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Introduction

Le secteur bancaire connait des changements au niveau des nouvelles technologies et de la


pluralité de la concurrence. Ceci influence le comportement du consommateur. Ce dernier peut
devenir plus volatile et attend de sa banque des solutions à ses soucis quotidiens, un relationnel
valorisé, une reconnaissance de la fidélité et une compétitivité de l’offre.

Face à ces évolutions, la fidélisation des clients devient un atout incontournable pour assurer la
pérennité et le développement des instituts bancaires.

La fidélisation demeure parmi les stratégies qui répondent le plus à ces défis. Dans le cadre de la
différentiation de ses services, les banques ont découvert que le segment des jeunes actifs a des
spécificités et des besoins différents des autres segments. Il possède un grand potentiel. Il faut
donc bâtir une relation durable avec ces clients et les fidéliser. Cette approche orientée client joue
un rôle indéniable dans le renforcement l’image de l’entreprise et dans sa rentabilité.

Augmenter la durée de vie du client, intensifier la relation client, affiner les ciblages par segments
de clientèle et développer le marketing relationnel sont donc devenus les nouveaux enjeux
marketing des grandes institutions.

Les efforts des instituts bancaires se concentrent logiquement, dans la connaissance du client.
L’enjeu étant bien de créer une interactivité constructive, une relation durable et stable qui sera
source réciproque de satisfaction pour le client en tant qu’individu, d’une part, et l’entreprise
d’autre part, en tant que système économique à la recherche d’efficacité commerciale à travers la
rentabilité.

La problématique de mon travail est la suivante :

« Quels sont les vrais leviers de la fidélisation des jeunes actifs ? »

Cependant et en parlant de la fidélisation, nous devons mentionner le départ client. Connaitre les
raisons de la défection d’un client, aide certainement à éviter au maximum ces erreurs et garder le
client.

A travers cette étude j’ai essayé de répondre aux questions suivantes :

3
-Est-ce que la satisfaction est suffisante pour que le client soit fidèle ?

- Est- ce que les récompenses suffisent pour garder un client ?

-Quels sont les facteurs de défection des clients ?

Pour répondre à ma problématique, j’ai commencé dans une première partie par un exposé du
secteur bancaire et du segment des jeunes actifs, ce qui m’a permis d’identifier les différents
besoins de cette clientèle ainsi que les offres proposées par les banques marocaines. Ensuite j’ai
présenté un cadre conceptuel concernant de la fidélisation et les concepts qui lui sont liés. Ceci
avait pour but, de déceler les différentes variables, qui constituent la base de mon questionnaire.

Dans la deuxième partie, j’ai présenté les résultats de mon enquête sur la fidélisation des jeunes
actifs et j’ai terminé par des propositions et des recommandations.

4
PARTIE I : PRESENTATION ET ANALYSE DU
CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

5
Chapitre 1 : Le cadre contextuel de l’étude

Section 1 : Présentation de l’entreprise d’accueil

6
I- Présentation du secteur d’activité de l’entreprise :

Le secteur bancaire marocain est l’un des secteurs les plus développés du Maroc, il a atteint un
degré de développement et de maturité qui lui a permis d'être l'un des systèmes bancaires les plus
performants au Maghreb. Son expérience surclasse celle de plusieurs pays de la région, notant le
renforcement de la base de la clientèle des banques marocaines, en particulier parmi la classe
moyenne, mettant à profit un management moderne.

1) Le secteur bancaire pilier de l’économie marocaine :

Le secteur bancaire occupe une grande importance au sein de l’économie marocaine, c’est
l’un des secteurs phares qui contribue à son essor et son épanouissement dans la mesure où :

 Il recrute massivement des milliers de jeunes diplômés chaque année, et participe ainsi
à la réduction du chômage.

 Il participe à la stabilité sociale et politique du pays à travers, les crédits immobiliers


ayant permis à des centaines de milliers de Marocains d’accéder à la propriété ainsi
qu’à travers l’octroi des crédits à la consommation qui ont permis aux ménage
d’acquérir des biens , de refaçonner l’aménagement de leurs foyers, voire de leur
mode de vie.

 Le secteur bancaire constitue la principale source de financement pour l’ensemble des


autres secteurs en l’occurrence le secteur primaire, secondaire et tertiaire.

2) Les principaux acteurs du secteur bancaire marocain :

Le secteur bancaire marocain connait la présence de plusieurs acteurs qui assurent son bon
fonctionnement et qui veillent sur son essor, on cite :

 Bank Al Maghreb : est un établissement public doté de la personnalité morale et de


l’autonomie financière. Elle a été créée en 1959 en substitution à l’ancienne « Banque
d’Etat du Maroc » elle joue le rôle du régulateur du secteur.

7
 Les Banques Marocaines : Les banques sont des établissements financiers dont l’activité
principale consiste en recycler l’épargne en un financement productif, ainsi, au Maroc, il
existe 19 banques au sein du secteur bancaire marocain, ainsi, les trois premières grandes
banques de la place sont : AttijariWafa Bank, Banque Populaire, et la BMCE Bank.

 Le Groupement Professionnel des Banques du Maroc : c’est une association d’ordre


syndical et professionnel qui joue un rôle fondamental dans le secteur bancaire marocain.

 La Caisse Centrale de Garantie : La caisse centrale de garantie est une institution


publique à caractère financier, assimilée à un établissement de crédit créé en 1949. Cette
entité appuie le développement social à travers notamment la garantie des prêts à l’habitat
social.

 Les sociétés de financement : Les sociétés de financement exercent leur activité au Maroc
en tant qu’établissements de crédit. Elles sont au nombre de 36 dont 20 sociétés de crédit à
la consommation, 7 sociétés de crédit-bail, 3 sociétés de gestion de moyens de paiement, 2
sociétés de crédit immobilier, 2 sociétés de cautionnement et de garantie, 2 sociétés
d'affacturage.

3) Le secteur bancaire en chiffre1 :

- Nombre d’établissements de crédit et organismes assimilés : 84


• Banques : 19
• Sociétés de financement : 36
• Banques offshore : 6
• Associations de micro-crédit : 12
• Sociétés intermédiaires en matière de transfert de fonds : 9
• Autres établissements : 2
- Réseau :
• Au Maroc : 4.425 guichets, dont 887 guichets pour la banque postale, soit un
guichet pour 7.100 habitants
• A l’étranger : 18 filiales, 71 agences et succursales et 58 bureaux de
représentation
• Guichets automatiques bancaires : 4.144
- Effectif des établissements de crédit et organismes assimilés : 41.200 agents.

1
Rapport annuel sur le contrôle, l’activité et les résultats des établissements de crédit 2009.

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II- La Banque Centrale Populaire :
Le Groupe Banque Populaire est constitué d’un ensemble d’organes opérant en synergie, composé
de Banques Populaires Régionales (BPR) à vocation coopérative, de la Banque Centrale Populaire
(BCP), organe central du Groupe coté en Bourse, de filiales spécialisées, de Fondations d’utilité
publique et de banques et représentations à l’étranger. Il tire sa force de ses valeurs de solidarité et
de mutualité, et de son organisation unique au Maroc.
Sa mission première consiste à renforcer la bancarisation sur l’ensemble du territoire du royaume,
à contribuer au développement de l’économie et à assumer le rôle de levier de lac croissance
régionale et nationale.

Fiche signalétique :

Date De Création 1962


Raison Sociale BANQUE CENTRALE POPULAIRE
S.A à conseil d’administration, cotée à la bourse de
Forme Juridique casablanca
Slogan « Faite pour vous »
Capital 660.982.480 DH
Siege Social 101, boulevard Zerktouni -B.P 10.622, 20100
CNSS 1698648
IF 1084612
Patente 34770085
Téléphone 0522 20 25 33 / 22 41 11

Fax 0522 22 26 99 / 20 53 40
Site Web www.gbp.ma

1) Historique du développent de la BCP2 :

- 25 Mai 1926 : Promulgation du Dahir portant création du modèle organisationnel de la


Banque Populaire ;
- 1961 : La refonte du Crédit Populaire du Maroc.
- 1972 : Ouverture à l’international, avec la création de la Banque Chaabi du Maroc (BCDM) à
Paris.
- 1990 : Le Groupe crée des filiales métiers spécialisées, afin d’élargir la palette de services
offerts à la clientèle.

2
Rapport d’activité BCP 2012

9
- 2000 : * Réforme du Crédit Populaire du Maroc portant sur :

* La valorisation de la dimension régionale des BPR ;


* L’élargissement des prérogatives du Comité Directeur.
- 2004 : Introduction en Bourse de la Banque Centrale Populaire.
- 2008 : Prise de contrôle de la Banque d’affaires Upline Group, visant la mise en place d’un
partenariat stratégique dans les métiers de la banque d’investissement.
- 2009 : * Participation minoritaire croisée OCP/BCP, en vue de consolider le positionnement
des deux Groupes sur leurs marchés respectifs ;
* Fusion entre la Fondation Banque Populaire pour le Micro-Crédit et la
Fondation Zakoura Micro-Crédit ;
* Prise de participation majoritaire de 53% dans le capital de Maroc leasing.
- 2010 : A cette année, le groupe a porté sa part de marché en dépôts de la clientèle à 27% et
augmenté sa part de marché en crédits à l’économie à 23,2%. Les banques populaires ont ouvert
à travers le territoire du Royaume, 98 nouvelles agences bancaires et bancarisé plus de 450 000
nouveaux clients
* Concrétisation de la prise de participation de la Banque Centrale Populaire dans des
Banques internationales : British Arab Commercial Bank * (Royaume-Uni), Union des
Banques Arabes et Françaises (France) et Arab Italian Bank (Italie) ;
* Obtention de l’Investment Grade, attribué par Standard and Poor’s au Groupe Banque
populaire, rating : « BBB-/A-3avec des perspectives stables ».
* La Banque Centrale Populaire consolide les comptes des organismes du Crédit
Populaire du Maroc et de leurs filiales, suite aux amendements de la loi n° 44-08 modifiant et
complétant la loi 12-96 : le Groupe BCP intègre désormais les Banques Populaires Régionales,
en plus de la BCP et de leurs filiales.
* Fusion de la Banque Centrale Populaire et la Banque Populaire de Casablanca, faisant
du nouvel ensemble un important pôle financier sur la place de Casablanca.
- 2011 : Obtention de l’Investment Grade, pour la deuxième année consécutive, attribué par
Standard and Poor’s au Groupe Banque Populaire : « BBB-/A-3 avec des perspectives stables.
- 2012 : Standard & Poor’s renouvelle sa confiance au Groupe Banque Populaire en lui
attribuant, pour la troisième fois consécutive, la note « BBB-/A-3 ».
*Entrée de la BPCE (Banque Populaire caisse départ) dans le capital de la Banque
Centrale Populaire.

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2) Organisation interne de la BCP :

L’organisation interne de la BCP est composée des organes suivants :

- L’organe d’administration de la BCP :

L’organe d’administration de la BCP est une instance composée essentiellement d’administrateurs


représentants l’état, du Président Directeur Général de l’OCP, et de trois Présidents de Directoire
des Banques Populaires Régionales.

 L’organe d’administration est responsable en dernier ressort de la solidité financière de


la banque, assure l’orientation stratégique et surveille la gestion des activités de la banque.
 Le Conseil d’Administration de la BCP se réunit trois fois par an (mars, septembre et
décembre).

- L’organe de Direction :

Cet organe exerce ses attributions dans le cadre légal et réglementaire qui le régit. Il s’agit
essentiellement de la gestion courante des activités de la banque et du pilotage des processus de
réalisation des objectifs stratégiques fixés par l’organe d’administration.

- Les comités d’animation :

Les comités d’animation du GBP encadrent la conduite et fonctionnement des activités du


Groupe, en vertu des principes de bonne gouvernance bancaire.
Certains Comités sont présidés par le Président du Comité Directeur du CPM et d’autres sont
animés par les fonctions relevant de l’organe de direction.
L’année 2010 a vu la mise en place de nouveaux comités à savoir :

 Comité Produits et Communication ;


 Comité Exécutif Engagements ;
 Comité Productivité ;
 Commission Contrôle Interne ;
 Comité Synergie Groupe ;
 Comité Recouvrement et Grands Risques.

- Le comité directeur de la CPM :

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Le Comité Directeur est l’organe suprême du CPM. Il est composé de cinq Présidents des Conseils
de Surveillance des BPR (Banques Populaires régionales), élus par leurs pairs et cinq représentants
du Conseil d’Administration de la BCP, ayant pour mission de :

 Définir les orientations stratégiques du Groupe ;


 Exercer un contrôle administratif, technique et financier sur l’organisation et la gestion des
organismes du CPM ;
 Définir et contrôler les règles de fonctionnement communes au Groupe ;
 Prendre toutes les mesures nécessaires au bon fonctionnement des organismes du CPM et à
la sauvegarde de leur équilibre financier.

12
- L’organigramme de la BCP3:

3)Analyse du portefeuille service de la BCP :

3
Rapport annuel de la Banque Centrale Populaire 2012

13
Le marché de la BCP comprend quatre segments essentiels à savoir :
 particuliers ;
 entreprises ;
 marocains du monde
 professionnels.

Compte : compte chèque, compte en


dirham convertible, compte en devise

PARTICULIERS Services : chèque de banque, chèque


auto, chaabi cash

Packs : packs Alhissab chaabi, packs


ails, packs CNCC

Comptes : compte chèque, compte en


dirham convertible, compte en devise

ENTREPRISES

Services : chaabi net, Al Itissal chaabi,


chaabi phone fax, chaabi tasdid

Packs : packs bladi, packs bladi energy,


pack blade prestige.
MAROCAINS DU
MONDE
Solutions : E-Bl@di, Carte bladi, Bladi
asfar, Bladi Invest, Bladi Express

Comptes : compte artisanat, compte


PROFESSIONNEL courant.

Services : chaabi mobile, chaabi net,


chaabi phone.

Cartes : Carte la prima, Carte la Gold,


Carte Visa classic, Carte la Populaire

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4) Les objectifs marketing chez la BCP4 :

3.1-L’impulsion d’une dynamique commerciale affichée :

Grâce au dynamisme et à l’efficacité opérationnelle de l’équipe commerciale nourrie des effets de


synergie entre la fonction centrale et le réseau, le portefeuille des clients s’est vu croître par de
nouveaux clients portant ainsi le fonds de commerce Particulier &Professionnels à plus de 2,8%
millions de clients en 2011, en hausse de 13,6% par rapport 2010.

3.2- L’enrichissement de la gamme des produits par de nouvelles offres :

Dans le cadre de sa politique de conquête et de fidélisation de la clientèle notamment sur le


marché des Particuliers et Professionnels, la Banque poursuit ses efforts déployés pour s’adapter
aux nouveaux segments de ce marché, aux nouveaux besoins et nouvelles attentes de ses clients.

Ainsi, l’année 2011 s’est caractérisée par le lancement d’une panoplie d’offres attrayantes
couvrant l’ensemble de l’éventail des besoins qu’ils soient bancaires ou assurantiels.

Sur le marché des jeunes, le Groupe-désirant participer activement à l’inclusion financière de cette
population-a lancé le Pack Jeunes 18-25. Il s’agit d’une offre complète bancaire pour répondre à
leurs besoins spécifiques, moyennant une commission symbolique.

Pour le marché des Professionnels, la Banque a investi progressivement ce marché à travers une
stratégie résolument volontariste en matière d’offres, de tarification, de distribution et de
communication. En 2011, l’action du Groupe s’est distinguée par le lancement d’une offre phare
labélisée Al Mountij.

Cette offre à destination des professionnels entrepreneurs et TPE est déclinée en trois formules, à
savoir Pack Al Mountij Essentiel, Al Mountij Intermédiaire, et Al Mountij plus.

Dans le domaine monétique, l’action du Groupe s’est matérialisée par le lancement de plusieurs
cartes :

La i-c@rd: carte dédiée au paiement aussi bien sur les sites marchands marocains qu’étrangers ;

Ailes Plus : carte conçue exclusivement pour les femmes offrant de multiples avantages parmi
lesquels le paiement de leurs achats en plusieurs mensualités

4
Rapport annuel d’activité de la BCP ; 2011

15
Carte 18-25 : carte de débit Visa Electron, de retrait et de paiement, destinée spécialement aux
jeunes de 18 à 25 ans.

La bancassurance a été aussi investie avec la mise sur le marché de trois produits, à savoir la
multirisque habitation à travers deux options « Al Bayt Chaabi » et « Al Bayt Chaabi
Attakmili », l’assurance éducation « avenir mes enfants » et l’assurance en faveurs des
agriculteurs « Multirisque climatique ».

3.3-Le renforcement de sa démarche de proximité orientée clients :

Le Groupe ne cesse d’affirmer, son engagement dans le développement de la bancarisation au


Maroc, à travers le développement de son réseau de distribution. De même, il continue à mettre à
mettre la technologie au service du client via l’enrichissement de ses prestations e-banking.

 Le canal agence :

Le groupe a maintenu sa position de premier réseau bancaire. C’est ainsi que le cap de 1000
agences a été dépassé en 2011 avec une croissance du réseau de 10,2% par rapport à 2010. Par
ailleurs, la banque s’est dotée d’un outil de géomarketing dans le but d’optimiser le maillage des
point de distribution BP, de tracer le schéma directeur de son réseau de distribution et d’améliorer
les performances de la force commerciale.

 Le canal GAB :

Le parc des GAB a vu son nombre croitre, au titre de l’année 2012, d’un additionnel de 112
automates totalisant 1180 GAB. Sur ce registre et dans le cadre de l’enrichissement continu des
produits et services innovant avec de nouvelles fonctionnalités et une meilleure convivialité au
niveau des GAB.

 Les canaux Internet & Mobile :

La Banque Populaire demeure fortement présente sur les produits technologiques à travers,
notamment, ses services de banque à distance. L’équipement de la clientèle des particuliers
résidents et professionnels en Chaabi Mobile et Chaabi Net ne cesse d’augmenter.

