Capítulo 5

LOCALIZACIÓN
DEL PROYECTO

La localización es otro tema del estudio técnico de un proyecto. El estudio de

la localización consiste en identificar y analizar las variables denominadas
fuerzas locacionales con el fin de buscar la localización en que la resultante
de estas fuerzas produzca la máxima ganancia o el mínimo costo unitario.
Este estudio normalmente se constituye en un proceso detallado y crítico de-
bido a lo marcado de sus efectos sobre el éxito financiero y económico del
nuevo proyecto.
El problema de la localización se suele abordar en dos etapas:
• Primera etapa: macrolocalización. Decidir la zona general en donde se ins-
talará la empresa o negocio.
• Segunda etapa: microlocalización. Elegir el punto preciso, dentro de la
macrozona, en donde se ubicará definitivamente la empresa o negocio.
Normalmente son distintos los factores que se emplean para seleccionar la
macrozona y los que se emplean en la selección del emplazamiento o
microlocalización. Es tema de este capítulo la forma de analizar cada uno de
los distintos factores.
1. FUERZAS LOCACIONALES
2. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MACROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Transporte ✓ Condiciones de vida
✓ Mano de obra ✓ Leyes y reglamentos
✓ Materias primas ✓ Clima
✓ Energía eléctrica ✓ Acciones para evitar la contamina-
✓ Combustibles ción del medio ambiente
✓ Agua ✓ Disponibilidad y confiabilidad de
✓ Mercado los sistemas de apoyo
✓ Terrenos ✓ Actitud de la comunidad
✓ Facilidades de distribución ✓ Zonas francas
✓ Comunicaciones ✓ Condiciones sociales y culturales
3. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MICROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Localización urbana, suburbana o rural
✓ Transporte del personal
✓ Policía y bomberos
✓ Costo de los terrenos
✓ Cercanía a carreteras
✓ Cercanía al aeropuerto
✓ Disponibilidad de vías férreas
✓ Cercanía al centro de la ciudad
✓ Disponibilidad de servicios
✓ Tipo de drenajes
✓ Condiciones de las vías urbanas y de las carreteras
✓ Disponibilidad de restaurantes
✓ Recolección de basuras y residuos
✓ Restricciones locales
✓ Impuestos
✓ Tamaño del sitio
✓ Forma del sitio
✓ Características topográficas del sitio
✓ Condiciones del suelo en el sitio
4. CUADRO RESUMEN
5. MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE OPCIONES DE
LOCALIZACIÓN
✓ Métodos de evaluación mediante factores no cuan-
tificables
✓ Método del análisis dimensional
✓ Método de la suma de costos
✓ Método de la medida de preferencia de localiza-
ción, MPL
✓ Método de la calificación de metas u objetivos
✓ Método francés electra
6. LOCALIZACIÓN DE UNA EMPRESA DETALLISTA O
NEGOCIO COMERCIAL
✓ Selección de una zona geográfica del país
✓ Selección de una ciudad dentro de la zona geográfi-
ca escogida
✓ Selección del barrio o sector para ubicar el negocio
✓ Selección del sitio dentro del barrio o sector
7. LOCALIZACIÓN DE NEGOCIOS MAYORISTAS
8. LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
LISTA GUÍA DE CONDICIONES LOCALES
1. FUERZAS LOCACIONALES
S on los factores que influyen en la decisión
de la localización de un proyecto. En for-
ma global se pueden reunir en los siguientes
tres grupos:
• La suma de los costos de transporte de
insumos y productos.
• La disponibilidad y costos relativos de la mano
de obra y de los insumos.
• Los factores ambientales de Dervitsiotis20,
a saber: posición con respecto a factores
como terrenos y edificios; condiciones ge-
nerales de vida; clima; facilidades adminis-
trativas; política de descentralización o de
centralización; disposición de aguas residua-
les, olores y ruidos molestos, etc.; disponi-
bilidad y confiabilidad de los sistemas de
apoyo (agua, luz, teléfonos, vías de comuni-
cación, bomberos y otros); condiciones so-
ciales y culturales (población, distribución,
edad, actitud hacia la nueva empresa o nego-
cio, calidad y confiabilidad en el personal
potencial de la empresa, tradiciones, costum-
bres, etc); consideraciones legales y políti-
cas (tributación, legislación con respecto a
la contaminación del medio ambiente, espe-
cificaciones de construcción, rapidez en los
trámites relacionados con permisos del go-
bierno, exenciones aduaneras).
Los tres grupos anteriores resumen los fac-
tores básicos o fuerzas locacionales que go-
biernan corrientemente el análisis para la lo-
calización de una empresa o negocio, los cua-
les son:
• Para la localización con respecto a la región
y a la comunidad (macrolocalización) 28
✓ Facilidades y costos del transporte
✓ Disponibilidad y costo de la mano de obra
e insumos - materias primas, energía eléc-
trica, combustibles, agua, etc.
✓ Localización del mercado
✓ Disponibilidad, características topográfi-
cas y costo de los terrenos
✓ Facilidades de distribución
✓ Comunicaciones
✓ Condiciones de vida
✓ Leyes y reglamentos
✓ Clima
✓ Acciones para evitar la contaminación del
medio ambiente
✓ Disponibilidad y confiabilidad de los sis-
temas de apoyo
✓ Actitud de la comunidad
✓ Zonas francas
✓ Condiciones sociales y culturales
• Para la localización del sitio específico
(microlocalización)28
✓ Localización urbana, o suburbana o rural
✓ Transporte del personal
✓ Policía y bomberos
✓ Costo de los terrenos
✓ Cercanía a carreteras
✓ Cercanía al aeropuerto
✓ Disponibilidad de vías férreas
✓ Cercanía al centro de la ciudad
✓ Disponibilidad de servicios (agua, energía
eléctrica, gas, servicio telefónico)
134 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
✓ Tipo de drenajes
✓ Condiciones de las vías urbanas y de las ca-
rreteras
✓ Disponibilidad de restaurantes
✓ Recolección de basuras y residuos
✓ Restricciones locales
✓ Impuestos
✓ Tamaño del sitio
✓ Forma del sitio
✓ Características topográficas del sitio
✓ Condiciones del suelo en el sitio
Si en la macrolocalización se cometen erro-
res, éstos no serán corregidos por el análisis
de microlocalización.
Después de definir la localización de un pro-
yecto, es posible:
2. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MACROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
Transporte
El análisis de la localización se complica cuan-
do se presentan fuentes alternativas de
insumos, o mercados geográficamente distin-
tos, o bien ambos.
En última instancia, el problema se reduce a
saber si la empresa quedará cerca de las mate-
rias primas o cerca del mercado en que vende-
rá sus productos. Es por esto que se suele ha-
blar de proyectos orientados hacia los insumos
y de proyectos orientados hacia los mercados.
El peso de las materias primas que se han de
elaborar puede ser mayor o menor que el peso
de los productos elaborados, lo que propor-
ciona una indicación clara en uno u otro senti-
do, respecto a la localización. Así, por ejem-
plo, para fabricar 100 kilogramos de ácido sul-
fúrico, utilizando azufre como materia prima,
se requieren 32 kilogramos de azufre; si, ade-
• Estimar la demanda real del proyecto.
• Identificar y cuantificar los ingresos y los
costos del proyecto.
Cuando se está a nivel de estudio de oportu-
nidad o de prefactibilidad lo más probable es
que se tengan dos o más opciones posibles de
localización. En este caso, la localización más
apropiada debe orientarse hacia los mismos
objetivos que el tamaño óptimo, esto es, hacia
la máxima cuantía total de utilidades, si se trata
de un inversionista privado, y hacia la obtención
del costo unitario mínimo, si se considera el
problema desde el punto de vista social. En otros
términos, la teoría económica de la localiza-
ción convierte el problema en un asunto de ga-
nancias máximas, consideración que implica
formular y evaluar tantos proyectos como al-
ternativas de localización se tengan.
más, las tarifas de transporte son superiores
para el ácido, lo lógico es que la industria se
ubique próxima al mercado de ácido sulfúrico
y no próxima a la mina de azufre. Por el con-
trario, si el peso de los materiales es mayor
que el de los productos, la tendencia general
será el emplazamiento más cercano a las ma-
terias primas (así ocurre, por ejemplo, en la
industria siderúrgica).
Desde el punto de vista del transporte inte-
resan los pesos de los materiales y los volú-
menes y tarifas de los productos terminados.
La comparación se debe hacer considerando
pesos, distancias y tarifas vigentes. Si el pro-
yecto es orientado hacia los insumos, y exis-
ten varios materiales que son importantes, el
problema es cuál de ellos deberá viajar hacia
el otro ó los otros. En el caso de la industria
siderúrgica que emplea carbón y mineral de
hierro, el peso total de las materias primas es

superior al del producto terminado, lo que lle-
va a instalar la industria cerca de las materias
primas, pero el costo unitario de transporte y
el peso del mineral de hierro pueden ser
aproximadamente iguales a los del carbón, y
se planteará el problema de localización con
respecto a uno y otro. Por lo tanto, el análisis
debe hacerse en función de las demás fuerzas
locacionales y considerando, por ejemplo, la
futura utilización de los subproductos de la
empresa.
En relación con el transporte marítimo, se
debe saber en detalle sobre las instalaciones
portuarias, la profundidad de la dársena corres-
pondiente, la capacidad de las grúas, el tama-
ño de los buques que pueden utilizar el puerto,
y las instalaciones portuarias de almacenamien-
to y sus correspondientes tarifas.
En el caso de transporte por carretera a
grandes distancias es necesario definir el
ancho de vías y puentes, la altura de paso (gá-
libo) y la carga admisible de los puentes, el
tipo de carretera y las obligaciones en cuanto
a mantenimiento que puedan corresponder al
proyecto, así como el costo de dicho trans-
porte.
Si el proyecto requiere la construcción de
una carretera a un lugar determinado, se ten-
drán que preparar los cálculos correspondien-
tes y se deberán tener en cuenta los detalles
de construcción.
Respecto del transporte por ferrocarril a
grandes distancias es necesario efectuar una
evaluación de la capacidad del material rodante,
de las instalaciones de cargue y descargue, de
los galpones y almacenes y de todos los pun-
tos de estrangulamiento estacional o de otro
tipo que pudieran ocurrir, además del costo del
transporte por ferrocarril hasta los principa-
les puntos de conexión desde las posibles lo-
calizaciones de la empresa.
En cuanto al transporte fluvial, de ser fac-
tible, se deben considerar el ancho y profundi-
dad de los ríos y canales, la capacidad de las
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 135
barcazas y otras embarcaciones que puedan
utilizarse y los demás aspectos conexos. En
cada caso se deberá calcular, entre otras co-
sas, el costo probable de transporte.
En los últimos años, tanto en Latinoamérica
como en el resto del mundo, ha sido acelerado
el desarrollo de los sistemas de transporte.
Debido a su topografía montañosa, los latinoa-
mericanos deben afrontar problemas de trans-
porte muy por encima de los normales.
En un comienzo el transporte se hacía por
el mar y por los ríos, en cuyas orillas se asen-
taron la mayoría de las primeras ciudades. Pos-
teriormente, ante la necesidad de transportar
materias primas y productos hacia el interior
de los países se impulsaron los sistemas fe-
rroviario, carretero y aéreo. Los ferrocarriles
son pocos flexibles, no pueden transportar car-
gas a las zonas montañosas y exigen tiempos
de operación largos; sin embargo, permiten el
manejo fácil de grandes volúmenes de carga, a
precios unitarios relativamente bajos. El sis-
tema de transporte aéreo desempeña un pa-
pel muy importante en países donde la exis-
tencia de grandes montañas recomienda, a pe-
sar de su alto costo, el transporte por vía aérea
de productos especiales, sujetos a rápido de-
terioro.
Es muy común hoy en día, en la totalidad de
países desarrollados y en algunos del tercer
mundo, el empleo del sistema intermodal de
transporte camión - ferrocarril - camión: los
camiones llevan los contenedores hasta los pa-
tios de los ferrocarriles donde son deposita-
dos sobre la plataforma de los ferrocarriles,
debidamente adaptadas para recibirlos. Poste-
riormente, en el sitio de destino de la carga,
otro camión recibe al contenedor y lo trans-
porta hasta su sitio final. Mediante este siste-
ma se logran ahorros en combustibles, ahorros
en costos de operación de los camiones y gran-
des disminuciones en el número de acciden-
tes en carreteras de montaña.
Existen grandes diferencias en los costos de
136 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
transporte de los tres sistemas mencionados.
La Figura 5.1 ilustra, en términos muy genera-
les, los costos relativos entre los sistemas de
barco, ferroviario y de camiones. La figura se
ha elaborado únicamente para fines explicati-
vos y en ella se puede apreciar 28:
• Para viajes de más de 780 kilómetros el trans-
porte más económico es por barco.
• Para distancias entre 100 y 780 kilómetros
el más económico es el transporte férreo.
• El transporte en camión es más económico
para viajes cuya distancia sea inferior a 100
kilómetros.
Figura 5.1 Costos de transporte relativos
entre camión, ferrocarril y barco
Algunas veces, dentro del análisis de la lo-
calización, es necesario aplicar el llamado Pro-
blema del Transporte, modelo matemático
que permite identificar, entre varias alternati-
vas de ubicación, la que da lugar a los menores
costos del transporte de materias primas y de
productos terminados.
Mano de obra
El análisis de la fuerza locacional de la mano
de obra, si se suponen constantes los demás
factores, puede hacerse como sigue:
• Estimar la incidencia de los diversos tipos
de mano de obra requeridos en el costo total
de operación de la empresa de que se trata.
• Investigar la disponibilidad de los diversos
tipos de mano de obra en las distintas alter-
nativas de localización. La cantidad disponi-
ble debe ser tres o cuatro veces lo requerido
por el proyecto.
• Investigar cuáles son los niveles de sueldos
y salarios en las localizaciones en que hay
disponibilidad, y las actividades y producti-
vidad de la mano de obra en cada una de ellas.
• Estimar finalmente la incidencia de la mano
de obra en el costo total de operación en dis-
tintas localizaciones y determinar si las di-
ferencias son importantes o no.
Para cada una de las alternativas de localiza-
ción se debe conocer:
• Disponibilidad de personal calificado y
semicalificado y el tipo de calificaciones.
• Necesidades de mano de obra y salarios co-
rrespondientes a las diversas categorías.
• Condiciones generales de vida: vivienda, bien-
estar social y servicios e instalaciones de re-
creación.
• Evolución del mercado de mano de obra, junto
con todas las disposiciones legislativas es-
peciales, y las condiciones y actitudes res-
pecto de este factor.
• Competencia de otras empresas.
• Educación.
• Restricciones en las horas de trabajo.
• Asociaciones sindicales y actitudes con res-
pecto a las mismas.
• Confiabilidad en el personal potencial de la
empresa o negocio.

• Estadísticas relacionadas con la mano de obra
en el área: tasa de ausentismo, tasa de movi-
lidad en el empleo, etc.
En algunos países, además del salario bási-
co se deben considerar los costos de las pres-
taciones sociales, los cuales están entre un
50% y un 80% del salario básico.
Materias primas
Las materias primas se pueden clasificar en tres
clases:
• Materias primas que se incorporan al pro-
ducto sin pérdidas significativas de peso, tal
como el agua en el caso de las gaseosas.
• Materias primas que pierden peso; es decir,
cierto porcentaje del peso de la materia pri-
ma no interviene en el producto elaborado.
Esto ocurre con el hierro, la madera, etc.
• Materias primas generales; es decir, aquellas
que siempre están disponibles en todas par-
tes y por lo tanto no son factores de la loca-
lización. Como ejemplo se tienen los artí-
culos comunes de ferretería.
Existen algunas materias primas que no se
pueden transportar con facilidad debido a su
naturaleza física o a dificultades de cualquier
otro orden. Si son parte importante de los
insumos, hay que descartar la posibilidad de
transportarlas a muy larga distancia y, por lo
tanto, decidir la localización cerca de su ori-
gen. Este puede ser el caso de empresas cuyas
materias primas son productos agrícolas pe-
recederos. Algo similar se presenta cuando el
elemento fundamental que utiliza el proyecto
es, por ejemplo, un combustible de mala cali-
dad o un mineral de baja ley.
La instalación de la industria puede fomen-
tar la producción de determinados bienes y
muchas veces se decide la localización de la
industria en una zona precisamente para fomen-
tar dicha producción. Como ejemplos se pue-
den mencionar la industria lechera y la indus-
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 137
tria de conservas (pescado, frutas y hortalizas).
Como principios generales, al considerar
sólo los costos de transporte, se pueden adop-
tar los siguientes:
• Si se trata de materias primas puras, la em-
presa se puede ubicar en la fuente de materia
prima, o en la zona del mercado o en un pun-
to intermedio.
Cuando la materia prima no pierde peso y el
producto aumenta de peso, lo mejor es loca-
lizar la empresa cerca al mercado. Un ejem-
plo típico es el ácido sulfúrico: es mayor el
costo de transporte, en dólares por tonelada
- kilómetro, del ácido que del azufre. Esta es
la explicación para que el azufre se transpor-
te desde las minas hasta las ciudades en las
cuales se procesa.
• Si la materia prima pierde peso, la empresa
se debe ubicar cerca de la fuente de la mate-
ria prima; de todas formas, la decisión final
depende del porcentaje de peso perdido. Un
ejemplo es la industria del acero.
• Si por todas partes se dispone de materias pri-
mas generales, la empresa se debe ubicar lo
más cerca posible del mercado y así aprove-
char la reducción en los costos de transporte.
• Si la situación es una combinación de las an-
teriores, es necesario adelantar un estudio
que permita identificar la mejor ubicación de
la empresa. Dicho estudio normalmente se
apoya en técnicas de optimizar el lugar ó de
minimizar los costos. En este caso, se deben
considerar28 facilidades, costos, peso, vo-
lumen, riesgo, posible uso de subproductos,
expansiones, mercados futuros, industrias
derivadas, otros insumos, etc.
Las empresas de recursos naturales, tales
como empresas mineras (carbón) y de made-
ra, se deben analizar con localización en la
fuente de las materias primas. Algo similar
ocurre con las empresas de pescado, debido a
la rapidez con que se descompone.
138 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Si los recursos naturales no son renovables
de pronto lo indicado es no ubicar la empresa
en la zona de la fuente del recurso porque se
puede correr el riesgo de dejar una empresa
completamente estructurada, en términos fí-
sicos, en un lugar completamente inútil.
Un ejemplo de agotamiento de materia pri-
ma es una empresa de champiñones, la cual
utilizaba como una de sus materias primas el
bagazo de la caña de azúcar, material sobrante
y de fácil adquisición en la región. A los cinco
años de estar operando la empresa, los dueños
de las fincas de caña de azúcar dejaron de re-
galar el bagazo porque se dieron cuenta de su
uso como abono, con lo cual tienen grandes
ahorros. Como consecuencia, los dueños de la
empresa de champiñones no volvieron a recibir
gratuitamente el bagazo de la caña y tuvieron
que adquirirlo a precio relativamente alto. Al
no poder reubicar la empresa, tuvieron que in-
crementar el precio del producto.
Energía eléctrica
En algunos casos, la disponibilidad de energía
eléctrica puede ser un factor decisivo en la
localización de la empresa, a pesar de que otros
factores indiquen localizaciones distintas. La
energía eléctrica es transportable a grandes
distancias pero la inversión necesaria puede ser
de tal manera que en muchos casos no pueda
justificarse para una sola industria, empresa o
negocio. Si la conexión no es posible ó la tari-
fa es muy alta en la localidad dada, se puede
plantear como alternativa instalar la propia cen-
tral de fuerza en esa localidad, ó ubicar la em-
presa cerca de la energía que esté disponible a
bajo precio.
Con respecto a la energía eléctrica, se debe
saber:
• La cantidad de energía disponible.
• El tipo de tensión (alta o baja tensión).
• La estabilidad del suministro (necesidad de
plantas de emergencia).
• El punto de conexión para una zona determi-
nada y distancia al emplazamiento.
• El precio a niveles de consumo diferentes.
• Empresas existentes en el área que compar-
ten la electricidad disponible.
Combustibles
Las alternativas técnicas en cuanto al uso y
transporte de un tipo de combustible u otro
(carbón, petróleo, aceite, bagazo o gas) tam-
bién pueden afectar a la localización.
Las facilidades de transporte a que se pres-
tan los diferentes tipos de combustibles, se-
gún sean sólidos, líquidos o gaseosos, influi-
rán en los costos y en las distancias de los res-
pectivos orígenes al lugar en que se puede ins-
talar la empresa. En resumen, las distintas fuen-
tes de los combustibles podrán influir en la
localización de la empresa en función de:
• Sus costos en la fuente de origen.
• Sus características técnicas.
• Sus condiciones de transporte.
• Sus disponibilidades.
Agua
La influencia del agua como factor lo-
cacional depende esencialmente de su dispo-
nibilidad. Será mínima si hay agua en la canti-
dad y de la calidad requeridas en todas las ve-
cindades de las distintas localizaciones po-
sibles a que conducen las demás fuerzas
locacionales. Si la hay en algunas, pero no en
otras, puede convertirse en un elemento de
gran peso para determinar la localización.
En relación con el recurso agua, y para cada
alternativa de localización, se deben conocer:
• Las cantidades que se pueden obtener de las
empresas públicas, junto con las condicio-
nes de abastecimiento y el precio.
• Los servicios independientes que tendría que

