Prof.

Maria Clara Lippi

Planejamento e controle (mariaclara.lippi@gmail.com)
Planejamento agregado
da produção II 18/03/2019
Estrutura do MRPII
 Estrutura geral do MRPII

mês 1 mês 2 mês 3 .... mês 4

Longo prazo
Famílias

sem1 sem2 sem3 sem4 sem5 sem6 ...

Médio prazo
Produtos

sem1 sem2 sem3 sem4 ....

Curto prazo
Componentes

Seg. Ter. Qua.

Curtíssimo
prazo Operações
Desagregação
Planejar as necessidades de capacidade
• Necessário em processos decisórios que envolvem obtenção de recursos
• Inércia da decisão
• Tempo que necessariamente tem que decorrer entre o momento de tomada de decisão e o momento
em que os efeitos da decisão passam a fazer-se sentir
• Exemplo: unidade produtiva que opera em 1 turno
• Necessidade de incrementar em 60% a capacidade

Executar atividades como recrutamento, seleção,

treinamento de pessoas para utilização de 1 turno i1 = t1 – t0 = meses
adicional de trabalho

t0 t1

Tempo
Tomada de decisão Incremento efetivo
de incrementar de capacidade em
capacidade em 60% 60%
Planejar as necessidades de capacidade
• Para incrementos maiores, normalmente uma inércia maior é esperada
• No exemplo anterior, se decisão fosse de aumentar nível de capacidade em 250%:
• Seriam necessárias outras soluções além da obtenção de recursos humanos.
• Equipamento adicional
• Expansão das instalações

Executar atividades como recrutamento,

seleção, treinamento de pessoas para i1 = t1 – t0 = meses
utilização de 1 turno adicional de trabalho

t0 t1 t2

Tempo
Tomada de decisão de Incremento efetivo
incrementar de capacidade em
capacidade em 250% 250%

Planejamento, projeto, e implantação

t2 – t0 = muitos meses ou anos
de nova instalação e equipamentos
Planejar as necessidades de capacidade
• Para incrementos menores, normalmente uma inércia menor é esperada
• No exemplo, se houvesse necessidade de aumento do nível de capacidade em 5%:
• Organização de horas extras do quadro de funcionários existente

Planejamento, projeto, e implantação de i2 = t2 – t0 = muitos meses ou

nova instalação e equipamentos anos

Executar atividades como recrutamento,

seleção, treinamento de pessoas para i1 = t1 – t0 = alguns meses
utilização de 1 turno adicional de trabalho

t0 t3 t1 t2

Tomada de decisão Tempo

Incremento efetivo de
de incrementar
capacidade em 250%
capacidade em 5%

Organização de horas extras do quadro de

i3 = t3 – t0 = alguns dias
funcionários existente
Planejar as necessidades de capacidade
• Para incrementos menores, normalmente uma inércia menor é esperada
• No exemplo, se houvesse necessidade de aumento do nível de capacidade em 5%:
• Organização de horas extras do quadro de funcionários existente

Planejamento, projeto, e implantação de i2 = t2 – t0 = muitos meses ou

nova instalação e equipamentos anos

Executar atividades como recrutamento,

seleção, treinamento de pessoas para i1 = t1 – t0 = alguns meses
utilização de 1 turno adicional de trabalho

t0 t3 t1 t2

Tempo
Organização de horas extras do quadro de
i3 = t3 – t0 = alguns dias
funcionários existente
i2 > i1 > i3
 Comando
S&OP

Orçamento Plano de Vendas

agregado
Estudado em PCPI
Plano de produção Gestão da
agregado Demanda Escopo da disciplina
Estrutura geral do MRPII

Lista de recursos, Política de

RCCP MPS
tempos Estoques

Plano Mestre
de Produção

Motor Estruturas,
parâmetros
Centros produtivos, CRP MRP
Posição de
Roteiros e tempos Estoques
Plano detalhado
de materiais e
capacidade

Rodas
Compras SFC

Programa de Programa detalhado

Fornecedores de produção
 Processo de planejamento que trata principalmente de Exemplos: Contratação/demissão de mão-de-obra, aquisição de
decisões agregadas que requerem visão de longo prazo equipamentos, ampliação de linhas de produção, ativação e
desativação de unidades fabris.
do negócio

Processo que envolve diversas áreas da empresa (manufatura, marketing, finanças, engenharia de produto,
logística) em um processo de planejamento que garanta a coerência das decisões tomadas por estas áreas.

