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7. Bibliografía.
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Planificación
Estratégica de 1. Evolución histórica del área de Gestión y
Dirección de Personas
los Recursos
Humanos La evolución histórica del área de Gestión y Dirección
de Personas está fuertemente influenciada por el propio
desarrollo que ha experimentado, a lo largo de los años,
el rol del ser humano como trabajador.
Primera Parte
Así pues, la función del área de recursos humanos en
las organizaciones además de adaptarse a los cambios
acaecidos en el entorno económico y empresarial, ha
tenido que adecuar sus actividades al tipo de relación
laboral establecida entre la empresa y el trabajador. La
terminología otorgada a dicha área es un reflejo de las
1. Evolución Histórica del funciones (otorgadas) asignadas en cada momento.
área de Gestión y Dirección
de Personas La literatura recoge tres grandes eras en lo que
respecta a la función del área de RRHH:
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Planificación
Estratégica de 2. La función y gestión contemporánea de
los Recursos Humanos en la empresa
los Recursos
Humanos A partir de los años noventa la función del área de
RRHH se ve fuertemente influenciada por la tendencia
a considerar que la fuente de ventajas competitivas que
Primera Parte posicionan a la empresas en un lugar destacado dentro
del sector en el que operan, no sólo se encuentran en las
características del entorno económico, sino que son los
recursos y las capacidades que proceden de las mismas
2. La función y gestión las que les otorga un carácter singular y diferencial en
contemporánea de los otras empresas del mismo sector.
Recursos Humanos en la Ante esta evidencia el reto al que se enfrentan las
empresa empresas, es el de tomar conciencia de sus capacidades
y necesidades para diseñar un plan estratégico que les
ayude a mantener su ventaja competitiva asegurándose
un puesto destacado en el mercado.
Así pues, la gestión del conocimiento organizativo derivado del aporte que cada trabajador ofrece
con su experiencia profesional se ha convertido, en los últimos años, en un objetivo primordial del
área de RRHH, capitaneado por la línea de mando que es quién realmente gestiona los equipos.
Para ello, los responsables del área de RRHH deben conocer en profundidad el negocio y
el sector en el que opera. De esta forma podrán contribuir a la obtención de los objetivos
estratégicos mediante el diseño y desarrollo de las políticas que favorezcan el cambio
organizacional, necesario para la implantación del plan estratégico.
Capelli y Crocker-Hefter (1996), identifican dos tipos de análisis sobre el que la dirección de
RRHH debería focalizar su atención.
1. Análisis de las características y capacidades que posee el Capital Humano para mantenerse
como ventaja competitiva.
2. Análisis de las acciones y prácticas del área de RRHH vinculadas con la elaboración de las
competencias que faciliten la consecución de los objetivos estratégicos.
Según Sastre y Aguilar (2010, p.20), para que la dirección de RRHH juegue un papel clave en
la articulación de la visión estratégica ha de:
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c. “Contribuir al mantenimiento de dichos
recursos y capacidades valiosos en la
empresa, mediante el desarrollo de los
adecuados sistemas de motivación financiera
y no financiera”.
En concreto las acciones que pueden llevar a cabo la Dirección de RRHH para garantizar dicha
sostenibilidad del Capital Humano como ventaja competitiva son las siguientes:
1. Imitabilidad
2. Sustituibilidad Formación,desarrollo de carreras y
planes de socialización
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
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Planificación
Estratégica de 3. Principales tendencias en materia de
Gestión y Dirección de Personas
los Recursos
Humanos La empresa, como todo sistema está inmersa
en un constante cambio, el cuál es reflejo de las
diferentes estrategias empresariales que adoptan
Primera Parte las organizaciones por permanecer como líderes,
mantenerse en una determinada cuota de mercado,
introducir nuevos productos, posicionarse en mercados
internacionales, etc.
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Así pues, como indican los autores, esta nueva tendencia conlleva la simplificación de
los puestos, la reducción del número de niveles jerárquicos y el aumento del número de
colaboradores por mando. Desde un punto de vista competencial, la línea de mando deberá
poseer la habilidad de gestionar equipos multidisciplinares capaces de asumir tareas delegadas
por el jefe directo.
