POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL DE CONSTRUCTORA

CONCONCRETO S.A.

POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL

Esta política institucional proporciona el conjunto de principios y marco

referencial común con el cuál se determinará la remuneración total de la
organización.

GENERALES

La remuneración asignada a un cargo debe corresponder a todos los criterios

establecidos en esta política.

Para asignar una remuneración que no cumpla con lo establecido en el párrafo

anterior se requerirá la autorización expresa de la Presidencia y/o
Vicepresidencia Administrativa y Financiera.

ESTRUCTURA SALARIAL

La estructura salarial fue establecida de acuerdo con la metodología

proporcionada por SHR Consulting S.A.

Todos los cargos que presenten cambios en sus responsabilidades deber ser
revalorados y ubicados en la estructura salarial de acuerdo a los resultados de
la valoración.

Todos los cargos nuevos deben ser valorados y ubicados en la estructura

salarial.

La estructura salarial debe revisarse cada dos años o antes si se presenta un

cambio significativo en la estructura organizacional.

EQUIDAD

Se considera que una persona esta remunerada con equidad, si su

remuneración se encuentra ubicada entre el 80% y el 120% de lo definido en la
estructura salarial.

Deben estar al 100% de Equidad aquellas personas cuyo perfil y desempeño

corresponda al 100% del requerido por el cargo.

COMPETITIVIDAD
 Al momento de establecer la remuneración de los cargos, se debe garantizar
que de acuerdo a su categorización por el impacto de la rotación estén en el
nivel mínimo establecido:

Críticos: QIII - Med

Alto: QIII - Med
Medio: Med - QI
Bajo: Med - QI

Deben estar al 100% del nivel establecido en competitividad aquellas personas

cuyo perfil y desempeño corresponda al 100% del requerido por el cargo.

TIPOS DE REMUNERACIÓN

Para cada cargo se establece la mezcla* ideal de los componentes

relacionados a continuación:

Fija
Variable
Beneficios
Compensación flexible (Desalarizado)

*Mezcla definida por responsable de área de Compensación y/o Gerencia de

Gestión Humana.

EMPLEADOS NUEVOS EN CARGO

Para los empleados nuevos en un cargo (Nuevos en la compañía o ascensos)

durante los primeros tres meses su remuneración corresponderá al 80% de lo
establecido en la estructura salarial.

La nivelación al 100% se realizará de acuerdo con el ajuste de la persona al

perfil y desempeño de lo definido por el cargo.

PLANES DE CARRERA Y SUCESIÓN

Se deben seguir las políticas salariales establecidas por la compañía para

estos planes según su estructuración interna.

IMPACTO DE LOS CARGOS EN LA ROTACIÓN

Para identificar el impacto en la rotación de los cargos dentro de la estructura

organizacional se deben tener en cuenta los siguientes criterios:
 1. Cargos que requieran conocimientos específicos relacionados con la
estrategia del negocio.
2. Cargos que pertenezcan al CORE del negocio.
3. Cargos donde la oferta de personas con los conocimientos requeridos en el
mercado laboral sea escasa.

El nivel de criticidad en la rotación de los cargos se establece de la siguiente

manera:

BAJO El cargo no cumple ningún criterio

MEDIO El cargo Cumple con 1 aspecto
ALTO El cargo Cumple con 2 aspectos
CRÍTICO El cargo Cumple con 3 aspectos

DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES

Presidente y/o Vicepresidencia Gestión Humana

• Aprobar las políticas, normas y procedimientos del sistema general de
remuneración.
• Garantizar la existencia de una relación directa entre el Plan Estratégico y
los objetivos planteados.
• Asegurar el funcionamiento integral del sistema de remuneración.
• Autorizar por excepción las modificaciones a las políticas establecidas.
• Aprobar el plan anual de incrementos de salarios.