suministrar el proyecto utilizando fuentes
superficiales (por ejemplo un río) o subte-
rráneas, y el costo correspondiente.
• Evaluación de la calidad de agua en distintos
lugares para aplicaciones diferentes, tales
como agua para beber, para refrigeración o
para generación de vapor. Las aguas duras pue-
den deteriorar y volver ineficientes cierto tipo
de equipos, por ejemplo calderas, debido a
la formación de depósitos y por sus propie-
dades corrosivas. Las aguas con contaminan-
tes biológicos no se pueden emplear en pro-
cesos de alimentos.
• La estabilidad del suministro.
• La existencia de obras de drenaje y alcantari-
llado.
Mercado
Las razones principales para ubicar una empresa
en la zona geográfica donde se concentra el
mercado son:
• Bajos costos de transporte.
• Rapidez de distribución.
• Mejor comunicación con los clientes por la
cercanía a ellos.
• El producto es deteriorable (panaderías, le-
cherías, etc.).
• El producto es frágil y sólo soporta un em-
barque y un descargue (productos avícolas,
artesanías).
Las empresas de servicios como hoteles,
restaurantes, hospitales, colegios, etc, tienen
que estar cerca de sus usuarios.
Las empresas que elaboran productos bajo
órdenes para otras empresas se deben ubicar
cerca de ellas para que puedan tener acceso a
la información y puedan recibir la supervisión
o inspección del cliente, quien debe preocu-
parse porque se cumplan las especificaciones.
Ciertas empresas, como las de confecciones,
no se ven muy afectadas si no se ubican cerca
del mercado.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 139
Terrenos
En cada una de las posibles localizaciones de
la empresa se debe identificar la disponibili-
dad y costo de terrenos.
Cuando en cada alternativa de localización
se tenga un sitio más o menos seleccionado
es aconsejable examinar las características de
la zona y sus vecindades, plasmándolas en un
plano topográfico que muestre los distintos
accidentes, los ríos, etc.
Un ejemplo, interesante de mencionar, es
una gran empresa de acero de los Estados Uni-
dos que adquirió un terreno adyacente a un río
con el propósito de utilizar transporte fluvial
para el recibo de materia prima. Cuando el pro-
yecto estaba terminado, y era demasiado tar-
de, se dieron cuenta que la profundidad del río
no era suficiente para permitir el paso de las
embarcaciones. Tuvieron que adoptar como so-
lución un proyecto costoso para dragar el río.
Dadas las características montañosas de los
terrenos, en los países latinoamericanos es ne-
cesario tener en consideración la erosión,
para evitar asentar la empresa en terrenos que
puedan constituirse en problemas serios y que
exijan gastos elevados en trabajos de estabili-
zación de los mismos.
Algunas veces se piensa, erróneamente, que
el costo de los terrenos es un elemento muy
importante dentro de los costos del proyecto.
A menos que se trate de un proyecto agrícola,
el costo de los terrenos representa un porcen-
taje muy bajo en la cuantía total de las inver-
siones en el proyecto y en los posteriores cos-
tos de operación del mismo.
Facilidades de distribución
Si la empresa tiene en mente un producto que
exige una apropiada distribución y ésta no la
acometerá directamente, es importante efec-
tuar un análisis de los canales de distribución
disponibles en cada una de las distintas locali-
zaciones, teniendo en cuenta el tipo y natura-
140 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
leza del producto, las características de los
clientes (número, localización, frecuencia de
compra, cantidad promedio que compra, com-
posición de clases sociales, estilo de vida que
los caracteriza) y las características de la em-
presa (capacidad financiera, fundamentalmente).
Comunicaciones
Un factor importante lo constituyen las comu-
nicaciones. Pueden afectar las necesidades de
inversión, la magnitud de los inventarios y, en
general, las dimensiones de cada una de las dis-
tintas partes del proyecto.
La operación se puede simplificar signifi-
cativamente si se poseen adecuados canales de
información oral o equivalentes, tales como
el teléfono, el telefax y el correo electrónico.
Condiciones de vida
Al igual que los otros factores, éste puede ser
un factor importante en la determinación de la
ubicación definitiva de la empresa.
Es importante conocer:
• Tipo y calidad de la vivienda.
• Calidad de las escuelas, colegios y univer-
sidades.
• Disponibilidad de educación para adultos.
• Policía y bomberos.
• Actividades culturales.
• Entidades financieras.
• Facilidades recreacionales.
• Iglesias.
• Facilidades médicas.
• Civismo.
• Transporte público adecuado.
• Transporte de materiales y productos.
• Facilidades de manejo de residuos.
• Energía y agua en cantidades suficientes.
• Sistemas de comunicación (teléfonos, telefax
y correo electrónico).
• Disponibilidad de sitios.
Leyes y reglamentos
Se deben examinar los reglamentos y procedi-
mientos fiscales y judiciales aplicables en dis-
tintos lugares; también, es necesario preparar
una lista de las diversas entidades locales o
nacionales con las que se debe entrar en con-
tacto respecto del suministro de energía, el
abastecimiento de agua, las reglamentaciones
de construcción, las cuestiones fiscales, las
necesidades de seguridad, etc. Se debe averi-
guar, con respecto a los diferentes lugares, los
impuestos sobre la renta de las empresas y de
los particulares, las contribuciones indirectas,
los impuestos comerciales y demás locales y
nacionales, junto con los incentivos y conce-
siones que se ofrecen a las empresas nuevas.
Estos factores pueden variar considerablemen-
te según las regiones y, en algunos casos, se
pueden constituir en elementos determinantes
muy importantes en cuanto a la ubicación.
En este aspecto también es importante co-
nocer las políticas de descentralización, las
cuales pueden ser:
• Promover la instalación de empresas o ne-
gocios en determinadas zonas, mediante la
concesión de incentivos tributarios o de otro
orden.
• Ofrecer facilidades de crédito: créditos ban-
carios de inversión a plazo adecuado y baja
tasa de interés, supeditados a la instalación
en determinadas zonas.
En muchos países se ejerce una considera-
ble presión para la descentralización de las in-
dustrias. En los países desarrollados esta dis-
persión está motivada por razones ambienta-
les a fin de reducir la contaminación industrial
en zonas de gran concentración de industrias.
Cada día es mayor la importancia que en los
países en desarrollo se da a las consideracio-
nes ambientales.
Una diferencia entre distintas localizacio-
nes es la relativa a la planeación. En algunas
comunidades es obligación reservar ciertas

zonas como verdes o como sitios de acceso,
en otras se limita la altura de los edificios, por
ejemplo cerca a los aeropuertos, y en algunas
la ubicación de la industria. En muchos países,
por ejemplo, existe una norma que define como
pública la zona a diez metros de la orilla de los
ríos y prohibe cortar árboles a menos de vein-
te metros del río.
Clima
El clima puede ser un factor importante en la
determinación del lugar. Aparte del efecto di-
recto que factores tales como la deshumidifi-
cación, el acondicionamiento del aire, la re-
frigeración o el drenaje especial tienen sobre
los costos del proyecto, las repercusiones
ambientales pueden ser importantes.
Se debe reunir información sobre tempera-
tura, régimen de lluvias, inundaciones, polvo,
vapores, frecuencia de terremotos y otros fac-
tores.
Acciones para evitar la
contaminación del medio ambiente
La eliminación de deshechos puede ser un fac-
tor crítico. La mayoría de las plantas indus-
triales produce materiales de desecho o des-
cargas que pueden tener consecuencias impor-
tantes. Las descargas pueden ser:
➤ Gaseosas (humos, vapores, etc.). Normal-
mente se tratan hasta cuando la concentra-
ción quede reducida a proporciones segu-
ras.
➤ Físicas (ruido, calor, vibraciones, etc.). Se
reducen a niveles tolerables, con frecuen-
cia mediante el empleo de equipo especial.
➤ Líquidas o sólidas. Se vierten mediante sis-
temas de bombas y alcantarillas en lugares
alejados, se recogen en tanques o conos, se
incineran, o se someten a tratamiento espe-
cial para su ulterior utilización o eliminación.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 141
Algunos efluentes nocivos, desagradables o
incluso peligrosos, requieren tratamiento es-
pecial. En el estudio de localización del pro-
yecto se debe determinar, para las diferentes
opciones de ubicación, la cantidad de efluentes
y los posibles medios de eliminación. Es im-
portante tener en cuenta las disposiciones mu-
nicipales sobre tratamiento de descargas, en las
que se estipulen los pasos y niveles concretos
de tratamiento y eliminación. En estos casos se
debe considerar el costo del tratamiento, de las
bombas y tuberías, o del establecimiento y man-
tenimiento de vertederos de efluentes.
También es recomendable tener presente las
disposiciones del código de los recursos na-
turales renovables y protección al medio am-
biente propio de cada país, cuyo objeto 21
“es prevenir y controlar la contaminación del me-
dio ambiente y buscar el mejoramiento, conser-
vación y restauración de los recursos naturales
renovables para defender la salud y el bienestar
de todos los habitantes del territorio nacional”.
En casi todos los casos es cierto que el equi-
po de tratamiento es costoso, pero será más
costoso si se da la necesidad de instalarlo des-
pués de entrar en operación el proyecto. Es
fundamental pensar en el valor del ambiente del
país y de sus animales, entre ellos los peces.
Un ejemplo de problema de residuos líqui-
dos es el de una planta de productos foresta-
les, localizada cerca de un río costero, a unos
30 kilómetros del Litoral Pacífico. Al dispo-
ner los deshechos en el río ocasionaba la muer-
te de una gran multitud de peces, los cuales
iban a parar a las playas de un lugar de recreo a
la orilla del mar, cercano a la desembocadura
del río, dando lugar a malos olores por la des-
composición de los mismos. En respuesta al
pronunciamiento de la comunidad la compa-
ñía tuvo que construir una línea de descarga a
través de las montañas hasta el mar; posterior-
mente tuvo que prolongarla kilómetro y me-
dio más adentro, para corregir el problema.
142 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Disponibilidad y confiabilidad de los
sistemas de apoyo
Se debe conocer, con cierto nivel de confian-
za, hasta qué punto se dispone y se cuenta con
sistemas de apoyo tales como agua, luz, telé-
fonos, vías de comunicación, policía, bombe-
ros, centros educativos, etc.
Es importante recordar que la energía en
general no se puede transportar en camiones;
es decir, su accesibilidad no es muy flexible,
lo que requiere de líneas de transmisión con
todos sus elementos como torres, etc. Por
esto, su disponibilidad es un elemento primor-
dial en la localización.
La disponibilidad de agua en cantidades ade-
cuadas, y lo confiable de esta disponibilidad,
son factores fundamentales en la decisión de
la localización de la empresa.
Actitud de la comunidad
Este es un aspecto que casi siempre se olvida
y que puede ser la causa del fracaso rotundo
de todo el proyecto y del trabajo de los estu-
dios de la localización. Es importante cono-
cer la respuesta a la siguiente pregunta: ¿desea
la comunidad esta empresa o negocio? Si la
actitud es negativa, los problemas posteriores
pueden dar lugar a grandes dificultades. Como
razones para las actitudes negativas se pueden
tener el ruido, la polución, quizás el pueblo
quiera seguir siendo pequeño, etc. Si la gente
no desea la empresa en su territorio y ésta in-
siste en su construcción, más tarde podrán ve-
nir momentos de lamentación para todos. De
pronto lo más conveniente y seguro sea bus-
car otro sitio más amable. En consecuencia,
se debe tener como regla investigar la comu-
nidad acerca del proyecto y tal vez, a través de
conversaciones amplias y sinceras, la empre-
sa logre superar varios problemas y hacer atrac-
tiva la empresa para la comunidad.
¿La comunidad desea crecer y progresar? ¿Es
una comunidad tranquila que quiere permane-
cer en el nivel donde se encuentra? Los res-
ponsables del proyecto deben ser muy cuida-
dosos con respecto a los incentivos ofrecidos
por la comunidad o por el gobierno, para que
se ubique la empresa en determinada área. En
algunas ocasiones el gobierno desea desarro-
llar una área del país y para tratar de lograrlo
ofrece préstamos sin interés ó reducción de
impuestos. A pesar de esto, la empresa debe
efectuar su propio estudio acerca del área; pue-
de ser posible que se tengan dificultades en
conseguir mano de obra, o materia prima, etc.
Se debe ser cauteloso cuando es mucho lo
que las comunidades ofrecen en materia de
garantías, regalos y reducciones. La primera
pregunta por hacer es: ¿por qué lo hacen? Cuan-
do algo se da en forma gratuita algo debe ha-
ber. Dos buenos ejemplos aparecen en el libro
de Richard J. Hopeman, Producción - Concep-
tos, Análisis y Control29, así:
Un pequeño poblado de Texas ofrecía a una
compañía un aeropuerto por un dólar.
Una ciudad pequeña de Missisipi ofrecía: ni-
velar, urbanizar y acondicionar el sitio, sin nin-
gún costo para la compañía; proporcionar un
acceso pavimentado y un lote pavimentado para
estacionamiento, sin ningún costo; proporcio-
nar una variante del ferrocarril desde la línea
troncal de éste, que servía a la comunidad, sin
costo alguno; suministrar electricidad, gas na-
tural, agua y drenaje, sin ningún costo; cons-
truir un tanque elevado de 100.000 galones de
capacidad; efectuar una emisión de por lo me-
nos millón y medio de dólares en bonos in-
dustriales para la construcción de la empresa;
proporcionar un edificio nuevo de 1.000 me-
tros cuadrados, libre de arrendamiento, mien-
tras se construye la planta física de la empre-
sa; conceder la exención de impuestos muni-
cipales y del condado por diez años.
Zonas francas
En el caso de empresas orientadas a actividades

de exportación es factible el empleo de una zona
franca con grandes ventajas. En muchas ocasio-
nes la cercanía de zonas francas proporciona la
facilidad de acceso a ciertos insumos.
El propósito fundamental de las zonas fran-
cas es generar empleo. A ellas entran las mate-
rias primas y los productos en ellas elaborados
se destinan en su totalidad para exportación.
3. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MICROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 28
Localización urbana, o suburbana,
o rural
Localización urbana
La ubicación en un área urbana permite contar con:
• Mejores sistemas de transporte, tanto de
materiales y productos como de empleados
y operarios.
• Mejor mercado laboral.
• Proximidad a empresas o negocios afines.
• Mayor mercado local.
• Mayores facilidades de mantenimiento.
• Servicios municipales establecidos.
• Empresas de servicios de toda índole.
La tendencia de las empresas de transporte
es situarse cerca a las ciudades, donde es ma-
yor la demanda de sus servicios.
Entre más grande sea la ciudad, mejor será
el mercado laboral y mayores las posibilida-
des de obtener la mano de obra especializada
que requiere la empresa.
En las ciudades se encuentran las empresas
de servicios que sirven de soporte a empresas
afines. Normalmente, cuando muchas empre-
sas se ubican en una misma área, allí mismo
también se ubican las empresas de soporte, ta-
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 143
Condiciones sociales y culturales
Se refiere esencialmente a tener informa-
ción sobre las características demográficas
de la comunidad, su nivel de escolaridad, sus
tradiciones y sus costumbres. El análisis de
este factor está íntimamente relacionado con
el que tiene que ver con la actitud de la co-
munidad.
les como talleres de máquinas, pinturas, etc.
También es en las ciudades donde se locali-
zan las entidades financieras, hecho que faci-
lita la obtención de recursos financieros para
la empresa.
La existencia de servicios municipales, agua,
luz, teléfono, recolección de basuras, alumbra-
do público, etc., en muchas ocasiones se cons-
tituye en determinante de la ubicación de una
empresa.
Las empresas de servicios, y en particular
las de profesionales independientes, se ubican
en las áreas urbanas, en las cuales es fácil con-
tar con empresas de ingenieros, de arquitec-
tos, de abogados, de contadores, de economis-
tas, de administradores, agencias de empleo,
entidades para el procesamiento electrónico
de datos, consultores legales, tributarios, con-
tables, etc.
Localización rural
Ofrece las siguientes ventajas:
• Paz y quietud.
• Mayor disponibilidad de agua.
• Tierra abundante y barata.
• Menores restricciones de toda clase.
El estar en una zona rural permite ofrecer
144 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
condiciones de trabajo en un medio tranquilo.
El factor agua es esencial para la localiza-
ción de la casi totalidad de proyectos. Algunas
veces puede ser conveniente que la empresa
se ubique lejos del área urbana, donde exista
una buena fuente de agua, generalmente no
contaminada, si el punto seleccionado está
aguas arriba del núcleo urbano.
En la zona rural hay más disponibilidad de
terrenos y, por ende, la tierra es más barata.
Son mayores las posibilidades de escoger áreas
grandes, de buenas formas y con buenas con-
diciones de suelos.
Los impuestos son menores, pero al mismo
tiempo son más reducidos los servicios dis-
ponibles. En la actualidad existen menores res-
tricciones de toda clase, en particular las rela-
cionadas con contaminantes del aire (humos,
polvos, gases, etc.) y del agua, debido a que la
concentración de personas es más baja; sin
embargo, esto cambiará con el tiempo porque
cada día son mayores las acciones de protec-
ción del medio ambiente.
Localización suburbana
Puede ser una posición intermedia entre las
dos anteriores.
Las áreas suburbanas ofrecen sitios de ma-
yor extensión que los ofrecidos por las áreas
urbanas, con impuestos más bajos y menores
restricciones. Muchas veces poseen sistemas
adecuados de transporte, cuentan con los mer-
cados laborales de las ciudades y con merca-
dos locales para los bienes o servicios.
Nunca debe perderse de vista que en po-
cos años, como consecuencia de la expan-
sión de las ciudades, las zonas suburbanas se
integran a las ciudades. Por esto, si la em-
presa requiere una localización suburbana, se
debe pensar en un sitio un poco más alejado
de la ciudad que aquel correspondiente al
suburbano.
Transporte del personal
Se deben tener plenamente identificadas las
facilidades existentes para el transporte del
personal hasta y desde el posible sitio de ubi-
cación de la empresa. Si éstas no existen, de-
ben considerarse dentro del estudio del pro-
yecto y cuantificarse las inversiones por este
concepto y los correspondientes costos de
operarlas y mantenerlas.
Policía y bomberos
Por efecto de seguridad, en todo sentido, es
conveniente que en las cercanías del emplaza-
miento de la empresa exista una estación de
policía y una de bomberos. Para algunas em-
presas esto es tan importante que, de no con-
tar con ellas en la zona de localización de la
empresa, deben contemplar dentro de su es-
tructura organizacional algunas instancias que
las puedan reemplazar, aunque sólo sea par-
cialmente.
Costo de los terrenos
El costo de los terrenos tiene especial impor-
tancia cuando es mucha el área de terreno que
necesita la empresa para poder formar su planta
física. Muchas veces empresas pequeñas se ven
sometidas a tomar en arrendamiento oficinas
y locales para sus centros de producción por-
que es casi imposible obtener terrenos a cos-
tos razonables.
Cercanía a carreteras
Este factor puede ser de importancia para las
empresas que requieren rapidez en sus entre-
gas de materiales y/o productos. El estar cer-
ca a carreteras evita que cargas pesadas tengan
que cruzar áreas urbanas, con los consecuen-
tes riesgos de accidentes y pérdidas de tiem-
po. Facilita la llegada de clientes, visitantes y
empleados. A lado y lado de la carretera se
pueden ubicar avisos de los productos. La em-
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 145
presa se debe localizar de tal forma que su pre-
sencia se convierta en propaganda y vitrina para
el negocio.

Cercanía al aeropuerto
Es un factor que aplica únicamente a las em-
presas que demanden mucho este servicio, en
especial el transporte aéreo de carga, como lo
es el caso de las compañías de flores, o cuan-
do la actividad exige que sean bastantes los via-
jes del personal de la empresa o de los aseso-
res de la misma y se tenga como política la
mínima pérdida de tiempo. No se debe olvidar
que estos sitios tienen el problema del ruido y
normalmente son suburbanos.

Disponibilidad de vías férreas

Es un factor trascendental para empresas que
planean recibir o despachar por vía férrea, he-
cho que las obliga a buscar sitios a donde ten-
ga acceso directo el ferrocarril. El tener esta
necesidad limita sobre manera no sólo el sitio
sino también su forma y la orientación de las
edificaciones que forman la empresa, debido
a los radios de giro que requiere la línea férrea
para poder accionar con facilidad.
La Figura 5.2 muestra dos sitios diferentes
con servicio de línea férrea. En el sitio de la
parte superior de la figura, para poder desviar
la línea férrea, se requiere más terreno que en
el sitio mostrado por la parte inferior de la fi-
gura, en el cual se aprovecha la forma del te-
rreno para ahorrar terreno. En la figura es con-
veniente notar que la localización y la orienta-
ción de las edificaciones están determinadas
por la línea férrea, en particular por el sitio a
donde debe llegar dicha línea, con el fin de
perder la menor cantidad posible de terreno.
Cercanía al centro de la ciudad
No es un factor de mucha importancia y, como
en el caso de la cercanía al aeropuerto, depen-
de del tipo de empresa. Se vuelve relevante
Figura 5.2 Servicio de línea férrea con respecto al sitio
cuando los viajes de los altos ejecutivos a las
distintas instituciones que operan en el centro
(instituciones financieras, juzgados, oficinas
gubernamentales, etc.) representan altos cos-
tos para la empresa.
Disponibilidad de servicios
Es indiscutible la importancia de la dispo-
nibilidad de servicios tales como agua, ener-
gía eléctrica, gas, servicio telefónico y aseo.
La zona que mejor los ofrezca garantiza un pro-
ceso productivo sin limitaciones.
Tipo de drenajes
Puede ser drenaje de aguas lluvias y drenaje de
aguas negras. A pesar de tener el mismo desti-
no: un río, un lago o el mar, la tendencia actual
es manejar por diferentes sistemas los dos ti-
146 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
pos de aguas, porque no tardará en imponerse
la costumbre de tratar las aguas negras antes
de depositarlas en los ríos o en el mar. Tam-
bién, cada día, las entidades encargadas del
cuidado del medio ambiente están dictando
normas de control a las empresas, en relación
con las aguas industriales y las aguas residuales.
Al sistema de aguas lluvias sólo deben lle-
gar aguas lluvias y no más. Debe diseñarse de
tal manera que se garantice que no habrá inun-
daciones en el área. De ser necesario, en su
diseño se deben incluir áreas vecinas.
Al sistema de aguas negras se deben llevar
todas las aguas distintas a las lluvias: de lava-
manos, baños, procesos, etc. Las aguas de los
procesos industriales se deben tratar antes de
entregarlas al sistema, de tal manera que se
garantice que son inofensivas para la vida ani-
mal y vegetal que habita en los ríos o lagos en
que son descargadas.
Condiciones de las vías urbanas y
de las carreteras
Los costos de operación de los vehículos, y
por lo tanto los costos de transporte, son fun-
ción directa de las condiciones de las vías ur-
banas y de las carreteras. Si éstas están pavi-
mentadas y en buen estado, los costos serán
más bajos; si están en afirmado y en mal esta-
do, los costos serán altos.
Disponibilidad de restaurantes
Si no existen y se requiere trabajar en jornada
continua, el proyecto debe contemplar la cons-
trucción de una cafetería.
Recolección de basuras y residuos
Si la empresa es generadora de mucha basura,
como papel y desperdicios de oficinas, comi-
da y residuos de la cafetería, o residuos del
proceso industrial, de alguna manera tendrá que
deshacerse de ella. En muchas localidades, y
en especial en las zonas urbanas, se tiene el
servicio de recolección de basuras. De no ser
así, la empresa deberá acarrear con un costo
adicional.
En algunas ocasiones el tratamiento de re-
siduos especiales puede exigir la adecuación
de lagunas de oxidación, o de depósitos subte-
rráneos o de sitios para la formación de relle-
nos sanitarios. Si estas facilidades no están
cerca, se presentará un incremento en los cos-
tos de transporte.
Restricciones locales
Algunas localidades tienen restricciones en
cuanto al tamaño de las construcciones, al tipo
de empresas que permiten se establezcan, a los
niveles tolerables de contaminación del aire,
de aguas superficiales, de ruido, etc.
Impuestos
Es importante revisar la estructura de impues-
tos de cada una de las posibles zonas donde se
pueda ubicar la empresa. Existen localidades
bastantes atractivas por los bajos niveles de
impuestos que responden a políticas de atrac-
ción de inversionistas.
Todos los factores anteriores son aplicables
a varios sitios. Un error en la ubicación, según
estos factores, trae como consecuencia cos-
tos más altos y tener que soportar algunos in-
convenientes. A continuación se describen al-
gunos factores que tienen que ver con el sitio
específico, lote en particular, donde se propo-
ne ubicar la empresa. Un error en la ubicación,
según estos factores, puede traducirse en la
imposibilidad de construir la planta de la em-
presa o de ampliarla. Dichos factores son: ta-
maño del sitio, forma del sitio, características
topográficas del sitio y condiciones del suelo
en el sitio.
Tamaño del sitio
Debe ser determinado por la ingeniería del pro-
yecto. Si el tamaño del sitio no es de la magni-
tud requerida no tiene sentido analizarlo. Para

