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REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix - Travail - Patrie Peace - Work - Fatherland


Ministère de l'Agriculture Ministry of Agriculture
Secrétariat Général General Secretary
Division des Etudes et Projets Agricoles

PROJET SECURITE
ALIMENTAIRE

(Prêt 3388 CM)

RAPPORT D’ACHEVEMENT

DOCUMENT DEFINITIF
Avril 1999

Equivalences Monétaires

Année civile Francs CFA pour 1 USD


1985 449,26
1986 346,30
1987 300,54
1988 297,85
1989 319,01
1990 272,26
1991 282,11
1992 264,69
1993 283,16
1994 555,20
1995 495,25

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Abréviations et sigles

BM Banque Mondiale
BIRD Banque Internationale pour la Reconstruction et le
Développement
CAA Caisse Autonome d’Amortissement
CamCCUL Cameroon Cooperative Credit Union League
CFC Crédit Foncier du Cameroun
CONAN Conseil National de sécurité Alimentaire et de Nutrition
CRTV Cameroon Radio Télévision
DGRDC Direction du Génie Rural et du Développement
Communautaire
DEA Direction des Enquêtes Agricoles
DPA Division des Etudes et Projets
DSCM Direction de la Santé Communautaire et Maternelle
FAO Food and Agriculture Organization
FIMAC Fonds des Investissements des Micro réalisations Agricoles
et Communautaires
ICMA
IMF Institution de Micro Finance
IPD Institut Panafricain pour le développement
MINAGRI Ministère de l’agriculture
MINPAT Ministère du Plan et de l’Aménagement du Territoire
OCLALAV
ONG Organisation Non Gouvernementale
SDAPA Sous Direction de l’analyse et de la Prévision Agricole
SFD Système Financier Décentralisé
SNAR Système Nationale d’Alerte Rapide
SPA Service de la Prévision Agricole
PSA Projet Sécurité Alimentaire
PPEN Projet Pilote d’Education Nutritionnelle
UTAVA Unité de Traitement Agricole par Voie Aérienne

Exercice financier

Gouvernement du Cameroun 1er Juillet au 30 Juin


PSA 1er Janvier au 31 Décembre

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TABLE DES MATIERES

1. INTRODUCTION.........................................................................................................................................3

2. GENERALITES............................................................................................................................................3
2.1. CONTEXTE SOCIO-ÉCONOMIQUE..................................................................................................................3
2.2. MONTAGE INSTITUTIONNEL ET FINANCIER..................................................................................................3
3. PREPARATION DU PROJET.....................................................................................................................3
3.1. ASPECTS TECHNIQUES.................................................................................................................................3
3.2. ASPECTS INSTITUTIONNEL...........................................................................................................................3
4. EVALUATION DE L’EXECUTION DU PROJET....................................................................................3
4.1. ENONCÉ ET ÉVALUATION DES OBJECTIFS.....................................................................................................3
4.1.1. Développement des communautés rurales........................................................................................3
4.1.2. Programme de lutte contre les acridiens exécuté par l’UTAVA.......................................................3
4.1.3. Système d’alerte rapide et d’informations commerciales.................................................................3
4.1.4. Programme d’aménagement/rénovation des infrastructures des marchés.......................................3
4.1.5. Programme Pilote d’Education Nutritionnel (PPEN)......................................................................3
4.2. RÉALISATION DES OBJECTIFS DU PROJET.....................................................................................................3
4.2.1. Les résultats atteints par rapport aux objectifs prévus( Efficacité)..................................................3
4.2.2. Système d’alerte rapide et d’informations commerciales.................................................................3
4.2.3. Programme d’aménagement/rénovation de l’infrastructure de marchés.........................................3
4.2.4. Programme pilote d’Education Nutritionnelle:................................................................................3
4.2.5. Programme FIMAC:.........................................................................................................................3
4.3. PRINCIPAUX FACTEURS AYANT NUI AU PROJET............................................................................................3
4.3.1. facteurs liés au projet........................................................................................................................3
4.3.2. Facteurs non liés au projet...............................................................................................................3
4.3.3. Au niveau du FIMAC:.......................................................................................................................3
4.3.4. Au niveau du SNAR:..........................................................................................................................3
4.3.5. Au niveau du PPEN:.........................................................................................................................3
4.3.6. Au niveau de l’infrastructure de marché:.........................................................................................3
4.3.7. Au niveau de l’UTAVA:.....................................................................................................................3
4.4. PERENNITE DU PROJET.........................................................................................................................3
4.4.1. Pérennité du SNAR............................................................................................................................3
4.4.2. Pérennité du FIMAC.........................................................................................................................3
4.5. EVALUATION DE L’ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL...............................................................................3
4.5.1. action de la coordination..................................................................................................................3
4.5.2. Relation entre les différents volets du projet.....................................................................................3
4.5.3. Action de la Banque..........................................................................................................................3
4.5.4. Action du gouvernement...................................................................................................................3
4.5.5. Relation avec les autres intervenants................................................................................................3
4.6. EVALUATION DES MOYENS D’EXÉCUTION....................................................................................................3
4.6.1. SNAR:................................................................................................................................................3
4.6.2. FIMAC:.............................................................................................................................................3
4.7. EVALUATION DE L’ASPECT FINANCIER........................................................................................................3
4.7.1. FIMAC..............................................................................................................................................3
5. EFFET/IMPACT DU PROJET....................................................................................................................3
5.1. COMPOSANTE FIMAC............................................................................................................................3
5.1.1. Effets/impact directs..........................................................................................................................3
5.1.2. Effets/Impact indirects......................................................................................................................3
5.1.3. Evaluation des résultats du FIMAC..................................................................................................3
5.2. CONSTRUCTION / RÉNOVATION DES INFRASTRUCTURES DES MARCHÉS.....................................................3
5.2.1. Effets directs......................................................................................................................................3

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5.2.2. Effets/Impact indirects......................................................................................................................3
5.2.3. Evaluation des résultats du projet....................................................................................................3
5.3. PROGRAMME PILOTE D’EDUCATION NUTRITIONNELLE.............................................................................3
5.3.1. Effets directs......................................................................................................................................3
6. LECONS /RECOMMANDATIONS............................................................................................................3
6.1. PRINCIPALES LEÇONS À RETENIR.................................................................................................................3
6.2. RECOMMANDATIONS...................................................................................................................................3
7. PLAN D’OPÉRATION.................................................................................................................................3

8. CONCLUSION..............................................................................................................................................3
²
Tableau 1 Résumé des évaluations
Tableau 2 Calendrier du projet
Tableau 3 Décaissements annuel et cumulatifs, estimés et effectifs
Tableau 4 Principaux indicateurs pour l’exécution du projet
Tableau 5 Etudes comprises dans le projet
Tableau 6 Coût du projet
Tableau 7 Financement du projet
Tableau 8 Respect des engagements juridiques

ANNEXES

Annexe 1. Cadre logique de base du Projet Sécurité Alimentaire


Annexe 2. Financement des activités par province
Annexe 3. Taux de rentabilité des activités financées par le FIMAC
Annexe 4. Situation de reconstitution des crédits FIMAC

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MINISTERE DE L’AGRICULTURE
DIVISION DES ETUDES ET PROJETS
Yaoundé - CAMEROUN
Tel. 22.35.41 / 23.97.48

FICHE DE PROJET
Pays Cameroun
Titre du projet Projet Sécurité Alimentaire
Numéro du prêt 3388 CM
Organes d’exécution MINAGRI
UTAVA
CFC
MINSANTE
Montant du prêt 23 000 000 $ US
Date d’évaluation Juin 1990
Date de signature du prêt 16 Septembre 1991
Entrée en vigueur du prêt Octobre 1993
Date de démarrage Juin 1992
Date d’achèvement (Prévue: 30 Décembre 1998)
Date du dernier décaissement (prévue: 30 Décembre 1999)
Date de clôture (prévue : 30 juin 1998)
Rapports de situation Différents rapports d’activités produits par
les cinq composantes du projets
Supervision Aides mémoires des missions de
supervision de la Banque Mondiale

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RAPPORT D’EVALUATION RETROSPECTIVE
PROJET SECURITE ALIMENTAIRE
(Prêt 3388 CM)

1. INTRODUCTION
Une mission d’Evaluation rétrospective du Projet Sécurité Alimentaire (PSA) a eu lieu
du 10 Septembre au 20 Octobre 1998 dans sept des dix provinces du territoire
national. Cette mission était composée d’une équipe de cadres de la Division des
Etudes et Projets agricoles du MINAGRI placée sous la supervision de M. BELINGA
Michel Directeur Adjoint de ladite Division.
La mission était constituée de :
M. TCHOKAM NGASSA : Chef de mission
Mme MEBANDE Andrée Caroline : Membre
M. BOUMAL Dagobert : Membre
La mission avait pour objet d’évaluer de façon rétrospective la manière dont le Projet a
été préparé et exécuté tout en identifiant les principaux éléments ayant influé
positivement ou négativement sur les différents aspects du Projet afin d’en déduire
d’une part un plan d’opération pour l’après projet et d’autre part tirer des leçons pour les
projets à venir.
La mission a rencontré les responsables centraux des différentes composantes du
Projet, puis elle s’est déployée sur le terrain en deux groupes; Le groupe I s’est rendu
dans les provinces de l’Est, du Sud, du Sud-Ouest et du Littoral tandis que le groupe II
se parcourrait les provinces de l’Adamaoua, du Nord et de Extrême-Nord.
La mission a rencontré les Délégués de l’Agriculture et les responsables des différentes
composantes tant au niveau provincial que départemental de même que les
responsables de certaines coopératives des groupes FIMAC. Dans chaque province
visitée, des réunions de travail ont été organisées avec les bénéficiaires.
La mission remercie toutes les personnalités rencontrées et les cadres qui ont
étroitement collaboré au bon déroulement de la mission.
Le document se présente en Cinq parties: partie I: Préparation du Projet; partie II:
Evaluation de l’exécution du Projet; Partie III: Effets/Impacts du Projet; Partie IV:
Leçons et recommandations; partie V: Tableaux statistiques.

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RAPPORT D’EVALUATION RETROSPECTIVE
PROJET SECURITE ALIMENTAIRE
(Prêt 3388 CM)

PREFACE
Par Accord de prêt N° 3388 CM signé le 16 Septembre 1991, la Banque Internationale
pour la Reconstruction et le Développement (BIRD) a accordé un prêt en diverses
monnaies d’un montant total initial équivalent à vingt - trois millions de Dollars US (23
000 000 $US) au Gouvernement de la République du Cameroun pour le financement
du projet sécurité Alimentaire avec le 30 juin 1999 (ou toute autre date ultérieure
arrêtée par la Banque et communiquée à l’Emprunteur dans les délais) comme date de
clôture.
La Banque agissant en qualité d’administrateur était chargée de la gestion du Don dont
le Japon a conclu l’accord avec le Gouvernement camerounais pour un montant total
initial de six cent sept millions cinq cent mille yens.
Selon les termes de l’accord de prêt les dépenses de ce projet sont regroupées dans
cinq catégories comme suit:
Catégorie I : Dépenses du MINAGRI (FIMAC et Cellule de Coordination du
PSA);
Catégorie II : Dépenses du MINSANTE (PPEN)
Catégorie III : Dépenses de l’UTAVA (Lutte anti-acridienne)
Catégorie IV : Dépenses du CFC (Infrastructures de marché)
Catégorie V : Autres dépenses
Ayant constaté d’une part l’admission du Cameroun au guichet IDA, et d’autre part une
lenteur dans les décaissements augmentant ainsi que le gonflement de l’encours de la
dette du pays à cause des intérêts élevés sur les fonds non décaissés le Ministre de
l’Economie et des Finances a signé en Mai 1997, un amendement à l’accord de prêt
avec la Banque Mondiale ramenant le prêt à un montant équivalent à : 12 400 000 $US
Les objectifs du projet consistent à: (a)créer des opportunités d’emplois et augmenter
le pouvoir d’achat des groupes ruraux défavorisés en particulier les femmes, en vue
d’accroître leur accès aux produits alimentaires; (b) réduire l’effet des attaques sur la
production alimentaire;(c) augmenter l’efficacité de la commercialisation et du
stockage des produits alimentaires et (d) améliorer les pratiques alimentaires et les
méthodes diététiques des groupes à haut risque d’insécurité alimentaire que sont les
femmes enceintes et allaitantes et les enfants de moins de cinq ans.

En vue d’atteindre lesdits objectifs le projet a été subdivisé en cinq composantes:


La première consiste à contribuer au développement des communautés rurales à
travers le Programme FIMAC
la deuxième consiste à la lutte contre les acridiens grâce à un traitement au sol et à
une protection aérienne à travers une Unité de Traitement Agricole par Voie Aérienne
(UTAVA);
la troisième en la collecte et la diffusion des informations de marché et l’analyse des
conclusions dégagées pour les décideurs par la mise en place d’un Système National
d’Alerte Rapide (SNAR);

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la quatrième en l’accroissement des capacités de commercialisation et de stockage des
denrées alimentaires par la construction/rénovation des infrastructures de marché à
travers le CFC;
et la cinquième, en l’amélioration des pratiques alimentaires et des méthodes
diététiques à travers un Programme Pilote d’Education Nutritionnelle (PPEN).

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2. GENERALITES.

2.1. Contexte socio-économique.


1. Après une période de forte croissance de 1980 à 1985, le Cameroun a
subi une crise économique sans précédant marquée par une détérioration des
termes de l’échange et une baisse de la production pétrolière, exacerbé par une
gestion économique désastreuse. L’interventionnisme de l’Etat a également été très
pervers: fixation et contrôle des prix des produits agricoles domestique et
d’exportation. Une réglementation très rigide était imposée tant aux produits
exportables qu’aux produits non exportables. La prolifération des sociétés
parapubliques dans une large gamme d’activités particulièrement dans le secteur
agricole témoigne de l’ampleur de l’intervention de l’Etat dans la vie économique.
2. Le Gouvernement a réagi par la compression des dépenses publiques
contribuant ainsi au ralentissement de l’activité économique. En septembre 1988, le
Gouvernement signe avec le FMI un accord pour la mise en place des mesures de
stabilisation macro-économique. Pendant le même temps, il prépare un programme
d’ajustement structurel destiné à prendre le relais des efforts de stabilisation. En
1989 la BM approuve l’octroi au Cameroun d’un prêt d’ajustement structurel d’un
montant de 150 millions $US. Ce prêt était destiné à soutenir la première phase d’un
programme d’ajustement structurel dont l’objectif était de rétablir l’équilibre de la
balance des paiements, réduire la structure des coûts domestiques et lever les
contraintes structurelles qui freinent la croissance.
3. Les perspectives à court terme sont demeurées insignifiantes du fait de
la faiblesse de la réponse espérée quant à l’impact des mesures d’ajustement
interne. La croissance espérée de l’agriculture qui est le pilier de l’économie
nationale procurant 60% des emplois, et 30% des recettes d’exportation est estimé
de 3 à 4%, tandis que le Produit Intérieur Brut est estimé à 2% par an jusqu’en 1995
et à plus de 3% par an par la suite. Ces projections augurent d’une croissance
positive par tête de la production alimentaire, renversant la tendance récente à la
décroissance. Les performances du sous secteur vivrier sont liées à celles de
l’ensemble du secteur agricole et compte pour plus de 50% de la production agricole
totale et offre d’intéressante perspective pour les marchés des pays frontaliers tel
que le Gabon et le Nigeria.
4. Les performances de l’agriculture ont été très modestes
comparativement à son potentiel. Dans les années 1960 le taux de croissance de
l’agriculture qui avoisinait les 5,2% par an, plus élevé que le taux de croissance
économique (environ 1,4%) est tombé à 3,4% par an entre 1970 et 1975, pour
remonter à 7% par an entre 1975 et 1982. Cette remontée était surtout due à une
expansion du commerce extérieur des produits agricoles d’exportation. Entre 1982 et
1988 pendant que le taux de croissance de l’économie était de 5,6%, celui du
secteur agricole stagnait à 1,9% par an. Cette stagnation est surtout due à un
ralentissement de la croissance des produits agricoles d’exportation du fait de la
chute des prix sur le marché mondial.

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5. En même temps, les productions alimentaires n’ont pas suivi
l’accroissement démographique. L’indice de production alimentaire total est passé de
99% en 1982 à 78 en 1994 (indice 19789/80=100). L’insécurité alimentaire apparaît
surtout comme un phénomène rural ; presque 87% des ménages pauvres vivent en
zone rurale contre 12% en zone semi-urbaine. L’Enquête Budget Consommation
réalisée en 1983/1984 a révélé que les ménages pauvres consacrent les 2/3 de leur
budget aux dépenses d’alimentation. Plus de 80% des chefs de ménage pauvres
travaillent dans l’agriculture.
6. Pour faire face à cette crise et pour contenir les effets néfastes du
programme d’ajustement structurel sur la sécurité alimentaire des populations, le
Gouvernement a mis en place la stratégie nationale de sécurité alimentaire. Cette
stratégie vise entre autres l’amélioration de l’offre en intensifiant la production des
denrées alimentaires, en améliorant l’infrastructure rurale nécessaire au
développement de la commercialisation des vivres notamment la construction des
infrastructures de marchés, en formulant des programmes d’amélioration de l’accès à
l’information sur les prix et les marchés et en aidant les paysans à améliorer eux-
mêmes la stabilité de leur approvisionnement en vivres à travers des systèmes de
stockage villageois; l’accroissement de la demande des denrées alimentaires par la
création de nouveaux emplois, l’augmentation du pouvoir d’achat des populations des
zones urbaines et rurales et l’éducation nutritionnelle; enfin la mise en place des
mesures relatives aux informations concernant la commercialisation des produits
vivriers, un système d’alerte rapide qui fournira des informations opportunes concernant
l’état du secteur alimentaire, l’état nutritionnelle des groupes de la population à haut
risque, ainsi que les prévisions sur les quantités de denrées disponibles.
7. C’est dans ce contexte de morosité de l’activité économique que le
projet a été identifié et préparé. Pour résoudre ce problème, le gouvernement se
proposait de mettre ainsi en oeuvre, avec l’assistance de la Banque Mondiale, la
stratégie nationale de sécurité alimentaire pour juguler les effets de la crise par le
biais de la stimulation des activités de production, de transformation, de stockage et
de commercialisation au niveau des groupements agricoles de production.

2.2. Montage institutionnel et financier


8. Les problèmes de sécurité alimentaire étant d’ordre multisectoriel il
convenait de mettre en place un cadre institutionnel permettant d’affronter sur
plusieurs fronts l’ensemble des problèmes identifiés. Le projet a ainsi été scindé en
cinq parties, chacune relevant d’un organe d’exécution approprié bien distinct avec
une autonomie de gestion. Ainsi :
8. les composantes FIMAC et SNAR devaient être exécuté par le
MINAGRI, financé dans la catégorie MINAGRI pour un coût total initial estimé à 22
millions USD (14.6 sur fonds BIRD, 2.3 sur don Japonais et 3.6 sur la contribution
des bénéficiaires des crédits FIMAC, soit un total de 20.5 pour le FIMAC, 1.5 sur Don
Japonais pour le SNAR) ;
9. la composante PPEN était exécutée par le MINSANTE et financé dans
la catégorie MINSANTE pour un coût total initial estimé à 1.5 millions USD sur fonds
BIRD;

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10. Ces composantes avaient toutes les trois un seul compte spécial
domicilié à la SCB-CL.
11. la composante « Lutte anti-acridienne » étaient exécuté par l’UTAVA
une société d’Etat à caractère commercial sous la tutelle du MINAGRI, financé dans
la catégorie UTAVA pour un coût total initial estimé à 5.5 millions USD (1.8 sur contre
partie de l’Etat, 1.4 sur fonds propre UTAVA et 2.4 sur fonds BIRD);
12. la composante « Infrastructure des marchés » étaient exécuté par le
CFC un Etablissement financier public sous la tutelle du MINEFI et en collaboration
avec le MINAT, tutelle des collectivités locales. Elle a été financé dans les catégories
10 et 11 du prêt pour un coût total initial estimé à 6.4 millions USD (1.8 comme
contribution des municipalités et 4.6 sur fonds BIRD).
13. L’ensemble de ces fonds était géré par la Caisse Autonome
d’Amortissement (CAA) pour le compte du Gouvernement.

