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A- le style de direction japonais

Les dirigeants japonais mettent l'accent sur la morale et le devoir. Ils sont
appelés à servir la société et la clientèle et écouter leur personnel. Leur
procédure consiste à chercher un consensus dont la valeur reste
déterminée et sacrée et l'information partagée entre les différents membres
de l'organisation.

Ils sont naturellement soumis à l'ordre préétabli, plutôt à une volonté


délibérée institutionnelle. Désormais, le dirigeant fera appel à la
compétence, à la reconnaissance de valeur intrinsèque au détriment de
l'expérience pour définir la notion d'employabilité. Grâce à la transparence
et au partage de l'information, les japonais font appel à la réduction des
niveaux hiérarchiques (delayring), ils donnent à tout à chacun la possibilité
de se sentir intégré, responsable.

Les japonais manifestent aussi une faible centralisation dans la prise de


décision, ceci est du essentiellement à leur système d'autorité moins
personnel et plutôt collectif. Le leader japonais assure sa pleine
responsabilité en poussant les réalisations du groupe et reste disponible et
accueillant. Cette nature de l'autorité adhère à des engagements et des
politiques d'emploi à long terme plus institutionnalisés.

Les cultures communautaires favorisent les variables de distribution


relatives au marketing- mix. De même, les équipes négociateurs sont très
répondus en Chine, Corée et au Japon. On négocie en groupe et on est
indépendant de la hiérarchie dans la prise de décision209(*).

Les décisions prennent du temps car les analyses relatives sont très
détaillées. Cependant, ces décisions sont très rapides dans l'exécution.
Assurée collectivement, la décision est le choix de tout le monde même si
elle n'est prise que par des managers seniors. Dans ces sociétés, le rapport
du pouvoir est plutôt hiérarchique au sein d'un groupe élargi, la
communication est plutôt implicite, la prise de décision est collective et les
rapports aux règles plus particularistes. L'adhésion des japonais est
l'utilisation de la participation comme élément crucial dans la prise de
décision.

Le nouveau style se fait en douceur, en tenant compte de la tradition et des


valeurs de la socioculture ancestrale. En effet, « le Japon ou plus
exactement les industries et les hommes d'affaires japonaises n'ont pas eu
besoin le système préexistant pou mieux asseoir leur pouvoir »210(*).
Cependant , les cadres et les dirigeants ont construit durant des décennies
un modèle qui propice au rattrapage et aux nouvelles conditions de
l'environnement. Loin d'être linéaire ou analytique, le processus ou style
« progressive plutôt en spirale »211(*).

En effet, le système japonais visait la qualité puis l'innovation. Cette


dernière s'est faite à la base d'incrément , graduellement et ne s'est pas
développé ni par rupture aux traditions et aux conditions ancestrales ni sur
les bases de sauts technologiques.

La caractéristique du style japonais est donc la culture nationale du pays.


La culture repose sur les valeurs. Les valeurs japonaises reposent sur la
culture pour favoriser les changements interne et externe. Ainsi les valeurs
japonaises tournent autour de la culture.

B - Les valeurs japonaises

Les valeurs japonaises sont tributaires du cadre social japonais et sont


liées à la notion de groupe et l'ancienne vie rurale japonaise. En effet, en
partant d'un esprit de confiance, l'individu n'a de valeurs intrinsèques que
dans le cadre d'un groupe. De même, le devoir du groupe est de se
préoccuper de l'individu. En effet, ce pays fonctionne selon des logiques
communautaires où l'identité de l'individu est indissociable par rapport aux
groupes dont il relève. Le communautarisme japonais est centré sur la
loyauté, la soumission à une autorité politique et économique212(*). Les
sociétés japonaises fonctionnent encore sur la tradition de l'emploi à vie
bien que les choses ont largement changées vers la mobilité volontaire qui
est désormais perçue comme une marque de loyauté. En effet, le respect
et la loyauté envers les anciens et les supérieurs sont les règles absolues
où les interactions sociales sont gouvernées par les rapports hiérarchiques.

Les japonais agissent dans le cadre d'un groupe dont les éléments
essentiels des relations sont l'ancienneté, l'éducation générale, les relations
de qualité de communiquer et d'établir un climat de soutien mutuel.

Les valeurs japonaises213(*) sont essentiellement basées sur le consensus,


l'implication et la transparence. En effet, en partant de l'éthique japonaise
qui repose sur l'ordre social, le devoir et la morale, les valeurs japonaises
voient dans les difficultés une chose simple à laquelle ils vont apporter une
solution. Ils sont conscients de la nécessité de travailler en collectivité pour
aboutir à un certain consensus et ils partagent l'information. La société
japonaise est donc créatrice de la valeur institutionnelle.