estimar sus dimensiones se debe tener en con-
sideración:
• Tamaño actual y proyectado de la empresa, a
10 ó 15 años, por ejemplo, y tiempo que se
tenga planeado estar en el sitio. Esto requie-
re un adecuado pronóstico de las ventas.
• Necesidades de zonas de acceso, parqueo, etc.
• Vías de circulación interna y de emergencia.
• Disposición y localización de la vía férrea
interna.
• Patios de almacenamiento, por fuera de las
edificaciones de la empresa.
• Zonas verdes y jardines.
• Disposición y localización de edificios auxi-
liares (bodegas, cafeterías, etc.).
• Separación entre los límites del lote y el pa-
ramento de las edificaciones.
• Leyes nacionales y locales relacionadas con
restricciones sobre usos del suelo (códigos
urbano y rural).
Existen muchos ejemplos de proyectos muy
bien ubicados con respecto a todos los facto-
res menos con el tamaño. Uno muy mencio-
nado es de una empresa de papel localizada en
una isla de un río. Al comienzo la ubicación
parecía razonable: la madera se transportaba
por el río, el proceso utilizaba una gran canti-
dad de agua, el producto terminado (papel) se
embarcaba por el río y se tenían caídas de agua
que permitían la generación de energía. Hoy
en día la compañía tiene la necesidad de
ampliarse pero ya se coparon las capacidades
de expansión en la isla y ésta no se puede am-
pliar porque el río es muy turbulento. Son mu-
chas las razones para continuar en la isla, en
especial la inversión alta ya ejecutada.
Continuar en este sitio implica costos de
operación más elevados que los que se ten-
drían en otro sitio, imposibilidad de seguir ade-
lante con el programa de expansión de la em-
presa y, por lo tanto, dejar de satisfacer el in-
cremento de la demanda.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 147
Forma del sitio
En este aspecto se debe ser flexible. A nivel
del estudio del proyecto sólo se tiene un bos-
quejo de las necesidades y no se puede ser muy
específico en la forma del sitio. De todas ma-
neras, si únicamente hay disponibilidad de lo-
tes pequeños, se debe tener mucha claridad en
cuanto al tipo de proceso o al plan de expan-
siones, ya que estos dos elementos pueden
orientar en cuanto a la mejor forma: si el pro-
ceso es largo y estrecho, puede servir un te-
rreno alargado y de poca anchura; si se piensa
en una futura expansión en dos o tres direc-
ciones, lo ideal sería un terreno cuadrado.
Si la forma del único sitio que se tiene no
es muy conveniente, queda a la capacidad del
grupo de ingeniería el lograr su mejor uso po-
sible. También es importante tener en mente
la magnitud del frente del lote, porque muchas
veces encarece el valor del lote y hace que al-
gunos impuestos o contribuciones (de valori-
zación, por ejemplo) sean altos.
Características topográficas del sitio
Ayudan a definir la adecuada localización de
los edificios, de las zonas de expansión futura y,
lo más importante de todo, si el lote sirve o no.
Lo más coveniente es tener un plano del le-
vantamiento topográfico del terreno, en el cual
se muestren las curvas de nivel, en escala apro-
piada, que sirva de ayuda para estimar la mag-
nitud del movimiento de tierra que exige la
adecuación del terreno: cortes o explanaciones
si el terreno es pendiente, o rellenos, si el te-
rreno tiene depresiones y, en el caso de relle-
nos, que permita saber si éstos se pueden ha-
cer con el material proveniente de los cortes
o se requiere traer material de otra parte. El
plano topográfico también permite conocer las
características del drenaje; si el sitio o lote se
encuentra en el nivel inferior de la zona y no se
adopta un sistema apropiado de drenaje, se pue-
de correr el riesgo de permanecer inundados.
148 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
La Figura 5.3 muestra un plano topográfico
típico. Cada curva de nivel indica la elevación
del terreno en la zona con respecto al nivel del
mar. Se puede observar que el terreno por am-
bos lados sube de 894 metros a 903 metros,
formando una cresta. El perfil de la línea C-C
muestra las características de la pendiente del
terreno en el sitio. Se puede concluir que la
zona no es plana y que para poder adecuarla es
necesario efectuar un movimiento de tierra que
consiste en cortar material de la cresta, lado
izquierdo del plano, y depositarlo en la parte
más profunda del lote, lado derecho del plano.
Es importante anotar que para poder decidir
sobre la utilización del material de corte como
material de relleno es necesario realizar un
estudio de suelos que permita conocer su com-
posición granulométrica y sus características
físicas.
Figura 5.3 Plano topográfico típico
El conocimiento de las características
topográficas del posible lote de la empresa se
debe complementar con una inspección a la
zona donde está ubicado el sitio. Si éste se
encuentra a un nivel más bajo que el de las áreas
vecinas, entonces todas las aguas correrán ha-
cia el sitio en estudio y, por lo tanto, será ne-
cesario contemplar un sistema de drenaje que
permita la evacuación de un gran caudal de
agua. Si este sistema resulta ser muy grande y
costoso, lo más probable es que se tenga que
descartar el sitio.
Lo anterior permite concluir que los dos
usos más importantes de los planos topográ-
ficos son:
• Cuantificar el movimiento de tierra para ade-
cuar el emplazamiento, según las necesida-
des planteadas por los edificios y las vías de
acceso.
• Identificar la ubicación de los puntos más
bajos y con ello el sector de drenaje de las
aguas, la cantidad aproximada de las aguas por
evacuar y la magnitud de las obras civiles re-
queridas.
Condiciones del suelo en el sitio
Este factor tiene la misma importancia que las
características topográficas del sitio. Éstas, al
menos, se pueden apreciar mediante una visita
directa al sitio o con la ayuda de un plano to-
pográfico; para tener un conocimiento claro
de las condiciones del suelo es indispensable
adelantar un ‘estudio de suelos’, el cual com-
prende dos setapas: toma de muestras del sue-
lo, en el terreno, con la ayuda de barrenos o
equipos especiales, y ensayos de laboratorio
que permitan conocer las características físi-
cas y la resistencia del suelo que servirá de
apoyo a la cimentación de las edificaciones.
La profundidad de las perforaciones depende
de las características de los edificios que se
vayan a construir: tamaño, peso, altura, etc.
El trabajo de campo y los ensayos de labo-

ratorio permiten conocer:
• Tipo de suelo: arcilloso, arenoso, limoso, limo-
arcilloso, roca, etc. Existencia o no de materia
orgánica, espesor de la capa vegetal, si existe;
y presencia de rellenos con escombros.
• Nivel freático; es decir, a que profundidad, a
partir del nivel de iniciación de la perfora-
ción, se encuentra agua subterránea.
• Profundidad a la cual se encuentra suelo rocoso.
• Peso específico del suelo en el sitio.
• Capacidad de soporte del suelo; es decir, la
presión unitaria que el suelo puede resistir
en el sitio en estudio.
El conocimiento de los puntos anteriores sir-
ve de base para aceptar o rechazar un sitio y para
definir, en el caso de aceptarlo, los trabajos de
adecuación necesarios; así, por ejemplo:
➤ En el sitio hay materia orgánica. Ésta se
debe remover. De no hacerlo se tendrán asen-
tamientos, como consecuencia de su des-
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 149
composición, los cuales pueden ocasionar
daños a la estructura de las edificaciones.
➤ En el sitio existe un relleno, porque era
un botadero de escombros. Se debe remo-
ver este material; de lo contrario, ocurrirá
lo mencionado en el caso de presencia de
materia orgánica.
➤ El nivel freático está muy cerca de la su-
perficie del terreno. Los trabajos corres-
pondientes a la construcción de la cimenta-
ción de los edificios serán muy difíciles,
exigirán métodos constructivos especiales
y costosos y, de pronto, pueden ser muy al-
tos para el proyecto.
➤ La capacidad de soporte del suelo es muy
baja. Se tendrá que pensar en alcanzar el
nivel rocoso u otro que presente mejores
características de resistencia del suelo, en
caso de roca profunda. Esta situación pue-
de llevar a la utilización de pilotes o de sis-
temas especiales de cimentación.

4. CUADRO RESUMEN
Después de reducir el problema de la localiza- a cada una de ellas se puede presentar en un
ción a la escogencia entre un número limitado cuadro resumen, cuya estructura puede ser si-
de opciones, la información correspondiente milar a la siguiente:
Cuadro 5.1
ESQUEMA DE FUERZAS LOCACIONALES

Opción de localización
1 2 3 . . . n
1. Costo del transporte
• Llegada
• Salida
Total
2. Costo unitario de los insumos
• Materias primas
• Mano de obra
• Energía
• Otros
3. Costos unitarios
• De operación y de financiación
• De venta
4. Mercado
• Volumen estimado
• Tasa de crecimiento
5. Tamaño recomendado
• Capacidad normal viable
• Inversión fija por unidad de capacidad instalada
150 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
5. MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE OPCIONES DE
LOCALIZACIÓN
En este aparte se consideran los siguientes
métodos:
• Métodos de evaluación mediante factores no
cuantificables
• Método del análisis dimensional
• Método de la suma de costos
• Método de la medida de preferencia de loca-
lización
• Método de la calificación de metas u objetivos
• Método francés electra.
Métodos de evaluación mediante
factores no cuantificables
Dentro de estos métodos se incluyen los si-
guientes:
➤ Método de antecedentes industriales. Si
en determinada área se ubica una planta de
una empresa ó industria similar, el área es
propicia para el proyecto.
➤ Método del factor preferencial. La esco-
gencia final de la localización es resultado
de la preferencia personal de quien debe
decidir mas no del analista del proyecto.
➤ Método del factor determinante. Más que
un método, es un concepto, toda vez que no
admite alternativa de localización. Este es
el caso de proyectos relacionados con la
extracción ó producción de materias primas
y alimentos (minería, agricultura, pesca y
silvicultura) los que necesariamente se de-
ben localizar donde se encuentra la materia
prima que se va a extraer o el recurso que
se va a explotar.
Método del análisis dimensional
Consiste en comparar las opciones de locali-
zación de dos en dos y sistemáticamente eli-
minar una de las dos, mediante el análisis de
un índice de comparación que se calcula para
el efecto. Los pasos del método son:
➤ Primer paso. Definir la totalidad de facto-
res locacionales que se deben considerar.
➤ Segundo paso. Determinar la forma como
se va a medir cada factor: con puntos o con
unidades monetarias. Si son unidades mo-
netarias, se asignarán éstas a las dos opcio-
nes en comparación. Si se decide aplicar
puntos, se debe definir una escala (de cero
a diez, por ejemplo) que permita expresar
la posición relativa de una opción de locali-
zación con respecto a la otra. Se asigna un
puntaje menor a la mejor opción.
➤ Tercer paso. Establecer un orden de priori-
dad a los factores locacionales, mediante
una ponderación apropiada. Este paso es,
hasta cierto punto, subjetivo, por lo que se
recomienda su ejecución por la totalidad del
grupo encargado del estudio del proyecto.
Se sugiere priorizar los factores loca-
cionales mediante puntos, en una escala in-
dependiente de 1 a 10.
➤ Cuarto paso. Calcular el índice de compa-
ración, el cual se define como sigue:
PK
m C 
IAB = Ð  AK  (5.1)
k=1  CBK 
m
Donde: Ð : productoria
k=1
IAB : índice de comparación de las localiza-
ciones A y B.
CiK : unidades monetarias o puntos corres-
pondientes a la localización i en rela-
ción con el factor locacional k.
k = 1, 2, 3, . . . m. Donde m es el número de
factores locacionales que se considera
son importantes para la decisión.
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 151
i = A, B, C, . . . n. Donde n es el número de Comparación de B y C
opciones de localización.
2 3 5 1 3 4 2 2
P k : ponderación relativa del factor k, aso-  3,1   2   4   8,2   6,4   8   3   11,5 
=      
 1,9   4   2   9 ,5   8,1   5   7   14 
I
ciada a su prioridad. BC

Análisis:
I BC = 3,68. La localización C es mejor que la B
IAB > 1 : la localización B es mejor que la A
IAB < 1 : la localización A es mejor que la B Comparación de A y C
IAB = 1 : ambas opciones de localización
2 3 5 1 4 2 2
son indiferentes.  2 ,5   5   6   6 , 3  1 0 ,3  3  2   9  1 2 
IAC =    
Ejemplo 5.1  1 ,9   4   2   9 ,5   8 ,1   5   7  1 4 
Para cada una de las tres opciones de localiza- I A C = 3 4 ,8 4 . L a lo cali za cióón C es m ejo r q u e la B
ción de un proyecto, y con miras a efectuar un
análisis dimensional que permita determinar Los resultados anteriores conducen al si-
la mejor localización, se obtuvo la informa- guiente orden preferencial: C, B, A.
ción que muestra el Cuadro 5.2.
Se pide ordenar en orden preferencial las tres Método de la suma de costos
alternativas de localización. El método consiste en:
Cuadro 5.2 • Identificar los factores locacionales para
VALOR DE LOS FACTORES LOCACIONALES los cuales sea posible estimar un costo o
una ganancia.
Factor Unidad de Opción de Factor
loca- medida localización de
• Calcular el correspondiente costo o ganancia.
cional priori- • Obtener el valor de la suma de costos o de
A B C
dad
ganancias. Si los costos o beneficios se dan
1 Unidades monetarias* 2,5 3,1 1,9 2 en distintos puntos en el tiempo es necesa-
2 Puntos 5 2 4 3 rio actualizarlos.
3 Puntos 6 4 2 5
4 Unidades monetarias 6,3 8,2 9,5 1 • Seleccionar como mejor opción de localiza-
5 Unidades monetarias 10,3 6,4 8,1 3 ción del proyecto la que presente la menor
6 Puntos 2 8 5 4 suma de costos o el mayor beneficio.
7 Puntos 9 3 7 2
En algunos casos, el análisis exige formular
8 Unidades monetarias 12,0 11,5 14,0 2
y evaluar tanto proyectos como opciones de
* En miles de dólares
localización se tengan.

Método de la medida de
Solución: preferencia de localización, MPL
Comparación de A y B En este método, sugerido por P.A. Brown y D.F.
Gibson, se combinan los factores locacionales
2 3 5 1 3 4 2 2
 2 ,5   5   6   6,3   10,3   2   9   12,0  objetivos y subjetivos, correspondientes a cada
I AB = 
 3,1   2   4   8,2   6,4   8   3   11,5  una de las opciones de localización que satis-
facen los requisitos mínimos que exige la lo-
I AB = 9,46. La localización B es mejor que la A calización del proyecto, a través de una medi-
152 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
da de preferencia de localización, MPL. Los
pasos del método son:
➤ Primer paso. Identificar los factores loca-
cionales objetivos que sean cuantificables,
normalmente en términos de costo, y los
factores locacionales subjetivos que se pue-
dan medir en términos relativos.
➤ Segundo paso. Calcular el costo asociado
con cada factor locacional objetivo, para
cada opción de localización, y el costo to-
tal de dichos factores por localización, Ci.
➤ Tercer paso. Asignar un valor objetivo, VOi,
a cada opción de localización, utilizando
para el efecto la siguiente expresión:
−1
 n  suma de preferencias en relación con el factor
VO =  C ∑ (1 / C )  (5.2)
i  i i =1 i 
i = 1, 2, 3, . . . n
n : número de opciones de localización
➤ Cuarto paso. Estimar una calificación, Pj,
para cada factor locacional subjetivo (j = 1,
2, 3, . . . m ), denominada índice de impor-
tancia relativa.
m : número de factores locacionales sub-
jetivos identificados.
Para el efecto, se realizan comparaciones pa-
readas de dos factores, asignando en la colum-
na de comparaciones pareadas el valor 1 al va-
lor preferido y 0 al otro. Si ambos tienen igual
preferencia, a cada uno se asigna el valor 1.
Al terminar lo anterior, se calcula para cada
factor la correspondiente suma de preferen-
cias, a partir de la cual se obtiene el índice de
importancia relativa, así:
Suma de preferencias del factor j
P = m (5.3)
j
∑ Suma de preferencias del factor j
j=1
m
∑ P =1
j=1 j
➤ Quinto paso. Establecer la ordenación je-
rárquica de las opciones de localización en
función de cada factor locacional subjeti-
vo, mediante el cálculo del indicador Sij.
Para el efecto, se realizan comparaciones
pareadas de dos opciones de localización,
asignando en la columna de comparaciones
pareadas el valor 1 a la opción de localiza-
ción que ofrece mejor condición en rela-
ción con el factor locacional subjetivo en
consideración y 0 a la otra. Si en ambas pre-
senta las mismas condiciones, a cada una se
asigna el valor 1.
Al terminar lo anterior se calcula para cada
opción de localización su correspondiente
locacional j, a partir del cual se obtiene el in-
dicador Sij, así:
Suma de pr eferencias de la opció n i
S = n (5.4)
ij
∑ Sum a de preferencias de la opci ó n i
i =1
Donde: i = 1, 2, 3, . . . , n
j = 1, 2, 3, . . . , m
0 ≤ S ≤1
ij
n
∑ S ij =1
i =1
➤ Sexto paso. Asignar a cada opción de loca-
lización un valor subjetivo, VSi, mediante
aplicación de la expresión:
m
VS = ∑ S P (5.5)
i j=1 ij j
➤ Séptimo paso. Determinar la medida de pre-
ferencia de localización, MPLi, como sigue:
MPLi = r ( VOi ) + ( 1 - r ) ( VSi ) (5.6)
Donde r depende de la importancia relativa que
existe entre los factores locacionales objeti-
vos y los factores locacionales subjetivos.
➤ Octavo paso. Ordenar preferencialmente las
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 153
opciones de localización, dando el primer lu- Al comparar por parejas las distintas alterna-
gar a la que presente el mayor valor en la me- tivas de localización, en relación con cada uno
dida de preferencia de localización, MPL. de los factores locacionales subjetivos, la al-
Ejemplo 5.2 ternativa que presenta, para cada comparación,
En el estudio de un proyecto se han identifica- las mejores condiciones, en cuanto al factor en
do cuatro opciones de localización, cada una consideración, se presenta en el Cuadro 5.5.
de las cuales satisface las condiciones míni- Cuadro 5.5
mas exigidas. Los factores locacionales con- PREFERENCIA RELATIVA DE LAS ALTERNATIVAS EN
RELACIÓN CON CADA FACTOR LOCACIONAL SUBJETIVO
siderados son:
➤ Objetivos. Mano de obra, materias primas, Factor Opciones con mejores condiciones entre
locacional
transporte, servicios, otros (administración, subjetivo AyB AyC AyD ByC ByD CyD
distribución, impuestos, etc.). Condiciones de
➤ Subjetivos. Condiciones de vida, facilida- vida A Igual A C D Igual
des de distribución, clima, condiciones so- Facilidades de
ciales y culturales. distribución B A Igual B B D

Para las distintas opciones de localización, Clima Igual C Igual C Igual C

el costo de cada uno de los factores locacio- Condiciones so-
nales objetivos se presenta en el Cuadro 5.3. ciales y cuturales B Igual D B Igual C
Cuadro 5.3
COSTO DE LOS FACTORES LOCACIONALES OBJETIVOS
(Miles de dólares) Se considera que los factores locacionales
Localización Mano Materias Transporte Servicios OtrosTotal objetivos son dos veces más importantes que
de Obra primas Ci los subjetivos.
A 20 31 8 2 4 65 Ordenar preferencialmente las alternativas
B 18 29 12 3 6 68 de localización del proyecto, aplicando el mé-
C 21 32 10 2 5 70
todo de la medida de preferencia de localiza-
D 19 30 9 3 6 67
ción, MPL.
Al comparar por parejas los factores Solución:
locacionales subjetivos se obtienen las prefe- ➤ Cálculo del valor objetivo, VOi, correspon-
rencias que muestra el Cuadro 5.4 diente a cada alternativa de localización.
Cuadro 5.4
PREFERENCIA RELATIVA DE LOS FACTORES
 n  1 −
Locali- Costo total de los 1/Ci 1
LOCACIONALES SUBJETIVOS
VOi = Ci ∑ 
zación factores locacio-

 i=1Ci 
Pareja Se prefiere nales objetivos, Ci
(Miles de dólares)
1. Condiciones de vida Condiciones de vida
Facilidades de distribución
2. Condiciones de vida Igualmente las dos A 65 0,0154 0,259
Clima
3. Condiciones de vida Condiciones sociales y B 68 0,0147 0,248
Condiciones sociales y culturales culturales
4. Facilidades de distribución Facilidades de distribución C 70 0,0143 0,241
Clima
D 67 0,0149 0,252
5. Facilidades de distribución Igualmente las dos
Condiciones sociales y culturales
6. Clima Condiciones sociales y Σ 0,0593 1,000
Condiciones sociales y culturales culturales
154 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Los valores VOi, del cuadro anterior, se obtie- Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij

nen como sigue: 2 de 4

VOA = [ 65 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,259 Locali- Facilidades de distribución

VOB = [ 68 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,248 zación Comparación por parejas Suma de

VOC = [ 70 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,241 AB AC AD BC BD CD preferencias Sij

VOD = [ 67 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,252 A 0 1 1 2 0,29

➤ Cálculo del índice de importancia relati- B 1 1 1 3 0,43
va, P j , correspondiente a cada factor C 0 0 0 0 0,00
locacional subjetivo.
D 1 0 1 2 0,28

Factor Suma Indice

locacional Comparación por parejas de de impor- TOTAL 7 1,00
subjetivo, j prefe- tancia
1 2 3 4 5 6 rencias relativa,
Pj Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij
3 de 4
Condiciones
de vida 1 1 0 2 2/8 = 0,25 Locali- Clima

Facilidades de zación Comparación por parejas Suma de

distribución 0 1 1 2 2/8 = 0,25
AB AC AD BC BD CD preferencias Sij
Clima 1 0 0 1 1/8 = 0,13
A 1 0 1 2 0,22
Condiciones
sociales y B 1 0 1 2 0,22
culturales 1 1 1 3 3/8 = 0,37 C 1 1 1 3 0,34
D 1 1 0 2 0,22
TOTAL 8 1,00

TOTAL 9 1,00
➤ Ordenación jerárquica de las opciones de
localización, en relación con cada uno de
Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij
los factores de localización subjetivos. Se
4 de 4
hace a través del indicador Sij. Los resulta-
dos se muestran en los cuadros siguientes. Locali- Condiciones sociales y culturales
zación Comparación por parejas Suma de
Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij
AB AC AD BC BD CD preferencias Sij
1 de 4

Locali- Condiciones de vida A 0 1 0 1 0,13

zación Comparación por parejas Suma de B 1 1 1 3 0,37

AB AC AD BC BD CD preferencias Sij C 1 0 1 2 0,25

D 1 1 0 2 0,25
A 1 1 1 3 0,37
B 0 0 0 0 0,00 TOTAL 8 1,00

C 1 1 1 3 0,38
D 0 1 1 2 0,25
Suma de preferencias, i
TOTAL 8 1,00 S =
ij Total suma de preferencias
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 155
➤ Cálculo del valor subjetivo, VSi, corres- Medida de
pondiente a cada alternativa de locali- Locali- Valor Valor preferencia Orden
zación. zación Objetivo Subjetivo de localización preferencial
VOi VSi MPLi=0,67VOi +
Puntaje relativo de la opción, Sij, 0,33VSi
en relación con el factor

Locali- Condi- Facilida- Clima Condi- m

A 0,259 0,242 0,253 2
zación ciones des de ciones VS = ∑ S P
i ij j
de vida distribu- sociales j =1 B 0,248 0,273 0,256 1
ción y cultu-
rales
C 0,241 0,232 0,238 4
A 0,37 0,29 0,22 0,13 0,242
D 0,252 0,253 0,252 3
B 0,00 0,43 0,22 0,37 0,273
TOTAL 1,000
C 0,38 0,00 0,34 0,25 0,232