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3. PREPARATION DU PROJET

3.1. Aspects techniques


15. L’idée du projet est née de la situation de baisse du pouvoir d’achat des
populations en milieu rural consécutivement à la crise économique ayant entraîné de
ce fait une aggravation de la pauvreté. Pour résoudre ce problème, le gouvernement
et la Banque Mondiale ont convenu de la mise en place d’un programme qui
permettrait de relever le niveau de vie des populations en zone rurale.
15. La seconde phase du projet Fonds Spécial d’Action Rural (FSAR II) sur
financement de la Banque était en voie d’achèvement. Dans le cadre de ce projet, il
existait une composante "financement de Petits Projets de Développement Rural "
(PPDR); Cette composante comprenait un volet renforcement de la capacité de
planification de la Division des Etudes et Projets (DEP) par la formation des cadres
et la fourniture de l’assistance technique pour la planification de petits projets de
développement. Deux assistants techniques ont été recrutés et dix cadres ont été
envoyés en formation pour une spécialisation en gestion des projets à l’ISTA de
Libreville au Gabon.
16. Face à l’engouement que le PPDR a suscité auprès des bénéficiaires,
le Gouvernement et la Banque ont décidé d’un commun accord de poursuivre
l’expérience en le réorientant vers l’octroi des crédits aux groupes. Une équipe des
cadres de la DEP a conduit et réalisée avec l’appui d’un assistant technique expatrié
une étude préparatoire sur la situation des groupes agricoles au Cameroun. Cette
étude a permis le démarrage d’une phase pilote de deux ans à compter de
septembre 1990.
17. La phase pilote a démarré dans quatre provinces (Extrême-Nord, Est,
Sud, Ouest) à raison de deux départements par province soit huit départements.
C’est ainsi que le Programme FIMAC a vu le jour avec pour objectif d’accroître la
production des agriculteurs, des éleveurs et des artisans pauvres grâce à l’octroi des
crédits. La première phase du FIMAC dite pilote avait pris fin en 1992 et avait
essentiellement porté sur:
 la formation du personnel du projet,
 la mise en place des équipements et des moyens de travail;
 le test des différentes procédures d’octroi et de recouvrement des
crédits;
 la mise en place et le fonctionnement effectif des commissions
provinciales.
18. Le reliquat des fonds du projet FSAR II avait été utilisé pour financer la
phase pilote de la composante FIMAC avec l’appui de deux assistants techniques du
FSAR.
19. La partie septentrionale du pays était soumise à l’invasion périodique
des acridiens et autres oiseaux granivores qui détruisent les cultures. Pour faire face
à ces fléaux, le Gouvernement a créé l’Unité de Traitement Agricoles par Voie

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Aérienne (UTAVA). En 1990, le Gouvernement et la Banque ont convenu de réaliser
une étude en vue d’améliorer les performances de l’Unité et de lui assurer une
autonomie financière. L’étude a révélé que l’UTAVA était confronté à des problèmes
d’ordre institutionnel, organisationnel, technique et financier. Elle a proposé un
programme de réhabilitation comprenant sur le plan institutionnel et organisationnel,
la mise en place d’une structure légère, l’aménagement des textes organiques.
20. Compte tenu de ses objectifs, l’UTAVA devra étendre ses activités vers
la prestation des services aux tiers (plantations d’agro-industries notamment); sur le
plan technique, l’étude a recommandé l’acquisition des avions performants,
l’amélioration de la logistique au sol et la formation des pilotes et des mécaniciens.
21. Toujours dans la même mouvance, il fallait créer des conditions idoines
pour permettre aux agriculteurs de résoudre le problème d’écoulement de leurs
produits en leur fournissant des informations sur les différents marchés et alerter en
même temps le gouvernement sur d’éventuels problèmes qui pourraient survenir aux
cultures afin que des mesures adéquates puissent être prise en temps opportun;
d’où la naissance d’un Système Nationale d’Alerte Rapide et d’Information sur les
Marché (SNAR).
22. Toutefois, le problème de la commercialisation demeurait encore
irrésolu, car les conditions de stockage et de conservation des denrées alimentaires
étaient dérisoires du fait même de l’absence ou du faible nombre de marchés
équipés sur l’étendue du territoire nationale. C’est ainsi que la composante
« Infrastructures des marchés » est née afin d’aider les communes à se doter de
marchés équipés.
23. L’augmentation de la production n’a pas permis sa valorisation d’où la
présence des problèmes de malnutrition. En effet, le constat d’une abondante
production qui côtoie une prévalence élevée de malnutrition dans certaines parties
du pays a été très frappant au point qu’il a été jugé indispensable de mettre sur pied
un Programme Pilote d’Education Nutritionnelle (PPEN).
24. Cette composante qui devait démarrer dans quatre zones agro-
écologiques (Extrême-Nord, Est, Ouest, et bidonville de Douala) visait l’augmentation
des connaissances en nutrition et l’amélioration des pratiques alimentaires des
groupes à risques d’insécurité alimentaire que sont notamment les enfants en bas
âge, les femmes grosses et allaitantes.

3.2. Aspects Institutionnel


26. Au départ, la coordination de la préparation du Projet était assurée par
la Direction de la Planification du Ministère du Plan et de l’Aménagement du
Territoire.
26. La Direction des Projets Agricoles du MINAGRI pilotait la préparation
des composantes FIMAC, SNAR et UTAVA. Le Ministère de la Santé supervisait la
composante Education Nutritionnelle, alors que la composante Infrastructure des
Marchés relevait du Crédit Foncier du Cameroun (CFC).
27. Toutes les réunions préparatoires se tenaient au MINPAT. C’est à ce
moment que le problème de la coordination s’est posé. Le MINPAT revendiquait cette

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coordination, mais au sein même de ce ministère les deux directions impliquées
dans le Projet voulait chacun en ce qui le concerne assurer la maîtrise d’oeuvre.
28. Pour la supervision des activités de l’ensemble du PSA, il a été créé un
Comité National de Sécurité Alimentaire et de Nutrition (CONAN) sous la tutelle du
MINPAT. Le décret de création a été signé mais la surévaluation du budget de
fonctionnement du CONAN a entraîné sa mise en veilleuse.
29. Cette mise en veilleuse ravive le conflit de leadership entre le MINPAT
et le MINAGRI pour assurer la coordination des activités de toutes les composantes
du PSA; Le MINPAT estimait qu’en tant que représentant du gouvernement il
s’imposait naturellement comme l’interlocuteur privilégié de la Banque; en outre,
l’implication de plusieurs ministères dans l’exécution du Projet le prédisposait à
assurer la coordination de leurs activités dans le cadre du PSA. Le MINAGRI pensait
par contre qu’en tant que structure s’occupant de problèmes de sécurité alimentaire il
était techniquement la structure idoine pouvant permettre au projet d’atteindre ses
objectifs. Ce conflit a contribué à freiner l’exécution du projet. La Banque a finalement
tranché en faveur du MINAGRI dont l’argumentation technique était plus convaincante
pour l’atteinte des objectifs du PSA. Les débats d’ordre institutionnel semble avoir
pris le dessus sur les priorités techniques pendant toute la phase de préparation
du Projet.

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4. EVALUATION DE L’EXECUTION DU PROJET

4.1. Enoncé et évaluation des objectifs


31. L’objectif global initial du PSA était l’amélioration de la sécurité
alimentaire nationale. Pour atteindre cet objectif, le projet visait les objectifs
spécifiques suivants: (i) Créer des opportunités d’emplois et augmenter le pouvoir
d’achat des groupes ruraux défavorisés, en particulier les femmes, en vue d’accroître
leur accès aux denrées alimentaires; (ii) réduire l’effet des attaques des parasites
sur les cultures; (iii) accroître l’efficacité de la commercialisation et du stockage des
produits alimentaires; (iv) améliorer les pratiques alimentaires et les méthodes
diététiques des groupes à haut risque que sont les femmes enceintes et allaitantes et
les enfants de moins de cinq ans.
31. Les investissements envisagés dans le cadre du PSA en vue
d’atteindre lesdits objectifs en articulation avec d’autres projets tel que le Programme
National de Recherche Agricole (année fiscale 1988) et le Programme National de
Formation et de Vulgarisation Agricole (année fiscale 1990) pour le renforcement du
lien entre la vulgarisation et la recherche et intensifier la production agricole; le Projet
de Développement du secteur élevage (année fiscale 1989) dans le cadre de la
libéralisation des services vétérinaires et de l’environnement institutionnel relevant de
ce sous-secteur, ont permis au Gouvernement de mettre en place une stratégie
globale de sécurité alimentaire.
32. Les éléments essentiels de cette stratégie consistent en la production
des denrées alimentaires en quantité et en qualité suffisante et de permettre à toute
la population d’y avoir accès. A ce titre, le PSA qui est partie prenante de ladite
stratégie s’appuie sur les mesures suivantes: (a) Augmentation de la production
alimentaire, des capacités de protection des végétaux, des infrastructures de
stockage et de transport, de l’existence des marchés et des canaux de distribution;
(b) amélioration de l’accès des groupes défavorisés aux produits alimentaires par
l’accroissement de leur pouvoir d’achat à travers le financement des activités
génératrices d’emplois et l’amélioration de la santé et de l’état nutritionnel des
groupes à haut risque; (c) renforcement des capacités institutionnelles à travers la
planification, la coordination et le suivi de la situation alimentaire nationale.
33. En vue de remplir au mieux sa mission, le Projet a été subdivisé en cinq
composantes:

4.1.1.Développement des communautés rurales


35. Cette composante était initialement exécutée par la DEP/MINAGRI puis
transféré ensuite à la DGRDC/MINAGRI. La fin de la phase pilote a été sanctionnée
par la réunion d’évaluation Nationale qui s’est tenue en Novembre 1992 à Kribi.
Cette évaluation a permis de passer en revue tous les problèmes et errements des
débuts et de démarrer la phase opérationnelle avec beaucoup plus de sérénité.
35. La phase opérationnelle qui avait démarré en janvier 1993 a permis
jusqu’à décembre la consolidation des acquis du programme avec en prime la mise

16
en place d’une équipe de cadres efficaces et totalement acquis à la cause du
programme. Le dévouement de cette équipe s’est traduit en 1996 par un taux
d’agréments de projets de 209% pour l’exercice 1995/1996, soit 1085 projets
financés contre 518 projets prévus, et par un taux de reconstitution des crédits de
87%.
36. Au niveau du FIMAC, le poste de formateur provincial a été remplacé
par celui de cadre gestionnaire compte tenu de l’augmentation du nombre de projets
à financer. Pour pouvoir traiter rapidement ces projets et accélérer ainsi la procédure
de déblocage du financement, il a été convenu de procéder à une décentralisation
par l’ouverture d’un compte provincial.
37. De nombreuses revendications justifiées ont eu lieu de la part des
groupes n’ayant pas bénéficié de financement. En effet les commissions provinciales
ne percevaient pas correctement les tenants et les aboutissants du projet FIMAC.
38. Au démarrage du Projet, la tutelle de la composante FIMAC était
assurée par la Division des Etudes et Projets Agricoles(DEP) en vue du
renforcement des capacités institutionnelles de la DEP en matière de montage de
micro-projets en zone rurale. Mais pendant la phase d’exécution de la composante
c’est plutôt l’aspect développement des communautés rurales qui a prévalu et la
tutelle est finalement passé à la Direction du Développement Communautaire(DDC)
et du Génie Rural.

4.1.2. Programme de lutte contre les acridiens exécuté


par l’UTAVA
40. La disparition de l'OCLALAV et de l'ICMA avait favorisé la
recrudescence du fléau acridien et aviaire qui menace en permanence 200 000 à
250 000 ha dans les deux provinces méridionales du Cameroun où la sécurité
alimentaire est marginale. C'est pourquoi l'UTAVA fut créé par décret N° 85/1201 du
30 Août 1985.
40. Il s'agit, à travers le programme, de renforcer les capacités techniques
pour assurer la lutte contre les fléaux des cultures par voie aérienne, et d'assurer son
autofinancement, grâce aux prestations de service envers les sociétés agro-
industrielles, le transport à la demande et la station-service avion de dépannage.
41. Pour atteindre ces objectifs, les conditions suivantes devraient être
remplies :
 équipement en avions performants et en matériel logistiques
appropriés, (aspect technique)
 aménagement des textes et structures organiques, recrutement,
formation de pilotes et mécaniciens
 la création d'un cadre de gestion responsabilisant et motivant par la
clarification des liens entre l'Unité et la Tutelle grâce à la rédaction d'un
manuel de procédure de gestion
 le choix et la nomination des responsables en fonction des profils de
poste rigoureusement définis
 aspect financier et le cadre de gestion
17
42. L'UTAVA était dotée à l'époque de cinq aéronefs (quatre avions
d'épandage et un avion de liaison).
43. Basée à Garoua, elle est un établissement public à caractère industriel
et commercial, dotée d'une personnalité juridique et de l'autonomie financière. Ses
missions sont :
 appliquer la politique du Gouvernement en matière de traitement
agricole par voie aérienne et notamment par la définition des méthodes
de traitements aériens les plus efficaces et économiques contre les
fléaux des cultures et les épizooties diverses.
 organiser toute campagne nationale de lutte aérienne contre des
déprédateurs et parasites des cultures et animaux et autres fléaux
susceptibles de frapper la production rurale
 assurer la lutte préventive et curative contre les fléaux;
 assurer l'encadrement pratique des paysans et la formation des cadres
et techniciens en matière d'Aviation agricole en collaboration avec le
Ministère chargé de l'Aviation Civile.
 coordonner toutes les activités de protection des cultures des forêts et
de la faune par voie aérienne.
44. Plusieurs études et audits furent réalisées et avaient permis la parution
de nouveaux textes organiques, d'un nouvel organigramme, définition des profils de
poste et de la réduction des effectifs ; un manuel de gestion fut rédigé et adopté par
le Conseil de Direction, suivi de la mise en place de nouvelles procédure de gestion
informatisée.
45. Sur le plan financier, l'UTAVA devait être dotée d'un fond de roulement
pour lui permettre d'asseoir une meilleure gestion.
46. Sur le plan technique, les vieux avions constituant son parc aérien étant
trop coûteux à l'exploitation et constamment immobilisés à cause des pannes
devraient être remplacés par des avions équipés de turbopropulseur plus performant,
facile à entretenir et moins cher à l'exploitation.
47. Toutes actions devaient permettre à terme, de permettre à l'UTAVA de
s'autofinancer et d'exécuter ses missions de lutte contre les fléaux des cultures.

4.1.3.Système d’alerte rapide et d’informations


commerciales.
49. Suite à la signature d’un Accord de don entre les Gouvernements
Japonais et Cameroun, il a été mis en place un Système National d’Alerte Précoce et
d’Information de Marché dont l’objectif était l’analyse et la diffusion des informations
sur la disponibilité et les prix des denrées alimentaires. La finalité étant la
stabilisation de l’offre et la garantie d’accès pour tous en toutes circonstances et en
tous lieux aux produits alimentaires de base. Les activités prévues s’articulaient
autour de trois points:
49. Une prévision fiable des récoltes pour les produits alimentaires de
base, ainsi que la localisation prévisible des zones à surplus et des zones à déficit;

18
50. un suivi des prix et des volumes commercialisés sur le marché, ainsi
que les importations et exportations alimentaires et;
51. un suivi des populations des zones à haut risque d’insécurité
alimentaire (en particulier du Nord), des zones urbaines ainsi que le suivi des
assistances qui leur sont octroyées.
52. Au niveau du SNAR, avec la modification de l’organisation du
MINAGRI en Janvier 1994, la DEAPA a pris la dénomination de DEA (Direction des
Enquêtes Agricoles); un service de la prévision Agricole est créé, coiffé par la Sous-
Direction de l’analyse et de la Prévision Agricole (SDAPA). La Cellule de
Coordination du SNAR est localisée dans le SPA et le Coordonateur devient ainsi le
nouveau chef de service.
53. Ces mutations ont engendré une situation conflictuelle à deux niveaux:
d’abord à l’intérieur de la SPA entre les ingénieurs d’Etudes nouvellement nommés et
les cadres de la cellule SNAR puis entre la SDAPA et le SPA pour le contrôle du
poste de Coordonateur du SNAR. De surcroît, le transfert du SNAR des locaux
extérieurs à l’intérieur du bâtiment de la DEA a plutôt accentué l’emprise de la DEA
sur les moyens de travail du SNAR. La coordination du SNAR s’est ainsi retrouvée
avec des moyens limités, avec comme corollaire une paralysie de ses activités. Cette
situation est en partie due aux difficultés ayant empêché au SNAR d’atteindre
certains de ses objectifs.

4.1.4.Programme d’aménagement/rénovation des


infrastructures des marchés
55. L’objectif mentionné dans le rapport d’évaluation de base du PSA et qui
vise la sécurité alimentaire est l’accroissement des capacités de commercialisation et
de stockage des denrées alimentaires. Les objectifs spécifiques étant:
55. Financer la construction de 30 a 40 marchés dans les communes
urbaines et rurales a un taux d’intérêt de 13% au plus’ pour une durée maximale de
10 ans;
56. Informer les municipalités sur les opportunités mises a leur disposition;
57. Assister les Municipalités aussi bien dans le montage des dossiers de
demande de financement que dans la supervision des travaux de construction.

4.1.5.Programme Pilote d’Education Nutritionnel (PPEN)


59. Les activités de cette composante ont démarré sur le terrain en Mars
1993 après la signature de l’accord de prêt 3388 CM. Les activités prévues
s’articulaient autour de trois objectifs:
 Améliorer les pratiques alimentaires et diététique des groupes à haut
risque de malnutrition que sont les enfants de 0 à 5 ans, les femmes
enceintes et les femmes allaitantes; dans les provinces de l’Est, de
l’Ouest, de l’Extrême-Nord et du Littoral;
 Augmenter les connaissances en nutrition des populations à haut
risque de malnutrition;

19
 Développer une stratégie nationale d’éducation nutritionnelle.

4.2. Réalisation des objectifs du projet.

4.2.1.Les résultats atteints par rapport aux objectifs


prévus( Efficacité)
60. On constate globalement que les diverses réalisations enregistrées ici
et là sont très peu en rapport avec l’objectif principal d’amélioration de la sécurité
alimentaire des populations et plus particulièrement avec celui de diminution des
contraintes inhérentes à la distribution des produits alimentaires.
60. En effet, si nous prenons par exemple la composante CFC on
remarque qu’il n’y a presque pas eu de financement de structures de
conservation/stockage des produits alimentaires. Celà est probablement le fait de la
non-implication des bénéficiaires lors de la préparation du projet, implication qui leur
aurait permis de s’imprégner suffisamment des objectifs de sécurité alimentaires et
pas seulement ceux d’activités génératrices de revenus pour les communes.
61. En outre il n’y a pas eu une collaboration étroite sur le plan technique
entre les différentes composantes devant conduire à l’objectif global du Projet. Ce
manque de suivi dû à la mise en veilleuse du CONAN a d’ailleurs contribué à la
déviation des objectifs initiaux. En effet la collaboration entre les différentes
composantes du PSA aurait pu permettre à ce que les activités des unes puissent
orienter celles des autres.
62. Ceci fait que la réalisation de l’objectif global peut être considérée
comme non satisfaisante.
63. Toutefois si l’on considère chaque composante prise séparément cette
affirmation doit être nuancé.

4.2.2.Système d’alerte rapide et d’informations


commerciales
65. La prévision des récoltes a été réalisée pour les provinces
septentrionales du pays qui sont en quasi permanence exposées aux aléas de toutes
sortes. Ainsi, les informations sur la situation de la campagne agricole ont été
régulièrement collectées et mises à la disposition des donateurs et des décideurs.
C’est dans ce cadre que plusieurs alertes (relatives à des situations pouvant
compromettre la situation alimentaire des populations) ont été lancées
prématurément et ont permis la prise de décision en temps opportun. Toutefois on
constate parfois une défaillance au niveau des instances chargé de mobiliser les
moyens pour faire face aux calamités; c’est ainsi que l’alerte de l’invasion des
criquets ayant provoqué de graves pénuries alimentaires dans l’Extrême-Nord a été
déclenchée en temps opportun mais les mesures conséquentes n’ont pas
immédiatement suivi.
65. Pour ce qui est du suivi des marchés vivriers, le système diffuse par
voie de radio chaque semaine, des informations sur les prix et les volumes
commercialisés sur 56 marchés (ruraux ou de collecte, urbain ou de consommation
et frontaliers) disséminés sur l’ensemble du territoire national. Les informations ainsi
20
collectées et diffusées, permettent aux opérateurs économiques d’identifier les zones
à déficit ainsi que celles excédentaires; et induire un mouvement des flux
alimentaires entre les différentes zones et partant une stabilité de l’offre. Par ailleurs
la surveillance des marchés frontaliers a permis d’apprécier le niveau des
importations par rapport aux exportations et de pouvoir par conséquent mieux
évaluer les disponibilités alimentaires au niveau national.
66. Toutefois de l’avis des responsables SNAR rencontrés sur le
terrain, il existe plus de marchés urbains que ruraux qui font l’objet d’un suivi;
ce qui fait qu’on n’a pas une bonne estimation des quantités produites puisque
les marchés ruraux sont ceux qui sont le plus proche des zones de production.
En outre, la diffusion des prix prélevés sur les marchés urbains fait parfois
renchérir les prix de certaines denrées dans les marchés ruraux; ce qui dénote
une mauvaise perception des informations commerciales par les paysans.
67. Cette confusion a fortement perturbé l’objectif de diffusion des
informations de marchés.
68. Le suivi des groupes à risque d’insécurité alimentaire est opérationnel
dans les trois provinces à risque que sont: l’Est, le Nord et l’Extême-Nord. Ce suivi
est mensuel et permet de mettre à la disposition des décideurs des informations sur
la situation alimentaire des groupes à risque. Il était prévu que cette activité soit
étendue aux grandes villes de Yaoundé et Douala où l’on recense plusieurs groupes
défavorisés; Malheureusement, aucune activité n’a été menée comme prévu à
cause de l’arrêt du financement.
69. Les informations disponibles auprès des trois volets d’activités
mentionnés plus haut, permettent dorénavant de combler la lacune initiale due à
l’absence des informations sur la sécurité alimentaire au Cameroun.
70. Enfin, le bulletin mensuel sur la sécurité alimentaire a été régulièrement
publié.