 Le canal GRC

Canal privilégié pour l’amélioration de la qualité de service dans les agences bancaires et la
disponibilité d’un contact permanent avec la clientèle, le Centre de relation clientèle a vu ses

16
activités s’étendre, en 2011, à de nouveaux services d’information et de traitement des
réclamations.

17
Chapitre 1 : Présentation du cadre contextuel de
l’étude

Section 2 : Le segment des jeunes actifs :

18
I- Présentation du segment des jeunes actifs :

1) Définition des jeunes actifs :

Tout d’abord je vais présenter le concept de la population active. Il s’agit d’une population qui est
dans l’âge du travail c’est-à-dire ente 15 et 64 ans et qui ont travaillé non bénévolement durant
une semaine de référence. Les personnes ayant un emploi mais ne l’exerçant pas pour différentes
raisons, comme un congé maternité, ainsi que les chômeurs, font également partie de la
population active5.

En ce qui concerne le terme ‘’jeunes ‘’, il n’existe pas de définition universelle de jeune en termes
de tranche d’âge. Si la limite de 18 ans se justifie par l’âge de majorité, le choix d’une limite
d’âge supérieure varie largement selon les études et les institutions. Dans plusieurs bases de
données internationales sont considérées comme jeunes les personnes âgées de 15 à moins de 25
ans. D’autres études et analyses nationales et internationales retiennent plutôt la tranche d’âge de
15 à moins de 30 ans ou encore 18-29 ans. Certaines institutions élargissent cette tranche d’âge
jusqu’à 40 ans.

 Jeunes actifs :

D’après ce qui précède, le jeune actif a entre 15 et 39 ans et a travaillé de façon rémunérée au
moins une semaine ou en recherche active d’emploi.

2) La taille du segment des jeunes actifs au Maroc6 :

En 2011, la population active au Maroc (plus de 15 ans) est estimée 11.549.000 habitants. La
population active âgée entre 15 et 24 ans représente 18,3% de la population nationale. C’est la
tranche d’âge située entre 25 et 44 ans qui est la plus importante. Elle représente 52% de la
population active nationale. On est devant un segment important, qui à lui seul représente plus
de la moitié de la population marocaine. Ce segment a des besoins dans les divers aspects de
la vie. Les banques sont appelées à être proche de ces jeunes actifs pour le potentiel qu’ils ont.

II- Le mode de consommation des jeunes actifs7 :

5
Selon l’Organisation Mondiale du Travail (OMT)
6
Source le Haut-Commissariat aux Comptes ( HCP)
7
Source Style de vie, la vie éco, édition juillet 2008

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1. L’habitat :
Le logement est l’une des principales préoccupations chez les jeunes marocains. L’étude
montre que l’acquisition d’un bien immobilier reste un défi pour les jeunes cadres marocains.

Selon l’étude, seul 38% des jeunes interrogés affirment être propriétaires de leur logement
principal ; 33% sont logés à titre gratuit (chez leurs parents, logement de fonction,…) ; et 28%
sont des locataires ou des colocataires.

L’un des éléments qui freinent l’acquisition des biens immobiliers est le prix. De plus l’offre en
logement ne satisfait pas cette catégorie. En effet 67% des personnes sondées disent être très
insatisfaits ou plutôt insatisfaits des offres en termes de logement. 85% de ces personnes affirment
que trouver un logement qui répond à leurs attentes n’est pas une chose facile.

Il faut noter tout de même que la situation commence à changer. L’idée de devenir propriétaire est
persistante malgré les difficultés. Pour le financement, la majorité des cadres font appel à la fois
aux crédits immobiliers et à leurs fonds personnels (41%). Plus du tiers
(34%) finance l’achat immobilier exclusivement par des crédits, alors que le quart (25%)
n’engage que des fonds personnels, qu’il s’agisse d’économies ou d’héritage.

2. Le transport :
Le transport principal des jeunes cadres est la voiture. C’est le choix restreint des moyens de
transport qui ont abouti à ce constat, surtout dans des vielles comme Casablanca où le transport
public soufre de plusieurs problèmes. En termes de chiffre, 76% des jeunes cadres disposent d’au
moins une voiture. Selon l’étude plus on avance dans l’âge et plus la voiture devient nécessaire.
Ainsi si la voiture est déjà présente chez 67% des jeunes cadres, les 30-40 ans en possèdent une
ou plusieurs et pour les plus de 40 ans, ce taux est de 96%. Avoir une voiture est une question
d’image mais surtout une nécessité.

3. Les loisirs :
Pour la majorité des jeunes actifs, vacances rime avec voyage. Ils sont 69% à passer leurs
vacances au Maroc, et 30% à l’étranger. Pour ce qui est des vacances au Maroc, il préfèrent les
stations balnéaires comme Agadir, Tétouan, Tanger. Globalement les cadres sont plutôt satisfaits
(77%) des destinations touristiques nationales. Durant le séjour, l’hôtel demeure le mode

20
d’hébergement le plus fréquent. 40% des jeunes choisissent les établissements hôteliers, 23%
hébergent chez leurs familles ou leurs amis.23% optent pour une location d’appartement ou de
bungalows. Les 14% restants hébergent soit dans des centres de vacances, des maisons d’hôtes, ou
leur habitation secondaire.
Pour les destinations étrangères , les vacances des cadres sont encore synonymes de shopping, de
loisirs balnéaires et de repos. Pour aller à l’étranger, les cadres marocains ont majoritairement
recours à des agences de voyages, mais quand il s’agit de voyager à l’intérieur, ils réservent le
plus souvent eux-mêmes. Pour ce qui est du budget, il se situe en moyenne entre 30 000 et 40 000
DH, par famille, pour les voyages à l’étranger, et entre 15 000 et 20 000 DH pour les voyages à
l’intérieur, selon la destination et le nombre de personnes.

4. Les médias :
La télévision reste le média le plus utilisé par les jeunes actifs. En 20018 les deux tiers des jeunes
actifs interrogé affirment être des téléspectateurs que des lecteurs de journaux. Une étude menée
en 20119 79% d'entre eux regarde la télévision "tous les jours". Toutefois, la proportion des jeunes
préférant suivre les informations sur une chaîne TV marocaine est presque le double de celle des
jeunes qui préfèrent suivre les informations sur une chaîne étrangère (52,9% contre 28,7%).

5. Le financement :
La banque est considérée comme étant l’organisme financier qui les accompagne tout au long de
leur vie, sur différent plans. Les jeunes actifs affirment avoir recours aux différents services et
produits proposés par leurs banques.

29% des cadres voient en leurs banques des partenaires sur qui ils peuvent compter (36%chez les
moins de 30 ans) et 25% d’entre eux affirment qu’ils traitent avec ces organismes pour des raisons
de praticité 20% des interrogés considèrent qu’il s’agit d’organismes avec qui ils ont une relation
commerciale de client à fournisseur et seulement 23%ont un avis plutôt négatif et considèrent que
c’est un mal nécessaire (29% chez les plus de 35 ans).

Quel que soit l’avis des cadres sur leurs banques, ils recourent très fréquemment à l’ensemble des
produits et services que ces établissements offrent. 78% d’entre eux utilisent au moins les cartes
de retrait et de paiement (83% chez les moins de 30 ans). 35% recourent aux prélèvements

8
Etude la Vie Eco réalisé en 2001
9
Selon une étude menée dans le cadre du Dialogue national médias et société

21
automatique, 33% aux produits d’épargne (retraite, scolarité des enfants), 32% aux crédits à la
consommation (37% chez les plus de 40 ans) et 31% aux produits d’assurance (48% chez les
quadragénaires, 40%chez les mariés et 46% à Fès). Le crédit immobilier n’arrive qu’à la sixième
place des produits les plus utilisés par les cadres marocains avec 27% d’entre eux qui l’ont
contracté. Il est suivi par les produits de placement (dépôts à terme, actions, OPCVM) avec 25%
des cadres interrogés.

6. L’assurance :
Pratiquement, l’ensemble des 1 028 cadres couverts par l’enquête dispose au moins d’une
assurance, souscrite soit par obligation légale, soit dans le cadre d’une convention collective mise
en place par l’employeur, soit par prévoyance. Ils sont de ce fait constamment en relation avec les
compagnies d’assurance et leurs courtiers, ce qui leur permet de maîtriser de mieux en mieux les
rouages de ces produits de couverture ainsi que d’émettre un jugement sur la Seulement 22% des
questionnés disposent d’un produit de prévoyance santé, avec un maximum de 29%chez les Fassis
et 26%chez les personnes âgées de plus de 40 ans. Ceux qui ont également une assurance
habitation ne dépassent pas non plus 22%de la population des cadres interrogés. Ils sont tout de
même 29% à disposer de cette assurance chez les personnes âgées de plus de 40 ans, 30% chez les
mariés, et 36% à Casablanca. Cela ne peut avoir qu’une seule explication, les Marocains
continuent toujours à souscrire à des assurances par obligation (pour les Assurances automobiles).

III-Comparatif des offres destinées aux jeunes actifs :


Il y a encore quelques années, les banques commerciales se sont adressées à la clientèle des jeunes
actifs. Cette clientèle constitue un vrai potentiel pour la banque, de par sa taille mais aussi de l’âge
de ce segment. Les banques marocaines proposent plusieurs offres destinées à cette clientèle.
Offres packagées ou solutions bancaires, les formules sont variées pour pouvoir attirer cette jeune
clientèle.

1) La banque populaire :
Pour les jeunes actifs, la Banque Populaire propose une offre packagée. La BP est la seule banque
marocaine à concevoir un site Web dédié uniquement aux jeunes actifs. Elle va plus loin et met à
la disposition des jeunes des agences bancaires spéciales jeunes actives, avec un habillage externe
qui rappelle l’offre et son contenu.

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L’offre : Pack Box My Life

La cible : Jeunes actifs entre 25 et moins de 40 ans

Les composants de l’offre :

-Un compte chèque qui donne le droit à des remises de chèques à l’encaissement illimitées et
gratuites

-La gratuité des frais de dossier ainsi que des taux d’intérêt avantageux (un taux de 5,15% HT fixe
pour le crédit immobilier au lieu du taux standard qui tourne autour de 6,25%). Le différé de
paiement peut, lui, atteindre 3 ans en cas de crédit pour la construction.

-Des prêts à la consommation, pouvant se porter sur 500 000 DH et une durée de remboursement
de 72 mois

-Gratuité des virements émis et reçus ainsi que des prélèvements automatiques.

-Une carte de paiement dont le plafond (achats) peut aller jusqu’à 50 000 DH par mois, qui
permet de différer le règlement jusqu’à la fin du mois et qui offre la possibilité de régler au niveau
des guichets automatiques les factures de téléphone, d’eau et d’électricité.

-Une carte de crédit «Relax» de la banque coopérative, qui donne l’accès à une réserve d’argent
pouvant atteindre 300 000 DH, et ce, sans payer de frais de souscription.
-Un service banque à distance par internet Chaâbi Net ainsi que l’envoi de SMS.

Tarif : 89 DH / mois.

2) Attijari Wafa Bank :


Attijariwafa bank propose deux offres destinées pour les jeunes actifs. Ces offres sont au même
tarif.

L’offre : Pack Jocker Jeunes Actifs

La cible : Jeunes actifs entre 18 et 30 ans.

Les composants de l’offre :

Le compte chèque, exonéré des frais de tenue de compte


- La carte Jocker de retrait et de paiement

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- L’ assurance Sécuricompte Jocker
- L’assistance nationale Jocker (Mondiale Assistance)
- Une facilité de caisse Jocker pour les clients éligibles à hauteur de 60% des revenus nets
mensuels ;

Tarif : 39dh/ mois

L’offre : Solutions Bidaya

La Cible : Jeunes actifs âgé de plus de 18ans, ayant un revenu mensuel de 2000dh ou plus.

Les composants de l’offre :

- Un compte chèque une carte bancaire Visa de retrait de paiement, une assurance vie, un accès et
suivi du compte à distance via Internet et alertes SMS;

- Plusieurs services gratuits notamment pour la tenue de compte, les prélèvements automatiques et
les virements nationaux émis;

- Une facilité de caisse allant jusqu'à 60% du salaire net;

- Des crédits immobiliers "Miftah" et à la consommation "Crédit express" à des taux préférentiels,
avec la possibilité de bénéficier gratuitement de la carte Revolving "Mizane";

- Avantages extra bancaires (Jusqu’à -50%) auprès d'un large réseau de partenaires (hôtels,
restaurants,…)

Tarif : 39dh/ mois

3) La Banque Marocaine du Commerce et de l’Industrie (BMCI) :


La BMCI a baptisé son offre ‘’Jeunes Actifs’’ une dénomination simple et facile à retenir. Le
pack Jeunes actifs se présente sous forme de deux formules, pour atteindre le plus grand nombre
possible de jeunes actifs.

L’offre : Pack Jeunes actifs, formule ‘‘essentielle’’ et formule ‘’sérénité’’

La cible : Jeunes actifs âgée de 22 à 30 ans

Les composants de l’offre :

 Pour La Formule Essentielle :

-Une facilité de caisse allant jusqu'à 4 000 Dhs

24
-Retrait : jusqu’à 2000 Dhs par jour, 24h/24 et 7j/7 gratuitement dans tous les guichets
Automatiques BMCI (retraits gratuits) ou autres banques affiliés au réseau Visa (6,60 Dhs TTC
par retrait)
-Paiement : jusqu’à 2000 Dhs par semaine auprès des commerçants affiliés au réseau Visa,
paiement sur Internet auprès des sites marchands nationaux habilités par Maroc Télécommerce
 Pour la formule Sérénité :

-Une facilité de caisse allant jusqu'à 10 000 Dhs

-Retrait : jusqu’à 3 000 Dhs par jour, 24h/24 et 7j/7 à partir des Guichets Automatiques Bancaires
de la BMCI (retraits gratuits) ou autres banques et guichets affiliés au réseau Visa (6,60 Dhs TTC
par retrait)
-Paiement : jusqu’à 8 000 Dhs par semaine auprès des commerçants affiliés au réseau Visa, achats
sur Internet auprès des sites marchands nationaux habilités par Maroc Télécommerce
Tarif :
Formule Essentielle :
Sans carte conjoint : 20 dhs TTC/mois
Avec carte conjoint Visa Reflex : 26,87 dhs TTC/mois
Formule Sérénité :
Sans carte conjoint : 34 Dhs TTC/mois
Avec carte conjoint Visa Reflex Electron : 40,88 dhs TTC/mois
Avec carte conjoint Visa Classic : 44,31 dhs TTC/mois

4) Le crédit du Maroc (CDM) :


Ce qui caractérise l’offre du CDM c’est le tarif. C’est le plus bas parmi tous les tarifs des packs
cité ci-dessus.
L’offre : CDM Liberty Plus
La cible : jeunes actifs entre 20 et 29 ans.
Les composants de l’offre :
-La gratuité de la tenue du compte et l’accès au service internet sont offerts.
- Les frais de dossier lors de la souscription à des crédits, qui sont gratuits dans les packs des
autres établissements, sont facturés au Crédit du Maroc, avec toutefois une réduction de 50%.

25
Chapitre 2 : le cadre conceptuel de la fidélisation

26
I- La fidélisation :

La fidélisation est un concept qui a connu un véritable essor avec la naissance du


marketing relationnel. Lors des années 50, c’était le marketing de masse qui dominait. Le
but était de faire écouler le plus grand nombre de produits aux consommateurs, tout en
utilisant une distribution et une communication de masse. Les praticiens se limitaient au
recrutement de nouveaux clients. L’aspect relationnel était donc absent. C’est à partir du
début des années 70, qu’on commence à s’orienter vers le consommateur. L’offre étant
supérieure à la demande. Des chercheurs américains comme, Andrew Ehrenberg suggéraient
déjà que les marques pouvaient être perçues comme interchangeables par le consommateur,
contrairement aux espoirs du marketing. Les entreprises devaient alors déployer davantage
d’efforts pour maintenir leurs parts de marché. C’est à partir de cette préoccupation qu’est né
le besoin de créer un contact direct entre le fournisseur et le consommateur. Ce besoin s’est
concrétisé par l’avènement, au début des années 90, de nouveaux concepts tels que la gestion
de la relation client ou le CRM, le marketing one to one, ainsi que d’autres concepts qui se
focalisent sur le client. Il faut aussi noter que l’évolution des moyens d’information et des
technologies ont eu un impact positif sur le développement de la fidélisation client
De nos jours la fidélisation est présente dans tous les secteurs, et est devenue une stratégie
pour diminuer les et devenir compétitifs.

1) Définitions

Jacoly et Kyner (1973) définissent la fidélité de la manière suivante:« La fidélité est


définie comme une réponse comportementale biaisée car non aléatoire (non spontanée) exprimé
dans le temps par une entité de décision, considérant une ou plusieurs marques prises dans un
ensemble, en fonction d’un processus de décision ». Dans cette définition, la fidélité nécessite :

Un comportement d’achat répété. Selon les différentes lectures effectuées, trois ou quatre achats
successifs sont généralement admis pour qualifier un comportement fidèle mais des périodes
discontinues d’achat et de non achat peuvent coexister sans pour autant parlant d’infidélité.
Elle nécessite également, une attitude positive du consommateur qui doit pouvoir être contrôlé ou
orienté. Cette attitude révèle une perception favorable vis-à-vis de l’enseigne, ou du service.

Pour Shapiro et Varian (1999) la fidélité vient au consommateur lorsque les efforts pour

27
changer de marques, de ou de fournisseurs ont trop importants pour pouvoir espérer un gain
significatif du changement. La fidélité est un des buts de la gestion de la relation client (GRC).
Un client au sommet de la pyramide devient très rentable pour l’entreprise, on comprend alors
mieux les dépenses de fidélisation effectuées par celle-ci.