D 0,25 0,28 0,22 0,25 0,253

El orden preferencial de las opciones de lo-
Índice de calización es: B, A, D, C.
importancia
relativa 0,25 0,25 0,13 0,37
del factor Método de la calificación de
locacional, Pj
metas u objetivos
Consiste en plantear una serie de metas u ob-
jetivos, expresados en términos de requeri-
Los valores VSi del cuadro anterior se obtie-
mientos funcionales del proyecto, que sirven
nen como sigue:
de base para la evaluación, y que se deben prio-
VSA = 0,37(0,25)+0,29(0,25)+0,22(0,13)+0,13(0,37) = 0,242 rizar mediante aplicación del procedimiento
VSB = 0,00(0,25)+0,43(0,25)+0,22(0,13)+0,37(0,37) = 0,273 que se explica más adelante. Después de la prio-
VSC = 0,38(0,25)+0,00(0,25)+0,34(0,13)+0,25(0,37) = 0,232 rización se procede a la evaluación de las dis-
VSD = 0,25(0,25)+0,28(0,25)+0,22(0,13)+0,25(0,37) = 0,253 tintas alternativas de localización y a su orde-
namiento preferencial.
1,000
El método se explica a través de un ejemplo
➤ Cálculo de la medida de preferencia de lo- relacionado con la evaluación de las opciones
calización, MPLi. El enunciado del ejem- de ubicación de una Central de Carga 26.
plo establece que los factores locacionales ➤ Primer paso. Establecimiento de las me-
objetivos son dos veces más importantes tas. La definición de las metas que se per-
que los subjetivos. Por lo tanto: siguen con una adecuada localización del
proyecto o negocio es el primer paso en el
r = 2 (1 - r) análisis de calificación de metas u objeti-
vos.
3r = 2
Estas metas son los criterios generales para
r = 2/3 = 0,67 medir y evaluar las distintas opciones de lo-
calización. Se deben incluir todos los fac-
1-r = 0,33 tores pertinentes que puedan influir la de-
cisión. El reconocimiento de metas múlti-
156 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

ples representa en sí mismo un avance ha- Cuadro 5.6

METAS U OBJETIVOS A CONSIDERAR EN LA SELECCIÓN
cia la toma de la decisión. DE LA UBICACIÓN DE UNA
CENTRAL DE CARGA
Puede decirse, por ejemplo, que en el caso
de una Central de Carga existen cuatro me- QUE SEA ACORDE CON LA PLANEACIÓN DE LA CIUDAD
tas básicas que se persiguen con la selec-
1. Aspectos socio-económicos
ción de un lugar determinado para su ubica- • Zonificación
ción. Se considera que la mejor localiza- • Densidad poblacional
• Estrato social
ción es aquella que satisfaga en mayor • Ocupación de la población
medida dichas metas. En el Cuadro 5.6 se 2. Compatibilidad con planes de desarrollo urbano
3. Compatibilidad con la estructura urbana
relacionan las metas con sus aspectos o cri- • Segmentación y/o aislamiento de vecindarios
terios correspondientes. • Estructura del tránsito local
• Impacto estético y urbano
Siempre, en cada situación en estudio, las • Impacto ambiental
metas y sus aspectos o criterios deben ser
QUE MINIMICE COSTOS DEL PROYECTO Y RIESGOS NATURALES
el resultado de una reflexión profunda por
parte de un grupo multidisciplinario, cono- 1. Características del terreno
• Área
cedor en detalle de todo lo que se persigue • Área de expansión
con el proyecto o negocio. • Forma
• Fraccionamiento de la propiedad
➤ Segundo paso. Explicación detallada del • Situación jurídica
contenido de cada una de las metas y de • Utilización actual
2. Limitantes físicas y ambientales
cada uno de los aspectos o criterios rela- • Barreras físicas
cionados con ellas. Se debe proporcionar • Problemas geológicos
una explicación de cada una de las metas, • Posibilidades de inundaciones
• Barreras ambientales
suficiente para que las personas involucra- • Topografía
das en el análisis comprendan con precisión • Capacidad portante del terreno
3. Costo del terreno
su significado y alcance. Algo similar se 4. Costo de adecuación
debe hacer con los criterios asociados con 5. Costo de infraestructura
6. Impuestos y contribuciones por obras proyectadas
cada una de las metas. 7. Alternativas de uso
Es conveniente anotar que, normalmente,
QUE PERMITA UNA INTEGRACIÓN FUNCIONAL
las descripciones que se hacen de las me-
tas y criterios son muy breves, por lo que 1. Distancias e integración con sistemas modales
2. Distancia e integración con complejos receptores y
en las jornadas de calificación de metas y generadores de carga
criterios, tercero y cuarto pasos, se debe 3. Relación con los flujos de carga
4. Red vial existente
proporcionar ilustración a los puntos que 5. Red vial proyectada
demanden los miembros del comité cali- 6. Estructuras de acceso existentes y proyectadas
ficador. 7. Uso de la red vial urbana
8. Facilidades de transporte
A manera de ejemplo, para el caso de la
QUE SEA UN LUGAR ACEPTADO POR LOS USUARIOS
ubicación de una Central de Carga, se pre-
senta la explicación de las metas ‘Que sea 1. Opinión de la industria y el comercio
acorde con la planeación de la ciudad’ y 2. Opinión de las empresas transportadoras
3. Opinión de almacenes de depósito
‘Que permita una integración funcional’, 4. Opinión de las autoridades de tránsito y transporte
junto con la de sus correspondientes cri- 5. Opinión de los conductores y ayudantes
6. Opinión de los agentes de aduana
terios. 7. Otras opiniones

‘Que sea acorde con la planeación
de la ciudad’
Es indudable que el crecimiento y desarrollo
histórico que ha tenido una ciudad obedece a
una serie de factores, entre los cuales prevale-
cen las condiciones económicas por las que
ha atravesado la región y el país a que pertene-
ce. Esto, en el caso que compete, se ha refle-
jado en la estructura espacial urbana, que obe-
dece a una serie de tendencias de variables ta-
les como el uso del suelo, características
poblacionales, fuentes de empleo y demanda
de bienes y servicios, entre otras.
Cuando se elabora un plan de desarrollo para
una ciudad, se pretende ordenar el crecimien-
to de ésta, al igual que mejorar las condicio-
nes de vida de sus habitantes, objetivos que sólo
podrán ser alcanzados si se logra comprender
la evolución histórica que ha tenido la ciudad;
es decir, si se logran descifrar las diversas y
complejas interrelaciones de todas las varia-
bles que han influido en la formación de la es-
tructura espacial urbana.
Por lo tanto, la ubicación de cualquier pro-
yecto debe estar de acuerdo con la planea-
ción que exista en la ciudad, pues ella es un
producto donde sus insumos reflejan tanto
las diversas condiciones económicas que se
han presentado, como la idiosincrasia de sus
pobladores.
✓ Aspectos socioeconómicos. Se pretende que
el proyecto no esté de espaldas a los as-
pectos económicos y sociales prevalecien-
tes en la región.
✓ Zonificación. Serán deseables aquellos si-
tios cuyo uso del suelo sea compatible con
las actividades que se desarrollan en una
central de carga; es decir, industrial, co-
mercial de tipo industrial, bodegaje y agrí-
cola industrial, preferiblemente; totalmente
indeseables los usos residencial, institu-
cional y recreacional.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 157
✓ Densidad poblacional. Se preferirán
aquellos sitios con menor densidad.
✓ Estrato social. A medida que sube el estra-
to social, se incrementa igualmente la opo-
sición al proyecto y posiblemente será ma-
yor el impacto urbano
✓ Ocupación de la población. Aquellos si-
tios donde un alto porcentaje de la pobla-
ción está empleada en trabajos afines con
el transporte, serán más atractivos.
‘Que permita una integración funcional’
Para que la central de carga cumpla en forma
eficiente los objetivos para los cuales sea crea-
da, es necesario que su ubicación favorezca el
desarrollo, en forma ordenada, del proceso de
producción, transporte, distribución y consu-
mo de las mercancías, al igual que todas las
actividades relacionadas con dicho proceso. En
otras palabras, la ubicación debe ser capaz de
responder a las exigencias y variaciones que
presente el mercado, sin que se creen trauma-
tismos en el desarrollo normal del proceso
Es necesario, por lo tanto, que la opción en
estudio ofrezca la posibilidad de que exista una
adecuada integración, entre la central y los ser-
vicios que ella ofrece, con el medio exterior,
lo cual depende de los modos de transporte,
del movimiento de carga y de la infraestructu-
ra vial, principalmente.
✓ Distancia e integración con sistemas mo-
dales. Se debe analizar la forma como está
integrada cada opción con los diferentes
modos de transporte; es decir, distancia a
principales carreteras, a la red férrea, a
ductos y a puertos, si existe transporte
marítimo o fluvial. Será mejor aquella al-
ternativa que ofrezca la posibilidad de in-
tegrar diferentes modos de transporte.
✓ Distancia e integración con complejos
generadores y atractores de carga. Con
anterioridad se han localizado, en la ciu-
158 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
dad y su zona de influencia, los principa-
les centros donde se produce, se recibe o
se tramita carga; es importante la relación
espacial entre la central de carga y dichos
centros; de ella depende mucho la eficien-
cia del proceso de distribución de mer-
cancías.
✓ Relación con los flujos de carga. Es de
importancia tener en cuenta la integración
entre cada opción y los corredores de car-
ga previamente determinados con el estu-
dio de transporte; aquella propuesta que
esté totalmente desconectada de dichos
corredores, con seguridad, va a presentar
serios problemas de funcionalidad.
✓ Red vial existente. La mejor condición
será aquella en la que el sitio selecciona-
do tenga acceso directo e inmediato a las
vías intermunicipales, regionales y nacio-
nales, y que éstas sean suficientes para
atender la demanda vehicular y que su di-
seño estructural permita soportar el peso
del número de vehículos adicionales.
✓ Red vial proyectada. Debe evaluarse el
efecto que tendrán sobre el proyecto las
mejoras previstas a la red existente y las
futuras vías a construir.
✓ Estructuras de acceso existentes o pro-
yectadas. Las condiciones más favorables
para el proyecto son aquellas en las que
es posible la integración directa de los flu-
jos que se generan en la central de carga
con la red vial existente y proyectada, sin
necesidad de construir costosas obras
para permitir tal relación.
✓ Uso de la red vial urbana. Restringir al
máximo el paso de los vehículos pesados
por la red vial urbana, es uno de los propósi-
tos al seleccionar un lugar para el emplaza-
miento de la central de carga, debido a los
serios inconvenientes que ésto ocasiona.
✓ Facilidades de transporte. La central de
carga será un sitio donde permanecerá y
donde acudirá un gran número de perso-
nas, razón por la cual las facilidades de
transporte que existan para llegar a ella,
tienen una alta incidencia en su funciona-
lidad.
➤ Tercer paso. Jerarquización de las metas.
Consiste en dar un ‘peso’ a cada una de las
metas, con el fin de identificar cuáles son
las más significativas en el proceso de toma
de decisiones. Para establecer la jerarqui-
zación se puede utilizar la técnica propues-
ta por el investigador holandés Saaty y que
simplemente se conoce como la matriz de
Saaty.
Para que en la jerarquización de metas sean
considerados todos los matices posibles, se
aconseja constituir un grupo calificador de
metas que sea interdisciplinario, integrado
por personas que conozcan en detalle las ca-
racterísticas del proyecto o negocio. Se
sugiere que el grupo esté constituido por
un máximo de diez personas.
Para explicar la técnica se toman como
ejemplos los cuatro objetivos básicos que
se persiguen con la selección del sitio para
la ubicación de una central de carga: ‘que
sea acorde con la planeación de la ciudad’,
‘que minimice costos del proyecto y ries-
gos naturales’, ‘que permita una integración
funcional’ y ‘que sea del gusto de los usua-
rios’. Se debe determinar el orden y grado
de importancia de cada una de ellas. Para el
efecto se hacen comparaciones por parejas
de metas, las cuales se valoran mediante
aplicación de la siguiente escala:
- Hay bastante diferencia entre las dos metas 9
- Hay mucha diferencia entre las dos metas 7
- Hay algo de diferencia entre las dos metas 5
- Hay poca diferencia entre las dos metas 3
- No hay diferencia entre las dos metas 1
Supóngase que se compararan las metas
‘que sea acorde con la planeación de la ciu-
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 159
dad’ y ‘que minimice los costos del pro- Los promedios de las comparaciones se de-
yecto y riesgos naturales’. Lo que se pre- ben anotar en el arreglo matricial de Saaty, que
gunta a cada participante es: se muestra en el Cuadro 5.8, el cual se llena
Entre los objetivos ‘que sea acorde con la con la siguiente regla: cuando la columna es
planeación de la ciudad’ y ‘que minimice los más importante que la fila se coloca en la cel-
costos del proyecto y riesgos naturales’, ¿exis- da de cruce el inverso del promedio, en caso
te diferencia en cuanto a su importancia? ¿Sí o contrario el número entero (promedio). Se re-
no? Si la respuesta unánime es afirmativa, se comienda que el proceso siempre sea el de
pregunta ¿cuál aspecto es más importante?, se analizar en el sentido columna a fila; es decir,
abre la discusión y el grupo calificador debe cada criterio listado en columna se compara
escoger por unanimidad. Supóngase que se dice con cada uno de los criterios listados en fila.
“que minimice los costos del proyecto y ries- Así por ejemplo:
gos naturales’; cada miembro del grupo Planeación con costos y riesgos
interdisciplinario deberá elegir el grado de di- con funcionalidad
ferencia del objetivo que considera más im- con usuarios
portante; así se recogen las calificaciones de
Costos y riesgos con planeación
todos, por ejemplo: 5, 6, 9, 7, 6, 6, 9, 7, 7, 6
(suponiendo que diez son los participantes) se con funcionalidad
eliminan la menor y la mayor (5 y 9) y los res- con usuarios
tantes se promedian, obteniéndose, en este Funcionalidad con planeación
caso, el valor promedio 6. con costos y riesgos
Para efectos de poder continuar con el ejem- con usuarios
plo, se puede suponer que los resultados de Usuarios con planeación
las comparaciones por parejas son las que se
con costos y riesgos
muestran en el Cuadro 5.7.
con funcionalidad
Cuadro 5.7
CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS POR PAREJAS Cuadro 5.8
JERARQUIZACIÓN DE CRITERIOS - MATRIZ DE SAATY
Pareja Aspecto más Califica- Pro-
importante ciones medio Criterios Planeación Costos y Funciona- Usuarios
riesgos lidad
1. Planeación Costos y riesgos 5, 6, 9, 7, 6, 6
Costos y riesgos 6, 9, 7, 7, 6 Planeación 1 1/6 1/7 6

2. Planeación Funcionalidad 9, 4, 7, 7, 8, 7
Costos y riesgos 6 1 1/2 7
Funcionalidad 4, 7, 6, 8, 9
Funcionalidad 7 2 1 9
3. Planeación Planeación 6, 5, 7, 4, 6, 6
Usuarios 7, 6, 7, 9, 6 Usuarios 1/6 1/7 1/9 1
4. Costos y riesgos Funcionalidad 4, 2, 2, 3, 4, 2
Funcionalidad 2, 2, 3, 2 ,1 Sumatoria 14,167 3,310 1,754 23,000

5. Costos y riesgos Costos y riesgos 8, 7, 7, 6, 8, 7 1/Sumatoria 0,071 0,302 0,570 0,043

Usuarios 7, 6, 5, 7, 7
Jerarquía (3) (2) (1) (4)
6. Funcionalidad Funcionalidad 9, 9, 9, 9, 9, 9
Usuarios 9, 9, 9, 9, 9 Porcentaje (%) 7,2 30,6 57,8 4,4
160 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
La diagonal de la matriz se forma con
unos, tal como se puede apreciar en el Cua-
dro 5.8
Para calcular el porcentaje (%) o ‘peso’ se
divide cada valor del renglón (1/Sumatoria) en-
tre la suma de los valores de dicho renglón.
Así:
0,071 0,071
= = 0,072 = 7,2%
( 0,071 + 0,302 + 0,57 + 0,043) 0,986
En resumen, la aplicación de la técnica de
la matriz de Saaty arroja los siguientes re-
sultados:
Meta
Que sea acorde con la planeación de la ciudad
Que minimice costos del proyecto y riesgos naturales
Que permita una integración funcional
Que sea un lugar aceptado por los usuarios
➤ Cuarto paso. Jerarquización de los crite-
rios asociados con cada una de las metas.
Al igual que en el paso anterior, mediante la
técnica de la matriz de Saaty se asigna un
‘peso’ a cada uno de los criterios relacio-
nados con cada una de las metas.
Como resultado se obtiene algo similar a
lo siguiente:
Criterios relacionados con la meta
‘Que permita una integración funcional’
Distancia e integración con sistemas modales
Distancia e integración con generadores y
receptores de carga
Relación con los flujos de carga
Red vial existente
Red vial proyectada
Estructuras de acceso existentes y proyectadas
Uso de la red vial urbana
Facilidades de transporte
➤ Quinto paso. Calificación de opciones, en
relación con los criterios. Esta labor debe
ser realizada por el grupo multidisciplina-
rio que estudia el proyecto. Consiste en pro-
poner que cada participante analice cada una
de las opciones de localización, en relación
con cada uno de los criterios asociados con
las distintas metas, y asigne un valor de cero
a uno (0 a 1) dependiendo de si la opción:
- No responde a las exigencias del criterio 0,0
- Responde muy mal 0,2
- Responde parcialmente 0,4
Peso - Responde aceptablemente 0,6
7,2 %
- Responde adecuadamente 0,8
30,6 %
- Responde de una manera favorable 1,0
57,8 %
4,4 % Cada participante le coloca al criterio, para
la opción en consideración, el valor que crea
100 % más adecuado y luego se calcula el valor pro-
medio. Por ejemplo, si son diez participantes
y están analizando la opción A1 en relación
con la distancia e integración con sistemas mo-
dales, se hace la siguiente pregunta, sabiendo
que la mejor opción es la que ofrezca la posi-
bilidad de integrar diferentes modos de trans-
porte: ¿cómo responde la opción A1 al crite-
rio de permitir la integración con diferentes
sistemas modales? Las respuestas pueden dar
lugar a las siguientes calificaciones: 0,4; 0,4;
Peso 0,95; 0,4; 0,3; 0,4; 0,5; 0,3; 0,4; 0,4; se calcula
el promedio, igual a 0,4, valor que se emplea
12 % para ponderar la opción en relación con dicho
criterio.
20 %
22 % ➤ Sexto paso. Cálculo de la calificación
18 % correspondiente a cada opción, en rela-
9% ción con cada una de las metas. Como
5% resultado de la ejecución del paso ante-
10 %
rior, para cada opción, y en relación con
4%
cada una de las metas, se obtiene algo si-
100 %
milar a lo siguiente:
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 161
Opción No: A1 El resultado final, que aparece en el Cuadro
Meta: ‘Que permita una integración funcional’
5.9, indica que de 57,8 puntos posibles la op-
Criterio Valor ción A1 obtuvo 36,65, que sumados con el
asignado
puntaje que obtenga de las otras tres metas u
Distancia e integración con sistemas modales 0,40 objetivos, dará la puntuación total de esta op-
Distancia e integración con generadores y
ción.
receptores de carga 0,80
Después de calcular la calificación de cada
Relación con los flujos de carga 0,75
opción, en relación con cada una de las metas
Red vial existente 0,50 u objetivos, es recomendable elaborar un cua-
Red vial proyectada 0,30 dro resumen. Para ello se propone el esquema
del Cuadro 5.10.
Estructuras de acceso existentes y proyectadas 0,40

Uso de la red vial urbana 0,90

Cuadro 5.9
Facilidades de transporte 0,85 EVALUACIÓN DE OPCIONES DE LOCALIZACIÓN
Opción No. A1
Corresponde ahora obtener la calificación Meta: ‘Que permita una integración funcional’
de cada alternativa en relación con las distin- Valor porcentual de la meta: 57,8%
tas metas. Para el efecto, se propone elaborar
Aspectos Valor Porcentaje Valor Califi-
el formato que muestra el Cuadro 5.9. Para o criterios porcentual ponderado asignado cación
ilustrar la forma como se debe llenar, se pre-
1. Distancia e
senta un ejemplo, donde se hace el análisis para integración
la meta 3, ‘que permita una integración fun- con sistemas
modales 0,12 0,0694 40 2,77
cional’. Las casillas que forman al cuadro son:
2. Distancia e
✓ Valor porcentual de la meta: es el peso integración
asignado a cada una de las metas, como pro- con genera-
dores y re-
ducto de la realización del tercer paso, ceptores
jerarquización de las metas. de carga 0,20 0,1156 80 9,25

✓ Valor porcentual: son los porcentajes cal- 3. Relación con

los flujos de
culados por el grupo interdisciplinario en carga 0,22 0,1272 75 9,54
el proceso de jerarquización de criterios 4. Red vial
(cuarto paso). existente 0,18 0,1040 50 5,20
✓ Porcentaje ponderado: se determina mul- 5. Red vial
proyectada 0,09 0,0520 30 1,56
tiplicando cada valor de la columna ante-
rior por el valor porcentual de la meta a la 6. Estructura
de acceso
cual pertenece el criterio en estudio. existentes y
proyectadas 0,05 0,0289 40 1,16
✓ Valor asignado: es el promedio de las ca-
lificaciones de 0 a 1 dadas por cada uno de 7. Uso de la
red vial
los participantes. Es el resultado del quin- urbana 0,10 0,0578 90 5,20
to paso. 8. Facilidades
✓ Calificación: es el resultado de multipli- de trans-
porte 0,04 0,0231 85 1,97
car, para cada criterio, el porcentaje pon-
derado por el valor asignado. Suma 1,00 0,510 36,65
162 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 5.10 les se derivan posteriormente dos condicio-

EVALUACIÓN DE OPCIONES DE LOCALIZACIÓN - RESUMEN
nes que son la base del mismo: concordancia
Opción Acorde Minimizar Integración Opinión Total y discordancia.
con la costos y funcional de los
planeación riesgos usuarios En el primer caso se requiere que para la
(7,2%) (30,2%) (57,8%) (4,4%) mayoría de los criterios a tener en cuenta re-
sulte A favorecido. En el segundo, que ningu-
A1 2,1 20,4 36,65 1,2 60,35
no de los criterios favorezca excesivamente a
A2 3,4 29,7 44,70 1,6 79,40
B. Los coeficientes se definen de la siguiente
A3 5,2 30,1 53,90 2,4 91,60 manera:
A4 4,1 17,2 23,40 1,8 46,50
A5 2,0 9,4 31,10 3,1 45,60 Sumatoria de todos los pesos de los
A6 5,0 24,8 50,30 3,0 88,40 criterios en que A supere o iguale a B
A7 4,8 23,4 37,00 2,4 67,60 C AB = (5.7)
Sumatoria de todos los pesos de
A8 3,9 29,4 36,20 0,9 70,40 todos los criterios incluidos
A9 4,9 30,1 27,45 2,0 64,45

La mayor variación negativa

entre los puntajes de evaluación
La información del cuadro anterior permite para un sólo criterio (B supera a A)
concluir que existen dos opciones, la A3 y la D AB = (5.8)
El rango máximo entre el puntaje
A6, que, según la evaluación realizada, resul- más alto posible y el mínimo
tan ser los dos mejores sitios para la ubica- puntaje probable, considerando
ción de la central de carga. todos los criterios