Gerente Gestión Humana

• Asegurar el funcionamiento y mantenimiento adecuado de la política

salarial.
• Presentar a la Presidencia el plan anual de incrementos de salarios.
• Coordinar la actualización de los perfiles y ficha de roles y
responsabilidades de los cargos.
• Comunicar a los responsables de las áreas incrementos de salarios,
cuando sean aprobados.
• Analizar periódicamente la situación salarial del personal de las diferentes
áreas
• Garantizar el cumplimiento del pago de los incentivos o pagos variables en
los tiempos acordados.
• Liderar el comité de Valoración de cargos.
• Mantener actualizada la valoración de los cargos existentes, revisando las
posibles variaciones que estas puedan sufrir o realizar la valoración de los
cargos nuevos.
 • Coordinar las sesiones de valoración, manteniendo las “memorias” de la
escogencia de calificaciones de cada cargo, suministrando la asistencia
técnica necesaria en las sesiones y manteniendo actualizadas las
valoraciones.

Comité de valoración
• Este comité es el responsable de garantizar el mantenimiento y
actualización de las valoraciones de cargo.
• El comité debe estar conformado por el Presidente, Gerente de Gestión
Humana y Responsables de cada área a valorar

Jefes inmediatos
• Garantizar la implementación de las políticas de remuneración en su área.
• Informar al responsable de liderar el comité de valoración cuando existan
variaciones en los perfiles y responsabilidades de los cargos que ameriten
ser valorados.
• Realizar seguimiento al cumplimiento de las metas, objetivos que se
encuentren asociados al pago variables.

Comunicación de la política salarial

La comunicación de la política salarial es responsabilidad de la Gerencia de

Gestión Humana y/o responsables de cada área de la compañía.

En la comunicación se debe dar a conocer:

 Los objetivos de la política salarial

 El modelo de remuneración y su funcionamiento operativo

 Los roles y responsabilidades de los jefes inmediatos

 Si existe un pago variable, se debe realizar una explicación con ejemplos

sobre el funcionamiento específico

RECOMENDACIONES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA POLÍTICA DE

REMUNERACIÓN

ESCENARIOS DE AJUSTE

EQUIDAD

Menor que (<80%):

Para todos los empleados de la organización se debe procurar garantizar la
remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de su rango salarial 80%.

Mayor que (>80%) y Menor que (<100%):

Para la población que se encuentra entre el 80 y 100% de su rango salarial, se

debe garantizar el incremento general definido por la compañía en la fecha
establecida para ello.

Mayor que (>100%) y Menor que (<120%):

Para los casos que se encuentran por encima del 100% hasta el 120% del
rango, se debe analizar de forma individual cada caso a fin de hacer los
ajustes, ya sean los definidos como política generalizada o definir incrementos
por debajo de la política para ajustarlo en el tiempo al 100%.

Mayor que (>120%):

Para la población que se encuentra por encima del 120% de su rango salarial,
se plantea la posibilidad de: congelar parcialmente la remuneración hasta que
como consecuencia de incrementos de tipo general quede comprendido en la
banda de equidad, Enriquecer el cargo con mayores responsabilidades o
nuevos roles, Llevar a cabo la transferencia o promoción de la persona a un
cargo de una categoría más alta que pueda desempeñar y cuyo nivel de
remuneración sea compatible, Mantener el caso fuera de la estructura
manejándolo como “situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente:

Analizar de forma individual cada uno de los casos para el momento del ajuste,
pues se puede encontrar personas que no se ajustan al perfil del cargo
requerido por la compañía o el nivel de desempeño no es el esperado por la
organización para el cargo en particular.

Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación

y empleados que se encuentren ubicados por debajo del punto medio del
rango salarial a más de un 60%, el incremento máximo posible para cada
ajuste es el 20%.

Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible

para cada ajuste es el 15%.

Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un

plazo determinado con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido
para lograr el objetivo del ajuste de los cargos objeto del estudio es 24 meses.
COMPETITIVIDAD

Menor que (QIII o MEDIANA):

Se debe garantizar la remuneración al menos en el límite mínimo o inferior de

la MEDIANA.