• ofrecer las herramientas necesarias para que la línea de mando pueda establecer sistemas
de trabajo más participativos,
• diseñar un correcto plan de formación acorde con las necesidades de incorporar nuevas
competencias técnicas y desarrollar la habilidades de gestión y dirección de los nuevos
equipos de trabajo,
• adaptar el actual sistema de retribución a las nuevas condiciones salariares que este
sistema requiere.
El reto que le supone al área de RRHH los sistemas de Gestión Flexible, es el manejo de las
políticas de empleo, adecuando su sistema retributivo a los nuevos mecanismos de entrada y
salida de los trabajadores en la empresa (contratos temporales, trabajadores autónomos, uso
de subcontratas…), asociando sus sistemas de compensación al desempeño y cumplimiento de
objetivos. Para ello es necesario que se intensifique los mecanismos de comunicación interna
existentes en la organización que aseguren la implicación del personal en la implantación de
este tipo de sistemas.
Planificación
Estratégica de 4. Funciones del área de Dirección y Gestión
de Personas
los Recursos
Humanos Como hemos podido comprobar en páginas anteriores,
la evolución que ha experimentado el área de RRHH a lo
largo de la historia viene precedida por la importancia y
Primera Parte consideración que se le ha ido otorgando al trabajador
en la empresa, y por el conjunto de políticas que se han
implantado para asegurarse su gestión y dirección.
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El cambio en las exigencias del perfil del director del
área de RRHH, responde a la necesidad de las empresas
por adaptarse a los nuevos escenarios económicos
en los que la movilidad y la diversidad son piezas
importantes para atraer y retener el talento existente
en las organizaciones.
Para que estas acciones puedan llevarse a cabo Ulrich y Brockbank (2005, p.222) propusieron un
conjunto de competencias que añaden valor a la función (de RRHH) que todo director o responsable
del área de RRHH debería dominar. Albizu y Landeta (2011, p. 80), definen cada una de estas
competencias de la siguiente manera
• Credibilidad personal: “Los directivos de RRHH gozarán de mayor credibilidad cuanto más
objetivos alcancen, y cuanto mejores sean sus habilidades interpersonales y su capacidad de
comunicación”.
• Entrega de RRHH. “Debe cumplir correctamente con las actividades tradicionales que se le
encomiendan, tales como el reclutamiento, la formación y el desarrollo, el diseño organizacional
y la evaluación del desempeño”.
• Conocimiento del negocio. “Es necesario que el profesional de RRHH conozca la cadena de
valor, la propuesta de valor de su empresa, así como las necesidades y obligaciones de los
trabajadores”.
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Figura. Competencias para la propuesta de valor del responsable de la función de RRHH (Fuente: Ulrich y
Brockbank, 2005, p.222).
Este nuevo planteamiento implica que el área de RRHH deberá asesorar, diseñar y dotar a la
línea de mando de las herramientas técnicas que faciliten la gestión y del desarrollo de sus
equipos.
Otra de las funciones clave que deberá asumir RRHH es la de proveer de las acciones formativas
necesarias para que la línea de mando pueda adquirir y desarrollar las habilidades necesarias
en materia de gestión y dirección de personas. Una de las funciones clave que deberán
desarrollar los mandos es la gestión del desarrollo de sus equipos, de ahí la importancia de
manejar las entrevistas de desempeño (también llamadas “conversación de desarrollo”).
“
Como indica Holbeche (2009), este tipo
descentralización de las funciones de RRHH
obedece a la necesidad de implicar a los directivos
en el desarrollo de sus equipos y para ello habrá
que proporcionarles las herramientas técnicas y
comunicativas que le ayuden a llevar a cabo dicha
responsabilidad.
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4.2. Internacionalización de la función de
Gestión y Dirección de Personas
“
Albizu y Landeta (2011, p. 88), destacan dos
hechos que añaden complejidad a la gestión de
las empresas multinacionales:
5. Objetivos y Políticas
de Gestión y Dirección de
Personas
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oportunidades que ofrece el entorno externo y las fortalezas y debilidades del capital humano
existente en la organización.