En forma similar, se definen los coeficien-

Método francés electra tes CBA y DBA para la otra opción. Los coefi-
Este método permite utilizar varios criterios cientes C y D varían entre 0 y 1.
simultáneos que no necesariamente deben ser El método exige el establecimiento de lí-
cuantificables. Pueden considerarse criterios mites o umbrales, denominados P y Q, para
tales como el peso, el volumen, el costo, el cada coeficiente, de acuerdo con la situación
precio y al mismo tiempo evaluar la calidad de específica; por ejemplo, P = 0,7; Q = 0,3. Con
un servicio. los valores P y Q el decisor establece el rigor
El principio básico del método electra del método.
fue enunciado en 1750 por el filósofo fran- Las reglas de decisión son las siguientes:
cés Marqués de Condorset y se expresa
Si Entonces
como sigue:
CAB mayor o igual a P, y
«Cuando una acción A es mejor que otra ac-
DAB menor o igual a Q A supera a B
ción B en la mayoría de los criterios
involucrados en la decisión, y a su vez no existe CBA mayor o igual a P, y
criterio tal que A es claramente peor que B,
DBA menor o igual a Q B supera a A
puede decirse, sin riesgo, que A es mejor que
B o, en otras palabras, A supera a B». A supera a B y B supera a A Son equivalentes

En el método de decisión electra existen dos Cualquier otro resultado Indeterminado

condiciones fundamentales, a partir de las cua-
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 163
Para poder aplicar el método se debe propor- Calificación según criterio
cionar el número de opciones, la ponderación
de los criterios, la tabla de puntajes para los cri- 1 2 3 4 5
terios de decisión establecidos y la evaluación
realizada por opción y por criterio. El resulta- Opción 1 15 5 10 8 8
do serán unas matrices de concordancia y dis-
cordancia. Al proporcionar el rigor deseado, a Opción 2 10 8 15 10 1
través de P y Q, se puede elaborar la matriz de
Opción 3 20 8 10 5 10
superioridad, donde un 1 indica éxito y un cero,
indiferencia. La decisión final la toma el
analista sobre esta tabla final de resultados. Si se definen como límites o umbrales P =
0,8 y Q= 0,3, mediante aplicación del método
Ejemplo 5.3 electra, definir la mejor opción de localización:
Se tienen tres opciones de macrolocalización
de una empresa. Para el análisis se definen cin- Solución:
co criterios, cada uno de los cuales se pondera
➤ Matriz de concordancia
como sigue:
30 + 15 45
Criterio Ponderación
C 12 = = = 0 ,4 5
100 100

1. Costos de transporte 30 (La opción 1 supera a la 2 en los criterios 1,

2. Disponibilidad y costo de la mano de obra cuya ponderación es 30, y 5, cuya ponderación
e insumos 20 es 15)
3. Localización del mercado 20
4. Facilidades de distribución 15
20 + 15 35
5. Actitud de la comunidad 15 C 13 = = = 0 , 35
100 100
Total 100
20 + 20 + 15 55
C 21 = = = 0 ,55
100 100
La tabla de calificación es la siguiente:
20 + 20 + 15 55
Criterio C 23 = = = 0 ,55
100 100
1 2 3 4 5
30 + 20 + 20 + 15 85
Excelente 20 10 15 10 10 C 31 = = = 0 ,85
100 100
Bueno 15 8 10 8 8
30 + 20 + 15 65
Promedio 10 5 5 5 5 C 32 = = = 0 , 65
100 100
Aceptable 0 1 3 0 1

Malo 0 0 1 0 0

La matriz de concordancia es:

El resultado de la calificación a las opcio-
nes de localización, de acuerdo con la tabla
anterior, es:
164 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

C1 C2 C3 Al comparar los resultados obtenidos con

C1 -- 0,45 0,35 los límites o umbrales, se tiene:
C2 0,55 -- 0,55
Resultado Valor en
C3 0,85 0,65 -- matriz de
superiori-
dad
➤ Matriz de discordancia
C12 = 0,45 < 0,8 y D12 = 0,25 < 0,30 Indiferencia 0
5
D 12 = = 0,25 C13 = 0,35 < 0,8 y D13 = 0,25 < 0,30 Indiferencia 0
20
C21 = 0,55 < 0,8 y D21 = 0,35 > 0,30 Indiferencia 0
(La máxima diferencia negativa entre 1 y 2 es
C23 = 0,55 < 0,8 y D23 = 0,50 > 0,30 Indiferencia 0
-5, en el criterio 3; el rango máximo de califi-
C31 = 0,85 > 0,8 y D31 = 0,15 < 0,30 3 supera a 1 1
cación, entre todos los criterios, es 20-0=20) Éxito
5 3 C32 = 0,65 < 0,8 y D32 = 0,25 < 0,30 Indiferencia 0
D13 = = 0,25 D31 = = 0,15
20 20
7 5
D21 = = 0,35 D32 = = 0,25 De acuerdo con lo anterior, la matriz de su-
20 20
perioridad es:
10
D23 = = 0,50 1 2 3
20
La matriz de discordancia es: 1 0 0 0

2 0 0 0
D1 D2 D3
3 1 0 0
D1 -- 0,25 0,25

D2 0,35 -- 0,50

D3 0,15 0,25 --
Se debe seleccionar la opción 3.

6. LOCALIZACIÓN DE UNA EMPRESA DETALLISTA O NEGOCIO

COMERCIAL

Los factores que se deben estudiar para selec-
cionar el lugar apropiado para una empresa
detallista o negocio comercial no difieren en
esencia de los de una empresa industrial. De
todas maneras, existen algunas particularida-
des que se detallan más adelante.
Si el negocio comercial está mal localiza-
do, su probabilidad de fracaso es muy grande.
Son pocos los negocios mal localizados que
pueden subsistir. Como ejemplo, se pueden
mencionar: las compañías de contadores, los
talleres de equipos eléctricos, etc.
Ha sido característica común que el típico
dueño de empresa no efectúa un análisis deta-
llado del sitio donde ubica su empresa. Nor-
malmente los factores que toma como base
para hacerlo son:
• La existencia de un local vacío.

• La cercanía al lugar de su residencia.
• La familiaridad con el vecindario y la dispo-
nibilidad de un negocio que está en venta.
El estudio de la localización de un negocio
comercial exige las decisiones secuenciales
que muestra la Figura 5.4.
Selección de una zona geográfica del país
v - desempleo, salarios promedio, períodos
Selección de una ciudad dentro de la
zona geográfica del país
v
Selección de un barrio dentro de la ciudad
v
Selección de un sitio óptimo para establecer el
negocio dentro del barrio o sector
Figura 5.4 Decisiones secuenciales para la
localización de un negocio comercial
Selección de una zona geográfica
del país
El tipo de información necesaria para selec-
cionar la zona geográfica del país en la cual se
puede localizar el negocio comercial es fácil
de obtener a través de organismos del gobier-
no y cámaras de comercio regionales.
Los factores que influyen para la selección
de una zona geográfica del país son12:
➤ Características de las industrias en cada
una de las zonas geográficas en estudio.
Permite tener una buena idea de la cuantía y
estabilidad de los ingresos de la población.
Entre más diversa sea la industria, mayor
será la estabilidad en el ingreso disponible
de las personas.
➤ Crecimiento de la zona. Si la zona está en
crecimiento, su potencial generador de uti-
lidades para un establecimiento comercial
será superior que el de otra zona ya desa-
rrollada o próxima a estarlo.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 165
➤ Población de la zona en estudio y su va-
riación esperada. Naturalmente, debe con-
siderarse la población en relación con el
bien o servicio del negocio comercial
(edad, sexo, etc.).
➤ Costumbres, preferencias y prejuicios de
compra de los clientes potenciales.
➤ Capacidad de compra. Se puede cuantifi-
car mediante el análisis de cifras de empleo
de pago de salarios, etc.
➤ Legislación tributaria vigente en la zona
y todo lo relacionado con permisos.
➤ La facilidad de acceso al crédito bancario.
➤ La proximidad de los proveedores.
➤ Los costos de transporte.
➤ Otros factores complementarios. A saber:
evaluación del tipo de vivienda en la zona,
nivel educacional y cultural de la población.
Selección de una ciudad dentro de
la zona geográfica escogida
Para la adecuada selección de una ciudad den-
tro de la zona geográfica escogida, los empre-
sarios deben analizar los siguientes factores23:
• Composición comercial e industrial de la ciudad.
• Tendencias de crecimiento de la población.
• Composición por grupos de edades de la po-
blación.
• Ingreso promedio de la población.
• Composición de la fuerza laboral de la ciu-
dad, en cuanto a la calidad de la mano de obra:
especializada, no especializada.
• Situación económica de la competencia.
• Tamaño, número y situación de los competi-
dores.
• Programas de desarrollo que esté llevando a
cabo el gobierno: nuevas vías, pavimentacio-
nes, agua potable, centros recreacionales, vi-
vienda, educación, etc.
166 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
• Capacidad de la ciudad para sostener el negocio.
• Existencia de organizaciones cívicas intere-
sadas en el bienestar de la ciudad.
• Aceptación del clima por parte del empresa-
rio y su familia.
• Número de bancos y volumen de sus depósitos.
• Distribución del ingreso percápita de la po-
blación.
• Volumen del mercado de ventas al detal.
Selección del barrio o sector para
ubicar el negocio
Los factores que influyen sobre la localización de
un negocio comercial en un barrio o sector son:
➤ Esquema de transporte en el sector. Es im-
portante identificar por qué tipo de vías está
formado. Para cada uno de los distintos ti-
pos es conveniente tener en cuenta lo si-
guiente:
✓ Autopistas o carreteras intermunicipales.
Su función es traer productos e insumos
hacia la comunidad desde mercados distan-
tes, y al mismo tiempo sirve para transpor-
tar productos fabricados en la comunidad
para otros mercados. A lo largo de estas
vías se ubican generalmente las empresas
manufactureras. Normalmente la industria
detallista no se localiza a lo largo de di-
chas áreas.
✓ Vías arterias principales (calles principa-
les de la ciudad o barrio). Es a lo largo de
estas vías, y en una o dos calles paralelas,
que se ubica la mayor concentración de
tiendas y negocios.
✓ Vías arterias secundarias. Son calles que dan
rápido acceso desde el perímetro de la ciu-
dad al centro comercial de ella.
➤ Área comercial colindante.
➤ Accesibilidad: medios de transporte, rutas
de buses, distancia respecto a los barrios re-
sidenciales, congestiones de tránsito y fa-
cilidades de estacionamiento.
➤ Tipo y volumen de peatones que pasan por
el lugar de la posible localización del ne-
gocio.
➤ Estimativo de los volúmenes de ventas es-
perados. Puede hacerse a partir de volúme-
nes de ventas de los competidores en zonas
de características similares.
➤ Hábitos de compra en el barrio o sector
en consideración.
➤ Competencia en el barrio o sector: núme-
ro; ubicación; imagen; prestigio e identifi-
cación lograda con la comunidad; servicios
que ofrecen; sistemas de venta; crédito y
otros.
➤ Tipo de productos que se venden en los
otros negocios del área.
➤ Costo probable de mantener relaciones
comerciales en el barrio o sector en con-
sideración, en comparación con el de otros
barrios o sectores.
➤ Posibilidad de obtener un local apropia-
do en el barrio o sector.
Es de mucha utilidad indicar, sobre un plano
de la ciudad, la ubicación de la competencia;
la dirección de los ejes viales principales, se-
cundarios y menores; y la cercanía de la pro-
bable localización del negocio con respecto
al núcleo comercial de la ciudad.
Selección del sitio dentro del
barrio o sector
La selección del sitio dentro del barrio o sec-
tor, para establecer el negocio, debe hacerse
tratando de evitar:
• Cercanía a hospitales, garajes y zonas de es-
tacionamiento.
• Mal estado de los andenes.
• Cercanía a edificaciones deterioradas, etc.
En la selección del sitio dentro del barrio,

un último aspecto que debe considerar el em-
presario es la compra o el arrendamiento del
local. Esta decisión la debe basar en las siguien-
tes consideraciones23.
➤ ¿Puede el capital de la empresa afrontar
la compra del edificio o edificios para el
negocio sin que disminuya la cantidad ne-
cesaria para la adquisición de los activos
esenciales para el funcionamiento de la
empresa? Es evidente que si la compra del
edificio resta capacidad de compra de los
activos necesarios, lo correcto es arrendar
los inmuebles.
➤ ¿Sería la solución óptima un contrato de
7. LOCALIZACIÓN DE NEGOCIOS MAYORISTAS
En el caso de negocios mayoristas, el estudio
de la localización no es tan exigente como el
de los negocios comerciales o empresas deta-
llistas. Sin embargo, en la definición de su lo-
calización, se deben examinar cuidadosamen-
te los siguientes factores:
• Cercanía a vías de comunicación importan-
tes: autopistas, carreteras y vías férreas.
8. LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
• No necesariamente se deben ubicar en edifi-
caciones adyacentes a vías principales.
• No tienen que estar situadas en los edificios
de oficinas más importantes.
• La ubicación en edificaciones adyacentes a
vías secundarias o paralelas a las de los cen-
tros o focos comerciales proporciona una
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 167
arrendamiento con opción de compra?
Efectivamente, ésta sería la mejor de las so-
luciones, pero en el caso de que la opción
no implique un desembolso incosteable.
➤ ¿Preve el empresario que la empresa ha-
brá de tener cambios importantes, para
lo cual haya posibilidad de tener que uti-
lizar otro local? En este caso, es absoluta-
mente necesario arrendar el local.
➤ Si el empresario contempla la posibilidad
de revender el edificio más adelante, y
éste se estima que será vendido fácilmen-
te, ¿deberá adquirirse? La respuesta es
obvia, la compra es lo mejor.
• Posibilidad de ubicarse en las zonas indus-
triales y comerciales más antiguas. En mu-
chas de estas zonas es bajo el valor de los
locales, tanto de venta como de arrenda-
miento.
• Cercanía a las vías principales y secunda-
rias del área urbana donde tiene su mayor
mercado.
cercanía relativa a las empresas que se desea
servir; al mismo tiempo, se evitará el pago
de altos alquileres.
Siempre debe tenerse en cuenta que en las
empresas de servicios es el profesional que
ofrece el servicio quien visita la empresa co-
mercial o industrial, y no al contrario.
168 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
PREGUNTAS
1. ¿En qué consiste el estudio de la localiza-
ción del proyecto?
2. ¿Qué labores se pueden llevar a cabo des-
pués de definir la localización de un pro-
yecto?
3. Cuando un proyecto tiene dos o más op-
ciones posibles de localización, ¿hacia qué
objetivos debe orientarse la localización
más apropiada?
4. ¿Cuáles son las dos etapas en que suele
abordarse el problema de localización de
un proyecto?
5. ¿Cuáles son los tres grupos en que se pue-
den reunir en forma global las fuerzas
locacionales de un proyecto?
6. ¿Qué son las fuerzas locacionales?
7. Enumerar los factores básicos o fuerzas
locacionales que gobiernan corrientemen-
te el análisis para la localización de una
empresa o negocio.
8. ¿Cuándo un proyecto está orientado hacia
los insumos?, ¿cuándo hacia el mercado?
9. Mencionar los aspectos que se deben co-
nocer con respecto al transporte marítimo,
al transporte por carretera a grandes dis-
tancias, al transporte por ferrocarril a gran-
des distancias y al transporte fluvial.
10. ¿A qué se denomina Problema del Trans-
porte? Consultar y dar ejemplos.
11. ¿Cómo puede hacerse el análisis de la fuer-
za locacional de la mano de obra?
12. ¿Cuáles son los aspectos que se deben co-
nocer para cada una de las opciones de lo-
calización de un proyecto?
13. ¿Cómo se pueden clasificar las materias
primas?
14. En cuanto a las materias primas, y si sólo
se consideran los costos de transporte,
¿qué principios generales se pueden adop-
tar?
15. ¿Qué aspectos se deben conocer con res-
pecto a la energía eléctrica?
16. ¿En función de qué aspectos pueden influir
en la localización de una empresa las dis-
tintas fuentes de los combustibles?
17. Mencionar los aspectos que se deben co-
nocer en relación con el recurso agua y
para cada opción de localización.
18. ¿Cuáles son las razones principales para
ubicar una empresa en la zona geográfica
donde se concentra el mercado?
19. En Latinoamérica, ¿por qué es esencial te-
ner en consideración lo erosionable de los
terrenos?
20. En el análisis de canales de distribución
disponibles, ¿qué factores se deben con-
siderar?
21. ¿Cuáles son los aspectos que las comuni-
caciones pueden afectar?
22. En relación con las condiciones de vida,
enumerar los factores importantes de co-
nocer en el estudio de la localización.
23. En relación con las leyes y reglamentos,
enumerar los aspectos que se deben cono-
cer en el estudio de la localización.
24. ¿Cuáles pueden ser políticas de descen-
tralización?
25. ¿Cuáles son las preguntas que se deben
formular para conocer la actitud de la co-
munidad en relación con la localización de
un proyecto en particular?
26. ¿Cuáles son las principales Zonas Francas
de América Latina?
27. ¿Cuáles son las condiciones sociales y

culturales que se deben investigar en rela-
ción con la posible localización de un pro-
yecto?
28. ¿Con qué se puede contar cuando el pro-
yecto se ubica en un área urbana?
29. ¿Cuáles son las ventajas que ofrece una
localización rural?
30. ¿Cuáles son las posibles ventajas de una
localización suburbana?
31. ¿Cuáles son las ventajas de ubicarse cerca
a carreteras?
32. ¿Cuándo se vuelve relevante la ubicación
en cercanías al centro de la ciudad?
33. ¿Cuáles son los factores para los cuales
un error en la ubicación, según dichos fac-
tores, puede traducirse en la imposibilidad
de construir la planta de la empresa o de
ampliarla?
34. ¿Qué factores se deben considerar para
estimar las dimensiones del sitio?
35. ¿Cuáles son los usos más importantes de
los planos topográficos?
36. ¿Cuáles son las dos etapas que comprende
un estudio de suelos?
37. ¿Qué se define como nivel freático?
38. Esquematizar el cuadro resumen de fuer-
zas locacionales, en el caso de varias op-
ciones de localización.
39. Mencionar los métodos de evaluación de
opciones de localización mediante facto-
res no cuantificables. Explicar.
40. Cuándo es recomendable emplear el mé-
todo de antecedentes industriales para de-
terminar la localización de un proyecto?
41. ¿En qué consiste el método del análisis
dimensional? Describir los pasos propios
de este método.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 169
42. ¿En qué consiste el método de la suma de
costos?
43. ¿En qué consiste el método de la medida
de preferencia de localización, MPL? Des-
cribir los pasos propios de este método.
44. ¿En qué consiste el método de la clasifi-
cación de metas u objetivos? Describir los
pasos propios de este método.
45. ¿Qué permite el método francés electra?
Enunciar su principio básico. Explicar el
método.
46. ¿Cuáles son las decisiones secuenciales
que exige el estudio de la localización de
un negocio comercial?
47. En el estudio de la localización de un ne-
gocio comercial, ¿cuáles son los factores
que influyen en la selección de una zona
geográfica del país?, ¿cuáles los que de-
ben tener en cuenta los empresarios para
la selección de la ciudad dentro de la zona
geográfica escogida?
48. ¿Cuáles son los factores que influyen so-
bre la localización de un negocio comer-
cial en un barrio o sector?
49. ¿Qué aspectos hay que evitar en el proce-
so de selección del sitio dentro del barrio
o sector para establecer un negocio comer-
cial?
50. ¿En qué consideraciones debe basar el
empresario la decisión de compra o arren-
damiento del local correspondiente a un
negocio comercial?
51. Enumerar los principales factores que se
deben considerar en el estudio de locali-
zación de negocios mayoristas.
52. Enumerar los principales factores que se
deben considerar en el estudio de locali-
zación de empresas de servicios.
170 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

PROBLEMAS

1. Determinar la mejor localización, de cuatro Costo de los factores locacionales objetivos

(Miles de dólares)
opciones posibles, para una empresa comer-
cial, sobre la base de la siguiente informa-
ción asociada con los diferentes factores Locali- Terre- Mano Trans- Materia Otros Total
zación nos de obra porte prima
locacionales considerados.
1 20 12 5 36 6 79
Factor Unidad de medida Opción de Factor
loca- localización priori- 2 18 16 4 31 9 78
cional 1 2 3 4 dad
3 25 10 6 28 7 76

1 Unidades monetarias* 6,3 9,1 3,5 7,3 3

4 15 8 9 42 8 82
2 Unidades monetarias 12,9 18,3 7,6 5,8 5

3 Puntos 9 10 4 2 6
Al comparar por parejas los factores
4 Puntos 7 8 6 8 3 locacionales subjetivos se obtienen las si-
5 Puntos 2 4 8 5 4 guientes preferencias:
6 Unidades monetarias 2,1 3,6 5,2 6,1 7
Pareja Se prefiere
7 Unidades monetarias 15,7 13,2 10,6 15,0 1
1. Clima Clima
8 Puntos 10 8 2 1 7
Condiciones de vida
9 Unidades monetarias 3,8 4,9 5,3 9,2 6
2. Clima Mercado
10 Puntos 6 7 5 4 2
Mercado

* Miles de dólares
3. Clima Clima
2. La localización de una agroindustria presen- Incentivos

ta cuatro opciones, cada una de las cuales

4. Condiciones de vida Mercado
satisface las condiciones mínimas exigidas.
Mercado
En el estudio, los factores locacionales con-
siderados son:
5. Condiciones de vida Incentivos
➤ Factores objetivos: terrenos, mano de obra, Incentivos
transporte, materia prima y otros (adminis-
tración, distribución, impuestos, etc.). 6. Mercado Mercado

➤ Factores subjetivos: clima, condiciones de Incentivos

vida, mercado, incentivos.