21
4.2.3.Programme d’aménagement/rénovation de
l’infrastructure de marchés.
72. L’objectif de la composante « infrastructures des marchés » tel que
perçu par les responsables du CFC ne correspond à l’objectif de sécurité alimentaire.
En effet pour les responsables du CFC l’objectif de la composante consistait dans le
nouveau contexte de libéralisation et de désengagement de l’Etat à permettre aux
municipalités d’avoir des sources de revenus propres devant les conduire à une
autonomie de gestion.
72. Alors que l’objectif affiché lors de l’évaluation de base et qui vise la
sécurité alimentaire est l’accroissement des capacités de commercialisation et de
stockage des denrées alimentaires. Le corollaire de cette déviation a été que seul le
critère de rentabilité financière immédiate a prévalu pour la sélection des dossiers de
projets. En effet, la Banque Mondiale a exigé une rentabilité des projets à hauteur de
15%. Une institution financière comme le CFC ne pouvait que veiller à l'application
de cette disposition qui d'ailleurs conditionnait la non objection de la Banque pour
l'acceptation du prêt.
73. On a le sentiment que la Banque et le CFC n’ont pas suffisamment
intégré la logique d’ensemble du PSA, pour adapter des critères plus souples et
surtout collaborer avec les autres composantes.
74. L’autonomie financière bien qu’accordé en partie aux mairies, a permis
aux responsables communaux soucieux de la nécessité d’autofinancement de leur
fonctionnement d’initier des projets de marchés vivriers et/ou de
stockage/conservation. Cependant, les changement survenus a la tête des
communes après les dernières élections municipales pluralistes, soit à l’intérieur d’un
même parti politiques soit par alternance entre différents partis, ont freiné cet élan.
En effet, les nouveaux responsables communaux ne considéraient pas ces projets
montés ou réalisés par d’autres comme des priorités d’action.
75. De plus, la lourdeur des procédures du CFC et la non-adaptation des
critères de sélection des projets aux réalités des mairies du Cameroun (la plupart
des maires et conseillers municipaux ont un niveau d’instruction très bas ne leur
permettant pas toujours de saisir les opportunités qui se présentent), ont fait que
seulement 6 marchés soient financés au lieu des 30 à 40 prévus.
76. Seulement deux (2) séminaires de sensibilisation des maires ont été
organisés avec l'accord préalable de la Banque mondiale pour un coût total de 21
millions de FCFA. Cette sensibilisation a été insuffisante compte tenu du fait que les
maires n'avaient aucune culture de crédits auparavant. Cette sensibilisation devrait
être poursuivie surtout avec l'arrivée de nouveaux responsables suite aux dernières
élections municipales; ce qui fait qu'aucun des Maires actuellement en poste n'a reçu
de formation. Le CFC s’est évertué à se rapprocher d'eux, mais leur réaction reste
très timide.
77. Par ailleurs, aucun appui n'a été apporté aux maires pour résoudre les
difficultés d'exécution des études de faisabilité par manque de ressources humaines
et financières dans pratiquement toutes les communes. En conséquence, la grande
majorité des communes n’a pas bénéficié du financement des activités. De plus les
30% de fonds propres demandés étaient difficilement mobilisables par les petites

22
Communes au vu de leur situation financière généralement déficitaire. En
conséquence, la ligne de crédit destinée au financement des infrastructures de
marchés n’a pas pu être suffisamment consommée; entretenant ainsi un surcroît de
risque de change et générant un gonflement du service de la dette de l’Etat envers la
Banque Mondiale.
78. L’enveloppe financière allouée au départ à cette activité était bien
estimée. Son utilisation optimale couplée à des conditionnalités souples aurait
certainement permis d’atteindre, voire dépasser les résultats escomptés.
79. La sensibilisation des maires, pendant la réalisation du projet, portait
essentiellement sur la disponibilité du financement et non sur les domaines
d’investissement prioritaires pour la sécurité alimentaire. Ceci s’expliquerait
notamment par le fait qu’il n'y avait pas de collaboration entre les différentes
composantes du PSA. En plus, la multiplicité des task Managers qui n'avaient pas la
même vision des choses a engendré un manque de coordination dans le recentrage
des objectifs du projet par rapport à la complémentarité des activités des différentes
composantes.

4.2.4.Programme pilote d’Education Nutritionnelle:


81. L’estimation initiale des résultats à atteindre en ce qui concerne
l’amélioration des pratiques alimentaires et diététique des groupes cibles était de
l’ordre de 20% de cette population. Elle a été révisée à 10-15% et réalisée à 05-43%
suivant les habitudes alimentaires et les zones agro-écologiques. Plus
spécifiquement:
81. Les problèmes nutritionnels spécifiques à chacune des quatre zones
d’intervention ont été identifie et classifie par ordre de priorité suivant le schéma ci-
après:
Est et Ouest:
Qualité
Quantité
Hygiène
Extrême-Nord et Douala:
Quantité
Qualité
Hygiène
83. Des solutions ont été proposées à ces problèmes nutritionnels et
testées au niveau des groupes cibles pour évaluer leur niveau d'adaptabilité au
contexte socio-économique et culturel. Par la suite trois(3) boîtes à image ont été
mises au pont pour passer le message. Cette opération a consommé près de 6 mois
de travail a l'équipe du projet.
83. Les contraintes à l’application de ces solutions de ces solutions ont été
relevées. Elles sont d’ordre socioculturel et/ou économique.
84. Si les démonstrations culinaires et autres essais à domicile ont permis
de lever en partie les contraintes socioculturelles, le manque de collaboration utile
23
avec le FIMAC qui finançaient les activités génératrices de revenus n’a pas permis
de lever les contraintes économiques dans la majorité des cas.
85. En outre, un module de formation des groupes ayant bénéficié de la
catégorie “prêt d'autosuffisance alimentaire” au FIMAC a été élaboré d’une manière
concertée> Mais la formation des groupes n’a pas été effective à cause des
difficultés de son financement.
86. En résumé, nous pouvons dire que l’objectif d'amélioration des
pratiques a été globalement atteint. De façon plus spécifique, les indicateurs
d’impact obtenus a l’issue de l’enquête de base et d'évaluation interne après deux
années d'exécution, montrent une progression globalement positive des
comportements de l'année de base (1994) a l'année test (1997); les chiffres y relatifs
se trouvent en annexe. Par ailleurs, la ou les réactions sont faibles, on décèle
rapidement que cet état de fait est dû a des contraintes économiques.
87. Au niveau des indicateurs d’impact concernant l’augmentation des
connaissances en nutrition des populations, l’estimation initiale était d'atteindre 40%
de 587 195 personnes à haut risque de malnutrition. Après une révision faisant suite
à la réceptivité des messages nutritionnels et en fonction des zones agro-
écologiques, elle a été fixée à 20-30% et réalisé a 15-45%.
88. Les indicateurs d’activité quant à eux sont vérifiés dans l’ordre ci-après:
INDICATEURS D’ACTIVITE ESTIMATION EXECUTION
INITIALE EFFECTIVE
Recherche
 Recherche sur la 4 4
compréhension des habitudes
et pratiques alimentaires des
groupes cibles
 Identification des problèmes 4 4
nutritionnels
 Test des solutions aux 4 4
problèmes nutritionnels
 Enquêtes de base avant 4 4
l’intervention

Formation: 400 357


 Personnel technique non prévue 1551
 Leaders et auxiliaires
communautaires non prévue 36
 Formateurs des ONGs 6 6
 Membres du Comité technique
de coordination ND 11
 Coordonnateurs provinciaux du
FIMAC ND 12
 Superviseurs provinciaux

Evaluation 1 1
 Mi-parcours par l'équipe PPEN non prévue 1

24
INDICATEURS D’ACTIVITE ESTIMATION EXECUTION
INITIALE EFFECTIVE
 Mi-parcours par les consultants
extérieurs a la demande de
CARE - CAMEROUN ND 1
 Interne a la phase ND 1
expérimentale de l’approche 1 1
communautaire par l'équipe
PPEN
 Par les bénéficiaires a la
demande de la Banque
mondiale
 Evaluation du niveau d’atteinte
des objectifs opérationnels

Résultats atteints dans le développement d’une stratégie nationale d'éducation


nutritionnelle
90. Il convient de noter qu'après l’application de l’approche initiale basée
sur la recherche, la formation et l’action dans la province de l’Extrême-Nord, les
limites de cette approche ont été décelées. Leurs effets ont surtout jaillis suite à: la
réduction considérable du budget de l’Etat alloué au fonctionnement des services, la
réduction des salaires du personnel de l’Etat entraînant la démotivation de ces
derniers et la lourdeur de certaines méthodologies utilisées pour les enquêtes
quantitatives. La stratégie d’intervention a par conséquent été réorientée vers une
approche communautaire basée sur:
 une recherche très allégée et opérationnelle;
 la formation des leaders et auxiliaires communautaires et des agents
charges de l’encadrement direct des communautés;
 la mise en oeuvre des actions par la communauté;
 l'évaluation avec la communauté.
90. Cette approche a permis d’identifier un nouvel objectif à adjoindre aux
objectifs initiaux: celui d’amener les communautés à se prendre en charge sur le plan
de l'éducation nutritionnelle.
91. Les résultats de cette réorientation ont permis d'améliorer le niveau
d’atteinte des deux objectifs précédents. Les produits des activités y découlant sont:
 3 séries de boîtes à image pour trois zones, la ville Douala n’ayant pas
été prise en compte à cause de la diversité des origines des
populations urbaines;
 4 séries de modules de formation du personnel de santé, d’animation,
de vulgarisation pour les quatre zones agro-écologiques;
 4 séries de modules de formation au niveau communautaire pour les
quatre zones agro-écologiques;

25
 1 série de modules de formation pour les formateurs des ONGs
chargées de former les membres des groupes FIMAC;
 10 000 brassards produits pour la surveillance nutritionnelle de la mère
et de l’enfant;
 5 000 kit-test-iode remis aux auxiliaires communautaires de nutrition et
leaders des groupes communautaires.

4.2.5.Programme FIMAC:
93. Conformément au Rapport d’Evaluation initial du Projet Sécurité
Alimentaire, le Programme FIMAC a effectivement démarré ses activités d’agrément
et de mise en place des projets de groupes au cours du 1er semestre 1991. Le
Rapport prévoyait une durée d’activité de 5 ans avec pour objectif de financer 2076
projets de groupes dans 49 départements de la République; Il était convenu que les
crédits du FIMAC seraient des prêts tournants c’est à dire que l’argent reconstitué ne
reviendrait pas au FIMAC, mais serait plutôt géré par des structures endogènes
ayant aidé à son recouvrement, qui devaient le redistribuer pour financer d’autres
projets de groupes.
93. A l’échéance du Projet, chaque province devrait donc déjà avoir des
fonds reconstitués permettant la continuité de l’activité. Mais le mode de
redistribution de ces fonds n’était pas précisé dans le Rapport.
94. Cinq ans plus tard, le FIMAC avait dépassé ses objectifs en terme de
nombre de projets financés. En effet au 30 Juin 1996 on dénombrait 2300 projets
effectivement opérationnels, et plus d’une centaine en instance de mise en place à
brève échéance. Ce dépassement se justifie par deux facteurs concomitants:
L'extension du dispositif aux 58 départements du Pays et la mise en place d’une
structure légère mais efficace d’exécution du Programme.
95. Le niveau des groupes à atteindre a été largement dépassé (5365
contre un objectif de 2000 groupes), Le nombre de projets d’infrastructures de
soutien à la production a aussi été largement dépassé). Ce niveau très élevé de
dépassement des objectifs (plus de 70%) pourrait s’expliquer soit par le fait que ces
objectifs avaient été sous-évalués au départ, ou alors que c’est la sous-évaluation
du dynamisme des populations cibles et des cadres nationaux qui a conditionné la
fixation des objectifs à ce niveau
96. Si la mise en œuvre du FIMAC a permis d’accroître la production
alimentaire, la non-exécution du volet «greniers villageois», le faible niveau de
financement des équipements de transformation, des infrastructures de stockage et
de conservation et des marchés ruraux font que des besoins sérieux pour la sécurité
alimentaire (au niveau de l’accessibilité et de la disponibilité des aliments) persistent.
Toutefois, il convient de noter que le FIMAC ne pouvait pas à lui tout seul résoudre
l’ensemble des problèmes de sécurité alimentaire.

26
4.3. Principaux facteurs ayant nui au projet
Globalement les principaux facteurs suivants ont nui au Projet:

4.3.1. facteurs liés au projet


98. L’unicité du compte spécial pour trois composantes du PSA et les
besoins de financement découlant de l’expansion de ces composantes a très
souvent entraîné des tensions de trésorerie.
98. La non maîtrise des procédures de la Banque Mondiale

4.3.2. Facteurs non liés au projet


100. Le rythme de rotation élevé des Task Managers du Projet chacun
imprimant sa vision du projet, ce qui a provoqué des incohérences qui perturbent
l’exécution du projet ;
100. La lenteur dans l’octroi des accords de non objection;
101. La dévaluation du franc CFA a provoqué une sérieuse entorse au
projet; notamment en ce qui concerne le compte spécial libellé en monnaie locale;
102. Le rythme des décaissements a été très lent ce qui a entraîné le
paiement d’un surcroît d’intérêt sur les fonds non décaissés;
De façon plus spécifique au niveau de chaque composante on peut relever:

4.3.3.Au niveau du FIMAC:

4.3.3.1. facteurs liés à la composante

104. Le faible développement de l’esprit communautaire dans la plupart des


provinces.
104. Dans certaines provinces comme celles du sud-ouest, il y a eu une
forte instabilité des coordonateurs provinciaux pendant les 3 premières années
d’exécution du projet;
105. La lenteur du rythme de réapprovisionnement des comptes provinciaux
a gravement limité le nombre de micro projets agréés et susceptibles d’être financé.
En effet la procédure est très longue et lourde. Il arrive parfois de l’avis d’un des
responsables provinciaux du FIMAC, qu’à cause de la lourdeur de la procédure de
financement certains micro projets prennent 5 à 6 mois pour être financés.
106. Le nombre de structures de reconstitution sur le terrain est assez faible;
Par ailleurs celles qui existent n’ont toujours pas pour la plupart jouer leur rôle de
suivi des recouvrements.
107. En outre les structures d’encadrement estiment que les moyens mis à
leur disposition ( des bons de carburant équivalent à 80 000 f CFA par groupe
financé) par le FIMAC dans le cadre de l’exécution de leur mission étaient
insuffisants, d’où leur démotivation et l’abandon des groupes à leur sort.

27
108. La suspension de certaines provinces, consécutives aux faibles taux de
remboursement des prêts.
109. Détournements des fonds par certains Coordonateurs départementaux
et des organismes d’appui malhonnêtes,
110. Inactivité de certaines structures de reconstitution
111. Mécontentement et découragement des encadreurs dû au non octroi
des indemnités
112. Mauvaise foi pour certains groupes

4.3.3.2. Facteurs non liés à la composante

114. L’utilisation des moyens de travail de la composante par les autorités


administrative de la province;
114. La méfiance née de la faillite des coopératives d’épargne et de crédit,
créées dans le cadre de la libéralisation de la vie économique a provoqué une
aversion des paysans envers les coopératives d’épargne et de crédit.
115. Des crédits écran ont été accordés aux personnalités politiques pour
d’autres fins; C’est ainsi que plusieurs projets fictifs ont été financés.
116. Les effets mécaniques de la dévaluation du F CFA ont provoqué une
sous évaluation de plusieurs investissements. Presque tous les micro projets agréés
avant la dévaluation et financés après ont d’ailleurs été déclarés sinistrés, les crédits
octroyés ne pouvant plus être reconstitués.

4.3.4.Au niveau du SNAR:

4.3.4.1. facteurs liés à la composante

118. Des difficultés de gestion ont émaillé le déroulement normal de la


composante au cours des trois premières années de démarrage.(voir audit du
SNAR).
118. (Voir également le rapport d’évaluation des activités du SNAR par une
mission d’évaluation de la FAO)
119. Le SNAR n’avait pas un système comptable;
120. Lors de sa conception, la composante devait se charger de la collecte
de données secondaire auprès des structures appropriées (MINSANTE,
Météorologie, ONG etc.) chargé de la collecte de données primaire; mais il s’est
avéré que ces structures étaient défaillante car n’ayant pas toujours les moyens
appropriés. Ceci a amené le SNAR à collecter également des données primaires. A
ce sujet il faut en outre signaler que le cadre de partenariat entre le MINAGRI/SNAR
et ces structures n’a pas été bien élaboré d’où des incompréhensions permanentes.
121. Multiples interruptions dans le financement;
122. La non identification à temps des goulots d’étranglement.
28
4.3.4.2. Facteurs non liés à la composante

114. L’absence de collaboration avec les différents partenaires du projet.

4.3.5.Au niveau du PPEN:

4.3.5.1. Facteurs liés à la composante

115. L’esprit communautaire a tardé à se développé au démarrage dans


certaines zones;
115. l’appropriation du projet par les bénéficiaires a tardé à venir;
116. forte concentration des moyens au niveau de la cellule centrale; En
effet les animateurs et auxiliaires communautaires ne recevaient pratiquement pas
de supplément financier pour faire face aux multiples sollicitations dont ils étaient
l’objet.

4.3.5.2. Facteurs non liés à la composante

118. La réduction drastique des salaires des fonctionnaires a été à l’origine


d’une certaines démotivation du personnel de contact;
118. L’indisponibilité de certains aliments nécessaires à l’amélioration des
plats dans certaines communautés urbaine;
119. le faible pouvoir d’achat amène les communautés rurales à vendre
toutes les productions sans faire des réserves pour la famille;
120. le manque de motivation des Auxiliaires Communautaires de Nutrition
et des leaders des groupes.

4.3.6.Au niveau de l’infrastructure de marché:

4.3.6.1. Facteurs liés à la composante

122. Les communes qui veulent obtenir un crédit éprouvent des difficultés à
financer les études de faisabilité de leur projet.
122. Les petites communes sont incapables de mobiliser l’apport personnel
(à concurrence de 30%) qui leur est demandé comme contribution au financement
de leur projet. C’est par exemple le cas de la mairie d’Ebolowa dont le projet de
construction d’un marché a été agréé mais qui ne parvient pas encore à mobiliser
son apport personnel;
123. Les communes n’ont pas une autonomie de gestion financière qui
puissent leur permettre de s’engager à utiliser les fonds du CFC.

29
124. Mauvaise gestion de certains ouvrages n’ayant pas permis de le
rentabiliser; d’où des retards énormes constatés dans le remboursement des fonds
prêtés.
125. Sous dimentionnement de l’ouvrage (marché d’Edéa): En effet le
nombre de boutiques offert est largement inférieur à la demande (36 boutiques
contre une demande estimée à 2000); D'une manière générale, il faut relever que le
sous dimensionnement provient d'une disposition de la Banque qui fixait le coût
maximum des projets à 50 millions de FCFA, ce qui est très insuffisant pour satisfaire
la demande de 2000 boutiques à Edéa.
126. Les infrastructures de stockage n’ont pas été financés à cause: d’un
manque de volonté de la part des maires et d’une démotivation à long terme du fait
de leur instabilité à la tête des communes;
127. Faible collaboration avec les autres composantes.
128. Sensibilisation insuffisante des maires et thèmes non appropriés à
l’atteinte des objectifs globaux du PSA.;

4.3.6.2. Facteurs non liés à la composante


130. Les conflits entre personnalités politiques ont bloqué le fonctionnement
de certains ouvrages; C’est par exemple le cas du Marché de Foumban qui n’a
jamais fonctionné à cause du conflit entre le maire et l’autorité traditionnelle qui
appartiennent à deux partis politiques différents. C’est aussi le cas du marché de
Bangangté où le maire ne semble pas être l’émanation de la volonté populaire; d’où
le boycott des infrastructures de marchés censées être placées sous le contrôle de la
mairie.
130. Conflit entre les maires et les élites sur le choix du site de l’ouvrage à
construire. C’est notamment le cas du marché/gare routière de Meyomessala qui a
été construit à 3 Km du centre commercial, ce qui le rend inexploitable jusqu’à
présent. Pour résoudre ce problème il a été préconisé de la transformer en marché
périodique. Mais actuellement, le maire titulaire est décédé et son intérimaire ne veut
pas s'engager à inaugurer un marché dont la rentabilité financière est incertaine.
131. Le financement des infrastructures de marchés au profit des communes
est un nouveau produit. Les responsables de ces communes n'ont pas l'habitude du
crédit ni celle de passer par des intermédiaires pour réaliser des projets. En plus il y
a une instabilité permanente à la tête des communes du fait de l'application des
principes démocratiques. Et comme pour tout nouveau produit à tester, il aurait fallu
chercher à l'adapter le mieux possible aux capacités réelles et aux réalités socio-
politiques de nos collectivités locales.

4.3.7.Au niveau de l’UTAVA:

4.3.7.1. Facteurs liés à la composante


133. Basé à Garoua, la position géographique de l’UTAVA n’aura pas permis
l’établissement des relations suivies avec la Banque Mondiale et la Coordination du
Projet.

30
133. La non maîtrise des procédures de passation de marchés avant le
démarrage du programme.

4.3.7.2. Facteurs non liés à la composante


135. Les nombreuses hésitations de la Banque à adopter le programme
d'action de l'UTAVA traduites par les multiples missions des consultants pour définir
les besoins de l'Unité;
135. La rotation élevée des task-managers de la Banque;
136. Les lenteurs administratives dans la parution des textes organiques ;
137. La mauvaise identification des actions à mener;
138. Le non respect des recommandations formulées par les Consultants de
la Banque
139. L'insuffisance de l'appui financier de l'Etat.

4.4. PERENNITE DU PROJET


141. Globalement la pérennisation du PSA (en tant qu’ensemble de cinq
sous projets formant un tout dans le cadre d’une coordination des activités) est
incertaine. En effet, à la fin de la vie économique du projet, chaque sous-préfet est
appelé à évoluer en vase clos. Il n’est prévu aucun cadre formel de concertation et
de coordination de leurs différentes activités qui sont du reste complémentaire dans
le cadre du renforcement de la sécurité alimentaire au Cameroun.
141. Par contre, au niveau des différentes composante prises isolément
l’appréciation du caractère durable des activités est probable:

4.4.1.Pérennité du SNAR.
143. Le Gouvernement s’est engagé à pérenniser les acquis du SNAR. A cet
effet il a institutionnalisé les activités du projet en les intégrant dans l’organigramme
du Ministère de l’Agriculture. Par ailleurs, les cadres nationaux disposent
actuellement des aptitudes techniques leur permettant de poursuivre sereinement les
activités du SNAR. Sur le plan technique, toutes les méthodologies sont finalisées.
Toutefois, des problèmes de collecte des informations continuent de se poser. Ceux-
ci trouveront bientôt une solution grâce à une dotation budgétaire du Gouvernement.
Ces fonds serviront éventuellement pour l’expansion des activités du projet.