3. Asegurarnos del correcto ajuste que debe existir entre los objetivos propuestos, los recursos
y los sistemas de evaluación necesarios para valorar el impacto de las acciones estratégicas
desarrolladas. Sastre y Aguilar (2010), proponen la siguiente clasificación de los objetivos del
área de RRHH:
a. Versión Hard. Desde esta perspectiva se contempla a los trabajadores como recurso de
carácter estratégico, cobrando especial énfasis los criterios de rentabilidad del negocio, lo
que deja en un segundo lugar los objetivos de los trabajadores.
b. Versión Soft. Desde esta perspectiva, aun manteniéndose el interés por la mejora de la
rentabilidad del negocio, cobra una mayor importancia los objetivos individuales asignados
a cada trabajador y el compromiso que éstos asumen por el cumplimiento de los mismos.
Para este enfoque las personas que integran la organización no son un mero recurso, sino
el medio para lograr la rentabilidad del negocio. De ahí la importancia que adquieren las
políticas en materia de gestión y dirección de personas.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
La literatura recoge otra clasificación de los objetivos del RRHH en base a su orientación: personas,
rendimiento y cambio. En la siguiente tabla se recoge el tipo de valores que priman según la
orientación, el foco de los objetivos de las políticas de RRHH y el tipo de indicadores que se utilizan
para averiguar el grado de consecución de los mismos.
*Hace referencia a las percepciones que el trabajador tiene sobre la justicia y confianza respecto a los
comportamientos superiores
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Planificación
Estratégica de 6. Principales prácticas y procesos de
Gestión y Dirección de Personas
los Recursos
Humanos
Primera Parte
6. Principales prácticas
y procesos de Gestión y
Dirección de Personas
a. un ajuste externo, el cual vendrá determinado por el nivel de adecuación con la estrategia
de la empresa;
Otro de los requisitos necesarios para garantizar el éxito de los procesos de captación de
personal es contar con la participación e involucración de la línea de mando en el proceso, ya
que la decisión última de selección del candidato recae sobre ellos. Por ello, deben aportar
la información necesaria sobre las necesidades de personal detectadas en su área, tanto en
cantidad como en calidad, es decir, indicando aquellas cualidades y/o competencias especiales,
no contempladas en el perfil del puesto, pero cruciales para el buen desempeño del mismo.
Por ultimo indicar que cuando se solicita que el proceso de captación sea llevado a cabo por una
empresa externa, el papel del área de RRHH ha de ser el de asegurarse que se ha entendido el
objetivo del proceso, es decir, el “para qué”; supervisando el proceso, (y) para finalmente tomar
la decisión sobre el candidato ideal de manera conjunta con la línea de mando.
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Reclutamiento
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Sastre y Aguilar (2010), identifican un conjunto de objetivos que consideran clave en la primera
fase del proceso de contratación:
3. Garantizar que los candidatos seleccionados cumplan con los requisitos mínimos para
ocupar el puesto vacante, con el fin de asegurar la eficacia del proceso de selección.
Como indican los autores, para que estos objetivos (de) se vean cumplidos es necesario tomar
dos tipos de decisiones: una de carácter estratégico vinculada con el tipo de mercado al que
dirigir como fuente de reclutamiento, y otra de carácter táctico, relacionada con el conjunto de
herramientas y técnicas a utilizar durante el proceso.
Los candidatos a tener en cuenta en un proceso de
reclutamiento pueden ser de dos tipos:
Reclutamiento interno:
• Bases de datos: archivos en los que se
guardan los currículos vitae recibidos.
Reclutamiento externo:
• Recomendaciones de amigos o conocidos.
29
“
• Publicidad externa (prensa, televisión,
radio e internet).
• Empresas consultoras.
• Portales de empleo, como Infojobs,
Monster, etc.
• Empresas de trabajo temporal (ETT).