Al comparar por parejas las distintas alter-
En cada una de las opciones de localización, nativas de localización, en relación con cada
el costo de los factores locacionales objeti- uno de los factores locacionales subjetivos, se
vos es: obtuvo:
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 171
Factor • Resultados de la calificación, en escala 1 a
locacional Opción con mejores condiciones entre 10, de algunos factores locacionales:
subjetivo 1y2 1y3 1y4 2y3 2y4 3y4
Calificación en la alternativa

1. Clima Igual Igual 4 2 2 4 Factor A B C

2. Condiciones ✓ Disponibilidad de mano de obra 8 8 10

de vida 1 1 1 3 Igual 3
✓ Disponibilidad de materia prima 9 5 3
3. Mercado Igual 3 4 3 4 4
✓ Leyes y reglamentos 3 6 2

4. Incentivos 2 1 Igual 2 2 4
Ordenar preferencialmente las opciones de
localización.
Los factores objetivos son 1,5 veces más 4. Establecer las metas u objetivos a conside-
importantes que los subjetivos. Ordenar pre- rar en la selección de la ubicación de los
ferencialmente las opciones de localización siguientes proyectos:
del proyecto. • Un centro comercial
3. El estudio de la localización de un proyecto • Una terminal intermunicipal de pasajeros
presenta la siguiente información: • Una central de abastecimiento
• Opciones de localización: A, B y C • La represa para una central hidroeléctrica
• Factores locacionales considerados: • Un centro hospitalario
Factor Factor de • Un centro de educación superior
prioridad • Un centro recreativo
✓ Costo del transporte de materias primas 2 5. La ponderación de los factores locaciona-
de productos 3 les, considerados en el estudio de opciones
de microlocalización de una empresa co-
✓ Volumen de ventas 1
mercializadora de productos agrícolas, es:
✓ Valor de los terrenos 2

✓ Disponibilidad de mano de obra 8

Factor locacional Ponderación
✓ Disponibilidad de materia prima 7
1. Costos de transporte 30
✓ Leyes y reglamentos 5
2. Costo de los terrenos 10
3. Disponibilidad de vías férreas 8
Costo en la opción, (miles de dólares) 4. Cercanía al centro de la ciudad 16
5. Condiciones de las vías urbanas
Factor A B C
y de las carreteras 12
✓ Transporte materia prima 35 42 31 6. Impuestos 10

✓ Transporte productos 15 18 23 7. Forma del sitio 8

8. Características topográficas del sitio 6
✓ Terrenos 27 21 28
Total 100
✓ Volumen de ventas 102 98 90
172 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

La tabla de calificación de los factores locaci-

Calificación para la opción
onales es la siguiente:
Factor locacional A B C D
Calificación para las condiciones

Factor locacional Excelente Bueno Pro- Acep- Malo 1. Costos de transporte 35 20 10 20

medio table
2. Costo de los terrenos 10 20 10 20

1. Costos de transporte 40 35 20 10 0 3. Disponibilidad de vías

férreas 3 10 1 5
2. Costo de los terrenos 20 10 5 1 0
4. Cercanía al centro de
3. Disponibilidad de vías
la ciudad 5 30 20 20
férreas 10 5 3 1 0
4. Cercanía al centro de 5. Condiciones de las vías
la ciudad 30 20 5 3 1 urbanas y carreteras 8 4 0 1

5. Condiciones de las vías 6. Impuestos 0 10 5 5

urbanas y carreteras 10 8 4 1 0
7. Forma del sitio 15 15 2 3
6. Impuestos 10 5 1 0 0
7. Forma del sitio 15 8 3 2 0 8. Características topográ-
ficas del sitio 2 8 4 1
8. Características topográ-
ficas del sitio 8 4 2 1 0

El resultado de la calificación a cuatro op- Definir la mejor alternativa de localización,

ciones de localización, de acuerdo con la tabla si los límites o umbrales son:
anterior, es: P = 0,7 y Q = 0,3
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 173
APÉNDICE - LISTA GUÍA DE CONDICIONES LOCALES 9

1. CLIMA
➤ Temperatura ambiente: temperaturas máximas, mínimas y
medias diarias, anuales y en diez años.
➤ Humedad: humedad máxima, mínima y media diaria, anual y
en diez (10) años.
➤ Horas de sol: horas diarias de sol en un año y en diez años.
➤ Vientos: dirección y número de días (diagrama de vientos rei-
nantes); dirección y velocidad máxima; vientos destructores
(huracanes, etc.).
➤ Precipitación atmosférica (lluvia): duración y altura de la pre-
cipitación atmosférica -máxima, mínima, media- en una hora,
en un día, en un mes, en un año, en diez años. Condiciones
extremas -granizadas, tormentas, etc.
➤ Polvo y emanaciones: vientos con polvo (duración, dirección,
velocidad, contenido de partículas por metro cúbico de aire).
➤ Arenas de arrastre: emanaciones de plantas vecinas
➤ Inundaciones provenientes de fuentes superficiales: altura, du-
ración y temporada de inundaciones
➤ Terremotos: magnitud según escalas internacionales (por ejem-
plo, la escala de Richter). Frecuencia
2. TERRENOS
➤ Ubicación de los terrenos:
✓ Dirección (país, departamento, ciudad, calle, número)
✓ Empresas vecinas (nombre, dirección, tipo de industria)
➤ Descripción de los terrenos:
✓ Dimensiones (longitud, ancho)
✓ Altura sobre el nivel del mar
✓ Orientación geográfica
✓ Topografía
✓ Derechos de paso existentes (agua, líneas de distribución
de energía, carreteras, etc.).
✓ Obras complementarias (luz, agua, teléfonos, vías de acce-
so, etc.).
3. SERVICIOS DE TRANSPORTE
➤ Carreteras:
✓ Ancho de carreteras y puentes
✓ Carga admisible
✓ Alturas de paso bajo los puentes (gálibos)
✓ Tipos de carretera (transitables en todo tiempo, de
macadam, caminos en afirmado)
✓ Cierres a causa de condiciones estacionales
✓ Red de carreteras (indicar en mapas)
➤ Ferrocarril:
✓ Red de ferrocarriles (indicar en mapas)
✓ Ancho y perfil de la vía
✓ Capacidad (cargas, cantidades) del material rodante
✓ Instalaciones de cargue y descargue
✓ Restricciones de tránsito a causa de condiciones
estacionales
✓ Depósitos y almacenes
✓ Tarifas
➤ Transporte por agua:
✓ Sistema de canales, ríos, puertos (indicar en mapas)
✓ Ancho y profundidad de canales y ríos
✓ Capacidad de las embarcaciones
✓ Instalaciones de cargue y descargue
✓ Depósitos y almacenes
✓ Tarifas
➤ Transporte aéreo:
✓ Tipo de instalación (aeropuerto, pista de aterrizaje y des-
pegue)
✓ Longitud de las pistas
✓ Depósitos y almacenes
✓ Tarifas
➤ Servicio de transporte de pasajeros:
✓ Autobuses, tranvías, etc.
4. ABASTECIMIENTO DE AGUA
➤ Características (sin hacer referencia a aplicaciones concretas):
✓ Contenido disuelto: dureza, corrosividad, gases
✓ Materias en suspensión
✓ Temperatura: máxima y mínima diaria, máxima y mínima
anual
✓ Presión: máxima, mínima
➤ Fuentes:
✓ Empresas públicas: cantidad máxima obtenible, lugar de
conexión posible, diámetro y material de la red existente,
presión, precio.
✓ Aprovechamiento de fuentes superficiales (ríos), fuentes
subterráneas (aguas subterráneas, efluentes regenerados).
✓ Esto supone: estudios de la capa freática, incluso pruebas
de bombeo, examen de derechos ribereños y servidumbres
de paso, adjudicaciones (en zonas de conservación), em-
balses (para nivelación de la cantidad disponible) y trata-
miento de efluentes para su recuperación.
174 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

✓ Métodos de tratamiento: remoción de materias en sus- ✓ Tipo, ubicación, derechos

pensión, remoción de materias disueltas, tratamiento bio-
lógico de efluentes. 7. MANO DE OBRA
5. ABASTECIMIENTO DE ENERGÍA ➤ Empleados:
✓ Tipo y nivel de la capacitación disponible, sueldos
➤ Electricidad suministrada por empresas públicas o privadas:
➤ Obreros:
✓ Energía disponible (kilovoltiamperios, KVA)
✓ Tipo y nivel de calificaciones, disponibilidad, salarios
✓ Tensión (voltios, V: alta, baja)
✓ Punto de conexión (distancia al emplazamiento)
8. REGLAMENTACIONES FISCALES Y
✓ Precios (tarifas)
LEGALES
➤ Fueloil, gasoil:
➤ Autoridades:
✓ Cantidad disponible
✓ Locales, regionales, nacionales
✓ Calidad (kilojoules por kilogramo)
➤ Reglamentaciones fiscales:
✓ Fuente (estación de suministro, refinería, etc.).
✓ Impuestos, aduanas, tasas de depreciación, etc.
✓ Distancia al emplazamiento, medios de transporte
➤ Reglamentaciones legales:
✓ Precio
✓ Legislación sobre edificaciones, restricciones, reglamenta-
➤ Carbón, coque, gas: ciones de seguridad, leyes de compensación, normas.
✓ Cantidad ➤ Seguros:
✓ Calidad ✓ De incendio, accidente, responsabilidad civil, inundacio-
✓ Fuente nes y daños ocasionados por tormentas.
✓ Precio ➤ Obligación de mantener instalaciones y servicios médicos en
➤ Vapor: el lugar de la empresa.
✓ Cantidad
9. SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN,
✓ Presión
MONTAJE Y MANTENIMIENTO
✓ Punto de enlace -conexión al emplazamiento
➤ Contratistas:
✓ Precio
✓ Arquitectos, ingenieros civiles, eléctricos, mecánicos, etc.
➤ Sistemas de comunicación:
✓ Descripción: empresa, dirección, capacidad, nivel de apti-
✓ Teléfono: sistema (manual, automático), capacidad, pun- tudes técnicas.
to de enlace, tarifas
➤ Materiales de construcción:
✓ Radiotelegrafía
✓ Descripción: disponibilidad, calidad, fuente, precio.
✓ Telefax
✓ Correo electrónico, internet 10. CONDICIONES DE VIDA
6. ELIMINACIÓN DE DESECHOS ✓ Vivienda
➤ Vertederos: ✓ Alimentación
✓ Tipo, ubicación, acceso, derechos, transporte público ✓ Recreación
➤ Sistema de alcantarillado: ✓ Escuelas
✓ Tipo (aguas lluvias, mixto) diámetro y material de las tu- ✓ Lugares de culto
berías de la red, punto de enlace, derechos ✓ Tiendas
➤ Planta de tratamiento de aguas negras: ✓ Atención médica
 Capítulo 6

INGENIERÍA DEL
PROYECTO

La ingeniería del proyecto se refiere a aquella parte del estudio que se rela-
ciona con su etapa técnica; es decir, con la participación de los ingenieros en
las actividades de estudio, instalación, puesta en marcha y funcionamiento
del proyecto.

En este capítulo se presenta un método recomendable para abordar el análi-

sis de la ingeniería del proyecto y se describen algunos aspectos propios de
la ingeniería de todo proyecto, tales como: producto, tecnología, selección
del equipo y la maquinaria, cálculo de la cantidad de materia prima requeri-
da, recursos humanos, edificios, estructuras y obras de ingeniería civil.

1. EL PRODUCTO
✓ Descomposición del producto
✓ Determinación de los materiales e insumos requeridos
2. METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO DE LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
✓ Definir el ámbito del proyecto
✓ Conocer el tamaño del proyecto
✓ Seleccionar la maquinaria y equipos requeridos
✓ Definir los edificios, estructuras y obras de ingeniería
civil
3. DIAGRAMAS Y PLANES DE DESARROLLO
✓ Plan funcional general
✓ Diagrama de bloques
✓ Diagrama de flujo del proceso
4. TECNOLOGÍA
✓ Mercado de tecnología
✓ Naturaleza de la tecnología requerida
✓ Selección de la tecnología
✓ Fuentes de tecnología
✓ Formas de adquirir la tecnología
✓ Costo de la tecnología
5. SELECCIÓN DEL EQUIPO
✓ Cálculo de la maquinaria y equipos
✓ Descripción de la maquinaria y equipo
6. CÁLCULO DE CANTIDADES DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
✓ Cálculo de cantidades de materiales productivos
✓ Cálculo de cantidades de materiales improductivos
✓ Cálculo de otras cantidades de materiales e insumos
requeridos por la planta de producción
✓ Cálculo de cantidades de materiales e insumos requeri-
dos por la parte administrativa
7. RECURSOS HUMANOS
8. EDIFICIOS, ESTRUCTURAS Y OBRAS DE INGENIERÍA CIVIL
✓ Estimación de costos
✓ Edificios auxiliares
✓ Programas de vivienda
CLASIFICACIONES Y LISTAS GUÍA
1. EL PRODUCTO

E l producto es el resultado de la combina- 8 mm 1 Borrador

v
ción de materiales y procesos definidos y
establecidos de acuerdo con el diseño previo
del mismo. El producto de un proyecto puede
12 mm 2 Anillo metálico

v
ser un bien o un servicio.
El producto del proyecto debe cumplir con
las características de un buen diseño, a saber:
• Estética 3 Cubierta de

v
madera
• Funcionalidad
• Durabilidad
170 mm
El estudio de todo proyecto debe hacerse
sobre la base de un producto plenamente defi-
nido. Desde el punto de vista procedimental,
primero se define el producto y luego se esta- 4 Barra de grafito

v
blecen los recursos y servicios que exige, para Producto (diámetro, 2mm)
lo cual es necesario adelantar un análisis del acabado
producto; es decir, una descomposición del
bien o servicio final en cada una de sus piezas. Figura 6.1 Descomposición de un lápiz en sus elementos
El análisis consta de dos pasos:
• Descomposición del bien o servicio
Cuadro 6.1
• Determinación de los materiales o insumos ELEMENTOS QUE FORMAN UN LÁPIZ
requeridos
Elemento Nombre Material Cantidad Origen
No. por unidad
Descomposición del producto 1 Borrador Goma de 1 Interno*
borrar
Se parte del bien acabado o del servicio pres-
2 Anillo metálico Aluminio 1 Comprado
tado hasta las piezas o elementos individuales
3 Cubierta de Madera 1 Interno
que lo forman. El resultado se puede presentar
madera
mediante gráficos y mediante una lista de ele-
4 Barra de grafito Grafito 1 Comprada
mentos como los indicados en la Figura 6.1 y
el Cuadro 6.1.
*Interno: cuando es elaborado por la misma empresa
178 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 6.2
LISTA DE MATERIALES

Nombre del bien o servicio: ________________________________________________________________________________

Catálogo No. ____________________________________________________ Plano No. ___________________________________

No. del Especificaciones Dimensiones No. de elementos Desperdicios Peso Valor

elemento del material requeridos %
Unitario Total

Determinación de los materiales e en la lista. Son productivos los que se incor-

insumos requeridos
La lista de los elementos permite elaborar una
lista de materiales e insumos.
Los materiales se clasifican en productivos
e improductivos, y todos ellos deben aparecer
poran directamente al bien o servicio e impro-
ductivos los elementos tales como papelería,
iluminación, combustibles, elementos de aseo,
servicios de energía, etc. El Cuadro 6.2 pre-
senta el esquema recomendado para elaborar
la lista de materiales.

2. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA INGENIERÍA

DEL PROYECTO

La secuencia procedimental recomendada cionar inversiones para infraestructura auxiliar.

para el estudio de la ingeniería del proyecto
se muestra en la Figura 6.2 y se explica como
sigue:
Definir el ámbito del proyecto
El ámbito del proyecto comprende no sólo el
emplazamiento de la empresa sino también
todas las actividades necesarias para abastecer-
se de insumos, entregar productos y propor-
Los planes y diagramas funcionales y físicos
propios de cada proyecto se constituyen en las
principales herramientas para definir el ámbi-
to del proyecto y demás aspectos relaciona-
dos con la ingeniería del mismo (tecnología,
procesos, maquinaria y equipos, recursos hu-
manos, edificaciones, etc.).
Conocer el tamaño del proyecto
Es decir, su capacidad de producción de bie-
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 179
Planes y dia- Ambito del Tamaño del
Determinar la maquinaria y
gramas del equipos requeridos

v
proyecto proyecto
proyecto
v v
v formación que se tenga sobre el ámbito y ta-
Tecnología
v de personal técnico y mano de obra necesa-
Maquinaria y
equipos
v nal técnico y mano de obra.
Edificios, estructuras y
obras de ingeniería civil
Figura 6.2 Procedimiento para el estudio de la
ingeniería del proyecto
nes o de prestación de servicios, en los térmi-
nos expresados en el capítulo 4.
Seleccionar la tecnología
Sobre la base del ámbito del proyecto y el tama-
ño del mismo se definen los procesos tecnoló-
gicos apropiados, con indicación de su costo.
El tipo y cantidad de maquinaria y equipos re-
queridos se pueden conocer a partir de la in-
maño del proyecto y el proceso tecnológico
seleccionado. También, como resultado de esta
actividad, se debe establecer el tipo y cantidad
rios para operar las máquinas y equipos y para
planear y controlar el proceso productivo, lo
mismo que los costos unitarios y totales co-
rrespondientes a maquinaria, equipos, perso-
Definir los edificios, las estructuras
y obras de ingeniería civil
Después de conocer la cantidad y característi-
cas de los equipos y maquinaria y la cantidad
de personas que a un mismo tiempo estará tra-
bajando con ellos, es posible estimar las ne-
cesidades de espacios y estructuras y, por ende,
definir las instalaciones y obras de ingeniería
requeridas, con indicación de los costos co-
rrespondientes, estimados con base en la in-
formación contenida en planos elaborados a
nivel de bosquejo o anteproyecto.

3. DIAGRAMAS Y PLANES DEL PROYECTO

Los diagramas y planes definen el ámbito de • Las condiciones imperantes en el emplaza-

todo el proyecto y sirven de base para la labor miento de la empresa.
de ingeniería detallada, necesaria para cuanti- • La tecnología seleccionada.
ficar las inversiones en el proyecto y los cos-
tos de operación. Para poder prepararlos, se • El equipo y las obras de ingeniería asociados
requiere la siguiente información: con la tecnología.
• El tamaño del mercado. Algunos ejemplos de diagramas y planes fun-
cionales son:
• El tamaño del proyecto.
• La infraestructura de abastecimiento del pro- • Plan funcional general
yecto. • Diagrama de bloques
180 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• Diagrama de flujo del proceso Preparar terreno

• Diagrama de corriente de materiales v

Regar semilla
• Diagrama de corriente cuantitativo v
• Diagrama de líneas de producción Abonar
v
• Plan de transporte Fumigar
• Plan de consumo de servicios Alistar cajas

v
v
• Plan de comunicaciones Recolectar en cajas
• Plan de necesidades de mano de obra v
Cargar en
• Plan de organización vehículos de
transporte
• Plan gráfico de distribución física
v
Transportar a la
Plan funcional general planta

En él se indica la interrelación entre el equi- v

Depositar en
po, los edificios y las obras de ingeniería ci- mesa de lavado
vil. Es fundamental que en este plan se prevea
Retirar cajas

v
la posible expansión de las instalaciones de Alistar cajas

v
producción, almacenamiento, transporte, etc. Expulsar agua de

v
lavado con tierra,
ramas, etc
Diagrama de bloques v
Retirar tomate
Se constituye en una representación sencilla defectuoso
del proceso que lleva a la producción del bien
Transportar
o a la prestación del servicio. Mediante rec- tomate defectuo-

v
tángulos se representa cada operación unitaria so a zona de
Agregar agua
v

desechos
aplicada a la materia prima. Los rectángulos o
bloques se unen entre sí mediante flechas que Expulsar agua
Inyectar aire a
v

indican la secuencia de las operaciones. Así, de lavado

v

30° C
por ejemplo, en un proyecto agrícola de pro-
ducción y empaque de tomate el diagrama de Expulsar aire
v

húmedo caliente
bloques es el que muestra la Figura 6.3. v
Depositar en mesa
52 seleccionadora
Diagrama de flujo del proceso
Alistar cajas
Posee más detalles que el diagrama de bloques.
v

de madera
Es una representación gráfica de los puntos en v
Empacar tomate
que los materiales entran en el proceso y de la
v
forma como se suceden las diferentes accio- Pesar cajas con
nes. En su elaboración se utilizan cinco sím- tomate
bolos internacionalmente aceptados para re- v
Almacenar producto,
presentar las acciones efectuadas, a saber: clasificado por
operación, transporte, inspección, espera y al- tamaños
macenaje. Sus correspondientes símbolos y Figura 6.3 Diagrama de bloques del proceso de
definiciones son: producción y empaque de tomate

Operación
Significa que se está efectuando un
cambio o transformación en algún com-
ponente del producto, aplicando medios
mecánicos, físicos o químicos, o una combi-
nación de ellos. En general, se dice que ocurre
una operación cuando:
• A propósito se cambian las características
físicas o químicas de algún componente del
producto en proceso.
• Se le aisla o une a otro objeto.
• Se le dispone para otra manipulación, trans-
porte, inspección o almacenaje.
• Se da o recibe información.
• Tiene lugar un cálculo o planificación.
Transporte
Es la acción de desplazar un objeto de
un lugar a otro, excepto cuando tales
desplazamientos hacen parte de una
operación o los realiza el operario en el sitio
de trabajo durante una operación o inspección.
Generalmente ocurre cuando se lleva el obje-
to a una zona de espera o de almacenaje.
Inspección
Es la acción de examinar un objeto para
identificarlo o verificar su calidad, o ca-
racterísticas, o cantidad.
Espera
Ocurre cuando las condiciones no per-
miten o no exigen la realización inme-
diata de la acción que se tiene planeada
como siguiente. Generalmente se presenta en
los ‘cuellos de botella’. El retraso se asimila
a una espera.
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 181
Almacenaje
Puede ser de materia prima, de produc-
tos en proceso, de subproductos, de re-
siduos o de productos terminados.
Actividad combinada
Se presenta cuando al mismo tiempo se
realizan dos o más acciones de las an-
tes mencionadas. Su representación se
hace mediante la combinación de símbolos; así,
en la figura círculo dentro de cuadrado se se-
ñala la actividad combinada operación con ins-
pección.
En términos generales, se puede establecer:
Actividad principal Tipo de acción
• Producir, cambiar, transformar, Operación
completar o realizar
• Mover o desplazar Transporte
• Identificar, verificar Inspección o control
• Interferir Espera o retraso
• Guardar o conservar Almacenaje
El orden en que deben ejecutarse los suce-
sos se representa en el diagrama de flujo del
proceso y en el diagrama analítico del proceso.
En la elaboración del diagrama de flujo del
proceso, con la ayuda de líneas horizontales y
verticales, se deben tener en cuenta las siguien-
tes reglas convencionales:
• El trazo horizontal señala la llegada
de los materiales al proceso. Siem-
pre se muestra llegando al trazo vertical.
• El trazo vertical indica las etapas del pro-
ceso en orden cronológico.
• El diagrama se debe comenzar en la
esquina superior derecha de la hoja,
escogiendo para ello el componen-
te más importante que ha de some-
terse a mayor número de operaciones.
182 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
• Después de elegir el componente
más importante, se traza una línea
horizontal de material en la parte su-
perior derecha del diagrama. Sobre
esta línea se anota la descripción del
material (‘chapa de acero calibre 20’, o ‘tapa
No. 1382’, o ‘barniz’, etc., por ejemplo).
Desde el extremo derecho de la línea hori-
zontal del material se traza una línea vertical
descendente. A 6,5 milímetros de la inter-
sección de las dos líneas, horizontal y verti-
cal, se representa el símbolo de la primera
operación o inspección que se ejecute.
• A la derecha del símbolo
se indica la acción, tal
como ‘pintura’, o, ‘tala-
drar, tornear, estriar y cor-
tar’, o ‘inspeccionar el
material para defectos’.
A la izquierda del símbo-
lo se anota el tiempo que
toma la ejecución de la
acción.
• La representación anterior se continúa hasta
cuando un nuevo componente se una al pri-
mero. En este caso se traza una línea de ma-
terial para indicar el punto de entrada del se-
gundo componente. Este puede ser:
➤ Un material adquirido, en cuyo caso se es-
cribe su nombre sobre la línea de mate-
rial, así: ‘disolvente’, o ‘lubricante’, o, ‘tor-
nillo de ajuste D - 1948, de acero estriado’,
etc.
➤ Un componente producido por la empre-
sa. En este caso, desde el extremo iz-
quierdo de la línea de material se traza
una línea vertical. La materia prima del
componente y las operaciones e inspec-
ciones ejecutadas en él se indican siguien-
do las reglas antes indicadas.
Este procedimiento se repite cada vez para
cada componente que se une al principal.
• Las operaciones y las inspecciones se deben
numerar en el orden en que se van indicando.
La primera operación se numera 0-1, la se-
gunda 0-2 y así sucesivamente. La primera
inspección se numera INS-1, la segunda INS-
2, y así sucesivamente.
• En los cruces, si son inevitables, los trazos
horizontales ceden el paso a los verticales.
La Figura 6.4 muestra un ejemplo de diagra-
ma de flujo del proceso correspondiente a la
fabricación de mesas.
Diagrama analítico de proceso
Es una representación gráfica de la sucesión
de todas las operaciones, transportes, inspec-
ciones, esperas y almacenajes que se presen-
tan durante un proceso o procedimiento. In-
cluye el tiempo que toma la actividad y la dis-
tancia recorrida. La elaboración de estos dia-
gramas, en el desarrollo de los estudios de pre-
inversión, exige un conocimiento muy deta-
llado del proceso productivo y del espacio dis-
ponible. En empresas existentes se utiliza en
los estudios de redistribución de las áreas des-
tinadas a actividades técnicas, para comparar
el tiempo transcurrido y la distancia recorrida
con la distribución actual y los que se esperan
con la distribución propuesta. La Figura 6.5
muestra el diagrama analítico de proceso co-
rrespondiente a la fabricación de mesas.
Diagrama de corriente de materiales
Por lo general se refiere a las corrientes de
todos los materiales y los servicios, así como
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 183