Mayor que (QIII o MEDIANA):

Para la población que se encuentra por encima, se plantea la posibilidad de:

Congelar parcialmente la remuneración hasta que como consecuencia de
incrementos de tipo general quede comprendido en el 100% del QIII o
MEDIANA, Enriquecer el cargo con mayores responsabilidades o nuevos roles,
Llevar a cabo la transferencia o promoción de la persona a un cargo de una
categoría más alta que pueda desempeñar y cuyo nivel de remuneración sea
compatible, Mantener el caso fuera de la estructura manejándolo como
“situación de excepción”.

Para cada escenario se debe tener presente:

Para los cargos considerados como críticos y de alto impacto en la rotación

dentro de la organización y empleados que se encuentren ubicados por debajo
del punto medio del rango salarial a más de un 60%, el incremento máximo
posible para cada ajuste es el 20%.

Para el resto de la población de la organización, el incremento máximo posible

para cada ajuste es el 15%.

Los incrementos se deben efectuar de una forma gradual, pero dentro de un

plazo determinado con el fin de lograr el objetivo de ajuste. El plazo establecido
para lograr el objetivo del ajuste de los cargos objeto del estudio es 24 meses.

Cada tres años la organización procederá a realizar encuestas salariales sobre

el mercado de referencia definido por la compañía.

INCREMENTO DE PROMOCIÓN

Toda promoción implica un cambio de puesto que generalmente tiene asociado

un rango de pago que es superior al puesto ocupado hasta el momento, ya sea
porque el empleado ha sido transferido a otra posición de mayor importancia
relativa dentro de la organización o bien porque su puesto actual se ha visto
transformado a través de un proceso de incremento de responsabilidades.

El aumento por promoción tiene como propósito ubicar la remuneración del

empleado que ha sido promovido dentro de los valores del rango de pago
asociado a su nuevo rol o nueva responsabilidad.
 Salvo situaciones excepcionales, la remuneración de un empleado
recientemente promovido deberá posicionarse en el punto mínimo de su nueva
categoría de pago 80%. Ello garantizará una evolución gradual y paulatina de
la persona a lo largo de su actual rango de pago, evitando que este se agote
prematuramente e impida la asignación de posteriores incrementos de sueldo
dentro del mismo rango de pago.

FRECUENCIA Y FECHA DE LOS AUMENTOS

Los incrementos salariales se pueden realizar:

• Al aniversario del empleado

• En un mes determinado (Generalmente en enero)
• Dos veces al año
• Una porción en enero y otra en junio por ajuste a costo de vida

METODOLOGÍA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN SALARIAL

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Se debe contar con descripciones claras y actualizadas de los cargos, las

cuales deben incluir las responsabilidades, las relaciones de trabajo, el nivel de
conocimiento, experiencia e impacto al interior de la organización

Es importante tener conocimiento sobre:

Organigrama actualizado de la organización.

Qué tipos de cargos tiene la organización.
Cuántos trabajadores integran la organización actualmente.
Descripciones actualizadas de los diferentes cargos.

Estos elementos ayudarán a la compañía a determinar si la estructura

organizacional y las descripciones existentes de los cargos son apropiados
para el momento y realidad de la organización tanto a nivel financiero, de
mercado y adaptadas a los planes estratégicos actuales. A su vez ayudará a
determinar si se deben realizar cambios con anterioridad a la creación de una
nueva política salarial.

VALORACIÓN DE CARGOS

Es un proceso de evaluación de factores comunes que permite definir un

puntaje a la diversidad de cargos de la compañía con el fin de determinar la
importancia relativa de éstos dentro del negocio.
 La metodología de valoración por puntos es aplicable a la generalidad de los
cargos de una organización, independiente de la actividad económica de ésta.