4.4.2.Pérennité du FIMAC.
144. Le FIMAC est un programme à caractère communautaire consistant en
une ligne de crédit mise à la disposition des groupes ruraux sous forme de prêt
remboursables en vue du financement de leurs micro réalisations, à travers les
structures techniques chargées de les appuyer.
144. Les activités du FIMAC sous leur forme actuelle s’achèvent en
décembre 1998. Au 30 juin 1998, le FIMAC a déjà financé près de 3000 groupes. En
vue de pérenniser son action, ces groupes ont été arrimés à des institutions de micro
finance. Pour mieux assurer le « phasing-out » du FIMAC et le « Phasing-in » des
31
institutions de micro finance (IMF) un audit financier et organisationnel des
coopératives d’épargne et de crédit susceptible de recevoir les fonds reconstitués a
été commis afin d’assurer la préparation de la mise en place d’un mécanisme de
garantie bancaire formelle à des programmes de micro crédit.
145. De l’analyse des conclusions de l’audit financier il ressort que sur
l’ensemble des Institutions de micro finance auditées seul Le Crédit du Sahel et
SOCOFI (si elle ne rencontre pas de problème d’emplois de ses ressources) ont reçu
l’aval sans réserve pour recevoir les fonds de garanties; Un deuxième catégorie peut
également recevoir les fonds fiduciaires que sous réserve d’amélioration de certains
aspects: rentabilité à parfaire, surliquidité, faiblesse du capital social, taux d’intérêt à
la limite de l’usure, formation inadéquate du personnel .
146. Seul les conclusions de l’audit organisationnel pourront permettre de se
prononcer définitivement sur la crédibilité de ses institutions.
147. Environ 3400 groupes en relation avec le FIMAC vont s’arrimer à des
caisses CAMCCUL ou aux 30 nouvelles COOPECs rurales démarrées avec l’appui
de CAMCCUL. Les groupes FIMAC offrent un terrain favorable au développement
des COOPECs rurales grâce à la capitalisation des expériences acquises en matière
de gestion et de remboursement des crédits. Les investissements d’éducation relatifs
à CAMCULL depuis un an ont permis l’émergence de noyaux de base bien formés
qui à leur tour font de la formation au village autour d’eux.
148. Il est évident que la structure actuelle du projet doit survivre pendant un
temps suffisant pour permettre une bonne transition devant amener à maturité les
structures appelées à gérer les fonds reconstitués.
149. Les témoignages des responsables des COOPECs rencontrés sur le
terrain laissent apparaître que la période de transition est assez courte pour
permettre à ces structures de reconstitution d’acquérir suffisamment de maturité pour
voler de leurs propres ailes.
150. En outre l’importance des sommes disponibles pour les crédits de 2nde
génération c’est-à-dire la masse d’argent reconstituée, les mécanismes de leur
distribution et la viabilité du système de distribution de ces fonds constitues les
principaux facteurs de viabilité du FIMAC.
151. Le Ministère de l’Agriculture va maintenir un dispositif de suivi de
recouvrement des derniers remboursements étalés jusqu’en 2002, qui assurera
également le suivi de la bonne utilisation des fonds reconstitués. Une dotation
budgétaire de 200 millions de F cfa est inscrite dans le budget de l’exercice
1997/1998 pour le fonctionnement du FIMAC. Mais ces actions à elles seules ne
suffisent pas pour consolider le développement de la micro finance rurale. A défaut
d’un soutien à long terme, le MINAGRI devra rechercher un minimum de
financement d'environ 300 millions F cfa pendant 2 ans pour la poursuite de deux
contrats: Le contrat d’assistance technique par CAMCCUL et le contrat de formation
par L’IPD pour les institutions de micro finance non appuyées par CAMCCUL.
152. L’arrimage des groupes FIMAC aux COOPECs pour la gestion des
crédits de 2nde génération s’intègre dans la stratégie de promotion de Système
Financier Décentralisés (SFD) au Cameroun. Le gouvernement pense que le
développement des SFD constitue une priorité dans le cadre de la lutte contre la

32
pauvreté. Ces systèmes semblent pouvoir mieux répondre à la demande des
populations rurales et celles à faible revenu.

4.5. Evaluation de l’environnement institutionnel


154. Le Projet était exécuté par les agences d’exécution existante; C’est le
cas de l’UTAVA ou du CFC. Dans ces deux cas il s’agissait de renforcer la capacité
institutionnelle de ces structures. Mais pour les autres composantes l’aspect
institutionnel n’ayant pas été clairement défini au départ, les tutelle techniques ont
crées des cellules nationales de coordination avec l’accord de la Banque. Les
cellules de coordination placées au sein des Directions techniques étaient chargé de
cordonner l’exécution de chaque composante. L’exécution des différents volets
devaient être confiés à des prestataires de service qui sont soit des ONG soit des
structures de l’administration.
154. Au sein de l’administration, la cellule de coordination de la composante
se déplaçait d’une Direction à l’autre selon l’interprétation que chaque ministère de
tutelle se fait en fonction de l’objectif spécifique de la composante en ce qui concerne
l’appui institutionnel. Ainsi pour le FIMAC au départ la cellule était placé au sein de la
Division des Etudes et Projets Agricoles parce que l’accent était mis sur le
renforcement de la capacité de planification des micro-projets de groupes. Cette
perception découle du fait que le FIMAC était perçu comme le prolongement de la
composante Petits Projets de Développement Rural (PPDR) du Projet FSAR II. Les
gestionnaires provinciaux étaient les cadres de la Division envoyé en formation par
les fonds du Projet FSAR II. Il en est de même pour la Commission Provinciale de
planification chargé d’agréer les dossiers de financement.
155. En 1995, la cellule a été placée au sein de la Direction du
Développement Communautaire (ici l’accent est mis sur le financement des activités
communautaires), la Division des Etudes et Projets se limitant uniquement au suivi-
évaluation.
156. Le Projet a surestimé la capacité des prestataires de service (ONG et
autres structures de l’administration). La plupart de ces prestataires plaçaient en
priorité l’appât du gain plutôt que la contribution à la réalisation des objectifs de
sécurité alimentaire. C’est ce qui explique pour la plupart des cas les faibles taux de
recouvrement des crédits FIMAC et les relations difficiles du SNAR d’une part avec la
CRTV en ce qui concerne l’information sur les marchés et d’autre part avec les
services de la Météorologie pour ce qui est de la prévision des récoltes.
157. Toutefois certaines ONG lorsqu’elles sont bien implanté sur le terrain et
en contact avec les paysans présentent des groupes fiables qui remboursent la
totalité de leur crédit pour ce qui concerne le FIMAC.
158. Par ailleurs chaque composante évoluait de manière autonome et
s’occupait beaucoup de la réalisation d’objectifs spécifiques.
159. L’absence d’une structure qui devrait suivre le projet et s’assure que les
activités réalisée par les différentes composantes devrait permettre au Projet
d’atteindre l’objectif global d’amélioration de la sécurité alimentaire pendant
l’exécution du Projet. Face à cette situation la Banque a recommandé au

33
gouvernement la création d’une cellule de coordination au sein de la DPA. Cette
cellule a été créée en 1996.

4.5.1.action de la coordination
161. La cellule de coordination a atteint globalement ses objectifs sur le plan
administratif; notamment en ce qui concerne le suivi des décaissements, la passation
des marchés, et la suivi des recommandations des bailleurs de fonds. Par contre,
elle n’a pas jouée son rôle sur le plan technique. En effet, elle n’a pas pu, ni
concevoir un système de suivi-évaluation des activités des composantes, ni engagé
des réflexions sur la pérennité du programme. A cela il faut y ajouter les conflits
latents avec les coordonateurs des composantes. Ceux-ci accusent la coordination
d’ingérence dans leur gestion. La cellule a été dissoute en Avril 1998 par le
MINAGRI.
161. Par ailleurs il n’existait pas un Contrôleur de Gestion pour l’ensemble
du Projet Sécurité Alimentaire celui-ci devant se loger au niveau de la cellule de
coordination. Ce manquement a lourdement été préjudiciable au suivi des
décaissements de chacune des composantes sur le compte spécial notamment; ce
qui a entamé la gestion du PSA.

4.5.2.Relation entre les différents volets du projet


163. Il n’y a pas eu de collaboration entre les différentes composante du
Projet. Il n’existait pas d’indicateurs globaux permettant d’apprécier la réalisation de
l’objectif global du Projet qui est d’améliorer la sécurité alimentaire des groupes
défavorisés pour lutte contre la pauvreté.
164. En effet les problèmes institutionnels liés à la coordinations des
différentes composantes n’ont pas été convenablement géré. Malheureusement
même avec la mise en place d’une unité de coordination des activités des
composantes on a constaté que seul l’aspect administratif de cette coordination a été
mené, l’aspect technique consistant au suivi et évaluation des activités des
composantes par la définition des indicateurs n’a pas été conduit.
165. Toutefois, des domaines de collaboration entre le FIMAC et le PPEN
ont été définis mais jamais concrétisés à cause de l’arrivée à terme du Projet.

4.5.3. Action de la Banque


166. La Banque a marqué sa volonté d’appuyer le Gouvernement dans
l’effort d’atténuer les effets néfastes du Programme d’Ajustement Structurel sur les
populations pauvres des zones rurales et urbaine par sa participation à l’identification
et à la préparation du Projet. Les experts de la Banque au niveau du siège et de la
Mission Résidente n’ont ménagé aucun effort pour conseiller l’équipe camerounaise
chargé de réaliser les études préparatoires
166. Pendant l’évaluation et le négociation du Projet, la Banque n’a pas su
apprécier à sa juste valeur la problématique de la mise en place des micro crédits
dans le monde rural en proie à la pauvreté et à l’insécurité alimentaire. Les crédits de
la deuxième catégorie de la composante FIMAC dit « crédits commerciaux »
constituent l’exemple même de cette affirmation. Ces crédits n’ont pas fonctionné à
34
cause de taux d’intérêt à appliquer par les banques commerciales chargées de la
gestion. Ceux-ci ont jugé que les taux d’intérêt proposés ne sont pas adapté aux
conditions du terrain
167. Le problème majeur à été l’application d’un taux d’intérêt sur ce type de
prêt alors que le premier résultat intermédiaire de cette composante consiste à
mettre en place un mécanisme de financement des groupes défavorisés basées sur
l’auto-promotion.
168. En d’autres termes montrer que les groupes défavorisés bien structurés
peuvent emprunter de l’argent pour réaliser un investissement productif qui leur
permettrait de constituer une épargne et rembourser l’argent prêté. Le deuxième
résultat intermédiaire consistait alors à montrer que les groupes peuvent emprunter
l’argent reconstitué moyennant un taux d’intérêt pour réaliser des investissements
productifs d’où la mise en place des IMF.
169. Pendant la phase d’exécution, le Projet a vu défiler 6 « Task Manager »
en six an. Ce qui a posé le problème de suivi et de cohérence dans l’intervention de
la Banque. Elle n’a pas pensé dès le départ à familiariser les gestionnaires du Projet
aux procédures d’exécution.
170. Le démarrage du Projet a accusé du retard à cause de la non maîtrise
de ces procédures. A cela il faut ajouter le blocage des activités du Projet par un
mécanisme de non-objection qui ne tient pas compte du budget et du programme
d’activités préalablement approuvé par la Banque.
171. La revue à mi-parcours du Projet intervenu en 1995 s’est tenu au
moment où que le Cameroun devenait éligible au crédit IDA. Le Gouvernement et la
Banque ont alors convenu de préparer un projet relais éligible au guichet IDA. La
revue à mi-parcours était consacré à la préparation de ce projet.
172. L’arrêt du Projet sur financement BIRD est conditionné par l’entrée en
vigueur du projet en préparation. Mais le projet en préparation n’a pas aboutit à
cause de l’absence d’une volonté réelle de la Banque à appuyer le passage du
Projet au guichet IDA .
173. En définitive la revue à mi-parcours qui devrait permettre de revoir les
objectifs et les résultats du Projet pour asseoir sa pérennité a été une occasion
manqué. C’est en 1997, c’est-à-dire un an avant la clôture du prêt que la Banque
s’est investit sur la pérennité du Projet notamment l’arrimage des groupes FIMAC
aux COOPECs et autres IMF pour la gestion des fonds reconstitués.
174. Cependant il faut souligner que grâce à l’action de la Banque à travers
les missions de supervision on a aboutit à une amélioration sensible de la
performance du Projet avec la systématisation des audits et la formation du
personnel en procédures de décaissement.

4.5.4.Action du gouvernement
176. La mise en place de ce programme est la preuve que la lutte contre la
pauvreté constitue une priorité pour le Gouvernement.
176. Son action a été déterminant pour l’amendement de l’accord de prêt du
FSAR II destiné au financement de la phase pilote du FIMAC, notamment le montant

35
du prêt et la contribution des groupes ainsi que la simplification des procédures et la
mise en place des comptes provinciaux. Il a mis à la disposition du Projet, un
personnel et des immobilisations.
177. Les structures mises en place par l’Etat que ce soit les commissions
provinciales de planification de petits projets communautaires ou le comité
provinciale de suivi de la campagne agricole ont contribués aux activités du Projet.
178. Au passif de l’Etat il faut relever que les procédures administratives
notamment la passation des marchés sont lentes ce qui a contribuée à ralentir les
décaissements du Projet. La baisse des salaire survenue en 1993 dans la fonction
publique a entraîné une baisse de motivation du personnel de l’Etat. Cette situation a
rendu moins performant les structures gouvernementales d’appui à la réalisation des
activités sur le terrain.
179. Constatant la lenteur dans le décaissement et le coût élevé du prêt
BIRD, l’Etat a demandé et obtenu l’annulation partielle (10,6 millions US $) du prêt.
Du point de vu financier, cette annulation a permis d’alléger les encours de la dette
dans les finances publiques alors que le Cameroun est entré dans le guichet IDA.
Mais vu sous l’angle de la pérennisation de l’action du Projet, au lieu d’annuler le
prêt, l’Etat aurait dû demandé la révision du plan de financement. Cette révision
devrait permettre le renforcement des catégories de dépenses les plus actives tel
que le financement des petits projets de la première catégorie.
180. La révision du plan de financement suppose au préalable une réflexion
en profondeur sur l’avenir du Projet. Cette réflexion devrait être argumentée de
manière à convaincre le partenaire financier sur la pertinence des propositions. C’est
précisément ce qui a manqué au Gouvernement.
181. En conclusion, le Gouvernement a été très passif pendant l’exécution
du Projet. Quand bien même il lui est arrivé de prendre des initiatives (par exemple la
préparation d’un projet éligible au guichet IDA) ces initiatives n’ont pas toujours été
appuyées.

36
4.5.5.Relation avec les autres intervenants
183. Des axes de collaboration ont été établi avec la CRTV qui diffusent des
informations de marché à la radio; la Météorologie auprès duquel le SNAR collecte
les informations primaires dans le cadre de la prévision des récoltes, les ONG dans
le cadre de l’encadrement des groupes FIMAC ayant bénéficiés des crédits Mais
cette collaboration a très souvent été entachée de nombreuses difficultés. En effet la
CRTV exige souvent une rémunération pour satisfaire aux attentes du projet. La
Météorologie estime que les données qu’elle fournit au Projet doivent être payer. Les
ONG quant à elles évoquent de nombreuses raisons parmi lesquels la tâche de suivi
et d’encadrement des groupes est incompatible avec les moyens de travail fourni par
le FIMAC.

4.6. Evaluation des moyens d’exécution

4.6.1.SNAR:

4.6.1.1. Moyen financier


185. Sur un montant total de 607 500 000 YENS (montant total du Don
japonais), la composante SNAR a utilisé dans le cadre du don japonais 339 049 000
Yens dont 126 375 782 yens ont été mis à la disposition de la FAO pour le
financement de l’assistance technique.

4.6.1.2. Moyens humains:


186. 120 enquêteurs
186. 58 superviseurs départementaux
187. 10 superviseurs provinciaux
188. 10 personnes dont 5 cadres (y compris le coordonateur national)
et 5 personnels d’appui.

4.6.1.3. Moyens Matériels:


190. 60 motos sur le terrain
190. 3 pour les provinces de l’Est, du Nord, et de l’Extrême-Nord
191. 3 véhicules au niveau provincial
192. 1 véhicule dans le cadre de l’assistance technique FAO.

4.6.2.FIMAC:

4.6.2.1. Moyens humains:


194. Le programme a utilisé sur l’ensemble du territoire national au total 90
cadres et agent tous de l’administration et un consultant repartie de la manière
suivante:

37
194. Au niveau National: Neuf (09) cadres (y compris le Directeur National),
trois (03) agents et un (01) consultant.
195. Au niveau Provincial: vingt (20) cadres
196. Au niveau Départemental: Cinquante huit (58) cadres.

4.7. Evaluation de l’aspect financier

198. Le montage financier s’est avéré assez confus dès le démarrage de la


phase d’exécution du projet; les composantes FIMAC et SNAR puisaient
indifféremment dans le don Japonais N° 27150 CM d’un montant de 607 500 000
YENS. La composante FIMAC a utilisé (jusqu’au 31 décembre 1993) environ 44%
dudit don soit 268 451 000 Yens pour le financement de certaines de ses activités.
La composante SNAR quant à elle a utilisé 339 049 000 Yens dont 126 375 782 yens
ont été mis à la disposition de la FAO pour le financement de l’assistance technique.
198. La gestion du don japonais n’a pas été satisfaisante. En effet, le don
japonais devait financer des activités bien précises liées à la phase pilote du FIMAC.
Il s’agissait notamment de:
 la formation du personnel du projet;
 la mise en place des équipements et des moyens de travail;
 le test des différentes procédures d’octroi et de recouvrement des
crédits;
 la mise en place et le fonctionnement effectif des commissions
provinciales.
199. Mais il se trouve que lorsque le projet est passé à sa phase
opérationnelle en janvier 1993, le FIMAC a continué de puiser dans le don japonais,
ce qui a contribué à limiter les moyens financiers du SNAR.

4.7.1.FIMAC
201. Au démarrage du Projet au début de l’année 1991, le Programme
FIMAC bénéficiait de deux sources de financement extérieur. A savoir FSAR II et
Don Japonais. Le prêt 3388 CM n’a été disponible qu’après la signature de l’accord
survenu en septembre 1991.
201. La lenteur du rythme de réapprovisionnement des comptes provinciaux
a constitué un sérieux frein dans le financement des miro-projets agrées. En effet, la
procédure est longue (plusieurs étapes à franchir) et lourde. Si la procédure avait été
plus rapide, il y aurait eu plus de projets financés.
202. Le FSAR a financé les rubriques suivantes:
 Projets de groupes Catégorie 4 jusqu’en novembre 1992
 Formation des cadres du programme (à l’ISTA et l’IPD)catégorie 5b
en 90/91
 Consultants catégorie 5b jusqu’en Février 1992

38
203. Quant au Don Japonais, il a permis le financement de:
 Consultant catégorie 1 jusqu’en Février 1994
 Equipement catégorie 2 jusqu’en décembre 1993
 Formation catégorie 3 jusqu’en 1993
 Fonctionnement catégorie 4 jusqu’en décembre 1993.
204. A partir de l’exercice 1994/1995, le prêt 3388 Cm est resté l’unique
source de financement repartie comme suit:
 Projets de groupes Catégorie 1 ;
 Equipement catégorie 2 ;
 Formation & Consultants catégorie 3;
 Fonctionnement catégorie 4.
205. Il convient de noter que jusqu’en décembre 1993, les parités de
conversions étaient déterminées comme suit :
 Yen = 2,30 F cfa
 US $ = 270 F cfa
206. Au 31/12/1993 les ressources disponibles pouvaient être ainsi
déterminées (en millions de F cfa):
CATEGORIE BUDGET ALLOUE (ORIGINE) DEPENSES CUMULEES AU DISPONIBLE AU 31.12.93
31.12.93
FSAR II DON 3388 CM FSAR DON 3388 CM FSAR DON 3388
Jap. II Jap. II Jap. CM
Projets 36 ,7 2 295 23, 6 169 ,2 13 ,1 0 2 125
groupes
Matériel, - 279,3 243 198,3 0 0 81,1 243
Mobilier et
Equipements
Consultants & 124 ,4 225 87, 6 124,3 124,1 0 0 100,5 87, 6
Etudes
Formation 33,2 186 ,2 452, 4 33, 2 91, 5 48 0 94, 7 404 ,4
Fonctionneme 155,2 270 173,2 19,6 0 18 250
nt
TOTAL 194 ,2 845, 7 3 348 181, 1 587, 5 276,8 13 ,1 258,2 3 111, 2

208. En début 1994, deux éléments nouveaux sont intervenus:


 La dévaluation de F cfa qui a conduit au doublement du montant en
Francs cfa des disponibilités sur le prêt 3388 CM;
 L’interruption du Don Japonais, à la demande de la Banque et la
Clôture du prêt FSAR II (sur lequel le FIMAC n’émargeait plus
depuis plusieurs mois).
 Après l’amendement de l’accord de prêt 3388 CM, la composante
FIMAC a subit une réduction de 2 milliard de F cfa sur son
enveloppe globale. Cette réduction concerne les prêts commerciaux
qui devaient être géré par par une banque commerciale de la place

39
et dont l’octroi était conditionné par le paiement d’un intérêt. Or
aucune banque n’était disposé à accepter cette ligne de crédit aux
conditions imposées par la BIRD.