Tubo metálico Laca Tabla de madera

(Diámetro 6 centímetros) (1,50 x 0,80)

8 min 0-8 Cortar 5 min 0-4 Tamizar 15 min 0-1 Cepillar

Platina ref. 19 Disolvente

10 min 0-9 Soldar

2 min 0-5 Mezclar 10 min 0-2 Emporar

6 min 0-10 Pulir

2 min INS Control 15 min 0-3 Sellar
2

3 min INS Control INS

4 5 min Control
1

8 min 0-11 Pintar 6 min 0-6 Pintar

3 min INS Control

5
60 min E-1

8 min T-1 Al taller de madera

2 min INS Control
3

15 min E-2 Esperar en taller

de madera
1 min 0-7 Rotular

8 min 0-12 Ensamblar tabla y

tubos

5 min 0-13 Control final y

INS 6 protección

7 min T-2 A bodega

8 días A-1 Hasta embarque

Figura 6.4 Diagrama de flujo del proceso de fabricación de mesas

184 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Detalles del Actividad Tiem- Dis- Observaciones Diagrama de líneas de producción

método po tan-
(min) cia En él se muestra detalladamente el progreso de
la producción a través de cada sección, inclu-
Cepillar con 15
equipo eléctrico yendo ubicación, espacio requerido, descrip-
ción y dimensiones del equipo principal y dis-
Emporar 10
tancia hasta la próxima sección, necesidades de
Sellar manual- 15 No perder color na- mano de obra y de servicios, y dimensiones de
mente tural de la madera
los cimientos y aparatos de montaje.
Verificar 5 Soplar para quitar
emporada y se- polvo y rebabas Plan de transporte
llada

Pintar con 60 En él se indican las distancias y los medios de

soplete
transporte fuera de la línea de producción. Se
Esperar ins- 30 Hasta cuando pintu- utiliza en los casos en que los insumos y los
pección ra seque bien
productos deben recorrer grandes distancias.
Verificar color 2 Cero rasguños
y calidad de
pintura Plan de consumo de servicios
Rótulo en lami- 1 Parte inferior central
nilla metálica de la tabla
En él se indican los principales puntos de con-
sumo de energía eléctrica, agua, gas, aire com-
Ensamblaje ta- 8 Usar tornillos cortos
bla y tubo primido, etc., así como la calidad y las canti-
dades de los servicios requeridos y el consu-
Verificar esta- 5 Colocar cartón de
bilidad mesa y protección mo diario.
proteger
Este plan sirve de base para determinar las
Llevar a bode- 7 200 Con equipo apropia- dimensiones de las instalaciones de servicios,
ga do de transporte
para celebrar arreglos contractuales con los
Almacenar 8
días proveedores y para calcular los costos de in-
versión y de operación.
Figura 6.5 Diagrama analítico del proceso de
fabricación de mesas Plan de comunicaciones
En él se indican las redes de comunicaciones
de productos finales e intermedios, subpro- entre todas las partes del proyecto, mediante
ductos y emisiones a través de todas las sec- teléfonos, telefax, intercomunicadores, correo
ciones de la planta. Con frecuencia, se indican electrónico, internet, etc.
también las principales piezas de equipo y/o
las estructuras y edificios principales.
Plan de necesidades de mano de obra
En él se indican el número y las calificaciones
Diagrama de corriente cuantitativo de los operarios requeridos.
Se refiere a las cantidades que entran o salen Plan de organización (organigramas)
de la línea de elaboración; con frecuencia, las
magnitudes se indican mediante variaciones del En él se indica la estructura orgánica de todo
grosor de la línea de la corriente. el proyecto. Estos planes suelen ir apoyados

de cuadros de necesidades de organización, en
los que se indica la ubicación y las necesida-
des de personal de cada departamento y su re-
lación funcional.
Plan gráfico de distribución física
Se prepara ajustando los planes funcionales a
las condiciones realmente imperantes en el
emplazamiento.
Este plan suele indicar la distribución y las
dimensiones principales de:
• Principales piezas de equipo.
• Estructuras y edificios, obras de ingeniería civil.
• Caminos, vías férreas y otras instalaciones
de transporte hasta el punto de conexión con
la red pública.
• Las diversas conexiones de servicios (elec-
tricidad, agua, gas, teléfono, alcantarillado)
dentro del recinto de la empresa y fuera de
él hasta los puntos de conexión con las redes
públicas o privadas.
• Posibles ampliaciones.
Este plan se debe basar en mapas en los que
figuren los resultados de estudios geodésicos,
geológicos, hidrológicos, de suelos, mecáni-
cos y de otro tipo.
La escala de esos planos varía entre 1:200 y
1:1.000, dependiendo del tamaño y la compleji-
dad del proyecto, y deben ser suficientemente
grandes para poder incluir en ellos detalles esen-
ciales para su posterior desarrollo técnico.
En particular, como producto de este plan,
se debe tener una adecuada distribución de
planta, con las siguientes características:
• Proporciona bienestar a los trabajadores y
fomenta el incremento de la productividad
• Es óptima la utilización del espacio para la
operación de los equipos y maquinaria y para
el proceso de producción propiamente dicho
• Es directa la relación entre la distribución de
planta y el proceso de fabricación
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 185
• Hay minimización de riesgos
• Facilita el desplazamiento tanto de personas
como de materiales y equipos
• Facilita las actividades de mantenimiento de
equipos
• Facilita las actividades de supervisión
En la definición de la distribución de planta
el primer paso es identificar y estimar las áreas
requeridas. Así, por ejemplo, en el caso de un
proyecto para el montaje de una planta de pre-
fabricados de concreto el área total requerida
es de 5.000 metros cuadrados, distribuidos así:
➤ Área ocupada por la maquinaria: 650 me-
tros cuadrados. Debe estar dentro de una
zona cubierta y aireada, para evitar su dete-
rioro.
➤ Área para el almacenamiento de cemen-
to: 50 metros cuadrados. Debe estar debi-
damente protegida de la humedad.
➤ Área para el acopio de material de río:
1.000 metros cuadrados. Preferiblemente
techada, para evitar desperdicios y poder
controlar su humedad (parámetro importan-
te en el proceso productivo).
➤ Área para herramientas y repuestos: 15
metros cuadrados. Debe contar con un apro-
piado mecanismo de control de inventarios.
➤ Área de fraguado y curado: 800 metros
cuadrados. Se utilizará para el fraguado y cu-
rado de productos elaborados. Comprende
las áreas de circulación, en ambos sentidos,
formadas por pasillos de 80 centímetros de
ancho.
➤ Área de almacenamiento de productos ter-
minados: 400 metros cuadrados.
➤ Área de oficinas, vigilancia y control: 120
metros cuadrados. Destinada para la parte
administrativa y la vigilancia y control de
entrada y salida de materia prima y produc-
tos elaborados.
➤ Área de servicios sanitarios: 20 metros
186 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
cuadrados. Debe incluir duchas, lavamanos
y orinales.
➤ Área de desperdicios, trampas y rejillas:
200 metros cuadrados. Los desperdicios de-
ben colocarse fuera de la planta. El sistema
de drenaje debe contemplar trampas de are-
na y rejillas para evitar obstrucciones.
4. TECNOLOGÍA
Respecto de cualquier proyecto, el primer paso
consiste en identificar la tecnología; es decir,
el conjunto de conocimientos técnicos, equi-
pos y procesos que se emplean para obtener el
bien o para prestar el servicio. En los estudios
de preinversión se debe:
• Definir la tecnología requerida.
• Evaluar variantes tecnológicas.
• Seleccionar la tecnología apropiada en tér-
minos de la combinación óptima de compo-
nentes de proyectos.
• Evaluar las diversas consecuencias de la ad-
quisición de tal tecnología, incluidos los as-
pectos contractuales de las licencias de tec-
nología, cuando fuere necesario.
• Definir y separar del conjunto tecnológico
general los servicios técnicos y de ingenie-
ría concretos vinculados con la tecnología,
en el caso de las licencias de tecnología.
• Identificar los organismos encargados de
prestar tales servicios.
• Combinar la selección y adquisición de tecno-
logía con la selección de maquinaria y equipos.
En la elección de la tecnología el concepto
más empleado es el índice de capital en com-
paración con el índice de mano de obra de cada
proyecto, lo cual define:
• Tecnologías que involucran capital intensivo.
• Tecnologías que involucran el empleo de
mano de obra intensivo.
➤ Otras áreas: 1.745 metros cuadrados. Des-
tinados a zonas de estacionamiento, circu-
lación, vías de acceso y zonas verdes.
Después de identificar y cuantificar las áreas
requeridas se debe proceder a elaborar un es-
quema que muestra las relaciones entre las di-
ferentes áreas.
Como la mayoría de los países en desarro-
llo cuentan con la mano de obra relativamente
barata, el aspecto del índice de mano de obra
es importante, tanto en términos de los objeti-
vos generales de empleo como de las conse-
cuencias de costos directos de la sustitución
de capital a nivel de empresas. La interrelación
entre los precios de mano de obra y del capi-
tal, y las repercusiones de las modificaciones
sustanciales en uno o el otro, se deben reflejar
en la elección de las técnicas de producción y
en el grado de mecanización adoptado para los
diversos niveles de las operaciones de produc-
ción. Sin embargo, este aspecto no se debe
considerar separadamente ya que la selección
debe basarse en la combinación de los diver-
sos factores de recursos del proyecto.
En relación con los procesos, es necesario
analizar los siguientes aspectos generales de
cada uno de ellos:
➤ Flexibilidad, no sólo en la operación sino
también en el manejo de las materias primas.
➤ Capacidad y calidad. Capacidad de opera-
ción de los equipos y maquinaria y calidad
expresada en: seguridad de los equipos y
operarios; sistemas de control sencillos,
efectivos y de fácil lectura.
➤ Servicios especiales en cuanto a manteni-
miento, mano de obra y recursos. Es con-
veniente visitar empresas en donde la tec-
nología se encuentre en funcionamiento.

Mercado de tecnología
En la mayoría de los casos el mercado de tec-
nología suele ser imperfecto, con tendencias
oligopolísticas a medida que los productos se
hacen más complejos.
Naturaleza de la tecnología
requerida
La tecnología requerida puede ser:
➤ Sólo el ‘know-how’. Este puede variar des-
de técnicas de producción relativamente
sencillas hasta procesos complejos que po-
seen sólo unas pocas empresas.
➤ Capacitación de personal en el funciona-
miento, el empleo y el mantenimiento del
equipo. Cuando el ‘know how’ forma parte
del equipo suministrado.
➤ Tecnología de fabricación. Cuando ésta es
independiente de la maquinaria y el equipo.
Selección de la tecnología
En la selección de la mejor tecnología para el
proyecto se deben tener en cuenta los siguien-
tes puntos:
• El tamaño del proyecto.
• La evaluación cuantitativa de la producción,
el aumento progresivo de la misma y el pe-
ríodo de gestación.
• La evaluación de la calidad del producto y su
comerciabilidad.
• El impacto sobre las inversiones y los cos-
tos de operación.
• Que tan probada, satisfactoriamente, es la
tecnología en cuestión. Deben evitarse las
tecnologías obsoletas. Lo recomendable es
trabajar con procesos tradicionales, ya pro-
bados y lejos de la obsolescencia.
• Los insumos principales disponibles para el
proyecto, pues a ellos debe estar vinculada
la tecnología. La calidad de la piedra caliza,
por ejemplo, determinará el empleo del pro-
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 187
ceso por vía húmeda o por vía seca en una
planta de cemento.
• Es preferible un proceso basado en materias
primas e insumos nacionales a uno que se
base en artículos importados.
• El grado de intensidad de capital. En países
con excedentes de mano de obra, una tecno-
logía que ahorre mano de obra puede resul-
tar innecesariamente costosa.
• La tecnología puede ser efectivamente ab-
sorbida por el país.
Fuentes de tecnología
Las fuentes más comunes de tecnología son:
• Expertos individuales y empresas, naciona-
les o extranjeras, que fabrican el producto
de que se trata.
• Organizaciones de consultoría, especialmen-
te para productos y técnicas especializados.
• Maestros u operarios con amplia experien-
cia, por ejemplo en el caso de proyectos re-
lacionados con hilanderías y fundiciones.
Formas de adquirir la tecnología
Básicamente, tres son las formas en que se
puede adquirir la tecnología:
➤ Licencias de tecnología. Comprenden el de-
recho a utilizar tecnología patentada y la
transferencia del ‘know-how’ conexo en
condiciones convenidas.
➤ Compra directa de la tecnología. Es con-
veniente cuando se trata de obtener el ‘know-
how’ o derechos tecnológicos ‘de una sola
vez’ y cuando es poco probable que se intro-
duzcan cambios tecnológicos subsiguientes
de importancia y en forma continua.
➤ Participación del licenciante en una em-
presa mixta. A nivel de los estudios de
preinversión se debe considerar tal partici-
pación en términos de:
✓ El apoyo tecnológico continuado a largo
plazo.
188 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

✓ El posible acceso a mercados, internos o incluir dentro de los costos de operación

externos, de que disponga el proveedor de del proyecto, como parte de los gastos ge-
la tecnología. nerales de administración, y para ello, pre-
✓ La participación en el riesgo que supone viamente, se debe diligenciar uno cualquie-
la fabricación de productos nuevos no ex- ra de los Cuadros 6.3 y 6.4.
perimentados y su colocación en un de- Cuadro 6.3
terminado mercado. PAGO DE REGALÍAS
PORCENTAJE DE LAS VENTAS ANUALES DURANTE t AÑOS
✓ Las repercusiones de tal participación en
Año Volumen esperado de ventas Pago de regalías
los esfuerzos por reducir la escasez de re-
cursos en proyectos que suponen una in- 1
versión grande. 2
3
Costo de la tecnología •
•
En los estudios de preinversión, por aparte de •
la selección de la tecnología y de los servi- t
cios técnicos y de ingeniería que pueda re- Cuadro 6.4
querir la misma, se deben estimar los costos PAGO DE REGALÍAS
de la tecnología y los servicios técnicos. Es SUMA ANUAL FIJA DURANTE t AÑOS
importante evaluar las diversas formas de Año Pago de regalías
pago, a saber: 1
➤ Suma global. Se considera como un activo 2
fijo incorporado y hace parte de las inver- 3
siones fijas del proyecto. •
•
➤ Pago de regalías. Pueden ser un porcen-
•
taje de las ventas anuales, durante un pe- t
ríodo determinado de años, o una suma
anual fija, durante un período determinado
de años. Las regalías pueden variar desde ➤ Combinación de las dos anteriores. Es de-
fracciones porcentuales hasta el 3% a 5% cir, un porcentaje de las ventas anuales más
de las ventas. El pago de regalías se debe una suma anual fija.

5. SELECCIÓN DEL EQUIPO

La selección del equipo y la selección de la equipos que requiere un determinado proyecto.

tecnología son interdependientes. En los es-
tudios de preinversión las necesidades de ma-
quinaria y equipos se deben identificar sobre
la base del tamaño del proyecto y de la tecno-
logía seleccionada.
En el apéndice, al final de este capítulo, se pre-
senta la clasificación y lista guía del equipo, la
cual puede servir de base para definir el tipo de
Se deben seleccionar el equipo básico (el
relacionado con el proceso objeto del proyec-
to), el equipo auxiliar (de transporte, de sumi-
nistro de servicios, plantas, equipo de emer-
gencia, de taller, de comunicaciones, de trata-
miento de aguas, de eliminación de desechos,
etc.), el equipo para servicios (equipo de ofi-
cina, equipo de cafetería, de servicios médi-
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 189
cos, equipo de seguridad de la empresa, equi- Cuadro 6.5
COSTO DE LOS EQUIPOS
po de limpieza, etc.), los repuestos y las he-
rramientas. Hasta donde sea posible se debe
Costo
desglosar en equipo y maquinaria importados
Descripción Cantidad Unitario Total
y equipo y maquinaria nacionales. Las estima-
ciones de costos para el equipo importado debe 1. Equipo básico
hacerse sobre una base CIF, más costos de des-
carga y transporte interior, seguros, etc. Los
costos de transporte y conexos para el equipo
y maquinaria nacionales deben calcularse en
forma acumulativa hasta cuando lleguen al lu- Valor equipo básico
gar de la empresa.
2. Equipo auxiliar
Como resultado final de la selección del
equipo se debe tener debidamente diligenciado
el Cuadro 6.5.

Cálculo de la maquinaria y equipos

Equipo básico Valor equipo auxiliar

La cantidad de equipo y maquinaria requerida, 3. Equipo para servicios

la cual siempre es un número entero (no es
posible comprar una fracción de máquina),
depende de:
• La capacidad operativa propia de la máquina.
• El número de horas de trabajo por día.
• El tiempo requerido para su puesta en marcha. Valor equipo para servicios
• El número de máquinas que puede controlar
4. Herramientas
una misma persona (o el número de perso-
nas por máquina).
• El número y duración de las paradas por fa-
llas, mantenimiento y reparaciones.
• Los períodos punta.
• La política de manejo de inventarios.
Valor herramientas
Ejemplo 5.1 5. Repuestos
Para el cálculo del equipo básico de molienda
requerido por un trapiche panelero se tiene la
siguiente información:
• Número de hectáreas cultivadas en caña: 20 Ha.
• Rendimiento agronómico (toneladas por hec- Valor repuestos

tárea): 100 Ton/Ha

VALOR TOTAL EQUIPOS
• Período vegetativo (meses para llegar a esta-
190 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
do de maduración): 15 meses
• Número de moliendas por año: 40 moliendas
por año
• Número de días trabajados por molienda: 2 días
• Número de horas trabajadas por día: 12 horas
• Eficiencia (porcentaje de días efectivamente
trabajados): 80%
Con la ayuda de catálogos de los fabrican-
tes determinar el tipo de equipo de molienda
(molino y motor) que requiere el trapiche.
Solución:
En primer lugar se calcula la cantidad de caña
que se debe moler por hora, denominada capa-
cidad del equipo básico, así:
Caña/año
Caña/hora =
Horas/año
Caña/hora : número de toneladas a moler
por hora
Caña/año : número de toneladas a moler
por año
Horas/año : número de horas a trabajar por año
Caña/año = 20 (100) (12) / (15) = 1.600
Ton/año
Horas/año = 40 (2) (12) (0,80) = 768 horas/año
1.600 Ton/año
Capacidad = = 2,08 Ton/hora
768 Horas/año
Al consultar en los catálogos de los fabrican-
tes se tiene:
• Para una extracción del 60% se requieren
ocho caballos de fuerza (8HP) por tonelada
de caña molida por hora. Por lo tanto, se re-
quiere un motor de 16 HP como mínimo.
• En conclusión, el trapiche requiere el siguien-
te equipo de molienda:
➤ Un molino con una capacidad de 2 Ton/hora
➤ Un motor con una potencia de 16 HP
Equipo auxiliar
El equipo básico se debe complementar con
otros equipos necesarios para llevar a cabo la
operación asociada con el bien o el servicio
propio del proyecto. Dentro del equipo auxi-
liar se consideran:
• Equipo de transporte
• Equipo para el suministro de servicios
• Equipo de laboratorio
• Equipo de depósitos y almacenes
• Equipo para el tratamiento y eliminación de
aguas servidas
• Equipo de emergencia
• Equipo de comunicaciones
Equipo para servicios
Dentro de este equipo se deben considerar:
• Equipo de oficina
• Equipo de cafetería
• Equipo de servicios médicos
• Equipo de seguridad de la empresa
El dimensionamiento de la capacidad de los
equipos auxiliar y para servicios se efectúa con
base en los requerimientos del equipo básico
y del medio ambiente. Para cada equipo se de-
ben efectuar estudios técnicos.
Descripción de la maquinaria y
equipo
La descripción de la maquinaria y equipo pue-
de hacerse tal como se muestra en los cuadros
6.6 a 6.8.
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 191
Cuadro 6.6 Cuadro 6.7
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO BÁSICO DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO AUXILIAR

Tipo de equipo No. de Detalle

Etapas del No. de Detalle
unidades
proceso unidades
Equipo de 1 Refractómetro, para determinar la
Extracción 1 Molino con capacidad de 2 Ton/hora laboratorio inmadurez o sobremadurez de la
1 Motor de 16 HP y control de caña
calidad 1 Potenciómetro
Clarificación, 1 Horno que alcance temperaturas 1 Balanza analítica eléctrica
evaporación, superiores a 120oC
Equipo de 1 Tractor agrícola con tren cañero
concentración 5 Pailas de cobre transporte 1 Vehículo para transporte del pro-
y punteo 2 Cucharones para retiro de cacha- ducto al mercado
za Equipo eléctrico 1 Subestación que incluye
2 Recipientes para depósito de ca- transformador eléctrico de 112,5
chaza KVA
1 Pararrayos
1 Corto circuito de cuchillería con fu-
Batido y moldeo 1 Batea con capacidad de 120 kilo- sibles
gramos
1 Arrancador térmico de 17,5 HP
2 Mesas: una para colocar batea y 1 Flotador automático
otra para colocar gaveras
Equipo de 1 Motor diesel de 8 HP
5 Gaveras para presentación redon- emergencia 1 Equipo de iluminación
da de la panela
Equipo de 1 Acometida telefónica con el corres-
30 Gaveras para presentación rectan- comunicación pondiente aparato receptor
gular de la panela
1 Equipo de fax

Cuadro 6.8
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO PARA SERVICIOS

Tipo de equipo No. de Detalle

unidades

Equipo de oficina 1 Máquina de escribir

1 Computador
1 Impresora
3 Escritorios
2 Archivadores
1 Mesa de reuniones
12 Sillas
Equipo de cafetería 1 Nevera
1 Estufa eléctrica de 4 boquillas
1 Cafetera de 20 tazas
6 Pocillos con sus respectivos platos
6 Vasos de cristal
1 Azucarera
6 Cucharas azucareras
Equipo de primeros auxilios 1 Botiquín con todos los elementos y drogas para
primeros auxilios
Equipo de limpieza 1 Manguera con acometida de alta presión
1 Escoba mecánica
2 Escobas
192 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

6. CÁLCULO DE CANTIDADES DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

Los componentes de un producto se pueden PROCESO A

dividir en dos: Materia prima A Entran 200 kilos

v
Entran: 200 kilos/hora Pérdidas 2 %
➤ Materiales productivos. Los que se inte- Desperdicios 1 %
Salen 194 kilos
gran al producto.
➤ Materiales improductivos. Intervienen en
alguna parte del proceso y no aparecen in- v
tegrados al producto. PROCESO B
Entran 194 kilos
Desperdicios 5 %
Cálculo de cantidades de Subproductos 10 %
materiales productivos Salen 165 kilos

Para el cálculo de las cantidades de materiales

Materia prima B
productivos es necesario conocer los porcen-

v
Entran: 140 kilos/hora
tajes de pérdida y desperdicio en cada uno de
los procesos a que se somete la materia prima v
en consideración y establecer si los desperdi- PROCESO C
cios se pueden reutilizar, o vender como sub- Entran 305 kilos
Desperdicios 15 %
productos o no son utilizables. Para el efecto Pérdidas 5 %
es conveniente elaborar los denominados Salen 244 kilos

flujogramas de materia prima, similares al que

muestra la Figura 6.6. v
El flujograma permite estimar el equilibrio PROCESO D
de materias primas por unidad de tiempo, el Entran 244 kilos
Desperdicios 10 %
cual se debe multiplicar por el número de uni- Subproductos 6 %
dades de tiempo a trabajar y obtener de esta Salen 205 kilos
manera las necesidades de materia prima para
lograr la producción planeada. v
Con frecuencia el flujograma de materias PRODUCTO FINAL: 205 KILOS
primas se acompaña con el gráfico de balance
de materias primas, tal como el presentado en Figura 6.6 Flujograma de materias primas
la Figura 6.7. productivas

➤ Consumo de energía. Expresado en kilo-

Cálculo de cantidades de
materiales improductivos
Los principales materiales improductivos, para
los cuales se debe conocer su cantidad reque-
rida, son:
➤ Consumo de agua. Se debe calcular el consu-
mo anual en metros cúbicos (M3), para lo cual
se debe estimar el consumo en cada proceso.
vatios-hora (Kw-hora), calculado a partir del
conocimiento del consumo en cada proce-
so, en el alumbrado de la empresa y el co-
rrespondiente a los equipos de oficina.
➤ Consumo de insumos varios. Comprende
el cálculo de las cantidades de consumo co-
rrespondientes a combustible diesel, acei-
te, gas, detergentes, lubricantes, gasolina,
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 193
Materia prima A Materia prima B
(200 Kg/hora) (140 Kg/hora)
Cálculo de otras cantidades de
v v
materiales e insumos requeridos
Pérdidas
PROCESO PRODUCTIVO
por la planta de producción
v

(19 Kg/hora)
Corresponde a la definición y el cálculo de las
v
cantidades de materiales e insumos directa-
v v
Desperdicios Sub-productos Producto final mente vinculados dentro del proceso produc-
(82 Kg/hora) (34 Kg/hora) (205 Kg/hora) tivo, a saber:
• Materiales auxiliares
Entradas Salidas • Suministros de oficinas
• Servicios
Materia prima A 200
Materia prima B 140
✓ Agua: consumo en aseo y servicios, con-
sumo humano, etc.
Productos 205
Sub-productos 34
✓ Energía: consumo en el alumbrado de la
fábrica o planta de producción, consumo
Desperdicios 82
correspondiente a los equipos de las ofi-
Pérdidas 19
cinas de la planta de producción.
Total 340 340
Cálculo de cantidades de
materiales e insumos requeridos
Figura 6.7 Balance de materias primas
por la parte administrativa
Corresponde al cálculo de las cantidades de
elementos vegetales, etc. materiales e insumos que hacen parte de los
➤ Consumo de empaques. Expresado en can- gastos generales de administración, a saber:
tidades totales de papel, cartón, etiquetas, • Suministros de oficina
sellos, cajas de madera u otro material, etc. • Servicios (agua, energía, teléfono, etc.)