Bruhn, M. et Homburg (1998), parlant de la fidélisation affirment : « la fidélisation intègre


toutes les actions d'une entreprise destinée à influencer le comportement d'achat actuel et futur
d'un client de manière positive. ». Afin de stabiliser et élargir la relation avec le client ; la
fidélisation dans ce sens concerne à la fois deux entités : le client et l'entreprise qu'elle veut lier.
Meyer (2002), va plus loin dans la première définition en y intégrant le comportement d'achat
actuel et futur du client ainsi que les raisons de la relation.

Barlow (1992), quant à lui définit la fidélisation comme une stratégie qui identifie les meilleurs
clients, les maintient grâce à une relation interactive à valeur ajoutée et axée sur le long terme,
pour accroître leurs rendements de l'entreprise. Si on analyse la définition de Barlow, on peut
dire que la fidélisation repose sur le principe de sélection des clients. Cette démarche requiert la
possession d’informations sur la valeur réelle ou potentielle du client. Le maintien d’une
relation interactive avec le client, exige un flux d’informations du et vers le client. Cette
relation doit être établie au long terme pour accroitre le profit de l’entreprise.

Dans l’ouvrage « stratégie de fidélisation », Jean Marc LEHU définit la fidélisation comme
étant la caractéristique d’une stratégie marketing, conçue et mise en place dans le but de rendre
les consommateurs fidèles au produit, au service, à la marque et/ou point de vente. Elle doit
permettre un contrôle de l’activité del’entreprise et, à terme, une plus grande rentabilité à cette
activité.

La fidélisation est donc une stratégie mise en place dans le but d’inciter le consommateur à
répéter ses actions d’achats et créer une relation d’apprentissage avec l’entreprise. Cette dernière
doit sélectionner les clients qu’elle veut fidéliser, vu que cela à un coût. L’entreprise doit
s’assurer non seulement de la fidélité de ses clients, mais doit aussi chercher les outils nécessaires
pour les rentabiliser.
2) Les théories de la fidélisation :

28
La littérature consacrée à la fidélisation révèle essentiellement deux types de contributions : l’une
classique analyse les liaisons entre satisfaction ou qualité perçue et fidélité à la marque

(Anderson et Sullivan1993, Zeithaml, Berry et Parasuraman 1996, Hennig-Thurau et Klee


1997, Barnes 1997, Rust et Zahoric 1993), l’autre plus récente traite plus directement des
programmes de fidélisation (De Souza 1992, , McGahan et Ghemawat 1994, Uncles 1994,
Vavra 1995, Macintosh et Lockshin 1997, Sharp et Sharp 1997).

Le premier courant formule des modèles reliant le niveau de satisfaction ou de qualité perçue à la
fidélité comportementale ou intentionnelle. Cependant peu d’auteurs mettent réellement en
évidence le caractère déterministe de cette liaison (Anderson 1994, Fornell et
Al. 1996). Elle s’ancre essentiellement sur la qualité délivrée au client. Offrir au consommateur
plus que ce qu’il pense nécessaire ou qu’il n’avait espéré en reste l’un des principes forts (Evans
et Laskin 1994). D’autre part, si la satisfaction émane d’expériences précédentes et est d’ordre
émotionnel, elle forge au cours du temps l'attitude. Ainsi se focaliser sur la satisfaction du client
ressort à la fois du court et du long terme.

Le second courant de la littérature se rapporte d’avantage aux actions orchestrées de façon plus
systématique à travers le temps : les programmes de fidélisation. Leurs modalités se réfèrent
souvent à l’usage de techniques plus ou moins classique souvent issues des techniques
promotionnelles (réductions, cadeaux, événementiel ciblé...), encourageant le consommateur à
multiplier et pérenniser ses achats par l’intermédiaire notamment de coupons ou points de fidélité
permettant l’obtention à terme de biens ou services gratuits. Les cartes de fidélité électroniques en
constituent un exemple central. Les véritables programmes de fidélisation de ce type émergent
dans le milieu des années 80 aux Etats Unis dans la grande distribution. D’autres programmes du
type « frequent flyer » font appel plus clairement à la notion de continuité de services, érigeant de
véritables barrières à la sortie. Les clubs font également partie de la panoplie d’outils de
fidélisation, les secteurs “ du livre, des disques ou de la vidéo” en ont été les pionniers. Favoriser
le paiement différé par l’intermédiaire d’un crédit gratuit ou non, permet de stimuler la fidélité
également par l’augmentation du niveau perçu des barrières à la sortie. La carte de fidélité devient
ainsi carte de paiement.

29
3) Les avantages de la fidélisation :

. Mettre en place une stratégie de fidélisation représente plusieurs avantages pour l’entreprise. Elle
permet de :
Conserver ses clients donc ses parts de marché, maintenir le niveau de ventes, de marge et de
profit,
Assurer une base de CA stable à l’entreprise, c’est la notion de fond de commerce, pour une
entreprise la fidélité des clients représente en quelque sorte une garantie de gains futurs,
Accroître la fidélité et la valeur du client notamment par des ventes additionnelles ou croisées,
Amortir l’investissement que représentent les coûts d’acquisition du client,
Réduire les coûts opérationnels des flux transactionnels ultérieurs,
Développer et recruter la clientèle à coûts réduits en utilisant la fonction d’avocat du client
fidèle ou l’attrait du programme sur les prospects.
De façon implicite, ces campagnes ont un effet sur la différenciation des marques et sur leur
positionnement concurrentiel, en se servant de l’aspect innovant dans l’amélioration des services
qu’elles proposent à leur clientèle.
Il existe cependant un certain nombre d’autres fonctions qui leurs sont indirectement attribuables
telles que de passer d’un marketing orienté produit à un marketing orienté client et de plus
adressé, réduire de ce fait les coûts de communication avec le marché, connaître de façon plus
précise ses consommateurs donc leurs attentes présentes et futures.

Dans leur majorité les managers souhaitent diriger ces programmes vers les gros acheteurs afin
d’en limiter le taux de défection ou vers des clients à fort potentiel pour les faire passer dans un
segment de valeur supérieure (Benavent). Cependant il n’est pas toujours possible de sélectionner
a priori ces différents types de consommateurs et d’autre part refuser les avantages du programme
à certains clients est difficile. En théorie l’existence même du programme peut également avoir
une influence sur la part de marché en attirant de nouveaux clients vers l’enseigne ou la marque.

Cependant cette efficacité semble être de plus en plus souvent remise en cause (Uncles
1994, Dowling et Uncles 1997), une des raisons invoquées étant que dans un marché
concurrentiel, l’initiateur de telles campagnes sera certainement imité, et que de ce fait le résultat

30
global sera un retour à la situation antérieure et ne consistera ainsi qu’en une augmentation des
coûts marketing. On peut trouver un exemple de ce phénomène en ce qui concerne la mise en
œuvre des cartes de fidélité. En effet si les réinventeurs de cette technique ont pu récolter les
dividendes, ils ont été rapidement imités par la concurrence limitant de ce fait l’impact de ces
cartes en termes de rentabilité.

Une autre critique peut être formulée. L'orientation des ressources vers les gros consommateurs
est vraisemblablement inefficace si on considère d'un bon acheteur est quelqu'un de déjà fidèle,
les incitations resteront vaines et tout ce que l'on peut espérer est une stabilité de la fidélité. Le
champ de bataille réside en fait dans le milieu de la clientèle : trop petite pour ne pas présenter
d'opportunité de croissance d'activité, mais suffisamment substantielle.

4) Les stratégies de fidélisation :

4.1 La stratégie de récompense :


Elle consiste à offrir des avantages particuliers aux gros consommateurs; des
récompenses variées que le consommateur puissent les atteindre.
La récompense des clients peut prendre deux formes. On peut distinguer les récompenses
financières (hard benefits) et les récompenses affectives (soft benefits).

 Les récompenses financières et tangibles :

Les récompenses financières sont l’ensemble des avantages matériels que le client perçoit
pendant sa relation avec l’entreprise. Les auteurs du Mercator proposent 5 grands modèles de
récompenses :

La récompense continue : Le client reçoit une récompense à chaque fois qu’il effectuer un acte
d’achat. Il peut bénéficier d’une réduction sur chaque achat effectué. Ce modèle est simple, mais
il a une limite. Habituer le client à ce genre de récompenses le pousse à percevoir ces avantages
comme étant un dû. L’absence de la récompense pourrait générer l’insatisfaction d client, voire
sa défection.

La récompense après un certain nombre d’achats : Ce modèle repose sur l’accumulation d’un
certain nombre d’achat pour obtenir un avantage. C’est le cas des enseignes qui utilisent des
coups de tampon sur les cartes de fidélité, pour déterminer le moment opportun pour

31
récompenser le client. Comme le précédent, ce modèle est simple. Toutefois, il faut noter qu’il
n’est destiné qu’aux clients fidèles et non pas aux clients occasionnels.

La récompense après un certain montant d’achat : La récompense est donnée de temps en


temps sans la prise en considération le montant de l’achat. Le plus de ce modèle est l’effet
surprise. Sans être prévu, l’avantage est offert au client à un moment donné (anniversaire,
journée mondiale,…). Dans ce modèle, la récompense est perçue comme étant un don et non pas
un dû. Ceci crée un lien émotionnel favorable entre le client le l’entreprise. Mais il y a un risque
à encourir : Les coûts relatifs à ceci peuvent s’avérer importants, du fait que la récompense soit
indépendante de la récompense.

Le programme à points : Le client accumule des points, qu’il peut échanger contre de l’argent,
des réductions ou des cadeaux. La fréquence et le montant des achats déterminent le nombre de
points accumulés. On trouve ce modèle souvent chez les compagnies aériennes et quelques
compagnies de télécommunication. La limite de ce modèle est que l’entreprise doit disposer d’un
système, comme le CRM, pour pouvoir gérer au mieux son programme de fidélité.

 Les récompenses affectives et intangibles :

Il s’agit de compensations non-monétaires qui sont généralement liées à la reconnaissance, les


services, les privilèges, les soldes privées…etc. Ce type de récompense vise à créer un lien
affectif entre le client et l’entreprise et à le développer dans le temps.

4.2 La stratégie d’intensification :


Elle vise à développer la consommation des clients actuels de l’entreprise autrement dit
accroître la part de client (réduction supplémentaire sur une durée limitée dans le temps par
exemple). Pour développer cette stratégie, trois niveaux d’actions peuvent être menés :

 Accroître a valeur relationnelle :

Cette stratégie consiste à accroitre la valeur relationnelle du client, en instaurant une relation
d’apprentissage privilégiée avec lui. Il faut créer ce qu’on appelle la ‘’lifetime value’’ ou ‘’la
valeur à vie du client’’. On va s’arrêter sur cette notion car elle est d’une grande importance.

32
La valeur du client réfère à la valeur qu’apporte le client à l’entreprise depuis son entrée en
relation avec cette dernière. L’intérêt de la valeur client demeure dans son calcul. Ce dernier
permet de définir cette valeur et d’intervenir afin que cette valeur augmente.

C’est à ce niveau que l’entreprise segmente ses clients, et définit les stratégie pour chaque sous-
segment.

Le flux d’informations par et vers le client développe cette relation et augmente les barrières de
sortie.

 Accroître le flux de transaction :

Le deuxième niveau action est d’accroitre le flux des transactions. Ceci se fait en créant une
satisfaction à chaque acte d’achat (même si un client satisfait n’est pas forcément un client fidèle).
En effet la création de la satisfaction à chaque expérience et au-delà de l’expérience est supposée
créer une attitude positive, qui pourrait mener à un réachat.

L’entreprise peut également procéder aux ventes croisées. Les ventes croisées reposent sur le
principe d’ajouter au produit de base, d’autres produits ou services en adéquation ave l’offre de
base. Elle peut aussi recourir aux ventes liées. Les ventes en packages (ou bundles), qualifiées
également de vente par assortiment (Adams et Yellen, 1976), consistent à associer plusieurs
produits en proportions fixes.

5) Le processus de fidélisation :

Pour bien mettre en œuvre une stratégie de fidélisation, il est nécessaire que l’entreprise suive un
processus pour atteindre les objectifs souhaités. (Lehu, 2001) affirme que la conception et le
développement d’une stratégie de fidélisation, c’est avant toute chose adopter et privilégier une
démarche marketing. Parfaitement appréhender l’environnement dans lequel se situe l’entreprise
et exploiter ses capacités au maximum, pour répondre aux attentes de ses consommateurs. »
Le schéma suivante explique le processus de la fidélisation.

33
Identifier Adapter Privilégier Contrôler Evoluer

5.1 Identifier :

La première étape est décisive. Identifier les clients permettra d’allouer les efforts nécessaires à les
fidéliser. L’entreprise est appelé donc à :

• Bien définir son portefeuille clients : Il faut savoir détecter les attentes et les besoins,
et mesurer les appréciations de l’ensemble des consommateurs/clients de l’entreprise

.Bien déterminer les techniques de fidélisation (techniques disponibles, accessibles ; déclinables


par rapport au secteur…), pour en détecter celles qui peuvent être utilisées.

Au-delà de la simple identification de la cible, l’entreprise doit définir des catégories clients
selon leur besoins, leurs attentes et leur comportement d’achat. C’est dans cette phase que
l’entreprise pourrait identifier quels sont ses client les plus profitables (CSP), ses client à
profitabilité modérée (CPM), et ses clients non profitables (CNP).

5.2 Adapter :

Après avoir identifié et sélectionné les clients, l’entreprise doit adapter les techniques de
fidélisation nécessaire à chaque catégorie de clients. Il faut noter que ces techniques peuvent être
imitées par les concurrents. L’entreprise doit dont jouer sur la différenciation de l’offre, qui seule
peut permettre d’obtenir une valeur spécifique et donc justifier la fidélité aux yeux du
consommateur.

34
5.3Privilégier
Cette troisième étape est le cœur du processus de fidélisation. La réception d’un intérêt par le

consommateur peu l’inciter à continuer à consommer la même marque, le même produit, que
l’envie ou simplement l’idée de changer ne lui vient pas à l’esprit ou qu’il la repousse s’il en a
conscience. Privilégier, c’est offrir au client un avantage, un droit attaché à un bien ou à un statut.
Cet avantage est accessible aux clients fidèles et non pas aux autres. Les « autres » étant ici
les non consommateurs du produit ou de la marque concernés.

5.4Contrôler :

La quatrième étape de la démarche consistera à vérifier, contrôler l’efficacité de la ou des


techniques utilisées. Le but d’une stratégie de fidélisation étant d’instaurer un lien durable
entre la marque et le client, il est impératif de s’assurer de la pertinence et de la solidité de ce
lien. D’autre part, une stratégie de fidélisation peut parfois mobiliser des moyens financiers
très importants. Cette étape de contrôle permet alors de mesurer le retour en
investissement.

5.5 Evoluer :

Dans cette dernière étape, l’entreprise doit faire évoluer sa relation avec le client. Cette
évolution est indispensable, dans la mesure où le client a besoin de nouveauté et de diversité.
Il ne faut pas oublier que la concurrence est aussi l’une des causes qui poussent les entreprises
à faire évoluer cette relation. C’est quand tout va bien qu’on doit s’empresser de réfléchir à
changer, afin de continuer la progression.

4. La mesure de la fidélisation :
4.1Le fondement de la mesure de fidélisation :

Selon Case (2001), les managers en marketing ont besoin de collecter les données des clients
dans une base de données. Pour ensuite concevoir des outils de mesure. Il semble qu’avec cela, les
managers en marketing sont capables d’analyser les données, pour mieux cerner les besoins des
clients. Ces besoins sont très souvent évolutifs. On peut imaginer un client marié qui a des

35
enfants. D’après Johnson (2001), on devrait cibler ses besoins par rapport à sa situation
personnelle et celle de sa famille. On trouve ce type d’application dans de nombreux secteurs.

Comme le dit Bass (2001), l’entreprise mesurera la fidélité de ce ménage en analysant les achats
dans l’entreprise pour leur faire des offres pertinentes.

Pour les entreprises multinationales, il semble être utile de créer un objectif à long terme de
fidélisation des clients. La raison réside dans le fait que selon Cook (2002), c’est la segmentation
traditionnelle des managers qui aura un impact décisif sur la stratégie marketing. Et non pas un
effet de mode visant à tout informatiser, sans se soucier des vraies raisons poussant l’entreprise à
ces changements. Il semble que c’est ensuite qu’on peut concevoir un système informatique
intégré dans l’entreprise. Swift (2002) écrit que celui-ci devrait être facile d’accès aux managers,
afin d’obtenir les informations nécessaires le plus rapidement possible. Une fois que les marketers
ont pu analyser ces données, leur rapidité d’action semble être un facteur opérationnel important
pour un bon positionnement sur le marché.
A- Les outils de mesure de la fidélisation :
Certains auteurs se sont penchés sur la mesure de la fidélité du client et ont proposé des modèles
susceptibles de concrétiser ceci. Il existe plusieurs types de mesures de la fidélité selon leur nature
attitudinale ou comportementale et selon leur orientation marque ou individu. Le tableau ci-
dessous synthétise cette typologie des mesures de la fidélité (Crié et Benavent 2001).

5. Les différentes formes de fidélité :

 La fidélité partielle:

C’est une forme de fidélité qui est dû à des facteurs qui n’émanent pas de la volonté du client.
C’est une fidélité partielle qui résulte de facteurs liées à une volonté stratégique de l’entreprise de
verrouiller le marché. Elle peut également être le résultat de l’environnement ou des
caractéristiques du produit ou de service.
Le client se trouve contraint d’acheter le même produit ou service. On peut citer quelques cas qui
aboutissent à cette forme de fidélité :

36
 Le monopole : L’inexistence de concurrents dans le marché, oblige le
consommateur/client à acheter le même produit ou service.
 Les contrats : la relation contractuelle lors d’une période donnée (mois, années), fait que
le client, reste en relation avec l’entreprise pendant toute la période de contrat. Les coûts
de changement ou de résiliation du contrat peuvent s’avérer élevée. C’est pour cette

 raison que le client est fidèle.