5. EFFET/IMPACT DU PROJET

5.1. COMPOSANTE FIMAC


209. Le FIMAC a été mis en place pendant la période de liquidation du
FONADER. Il était alors perçu comme un relais du PPDR, plus accessible aux petits
épargnants, avec une approche mieux adaptées aux besoins des populations rurales
fortement analphabètes. Il demeure aujourd’hui le seul programme de crédit
d’envergure nationale destiné au petit paysan. La mise en oeuvre de cette
composante du Projet Sécurité Alimentaire a eu à tous les niveaux d’exécution, des
points forts et des points faibles.

5.1.1. Effets/impact directs

5.1.1.1. Sur les bénéficiaires

Paramètres Points forts Points faibles


210. Taill  Pour les prêts d’autosuffisance  Pour cette même catégorie de
e des groupes alimentaire (1ère catégorie), la prêts, la taille minimale du
bénéficiaires taille minimale a été réduite de groupe requise a favorisé
5 à 3 personnes suite aux l’émergence de nombreux
doléances des populations de la groupes fictifs constitués de
partie septentrionale où les membres d’une même famille,
regroupements importants la reconstitution des prêts par
étaient parfois difficiles à les groupes de cette nature
constituer à cause de la pose aujourd’hui de sérieux
dispersion des producteurs. problèmes aux cadres FIMAC.
Appliquée dans l’ensemble du
pays, cette mesure a permis
qu’un nombre beaucoup plus
important de groupes
bénéficient du crédit.

 * L’acceptation de petits
groupes a permis également
d’amorcer une structuration des
regroupements ruraux autour
des objectifs économiques. En
effet, l’effectif réduit des
groupes bénéficiaires a favorisé
une conscientisation plus
accrue de leurs membres sur la

40
Paramètres Points forts Points faibles
nécessité d’utiliser
rationnellement le matériel
acquis afin de le rentabiliser et
améliorer leur sécurité
alimentaire tout en remboursant
le crédit.
210. Org  La plupart des groupes ont bien  Pour viabiliser ces acquis, il
anisation et cerné les limites des champs aurait fallu associer également
structuration du communautaires qui non les groupes bénéficiaires à la
milieu rural seulement n’appartiennent à réflexion sur la stratégie à
personne, mais également adopter pour faire tourner les
subissent moins d’attention que prêts, les mettre en relation pour
les parcelles individuelles, ce mieux se connaître et réfléchir
qui a permis de redéfinir l’objet ensemble sur des problèmes
des champs communautaires. qui persistent après l’obtention
Ces derniers sont désormais du crédit et qui leur sont
considérés comme des champs communs; afin de susciter la
de démonstration dont les création d’une autre forme de
récoltes sont destinées à regroupement, au lieu de
renforcer la capacité réfléchir à leur place, pour eux
d’autofinancement du groupe. et, leur transférer hâtivement
des responsabilités pour
 la responsabilisation des lesquelles ils n’avaient pas été
groupes dans l’initiation de leur préparés. Les chances de
projet, l’identification des succès d’une telle démarche
équipements et le choix des sont assez faible dans le
fournisseurs auprès desquels ils contexte actuel d’autopromotion
veulent les acheter. Ceci était et de développement
important pour que les groupes participatif.
se reconnaissent dans ce projet
qui devient leur affaire.
 L’initiation des groupes
bénéficiaires à la notion
d’épargne -crédit du fait de
l’obligation de leur participation
au financement de chaque
projet; ceux-ci doivent d’abord
faire un effort pour épargner;
ensuite utiliser le produit de leur
épargne pour justifier la
demande de crédit, enfin
exécuter leur projet qui
générera des revenus leur
permettant d’améliorer leurs
conditions de vie et de
rembourser le prêt.
211. Cré  Certains groupes orientés

41
Paramètres Points forts Points faibles
ation des exclusivement vers des
possibilités objectifs sociaux (Association
d’emplois en de fidèles, comités de
milieu rural développement ...) ont saisi
l’opportunité des crédits FIMAC
pour reconvertir leurs membres
en véritables producteurs
agricoles. C’est le cas du
groupe KAMAJOWO de Sonayo
dans l’arrondissement de Pitoa
qui avant le crédit
(motopompe), avait un seul
producteur d’oignons. Avec le
crédit 9 autres personnes se
sont adonné à cette culture.
212. Aug  Certains bénéficiaires ont vu
mentation des leur revenus agricoles passer
revenus de 0 à
 FCFA par an (groupe
KAMAJOWO). Dans le même
sens un groupe de femmes
éleveurs de petits ruminants est
parti d’un crédit de 1 000 000
fcfa en 1995 et se retrouve
aujourd’hui avec
 500 0000 fcfa en caisse après
avoir reconstitué 850 000 fcfa.
 Tous les groupes bénéficiaires
ayant fait une utilisation
rationnelle des équipements
acquis ont vu les revenus de
leurs membres augmenter
sensiblement quant des
problèmes de
commercialisation et de
stockage ne persistaient pas.
213. Am  Augmentation de la quantité et
élioration de la de la qualité des productions
sécurité agricoles, pastorales et
alimentaire piscicoles.

214. Evo  Les besoins ne sont plus


lution des exprimés en terme de
besoins production mais de
prioritaires stockage/conservation des
surplus
215. Evo  Par rapport aux besoins

42
Paramètres Points forts Points faibles
lution des actuels, les bénéficiaires sont
mentalités par prêts à contracter des crédits à
rapport au crédit court et moyen terme, avec
rémunéré intérêts modérés (pas plus de
10% par an)
216. Effe  Amélioration de l’esprit et de la
ts spécifiques culture de groupe;
sur les femmes  Acquisition de l’esprit
d’épargne/crédit
217. Obj  La diversité des volets financés a  Très peu d’équipements de
ets du prêts permis que plusieurs groupes transformation et de conservation
soient financés; ont été financé. Cela peut se
 En phase d’exécution, justifier notamment par le fait qu’au
le
financement des étangs piscicoles départ, les besoins prioritaires des
et de la production laitière ont étégroupes étaient surtout liés à
respectivement introduits dans la l’augmentation de la production. Il
catégorie des aurait fallu que les besoins en
projets
terme de transformation et de
d’infrastructure et dans la catégorie
de l’autosuffisance alimentaire. conservation/stockage soient pris
Ceci a permis de diversifier en compte soit immédiatement à
également la gamme desl’échéance du premier crédit, soit
productions. au démarrage de la seconde phase
du FIMAC.
218. Arri  L’idée est bonne, surtout dans  Le temps de constitution et de
mage des l’optique de responsabilisation des consolidation de ces COOPEC est
groupes aux paysans sur la gestion des crédits; jugé trop court par la majorité des
COOPEC et à condition de ne pas supprimer acteurs de terrain. D’autant plus
totalement les modalités et les que contrairement au principe de
formes d’octroi du crédit pratiquées base de mise en place d’une
par le FIMAC. En effet, plusieurs COOPEC ou de toute autre forme
demandes de crédits ont été de coopérative qui repose sur la
agrées mais non financées à connaissance mutuelle des
cause de la lenteur de la membres (puisqu’ici la qualité de
procédure, alors que les groupes membre prime sur le nombre de
concernés avaient déjà mobilisé parts sociales souscrites); principe
leurs apports. Il faudrait donc qui conditionne la confiance en
trouver un mécanisme souple pour matière de crédit en milieu paysan,
satisfaire les demandes de ces n’a pas été respecté. Cette
groupes, en fonction de la masse situation s’explique par le fait que
monétaire transférée dans les ces groupes qu’on arrime
COOPEC choisies pour leur aujourd’hui n’ont pas été mis en
arrimage. relation pendant toute la durée du
projet...

43
5.1.1.2. Sur le personnel du projet

Paramètres Points forts Points faibles


220. Amélior  Etude des projets en milieu  L’expérience acquise ne sera
ation des paysan bien maîtrisée; pas capitalisée. En effet, si les
compétences  Expérience certaine dans le cadres doivent continuer à
financement et le recouvrer les créances, rien
recouvrement du crédit en n’a été dit sur leur implication à
milieu rural l’étude des dossiers et à la
 Gestion des relations distribution des crédits de
interpersonnelles dans un 2ème génération.
contexte socio-politique
difficile
 Formation du coordonateur en
passation des marchés
 Formation des cadres du
projet en
animation/organisation.
 Formation des cadres
provinciaux en fonctionnement
et gestion des COOPEC
220. Utilisati  Renforcement de leur  A cause des effectifs réduits,
on optimale du adhésion constante aux les interventions auprès des
personnel objectifs du FIMAC bénéficiaires ont été
 Renforcement de l’expérience personnalisées au point où à la
des cadres moindre affectation de leurs
interlocuteurs habituels, le
FIMAC, tout comme d’autres
projets exécutés dans les
mêmes conditions perdait de
sa crédibilité et les chances de
remboursement des crédits
s’amenuisaient.
 Pas d’objectifs clairs
d’utilisation à long terme ni de
développement des
ressources humaines

5.1.1.3. Sur la structure de tutelle (le MINAGRI)

Paramètres Points forts Points faibles


222. Finan  Le MINAGRI dispose désormais  Ce personnel de l’Etat ne sera pas
ce rurale d’un personnel qualifié et ré déployé aux mêmes fins
expérimenté en finances rurales. puisqu’il s’agit aujourd’hui de
passer la main au secteur privé,
 La documentation du MINAGRI plus crédible aux yeux du

44
Paramètres Points forts Points faibles
s’est enrichi d’un manuel de partenaire financier, même s’il ne
dossiers de référence dispose pas de compétences
confectionné par le FIMAC à partir sûres.
d’une sélection de micro-projets et
projets d’infrastructure, présentant
des études de faisabilité
complètes assorties de
recommandations importantes
pour la mise en œuvre.
222. Monta  l’approche adoptée pour la mise  Certains projets ont été financés
ge et mise en œuvre en oeuvre du projet a permis que sans tenir compte de l’avis
du projet les crédits alloués parviennent technique des cadres de terrain,
effectivement aux populations parfois à des personnes non
cibles, ce qui n’avait jamais été ciblées, d’où les difficultés
atteint par tous les autres actuelles de recouvrement.
programmes de financement. Ce
manuel peut être utilisé par toute
personne et toute structure
désirant se lancer soit dans
l’entreprenariat agricole, soit dans
la finance rurale.
223. Implic  L’utilisation et la motivation à  Pendant la préparation du projet,
ation des structures l’action des structures le MINAGRI n’a fait aucun effort
d’encadrement d’encadrement déjà existantes sur de définition des critères de
publiques et privées le terrain (structures étatiques et sélection des ONGs partenaires,
ONGs) pour assurer la aussi la formation d’un nombre
sensibilisation des groupes, la important de groupes bénéficiaires
préparation de leurs dossiers, la des crédits n’a pas pu être
formation des bénéficiaires, le assurée alors que des fonds
suivi de l’exécution des projets avaient été débloqués à cet effet
financés, le suivi de la au profit des ONGs ou d’autres
reconstitution des financements: structures d’encadrement.
sans une telle décentralisation, il
aurait été impossible à la structure
FIMAC de suivre aujourd’hui les
3200 groupes agréés.

 Les ONGs professionnelles


disposant de leurs moyens
propres de fonctionnement, qui
ont des objectifs d’intervention
dans des localités bien
déterminées et y résident, ont été
d’un appui indéniable à la bonne
exécution des projets dans leurs
zones d’action.

 10 Commissions provinciales de
planification ont fonctionné
pendant 9 ans et ont passé du
temps à discuter des

45
Paramètres Points forts Points faibles
investissements dans le secteur
agricole. Les travaux de ces
commissions ont été renforcés par
la décision de décentraliser la
gestion du crédit au niveau
provincial.

5.1.2. Effets/Impact indirects


Paramètres Points forts Points faibles
225. Multipli * Le FIMAC a le mérite d’avoir * Ces nouveaux systèmes de
cation des systèmes financé les groupes défavorisées financement décentralisés sont tous
de financement afin de leur permettre basés sur le financement à court
décentralisés d’entreprendre des activités terme (crédits de campagne,
génératrices de revenus. En prenant semences, engrais) et ne prennent
le pas sur cette initiative, certains par conséquent aucun risque
projets tels que le Crédit Rural
Décentralisé s’installent dans les
milieux où les populations ont des
activités viables pour susciter
l’épargne rurale à travers
l’implantation des banques
villageoises. Plusieurs autres
initiatives privées nationales de ce
genre ou du style « Gramming
Bank » existent dans des zones
pilotes à forts potentiels de
production

5.1.3.Evaluation des résultats du FIMAC


Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
226. Les  Le niveau des groupes  Si la mise en oeuvre du  Satisfaisant
résultats atteints par à atteindre a été FIMAC a permis
rapport aux objectifs largement dépassé (5 d’accroître la production
prévus 365 agrées dont 2641 alimentaires, la non-
financés contre un exécution du volet
226. (efficaci
objectif de 2000 «greniers villageois», le
té)
groupes), Le nombre de faible niveau de
projets d’infrastructures financement des
de soutien à la équipements de
production a aussi été transformation, des
largement dépassé (? infrastructures de
contre 96 prévus). Ce stockage et de
niveau très élevé de conservation et des
dépassement des marchés ruraux font que
objectifs (plus de 70%) des besoins sérieux pour
pourrait s’expliquer soit la sécurité alimentaire
par le fait que ces (au niveau de
objectifs avaient été l’accessibilité et de la
sous-évalués au départ, disponibilité des
ou alors que c’est la aliments) persistent.

46
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
sous-évaluation du Toutefois, il convient de
dynamisme des noter que le FIMAC ne
populations cibles et pouvait pas à lui tout
des cadres nationaux seul résoudre l’ensemble
qui a conditionné la des problèmes de
fixation des objectifs à sécurité alimentaires.
ce niveau.
227. Les  Au niveau institutionnel,  Les ONG et autres  Peu
résultats atteints par les différents niveaux de partenaires n’ont pas satisfaisants.
rapport aux moyens responsabilité prévus toujours été à la hauteur
consommés dans le processus des tâches qui leur
d’agrément des avaient été confiées
228. (efficie
dossiers ont permis de (formation des groupes
nce)
préserver une certaine et suivi des
objectivité dans la reconstitutions), d’où le
sélection des groupes. faible niveau actuel des
reconstitutions. Le
 Les moyens matériels problème de
mis à la disposition du professionnalisation des
personnel du projet ont ONG, pouvant
permis, malgré leur fonctionner avec leur
arrivée parfois tardive moyens propres reste
(matériel roulant et de d’actualité.
bureau) d’atteindre des
résultats d’un niveau  Le coût de la distribution
appréciable. du crédit s ’est avéré
trop élevé du fait des
 Les moyens financiers lenteurs dans les
avaient été bien estimés procédures et du faible
et pouvaient permettre montant unitaire des
d’atteindre plus de crédits. Les montants
résultats. des crédits accordés
dans le premier groupe
(représentant 92% du
portefeuille des projets)
varie de 29000 à FCFA;
chaque dossier de crédit
de groupe, quel que soit
le montant est soumis à
la même procédure et
consomme pratiquement
le même temps de
préparation au
personnel. Par
conséquent, lorsqu’on
compare l’ensemble des
ressources financières
absorbées par le
programme aux crédits
effectivement octroyés,
on se rend compte que

47
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
le coût de distribution de
ces crédits est élevé.

 Les résultats n’étaient


pas chiffrés au niveau
provincial pour mieux
leur adapter des moyens
conséquents.
 La non utilisation jusqu’à
une date récente, des
fonds remboursés par
les groupes. Au 30 Juin
1996, les sommes déjà
remboursées par les
groupes bénéficiaires
représentaient près de
230 millions de FCFA
disséminés dans les
différents comptes de
reconstitution sur
l’ensemble du pays:
selon les accords signés
avec la Banque
Mondiale, ces fonds,
dont le gestion devrait
être confiée aux
organisations rurales à
la base, devraient être
utilisés pour financer
d’autres projets de
groupe sous forme de
« prêts tournants ».

 Le carburant et les
forfaits pour frais de
missions étaient
standards, sans tenir
compte de l’étendue des
provinces et de l’état des
routes. Par conséquent
nous pouvons dire que
les moyens de
fonctionnement des
unités provinciales et
départementales
n’étaient pas
compatibles aux
résultats (même non
chiffrés) attendus.

 Les multiples retards

48
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
constatés dans la
mobilisation des fonds
(approvisionnement du
compte spécial et des
comptes provinciaux) ont
compromis le
financement et parfois la
bonne exécution des
projets agréés. Les
groupes ont ainsi
injustement été
pénalisés après avoir
mobilisé tous les apports
exigés.

 Les projets commerciaux


qui ont pourtant
conditionné l’approbation
du FIMAC au niveau du
partenaire financier n’ont
jamais été réalisés,
malgré la mobilisation
des apports des groupes
exigés pour leur
financement. Cette
situation est due à la non
flexibilité du partenaire
financier sur la
modification des taux. A
la fin du projet, les
besoins pour cette
catégorie de
financement demeurent
insatisfaits. L’erreur
majeure commise à la
préparation de ce projet
est la mise en place d’un
taux d’intérêt; alors que
la population cible du
projet est constituée de
paysans pauvres.
229. Les  La stratégie adoptée  Pendant l’exécution du  Résultats très
résultats par rapport pour atteindre projet, aucun effort n’a satisfaisant
aux méthodes directement les groupes été fait pour mettre en pour la
appliquées pour cibles a permis relation, les groupes distribution du
atteindre les objectifs d’atteindre une bénéficiaires ne serait-ce crédit, mais
(à la stratégie) performance jamais que par département. insatisfaisants
réalisée au niveau de la Cette mise en relation pour les
distribution du crédit en aurait permis des rembourseme
milieu rural au échanges à divers nts.
Cameroun. niveaux:

49
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
 identification des
 L’intervention des facteurs de
structures privées pour réussite ou
la reconstitution des d’échecs dans
crédits était également l’utilisation du
bien pensée, pour un matériel acquis,
meilleur passage de  contribution à la
témoins. réflexion sur le
devenir des
fonds
reconstitués;
 constitution d’une
base locale de
cautionnement
solidaire en vue
du
remboursement
effectif des
crédits par tous;
 connaissance
mutuelle, etc;
 Ces préalables aurait
permis une mise en
oeuvre des crédits de
seconde génération
basée sur la valorisation
des réalités
socioculturelle de
chacune des localités du
pays. L’exploration
concrète de cette voie
est encore possible étant
donné que les fonds ne
sont pas encore
totalement
reconstitués...

230. La  Il a eu une amélioration  Des inquiétudes  Résultats


qualité de la vie certaines de la subsistent quant au satisfaisants
populations production alimentaire maintien à long terme de
en quantité, qualité et ces nouvelles conditions
variété; de vie, puisque les
problèmes de
 Les bénéficiaires transformation, stockage
éprouvent moins de et conservation des
difficultés à prendre en production n’ont pas
charge la scolarité des encore de perspectives
enfants et les soins de de solution. En plus, les
santé de toute la famille, zones de grandes
grâce à l’instauration de productions vivrières

50
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
petites caisses sont toujours éloignées
autonomes d’épargne et des centres de
de crédit au sein de la commercialisation
plupart des groupes; (besoins de marchés
ruraux abrités)
 Certains bénéficiaires
ont pu, grâce au bon
usage des crédits,
dégager des fonds pour
 améliorer leur habitat
(maisons en tôles et
cimentées);

 L’augmentation des
revenus permet aussi
aux bénéficiaires
d’acheter au marché
local, les aliments qu’ils
ne peuvent pas produire
eux-mêmes;

 Acquisition par certains


de moyens de
déplacement (vélo ou
moto)

51
5.2. Construction / rénovation des Infrastructures des
Marchés
232. Cette composante avait pour principal objectif de tester les mécanismes
de financement des marchés par des prêts à des communes. Ses principales actions
ont porté sur la sensibilisation et la formation des responsables et des cadres de
communes et le financement de quelques projets pilotes.

5.2.1. Effets directs

5.2.1.1. Sur les bénéficiaires

Paramètres Points forts Points faibles


233. Res * L’autonomie de gestion acquise par * Compte tenu du faible niveau
ponsabilisation des les mairies (par décret présidentiel) a d’instruction de la plupart des maires
mairies renforcé leur crédibilité vis à vis des et conseillers municipaux actuels, ces
partenaires financiers et même des derniers attendent encore que le
populations. A ce titre, les mairies Gouvernement oriente leur actions et
constituent actuellement les leur accorde des subventions de
premières institutions opérationnelles fonctionnement. Il faudra du temps
de la décentralisation en cours. pour développer l’esprit
* La plupart des projets ont été initiés d’enteprenariat des responsables
avec un accent sur la participation municipaux qui n’ont pas pu utiliser la
des bénéficiaires et la prise de ligne de crédit mobilisée pour le
responsabilité par un comité de financement des infrastructures de
gestion, depuis la phase marchés.
d’identification du site. La gare Même avec l’autonomie de gestion
routière de Bertoua, associée au annoncée, les maires n’avaient pas le
marché est devenue un modèle pouvoir de recruter eux-mêmes
d’implantation, d’organisation et de l’entrepreneur.
rentabilité. * Malgré la tenue des divers
séminaires de formation et de
sensibilisation des responsables
municipaux, ces derniers n’ont pas
bien compris que l’initiative des
projets communaux venant désormais
d’eux. Par ailleurs, certains
conditionnaient leur participation aux
séances de formation à l’assurance
du paiement de leurs frais de
transport, d’hébergement et des
perdiems par le CFC ( pour les
motiver...)
233. Facil * Les recettes provenant de ces
itation des marchés peuvent mieux être
contrôles budgétisée par les services des
d’occupation des mairies concernées
marchés et du
recouvrement des
taxes

52
5.2.1.2. Sur le personnel du projet
Paramètres Points forts Points faibles
235. Acq * La nouvelle expérience acquise à * Après le constat de manque
uisition des travers l’exécution de cette phase d’initiative des maires, ce personnel
compétences en pilote sera valorisée dans le cadre de n’a pas fait d’effort pour se rapprocher
gestion des la poursuite du financement des des responsables des autres
comptes infrastructures sur fonds propres du composantes du PSA en vue
administratifs CFC. d’identifier des opportunités
d’infrastructures de marché
réalisables dans les zones à fort
potentiel de production; et sensibiliser
encore les maires concernés.