El proceso de valoración es realizado a través de un comité conformado por

personas de la compañía conocedoras del negocio y de las responsabilidades
de los cargos

La metodología de SHR Consulting se basa en tres dimensiones: El Saber, El

Pensar y El Actuar, los cuales se encuentran definidos en 4 factores:

FACTOR 1: CONOCIMIENTO Y HABILIDAD GERENCIAL

Conocimientos
Habilidad Gerencial
Rol del Cargo

FACTOR 2: HABILIDADES DE COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Contacto
Frecuencia del Contacto
Contenido de las Relaciones

FACTOR 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Complejidad Conceptual
Guías de Apoyo

FACTOR 4: RESPONSABILIDAD SOBRE RESULTADOS

Impacto del Cargo
Autonomía para Actuar
Magnitud de Cifras

ESTRUCTURA SALARIAL

Qué es la estructura salarial:

La estructura salarial es la forma de llevar a la práctica la política adoptada por

la empresa, de manera que se puedan administrar de forma efectiva las
decisiones salariales.
 Estructura definida por categorías:

Las categorías de pago corresponden a un grupo de puestos de iguales o

similares requerimientos según lo determinado en el proceso de valoración.

Los niveles más altos estarán compuestos por los directivos. Los niveles
intermedios están divididos en varias categorías en donde reencuentran los
niveles de jefaturas, coordinaciones y analistas y en los niveles más bajos se
encuentran los cargos de nivel asistencial y operativo.

El sistema de clasificación por categorías constituye la base de la política

salarial. Es importante tener presente los siguientes elementos para determinar
las categorías que se podrán establecer en la organización.

Para definir la clasificación es fundamental conocer:

La agrupación de los diferentes cargos en la organización. (Niveles)

Si se requiere establecer estructuras de clasificación de categorías diferentes.
Definir los rangos de amplitud en cada categoría.

Bandas Salariales:

Corresponde a los rangos salariales que están expresados en datos mínimo,

medio y máximo, los cuales oscilan entre el 80% para el mínimo y el 120%
para el dato máximo de la tendencia central. Banda de amplitud (80% - 120%)

Los datos de la Estructura Salarial están expresados en términos de Ingreso

Promedio Mensual (IPM).

Las bandas salariales permiten tener una mayor flexibilidad y movilidad para la
administración de la política salarial.

ANÁLISIS DE EQUIDAD

Es la relación que existe entre la importancia relativa de un cargo para la

organización determinado en el proceso de valoración y la compensación que
recibe el ocupante de dicho cargo.

El análisis de equidad busca generar un pago de acuerdo al perfil requerido por

el cargo, las responsabilidades e incidencia de éste en el negocio, entonces a
igual responsabilidad igual remuneración.

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD

Es un proceso que parte de la investigación de los niveles de remuneración

que esta otorgando el mercado de referencia para una empresa, esta
investigación se realiza a través de un proceso de homologación de cargos,
 teniendo en cuenta el perfil, el rol, las responsabilidades y la posición en la
estructura organizacional a fin de identificar criterios de igualdad o equivalencia
de las posiciones analizadas.

Para determinar la muestra de compañías objeto de comparación se deben

establecer criterios relacionados con el sector de actividad, el tamaño de la
compañía y la ubicación geográfica.

El análisis de competitividad es fundamental para establecer una política

salarial adecuada pues esta proporciona a la organización una idea de los
salarios prevalecientes en dicho mercado.

El estudio de mercado se realiza teniendo en cuenta 5 elementos componentes

de de la remuneración:

COMPARATIVO 1: Determinado por el Ingreso fijo mensual, el cual está

compuesto por el salario fijo más otros ingresos fijos mensuales independiente
del carácter salarial, no incluye prestaciones.

COMPARATIVO 2 Ingreso fijo mensual (1) más prestaciones legales y

extralegales.

COMPARATIVO 3: Incluye el (2) más pagos variables como comisiones,

incentivos y bonos de corto y mediano plazo (máximo un año)

COMPARATIVO 4: Incluye el (3) más cuantificación de beneficios

Una compañía estará medianamente competitiva cuando el resultado de la

comparación con el mercado demuestre que sus niveles de pago están por
encima de la MEDIANA de lo que se esta pagando y estará altamente
competitiva cuando sus niveles de pago están sobre el Quartil III en el
comparativo 3 del mercado.

ELEMENTOS DE LA REMUNERACIÓN

TIPOS DE REMUNERACIÓN

REMUNERCIÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en el

análisis del cargo, se toman en cuenta factores como: el perfil, las
responsabilidades, impacto en la organización y los niveles de pago del
mercado.

REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el

cumplimiento de resultados individuales, grupales o corporativos. La
periodicidad de pago varía según las necesidades de cada organización.
 BENEFICIOS: Pago en dinero o en especie que busca satisfacer necesidades
individuales del trabajador y las de su núcleo familiar brindando bienestar y
seguridad al empleado.

POLÍTICA REMUNERACIÓN VARIABLE

OBJETIVOS:

La presente Política de Remuneración Variable de Constructora Conconcreto S.A.,

en adelante Conconcreto, tiene las siguientes finalidades:

1.1. Busca fortalecer la estrategia de la compañía para la retención de sus

empleados.

1.2. Pretende vincular a los empleados con los resultados de la organización en

el largo plazo.

1.3. Aspira a aumentar el sentido de pertenencia y el nivel de compromiso de los

empleados para con la compañía.

POBLACIÓN OBJETIVO:

2.1. Cargos: estarán incluidos dentro de esta política los empleados

administrativos que, por su excelencia y desempeño, han sido o en el futuro sean
seleccionados por la Presidencia, Vicepresidencias y el Comité de Nombramientos
y Remuneraciones.

2.2. Criterios de selección: los criterios que se tendrán en cuenta para la

selección anual de las personas, son los siguientes:

• El desempeño sobresaliente del empleado

• Potencial de crecimiento y desarrollo al interior de la organización
• Criticidad del impacto de su gestión al negocio.
• Tiempo de permanencia en el cargo.

PREMISAS PARA EL PAGO DE LAS BONIFICACIONES

3.1. Las bonificaciones son las sumas que ocasionalmente y por mera
liberalidad recibe el trabajador del empleador. Por esta razón, no es un deber de la
compañía pagarlas, ni un derecho del empleado recibirlas.
3.2. Lo definido dentro de esta política puede ser modificado en cualquier
momento por el Presidente de la Compañía y/o la Junta Directiva, con el apoyo de
su Comité de Nombramiento y Retribuciones. Por esta razón, nada de lo aquí
incluido, que no esté ya consolidado en cabeza del empleado, constituye un
derecho adquirido para los mismos.

3.3. El salario mensual que se tendrá como base de liquidación de cualquier

bonificación es el salario que tenga el empleado al corte del 31 de diciembre del
año que se esté evaluando.

3.4. El monto máximo que anualmente pagará Conconcreto por bonificaciones,

no podrá superar un 2,5% del EBITDA obtenido por la compañía en sus EEFF
individuales para el año de medición y, en todo caso, la Junta Directiva, con el
apoyo de su Comité de Nombramiento y Retribuciones, definirá cada año el
porcentaje a pagar, de acuerdo con el desempeño y resultados de la Compañía.

BONO OBJETIVO

El Bono Objetivo son las sumas de dinero que ocasionalmente y por mera
liberalidad recibe el trabajador del empleador, y que pueden ser de las siguientes
clases:

4.1. Bono de Corto Plazo: está constituido por una suma de dinero, que se paga
en efectivo. Este dinero se entrega una vez, al final de cada año calendario, en el
mes de diciembre.

4.2. Bono de Largo Plazo: está constituido por una suma de dinero que no es
pagada en efectivo, sino que es consignada por Conconcreto en la cuenta del Plan
de Pensiones Institucional, que es un fondo de pensiones voluntarias, que ha sido
abierta en Protección S.A., perteneciente a los empleados. Cada empleado tendrá
su cuenta individual.

BONO EXCEPCIONAL

El Bono Excepcional es la suma de dinero que se entregue al empleado para

reconocer desempeños extraordinarios, bien sea de manera individual o grupal.
En aquellos casos en donde por su desempeño, el empleado tenga derecho a un
Bono Excepcional, se le pagarán hasta dos (2) salarios mensuales en efectivo y el
resto se le consignará en una cuenta del Plan de Pensiones Institucional, que es
un fondo de pensiones voluntarias perteneciente a los empleados, que ha sido
abierto por la compañía en Protección S.A. En este fondo, cada empleado tendrá
su cuenta individual. Este bono de Largo Plazo se pagará una vez al año.