• Redes sociales, especialmente LinkedIn y
Ventajas del Facebook.
reclutamiento • Bolsas de empleo en organismos públicos
interno: (oficinas de empleo, ayuntamientos, etc.)
o privados (sindicatos de trabajadores,
Reducción en la asociaciones empresariales, escuelas de
negocios, etc.).
tasa de abandono
por un inadecuado De acuerdo a la situación del entorno donde
ajuste persona- la empresa se encuentre, así como el acceso
organización a las nuevas tecnologías de la información,
se privilegian unas fuentes sobre otras. En
países y ciudades con amplio acceso a internet
Reducción de todo lo relacionado con portales de empleo y
costes, ya que redes sociales está en auge en sectores como
tecnología, dirección, etc., en comparación
son más baratas y con mercados pequeños o con escaso acceso
rápidas a internet, donde las fuentes tradicionales de
reclutamiento –recomendaciones, avisos de
prensa- tienen mayor alcance, tal y como lo
Aumento en la refrendaba en el año 2015 Georgette Page,
motivación de los gerente de Talento y Rewards de Telefónica
empleados (http://gestion.pe/empresas/redes-sociales-
son-principal-fuente-reclutamiento-
telefonica-2123445).
Mejora el
sentimiento de La elección de un tipo u otro de fuente de
reclutamiento dependerá del objetivo que se
pertenencia persigue, pues ambas tienen sus ventajas y
sus inconvenientes.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Selección
El objetivo principal que se persigue con el proceso de selección es la elección del candidato
idóneo para desempeñar el puesto vacante. Para asegurar la objetividad del proceso, se
hace uso de un conjunto de pruebas de selección que atestigüen la fiabilidad y validez de
los resultados obtenidos, garantizando el carácter predictivo de los mismos.
Así pues, la validez hace referencia a la capacidad predictiva que posee la prueba aplicada
en el proceso de selección, mientras que el término fiabilidad es relacionada con la
consistencia de los resultados obtenidos tras la aplicación de una misma a lo largo del
tiempo. Por tanto, la fiabilidad es inherente a la prueba.
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Respecto a las características que han de ser
contempladas en un proceso de selección,
Sastre y Aguilar (2010) aportan la siguiente
clasificación:
b. Características específicas de la
organización relacionadas con la cultura y
los valores.
Entrevistas de selección:
Pruebas profesionales:
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puesto de trabajo. Dentro de este epígrafe encontramos instrumentos de simulación, que
sirven para valorar la capacidad de candidato en contexto artificial y controlado.
Este tipo de pruebas se suelen utilizar para seleccionar a candidatos que ocupan puesto
de gestión y dirección.
• Juegos de bandeja. Esta prueba se utiliza para evaluar la capacidad que posee el
candidato para organizar la información relevante para la toma de decisiones y priorizar
sobre aquellos asuntos en función de su importancia.
Socialización
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)
Con este proceso se reduce el índice de abandono temprano, la incertidumbre y la
ansiedad que en muchos casos supone una nueva incorporación a una empresa, además
de incrementar el sentimiento de pertenencia y compromiso con la misma.
En la siguiente tabla hemos recogido los principales criterios a tener en cuenta en el diseño
de los programas de orientación y socialización.
A continuación se describen las principales ventajas que supone para una empresa el
contar con programas de socialización:
• Mediante este proceso obtenemos datos a medio y largo plazo que facilitan la
elaboración de indicadores que midan resultados (desempeño, rendimiento, etc.).
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)
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Procesos de Desvinculación de los empleados
• Causas personales
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Recolocación de los empleados o servicios de Outplacement.
La forma de proceder que tiene la organización que está llevando a cabo los despidos es
ponerse en contacto con las empresas de consultoría que ofrecen dicho servicio, o bien, que
éste sea ofrecido por personal interno.
Es importante advertir que este tipo de servicio no proporciona trabajo, sino los medios y
habilidades necesarias para desarrollar una búsqueda activa del mismo.