5.2.1.3. Sur la structure de tutelle (le Crédit Foncier du


Cameroun)
Paramètres Points forts Points faibles
236. Maît * L’expérience pilote de financement * La faible collaboration avec les
rise d’un nouveau des marchés par des prêts à des diverses composantes du PSA n’a
produit dans son communes permet au CFC, à partir pas permis au CFC d’explorer les
portefeuille de la valorisation des acquis, de opportunités d’investissement et
continuer la démarche sur ses fonds optimiser ainsi l’utilisation de la ligne
propres, en s’appuyant sur les de crédit mise à sa disposition
opérations rentables.

5.2.2. Effets/Impact indirects


Paramètres Points forts Points faibles
237. Déc   * Insuffisance des places offertes, à
ongestion des Edéa par exemple, 38 boutiques
marchés en plein pour 2000 demandes enregistrées
air avec étalage à à la Commune;
même le sol
 * Dans certaines villes les
commerçants refusent de rejoindre
les nouveaux marchés à cause de
leur excentrement et parfois du
mauvais état de l’accès pendant la
saison des pluies.
237. Dév  * Construction d’infrastructures en 
eloppement et matériaux durables et finitions
embellissement assez bonnes, en rapport avec
des villes l’architecture des communes
bénéficiaires.

53
5.2.3. Evaluation des résultats du projet

Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif


239. Les   * Les diverses Compte tenu de la
résultats atteints réalisations enregistrées déviation des
par rapport aux ici et là sont très peu en objectifs initiaux, les
objectifs prévus rapport avec l’objectif résultats atteints
principal d’amélioration sont très peu
239. (Effi
satisfaisants
de la sécurité
cacité)
alimentaire des
populations et plus
particulièrement avec
celui de diminution des
contraintes inhérentes à
la distribution des
produits alimentaires.
En effet, il n’y presque
pas eu de financement
de structures de
conservation/stockage
des produits
alimentaires. Cela est
probablement dû à la
non-implication des
bénéficiaires lors de la
préparation du projet,
implication qui leur
aurait permis de
s’imprégner
suffisamment des
objectifs de sécurité
alimentaires et pas
seulement ceux
d’activités génératrices
de revenus pour les
communes.

 * la sensibilisation des
maires, en cours de
réalisation du projet,
portait essentiellement
sur la disponibilité du
financement et non sur
les domaines
d’investissement
prioritaires. Ceci
s’expliquerait
notamment par le fait
qu’il n’y avait pas de
collaboration entre les
différentes

54
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
composantes du PSA,
pour que les activités
des unes puissent
orienter celle des
autres..
240. Les  L’accord de l’autonomie  Des sommes énormes Résultats
résultats atteints financière au mairie a ont été dépensées pour insuffisants au vu
par rapport aux permis aux sensibiliser les maires. des moyens
moyens responsables Pour des raisons liées consommés et/ou
consommés communaux soucieux aux difficultés de prévus
de la nécessité financement des études
241. (Effi
d’autofinancement de de faisabilité, la grande
cience)
leur fonctionnement majorité des communes
d’initier des projets n’a pas bénéficié du
parfois très rentables. financement des
activités. De plus les
 * L’enveloppe financière 30% de fonds propres
allouée au départ à demandés étaient
cette activité était bien difficilement
estimée et son utilisation mobilisables par les
optimale couplée à des petites Communes au
conditionnalités souples vue de leur situation
aurait permis d’atteindre financière généralement
les résultats escomptés. déficitaire. En
conséquence, la ligne
de crédit destinée au
financement des
infrastructures de
marché effet n’a pas pu
être suffisamment
consommée; générant
ainsi un paiement inutile
d’intérêts par l’Etat à la
Banque Mondiale.
242. Les  la conditionnalité  Les taux d’intérêts Résultats peu
résultats par d’autonomie préalable pratiqués envers l’Etat satisfaisants
rapport aux des municipalités a n’étaient pas adaptés
méthodes constitué une source de aux exigences de
appliquées pour motivation indéniable construction de marchés
atteindre les des administrateurs de vivres à cause du
objectifs municipaux à la réussite faible niveau de leur
du projet. rentabilité financière.
243. (à la
Ainsi, les services
stratégie)
 L’implication, quoique rendus aux producteurs
tardive des bénéficiaires paysans à travers ces
aux phases marchés devaient être
d’élaboration et de suivi privilégiés par rapport à
des projets financés a la rentabilité monétaire.
permis d’assurer une
exécution rapide des  La non définition dès le
travaux. départ de l’interaction

55
Paramètres Points forts Points faibles Qualificatif
entre les composantes
du PSA a été l’une des
causes majeures du
faible niveau de
résultats atteint à tous
les niveaux.

244. La  dans la plupart des
qualité de vie des zones où le FIMAC a
populations contribué à
l’augmentation de la
production à travers les
crédits octroyés, malgré
l’intervention du SNAR
au niveau des
informations sur les
marchés, les difficultés
de commercialisation
des produits vivriers se
sont accrues. Il serait
opportun, pour ne pas
décourager les
producteurs, d’examiner
les possibilités de
construction des
hangars de marchés de
gros avec leur
participation.

5.3. Programme Pilote d’Education Nutritionnelle


246. En intégrant le fait que les causes spécifiques de malnutrition au
Cameroun varient suivant les zones agro-écologiques, la mise en oeuvre du PPEN
reposait sur l’augmentation des connaissances en nutrition et l’amélioration des
pratiques alimentaires au sein des populations à haut risque de malnutrition que sont
les enfants de 0-5 ans, les femmes enceintes et les femmes allaitantes. La phase
pilote, bien qu’ayant connu des retards de démarrage, a permis de concevoir et
d’appliquer une approche communautaire afin de valoriser les ressources locales et
d’assurer ainsi la pérennité des actions entreprises.

56
5.3.1.Effets directs

5.3.1.1. Sur les bénéficiaires

Paramètres Points forts Points faibles


247. A * Amélioration des habitudes et * Le faible pouvoir d’achat de certains
doption des pratiques alimentaires et diététiques; ménages ne leur permet pas d’accéder
nouvelles * Amélioration de l’alimentation et de la aux produits locaux pour améliorer la
pratiques santé des enfants et des parents; composition des repas.
alimentaires et * Augmentation des revenus faute de * Le manque d’eau potable dans la
diététiques maladies infantiles; majorité des zones rurales a
* Réduction du temps de gardiennage compromis sensiblement l’état de santé
des enfants par les mères, grâce à une des populations et partant le niveau de
alimentation saine et variée. résultats du projet.

5.3.1.2. Sur le personnel du projet

Paramètres Points forts Points faibles


249. Am * le projet a permis de développer des * Non valorisation de ces
élioration des capacités d’intervention en matière connaissances en cas de mutations
compétences nutritionnel au sein du personnel de dans une zone non couverte par le
santé et de nutrition; projet; entraînant un déficit de suivi
* Rapidité dans l’exécution des soins; des bénéficiaires
* Diversification du champs de
connaissances ;
* Baisse du nombre de malades reçus;

5.3.1.3. Sur la structure de tutelle (MINSANTE)


Paramètres Points forts Points faibles
250. Am * les modules de formation ont été
élioration des
développé sur les quatre zones agro-
outils et moyens écologique retenues. Les supports
d’intervention éducatifs développés par le PPEN
sont largement utilisés aujourd’hui par
des ONG et des organismes
confessionnel.
* Il y a une augmentation des moyens
logistiques.
* Conception d’une approche
communautaire largement appréciée.
250. Am * Formation du personnel du projet en
élioration de la éducation nutritionnelle et approche
qualité des communautaire;
ressources
humaines

57
5.3.1.4. Les acquis de la composante PPEN
252. Avant l’exécution du PPEN, il n’existait rien au Cameroun en matière
nutritionnelle. Sur le plan des ressources humaines, le projet a permis de développer
des capacités d’intervention en matière nutritionnel au sein du personnel de santé et
de nutrition ; sur le plan des outils, les modules de formation ont été développé sur
les quatre zones agro-écologique retenues. Les supports éducatifs développés par le
PPEN sont largement utilisés aujourd’hui par des ONG et des organismes
confessionnel. Sur le plan pratique, des modifications au niveau des habitudes
alimentaires dans les zones d’intervention du PPEN sont visibles.

6. LECONS /RECOMMANDATIONS

6.1. Principales leçons à retenir


253. L’évaluation de l’aspect institutionnel doit être convenablement menée
pendant la phase de préparation par les institutions impliquées dans sa mise en
œuvre. En effet la réussite ou l’échec d’un projet dépend en grande partie de la
manière dont l’aspect institutionnel a été évalué pendant la phase de préparation.
253. L’analyse socio-économique pendant la phase de la préparation des
projets est un préalable pour tout projet qui requiert la participation du groupe cible
pour garantir la pérennité des acquis.
254. Les ONGs ou autres structures d’intervention, lorsqu’ils sont bien
implantés sur le terrain constituent un instrument efficace de transfert des innovation
en milieu rural;
255. Les pratiques alimentaires varient d’une zone agro-écologique à l’autre
et à l’intérieur d’une même zone agro-écologique;
256. Ces pratiques alimentaires ne sont pas une fatalité, elles peuvent subir
des améliorations pour peu que l’on prenne en considération l’influence du contexte
socioculturel;
257. Les connaissances en nutrition peuvent être améliorées;
258. L’approche communautaire bien conduite peu donner des résultats
perceptibles;
259. la résolution des problèmes de nutrition est multisectorielle;
260. Les compétences locales complémentaires peuvent donner des
résultats appréciables même sans l’appui des consultants extérieurs;
261. Il y a toujours un aspect social non négligeable dans la finance rurale,
pour réussir cette activité, il faut bien comprendre le milieu et être patient;
262. Les décisions prises au niveau central et devant être exécutée par les
Unités provinciales ne servent pas beaucoup les paysans.
263. L’approche participative doit toujours être privilégiée pour tenir compte
des réalités diverses du Cameroun et partant, éviter une globalisation de principes et
méthodes qui ne sert personne.

58
264. La sélection des groupes en milieu rural doit se faire sur des bases
objectives pour garantir les recouvrements;
265. L’élevage extensif est très difficile à suivre et les crédits octroyés dans
ce volet difficiles à recouvrer
266. Les femmes rurales sont les meilleures clientes de la micro finance,
suivies par les hommes âgés et les jeunes mariés;
267. Les crédits d’autosuffisance alimentaire (500 000 maximum) se
remboursent facilement
268. Il ne faut plus consentir des dons en milieu rural camerounais pour les
activités de production, les dons doivent être désormais destinés aux projets sociaux
269. La mise en place des Institutions de micro finance en milieu rural exige
beaucoup de patience pour faire tâche d’huile.

6.2. Recommandations
271. Pendant la période de préparation de projet l’utilisation de la méthode
de planification par objectif qui permet de voir la cohérence entre les objectifs, les
résultats et les activités du projet ainsi que la détermination des indicateurs
permettant d’évaluer la performance du projet doit être un impératif catégorique. En
effet cette approche permet aussi bien à ceux qui sont chargé d’exécuter le projet
qu’à ceux qui sont chargé de les évaluer d’avoir une bonne lisibilité du projet.
271. Au stade actuel les activités de la composante FIMAC sont
essentiellement axé sur le recouvrement des créances et sur le processus
d’arrimage. Pour assurer la réussite des crédits de 2nde génération, nous
recommandons:
 de quantifier les objectifs et résultats à atteindre par province et leur
adapter des moyens conséquents;
 de laisser les Coordonateurs provinciaux élaborer, sous le
supervision des délégués provinciaux, leur programme d’activités et
le budget y afférent;
 de renforcer les frais de mission des cadres par un forfait (à
déterminer) sur les fonds recouvrés par leurs soins;
 de mettre en relation les groupes bénéficiaires des crédits pour
dynamiser les remboursements et amorcer sur des bases solides la
suite du projet. En effet, il est plus aisé que ce soit un paysan qui
dise à un autre « à cause de toi, beaucoup de nos frères risquent de
ne pas bénéficier du crédit ». Par ailleurs, cette mise en relation doit
se faire par les responsables locaux du FIMAC qui sont connus des
débiteurs et inspirent la confiance de ces derniers mieux que
quiconque.
 De capitaliser les actions du programme par l’actualisation des
comptes d’exploitation des données de référence.
272. Le financement du monde rural peut être poursuivi suivant l’approche
du FIMAC, mais avec beaucoup plus d’efficacité compte tenu de l’expérience
59
capitalisée par les cadres, en tenant compte des spécificités de chaque région.
Même si le témoin doit être passé au secteur privé, il importe de s’assurer que le
niveau de compétences du personnel y intervenant est adapté aux nouveaux termes
de référence. Sinon, il s’agira d’étudier comment l’expérience cumulée et les
compétences reconnues du personnel de l’Etat peuvent être valorisées pour la
préservation de ces fonds qui constituent par ailleurs un prêt accordé à l’Etat
camerounais.
273. Les projets de développement en général et les projets de santé en
particulier en cours et à venir doivent : prendre en compte le volet nutrition dans leur
implimentation ; utiliser les outils développés tout en s’inspirant de l’approche
communautaire mise en place par le PPEN.
274. La mission recommande l’adoption d’un cadre de collaboration formel
entre la MINAGRI et les autres projets susceptibles d’appuyer le SNAR en vue de
garantir la pérennité de ses activités.

7. PLAN D’OPÉRATION
276. Les décaissements en faveur de la composante SNAR sont clos depuis
Décembre 1997. Les activités du SNAR seront poursuivies sur le budget de l’Etat grâce
à une dotation budgétaire qui sera régulièrement effectuée en faveur du SNAR dans le
cadre du budget du MINAGRI dès l’exercice 1998/1999. Ainsi, le SNAR continuera ses
activités à l’intérieur de l’organigramme du MINAGRI .
276. Certaines tâches du MINAGRI pourraient être transféré, à terme à des
organismes professionnelle. D’autre tâches comme la collecte des informations sur les
groupes à risque pourraient être étendues à tout le pays avec l’appui de projets comme
le Projet Santé, Fécondité et Nutrition, en relation éventuellement avec le Projet
National de Vulgarisation Agricole.
277. La composante PPEN a atteint son objectif de démonstration d’une
démarche efficace d’éducation nutritionnelle, dans les quatre zones pilotes de son
ressort; la démarche pourra être étendue dans l’ensemble du pays avec l’appui du
Projet Santé, Fécondité et Nutrition soutenu par la Banque Mondiale.
278. Quant à la composante « Infrastructure des marchés », exécuté par le
CFC après avoir réussit à tester le mécanisme de financement de marchés par les
prêts à des communes, elle a introduit cette activités dans son actif comme étant
désormais un produit financier supplémentaire qui enrichie son portefeuille d’activités.
279. Grâce à la composante Lutte anti-acridienne et anti-aviaire, l’UTAVA a pu
acquérir de l’expérience en matière de passation de marchés. Bien que l’UTAVA soit
préssentie pour une éventuelle privatisation, elle poursuivra toujours à travers le
MINAGRI, ses missions publiques de traitement anti-acridienne et anti-aviaire dans la
partie septentrionale du pays.
280. La composante FIMAC se poursuivra (après la date de clôture prévue
pour le 31 décembre 1999) jusqu’en 2002. Cette période est nécessaire pour permettre
de conduire l’arrimage déjà entamé. Il s’agira d’une importante phase de transition
caractérisée par le phasing out du FIMAC et le phasing in de diverses institutions de
micro finance (IMF), d’appui-conseil et de formation; Après quoi, les Coopecs FIMAC

60
qui seront ainsi arrimés aux IMF (CAMCCUL, BV, MC2, etc.) continueront de
fonctionner sous le parrainage de celles-ci.

8. CONCLUSION
282. La conception et l ’exécution du projet s’est faite dans un contexte de crise
économique. Cette crise à conduit le gouvernement avec le concours des
bailleurs de fonds, notamment la Banque mondiale à mettre en place un
programme d’ajustement structurel. Le projet a permis d’atténuer les méfaits
de ce programme dans le secteur rural.
283. Si au niveau de l’objectif global qui consiste à améliorer la sécurité
alimentaire il est très tôt de mesurer le degré de réalisation de cet objectif, en ce qui
concerne les objectifs spécifiques force est de constater que le projet à contribué à
créer des opportunités d’emplois dans les zones rurales à travers le financement des
activités rémunératrices de revenus. A cela il faut y ajouter l’amélioration des
pratiques nutritionnelles des groupes à haut risques que sont les femmes enceintes
et les enfants de moins de cinq ans.
284. Les performances du projet auraient été encore meilleures si pendant la
préparation du projet une attention particulière a été accordée d’une part à l’analyse
socio-économique des populations cibles permettant ainsi de prendre en compte les
particularités régionales dans l’exécution de chacune des composantes et d’autre
part à l’évaluation des institutions chargées de la mise en œuvre du projets
(Administration locales, ONG, etc.).
285. Toutefois le PSA a permis de démonter que la pauvreté n’est pas une
fatalité : il est possible de mobiliser la population rurale grâce à l’aide de l’approche
participative et communautaire pour vaincre la pauvreté.
286. En perspective la prochaine phase de cette lutte contre la pauvreté
consistera à consolider le Fonds de Développement Rural cédé aux Institutions de
micro finances. La réussite de cette phase constituera une preuve supplémentaire
qu’il est possible de faire une jonction entre le secteur formel et informel pour la
mobilisation de l’épargne rurale

61
287. TABLEAUX STATISTIQUES

Tableau 1. Résumé des évaluations

A. Réalisation des objectifs

Appréciat Substantielle Partielle Négligeable Sans objet


ion

Objectifs
Politique Macro X
Politique sectorielle X
Objectifs financiers X
Développement des X
capacités
institutionnelles
Objectifs physiques X
Réduction de la X
pauvreté
Libération des femmes X
Amélioration du niveau X
de vie des groupes
défavorisés
Création d’emplois X
Autres (préciser)

B. Pérennité du projet

Appréciati Probable peu probable Incertaine


on

rubrique
Pérennité du projet X

C. Action de la Banque

Appréciati Très satisfaisant satisfaisant Insuffisant


on

Action
Identification X
Aide à la préparation X
Evaluation X
Supervision X

62
1. D. Action de l’Emprunteur

Appréciation Très satisfaisant satisfaisant Insuffisant

Action
Identification X
préparation X
Exécution X
Respect de l’accord de prêt X
Fonctionnement X

Tableau 2. Calendrier du projet

ETAPES DU CYCLE DE PROJET DATE PREVUE DATE EFFECTIVE


Identification
Préparation
Evaluation
Négociation
Approbation par le conseil
signature du crédit
Entrée en vigueur du crédit
Examen à mi-parcourt
Clôture du crédit
Tableau 3. Décaissement annuels et cumulatifs estimés et effectifs
(en millions de USD)
Exercice 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
budgétaire
Estimation lors de
l’évaluation
Estimation
révisée
Décaissements
effectifs
Décaissements
effectifs en % des
estimations
révisées

Tableau 4. Principaux indicateurs pour l’exécution du projet


Principaux indicateurs Estimation initiale Estimation révisée Exécution effective
FIMAC

SNAR

63
Principaux indicateurs Estimation initiale Estimation révisée Exécution effective

PPEN

CFC

UTAVA

Tableau 5: Etudes comprises dans le projet

Intitu But définis lors Etat Impact


lé de l’évaluation

Etudes/Audits
Etudes

Audits

64
CATEGORIE 1. Estimation 1. Esti 1. Dépens
lors de l’évaluation initiale mation révisée es effectives
2. 2. 2.
3. 3. 3. 1. 1. 1.
Devise mo D mo De mon
nnaie evise nnaie vise naie locale
4.
locale locale
(KUS 4.
D) (
KUSD)
MINAGRI 5. 4. 5. 2. 2. 2.

FIMAC 6. 5. 6. 3. 3. 3.
12 400
SNAR 7. 6. 7. 4. 4. 4.
1.000
Cellule Coordination 8. 7. 8. 5. 5. 5.

MINSANTE 9. 8. 9. 6. 6. 6.

PPEN 10. 9. 10. 7. 7. 7.

CFC 11. 10. 11. 8. 8. 8.

Infrastructure des marchés 12. 11. 12. 9. 9. 9.

UTAVA 13. 12. 13. 10. 10. 10.

Lutte contre les Acridiens 14. 13. 14. 11. 11. 11.

Imprévus 15. 14. 15. 12. 12. 12.

Coût total 16. 15. 16. 13. 13. 13.

Tableau 7: Financement du projet

65
SOURCE Estimation lors de Estimation révisée Financement effectif
l’évaluation initiale

Devise Equivalent Devise 1. 1. 1.


(million de en monnaie (million de Equ Dev Equ
USD) locale USD
ivalenten ise ivalenten
monnaie monnaie
2.
locale (mill locale
ion de
USD
Gouvernement 1.8 1.8 2. 3. 2.

bénéficiaires 3.6 3.6 3. 4. 3.