 Les caractéristiques du produit : l’existence d’un produit standard, fait que le
consommateur n’ait pas d’autres choix que d’acheter et réacheter le produit. Ceci conduit
à une forme de fidélité.
 La fidélité totale :

Cette forme de fidélité est le résultat de l’investissement et l’implication du client dans sa relation
avec l’entreprise. Ce n’est pas une fidélité par habitude ou par inertie mais c’est une fidélité par
choix. Le client est fidèle à l’entreprise parce qu’il est satisfait ou attaché émotionnellement à
l’entreprise. C’est cette forme de fidélité que cherchent les entreprises. On est sûr que même si la
concurrence fasse des efforts pour séduire le client, ce dernier sera fidèle par choix.

II- La satisfaction :

1. Définitions :

Bachelet (1992) affirme que « Les chercheurs se sont intéressés à la conceptualisation et à la


compréhension des processus de formation de la satisfaction, tandis que les entreprises se
préoccupaient principalement de la mesure des niveaux de satisfaction »

Pour le champ de la théorie, de nombreuses définitions du concept de la satisfaction convergent


vers la définition qui caractérise la satisfaction comme étant : « l’état d’un client résultant d’un
jugement comparant les performances d’un produit au niveau de ses attentes ».

« L’impression d’être convenablement ou non récompensée pour les sacrifices supportés lors
d’une situation d’achat ».

37
A partir ces définitions, on saisit que la satisfaction comme étant une fonction de différence entre
la perception du client de la qualité de produit/service rendu, avec ses attentes.

Si on trouve la satisfaction du client à la source du concept de marketing c’est pour un motif très
pragmatique ; la satisfaction de la clientèle est considéré comme le vecteur du développement de
l’entreprise, ainsi que l’exprimait déjà Jean DUFFER et J-Louis MOULINS :
« La satisfaction du consommateur vis-à-vis d’un produit conduira probablement à des achats
répétés, l’acception des autres produits de la même ligne et une publicité de bouche à oreille
favorable »
En effet, dans l’apprentissage du comportement d’achat et dans la formation des habitudes, la
satisfaction est une variable clé : elle explique pour une part la répétition des conduites.

2. Les objectifs de la satisfaction :

2.1 Maintenir et développer le capital client :

L’entreprise doit développer le nombre de « clients avocats » qui sont des fidèles satisfaits
et qui développent un bouche à oreille positif.
Reichheld va encore plus loin dans son ouvrage « L'effet loyauté » en écrivant : « les bénéfices
des clients fidèles seraient croissants dans le temps et l'on peut recruter de nouveaux
consommateurs à un coût réduit en utilisant la fonction d'avocat du client fidèle, car celui-ci est
supposé être un bon pour-parleur de l'entreprise ». Il montre également dans ses travaux qu'un
client fidèle fait des achats plus souvent, qu'il a tendance à acheter pour un montant plus élevé et
qu'il est moins sensible à la variable prix. Il devient ainsi captif de l'entreprise et dresse donc une
sorte de barrière à l'entrée pour d'éventuels concurrents.
Afin de réduire le taux d’attrition des clients à forte valeur ajoutée l’entreprise doit établir une
relation privilégiée à long terme : elle assure ainsi son chiffre d’affaires potentiel pour les années à
venir.

2.2 Augmenter la rentabilité en développant le CA et en réduisant les couts de la


relation :

Un client fidèle est plus rentable qu’un nouveau client.

38
Les entreprises doivent réorienter leurs processus autour de la valeur client et à la mesurer sur
l'ensemble de la chaîne de valeur. Il s'agit du principal enjeu de la distribution : mesurer sa

performance en la rapprochant de la valeur restituée par les clients (panier moyen, taux de
fréquentation des magasins.) : tous les clients n’ont pas la même valeur. Les coûts de la relation
commerciale doivent être proportionnels à la valeur du client.

3. Les caractéristiques de la satisfaction :

Le mode d’évaluation qu’à un client vis-à-vis d’un produit et/ou service repose sur un
ensemble de critères : la subjectivité, la relativité et l’évolutivité.

3.1 La satisfaction est subjective :


La satisfaction des clients dépend de leur perception des produits et services, et non de la réalité
évaluatif portant sur une expérience résultant de processus cognitifs, et intégrant des éléments
affectifs.

3.2 La satisfaction est relative :


Comme la perception du client est subjective, la satisfaction varie aussi entre l’expérience vécue
par le consommateur, et une base de référence antérieure à l’achat.

De point de vue marketing, ce qui compte n’est pas le fait d’être le meilleur, mais d’être le plus
adapté aux attentes des clients, d’où le rôle prépondérant de la segmentation.

Il reste à comprendre comment se forment les attentes des clients ?


Ces anticipations sont souvent fondées sur une base de référence : « Un standard » défini par l’état
actuel du marché ou par les expériences personnelles d’achat, ou par les informations obtenues
par bouche à l’oreille, publicité, médias…

3.3 La satisfaction est évolutive :


La satisfaction évolue avec le temps en fonction des attentes et des standards, et du cycle
d’utilisation des produits.

Les clients définissent leurs attentes en fonction de l’état actuel des offres. Or, comme la loi de la
concurrence incite les fournisseurs à augmenter leurs performances relatives afin d’être préfères,
cela fait inexorablement évoluer le niveau moyen des offres et donc les standards de référence.
Cette évolution est dépendance du cycle de vie de l’utilisation du produit/service.

39
On constate à cet effet, que la satisfaction évolue au fil de l’utilisation du produit/service, aussi
juste après l’achat. De même, elle est positive avant de suivre une courbe généralement
descendante, à cause des progrès continus des offres sur l’ensemble du marché, et qui banalisent
rapidement ce qui constituait au départ un avantage concurrentiel, et donc une source de
satisfaction pour le client : c’est l’obsolescence du produit.

4. Les déterminants de la satisfaction :

4.1 L’image de l’entreprise


NHA NGUYEN (1993), définit l’image comme « un portrait englobant l’ensemble des
impressions et attitudes des gens à l’égard de l’entreprise ». Selon le même auteur (1991),
« l’image est un élément d’information que le consommateur utilise dans son processus
d’évaluation du service/ou produit »(10).

Le comportement de l’être humain est d’avantage influencé par l’image qu’il perçoit que
par la connaissance de l’information. Ceci veut dire que nous réagissons à ce que nous croyons
être vrai plutôt qu’à ce qui est réellement vrai.

L’image d’une entreprise de biens et services est un concept destiné à comprendre la


formation de l’attitude du consommateur à son égard, ce qui peut expliquer que le concept n’a été
défini qu’en regard de l’implication du consommateur.

Le consommateur évalue l’offre qui lui est faite selon les perceptions qu’il en a.
L’évaluation ou le jugement que le consommateur porte sur l’entreprise se fixe sous la forme de
l’attitude. L’expression de cette attitude est couramment appelée l’image d’un commerce de biens
ou services.

L’image de l’entreprise comporte deux volets : fonctionnel et émotionnel.

 D’une part, le volet fonctionnel correspondant aux caractéristiques tangibles, mesurables


et pouvant facilement se comparer à celles des entreprises concurrentes. Ce sont
notamment la qualité des marchandises, les installations, le prix et la politique de crédit de
l’entreprise.

10
Nha NGUYEN : « Un modèle explicatif de l’évaluation de la qualité d’un service »
Recherche et Application en Marketing, Vol.6, n°2/91

40
 D’autre part, le volet émotionnel s’appuie sur des éléments psychologiques exprimés sous
la forme de sentiments ou d’attitudes face à l’entreprise. Ces sentiments découlent d’une
évaluation, propre à l’expérience de chaque individu avec l’entreprise descripteurs
fonctionnels de l’image

4.2. La qualité :

Une proportion importante des publications académiques a été consacrée à l’établissement du lien
causal entre « la qualité » et la satisfaction du consommateur. En effet, plusieurs études ont
montré que la satisfaction dépend directement de la qualité du produit ou du service fourni.

C’est pour cette raison que les managers ne cessent d’insister sur la qualité en optant pour
diverses stratégies d’amélioration de la satisfaction de leurs clients.

La qualité occupe une place encore beaucoup plus critique pour le secteur tertiaire où on
confronte le plus souvent qualité et satisfaction, étant donné le caractère intangible du service et
donc la difficulté d’évaluation, rencontrée par le client.

Dans tel cas, on se réfère le plus souvent à deux dimensions pour mesurer la qualité du
service : le quoi ? (Ce qui est fourni comme service) et le comment ? (L’aspect relationnel de la
transaction).

Ces deux aspects ont été considérés par plusieurs théoriciens comme des éléments clés qui
déterminent le niveau de satisfaction du client ayant bénéficié des services de la firme.

A. La qualité du produit :

Les clients perçoivent la qualité d’un produit en référant aux attributs intrinsèques et
extrinsèques.

« On entend par attributs intrinsèques, les composantes physiques d’un produit. Ils diffèrent d’une
catégorie de produit à une autre. A partir d’un degré d’abstraction élevé, il est possible de
généraliser les dimensions de la qualité à plusieurs catégories de produit »11Ce sont les attributs
spécifiques qui confèrent au produit des signes différents de la qualité.

La perception des attributs intrinsèques aux produits différents durant le processus d’achat, ils
constitueront d’importants indicateurs de qualité. Si non, en leur absence, il y aura recourt aux
attributs extrinsèques. C’est pendant la consommation, donc après l’achat que le consommateur

11
Zeithaml : « consumer perception of price, quality and value : A means and model and synthesis of evidence».
Journal of Marketing research Volume 152 July (1988) p.2

41
pourra juger de la qualité d’un produit.

Cox(1962) stipule qu’une même importance est accordée aux attributs intrinsèques lorsqu’ils ont
une valeur prédictive élevée le même attribut intrinsèque peut constituer un indicateur de bonne
qualité pour un produit et un indicateur de mauvaise qualité pour un autre.

A titre d’illustration, le chocolat noir est de bonne qualité s’il est croquant mais ce n’est pas le cas
pour le chocolat au lait.

Les attributs extrinsèques sont par définition, extérieurs au produit, tout en lui étant reliés.

Ils sont souvent appelés attributs intangibles par certains auteurs comme le nom de marque, le
prix, l’emballage, niveau de publicité etc…

B. Qualité du service

Le service est une activité ou une prestation soumise à l’échange, essentiellement tangible,
il est considéré comme l’ensemble des conditions non directement mesurable qui entraînent l’acte
d’achat.

Ces conditions peuvent être objectives (conseils, information, confort….) ou subjectives (accueil,
durabilité et efficacité du personnel, attitude face aux problèmes et aux réclamations).

 L’écoute du client

Toutes les techniques d’écoute ont un point commun : sonder les besoins latents ou inconscients
du client ou prospect via une analyse sémantique du langage.

L’entreprise grâce à ses processus d’écoute, transforme les attentes de ses futurs clients en qualité
désirée, pour pouvoir répondre à leurs attentes et exigences.

 La responsabilité d’accueil

Nous appelons personnel de contact toute personne appelée à communiquer directement avec le
client. Nous pouvons distinguer trois degré d’implication différente :

 Les collaborateurs qui répondent aux questions du client et l’informer en retour (l’hôtesse
d’accueil, le standardiste, le livreur, le caissier, le guichetier….).
 Les collaborateurs qui doivent écouter pour comprendre la demande plus complexe du
client et doivent tenter de trouver une solution et essayer de la convaincre (la secrétaire
commerciale ou administrative, les téléprospecteurs, les techniciens du service public).
 Enfin les collaborateurs amenés avec le client une solution plus complexe avec des
implications financières importantes et une relation plus étroite et plus prolongée.

42
Il s’avère de tout ce qui a précéder, que la vente n’est pas seulement l’affaire du vendeur, il faut
veiller à respecter les relations du personnel de contact avec les clients.

4.3. La valeur perçue :

La valeur perçue peut être définie comme étant un résultat ou un bénéfice, que le
consommateur tire d’une transaction, par rapport aux coûts totaux qu’il a dépensé(prix payé et

autres coûts d’achat). En terme plus simple la valeur est la différence entre le bénéfice perçue et
les coûts.

Ainsi la valeur serait une évaluation très personnelle puisqu’elle dépend des perceptions
personnelles de chaque client du bénéfice qu’il tire de chaque transaction effectuée en relation
avec ce qu’il a sacrifié pour sa réalisation.

La relation satisfaction – valeur perçue a fait objet de débat au niveau de la littérature du


marketing de service où on va jusqu’à considérer que la satisfaction dépend même de la valeur
perçue. Certains vont jusqu’à expliquer les intentions futures d’achat par une telle notion,
considérant ainsi que le fait de revenir au même fournisseur de produit ou service reflète le fait
que le client pense implicitement qu’il reçoit de la valeur pour l’argent qu’il paye à ce fournisseur.

C’est donc, dans ce sens que Daugall et Levesque (2000) ont orienté leur recherche pour
identifier l’effet couplé de la valeur et de la qualité sur la satisfaction du consommateur. Les
résultats de leurs recherches ont confirmé la contribution de la valeur perçue et de la qualité à la
satisfaction ce qui leur a permis de présenter un modèle plus explicatif pour la satisfaction.

Ils ont ainsi conclu que la valeur perçue est aussi un déterminant important pour la satisfaction et
que les effets de la valeur dépassent ceux de la qualité dans son aspect relationnel, et que la
qualité ne suffit pas à elle seule pour mettre au point une stratégie efficace de satisfaction.

Kotler et Dubois vont jusqu’à considérer que la décision de choix du consommateur se


base sur le critère de la valeur, ainsi le client choisir le produit ou le service lui permettant de
procurer le maximum de valeur

4.4. Les attentes du consommateur :

43
Oliver (1983) définit les attentes comme étant la probabilité de réalisation d’un évènement
susceptible de créer un sentiment positif ou négatif chez le consommateur. On peut composer les

attentes en deux éléments : la probabilité de réalisation de l’évènement et l’évaluation de


l’évènement. La combinaison de ces deux éléments permet d’identifier différents niveaux
d’attente du consommateur. La compréhension des attentes des consommateurs est primordiale
pour définir l’offre de services et communiquer celle-ci efficacement. Pour se faire, il est
nécessaire d’avoir un système cohérent de collecte de l’information et d’une politique de
communication interne et externe.

 La bouche à oreille : par exemple, les recommandations ou les conseils d’un ami peuvent
déterminer vos attentes.
 Les besoins personnels : un facteur qui peut accroître ou diminuer vos attentes.
 L’expérience antérieure : si vous avez déjà recours aux services, vous connaissez bien les
conséquences reliées à leur utilisation et votre degré de satisfaction influence directement
vos attentes.
 La communication externe : le personnel de vente et la publicité soulèvent des attentes.

4.5 La perception :.

COTE et al. (1986), définissent la perception comme étant « le processus par lequel l’individu
organise et interprète ses impressions sensorielles de façon à donner un sens à son environnement
». Comme la perception implique une interaction dynamique entre l’individu et la réalité
objective, elle est fortement influencée par les caractéristiques de celui qui perçoit.

Ainsi la perception est une partie formelle du processus vital par lequel chacun d’entre
nous partant de son point de vue propre, crée pour lui-même le monde dans lequel il éprouve ses
expériences de vie à travers lequel il recherche ses satisfactions. La perception est donc conçue
comme un évènement privé qui est incommunicable, chacun le perçoit d’une façon différente en
fonction de son point de vue.

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5 . Quelle relation entre la satisfaction et la fidélité du client ?

Il est logique de penser qu’un client satisfait va être un client fidèle. Cela est loin d’être
vérifié par les faits. Ce n’est pas la satisfaction du consommateur mais bien sa fidélité qui
explique le succès de certaines entreprises de services La fidélité signifie que les consommateurs
sont tellement satisfaits du produit d’une entreprise qu’ils deviennent les promoteurs de la
marque. Ils étendent alors leur fidélité à tous les produits de la firme (Crié, 1996).
La relation entre la satisfaction et la fidélité n’est pas toujours vérifiée. Une satisfaction élevée ne
permet pas de prédire la fidélité des consommateurs. En effet, on est fidèle à de nombreuses
choses dans tous les domaines de la vie personnelle et professionnelle sans en être toujours
pleinement satisfait. Chaque domaine de produits ou de services repose donc sur ses propres
règles de fidélisation en fonction principalement du degré d'implication, d'attachement et de
risque du consommateur. Cette notion de risque est variable selon les individus pour une même

catégorie de produits ou services en fonction de l'état de leurs connaissances et même en fonction


des circonstances et du moment de consommation.

la satisfaction d'un client est, bien sûr, nécessaire mais en aucun cas suffisante pour s'assurer de sa fidélité.
En effet, la défection liée à l’insatisfaction d’un consommateur a des effets négatifs :

- Elle prive l’entreprise d’un de ses clients pour une durée indéterminée.
- Elle peut avoir un effet « bœuf ». Les clients insatisfaits peuvent communiquer leur insatisfaction et

nuire à l’image de l’entreprise en la privant de clients potentiels ou en entraînant le départ d’autres clients.

- Enfin, des clients insatisfaits représentent des profits en moins.


Une étude réalisée par le magazine Fortune avait trouvé que :

- Les clients satisfaits parlent de leur expérience positive à cinq personnes en moyenne.
- Les clients insatisfaits, eux, vont faire part de leur expérience négative à neuf personnes en moyenne.
- 13% de ces insatisfaits vont diffuser leur expérience à vingt personnes.
- 98% des clients insatisfaits ne se plaignent pas mais changent de fournisseurs pour les concurrents.

Thomas O. Jones et W. Earl Sasser dans article intitulé : « Why Satisfied Customers Defect ? » (1995)
distinguent quatre types de consommateurs en fonction de leur degré de satisfaction :

45
- Les clients fidèles : ils sont entièrement satisfaits et continuent d’utiliser et acheter les produits de

l’entreprise.