Los beneficios que ofrecen los servicios de outplacement son dobles, ya que para la empresa
le supone una mejora de su imagen, reputación y del clima interno creado, mientras que para
el empleado le supone un acompañamiento profesional que minimiza los efectos negativos
asociados con la pérdida de trabajo y facilita la búsqueda activa del mismo.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Tabla de elaboración propia, confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010)
Una de las razones por las que la gestión del conocimiento reinante en las organizaciones, se
ha constituido en los últimos años, como una de las principales fuentes de ventaja competitiva,
se debe a la estrecha vinculación existente entre éste y las necesidades estratégicas de
posicionamiento, diversificación, expansión o internacionalización a las que tienen que hacer
frente.
Formación
Al igual que sucede con otras políticas en materia de gestión de personas, las políticas de
formación implantadas en una organización, responde a la necesidades estratégicas, en virtud
de la cual la empresa adquiere una mayor versatilidad y una mayor capacidad para hacer
frente a las demandas de crecimiento.
Desde el punto de vista táctico las políticas de formación ayudan a incrementar sustancialmente
el rendimiento del trabajador al incrementar la profesionalización y especialización del mismo.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
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Además, el carácter flexible, tecnológico e innovador de las políticas de formación, han
favorecido las condiciones de transferibilidad de los conocimientos y habilidades adquiridos al
puesto de trabajo.
Sastre y Aguilar (2010, p. 217), identifican dos tipos de ajuste que deben tener las políticas de
formación, al igual que cualquier otra política de RRHH:
a. “Ajuste externo. Relacionado con la conexión entre los objetivos estratégicos y los
programas formativos.”
b. “Ajuste interno. Hace referencia al hecho de que el diseño de la política de formación debe
ser congruente con el resto de las prácticas de RRHH”.
Un aspecto sumamente importante para garantizar el éxito del plan de formación es que la
responsabilidad de hacer efectivo el plan, sea compartido tanto por el departamento de RRHH
como por los mandos/directivos a cargo de los equipos.
De esta forma lograremos una mayor implicación por parte del trabajador en su proceso de
formación y desarrollo, además de una mayor motivación hacia el proceso de aprendizaje,
aumentando así su capacidad para transferir los conocimientos y/o habilidades adquiridos al
puesto de trabajo.
Guerrero y Sire (2001), identificaron dos dimensiones complementarias que ofrecían una
información valiosa sobre el grado de motivación que podía experimentar un trabajador ante
las acciones formativas llevadas a cabo en la empresa:
• La valoración que realiza el trabajador sobre su capacidad para afrontar el reto formativo.
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2. Fase: Diseño e implantación del programa de formación
A la hora de diseñar el plan de formación se ha de tener muy claro los objetivos que se
persiguen con su implantación, así como al grupo objetivo, es decir, sus destinatarios
(directivos, mandos intermedios, colaboradores, etc.).
Así pues, atendiendo a los objetivos y los destinatarios, los métodos formativos se clasifican
en: métodos de aplicación general y métodos de orientados a niveles específicos (Sastre y
Aguilar, 2010).
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
En la siguiente tabla recogemos los elementos y los objetivos que se persiguen con cada
uno de ellos, que se habría de tener en cuenta en el diseño del programa de formación.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Desde un punto de vista económico el indicador que ofrece información sobre el éxito de
las acciones formativas llevadas a cabo, es ROI de la formación. Como indican Sastre y
Aguilar (2010, p.234), “el retorno de la inversión nos ayuda a conocer en qué porcentaje de
la inversión en formación tienen impacto las ganancias empresariales. De esta forma se
relaciona la inversión realizada en formación con:
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• las variaciones en productividad,
• la mejora de la calidad,
• la disminución de las tasas de rotación externa o en los indicadores de absentismo”.
En la medida del ROI, Sastre y Aguilar (2010, p.234), identifican indicadores directos:
• “valor monetario derivado de reducir el número de accidentes después de implantar un
curso de seguridad”
• “valor monetario derivado del menor número de reparaciones o paradas en la
productividad tras la implantación de un curso de mantenimiento de las máquinas”
• “valor monetario del incremento de las ventas y disminución del número de devoluciones
tras un curso para los vendedores”.