UTAVA 1.4 1.4 4. 5. 4.

Municipalités 1.8 1.8 5. 6. 5.

BIRD 23.0 12.4 6. 7. 6.

Don Japonais 3.8 3.8 7. 8. 7.

Total 35.4 24.8 8. 9. 8.

% 100% 9. 10. 9.

* Il s’agit uniquement ici de la participation des groupes bénéficiaires des crédits


FIMAC.
Tableau 7(bis): Financement du projet par composante

SOURCES Gouverne Bénéfic UTAVA Municipa BIRD Don Total


ment iaires* lités Japonais

COMPOSANTES
Micro-projets 3.6 14.6 2.3 20.5

Lutte contre les acridiens 1.8 1.4 2.3 5.5

Système d’information 1.5 1.5

Infrastructure des marchés 1.8 4.6 6.4


Nutrition 1.5 1.5

Total 1.8 3.6 1.4 1.8 23.0 3.8 35.4


% 5% 10% 4% 5% 65% 11% 100%

66
Tableau 8: Respect des engagements juridiques
Clauses objet Appréciation
Accord de prêt

Accord de don

Accord de prêt subsidiaire

67
ANNEXE 1: CADRE LOGIQUE DE BASE DU PROJET SECURITE ALIMENTAIRE

LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES


OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
OBJECTIF DE DEVELOPPEMENT - Niveau d’accroissement des
Réduire la pauvreté revenus des populations
ciblées
OBJECTIF GLOBAL - Effectif de la population ayant
Soutenir la croissance économique et mobiliser la participation des bénéficié directement ou
populations défavorisées au processus de reprise économique. indirectement du projet
OBJECTIFS SPECIFIQUES
- Améliorer l’accès et la disponibilité des aliments; - Niveau de réduction des prix à
- Créer des opportunités d’emplois et des activités génératrices de revenus la consommation des produits
des groupes défavorisés et vivriers;
- Diminuer les contraintes inhérentes à la distribution des produits
alimentaires.
RESULTATS - Niveau d’accroissement des
1- Création des opportunités d’emplois et augmentation du pouvoir d’achat revenus générés par les
des groupes défavorisés en milieu rural, spécialement les femmes; investissements de première
2- Réduction de l’impact des attaques acridiens à travers le renforcement des génération;
capacités opérationnelles du service de protection des végétaux; - Surfaces traitées;
3- Renforcement des capacités de prévision des récoltes et informations sur - Valeurs des récoltes
les marchés; protégées par année;
4- Accroissement de l’efficacité des structures de commercialisation et de
stockage des produits vivriers; - Niveau d’accroissement des
5- Amélioration des pratiques alimentaires et diététiques des groupes à haut ventes liées à la connaissance
risque de malnutrition (enfants de de demandes fortes sur
0 - 5 ans, femmes enceintes et femmes allaitantes et développement d’une certains marchés;
stratégie nationale d’éducation nutritionnelle. - Degré d’adoption des
nouvelles pratiques
alimentaires et diététiques par
les groupes ciblés;
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES
OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
ACTIVITES
11- Financement des initiatives d’autopromotion des groupes Montant global des crédits
communautaires ruraux, notamment les activités génératrices de revenus et accordés
les activités d’autoconsommation dans l’ensemble du pays sauf dans la
province du Nord-Ouest;

* Financement de 1700 micro-projets pour environ 2000 groupes en 5 ans Nombre de demandes
dont: Nombre de projets agréés
Nombre de projets financés
an1 an2 an3 an4 an5 TOTAL
Petits outillages
et équipements 99 244 330 493 605 1771

Projets
d’infrastructures 8 18 20 25 25 96
Nombre de greniers financés et
TOTAL 107 262 350 518 630 1867 construits

* Financement des équipements nécessaires après acquisition de la


formation sur les technologies de conservation et de transformation des Nombre de groupes formés
produits vivriers par le PNVA

12- Programme spécial de greniers villageois dans la province de l’Extême-


Nord;
Financement de la construction de magasins de stockage d’une capacité de - 200 greniers villageois
40 tonnes chacun pour 200 groupes de producteurs par le FIMAC; construits et fonctionnels
Financement du petit équipement et de la moitié du stock initial de denrées
alimentaires comme fonds de roulement par la FAO; - 4000 tonnes de céréales
Formation des membres des groupes en technique de conservation/stockage distribuées aux groupes
et en gestion des stocks; comme stock initial
Reproduction de l’expérience pilote dans d’autres localités en cas de - Nombre de villageois formés

2
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES
OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
réussite. - Pourcentage de réussite de
13- Formation des leaders et des membres des groupes communautaires à cette expérience pilote
la production et à la gestion des revenus;
20- Contrôle des invasions acridiens dans les provinces du Nord et de - Nombre de leaders villageois
l’Extrême-Nord pendant trois ans; formés
Formation des pilotes aux techniques d’épandage par voie aérienne;
Formation des mécaniciens en entretien et réparation; - Nombre de pilotes formés et
Traitement au sol et par voie aérienne de 65% des superficies infectées; maîtrisant les techniques
Financement par le MINAGRI d’une étude sur la détermination des d’épandage par voie aérienne
coûts/efficacité des services de protection des cultures au sol et la possibilité - Nombre de mécaniciens
pour les agriculteurs de participer à la protection des cultures dans les formés
provinces du Nord et de l’Extrême-Nord. - Surfaces traités / surfaces
30- Mise en place sur une période de trois ans d’un système d’alerte rapide cultivées
associé à un système d’information sur les marchés; - Etude financée et réalisée
Prévision de récoltes fiables pour les produits de base ainsi que la
localisation prévisible des zones à surplus et des zones à déficit;
Suivi des marchés et des prix y compris les volumes commercialisés, les
stocks, les importations et les exportations alimentaires;
Suivi des populations des zones à haut risque d’insécurité alimentaire (en
particulier de l’Est, du nord et de l’Extrême-Nord), des zones urbaines ainsi - Nombre de groupes à risque
que la suivi des assistances qui leur sont octroyées. identifié
40- Construction et rénovation des infrastructures des marchés dans des - Population couverte par la
communes urbaines et rurales; diffusion des informations
Programme de formation des administrateurs municipaux ruraux et urbains; - Nombre de messages - radio
Financement de prêts secondaires pour l’aménagement et la rénovation des diffusés
infrastructures de marchés. - Nombre de bulletins
51- Analyse - Diagnostic des pratiques alimentaires et diététiques des mères d’information publiés
et des enfants; - qualité des messages (vu par
52- Formulation d’une stratégie nationale d’éducation nutritionnelle; les populations - cibles)
53- Mise au point et expérimentation des matériels didactiques; - Nombre d’administrateurs
54- Exécution d’un programme pilote dans les départements des trois municipaux sensibilisés et
provinces à taux élevé de malnutrition, sur une période de trois ans; formés
55- Evaluation du programme pilote et développement d’une stratégie pour -Nombre de demandes reçues
l’expansion de l’éducation nutritionnelle dans l’ensemble du pays. - Nombre de demandes

3
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES
OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
agréées
- Montant des crédits accordés

- Effectivité d’une stratégie et


d’un plan d’actions par
province

4
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES
OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
MOYENS
- Moyens financiers (
Gvt Groupe UTAVA Munici-
BIRD Japon Total Fonds effectivement
palités débloqués au profit
Micro-projets ------------------- 3,6 des groupes et
14,6 2,3 20,6 activités ciblés
Lutte anti-acridiennne-------- 1,8 1,4
2,3 5,4
Système d’information------
1,5 1,5
Infrastructures des marchés 1,8
4,6 6,3
Education nutritionnelle-----
1,5 1,5
___________________________________________________
____
Total 1,8 3,6 1,4 1,8
23,0 3,8 35,3
5% 10% 4% 5%
65% 11% 100%

- Moyens humains et institutionnels


111- FIMAC, 9 province (MINAGRI/DPA)
Niveau central
- 1 directeur du projet

5
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES
OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
- 1 directeur adjoint
- 1 Consultant pour l’assistance technique
- 1 contrôleur administratif et financier
- 1 superviseur de terrain
- 2 coordonnateurs de la formation
Niveau provincial
- Superviseur: Délégué provincial de l’agriculture
- un gestionnaire
- 1 formateur
- 1 Commission provinciale: Représentants: (Gouverneur,
MINAGRI, MINEPIA, MINAGRI, MINAT, MINFI)
Niveau départemental
- 1 coordonnateur (MINAGRI)
Collaboration MINAGRI/MINEPIA/MINASCAF
121- « Greniers villageois »;Superviseur: Délégué provincial de
l’Agriculture de l’Extrême - Nord
201- Personnel UTAVA
301- SNAR; Superviseur: DEAPA
Niveau Central
- Unité de coordination
* 1 agro-économiste
* 1statistitien
* 2 assistants de recherche
- 1 assistant technique en système d’alerte rapide
- Consultants à court terme
Niveau départemental
Structure départementale de la DEAPA
401- Coordination: MINAT
6
LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SOURCES DE HYPOTHESES
OBJECTIVEMENT VERIFICATION
VERIFIABLES
Exécution: CFC
Mise en place d’un comité de crédit MINAT/CFC
501- Comité de coordination: MINAGRI- MINSANTE- MESIRES
Assistance technique de CARE Inc
Coordonnateur national nommé par le MINSANTE

7
RESUME DE L’EVALUATION

I Préparation du Projet

1. Après une période de forte croissance de 1980 à 1985, le Cameroun a subi une crise économique sans précédant
marquée par une détérioration des termes de l’échange et une baisse de la production pétrolière, exacerbé par une gestion
économique désastreuse. L’interventionnisme de l’Etat a également été très pervers.
2. En vue de freiner la dynamique du dysfoctionnement des grands équilibres macro-économiques provoqué par la crise, le
Cameroun signe en Septembre 1988 avec le FMI un accord destiné à mettre en place des mesures de stabilisation macro-
économique. En 1989, il signe avec la Banque Mondiale un accord de prêt d’ajustement structurel qui vise à prendre le relais des
éfforts de stabilisation.
3. C’est dans ce contexte de morosité de l’activité économique que le projet a été identifié et préparé.
4. II Evaluation de l’exécution du Projet
5. L’objectif global initial du Projet était l’amélioration de la sécurité alimentaire nationale. Pour atteindre cet objectif, le
projet visait les objectifs spécifiques suivants : (i) Créer des opportunités d’emplois et augmenter le pouvoir d’achat des groupes
ruraux défavorisés, en particulier les femmes, en vue d’accroître leur accès aux denrées alimentaires ; (ii) réduire l’effet des attaques
des parasites sur les cultures ; (iii) accroître l’efficacité de la commercialisation et du stockage des produits alimentaires ; (iv)
améliorer les pratiques alimentaires et les méthodes diététiques des groupes à haut risque que sont les femmes enceintes et
allaitantes et les enfants de moins de cinq ans. Ces objectifs spécifiques étaient cristallisés dans chacune des cinq composantes du
Projet.
6. III Réalisation des objectifs
7. On constate globalement que les diverses réalisations enregistrées ici et là sont très peu en rapport avec l’objectif
principal d’amélioration de la sécurité alimentaire des populations et plus particulièrement avec celui de diminution des contraintes
inhérentes à la distribution des produits alimentaires. Tel est le cas de la composante CFC on remarque qu’il n’y a presque pas eu de
financement de structures de conservation/stockage des produits alimentaires..

8
8. En outre il n’y a pas eu une collaboration étroite sur le plan technique entre les différentes composantes devant conduire
à l’objectif global du Projet. Ce manque de suivi dû à la mise en veilleuse du CONAN a d’ailleurs contribué à la déviation des objectifs
initiaux.
9. Ceci fait que la réalisation de l’objectif global peut être considérée comme non satisfaisante. Toutefois si l’on considère
chaque composante prise séparément cette affirmation doit être nuancé.
10. La prévision des récoltes a été réalisée pour les provinces septentrionales du pays qui sont en quasi permanence
exposées aux aléas de toutes sortes. Ainsi, les informations sur la situation de la campagne agricole ont été régulièrement collectées
et mises à la disposition des donateurs et des décideurs.Toutefois on constate parfois une défaillance au niveau des instances
chargées de mobiliser les moyens pour faire face aux calamités ; c’est ainsi que l’alerte de l’invasion des criquets ayant provoqué de
graves pénuries alimentaires dans l’Extrême-Nord a été déclenchée en temps opportun mais les mesures conséquentes n’ont pas
immédiatement suivi.
11. Pour ce qui est du suivi des marchés vivriers, le système diffuse par voie de radio chaque semaine, des informations
sur les prix et les volumes commercialisés sur 56 marchés (ruraux ou de collecte, urbain ou de consommation et frontaliers)
disséminés sur l’ensemble du territoire national. Les informations ainsi collectées et diffusées, permettent aux opérateurs
économiques d’identifier les zones à déficit ainsi que celles excédentaires ; et induire un mouvement des flux alimentaires entre les
différentes zones et partant une stabilité de l’offre. Par ailleurs la surveillance des marchés frontaliers a permis d’apprécier le niveau
des importations par rapport aux exportations et de pouvoir par conséquent mieux évaluer les disponibilités alimentaires au niveau
national.
12. Toutefois de l’avis des responsables SNAR rencontrés sur le terrain, il existe plus de marchés urbains que ruraux qui font l’objet d’un suivi ; ce
qui fait qu’on n’a pas une bonne estimation des quantités produites puisque les marchés ruraux sont ceux qui sont le plus proche des zones de production. En
outre, la diffusion des prix prélevés sur les marchés urbains fait parfois renchérir les prix de certaines denrées dans les marchés ruraux ; ce qui dénote une
mauvaise perception des informations commerciales par les paysans.
13. Le suivi des groupes à risque d’insécurité alimentaire est opérationnel dans les trois provinces à risque que sont : l’Est,
le Nord et l’Extême-Nord. Ce suivi est mensuel et permet de mettre à la disposition des décideurs des informations sur la situation
alimentaire des groupes à risque.
14. L’objectif affiché lors de l’évaluation de base de la composante CFC et qui vise la sécurité alimentaire est
l’accroissement des capacités de commercialisation et de stockage des denrées alimentaires. Le corollaire de cette déviation a été
que seul le critère de rentabilité financière immédiate a prévalu pour la sélection des dossiers de projets. En effet, la Banque Mondiale

9
a exigé une rentabilité des projets à hauteur de 15%. Une institution financière comme le CFC ne pouvait que veiller à l’application de
cette disposition qui d’ailleurs conditionnait la non objection de la Banque pour l’acceptation du prêt.
15. De plus, la lourdeur des procédures du CFC et la non-adaptation des critères de sélection des projets aux réalités des
mairies du Cameroun ont fait que seulement 6 marchés soient financés au lieu des 30 à 40 prévus.
16. Seulement deux (2) séminaires de sensibilisation des maires ont été organisés avec l’accord préalable de la Banque
mondiale pour un coût total de 21 millions de FCFA. Cette sensibilisation a été insuffisante compte tenu du fait que les maires
n’avaient aucune culture de crédits auparavant.
17. Par ailleurs, aucun appui n’a été apporté aux maires pour résoudre les difficultés d’exécution des études de faisabilité
par manque de ressources humaines et financières dans pratiquement toutes les communes. De plus les 30% de fonds propres
demandés étaient difficilement mobilisables par les petites Communes au vu de leur situation financière généralement déficitaire. En
conséquence, la ligne de crédit destinée au financement des infrastructures de marchés n’a pas pu être suffisamment consommée ;
entretenant ainsi un surcroît de risque de change et générant un gonflement du service de la dette de l’Etat envers la Banque
Mondiale.
18. L’objectif d’amélioration des pratiques a été globalement atteint. De façon plus spécifique, les indicateurs d’impact
obtenus a l’issue de l’enquête de base et d’évaluation interne après deux années d’exécution, montrent une progression globalement
positive des comportements de l’année de base (1994) a l’année test (1997) ; les chiffres y relatifs se trouvent en annexe. Par
ailleurs, la ou les réactions sont faibles, on décèle rapidement que cet état de fait est dû a des contraintes économiques.
19. Au niveau des indicateurs d’impact concernant l’augmentation des connaissances en nutrition des populations,
l’estimation initiale était d’atteindre 40% de 587 195 personnes à haut risque de malnutrition. Après une révision faisant suite à la
réceptivité des messages nutritionnels et en fonction des zones agro-écologiques, elle a été fixée à 20-30% et réalisé à 15-45%.
20. Concernant le développement d’une stratégie nationale d’éducation nutritionnelle, il convient de noter qu’après
l’application de l’approche initiale basée sur la recherche, la formation et l’action dans la province de l’Extrême-Nord, les limites de
cette approche ont été décelées. Leurs effets ont surtout jaillis suite à : la réduction considérable du budget de l’Etat alloué au
fonctionnement des services, la réduction des salaires du personnel de l’Etat entraînant la démotivation de ces derniers et la lourdeur
de certaines méthodologies utilisées pour les enquêtes quantitatives. La stratégie d’intervention a par conséquent été réorientée vers
une approche communautaire.
21. Le FIMAC avait dépassé ses objectifs en terme de nombre de projets financés. En effet au 30 Juin 1996 on dénombrait
2300 projets effectivement opérationnels, et plus d’une centaine en instance de mise en place à brève échéance. Ce dépassement se

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justifie par deux facteurs concomitants : L’extension du dispositif aux 58 départements du Pays et la mise en place d’une structure
légère mais efficace d’exécution du Programme.
22. Le niveau des groupes à atteindre a été largement dépassé (5365 agrées dont 2641 financés, contre un objectif de 2000
groupes), Le nombre de projets d’infrastructures de soutien à la production a aussi été largement dépassé). Ce niveau élevé de
dépassement des objectifs pourrait s’expliquer soit par le fait que ces objectifs avaient été sous-évalués au départ, ou alors que c’est
la sous-évaluation du dynamisme des populations cibles et des cadres nationaux qui a conditionné la fixation des objectifs à ce
niveau
23. Si la mise en oeuvre du FIMAC a permis d’accroître la production alimentaire, la non-exécution du volet «greniers
villageois», le faible niveau de financement des équipements de transformation, des infrastructures de stockage et de conservation et
des marchés ruraux font que des besoins sérieux pour la sécurité alimentaire (au niveau de l’accessibilité et de la disponibilité des
aliments) persistent.
24. IV Principaux facteurs ayant nui au Projet
25. Globalement les principaux facteurs suivants ont nui au Projet :
 L’unicité du compte spécial pour trois composantes du PSA et les besoins de financement découlant de l’expansion de
ces composantes a très souvent entraîné des tensions de trésorerie.
 La non-maîtrise des procédures de la Banque Mondiale
 Le rythme de rotation élevé des Task Managers du Projet chacun imprimant sa vision du projet, ce qui a provoqué des
incohérences qui perturbent l’exécution du projet ;
 La lenteur dans l’octroi des accords de non-objection ;
 La dévaluation du franc CFA a provoqué une sérieuse entorse au projet ; notamment en ce qui concerne le compte
spécial libellé en monnaie locale ;
 Le rythme des décaissements a été très lent ce qui a entraîné le paiement d’un surcroît d’intérêt sur les fonds non
décaissés ;
26. De façon plus spécifique au niveau de chaque composante on peut relever :
27. Au niveau du FIMAC

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28. Le faible développement de l’esprit communautaire dans la plupart des provinces à entravé le remboursement du crédit.
Certaines provinces comme celles du sud-ouest, il y a eu une forte instabilité des coordonateurs provinciaux pendant les 3 premières
années d’exécution du projet ;
29. La lenteur du rythme de réapprovisionnement des comptes provinciaux a gravement limité le nombre de micro-projets
agréés et susceptibles d’être financé.
30. La suspension de certaines provinces, consécutives aux faibles taux de remboursement des prêts.
31. La méfiance née de la faillite des coopératives d’épargne et de crédit, créées dans le cadre de la libéralisation de la vie
économique a provoqué une aversion des paysans envers les coopératives d’épargne et de crédit.
32. Les effets mécaniques de la dévaluation du F CFA ont provoqué une sous évaluation de plusieurs investissements.
33. Au niveau du SNAR
34. Des difficultés de gestion ont émaillé le déroulement normal de la composante au cours des trois premières années de
démarrage. Le SNAR n’avait pas un système comptable ;
35. Au niveau du PPEN
36. L’esprit communautaire a tardé à se développé au démarrage dans certaines zones. La réduction drastique des salaires
des fonctionnaires a été à l’origine d’une certaines démotivation du personnel de contact . Le faible pouvoir d’achat a amèné les
communautés rurales à vendre toutes les productions sans faire des réserves pour la famille. A cela il faut ajouter le manque de
motivation des Auxiliaires Communautaires de Nutrition et des leaders des groupes.
37. Au niveau de l’Infrastructure de marché
38. Les communes qui veulent obtenir un crédit éprouvent des difficultés à financer les études de faisabilité de leur projet.
Les petites communes sont incapables de mobiliser l’apport personnel (à concurrence de 30%) qui leur est demandé comme
contribution au financement de leur projet.
39. Les communes n’ont pas une autonomie de gestion financière qui puissent leur permettre de s’engager à utiliser les
fonds du CFC.
40. la mauvaise gestion de certains ouvrages n’a pas permis de le rentabiliser ; d’où des retards énormes constatés dans le
remboursement des fonds prêtés.