- Les « instables» qui ne sont pas satisfaits ou restent neutres quant à la performance du produit ou

service de l’entreprise. Ce type de clients peut représenter jusqu’à la moitié des clients d’une entreprise. Ne
pas s’intéresser à eux constituerait une erreur de gestion. En effet, un minimum d’attention et une plus
grande écoute permettrait de les convertir en clients fidèles. Les clients instables ont souvent vécu une
expérience négative avec l’entreprise qui n’a pas su répondre à leurs attentes ou problèmes.

- Les mercenaires sont des clients satisfaits mais volatiles qui cherchent les bas prix ou suivent la mode.

Ils coûtent cher à attirer et à retenir et sont prompts à choisir un autre fournisseur.

- Les otages sont des clients qui ont vécu une mauvaise expérience mais qui n’ont pas d’autre choix que
de rester. C’est le cas de la fidélisation induite. Les otages constituent une clientèle captive.

Le tableau ci-dessous montre de quelle façon peuvent se combiner satisfaction et fidélité12

III-La rétention des clients

1. Définitions :

Selon Dawkins et Reichheld (1990), « retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins
cher qu’en conquérir de nouveaux. Un programme de fidélisation diminuerait le taux d’attrition
de 8% et la diminution de la défection des clients de 5% par an permettrait de doubler les
bénéfices ».

12
Loyalty typology based on attitude and behaviour, Baloglu Seyhmus (2002), Dimensions of customers loyalty,

46
Fidéliser c’est inciter les clients actuels à choisir de nouveau l’enseigne. La rétention représente
simplement le fait de maintenir en activité un portefeuille. C’est la conséquence d’une maUvaise
fidélisation.

Ce constat montre l’importance stratégique de la rétention des clients. En effet, une entreprise qui
adapte une politique de rétention dans le cadre de la fidélisation de sa clientèle, verra une
diminution au niveau des départs clients. Mais il faut tout de même signaler qu’il ne fait pas
confondre entre les notions de rétention et de fidélité. Certes ces deux concepts sont liés mais

2) Les objectifs de la rétention :

2.1 L’impact sur la rentabilité :

- La possibilité de réduire les coûts relatifs à l’acquisition de clients, grâce aux clients avocats
(effet bouche à oreille).

- L’extension de la durée de vie de la relation permettra l’amortissement des coûts d’acquisition.

-Une augmentation du chiffre d’affaires par client. La capacité de l’entreprise à retenir ses
clients peut l’aider à écouler les autres produits de sa gamme, notamment s’ils sont liés
fonctionnellement au produit principal.

Il faut noter, les économies réalisées grâce à la rétention de la clientèle doivent être mises en
regard des coûts, souvent importants, des politiques ayant permis de l’obtenir.

2.2 Des leviers pour la stratégie concurrentielle :

L’importance des politiques de rétention dans la stratégie concurrentielle est d’autant plus
manifeste que l’offre de l’entreprise est directement concurrencée par de proches substituts. Les
politiques de détention visent alors à freiner les velléités des clients de profiter de l’apparition
d’un petit différentiel de valeur client entre l’offre de l’entreprise et celle de ses concurrents.

47
3). Les motifs de la rétention:

3.1 Les motifs économiques :

Les coûts de changement : ( Switching costs)

Changer de fournisseur peut entrainer le client à supporter des coûts. Il s’agit des’’ coûts
de changements ou switching costs ‘’. « Au niveau le plus général, les coûts de changement
peuvent être définis comme les coûts économiques et psychologiques perçus associés au passage
d'une alternative à une autre » (Jones et al [2002], p. 441). Le client a intérêt à rester ‘’fidèle ‘’
tant que les avantages associés à la défection sont inférieurs au montant des coûts de changement.

Les coûts de changement économiques peuvent être de nature monétaire ou non monétaire. Ils
peuvent être associés à la sortie de la relation avec le fournisseur (frais de résiliation, perte de
points,…) ou bien à l’entrée (frais d’adhésion, frais de dossiers…) dans la relation avec le

nouveau fournisseur. A ces coûts monétaires directs s’ajoutent des coûts monétaires indirects qui
renvoient principalement au coût d’opportunité du temps, relevant des coûts de transaction :
identification des offres alternatives, évaluation de leur contenu, coûts de contractualisation (en
particulier, le «setup costs » impliquant de devoir remplir des formulaires, répondre à des
questionnaires, éventuellement effectuer des démarches administratives…). Enfin, les coûts non
monétaires correspondent pour l’essentiel à des coûts d’apprentissage : du côté des coûts de
sortie, perte du bénéfice des apprentissages réalisés au cours de la relation avec le fournisseur
initial (maîtrise de l’usage des artefacts, assimilation des routines et des procédures de relation

avec le fournisseur…) qui sont pour l’essentiel des coûts irrécupérables, et, du côté des coûts
d’entrée, nécessité d’engager de nouveaux apprentissages afin d’optimiser le résultat de la
prestation du nouveau fournisseur. Ces coûts d’apprentissage recouvrent des dépenses de temps,
l’engagement de ressources cognitives, le risque de dégradation de la qualité du résultat de la
prestation durant le temps nécessaire aux apprentissages… Enfin, les coûts économiques de
changement englobent les coûts de sortie induits par la perte des bénéfices associés à une relation
établie : renonciation aux avantages non monétaires d'un programme de fidélisation, du traitement
de faveur réservé aux clients fidèles... Les coûts de changement doivent être mis en relation avec

48
les avantages attendus d’un changement de fournisseur (ou même, du simple arrêt de la relation).
Plus les coûts de changement sont importants, plus la rupture suppose un bénéfice attendu
important. L’existence de coûts de changement peut donc « verrouiller » le client à son
fournisseur en dépit d’un niveau de satisfaction inférieur à ce qu’il anticipe pouvoir atteindre en
changeant de fournisseur.

3.2 Les motifs psychologiques :

Dans certains cas, et bien que le coût de changement économique soit faible, le client reste
toujours en relation avec l’entreprise. En effet, il existe des facteurs psychologiques conduisent le
client à demeurer dans sa relation à son fournisseur en dépit d’une situation qui aurait dû mener à
la défection sur la base des seuls ressorts économiques.

Les motifs psychologiques de la rétention peuvent être regroupés autour de deux grands axes: les
coûts de changement psychologiques et l’engagement psychologique dans la relation.

Comme les coûts de changement économiques, les coûts de changement psychologiques


s’opposent à l’opportunité de tirer avantage d’une proposition commerciale plus attractive. Ils

consistent principalement en dépenses de ressources cognitives, sources d’« inconfort » et, en


exposition au risque, source d’« insécurité ».

IV-L’attrition des clients :


1) définition
Selon Dawkins et Reichheld (1990), « retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins cher
qu’en conquérir de nouveaux. Un programme de fidélisation diminuerait le taux d’attrition de 8%
et la diminution de la défection des clients de 5% par an permettrait de doubler les bénéfices ».

L’attrition, aussi dénommée « churn » (pour change and turn), signifie la désaffection des clients.
Elle se mesure en taux, en prenant sur une cohorte de clients arrivés dans la même période, le
ratio des clients partis ou perdus sur la population totale recrutée dans la période. Un taux
d’attrition de 20 % exprime qu’une clientèle change totalement en cinq ans (ce qui est faux car le
noyau de gens très fidèles est stable). Les études sur la profitabilité montrent qu’une amélioratio

49
n de cinq points d’un taux d’attrition entraîne dans certains secteurs une croissance des profits de
75 %.
2) La détection de l’attrition client :
Le fait de disposer d’informations riches et nombreuses sur les clients peut contribuer à
réduire ce taux d’attrition : par une plus grande personnalisation des offres, par l’anticipation des
tendances au churn grâce à des analyses statistiques, par un partage des informations et des
clignotants entre tous les canaux et les acteurs en relation avec le client.

La détection de l’attrition n’est toutefois que le dernier élément de la chaîne. Un score d’attrition
ne fait qu’évaluer les facteurs prédictifs. Il est souvent difficile de rattraper un client qui a décidé
de vous quitter. Il est par contre important d’identifier les causes. Le bon sens d’un consultant en
restauration illustre bien ce problème : la personne la plus importante dans un restaurant n’est ni
le cuisinier, ni le serveur, mais le plongeur… lequel est capable de vous dire ce qui n’est pas
consommé.
Chaque client est exposé à une situation qui aboutira à son départ. C’est dans ce cadre qu’on peut
parler de la notion du taux de risque.
Anticiper et agir sur le risque de défection :
Le marketing base de données permet de suivre précisément le comportement à travers son
historique d’achat. Pour pouvoir prévoir la défection et ses besoins afin de détecter les signes de
défection, connaitre le niveau de service souhaité ainsi que le cout de changement.

En général, le comportement d’attrition peut se manifester de deux manières :


- Une manière brutale : quand le client décide de se désister sans qu’il y ait un changement
- Une manière progressive : c’est-à-dire que le comportement du client connait des
changements avant de se désengager. Ceci peut se montrer à travers quelques signes
comme : la diminution de la fréquentation de l’enseigne, la baisse du chiffre d’affaire par
client,…)
Dans le premier cas, c’est-à-dire lors d’une défection brutale, l’entreprise se trouve face à une
situation fatale où elle ne pourra pas agir.

50
V-La rentabilité :

Avoir une clientèle fidèle est certes le but que toutes les entreprises qui orientent leur stratégie
vers le client, veulent atteindre. Fidéliser un client, comme on l’a vu dans les parties précédentes,
demande des efforts auprès des managers. Ceci entraîne également, des coûts que l’entreprise se
verra supporter. C’est pour cette raison qu’on s’intéresse non pas uniquement à l’aspect
relationnel de la fidélisation mais aussi a son impact économique.

Des études effectuées dans le secteur bancaire ont aboutit au constat suivant : 5% d’accroissement
dans le taux de rétention des clients fait augmenter la profitabilité de la banque d’environ 50% en
moyenne et qu’il coûte de 5 à 10 fois plus cher d’acquérir un nouveau client que de retenir un
client actuel ( Bink et Ennew, 1996). Une autre étude dans le même secteur a démontré que la
réduction du taux de défection de la clientèle de 5% génère une augmentation de 85% des profits
bancaires (Reichheld et sasser, 1990).

Fidéliser un client est important, le rentabiliser l’est encore plus, puisque cela compense les
différents couts financiers supporté par l’entreprise pour bâtir et maintenir la relation

Avant de se lancer dans les différents outils de la rentabilité des clients, il faut tout d’abord mettre
le point sur un concept primordial. Il s’agit de ‘’le part client ‘’.

51
1. La part du portefeuille client :

Le portefeuille client fournit l’information sur la proportion de la part actuelle d’affaires


allouée par un client à une entreprise. (Evans et al, 2003).

En d’autres termes, le portefeuille client désigne la proportion de flux financiers que dépense un
client pour un produit ou un service, lors d’une période donnée. La part du portefeuille client dite
share of wallet, change à travers le temps. Ce changement peut être dû à des facteurs personnels
et/ ou situationnels.

Les facteurs situationnels référent aux facteurs sur lesquels le client ne pourra pas agir, mais qui
influencent sa part du portefeuille. On peut citer à titre d’exemples, l’importance des coûts de
changement, le désintérêt vis-à-vis des offres concurrentes, ou encore l’habitude. ( Brinks et
Ennew, 1996).

Les facteurs personnels quant à eux, augmentent la part du portefeuille client grâce à la fidélité
totale du client. Ce dernier augmente sa part par choix et par conviction, peu importe les facteurs
situationnels.

La notion du portefeuille client ne devient significative que lorsqu’elle est mesurée. Certains
modèles de mesure de cette part ont été proposés dans le cadre de quelques études. La part du
portefeuille client, peut être mesurée à partir des questionnaires de satisfaction. Ce modèle mesure
l’intention de réachat et en déduit la mesure de la part du portefeuille client (Wulf, Oderkerken,
Schroçeder et Iaboccu, 2001). Une autre étude menée par Evans et al (2003), mesure la part du
client à travers le pourcentage du volume total des affaires effectuées par le client sur une période
de 12 mois. Ce deuxième modèle est peu complexe dans la mesure où il faut collecter toutes les
informations concernant tous les achats effectués par le client. La mesure de satisfaction et de
l’intention de réachat parait plus simple et facile à exploiter.

Plusieurs auteurs ont avancé que la part du portefeuille client reflète le degré de rétention de ces
clients. En effet, un important taux de rétention entraine l’accroissement de la part du portefeuille
client, et par conséquent augmente le profit réalisé par l’entreprise. (Heskett et Al 1994).

Le schéma suivant explique mieux le rôle de la part du portefeuille client :

52
Accroissement de
Fidélité Rétention la part du Revenus Profit
portefeuille client

La part du portefeuille client est la concrétisation matérielle de la fidélité du client. C’est un


maillon important dans cette chaîne qui relie la fidélité du client et la rentabilité de l’entreprise.

2) Les outils de la rentabilité client :

Après avoir déterminé la part du portefeuille client nous allons passer aux outils qui peuvent
être employés pour rentabiliser la clientèle.

- L’accroissement des transactions par client :

Il s’agit d’augmenter et d’accélérer le volume et la fréquence de l’achat. Parmi les outils utilisés
on cite les ventes additionnelles ou ventes croisées (corss selling). La vente croisée consiste en la
vente de produits ou services qui complètent le produit ou le service principal. L’entreprise peut
aussi recourir aux ventes liées. La vente liée est la pratique qui consiste à vendre plusieurs
produits ensemble, au sein d'un même lot appelé package. Les produits proposés dans ce lot ont
un prix, et peuvent ne pas être vendus séparément.
L’accroissement des transactions des clients peut se faire également à travers l’amélioration de la
satisfaction des clients, qui est un levier primordial dans la répétition des actes d’achats. Créer une
satisfaction à chaque expérience, pourrait créer des attitudes positives, exprimées à travers des
réachats ( Heskett et al, 1997).

VI- Aperçu sur le marketing bancaire :


Avant de se lancer dans le cadre conception, je vais commencer par donner un petit aperçu sur
le marketing bancaire. Cet aperçu trouve son fondement dans le fait que le secteur bancaire a des
spécificités. De ce fait le marketing appliqué sera spécifique par rapport au marketing des produits
classiques.

53
1) Le marketing des services :

1.1 Définitions :

Les auteurs du marketing ne sont pas encore arrivés à donner une définition à l’unanimité
du service. Plusieurs définitions ont été proposées. Ces définitions se complètent.

Un service peut être défini comme étant une activité ou une série d’activités de nature plus ou
moins tangible qui, normalement mais non nécessairement, prend place dans les interaction entre
le consommateur et un employé de l’entreprise de service, et/ou des biens et ressources physiques,
et/ou des systèmes du fournisseur de services et qui est proposée comme une solution aux
problèmes du consommateurs ( Grönroos, pp27 ; 1990)

Dans cette définition l’auteur mets en évidence trois composants phares du service : Le
personnel, les moyens, et le système.

Une définition plus courte et simple, c’est celle proposée par Gummesson : « Le service est
quelque chose qui peut être acheté et vendu mais que vous ne pouvez pas vous laissez tomber sur
le pied ». Cette définition annonce l’une des spécificités du service. Il s’agit de l’intangibilité.

1.2 Les spécificités des services :

L’intangibilité Les services prennent une forme immatérielle. Il s’agit d’un acte ou une performance.
Tandis que les produits sont matériels et palpables. Les produits sont des objets, des
instruments.

Inséparabilité
Dans le cas des services la production et la consommation se font simultanément. Les
produits quant à ceux sont produits puis vendu.

Un service contrairement à un produit n’est pas composé ‘une offre toute faite. C’est
Hétérogénéité
l’ensemble de contenus différents qui font qu’on a un service à la fin

Périssabilité Les services ne peuvent pas être stockables

54
2) Le marketing bancaire :

Le marketing bancaire relève du marketing des services. Ce constat nous donne déjà une idée
sur la nature du marketing qui doit être appliqué. Primo, le marketing bancaire fait partie du
marketing des services. Il doit dont prendre en considération les spécificités des services citées
ci-dessus. Secundo, le marketing bancaire a des spécificités intrinsèques relatives au secteur
financier et bancaire.

2.1Les spécificités du marketing bancaire :

Absence d’identité spécifique des banques : différenciation des enseignes difficile à


Intangibilité percevoir pour
les consommateurs.
Dispersion géographique de l’activité bancaire : couverture de besoins internationaux,
nationaux, locaux…

Arbitrage croissance / risque : vente de services financiers se traduit par l’achat


Inséparabilité
d’un risque ;
nécessité de trouver un équilibre entre expansion, vente et prudence.
Fluctuation Activité bancaire fortement soumise aux variations de l’activité économique.
de la
demande
Responsabilité fiduciaire garante du respect des intérêts des consommateurs
Hétérogénéité
au niveau macroéconomique

Périssabilité Intensité de la main d’œuvre dans l’activité et les processus.

3) la relation client dans le milieu bancaire :

Aujourd'hui la relation clientèle a fortement évolué. La demande est différente, les clients sont
de plus en plus exigeants. On a des marchés de plus en plus concurrentiels, mais aussi une
expansion de l'offre sur le marché. Plus il y a d'offres, plus il y a de produits. Le consommateur
devient donc « zappeur ». Ce dernier veut tout et tout de suite et ce, avec le moindre coût et le
moindre effort.

La connaissance des clients devient indéniable, pour mieux adapter les propositions et les
actions menées par les banques. La recherche d’informations ne cesse d’augmenter et de s’étendre
vers de nouveaux marchés : les intermédiaires de la distribution, le personnel, les actionnaires, les
partenaires, l’environnement…

55
La prise en compte du client a donc évolué. D’une vision produit, on est passé à une vision
client. La banque a longtemps considéré ses clients comme autant d’individus que de produits

vendus, le client est aujourd’hui considéré globalement et la part de client devient aussi
importante que la part de marché.

