toyota podría haber cobrado precios aun más altos que los que ilustra la figura 3.4, pero que podrían haber condu- cido a un volumen más bajo de ventas, a menos economías de escala, a costos más altos por unidad y a márgenes más bajos de utilidad. Los administradores de Toyota buscaron encontrar la opción de precios que permitiese a la compañía maximizar sus utilidades en razón de su evaluación de la demanda para sus productos y su función de costos. Por lo tanto, para crear un valor superior, una compañía no necesita presumir que tiene la estructura de costos más bajos de la industria ni crear el producto que tenga el valor más alto en opinión de los clientes. Todo lo que necesita es que la distancia entre el valor percibido (V ) y los costos de producción (C ) sea mayor a la distancia que tienen los competidores. Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, lo cual le permite cobrar precios más altos, y que su productividad superior se traduce a una estructura de costos más bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado

su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
su ventaja competitiva frente a General Motors es resultado Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General
Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General Motors
Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General Motors

Figura 3.4

Figura 3.4
Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General Motors
Figura 3.4 Comparación entre Toyota y General Motors