Envolve a discussão de: O que? Quando? Quanto? Vou produzir no futuro

Decisões relativas a famílias ou grupos de produtos e não a produtos específicos

S&OP
(Sales and operations planning ou Planejamento agregado)
Por que Planejamento de Vendas e Operações ?
• O processo de S&OP garante 2 tipos de integração
dentro da empresa:
• Integração vertical entre níveis de decisão diferentes,
visando garantir que aquilo que foi decidido
estrategicamente (longo prazo), seja realizado através de
decisões operacionais
• Integração horizontal - Decisões de mesmo nível porém
de funções diferentes (marketing, manufatura, finanças,
entre outras)
 Estrutura Hierárquica da Gestão Estratégica
Planejamentos estratégicos devem Decisões que não podem ser
ser subordinados ao Planejamento descentralizadas sem que ocorra o
Corporativo ricos de subotimizações

Estratégia Corporativa

Estratégia Estratégia Estratégia

do Negocio do Negocio do Negocio

Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de Estratégia de

Marketing Manufatura Finanças Engenharia Outra Função

coerentes

Consolida os requisitos funcionais

demandados pela estratégia
corporativa. Irão se transformar
Nas competências distintivas da
empresa
 Planejamento de Vendas e Operações
• O que é S&OP?
• Processo que busca identificar como a visão de determinado horizonte de
futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual, podem
influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a
determinados objetivos

• Processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões mensais e

contínuos ajustes dos planos da empresa à luz das flutuações da demanda
do mercado, da disponibilidade de recursos humanos e do suprimento de
materiais e serviços externos
S&OP no processo de planejamento global
Planejamento
Estratégico do
Negócio

Plano
Planode
de Plano
Planofinanceiro
financeiro
desenvolvimento
desenvolvimento (Orçamento)
(Orçamento)
de
denovos
novosprodutos
produtos
S&OP
Plano
Planode
devendas
vendas Plano
Planode
deprodução
produção
agregado
agregado agregado
agregado

Plano
Planodedevendas
vendas Plano
Planomestre
mestrede
de
detalhado
detalhado produção (MPS)
produção (MPS)
Resultados do S&OP

• Plano de Vendas agregado (por

famílias de produtos), definido de
forma coerente com as
informações do mercado e com as
possibilidades de intervenção neste
por parte do setor de marketing/vendas. Deve representar a meta
que irá direcionar todos os esforços de vendas da empresa.
• Plano de Produção agregado (por famílias de produtos), definido em
função da política de estoques da empresa e cuja viabilidade, tanto em
termos de capacidade de recursos críticos, como de disponibilidade de
materiais críticos, já tenha sido devidamente analisada nos níveis de
agregação coerentes com o horizonte planejado. Deve subordinar o
MPS.
• Orçamento da empresa para o período coberto pelo horizonte de
planejamento, devidamente consistente com as necessidades de
formação de estoques, de produção, de aquisição de materiais, de
incremento de capacidades, entre outros.
• Plano de produção de novos produtos e desativação de produtos
existentes, devidamente coerentes com os planos de vendas, produção
e financeiro.
Exercícios S&OP
Exercício 1
• Empresa de fast food que está estruturando sua
forma de operação no Brasil.
• Estratégia do negócio: “somos rápidos, baratos e
entendemos sua necessidade”
• Tradução: os critérios competitivos ganhadores de
pedido são rapidez, custo e flexibilidade
(customização dos sanduíches)
Exercício 1
• Defina o desdobramento da estratégia do negócio para as estratégias
funcionais:
• Operações: forma de preparo dos sanduíches (para estoque? sob
encomenda? Ponderar o tempo de preparo em cada um dos casos)
• Compras: “árvore de materiais” dos sanduíches (devem ter muitos ou
poucos itens comuns entre os sanduíches?)
• Gestão da demanda: identificar as dificuldades de prever a demanda,
discutir como estas dificuldades podem desdobrar na compra dos
insumos
• Marketing: formas de influenciar o mercado (como induzir o mercado
de forma a melhorar a previsão da demanda)
• Desenvolvimento de novos produtos: como criar novos produtos de
modo a não afetar a rapidez de atendimento aos pedidos
• Avalie a consistência entre a estratégia do negócio e as estratégias
funcionais
• Avalie a consistência entre as estratégias funcionais
Leitura
• Capítulo 4 de Corrêa, Gianesi, Caon (2018)
• Capítulo 8 de Gaither & Frazier (2002)