Le marketing relationnel bancaire permet une grande proximité entre le client et sa banque et
par conséquent met en premier plan le rôle du client dans le processus de servuction relationnel.
Par exemple, l’internet, et grâce à son caractère universel et sa technologie en constante évolution,
est l’outil de base du marketing relationnel. En effet il établit une interaction entre acheteur et
vendeur ce qui facilite la création de valeur et offre une unique chance d’opportunité pour une
approche one to one marketing. L’utilisation d’internet permet d’augmenter la créativité et
l’intuition des responsables marketing suite à l’accès rapide aux informations, leur permettant de
mieux répondre aux attentes des clients tout en créant une vision à 360 degré.
L’impact des nouvelles technologies (internet ou autres) a considérablement révolutionné le
processus de servuction bancaire ainsi que toute stratégie marketing. Les canaux de distribution
(Distributeurs automatiques de billets, sites internet bancarisés, téléphones mobiles intelligents «
Smartphones ») sont développés pour devenir de vrais supports informatiques intelligents qui
interagissent avec la clientèle et leurs facilitent tout genre de transactions bancaires.

Facilité d’accès aux canaux bancaires, rapidité des transactions et offres personnalisées sont
désormais les piliers du marketing relationnel. Les nouvelles technologies ne cessent d’évoluer et
de s’innover et leurs impacts sur la discipline du marketing bancaire reste illimités vu l’ampleur
des systèmes informatiques dans ce secteur. Internet, banque à distance et agence virtuelle sont
sûrement les piliers de toute activité bancaire centrée sur la satisfaction de la clientèle.

Le concept du marketing relationnel réfère donc à toutes les activités qui a pour but d’établir et
de développer une relation commerciale avec le client. Le but ultime du marketing relationnel est
de maximiser le bénéfice à long terme entre la banque et son client grâce à l’exécution d’une série
de transactions dans le temps. Quatre caractéristiques caractérisent donc l’approche marketing
relationnelle:

1- Le temps qui est un des piliers d’une initiation bancaire à long terme.

56
2- La personnalisation dans le but de couvrir les besoins du client pour ainsi le fidéliser et le
conserver à long terme.
3- Le degré d’engagement du client dans sa relation bancaire.
4- L’équité de la relation entre le client et sa banque.

Le marketing bancaire ne consiste plus seulement à optimiser le chiffre d'affaire, il vise à


optimiser le client par une « offre personnalisée », par la relation client et par la fidélisation. Il
recherche l'amélioration de la gestion de la clientèle car cela devient « vitale » pour l'entreprise.
La gestion c'est connaître, anticiper les besoins avec justesse et ce afin de fidéliser le
consommateur, de répondre aux attentes des clients. Il s'agit du « Customer Relationship
Management »(CRM).
Le marketing relationnel connaît un engouement certain dans les entreprises de services depuis
près de 15 ans, la banque prend aujourd’hui conscience de son importance pour fidéliser ses
clients. Mais tous les clients doivent-ils être fidélisés ? Et comment mieux connaître ses clients
pour être plus réactif à leur demande ? La gestion de la relation client permet de répondre à ces
questions.
En résumé, nous pouvons dire que « le marketing relationnel consiste à offrir d’excellents services
aux clients grâce à l’utilisation d’informations individualisées avec pour objectif la construction
d’une relation durable avec chacun d’entre eux

Tableau :Processus relationnel centré sur le client : compétences nécessaires


Connaître Vendre Gérer la relation

Communiquer son Conseiller son client Vendre à son client les Assurer régulièrement
savoir faire aux clients sur une stratégie produits adaptés à ses le suivi des opérations
potentiels. patrimoniale besoins effectuées par le client

Image de marque. Maîtrise des Système d’information Maîtrise technique des produits
Notoriété. compétence orienté besoins. proposés. Mise en relation des
Multiplication des s liées au Maîtrise des différentes fonctions
contacts avec les SAV. compétences liées aux concevant les produits.
clients (réseaux, Mise en métiers financiers.
mailings). relation des
Action commerciale différents
importante back offices
Accumulatio
n
d’information
s sur la
relation
clientèle
57
PARTIE 2 : ENQUETE SUR LA FIDELISATION
DES JEUNES ACTIFS

58
Chapitre 1 : La méthodologie du travail

59
I- Le questionnaire :

1) L’échantillon :
Le choix de mon échantillon a été par convenance.

 La taille de l’échantillon :

Le questionnaire a été administré à 230 personnes. Toutefois le nombre de questionnaire


analysés est de 211. Les 19 questionnaires restants, correspondent à des personnes
n’appartenant pas au segment des jeunes actifs, ou à des questionnaires non rendus dans
les temps.

2) Le questionnaire :
 Le contenu :

Le questionnaire est composé de 4 pages. Le style de rédaction est simple pour faciliter la
tâche aux personnes interrogées.

J’ai opté pour des questions fermées (sauf pour les questions concernant la notoriété
spontanée et le nombre de banques consultées). Pour ne pas trouver de problèmes lors de
mon analyse et pour ne pas pousser les personnes questionnées à écrire, car cela les
enlace.

 La période de préparation :

Du 14 Mars 2013 jusqu’au 18 Avril 2013

 La période d’administration :

Du 22 Avril 2010 jusqu’au 12 Mai 2013

 Le mode d’administration :

Le mode d’administration du questionnaire s’est fait en ligne grâce à l’outil ‘’Google


Drive’’. Je me suis arrêtée à 100 questionnaires. Pour le reste j’ai procédé à du face à face.

 Le temps :

Le temps de remplissage du questionnaire est entre 5 et 7 minutes.

60
II- Les outils d’analyse :
Faute de temps, je me suis contenté de l’outil Excel qui garantit les mêmes résultats que
les logiciels d’analyse de données.

J’ai également utilisé le logiciel SPSS pour effectuer une analyse factorielle d’une
variable de mon questionnaire

1) Le tri à plat :

Consiste à analyser chaque question, en prenant en considération l’échantillon entier.

2) Le tri croisé :

Consiste à analyser deux variables, pour examiner et analyser la relation entre elles.

61
Chapitre 2 : L’analyse des résultats

62
I- Le tri à plat

1) La notoriété spontanée :

Citez la banque qui, selon vous, s'intéresse aux jeunes actifs

NRP
Aucune
CIH
Al Barid Banque
CDM
BMCE
SGMB
BMCI
BP
AWB

0 10 20 30 40 50 60

Avant de se lancer dans l’analyse des leviers de fidélisation, j’ai commencé par poser une
question pour voir qu’elle est la banque marocaine qui est réputée pour être proche des
attentes des jeunes. C’est Attijari WafaBank qui est en tête de classement, avec 23% suivie
de la Banque Populaire. 20% des jeunes considèrent que la banque populaire est la banque des
jeunes. En troisième position on retrouve la BMCI (15% des réponses). La Société Générale
et la BMCE sont respectivement en 3eme et 4 eme position. Toutefois, 10% des jeunes n’ont
pas cité le nom d’une banque. Soit parce qu’ils considèrent que les banques marocaines ne
répondent pas aux besoins des jeunes, ou soit ils n’ont pas de réponses.

63
AWB
BP
BMCI
SGMB
BMCE
CDM
Al Barid Bank
CIH

2) La bancarisation

Etes-vous client:

D'une banque Deux banques Plus de deux banques

4%

20%

76%

Ils sont 76% à être client d’une banque. 20% sont client de deux banques et 4% sont client de
plus de deux banques. Le nombre de banque peut être par choix ou par nécessité. Plusieurs
facteurs peuvent expliquer le nombre de banque. Le besoin de diversification, la recherche
d’intérêts avantageux, ou encore la nature de l’offre peuvent être des facteurs qui font qu’un
jeune actif ne se limite pas à une seule banque.

En considérant que la banque où est domicilié votre salaire est votre banque principale. Depuis
combien de temps en êtes-vous client?

64
57%

23%

11%
9%

Moins d'un an De plus de 1 à 5 ans De plus de 5 à 10 ans Plus de 10 ans

Avant d’entamer le reste des questions pour évaluer la fidélisation des jeunes actifs en
banque, il est préférable d’obtenir quelques informations concernant la durée de relation avec
la banque. Nous constatons sur le graphe ci-dessus que 57% des clients ont une ancienneté
allant de 1 à 5 ans. En suite, 23 % des jeunes ont déclaré qu’ils sont clients de leurs banques
depuis une période allant de 5 à 10 ans. 11% des personnes questionnées disent qu’ils sont en
relation avec leur banque il y a moins d’un an. 9% des jeunes affirment être client d’une
banque depuis plus de 10 ans. On peut dire que le fait que plus de la moitié des jeunes actifs
en relation avec banque, peut être dû à la tranche d’âge de cette catégorie, qui est située en
majorité entre 25 et 35 et au fait qu’ils viennent justement de commencer leur carrière.

Quelle est ou quelles sont les raisons qui vous ont poussé à la choisir?

La banque dispose d'un large réseau d'agences 57%


Les coûts de produits et de services bancaires… 47%
La qualité des services 27%
L'image de marque de la banque 25%
La compétence du personnel 17%
La banque a une convention avec l'entreprise où… 16%
Le respect des engagements 16%
La banque présente un soutien en cas de… 15%
La banque fait beaucoup de publicité 8%
Un membre de la famille y dispose d'un compte… 4%
Compatible avec Paypal 1%
Banque recommandée 0%
La banque de choix avant de commencer à… 0%

65
Pour connaitre les critères que choisissent les jeunes actifs à choisir leur banque. 57% des
jeunes interrogé trouvent que le réseau d’agence est important pour l’entré en relation. Cette
catégorie de clientèle préfère un accès rapide à leurs agences. Leur mobilité fait qu’ils peuvent
avoir besoin d’effectuer des opérations de retrait à des moments différents au long de la
journée. Ceci ne recouvre pas uniquement les opérations effectuées au sein de l’agence mais
aussi celles effectuées au guichet bancaire automatique (GAB). Le deuxième critère sur lequel
se basent les jeunes actifs est le coût de produits et de services.47% contractent avec leur
banques car la tarification des produits et services est, selon eux, avantageuse. Encore une
fois, le fait que ces jeunes sont dans le début de leurs carrières fait qu’ils soient sensibles aux
coûts des produits et de services bancaires. Ensuite on retrouve la qualité des services. 27%
trouvent que la qualité du service ou du produit doit avoir un certain niveau de qualité.

L’image de la banque joue aussi un rôle dans le choix des jeunes actifs. Une banque dont la
réputation est correcte, honnête et engagée, sera un critère pour contracter avec cette banque.
Ils sont 25% des jeunes questionnés qui affirment que l’image de la banque compte dans le
choix de cette banque.

Nous remarquons aussi que 17% des jeunes tiennent à ce que le personnel soit compétent.
Souvent ils s’en aperçoivent lors de leur premier contact avec les interlocuteurs.

17% des jeunes disent qu’ils sont chez leurs banques actuelles parce que les entreprises où ils
travaillent ont une convention avec cette banque. Ils ne sont pas donc des clients par choix.
8% choisissent leurs banque pour les campagnes publicitaires qu’elle fait, et 5% sont client de
la banque car un membre de leurs familles ( parents, conjoint, frères,…) en est client.

66
Quel est ou quels sont les produits auxquels vous avez souscrits ?

Carte e- paiement
Leasing
Assurance
Découvert bancaire
Crédit à la consommation
Compte courant
Crédit immobilier
Compte épargne
Carte bancaire
Pack
0 20 40 60 80 100

Les offres packagées sont les plus utilisées par les jeunes actifs. Ceci est dû au fait que ces dernières se
composent de plusieurs produits. De plus les banques marocaines présentent des offres destinées
exclusivement à ce segment. En deuxième place en retrouve les carte monétiques. Celles-ci sont
utilisées pour les opérations de retrait ou de paiement.

3) La comparaison des offres bancaires :

Combien de banque avez-vous consulté ?

2 Banques 3 Banques 4 Banques 5 Banques 7 Banques NRP

1% 1%
4%
12%

51%

31%

67
Quel est ou quels sont les moyens que vous avez utilisé?

57% 57%

28%

11%

Le contact direct Le téléphone Internet Le bouche à oreille

51% des jeunes affirmant avoir fait un comparatif des banques, ont consulté 2 banques, 31%
disent s’être informé de 3 banques. 14% ont consulté plus de 3 banques. Ceci nous montre
qu’avant d’entrer en relation les jeunes actif s’informent et comparent entre les différentes
offres. Pour ce faire, ils utilisent plusieurs moyens. Le contact direct demeure le moyen le
plus utilisé57%, et le téléphone 57%. On peut dire que le choix de ces moyens est Internet est
aussi un moyen indéniable. Ce qu’on peut retenir à travers cette question, c’est qu’un jeune
actif s’informe bien avant d’entrer en relation avec la banque. Le nombre minimal de banques
qu’il peut consulter est 2 banques. Le comparatif entre les offres bancaires est dû au nombre
de banques qui opèrent dans le secteur bancaire. Le jeune actif, devant la variété des offres
comparent afin de trouver l’offre qui répondra le mieux à ses besoins.

4) La satisfaction :
Afin d’évaluer la satisfaction des jeunes actifs. Je leur ai adressé des questions :

68
La tarification produits
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

16% 16%
6%

62%

78% de notre échantillon éprouvent une satisfaction vis à vis de la tarification des produits. Ceci
parait logique si l’on prend en considération le nombre important de jeunes actifs qui optent pour
des packs. Les banques proposent des tarifs avantageux pour ces produits.

La tarification des services


Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

15%
25%
6%

54%

En ce qui concerne la tarification des services bancaires, les jeunes questionnés sont
généralement satisfait des frais relatifs aux services bancaires (60%). Pour les jeunes actifs, le
tarif des services reste relativement cher. En effet, souscrire a un produit dont la tarification
est avantageuse, ne veut pas dire que les services l’accompagnent auront une tarification aussi
avantageuses.

69
La disponibilité des interlocuteurs
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

20% 14%

5%

61%

La disponibilité des chargés de clientèle et des conseillers joue un rôle très important dans
l’évaluation de la qualité de la relation des clients avec les interlocuteurs en banque. En effet,
j’ai posé une question concernant la satisfaction de la clientèle de jeunes actifs par rapport à la
disponibilité des interlocuteurs. Nous observons que 61% des clients sont plutôt satisfaits, ils
disent que leur interlocuteurs sont toujours disponibles même si parfois ils rencontrent des
problèmes à les rejoindre. En outre, 20% des clients vont très loin et se montrent même très
satisfaits et déclarent qu’ils ne rencontrent aucun problème concernant la disponibilité de leur
chargé de compte. Cependant, 14% des jeunes annoncent qu’ils sont plutôt insatisfaits et
jugent que leur interlocuteur est souvent indisponible, et 5% expriment leur insatisfaction
totale de la disponibilité des interlocuteurs

La compétence des interlocuteurs


Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

17%
26%

6%

51%

70
La compétence des interlocuteurs joue un rôle important dans la relation avec le client.
L’interlocuteur est le ‘’représentant ‘’ de la banque. C’est à travers lui qu’elle véhicule son
image. De plus, le client, est mené à faire appel aux chargés de clientèle pour mieux
s’informer ou compléter ces information. En effet, dans ce cadre, j’ai demandé aux jeunes
actifs de donner leur degré de satisfaction concernant la compétence des interlocuteurs en
banque. On observe que 77% sont satisfaits des compétences des interlocuteurs. On note aussi
que 23% sont insatisfait des compétences des chargés de clientèle.

L’engagement d’une banque et son implication dans la satisfaction des besoins de sa clientèle
est d’une grande importance.

Les horaires d'ouverture


Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

5%

33%
59%
3%

On observe que 92% des clients éprouvent une grande satisfaction (60% sont très satisfaits)
vis-à-vis des horaires d’ouverture. Toutes les banques, ont le même horaire. Ceci peut
expliquer le degré de satisfaction auprès des jeunes actifs.

71
L'accueil au sein des agences
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

20%
34%

3%
43%

L’accueil au sein des agences bancaire, est aussi parmi les critères qui peuvent influencer la
satisfaction des clients.77% des jeunes actifs questionnés déclarent qu’ils sont globalement
satisfaits de l’accueil au sein de l’agence. 20% sont plutôt insatisfait et 3% sont très
insatisfaits de l’accueil. Cette insatisfaction peut être expliquée par la mauvaise gestion de la
file d’attente, le manque de supports physiques ou encore le climat général de l’agence
(encombrement, absences des interlocuteurs,…).

L'attente au guichet
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

16%
33%
7%

44%

Concernant le temps consacré à l’attente au guichet, 60% des jeunes déclarent qu’ils sont
satisfaits. 33% sont insatisfaits. Ils disent que leurs agences sont encombrées et il n’y a pas
une bonne gestion de fils d’attentes. Il passe beaucoup de temps pour effectuer de simples
opérations. Seul 7% de notre échantillon sont très insatisfait du temps qu’ils passent pour
effectuer des opérations de guichet.

72
Le fonctionnement du GAB
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

16%
30%

5%
49%

79% éprouvent une satisfaction quant au fonctionnement du guichet automatique bancaire.


16% sont plutôt insatisfait et 5% sont très insatisfait. Ce jugement défavorable du
fonctionnement du GAB, trouve son origine dans les pannes techniques, la fréquence de ces
pannes et les erreurs qui peuvent subvenir.