El empleado que reciba un bono excepcional no recibirá un bono objetivo de corto

plazo.

FORMA DE LIQUIDACIÓN

Para calcular el valor a pagar a cada empleado, se evaluarán los resultados de la

compañía para dicho periodo, teniendo en cuenta el siguiente tablero de gestión:

INDICADOR PESO MIN MAX

EBITDA 20% 80% 120%

MARGEN BRUTO $ 20% 80% 120%

UTILIDAD NETA 20% 80% 120%

BACK LOG 20% 80% 120%

ROE 20% 80% 120%

De esta manera, por cada indicador, se compara la suma proyectada en el

presupuesto presentado por la administración a la Junta Directiva al inicio de cada
año, con la cifra efectivamente arrojada por la compañía al final del año. De dicha
comparación debe obtenerse una diferencia ponderada total mínima del 90% para
tener derecho al Bono Objetivo o al Bono Excepcional.

Teniendo en cuenta lo anterior, la siguiente ecuación determina la forma de

liquidación:

VALOR A PAGAR POR PERSONA = Desempeño Empresa x Bono Objetivo o

Excepcional

Parágrafo 1: En el caso del personal perteneciente a las subordinadas del Grupo

Empresarial Constructora Conconcreto S.A., se evaluarán los resultados de la
subordinada para determinar si participa de este beneficio. Los costos asociados
al beneficio serán asumidos por la subordinada.

CONSOLIDACIÓN DE LOS BONOS DE LARGO PLAZO Y EXCEPCIONALES:

Los pagos que realice la compañía en cabeza de cada trabajador al Plan de
Pensiones Institucional, sólo serán de propiedad del empleado, cuando se
cumplan las condiciones que habiliten su disponibilidad para retiro, lo que se
denominará la Consolidación. Mientras no estén Consolidados, los aportes serán
de propiedad de la compañía. Sin embargo, Conconcreto no podrá disponer de
dichos aportes mientras el empleado se encuentre vinculado laboralmente a la
organización.

A continuación, se explica su tratamiento:

- Consolidación de los Bonos de Largo Plazo y Excepcionales: Los recursos

consignados por la empresa en el Plan de Pensiones Institucional, solo serán de
propiedad del empleado, cuando se cumplan los requisitos exigidos para su
Consolidación, que dependerá de la permanencia del empleado en la compañía.
De esta manera, durante los primeros 5 años de permanencia del empleado en
este Plan, él no podrá disponer de los recursos. A partir del año 6, el empleado
podrá disponer: i) del 100% de los recursos que hayan cumplido 5 años en el
Fondo; ii) del 50% de todos los recursos consignados a su nombre durante los 5
años anteriores, si su destinación es compra de primera vivienda, o cambio de la
vivienda por otro inmueble que será utilizado como vivienda de habitación; iii) del
100% de los recursos, en caso de haber recibido la resolución de pensión.
Al momento de la desvinculación de la empresa, el empleado podrá disponer de
los recursos dependiendo de la condición de retiro, así:

- Jubilación por vejez: El empleado podrá disponer del 100% de los aportes
efectuados por la empresa a la fecha.

- Jubilación por invalidez: El empleado podrá disponer del 100% de los

aportes efectuados por la empresa a la fecha.

- Despido sin justa causa: El empleado podrá disponer: i) del 100% de los
aportes que lleven en el Fondo más de 5 años; ii) del 50% de los aportes que
tengan menos de 5 años, teniendo en cuenta que dichos recursos se
devuelven por Protección a la compañía para descontar los impuestos a que
haya lugar y se entrega al empleado el saldo neto después de impuestos.
Cabe anotar que, si el empleado adeuda dinero a la compañía, el saldo
adeudado se cruza con el saldo neto que se autoriza pagar al empleado.
 - Despido con justa causa: El empleado solo podrá disponer de los recursos
consolidados a su nombre, esto es, que tengan más de 5 años en el fondo. Los
recursos no consolidados en la cuenta individual del empleado, se devolverán
por Protección a la Compañía.