Cependant, et comme il a été déjà souligné, sous le phénomène de la


globalisation, les valeurs japonaises prennent une nouvelle envergure
proche de celle des occidents. Les jeunes japonais pensent désormais à la
liberté mais s'attachent aux traditions dans leurs relations sociales214(*). De
même, le partage de l'information entre les différents membres de
l'organisation suite à la valeur de la transparence met en évidence la
réduction des niveaux hiérarchiques. L'implication de ces membres dans la
prise de décision, suite au devoir de chacun comme membre de l'entité
dans laquelle il opère, tend à valoriser le potentiel de chacun. Ce dernier a
tendance à critiquer et évaluer son chef. La notion de l'implication semble
être révisée dans le sens de l'empowerement. Ainsi les japonais s'attachent
encore à la notion du consensus et le recours à la transparence. Pour
travailler en collectivité, ils se dotent de l'engagement et de l'intégration.

On assiste donc à une diversification liée aux nouvelles pratiques de


gestion, un recrutement à mi carrière, une individualisation des salaires,
une évaluation plus transparente, une incitation à la créativité individuelle.
Un changement s'amorce vers « la compétition par la créativité »215(*)en
développant de nouveaux businessman, formant de nouveaux dirigeants et
changeant même le contenu des connaissances.

On assiste aussi à une accumulation des compétences et du savoir faire et


à un recours à l'innovation suite aux phénomènes de fusions et de
développement des technologies. En fonction de la durée de l'emploi et de
l'intégration à l'entreprise, on assiste à des modes d'apprentissage
collectifs. Ceci est d'autant plus souligné par l'émergence des systèmes de
sous traitance, les Keiretsu216(*), le groupement d'entreprise ou corporate
govrenance, relations banques-industries, l'importance au venture business
(l'entreprise à risque) et au « venture capital » « capital à risque » une
conception nouvelle entre les entreprises et les services.

Aujourd'hui, le salarié doit faire preuve de savoir étant donné que


l'avancement professionnel suppose l'acquisition des compétences qui sont
désormais vendues à leur entreprise ou à une autre. Le dirigeant doit
assurer de mieux en mieux la formation afin de promouvoir une pluralité
d'idées et de faire naître des connaissances et des compétences non
encore explorés. Ce concept de création de connaissances est au coeur du
système d'innovation japonaise. C'est une réponse aux limites de son
ancien système d'emploi à vie et de salaire à l'ancienneté. Et comme l'a
souligné le professeur Okhumu217(*), mettre l'accent sur l'initiative est un
atout pour toute entreprise innovante et s'éloigner du noyau des
compétences sera un risque.

Face à cette situation, le salarié n'a plus besoin de trop s'attacher à son
entreprise étant donné qu'il sera estimé en fonction de sa valeur ajoutée.
On fera en effet usage à un « Saubare au mérite et de la recherche de
flexibilité »218(*). Le système de rémunération ne s'appuyant plus sur la
fonction et la position hiérarchique mais plutôt sur les compétence, les
réalisations et les performances. Le système ainsi défini est un système
local, souple, globale favorisant l'initiative, la créativité, la valorisation de
l'information et la participation des employés à la gestion. On assiste à
l'introduction progressive des stock-options ou la prime d'invention
proportionnelle au chiffre d'affaires du produit. Et comme le souligne
Nikkevien (fédération des patronales du japon) « la valorisation des
ressources humaines se caractérisera fondamentalement à l'avenir par le
fait que les entreprises élaborent dans la mesure du possible un plan que
les employés reprendront à leur compte. Les entreprises ne répondront
plus au moindre besoin de leurs employés ; ceux-ci s'attacheront
concrètement à développer des compétences qui leur seront
personnellement nécessaire plus tard. Il appartiendra aux entreprises de
leur en donner la possibilité »219(*).

Conclusion de la troisième section

Nous remarquons une forte idiosyncrasie des modes d'organisations de


travail dans la triade. Derrière cette immobilité apparente des modèles de
management se cache une accélération relative vers le recentrage sur les
activités principales, les techniques de production, les technologies et
même les comportements des individus. La France est plus perméable que
le Japon à l'influence américaine.

Nous allons résumer les styles et les valeurs relatifs à chaque pôle dans la
triade.

LE PÔLE LES STYLES LES VALEURS

Amérique - Prise de décision individuelle. - Individualisme.

- Style directif à tendance à devenir participatif. - Autonomie.

- Avoir recours au Chef Executive Office. - Mérite.

- Réactivité (effort et résultat).

- Excellence.

Japon - Style de décision collectif. - Consensus.

- Analyses détaillées. - Transparence.

- Recours au consensus. -Apparition de


-Dépendance de la hiérarchie dans la prise de l'individualisme.
décision.
- Engagement.

- Intégration.

- Créativité.

- Pérennité.

Tableau n°9 : Les caractéristiques du style de direction et des valeurs


dans la Triade