L'accueil au téléphone
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

13%
31%
14%

42%

Lorsqu’on parle de la relation client, le contact entre le client et sa banque reste un élément
fondamental. Le contact direct ne suffit pas des fois. C’est pour cette raison que le contact
téléphonique est utilisé pour sa rapidité et pour économiser le temps du déplacement à
l’agence. Le téléphone est utilisé pour demander des explications ou des informations,
réclamer, suivre une opération. C’est dans ce cadre que j’ai posé une question pour mesurer la

73
satisfaction des jeunes actifs concernant le contact téléphonique. Ils sont 42% à être satisfaits
de l’accueil téléphonique et 14% à être satisfait. Les clients

L'adaptabilité aux besoins des jeunes actifs


Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

11%
32%
18%

39%

Lorsqu’on parle de la relation client, l’adaptabilité occupe une place importante. Elle fait
partie intégrante de l’orientation client. 39% des jeunes actif affirment qu’ils sont plutôt
satisfaits de l’adaptabilité de l’offre bancaire à leurs besoins. 11% sont très satisfaits.
Toutefois, 32% déclarent qu’ils sont plutôt insatisfaits de l’adaptabilité des offres à leurs
besoins de jeunes actifs. Ce taux est proche de celui des jeunes qui sont plutôt satisfait. 18%
considèrent que les offrent ne sont pas adaptables à leurs besoins. Ceci est alarmant, car
l’adaptabilité est parmi les bases de la gestion de la relation client.

74
La personnalisation des offres
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait Très insatisfait Très satisfait

13%
25%

18%

44%

La personnalisation des offres est fondamentale dans la relation client. C’est un principe qu’il
faut prendre en considération lors d’une relation avec le client. 44% des jeunes actifs sont
plutôt satisfait et uniquement 13% de notre échantillon déclarent qu’ils sont très satisfait de la
personnalisation des offres.

La satisfaction globale
Plutôt satisfait Très satisfait Plutôt insatisfait très insatisfait

13%

14%
53%

20%

Globalement, 73% des jeunes actifs sont satisfaits de leurs banques. 20% éprouvent une
satisfaction totale, 14% sont plutôt insatisfait et 13% sont très insatisfait. Cette satisfaction est

75
due au fait que la banque peut être considérant comme étant un partenaire des jeunes actifs,
surtout au début de leur vie.

J’ai procédé à une analyse factorielle à l’aide du logiciel SPSS (voir annexe), pour savoir
quelles sont les variables, qui influencent le plus la satisfaction du client. Le résultat obtenu
montre que la satisfaction globale est expliquée par trois variables :

- La tarification des produits.


- La personnalisation des offres.
- La compétence des interlocuteurs.

J’ai ensuite procédé à une rotation des variables pour détecter les facteurs latents de la
satisfaction globale des clients. Trois composantes sont :

- L’écoute et la valorisation des clients


- L’organisation et le fonctionnement des systèmes
- La tarification

5) Le renouvèlement :

Comme on l’a cité dans la partie théorique, la fidélité d’un client se mesure par son attention
de réachat. Dans le cas des banques, la fidélité peut se mesurer par l’intention de renouveler le
contrat ou la souscription à une offre chez la même banque.

Si vous voulez renouveler votre contrat ou souscrire à un nouveau produit, allez-vous consulter
d'autres banques?

76
Oui
39%

Non
61%

En réponse à cette question, 61% des jeunes interrogés ont l’intention de renouveler leurs
contrats ou souscrire à un nouveau produit chez leur banque actuelle. Ceci peut être un signe
de fidélité. On observe aussi que 39% des jeunes comptent consulter d’autres banques s’ils
veulent renouveler leurs contrats. Ils ont une envie latente de changer et de quitter leur banque
actuelle.

Si non, quel est ou quels sont les critères qui détermineront votre choix ?

34% 33% 32%

1%

Les avantages perçus Le contact humain avec La durée de la relation Je me sens bien avec cette
mon conseiller avec la banque banque

34% des jeunes actifs qui comptent rester chez leurs banques, disent que ce sont les avantages
perçus de leurs banques qui les encouragent à rester. 33% affirment que c’est le contact
humain avec leur conseiller qui les empêche de voir ailleurs. 32% des jeunes considèrent que
la durée de la relation avec leur banque est le critère qui détermine leurs choix. Ceci crée et
développe l’engagement affectif du jeune actif envers sa banque.

77
Si oui, quel est ou quels sont les critères qui détermineront votre choix ?

63%

23%

12%

1%

La tarification L'attractivité des offres des Le besoin de changement Une Banque Islamique
banques concurrentes

Les jeunes actifs qui prévoient souscrire à d’autre produits se réfèrent au critère de la
tarification.63% de ces jeunes vont chercher ailleurs si la tarification du produit bancaire est
plus avantageuse que celle qui existe dans sa banque actuelle.23% des jeunes questionnés
disent que si la concurrence propose une offre plus attractive, en termes de contenu et e
communication. 12% disent que c’est le besoin de changer de banque qui les poussera à voir
ailleurs. C’est le souci de se lasser ou de s’ennuyer qui détermine leur choix. Ceci est une
caractéristique de cette cible, si l’on prend en considération son âge.

6) Les récompenses :
Votre banque vous a-t-elle proposé des récompenses?

On remarque 82% de notre échantillon disent que leur banque ne leur a pas proposé de
récompensent. Seuls 18% ont répondu affirmativement à cette question.

78
Oui
18%

Non
82%

Quelles sont vos préférences en termes de récompenses?

Une tarification dégressive selon l’ancienneté 53%

Les bons d’achats auprès des partenaires de la


44%
banque

Des cadeaux 30%

Les programmes à points 25%

Aucun intérêt accordé à ces programmes 19%

Les jeux concours 8%

En réponse à cette question, 53% des jeunes souhaitent avoir une tarification dégressive selon
l’ancienneté, en guise de récompense. Si l’on veut interpréter ceci, on pourrait dire,
qu’inconsciemment, le client souhaite rester chez la même banque à long terme. Mais son
ancienneté doit être récompensée, d’une manière pécuniaire.

44% des jeunes actifs ont une préférence pour les bons d’achats auprès des partenaires de la
banque. Les cadeaux viennent en 3eme place, avec 33% des jeunes qui préfèrent ce genre de
récompenses. 25 % de notre échantillon préfèrent les programmes à point et 8%, les jeux
concours. Il faut noter tout de même que 19% ne sont pas intéressé par les récompenses. Il est

79
fort probable qu’ils s’intéressent plutôt à la qualité des services ou la qualité de la relation.
C’est-à-dire des récompenses immatérielles comme la reconnaissance.

Ces récompenses vous encourageront-elle à rester dans votre banque ?

Non
25%

Oui
75%

Bénéficier d’une récompense n’induit pas que le client restera dans une banque. En effet, 25%
des jeunes ont réponde que, non, ces récompenses ne les encourageront pas à rester. Ceci peut
être le cas des clients qui ont atteint un certain degré d’insatisfaction.

7) Les facteurs de départ


Avant de devenir client de votre banque actuelle, étiez-vous client d’une autre banque ?

Oui
37%

Non
63%

80
Pour mettre le point sur les facteurs d’attrition, j’ai commencé par poser une question qui me
permettra de connaitre les clients qui étaient déjà chez une autre banque. 63% ont répondu
qu’ils n’étaient pas clients d’une autre banque avant de contracter avec leur banque actuelle.
37% des jeunes interrogés ont affirmé que oui, ils étaient clients d’une autre banque.

Quelle est ou quelles sont les raisons qui vous ont poussé à changer votre ancienne banque ?

Les erreurs, anomalies dans l’exécution des processus 29%

La tarification 27%

J’ai trouvé une offre plus avantageuse d’une banque


17%
concurrente

L’expérience insatisfaisante avec les conseillers 14%

Les évènements de vie (déménagement, mariage,


11%
achat de logement,…)

Compatibilité avec Paypal 1%

Les critères de départ client ou d’attrition sont diverses.29% des jeunes actifs affirment que la
principale raison de leur départ, est liée aux erreurs et anomalies dans l’exécution des
processus. Ces erreurs pourraient engendrer des coûts injustifiés que le client doit supporter.
La tarification est aussi un critère qui cause le départ du client. 27% ont répondu qu’ils ont
changé de banque car cette dernière a une tarification élevée par rapport à la concurrence.
Ceci nous renvoie au constat cité auparavant dans cette analyse : un client jeune actif est
sensible aux tarifs et aux coûts.

Nous observons également que 17% ont changé de banques car les offres trouvées chez la
concurrence sont plus intéressante en termes de contenu et de prix.

La mauvaise expérience avec les conseillers a causé le départ de 14% des jeunes clients
interrogés. Ceci montre l’importance du relationnel. Un client peut bénéficier d’un bon tarif et
des avantages, mais c’est la qualité de la relation avec l’interlocuteur ou le conseiller qui
tranche.

81
Parfois, l’attrition du client peut être lié à d’autres facteurs, mis à part le contenu de l’offre et
le relationnel. 11% des jeunes ont quitté leurs banques à causes de quelques événements
comme le mariage (compte conjoint) ou le déménagement.

Retournerez-vous chez cette banque, si elle fait des efforts pour vous reconquérir ?

Oui
22%

Non
78%

Le départ d’un client ne veut pas dire que la banque l’a perdu définitivement. Des actions
peuvent être menées pour reconquérir cette catégorie de client. 78% de notre échantillon ne
souhaitent pas retourner chez leur ancienne banque, même si elle fait des efforts pour le
reconquérir. Cependant 22% sont prêts à retourner chez leur ancienne banque.

8) Le changement de banque :
Est-il difficile ou contraignant de changer de banque ?

Non
47%
Oui
53%

82
En réponse à cette question, 53% des jeunes actifs trouvent la décision de changer de banque
difficile, 47% affirment que le changement ne leur pose aucun problème.

Si oui, pourquoi?

57%

25%
18%

Je ressens un engagement affectif Les coûts de changement sont Les clauses du contrat ne me
envers ma banque élevés permettent de changer de banque
facilement

57% des jeunes qui trouvent que le changement de banque est difficile disent que c’est
l’engagement affectif envers la banque qui l’empêche de changer. Ceci montre encore une
fois, l’importance du volet relationnel dans le milieu bancaire. 25% de notre échantillon
trouvent difficile de changer car ils jugent que les coûts de changement qu’ils supporteront
sont élevés. 18% disent que ce sont les clauses de leurs contrats qui ne leur permettent pas de
changer de banque facilement. Cette question permet de donner une idée sur la nature de la
fidélité des clients jeunes actifs questionnés. Les 57% sont fidèles par choix, et se sentent
engagés envers leurs banques, tandis que les 43% de notre échantillon sont fidèles car ils ont
des contraintes. Une fois que ces dernières deviennent inexistantes ou moins importantes, le
client pourrait changer de banque facilement.

83
Vous considérez-vous fidèle à votre banque ?

Non
19%

Oui
81%

Nous remarquons que 81% des jeunes actifs déclarent qu’ils sont fidèles à leur banque, en
effet. 18% des clients ont déclaré qu’ils sont infidèle à leur banque.ce taux est relativement
élevé. Il peut être expliqué par le fait que le client est multibancarisé, ou à sa fidélité partielle..
Par contre, 1% seulement des clients ne veulent pas répondre à cette question, ils disent qu’ils
ne peuvent pas apprécier eux même est ce qu’ils sont des clients fidèles ou non.

Si oui, quel est le motif de cette fidélité ?

45%
40%

14%

1%

Habitude Satisfaction Conviction Obligation

Dans le but d’obtenir plus d’informations sur le type de fidélisation des clients, j’ai posé une
question pour savoir les motifs de la fidélité des jeunes actifs. Répondant à ma question 45%
des clients annoncent qu’ils sont fidèles par habitude, 40% sont fidèles par satisfaction et 14%
par conviction. Ces 54% sont conscients des avantages obtenus de la part de leur banque.

84
C’est pour cette raison qu’ils sont fidèles à cette dernière. Seuls 1% de notre échantillon
affirme qu’ils sont fidèles par obligation.

9) Données démographiques de l’échantillon :

Femme
47%
Homme
53%

Quel âge avez-vous ?

66%

24%

9%

Entre 25 et 30 ans Entre 30 et 35 ans Entre 35 et 40 ans

66% de notre échantillon est constitué de jeunes appartenant à la tranche d’âge 25-30 ans.
Ceci entraine ce qu’on appelle un effet de taille, qui s’est répercuté sur les résultats de notre
questionnaire.

85
Quelle est votre profession ?

2% 0%
professions intermédiaires
(cadres moyens)
9%
Employés
30%
13%
Cadres et professions
intellectuelles supérieures
Artisans, commerçants et chefs
20% d’entreprise
Profession libérale ( médecin,
26%
avocat,...)
Agriculteurs exploitants

I- Les tris croisés :

Afin que mon étude soit plus pertinente, j’ai décidé d’effectuer des croisements de quelques
variables :

1) La nature du produit bancaire et la CSP :

J’ai vu qu’il est important de croiser la variable « produit bancaire » et « CSP », car
chaque catégorie à ses propres besoins. Il peut donc y avoir une différence même au
niveau des produits et des services auxquels ils ont souscrit

86
90

80

70 Professions intermédiaires
(cadres moyens)
60
Profession libérale ( médecin,
50 avocat,...)

40 NRP

30
Employés
20
cadres et professions
10
intellectuelles supérieures
0 Artisans, commerçants et chefs
d’entreprise
Agriculteurs exploitants

Nous observons à travers ce graphique que les jeunes actifs des différentes CSP possèdent un
comptent courant. En effet, ce dernier est parmi les produits bancaires les plus utilisés et qui
est dans la plupart des cas le premier produit souscrit lors de l’entrée en relation avec la
banque. Nous observons également que les offres packagés séduisent le plus, les cadres
supérieurs, les cadres moyens et les employés. Les chefs d’entreprises et les professions
libérales semblent moins intéressés. On peut dire qu’il s’intéresse à des offres dédiées à leurs
catégories professionnelles.

2) Le type de récompenses et la tranche d’âge :

87
120
100
80
60
40
20 Entre 35 et 40 ans

0 Entre 30 et 35 ans
Entre 25 et 30 ans

En partant de l’hypothèse que l’âge peut influencer la préférence des jeunes actifs en termes
de récompense, j’ai vu pertinent de croiser ces deux variables pour en déduire des résultats.
D’après le traitement des données, nous remarquons que les 25-30 ont une préférence envers
toutes les récompenses, si on les compare aux autres tranches d’âge. Ceci peut être expliqué
par l’effet de taille des jeunes actifs âgés entre 25 et 30 ans.

On remarque aussi que les 30-35ans ont une préférence particulière pour la tarification
dégressive selon l’ancienneté. Ceci peut être expliqué justement par l’âge des jeunes actifs,
qui ayant 30 ans ou plus sont déjà client d’une banque depuis des années. Les bons d’achats
sont aussi prisés par les jeunes actifs appartenant à cette tranche d’âge.

Pour les jeunes entre 35 et 40 ans, bénéficier d’une tarification dégressive est la récompense à
laquelle ils s’attendent le plus.

3) La satisfaction globale et la fidélité :

Au cours du tri à plat, j’ai déjà traité la question du motif de la fidélité du client jeune actif.
Pour mettre l’accent sur la relation entre la satisfaction globale et la fidélité

88
120

100

80

60 Oui
Non
40

20

0
Plutôt insatisfait Plutôt satisfait très insatisfait Très satisfait

Nous remarquons qu’effectivement la satisfaction est en relation avec la fidélité du client. Les
jeunes qui ont déclaré être satisfait disent qu’ils sont fidèles. La proportion des jeunes qui se
disent fidèles chez les très satisfait est très importante.

Toutefois il faut noter qu’il y a un bon nombre de clients qui sont insatisfait mais qui sont tout
de même fidèles. On peut dire qu’ils le sont soit parce qu’ils sont retenus ou parce qu’ils
trouvent que les offres concurrentes ne sont pas à la hauteur. De ce fait il préfère rester chez
sa banque actuelle, en attendant que celle-ci s’améliore

89
Chapitre 3 : Recommandations et perspectives

90
I – Proposition et recommandations :
1) La tarification :
A travers les résultats nous avons remarqué que les jeunes actifs sont sensibles aux
tarifications des produits et des services bancaires. Mon travail ne consiste pas à revoir la
stratégie de prix. Cependant, mon appart sera de faire des propositions susceptibles de rendre
cette clientèle moins sensible au prix.

2) Les récompenses :
 Un système de parrainage :

Ce système consistera à encourager les clients jeunes actifs actuels à parrainer leurs amis,
conjoints ou membres de leurs familles. Ce parrainage sera récompensé selon le nombre
de nouveaux clients recrutés par le jeune actif. L’intérêt de ce système est d’impliquer le
jeune actif et d’augmenter sa durée de vie au sein de la banque.

 Un programme de fidélité à points : (voir annexe 3 )

Accéder à ce programme doit répondre à des critères.

Des points directs, lors de la souscription au programme, sont attribués du fait de


l'ancienneté des clients, du nombre de comptes en mouvements déjà ouverts ou de leur
volume de transaction effectué.

Les points seraient ensuite offerts comme suit, lors de certaines opérations courantes :
souscription à une carte de crédit, paiement par carte, retrait à des guichets Banque
Populaire, versements, transactions, souscriptions à des assurances, ouvertures de
comptes, utilisations de lignes de crédit ou différents investissements, services ou produits
acquis chez une filiale du groupe.

Les points collectés, peuvent être transformés en des bons d’achats chez les partenaires de
la banque.

3) La relation client :

91
 La gestion de la relation client :

Le client peut quitter pour le moindre conflit entre son interlocuteur ou sa banque. Une
gestion ferme des réclamations est vivement conseillée. Les conseillers doivent être à
l’écoute de jeunes actifs. Surtout en ce qui concerne ses réclamations et ses critiques, car
ils peuvent dans certains cas prévenir sa défection.

 La confiance :

Le fait de considérer la banque comme étant un partenaire des jeunes actifs, surtout ceux
en début de leur carrière incite à développer le sens de confiance. La relation entre le
client en général se base sur des fonds et des engagements. La confiance est donc une
variable à ne jamais sous-estimer.

 La confiance institutionnelle :

Consiste à augmenter la confiance du client dans la banque.

Pour ce faire, il faut éviter les types d’incidents comme : les erreurs de tarification, les
problèmes entrainant des retards et les frais injustifiés.