Por último debemos tener presente que los costes asociados a la acción formativa llevada
pueden ser directos e indirectos.
Plan de Carrera
Los Planes de Carrera son un instrumento idóneo para asegurarse la disposición del capital
humano en las organizaciones y retener al personal más valioso.
En la siguiente tabla hemos querido recoger las responsabilidades y beneficios que obtienen
cada uno de los agentes implicados (empleado, directivo y organización) en el desarrollo de
los planes de carreras profesionales.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
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Las trayectorias o itinerarios profesionales guiarán el plan de acción de los sistemas de
desarrollo de carreras aplicables en una organización.
Cascio (1992) identifica una serie de requisitos que debe contemplar un plan de carrera:
El proceso de diseño de los Planes de Carrera conlleva las siguientes acciones (Sastre y
Aguilar, 2010, p. 261):
a. Analizar puestos de trabajo para determinar similitudes y diferencias entre ellos.
b. Agrupar puestos con exigencias de comportamiento similares en familias de puestos
c. Identificar trayectorias profesionales con puestos de las mismas familias
d. Integrar el conjunto de redes de trayectoria en un único sistema.
Para la elaboración de los planes de carrera, debemos diseñar unos mapas de puestos que
guíen los pasos profesionales que el trabajador ha de seguir de acuerdo con su plan de
desarrollo.
Por último, indicar que las diferentes trayectorias han de contemplar itinerarios tanto a
nivel vertical (dentro de una única área u ocupación) como horizontal (a un mismo nivel).
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Otro elemento crítico y de especial relevancia que nos asegura la buena implantación del
plan de carreras, es la identificación de actividades de desarrollo vinculadas con el mismo,
como es el coaching y el mentoring.
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“
6.4. Políticas de Motivación
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Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Respecto al tipo de decisiones, su clasificación y los objetivos que se persiguen con cada
una de ellas, hemos creado la siguiente tabla.
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Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
Como indican Sastre y Aguilar (2010), las estrategias genéricas se clasifican en mecanicistas
y orgánicas.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
A. Cuantía Retributiva:
Para determinar la cuantía total que recibirá el trabajador en función del puesto que
ocupa, la empresa puede optar por tres tipos de estrategia (Sastre y Aguilar, 2010, p.
293):
En la siguiente tabla hemos recogido conceptos que se pueden tener en cuenta a la hora
de calcular la cuantía, así como las técnicas de valoración de los mismos.
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Tabla de elaboración propia confeccionada a partir
de información aportada por Sastre y Aguilar (2010).
“
La determinación
de los
componentes
retributivos se
realiza en función
del criterio de
equidad al que
hace referencia
Existen dos tipos
de componentes
retributivos:
B. Componentes Retributivos:
Componente Fijo
y Componente
La determinación de los componentes variable
retributivos se realiza en función del criterio
de equidad al que hace referencia. Existen
dos tipos de componentes retributivos:
Sastre y Aguilar (2010, p. 320) atribuyen las siguientes ventajas a los sistemas de
evaluación del desempeño:
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El diseño del proceso de Evaluación conlleva las siguientes fases:
1. Planificación
En la siguiente tabla hemos recogido los objetivos que se persiguen en las diferentes
fases de que consta el proceso de planificación del sistema de evaluación, así como
los criterios que se contemplan en cada una de ellas.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010).
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El éxito de la entrevista de evaluación, también llamada “conversación de desarrollo”
depende del:
3. Evaluación
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y Aguilar
(2010, p. 336).
Entre los errores psicológicos, cabe destacar:
• El efecto de halo. Según Sastre y Aguilar (2010, p. 334), este efecto consiste “en
proyectar una característica (positiva o negativa) de una persona, en la valoración
global de la misma, sin entrar en consideración otros aspectos significativos,
que quedan ocultos por dicha característica que el evaluador ha percibido como
destacable”.
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Planificación
Estratégica de 7. Bibliografía
los Recursos
Humanos • Albizu, E. (1997). Flexibilidad laboral y gestión de Recursos
Humano. Barcelona: Ariel.
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www.eude.es