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41. Les conflits entre personnalités politiques ont bloqué le fonctionnement de certains ouvrages. A cela il faut ajouter les
conflits entre les maires et les élites sur le choix du site de l’ouvrage à construire.
42. Au niveau de l’UTAVA
43. Basé à Garoua, la position géographique de l’UTAVA n’aura pas permis l’établissement des relations suivies avec la
Banque Mondiale et la Coordination du Projet.
44. La non maîtrise des procédures de passation de marchés avant le démarrage du programme.
45. Les nombreuses hésitations de la Banque à adopter le programme d’action de l’UTAVA traduites par les multiples
missions des consultants pour définir les besoins de l’Unité ;
46. Les lenteurs administratives dans la parution des textes organiques ;
47. La mauvaise identification des actions à mener ;
48. V Perennité du Projet
49. Le Gouvernement s’est engagé à pérenniser les acquis du SNAR. A cet effet il a institutionnalisé les activités du projet
en les intégrant dans l’organigramme du Ministère de l’Agriculture. Par ailleurs, les cadres nationaux disposent actuellement des
aptitudes techniques leur permettant de poursuivre sereinement les activités du SNAR. Sur le plan technique, toutes les
méthodologies sont finalisées. Toutefois, des problèmes de collecte des informations continuent de se poser. Ceux-ci trouveront
bientôt une solution grâce à une dotation budgétaire du Gouvernement. Ces fonds serviront éventuellement pour l’expansion des
activités du projet.
50. Le Ministère de l’Agriculture va maintenir un dispositif de suivi de recouvrement des derniers remboursements étalés
jusqu’en 2002, qui assurera également le suivi de la bonne utilisation des fonds reconstitués. Une dotation budgétaire de 200 millions
de F cfa est inscrite dans le budget de l’exercice 1997/1998 pour le fonctionnement du FIMAC. Mais ces actions à elles seules ne
suffisent pas pour consolider le développement de la micro-finance rurale. A défaut d’un soutien à long terme, le MINAGRI devra
rechercher un minimum de financement d’environ 300 millions F cfa pendant 2 ans pour la poursuite de deux contrats : Le contrat
d’assistance technique par CAMCCUL et le contrat de formation par L’IPD pour les institutions de micro-finance non appuyées par
CAMCCUL.
51. L’arrimage des groupes FIMAC aux COOPECs pour la gestion des crédits de 2 nde génération s’intègre dans la stratégie
de promotion de Système Financier Décentralisés (SFD) au Cameroun. Le gouvernement pense que le développement des SFD

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constitue une priorité dans le cadre de la lutte contre la pauvreté. Ces systèmes semblent pouvoir mieux répondre à la demande des
populations rurales et celles à faible revenu.
52. VI Evaluation de l’environnement institutionnel
53. Le Projet a surestimé la capacité des prestataires de service (ONG et autres structures de l’administration). La plupart
de ces prestataires plaçaient en priorité l’appât du gain plutôt que la contribution à la réalisation des objectifs de sécurité alimentaire.
C’est ce qui explique pour la plupart des cas les faibles taux de recouvrement des crédits FIMAC et les relations difficiles du SNAR
d’une part avec la CRTV en ce qui concerne l’information sur les marchés et d’autre part avec les services de la Météorologie pour ce
qui est de la prévision des récoltes.
54. Toutefois certaines ONG lorsqu’elles sont bien implanté sur le terrain et en contact avec les paysans présentent des
groupes fiables qui remboursent la totalité de leur crédit pour ce qui concerne le FIMAC.
55. La cellule de coordination a atteint globalement ses objectifs sur le plan administratif ; notamment en ce qui concerne le
suivi des décaissements, la passation des marchés, et le suivi des recommandations des bailleurs de fonds. Par contre, elle n’a pas
jouée son rôle sur le plan technique. En effet, elle n’a pu, ni concevoir un système de suivi-évaluation des activités des composantes,
ni engagé des réflexions sur la pérennité du programme. A cela il faut y ajouter les conflits latents avec les coordonateurs des
composantes. Ceux-ci accusent la coordination d’ingérence dans leur gestion. La cellule a été dissoute en Avril 1998 par le MINAGRI.
56. Par ailleurs il n’existait pas un Contrôleur de Gestion pour l’ensemble du Projet Sécurité Alimentaire celui-ci devant se
loger au niveau de la cellule de coordination. Ce manquement a lourdement été préjudiciable au suivi des décaissements de chacune
des composantes sur le compte spécial notamment ; ce qui a entamé la gestion du PSA.
57. Il n’y a pas eu de collaboration entre les différentes composante du Projet. Il n’existait pas d’indicateurs globaux
permettant d’apprécier la réalisation de l’objectif global du Projet qui est d’améliorer la sécurité alimentaire des groupes défavorisés
pour lutter contre la pauvreté.
Action de la Banque

1. La Banque a marqué sa volonté d’appuyer le Gouvernement dans l’effort d’atténuer les effets néfastes du Programme
d’Ajustement Structurel sur les populations pauvres des zones rurales et urbaine par sa participation à l’identification et à la
préparation du Projet. Les experts de la Banque au niveau du siège et de la Mission Résidente n’ont ménagé aucun effort pour
conseiller l’équipe camerounaise chargé de réaliser les études préparatoires

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2. Pendant l’évaluation et la négociation du Projet, la Banque n’a pas su apprécier à sa juste valeur la problématique de la
mise en place des micro-crédits dans le monde rural en proie à la pauvreté et à l’insécurité alimentaire. Les crédits de la deuxième
catégorie de la composante FIMAC dit « crédits commerciaux » constituent l’exemple même de cette affirmation. Ces crédits n’ont
pas fonctionné à cause de taux d’intérêt à appliquer par les banques commerciales chargées de la gestion. Ceux-ci ont jugé que les
taux d’intérêt proposés ne sont pas adapté aux conditions du terrain
3. Pendant la phase d’exécution, le Projet a vu défiler 6 « Task Manager » en six ans. Ce qui a posé le problème de suivi
et de cohérence dans l’intervention de la Banque. Elle n’a pas pensé dès le départ à familiariser les gestionnaires du Projet aux
procédures d’exécution.
4. Le démarrage du Projet a accusé du retard à cause de la non maîtrise de ces procédures. A cela il faut ajouter le
blocage des activités du Projet par un mécanisme de non-objection qui ne tient pas compte du budget et du programme d’activités
préalablement approuvé par la Banque.
5. La revue à mi-parcours qui devrait permettre de revoir les objectifs et les résultats du Projet pour asseoir sa pérennité a
été une occasion manqué. C’est en 1997, c’est-à-dire un an avant la clôture du prêt que la Banque s’est investit sur la pérennité du
Projet notamment l’arrimage des groupes FIMAC aux COOPECs et autres IMF pour la gestion des fonds reconstitués.
6. Cependant il faut souligner que grâce à l’action de la Banque à travers les missions de supervision on a aboutit à une
amélioration sensible de la performance du Projet avec la systématisation des audits et la formation du personnel en procédures de
décaissement.
Action du Gouvernement

1. La mise en place de ce programme est la preuve que la lutte contre la pauvreté constitue une priorité pour le
Gouvernement.
2. Son action a été déterminante pour l’amendement de l’accord de prêt du FSAR II destiné au financement de la phase
pilote du FIMAC, notamment le montant du prêt et la contribution des groupes ainsi que la simplification des procédures et la mise en
place des comptes provinciaux. Il a mis à la disposition du Projet, un personnel et des immobilisations.
3. Les structures mises en place par l’Etat que ce soit les commissions provinciales de planification de petits projets
communautaires ou le comité provinciale de suivi de la campagne agricole ont contribués aux activités du Projet.
4. Au passif de l’Etat il faut relever que les procédures administratives notamment la passation des marchés sont lentes ce
qui a contribuée à ralentir les décaissements du Projet. La baisse des salaires survenue en 1993 dans la fonction publique a entraîné
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une baisse de motivation du personnel de l’Etat. Cette situation a rendu moins performant les structures gouvernementales d’appui à
la réalisation des activités sur le terrain.
5. Constatant la lenteur dans le décaissement et le coût élevé du prêt BIRD, l’Etat a demandé et obtenu l’annulation
partielle (10,6 millions US $) du prêt. Du point de vu financier, cette annulation a permis d’alléger l’encours de la dette dans les
finances publiques alors que le Cameroun devenait élligible au guichet IDA. Mais vu sous l’angle de la pérennisation de l’action du
Projet, au lieu d’annuler le prêt, l’Etat aurait dû demandé la révision du plan de financement. Cette révision devrait permettre le
renforcement des catégories de dépenses les plus actives tel que le financement des petits projets de la première catégorie.
6. La révision du plan de financement suppose au préalable une réflexion en profondeur sur l’avenir du Projet. Cette
réflexion devrait être argumentée de manière à convaincre le partenaire financier sur la pertinence des propositions. C’est
précisément ce qui a manqué au Gouvernement.
7. En conclusion, le Gouvernement a été très passif pendant l’exécution du Projet. Quand bien même il lui est arrivé de
prendre des initiatives (par exemple la préparation d’un projet éligible au guichet IDA) ces initiatives n’ont pas toujours été appuyées.
VII Effet/Impacts du Projet.
1. Le programme FIMAC a favorisé la responsabilisation des groupes dans l’initiation de leur projet, l’identification des
équipements et le choix des fournisseurs auprès desquels ils veulent les acheter. Ceci était important pour que les groupes se
reconnaissent dans ce projet qui devient leur affaire.
2. L’initiation des groupes bénéficiaires à la notion d’épargne -crédit du fait de l’obligation de leur participation au
financement de chaque projet ; ceux-ci doivent d’abord faire un effort pour épargner ; ensuite utiliser le produit de leur épargne pour
justifier la demande de crédit, enfin exécuter leur projet qui générera des revenus leur permettant d’améliorer leurs conditions de vie
et de rembourser le prêt.
3. Toutefois pour viabiliser ces acquis, il aurait fallu associer également les groupes bénéficiaires à la réflexion sur la
stratégie à adopter pour faire tourner les prêts, les mettre en relation pour mieux se connaître et réfléchir ensemble sur des problèmes
qui persistent après l’obtention du crédit et qui leur sont communs ; afin de susciter la création d’une autre forme de regroupement, au
lieu de réfléchir à leur place, pour eux et, leur transférer hâtivement des responsabilités pour lesquelles ils n’avaient pas été préparés.
Les chances de succès d’une telle démarche sont assez faible dans le contexte actuel d’autopromotion et de développement
participatif.
4. Certains groupes orientés exclusivement vers des objectifs sociaux (Association de fidèles, comités de
développement ...) ont saisi l’opportunité des crédits FIMAC pour reconvertir leurs membres en véritables producteurs agricoles. C’est

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le cas du groupe KAMAJOWO de Sonayo dans l’arrondissement de Pitoa qui avant le crédit (motopompe), avait un seul producteur
d’oignons. Avec le crédit 9 autres personnes se sont adonné à cette culture.
5. Tous les groupes bénéficiaires ayant fait une utilisation rationnelle des équipements acquis ont vu les revenus de leurs
membres augmenter sensiblement quant des problèmes de commercialisation et de stockage ne persistaient pas.
6. Le projet a permi aux femmes d’améliorer l’esprit de la culture de groupe et d’acquérir la notion d’épargne crédit
contribuant ainsi à l’amélioration de leur statut social. D’où le fort engouement de ces femmes pour le programme FIMAC
7. le personnel maîtrise bien l’évaluation des projets le financement et le recouvrement du crédit en milieu rural ainsi que la
gestion des relations interpersonnelles dans un contexte socio-politique difficile.
8. La documentation du MINAGRI s’est enrichi d’un manuel de dossiers de référence confectionné par le FIMAC à partir
d’une sélection de micro-projets et projets d’infrastructure, présentant des études de faisabilité complètes assorties de
recommandations importantes pour la mise en oeuvre.
9. L’approche adoptée pour la mise en oeuvre du projet a permis que les crédits alloués parviennent effectivement aux
populations cibles, ce qui n’avait jamais été atteint par tous les autres programmes de financement. Ce manuel peut être utilisé par
toute personne et toute structure désirant se lancer soit dans l’entreprenariat agricole, soit dans la finance rurale.
10. Les ONGs professionnelles disposant de leurs moyens propres de fonctionnement, qui ont des objectifs d’intervention
dans des localités bien déterminées et y résident, ont été d’un appui indéniable à la bonne exécution des projets dans leurs zones
d’action.
11. 10 Commissions provinciales de planification ont fonctionné pendant 9 ans et ont passé du temps à discuter des
investissements dans le secteur agricole. Les travaux de ces commissions ont été renforcés par la décision de décentraliser la gestion
du crédit au niveau provincial. Ces commissions provinciales seront un outil indispensables dans la perspective de la décentralisation.
12. Le FIMAC a le mérite d’avoir financé les groupes défavorisées afin de leur permettre d’entreprendre des activités
génératrices de revenus. En prenant le pas sur cette initiative, certains projets tels que le Crédit Rural Décentralisé s’installent dans
les milieux où les populations ont des activités viables pour susciter l’épargne rurale à travers l’implantation des banques villageoises.
Plusieurs autres initiatives privées nationales de ce genre ou du style « Gramming Bank » existent dans des zones pilotes à forts
potentiels de production

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13. L’autonomie de gestion acquise par les mairies (par décret présidentiel) a renforcé leur crédibilité vis à vis des
partenaires financiers et même des populations. A ce titre, les mairies constituent actuellement les premières institutions
opérationnelles de la décentralisation en cours.
14. La plupart des projets ont été initiés avec un accent sur la participation des bénéficiaires et la prise de responsabilité par
un comité de gestion, depuis la phase d’identification du site. La gare routière de Bertoua, associée au marché est devenue un
modèle d’implantation, d’organisation et de rentabilité.
15. L’expérience pilote de financement des marchés par des prêts à des communes permet au CFC, à partir de la
valorisation des acquis, de continuer la démarche sur ses fonds propres, en s’appuyant sur les opérations rentables.
16. Le projet a permis:
17. - L’amélioration des habitudes et pratiques alimentaires et diététiques ;
18. - L’amélioration de l’alimentation et de la santé des enfants et des parents ;
19. - L’augmentation des revenus faute de maladies infantiles ;
20. - La Réduction du temps de gardiennage des enfants par les mères, grâce à une alimentation saine et variée.
21. - De développer des capacités d’intervention en matière nutritionnel au sein du personnel de santé et de nutrition ;
22. Les modules de formation ont été développé sur les quatre zones agro-écologique retenues. Les supports éducatifs
développés par le PPEN sont largement utilisés aujourd’hui par des ONG et des organismes confessionnel.
23. L’ approche communautaire conçu par le projet est largement appréciée et utilisée par les ONG.
24. VIII Principales leçons à retenir
25. L’évaluation de l’aspect institutionnel doit être convenablement mené pendant la phase de préparation par les institutions
impliquées dans sa mise en oeuvre. En effet la réussite ou l’échec d’un projet dépend en grande partie de la manière dont l’aspect
institutionnel a été évalué pendant la phase de préparation.
26. L’analyse socio-économique pendant la phase de la préparation des projets est un préalable pour tout projet qui requiert
la participation du groupe cible pour garantir la pérennité des acquis.
27. Les ONGs ou autres structures d’intervention, lorsqu’ils sont bien implantés sur le terrain constituent un instrument
efficace de transfert des innovation en milieu rural ;

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28. Les pratiques alimentaires varient d’une zone agro-écologique à l’autre et à l’intérieur d’une même zone agro-
écologique ;
29. Ces pratiques alimentaires ne sont pas une fatalité, elles peuvent subir des améliorations pour peu que l’on prenne en
considération l’influence du contexte socioculturel ;
30. Les connaissances en nutrition peuvent être améliorées ;
31. L’approche communautaire bien conduite peu donner des résultats perceptibles ;
32. la résolution des problèmes de nutrition est multisectorielle ;
33. Les compétences locales complémentaires peuvent donner des résultats appréciables même sans l’appui des
consultants extérieurs ;
34. Il y a toujours un aspect social non négligeable dans la finance rurale, pour réussir cette activité, il faut bien comprendre
le milieu et être patient ;
35. Les décisions prises au niveau central et devant être exécutée par les Unités provinciales ne servent pas beaucoup les
paysans.
36. L’approche participative doit toujours être privilégiée pour tenir compte des réalités diverses du Cameroun et partant,
éviter une globalisation de principes et méthodes qui ne sert personne.
37. La sélection des groupes en milieu rural doit se faire sur des bases objectives pour garantir les recouvrements ;
38. L’élevage extensif est très difficile à suivre et les crédits octroyés dans ce volet difficiles à recouvrer
39. Les femmes rurales sont les meilleures clientes de la micro-finance, suivies par les hommes âgés et les jeunes mariés ;
40. Les crédits d’autosuffisance alimentaire (500 000 maximum) se remboursent facilement
41. Il ne faut plus consentir des dons en milieu rural camerounais pour les activités de production, les dons doivent être
désormais destinés aux projets sociaux
42. La mise en place des Institutions de micro-finance en milieu rural exige beaucoup de patience pour faire tâche d’huile.

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8.1. IX Recommandations
1. Pendant la période de préparation de projet l’utilisation de la méthode de planification par objectif qui permet de voir la
cohérence entre les objectifs, les résultats et les activités du projet ainsi que la détermination des indicateurs permettant d’évaluer la
performance du projet doit être un impératif catégorique. En effet cette approche permet aussi bien à ceux qui sont chargé d’exécuter
le projet qu’à ceux qui sont chargé de les évaluer d’avoir une bonne lisibilité du projet.
2. Pour assurer la réussite des crédits de 2nde génération, le FIMAC doit : quantifier les objectifs et résultats à atteindre par
province et leur adapter des moyens conséquents ; laisser les Coordonateurs provinciaux élaborer, sous le supervision des délégués
provinciaux, leur programme d’activités et le budget y afférent ; renforcer les frais de mission des cadres par un forfait (à déterminer)
sur les fonds recouvrés par leurs soins ; mettre en relation les groupes bénéficiaires des crédits pour dynamiser les remboursements
et amorcer sur des bases solides.
3. Les projets de développement en général et les projets de santé en particulier en cours et à venir doivent : prendre en
compte le volet nutrition dans leur exécution ; utiliser les outils
4. développés tout en s’inspirant de l’approche communautaire mise en place par le PPEN.
5. X Plan d’Opération
6. Les décaissements en faveur de la composante SNAR sont clos depuis Décembre 1997. Les activités du SNAR seront
poursuivies sur le budget de l’Etat grâce à une dotation budgétaire qui sera régulièrement effectuée en faveur du SNAR dans le cadre
du budget du MINAGRI dès l’exercice 1998/1999. Ainsi, le SNAR continuera ses activités à l’intérieur de l’organigramme du MINAGRI
.
7. Certaines tâches du MINAGRI pourraient être transféré, à terme à des organismes professionnelle. D’autre tâches
comme la collecte des informations sur les groupes à risque pourraient être étendues à tout le pays avec l’appui de projets comme le
Projet Santé, Fécondité et Nutrition, en relation éventuellement avec le Projet National de Vulgarisation Agricole.
8. La composante PPEN a atteint son objectif de démonstration d’une démarche efficace d’éducation nutritionnelle, dans
les quatre zones pilotes de son ressort ; la démarche pourra être étendue dans l’ensemble du pays avec l’appui du Projet Santé,
Fécondité et Nutrition soutenu par la Banque Mondiale.
9. Quant à la composante « Infrastructure des marchés », exécuté par le CFC après avoir réussit à tester le mécanisme de
financement de marchés par les prêts à des communes, elle a introduit cette activités dans son actif comme étant désormais un
produit financier supplémentaire qui enrichie son portefeuille d’activités.

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10. Grâce à la composante Lutte anti-acridienne et anti-aviaire, l’UTAVA a pu acquérir de l’expérience en matière de
passation de marchés. Bien que l’UTAVA soit préssentie pour une éventuelle privatisation, elle poursuivra toujours à travers le
MINAGRI, ses missions publiques de traitement anti-acridienne et anti-aviaire dans la partie septentrionale du pays.
XI CONCLUSION
1. La conception et l ’exécution du projet s’est faite dans un contexte de crise économique. Cette crise à conduit le
gouvernement avec le concours des bailleurs de fonds, notamment la Banque mondiale à mettre en place un programme
d’ajustement structurel. Le projet a permis d’atténuer les méfaits de ce programme dans le secteur rural
2. Si au niveau de l’objectif global qui consiste à améliorer la sécurité alimentaire il est très tôt de mesurer le degré de
réalisation de cet objectif, en ce qui concerne les objectifs spécifiques force est de constater que le projet à contribué à créer des
opportunités d’emplois dans les zones rurales à travers le financement des activités génératrices de revenus. A cela il faut y ajouter
l’amélioration des pratiques nutritionnelles des groupes à haut risques que sont les femmes enceintes et les enfants de moins de cinq
ans.
3. Les performances du projets auraient été encore meilleures si pendant la préparation du projet une attention particulière
a été accordée d’une part à l’analyse socio-économique des populations cibles permettant ainsi de prendre en compte les
particularités régionales dans l’exécution de chacune des composantes et d’autre part à l’évaluation des institutions chargées de la
mise en oeuvre du projets (Administration locales, ONG, etc.)
4. Toutefois le PSA a permis de démontrer que la pauvreté n’est pas une fatalité : il est possible de mobiliser la population
rurale grâce à l’aide de l’approche participative et communautaire pour vaincre la pauvreté.
5. En définitive le projet a permis de constater qu’il est possible de mobiliser l’épargne rurale par le financement des micro
investissements génératrices de revenu. En perspective la prochaine phase de cette lutte contre la pauvreté consistera à consolider le
Fonds de Développement Rural cédé aux Institutions de micro finances. La réussite de cette phase constituera une preuve
supplémentaire qu’il est possible de faire une jonction entre le secteur formel et informel pour la mobilisation de l’épargne rurale.
6.

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