Il faut également véhiculer des messages réconfortants, et inspirant la confiance et la bonne


réputation de la banque, grâce à la communication.

 La confiance interpersonnelle :

Consiste à faire augmenter la confiance du client envers les conseillers.

Il faut donc éviter tout mauvais relationnel, en adoptant un message amical et souple envers le
client. Il faut également éviter de créer un sentiment de vente forcé chez le client, qui peut etre
résultat de la pression commerciale exercé sur le conseiller.

Enfin il faut rappeler que la banque doit faire attention à la mobilité de ses conseillers, car le
client peut développer un attachement à ces derniers. La banque est appelé à limité
l’attachement au conseiller et jouer le plus sur l’attachement à l’institut. L’une des manière de
développer cet attachement est de transférer la base de données qualitatives au nouveau
conseiller. De cette façon le client ne sentira pas qu’il vient d’entrer en relation avec la
banque.

92
II – Limites et perspectives :
1) Les limites de l’étude :
Une étude qualitative avec des focus groups aurait été souhaitée pour détecter les leviers de
fidélisation chez les jeunes actifs. Les verbatim des focus groups peuvent révéler de nouvelles
variables de fidélisation qui n’ont pas été mentionnés dans le questionnaire.

2) Les perspectives de l’étude :


Cette étude pourrait faire l’objet de nouvelle piste de recherche, notamment la fidélisation par
CSP ou la fidélisation selon la tranche d’âge. Ces deux variables peuvent être exploitées en
sous segments, car chacun d’eux peut représenter des besoins et de préférences spécifiques

93
Conclusion :

Les jeunes actifs qui constitue plus de la moitié de la population marocaines représentent
l’espoir et le futur. Ils aspirent à une évolution de carrière et de projets personnels et
professionnels. C’est pour cette raison que la banque doit entrer dans une relation en amont
avec eux. Il faut les accompagner et leur présenter du soutien en cas de difficulté.

La fidélisation est certes l’une des stratégies les plus convenables dans l’environnement
concurrentiel où opèrent les banques marocaines aujourd’hui. Cela ne veut pas dire qu’il faut
négliger les efforts relatifs à l’acquisition des nouveaux clients, mais la fidélisation est plus
pertinente en termes d’application (la banque possède déjà de différentes informations
concernant le client) et en termes de coûts. L’idéal serait de maitriser les deux stratégies pour
une rentabilité meilleure.

Après trois mois de stage, je suis arrivée à mon objectif que j’ai fixé au début de ma mission.
Je suis arrivé à connaitre plus le segment des jeunes actifs, et avoir une idée sur leurs besoins
et leurs aspirations.

Le stage m’a permis également de confirmer mes connaissances en relation client et la


fidélisation en particulier. C’est dans ce volet du marketing où je me trouve le plus, et où je
souhaite avoir carrière.

Sur le plan personnel, ce projet de fin d’études a augmenté mon sens de responsabilité a
boosté ma confiance en moi. Dès le premier jour, j’ai ressenti que les responsables tiennent à
ce travail et lui porte une grande attention. J’ai donc mis en œuvre tous mes acquis et mon
savoir pour être à la hauteur de leurs aspirations.

Je souhaite que mon travail soit d’une grande valeur pour la Banque Populaire, pour mettre en
œuvre et réussir sa stratégie de fidélisation des jeunes actifs.

94
Bibliographie

- Ouvrages

Stratégies de fidélisation, Jean-Marc LEHU,édition Organisations, 2002

Mercator : Théories et nouvelles pratiques du marketing, Jacques Lendrevie, Julien Lévy , Denis
Lindon, 9eme Edition, 2011

Fidélisez vos clients, stratégies, outils, CRM et e-CRM, Pierre Morgat, édition organisations,2005

Marketing et stratégies de la banque, Monique Zollinger, Eric Lamarque, édition Dunod, 2002

- Articles :

Christophe BENAVENT, Lars MEYER-WAARDEN, programme de fidélisation : startégies


et pratiques, Revue Française du Marketing, mai 2004

Shehrazade GTAFAOUI, Comment développer une relation bancaire fondée sur la


confiance ?, Décisions marketing, N°46 (Avril –Juin 2007)

Dominique CRIE, Rétention de la clientèle et fidélité des clients, Décisions marketing, N°7
(janvier-avril 1996)

Yassmine BENAMOUR, Isabelle PRIM, orientation relationnelle versus transactionnelle du


client : développement d'une échelle dans le secteur bancaire français, 16eme congré de
l’Association Française du Marketing

Aida MIMOUNI, Pierre VOLLE, « Bénéfices perçus de la fidélisation et qualité relationnelle


: une application exploratoire au secteur du transport aérien », Actes du Congrès
International de l’AFM 2003.

Hamid Nahla, « marketing relationnel : Vers une modélisation des variables ‘’satisfaction’’ et
‘’fidélisation’’ clients, Université Hassan II Casablanca

95
Jean-Louis MOULIN,Kim Ngoc PHAN, Jean Philippe. « De la qualité de service à la fidélité
des clients : Une investigation sur le secteur bancaire au Vietnam »

Jessica MASCAREIGNE, «custumor retention: case studies of agencies in the professional


service sector. », Master’s Thesis.

Sorel MOUAFO NDJUIDJAH La stratégie de fidélisation comme axe de construction de la


performance, Institut SIANTOU Superieur - Licence en Gestion de la Clientèle ; 2008

- Etudes :

Cabinet Deloitte : Relations banques et clients : Comment regagner durablement la confiance


des clients, Mai 2011

Styles de vie, la Vie Eco, Juillet 2008

Webographie :

www.scholarvox.com

http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/les-etablissements-constatent-
une-infidelite-crois (22/02/2013)

http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/ecofi_0987-
3368_1993_num_27_4_2445 (01/03/2013)

Le moteur de recherche des articles scientifiques : www.jstor.org

96
Liste des tableaux :

Tableau 1 : fiche signalétique de la Banque Centrale Populaire 9

Tableau 2 : la satisfaction et la fidélite du client 47

Tableau 3 : les spécificités des services 54

Tableau 4 : les spécificités du marketing bancaire 55

Tableau 5 : le processus relationnel centré sur le client 57

Tableau 6 : le classement des banque selon la notoriété 64

Liste des schémas :

Schéma 1 : le processus de la fidélisation 35

Schéma 2 : le rôle de la fidélité dans le profit

97
ANNEXES

98
ANNEXE 1 : questionnaire sur la fidélisation des jeunes actifs en
banques
Enquête sur la fidélisation des jeunes actifs en banque

Bonjour, je suis une étudiante à l'Ecole Nationale de Commerce et de Gestion ( ENCG)


Agadir. Dans le cadre de mon projet de fin d'études, je mène une enquête auprès des jeunes
actifs, afin de détecter les différents facteurs de fidélité envers leurs banques. Je compte sur
votre collaboration en remplissant ce questionnaire. Votre participation sera la base de la
valeur ajoutée que je souhaite apporter à travers ce projet. Je vous remercie.
* Required
Citez la banque qui, selon vous, s'intéresse aux jeunes actifs *

1) Etes-vous client:
 D'une banque
 Deux banques
 Plus de deux banques

2) En considérant que la banque où est domicilié votre salaire est votre banque
principale. Depuis combien de temps en êtes-vous client?

3) Quelle est ou quelles sont les raisons qui vous ont poussé à la choisir?
( 3 choix au maximum)
 La banque dispose d'un large réseau d'agences
 Les coûts de produits et de services bancaires sont raisonnables
 La qualité des services
 La compétence du personnel
 Le respect des engagements
 C'est une banque qui s’intéresse aux besoins des jeunes actifs
 La banque présente un soutien en cas de problème
 La banque fait beaucoup de publicité
 L'image de marque de la banque
 La banque a une convention avec l'entreprise où je travaille
 Other:
4) Quel est ou quels sont les produits auxquels vous avez souscrits? *

99
 Compte courant

 Pack
 Crédit à la consommation
 Crédit immobilier
 Compte épargne
 Leasing
 Assurance
 Découvert bancaire
 Carte bancaire
 Other:

5) Avez-vous fait un comparatif avant de contracter avec votre banque principale?


 Oui
 Non

6) Combien de banques avez-vous consultés

7) Quel est ou quels sont les moyens que vous avez utilisé?
 Le contact direct
 Le téléphone
 Internet
 Le bouche à oreille
 Other:

8) Diriez-vous que vous êtes très satisfait, plutôt satisfait, plutôt insatisfait ou très
insatisfait de: *

Très Plutôt Plutôt Très


satisfait satisfait insatisfait insatisfait

La tarification des produits

La tarification des services

Le respect par la banque de ses


engagements

L'emplacement

100
Très Plutôt Plutôt Très
satisfait satisfait insatisfait insatisfait

Les horaires d'ouvertures

L'accueil au sein des agences

L'attente au guichet

La disponibilité des interlocuteurs

L'accueil au téléphone

Les compétences des interlocuteurs

Le
bon fonctionnement du guichet automatique
bancaire (GAB)

L'adaptabilité des offres pour les jeunes


actifs

La personnalisation des services


9) Globalement, diriez vous que vous êtes *
 Très satisfait
 Plutôt satisfait
 Plutôt insatisfait
 Très insatisfait

10) Si vous voulez renouveler votre contrat ou souscrire à un nouveau produit, allez
vous consulter d'autres banques?
 Oui
 Non

11) Si oui, quel est ou quels sont les critères qui détermineront votre choix ?
 La tarification
 L'attractivité des offres des banques concurrentes
 Le besoin de changement
 Other:

Si non, quel est ou quels sont les critères qui détermineront votre choix?
 La durée de la relation avec la banque actuelle

101
 Les avantages perçus
 Le contact humain avec mon conseiller

 Other:

12) Votre banque vous a-t-elle proposé des récompenses?


 Oui
 Non

13) Quelles sont vos préférences en termes de récompenses?


( 3 choix au maximum)
 Une tarification dégressive selon l’ancienneté
 Des cadeaux
 Les bons d’achats auprès des partenaires de la banque
 Les jeux concours
 Les programmes à points
 Aucun intérêt accordé à ces programmes
 Other:

14) Ces récompenses vous encourageront-elle à rester dans votre banque ?


 Oui
 Non

15) Avant de devenir client de votre banque actuelle, étiez-vous client d’une autre
banque ?
 Oui
 Non

16) Quelle est ou quelles sont les raisons qui vous ont poussé à changer votre ancienne
banque ?
( 3 Choix au maximum)
 La tarification
 Les erreurs, anomalies dans l’exécution des processus
 J’ai trouvé une offre plus avantageuse d’une banque concurrente
 L’expérience insatisfaisante avec les conseillers
 Les évènements de vie (déménagement, mariage, achat de logement,…)
 Other:
17) Retournerez-vous chez cette banque, si elle fait des efforts pour vous reconquérir

102
 Oui
 Non

18) Est-il difficile ou contraignant de changer de banque ?


 Oui
 Non

19) Si oui, pourquoi?


 Je ressens un engagement affectif envers ma banque
 Les clauses du contrat ne me permettent de changer de banque facilement
 Les coûts de changement sont élevés
 Other:

20) Vous considérez-vous fidèle à votre banque ?


 Oui
 Non

21) Votre fidélité est-elle par ?


 Satisfaction
 Conviction
 Habitude
 Other:

Vous êtes?
 Homme
 Femme

Vous avez?
 Entre 25 et 30 ans
 Entre 30 et 35 ans
 Entre 35 et 40 ans

Quelle est votre profession?


 Agriculteurs exploitants
 Artisans, commerçants et chefs d’entreprise
 Cadres et professions intellectuelles supérieures
 Profession libérale ( médecin, avocat,...)

103
 Professions intermédiaires (cadres moyens)
 Employés
 Other:

104
ANNEXE 2 : analyse factorielle des correspondances :

Coefficients non Coefficients


standardisés standardisés

Modèle A Erreur standard Bêta


(Constante) - ,282
,970
1 Les compétences des interlocuteurs ,357 ,073 ,323
2 La tarification des produits ,204 ,082 ,165
3 La personnalisation des services ,194 ,062 ,199
4 L'adaptabilité des offres pour les jeunes actifs ,134 ,058 ,135
5 La tarification des services ,132 ,077 ,113
6 L'emplacement ,130 ,063 ,106
7 Le bon fonctionnement (GAB) ,113 ,055 ,102
8 L'accueil au sein des agences ,102 ,060 ,091
9 [Le respect par la banque de ses engagements] ,070 ,063 ,064
10 Les horaires d'ouvertures - ,066 -,050
,063
11 L'attente au guichet - ,063 -,056
,062
12 La disponibilité des interlocuteurs ,018 ,079 ,015
13 L'accueil au téléphone - ,059 -,014
,014

t Sig.
-3,441 ,001
4,872 ,000
2,485 ,014
3,148 ,002
2,305 ,022
1,711 ,089
2,060 ,041
2,040 ,043
1,711 ,089
1,117 ,265
-,967 ,335
-,978 ,329
,230 ,818
-,239 ,811

105
Matrice des composantes après rotationa

Composante

1 2 3
La tarification des produits ,079 ,198 ,881

La tarification des services ,119 ,140 ,879


[Le respect par la banque de ses engagements] ,507 ,344 ,261
L'emplacement ,248 ,634 ,082
Les horaires d'ouvertures - ,828 ,070
,076
L'accueil au sein des agences ,580 ,288 -
,159
L'attente au guichet ,694 ,227 -
,008
La disponibilité des interlocuteurs ,655 ,394 -
,046
L'accueil au téléphone ,775 - ,089
,080
Les compétences des interlocuteurs ,701 ,287 ,151
Le bon fonctionnement (GAB) ,191 ,565 ,228
L'adaptabilité des offres pour les jeunes actifs ,634 - ,370
,096
La personnalisation des services ,752 ,002 ,264
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Méthode de rotation : Varimax avec normalisation de Kaiser.
a. La rotation a convergé en 5 itérations.

Indice KMO et test de Bartlett

Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin. ,800


Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approximé 972,458
ddl 78
Signification de ,000
Bartlett

106
Variance totale expliquée

Extraction Sommes des carrés Somme des carrés des facteurs


Valeurs propres initiales des facteurs retenus retenus pour la rotation
% de la % % de la % % de la %
Composante Total variance cumulés Total variance cumulés Total variance cumulés
1 4,584 35,265 35,265 4,584 35,265 35,265 3,687 28,360 28,360
2 1,650 12,693 47,957 1,650 12,693 47,957 1,972 15,168 43,529
3 1,369 10,532 58,489 1,369 10,532 58,489 1,945 14,961 58,489
4 ,910 7,000 65,490
5 ,779 5,991 71,481
6 ,764 5,874 77,355
7 ,638 4,904 82,259
8 ,589 4,533 86,791
9 ,439 3,378 90,170
10 ,408 3,139 93,309
11 ,373 2,871 96,179
12 ,258 1,985 98,165
13 ,239 1,835 100,000

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

107
ANNEXE 3 : Le programme à points proposé

Points collectés à l’adhésion au programme

Ancienneté (x pts par an)

Nombre de comptes en mouvement (x pts par comptes)

Point collectées pour les opérations bancaires

Souscription à une carte (x pts pour y dhs)

Paiement par carte (x pts pour y dhs)

Retrait aux guichets de la BP (x pts pour y dhs)

Versement (x pts pour y kdhs)

Transaction (pts pour x kdhs)

Placement (x pts selon montant)

Souscription assurance (x pts par contrat)

Ouverture d'un compte (x pts par comptes)

Utilisation de lignes de crédit (x pts par montant prêté)

108
ANNEXE3 : L’offre BOX MY LIFE de la Banque Populaire :

COMMUNIQUE DE PRESSE SUR


L’OFFRE JEUNES ACTIFS ‘’BOX MY LIFE’’

Afin de bien démarrer dans la vie active, les jeunes ont besoin d’un coup de pouce pour assumer leur
mode de vie en toute indépendance. Parce que la Banque Populaire est consciente de ces attentes, elle
a décidé d’accompagner les jeunes actifs en lançant, exclusivement pour eux, l’offre BOX MY LIFE.

Le lancement de cette offre s’inscrit dans la nouvelle stratégie de la Banque Populaire qui vise à
améliorer la pertinence de ses offres par rapport aux attentes des segments ciblés, et à se positionner en
tant que banque universelle.

BOX MY LIFE est une offre multiservices qui répond concrètement aux demandes des jeunes actifs,
en leur proposant une kyrielle de services bancaires à des conditions tarifaires attractives, leur rendant
ainsi aisée la gestion de leurs dépenses au quotidien et la réalisation de leurs projets d’investissement.

Structurée de manière à accompagner l’évolution des besoins des jeunes actifs, BOX MY LIFE est un
coffret composé :

- D’un compte bancaire donnant accès, gratuitement et de manière illimitée, à l’ensemble des
opérations bancaires (retraits, versement, virements, remises de chèques, …) ;
- D’un découvert sur le compte bancaire ;

- D’une carte de paiement et d’une carte de crédit dotée d’une réserve d’argent pouvant aller
jusqu’à 150.000 DH ;

- De services e‐Banking et mobile Banking évolués ;

De formules de financement des besoins personnels et d’équipement à des tarifs réduits ; − de


formules de financement des projets immobiliers très attractives.

Pour lancer le concept BOX MY LIFE, la Banque Populaire a choisi une communication résolument
jeune. Elle s’inspire largement du principe du rubicube décoré aux nouveaux codes couleurs de la

109
banque et souligné par un graphisme amovible et cohérent des besoins spécifiques des jeunes actifs.
Le jeu typographique invertébré lui donne une illusion de mouvement forte et dynamique qui traduit
fidèlement l’univers pluriel des jeunes actifs.

Parce que l’avenir réserve souvent des surprises, la Banque Populaire s’engage à être un partenaire de
confiance pour ses clients d’aujourd’hui et de demain.

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