- Renuncia: El empleado no podrá disponer de ningún valor, si los aportes

tienen menos de 5 años en el Fondo. Se podrá disponer del 100% de la
porción que tenga más de 5 años.

- Muerte: Los beneficiarios de ley del empleado podrán disponer del 100% de
los aportes efectuados por la empresa a la fecha de su muerte.

- Fecha de consignación del Bono de Largo Plazo o Excepcional por parte de la

compañía a la entidad administradora: en abril de cada año, después de la
Asamblea General de Accionistas de Conconcreto.

- Responsabilidad fiscal: el empleado será responsable del impacto fiscal que

tengan estos aportes al momento de su consolidación y/o retiro, de acuerdo con
las normas vigentes.
Si la legislación que regula los fondos de pensiones voluntarios es modificada y
esto impacta la deducibilidad del gasto para la empresa, la empresa podrá generar
cambios en la política o en la forma de administrar los recursos.

TRATAMIENTO DE LOS APORTES DENTRO DEL PLAN INSTITUCIONAL:

Los recursos consignados anualmente por la compañía, en virtud de los Bonos de

Largo Plazo y Excepcionales, serán invertidos por Protección S.A. así:
- En acciones de Conconcreto, las cuales será adquiridas a precios de mercado
hasta en un 70% de los recursos disponibles;
- El 30% restante, en inversiones de portafolio.
Al empleado se le entregará el valor al que tenga derecho, de acuerdo con su
permanencia en la organización, representado en el valor de las acciones a la
fecha correspondiente más los rendimientos obtenidos. Dependiendo el
comportamiento que tenga la acción en el mercado, el valor efectivo que puede
retirar puede ser superior o inferior al consignado por la compañía inicialmente.

Los dividendos que reciba el Plan Institucional por las acciones de Conconcreto,
harán parte del valor de la cuenta individual de cada empleado.
El tiempo para hacer efectivo el retiro de dinero del Plan Institucional, estará
condicionado a la capacidad que tenga el mismo de vender las acciones.

POLÍTICA DE REMUNERACIÓN ALTA GERENCIA

TIPOS DE REMUNERACIÓN

En la compañía existe una política de remuneración interna que varía de

acuerdo al cargo y su rol dentro de la empresa. Para cada cargo se establece
la mezcla ideal de los componentes relacionados a continuación:

• Paga Fija
• Paga Variable
• Beneficios

TIPOS DE LA REMUNERACIÓN

REMUNERACIÓN FIJA: Es el monto fijo que percibe un trabajador basado en

el análisis del cargo, se toman en cuenta factores como: el perfil, las
responsabilidades, impacto en la organización y los niveles de pago del
mercado.

REMUNERACIÓN VARIABLE: Es un sistema de pago basado en el

cumplimiento de resultados individuales, grupales o corporativos. La
periodicidad de pago es anual a libre discrecionalidad de la compañía. Ver
política de pago y de consolidación en documento anexo.

BENEFICIOS: Pago en dinero o en especie que busca satisfacer necesidades

individuales del trabajador y las de su núcleo familiar brindando bienestar y
seguridad al empleado.

En nuestra compañía existen los siguientes beneficios:

a) Póliza de vida: Aplica para todos los empleados administrativos de la

compañía y asumida al 100% por la misma de acuerdo a rangos
salariales establecidos con la aseguradora. Tiene cobertura en muerte
natural o accidental, incapacidad total y permanente, enfermedades
graves y cáncer in situ.

b) Celular: La compañía cuenta con el beneficio de línea celular con plan

de voz y datos. Este beneficio solo aplica para cargos específicos en la
estructura organizacional.

c) Club Primer Directivo: La compañía cuenta con el beneficio de Club para

el Presidente.
d) Vehículo Primer Directivo: La compañía cuenta con el beneficio de
Leasing Vehículo para el Presidente, esto incluye chofer y
mantenimiento del mismo.