7. RECURSOS HUMANOS

En esta etapa del estudio del proyecto, y des-
pués de conocer la tecnología del proceso pro-
ductivo, la cantidad y tipo de maquinaria y equi-
pos, y el número de turnos a trabajar, es posi-
ble definir las necesidades de operarios, tanto
especializados como no especializados.
El cálculo de las necesidades de personal
técnico (mano de obra) debe comprender la
mano de obra directa (aquella que se puede
identificar con facilidad en el bien o servicio)
y la mano de obra indirecta (la que no es fácil
identificar en el bien e incluye algunas activi-
dades auxiliares: personal de limpieza, vigilan-
tes, personal de lubricación, porteros, perso-
nal de aseo y jardineros, supervisores, perso-
nal de mantenimiento, electricistas, auxiliares,
etc.).
El producto final del estudio de los recur-
sos humanos relacionados con la parte técnica
del proyecto es el contenido del diligencia-
miento de dos cuadros similares a los Cuadros
6.9 y 6.10.
194 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 6.9 Cuadro 6.10

NECESIDADES DE PERSONAL TÉCNICO - DESCRIPCIÓN DE COSTO ANUAL DEL PERSONAL TÉCNICO
CARGOS

Nombre del cargo Funciones Herra- Requisitos Nombre del cargo No. de Asignación Valor
mientas
personas mensual1/ anual

MANO DE OBRA DIRECTA

MANO DE OBRA DIRECTA
Operario máquina A 1. 1. 1.
Operarios máquina A
2. 2. 2.
Operarios máquina B
3. 3. Alimentador horno

4. 4.
• • •
Operario máquina B 1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3.
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA
Alimentador horno 1. 1. 1.

2. 2. MANO DE OBRA INDIRECTA

3. 3. Supervisor de Producción
Electricistas

• • • Porteros
Vigilantes
MANO DE OBRA INDIRECTA
Supervisor de Producción 1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. • • •

Electricista 1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA

Portero 1. 1. 1.

2. 2. 2.
1/ La asignación mensual debe incluir el sueldo y la totalidad de
3. 3. 3. las prestaciones sociales

Vigilante 1. 1. 1. El valor total de la mano de obra directa corresponde a la partida

‘mano de obra directa’ del Cuadro 10.1, Costos de Operación y
2. 2. 2. de Financiación, del capítulo 10.

3. 3. El valor total de la mano de obra indirecta corresponde a la parti-

da ‘mano de obra indirecta’ de los gastos generales de fabrica-
• • • ción del Cuadro 10.1, Costos de Operación y de Financiación, del
capítulo 10.

8. EDIFICIOS, ESTRUCTURAS Y OBRAS DE INGENIERÍA CIVIL
Estimación de costos
Se deben preparar estimaciones de costos res-
pecto de las obras de ingeniería civil y los edi-
ficios teniendo en cuenta el emplazamiento se-
leccionado y las condiciones en que se encuen-
tra, así como la tecnología y el equipo selec-
cionados. El programa de construcciones se
puede dividir en tres partes:
Preparación y acondicionamiento del
emplazamiento.
Involucra movimiento de tierras, adecuación
de vías de acceso, conexión a las redes muni-
cipales de servicios públicos, mejoramiento
de la capacidad de soporte del suelo, etc.
Edificios y estructuras
➤ Edificio principal. Desde el punto de vista
del proyecto es el destinado a su objetivo:
edificio de aulas, en un proyecto educativo;
edificio de habitaciones, consultorios y la-
boratorios, en un proyecto hospitalario; edi-
ficio de la fábrica o planta de elaboración,
en un proyecto industrial; edificio para bo-
degas y centro de ventas, en un proyecto co-
mercial, etc.
➤ Edificios auxiliares, tales como edificios
para mantenimiento, garages, cafeterías, la-
boratorios de investigación y control, ser-
vicios médicos, etc.
➤ Depósitos y almacenes para suministros,
productos terminados y semiterminados,
herramientas, repuestos, etc.
➤ Edificios para administración.
➤ Edificios para recreación y bienestar del
personal.
➤ Edificios de viviendas.
➤ Varios.
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 195
Obras exteriores
Todos los edificios y las obras de ingeniería
civil deben considerarse en relación con una
de las categorías indicadas en la lista-guía que
figura en el apéndice al final de este capítulo,
a fin de que las estimaciones de costos sean
completas. Al realizar las estimaciones, se
deben preparar también esquemas detallados
o planos a nivel de anteproyecto para suple-
mentar los esquemas de distribución y poder
calcular con buena aproximación todas las can-
tidades de obra. Se deben seleccionar diferentes
escalas, de acuerdo con las dificultades técnicas
y la complejidad del proyecto. En la mayoría de
los casos es suficiente con escalas 1:200 y 1:100,
pero puede haber casos en que sea necesario uti-
lizar escalas 1:50, 1:20 o aún 1:10.
Se deben especificar la calidad de los mate-
riales de construcción y las calificaciones de
los operarios. Estos dos factores son fundamen-
tales para el cálculo de los costos de inversión.
Seguidamente, se deben realizar estudios
cuantitativos basados en dibujos a nivel de
bosquejos o anteproyecto y especificacio-
nes. Las cantidades deben corresponder a los
precios utilizados para las estimaciones de
costos.
El cálculo del valor de los edificios, las es-
tructuras y las obras de ingeniería civil se debe
apoyar en parámetros de unidades y/o costos
tales como metros cuadrados para superficie
construida o metros cúbicos para espacios
cerrados. Estos datos se pueden obtener de
información existente comparable de obras
iguales o similares, o se pueden pedir a los
constructores de obras civiles. Al final, se debe
tener completamente diligenciado un cuadro
con los encabezamientos del Cuadro 6.11.
196 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 6.11 El cálculo del costo de ciertas piezas de

VALOR DE LOS EDIFICIOS, ESTRUCTURAS Y OBRAS DE
INGENIERÍA CIVIL equipo instaladas no movibles, como tuberías,
calefacción central, red de distribución de
Costo
electricidad y cañerías de todo tipo, debe ser
Item Unidad Cantidad Unitario Total
objeto de especial atención, en relación con
las políticas de depreciación vigente. Respec-
1. PREPARACIÓN Y ACONDI-
CIONAMIENTO DEL EMPLAZA- to de los edificios para oficinas, administra-
MIENTO ción y viviendas, el equipo fijo instalado se
considera como formando parte del edificio
y, por lo tanto, está sujeto a la misma tasa de
depreciación que el propio edificio. Respecto
Valor total preparación y de los edificios para fábricas o centros de pro-
acondicionamiento del empla-
zamiento ducción, servicios auxiliares, depósitos y al-
macenes, estas instalaciones se consideran
2. EDIFICIOS Y ESTRUCTURAS
separadamente como maquinaria, equipo auxi-
liar y equipo para servicios, y están sujetos a
EDIFICIO 1
tasas de depreciación diferentes.

Edificios auxiliares
En los estudios de preinversión se deben de-
terminar también las construcciones auxilia-
res y el programa para su desarrollo. A veces,
Valor total edificio 1 los edificios para administración se deben
construir antes de iniciar la construcción de
EDIFICIO 2 los edificios principales dedicados a los pro-
cesos propios del proyecto. Dado que es con-
veniente construir los edificios para adminis-
tración sólo cuando se han conseguido bene-
ficios sustanciales, las instalaciones iniciales
deben planearse sobre la base de las necesida-
Valor total edificio 2 des mínimas esenciales. Por otra parte, se de-
ben proveer desde el principio instalaciones
Valor total de los edificios y adecuadas para el personal de la empresa; una
estructuras
buena cafetería y buenas instalaciones de re-
creación pueden contribuir a una mayor pro-
3. OBRAS EXTERIORES ductividad y a las buenas relaciones entre la
administración y el personal. Aunque la deci-
sión final, a este respecto, depende de las au-
toridades del proyecto, es conveniente definir
una pauta apropiada.

Programas de vivienda
Valor total de las obras exte-
riores En proyectos de cierta magnitud es preciso
determinar si se han de construir o no vivien-

das. En general, se deben suministrar sólo so-
bre una base limitada; es decir, para personal
profesional y supervisores de turnos; a este
respecto, las condiciones en que se encuen-
tran los terrenos podría ser un factor determi-
nante. Si el proyecto está ubicado a cierta dis-
tancia de los centros urbanos podría haber pro-
blema para obtener mano de obra calificada,
de modo que habría que proporcionar servi-
cios de transporte para dicho personal. En zo-
nas más distantes, sin embargo, no podría ha-
ber otra posibilidad que construir un barrio de
viviendas e instalaciones para enseñanza, ser-
vicios médicos y recreación. Aunque ésto su-
pone una carga pesada para el proyecto, en al-
gunos países o regiones en desarrollo puede
PREGUNTAS
1. ¿A qué se refiere la ingeniería del proyecto?
2. ¿Qué es el bien o el servicio?
3. ¿Cuáles son las características de un buen
diseño con que debe contar el producto
del proyecto? ¿Cuáles son los dos pasos
que comprende su análisis?
4. Elaborar el esquema del procedimiento
para el estudio de la ingeniería del pro-
yecto y explicar cada uno de sus compo-
nentes.
5. ¿Cuál es la información que se requiere
para poder preparar los diagramas y pla-
nes del proyecto? Dar ejemplos de
diagramas y planes funcionales.
6. ¿Qué se indica en el plan funcional general?
7. ¿En qué consiste un diagrama de bloques?
8. ¿En qué consiste un diagrama de flujo del
proceso? ¿Cuáles son los cinco símbolos
internacionalmente aceptados que se em-
plean en su elaboración?
9. ¿En qué consiste un diagrama analítico de
proceso?
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 197
ser inevitable.
En los estudios de preinversión correspon-
dientes a proyectos que puedan crear la nece-
sidad de programas de vivienda se deben des-
tacar factores y sugerir opciones tales como:
• Construcción de un barrio para vivienda o uso
residencial.
• Establecimiento de un servicio de transpor-
te satisfactorio.
• Pago de un subsidio de transporte.
En el estudio debe aparecer una evaluación
de los planes especiales de financiación o de
subsidio de fuentes gubernamentales o insti-
tucionales, que puede haber para la construc-
ción de barrios para vivienda.
10. ¿A qué se refiere el diagrama de corrien-
te de materiales? ¿Y a qué el diagrama de
corriente cuantitativo?
11. ¿Qué se muestra con el diagrama de líneas
de producción?
12. ¿Qué se indica en el plan de transporte?
¿Y en los planes de consumo de servicios,
de comunicaciones, de necesidades de
mano de obra y de organización?
13. ¿En qué consiste el plan gráfico de distri-
bución física? ¿Qué se debe tener como
producto de este plan y con qué caracte-
rísticas?
14. ¿Qué es la tecnología? ¿En su elección
cuál es el concepto más empleado?
15. ¿En relación con los procesos, cuáles son
los aspectos generales que es necesario
analizar?
16. ¿Cómo es el mercado de tecnología? ¿Y
cómo puede ser la naturaleza de la tecno-
logía requerida?
17. ¿Cuáles son los puntos más importantes
198 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
que se deben tener en cuenta en la selec-
ción de la mejor tecnología?
18. ¿Cuáles son las fuentes más comunes de
tecnología? ¿Y cuáles las formas de ad-
quirirla?
19. ¿Cuáles son las diversas formas de pago
de la tecnología?
20. Elaborar el esquema del cuadro correspon-
diente al costo de los equipos.
21. ¿De qué depende la cantidad de equipo y
maquinaria requerida?
22. ¿Qué tipo de equipo se considera dentro
del equipo auxiliar? ¿Y dentro del equipo
para servicios?
23. ¿Cómo se pueden dividir los materiales com-
ponentes de un producto? Dar ejemplos.
24. Elaborar el esquema del cuadro correspon-
diente a necesidades de personal técnico-
descripción de cargos, y el correspondien-
te al costo anual del personal técnico.
25. ¿Cuáles son las tres partes en que se
puede dividir el programa de construc-
ciones?
26. Elaborar el esquema del cuadro correspon-
diente al valor de los edificios, estructu-
ras y obras de ingeniería civil.

APÉNDICE - CLASIFICACIONES Y LISTAS-GUÍA
1. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DEL
EQUIPO
Equipo básico (relacionado con el proceso objeto del
proyecto):
• Equipo básico propiamente dicho
• Equipo mecánico
• Equipo eléctrico
• Instrumentos y equipo de control
• Cintas transportadoras y equipo de cadena de produc-
ción
• Otras piezas de equipo y maquinaria (describirlas)
Equipo auxiliar:
• Transporte: automóviles, autobuses, camiones, camio-
nes-tanque, cargadores de horquilla, material ferro-
viario, transporte por agua, etc.
• Suministro de servicios: equipo de generación de ener-
gía eléctrica, abastecimiento de agua (estación de bom-
beo, etc.), gas (estaciones de aumento de presión,
etc.)
• Plantas generadoras de: electricidad, vapor, agua ca-
liente y fría, aire comprimido, etc. (siempre que no
forme parte del equipo principal propiamente dicho).
• Equipo de emergencia: motores diesel, baterías, etc.
• Equipo de taller: mecánico, eléctrico, instrumentos de
medición, etc.
• Equipo de laboratorio
• Equipo de depósitos y almacenes
• Comunicaciones: centrales de teléfonos, teléfonos, te-
légrafo, télex, telefax, internet, etc.
• Calefacción, ventilación, aire acondicionado
• Equipo para envasado, sierras mecánicas, clavetea-
doras, cepilladoras, tambores, contenedores, etc
• Tratamiento y eliminación de aguas negras: bombas de
motor, transportadoras de tornillo heliocoidal y plan-
tas de tratamiento
• Tratamiento y eliminación de desecho
• Otro equipo auxiliar (describirlo)
Equipo para servicios:
• Equipo de oficina: máquinas, computadores,
fotocopiadoras, equipo de reproducción, muebles,
armarios, archivadores, etc.
• Cafetería
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 199
9
• Servicios médicos
• Seguridad de la empresa: servicios contra incendios, su-
pervisión, etc.
• Limpieza de los patios de la sección de producción:
escobas mecánicas, regadoras, etc.
• Edificios de recreación y de vivienda
• Varios (describirlos)
Nota: el costo del equipo auxiliar y del equipo para ser-
vicios se debe incluir sólo si no está incluido en las obras
de ingeniería civil.
2. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DE
LOS TRABAJOS DE PREPARACIÓN
Y ACONDICIONAMIENTO DEL
EMPLAZAMIENTO
• Reubicación de estructuras, caños, cables, líneas de
alta tensión, caminos, etc., existentes.
• Demolición y eliminación de estructuras y cimientos
• Demolición de edificios
• Roturación de terrenos
• Nivelación, gradación y llenado de terrenos para lograr
los niveles de trabajo generales establecidos, pero sin
incluir los trabajos de gradación específicos.
• Drenaje, remoción de aguas superficiales, recupera-
ción de pantanos, etc.
• Desvío de corrientes de agua, etc.
• Conexión de servicios desde el emplazamiento hasta
las redes públicas o privadas:
✓ Energía eléctrica (alta tensión/baja tensión)
✓ Gas
✓ Agua (agua industrial y/o agua para beber)
✓ Alcantarillados (de aguas residuales y de aguas
lluvias)
✓ Comunicaciones (teléfonos, internet, telefax, etc.)
✓ Terminales ferroviarias
✓ Varios (describirlos)
• Otros trabajos de preparación y acondicionamiento del
emplazamiento (describirlos)
• Trabajos preliminares para la construcción de los edi-
ficios, si no están comprendidos en los precios unita-
rios de las obras de ingeniería civil (gastos generales
del emplazamiento).
Nota: se deben calcular sólo los costos de la prepara-
200 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ción y el acondicionamiento del emplazamiento que no
estén comprendidos en el rubro ‘obras exteriores’.
3. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DE
EDIFICIOS Y OBRAS DE
INGENIERÍA CIVIL
• Edificios y estructuras. (Trabajos normales de cons-
trucción e instalación: para las estimaciones de cos-
tos se deben utilizar precios unitarios o parámetros de
costos tales como metro cuadrado de superficie cons-
truida o metros cúbicos de espacios cerrados).
✓ Edificios, incluidos trabajos de excavación, alba-
ñilería, concreto simple y concreto reforzado,
aislamiento contra el agua, mampostería, techa-
dos y recubrimientos con acero estructural, tra-
bajos con acero en planchas, carpintería, etc.
✓ Acabado estructural, incluido mampostería, car-
pintería, trabajos con productos de acero, yeso,
ebanistería, revestimiento, aislamiento contra el
agua, calafateado, colocación de baldosas de ce-
rámica, pisos, asfalto, parquet, pavimento, papel
de pared, pintura, etc.
✓ Instalaciones y equipo técnico, incluidos calefac-
ción y ventilación, aire acondicionado, fontane-
ría, gas, energía eléctrica, instalaciones para la
energía eléctrica de baja tensión.
• Obras especiales de ingeniería civil, incluido: cimen-
tación sobre pilotes, paredes de mortero para cimien-
to, paredes, consolidación de suelos, drenajes, reduc-
ción del nivel freático, tablestacado metálico, rampas,
chimeneas y respiraderos. Basamentos para todo tipo
de equipo pesado.
• Edificios y estructuras (trabajos de construcción e
instalación especiales): el costo del equipo se debe
estimar sólo si no se lo ha incluido como parte del
equipo auxiliar o para servicios.
• Plantas generadoras de vapor, agua caliente y fría,
tratamiento de aire, corrientes de alta y baja tensión,
plantas de emergencia, tanques de almacenamiento
para combustible y gasolina, estaciones de llenado,
centrales telefónicas, intercomunicaciones, servicio de
incendios, etc., centros de aire comprimido, sistemas
de tubos neumáticos, cortinas de aire, estaciones de
bombeo de refuerzo, elevadores, grúas, cocinas,
lavanderías, laboratorios, etc.
4. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DE
TRABAJOS EXTERIORES
• Suministro y distribución de servicios, incluido agua
(agua industrial y agua potable), energía eléctrica (co-
rriente de alta tensión y de baja tensión), comunica-
ciones (teléfono, telefax, internet), vapor, gas.
• Eliminación y tratamiento de emisiones, incluido el
sistema de alcantarillado (red principal de agua, agua
para servicios sanitarios y para fines industriales);
separadores de aceites y grasas; estaciones de bom-
beo y transportadoras de tornillo heliocoidal; plantas
de tratamiento; depósitos de desechos, plantas para la
quema de desechos; varios.
• Instalaciones relacionadas con el tráfico, incluidos
patios, vías vehiculares, senderos peatonales, zonas
de estacionamiento; vías férreas; refugios para bici-
cletas, motocicletas y automóviles; semáforos; seña-
lización y demarcación; luces exteriores.
• Jardinería ornamental, incluido plantas, césped, ar-
bustos, fuentes, varios.
• Instalaciones de cercas y supervisión, incluido cer-
cas, paredes, puertas, portones, barreras; sistema de
vigilancia e instalaciones para la seguridad de la em-
presa; varios.
 Capítulo 7

ORGANIZACIÓN

En muchos análisis de proyectos el estudio de la organización no tiene la

profundidad y seriedad que garanticen el poder dotarlos, ante todo en las
fases de inversión y operacional, con las estructuras organizacionales con-
cebidas por los proyectistas. En este capítulo se explica la importancia que
tiene el aspecto organizacional en la formulación de proyectos y en su poste-
rior evaluación y se detalla la forma de determinar la organización humana
necesaria para que sea correcta la ejecución y la operación del proyecto.

1. INTRODUCCIÓN
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
3. FACTORES ORGANIZACIONALES
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
5. FORMAS DE ORGANIZACIÓN LEGAL DE LAS EMPRESAS
✓ Definición de sociedad o empresa
✓ Tipos de sociedades
✓ Constitución y prueba de la empresa comercial
✓ Clasificación de las sociedades
6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y DISPOSICIONES LEGALES
7. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
✓ Fase 1: fase emprendedora
✓ Fase 2: fase burocrática
✓ Fase 3: fase divisional
✓ Fase 4: fase de grupo de producto
✓ Fase 5: fase de organización matricial
8. EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
✓ Elementos del medio ambiente externo que actúan en
forma directa
✓ Elementos del medio ambiente externo que actúan en
forma indirecta
9. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
10. MODALIDADES DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
✓ Principios de la organización
✓ Modalidades de estructuras administrativas para la
ejecución del proyecto (organización de la fase de
inversión)
✓ Sistemas de organización para la fase operacional
✓ Organigramas
✓ Descripción de los cargos
11. ARREGLOS ADMINISTRATIVOS PARA PROYECTOS DEL
SECTOR PÚBLICO
12. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Organización de la fase de preinversión
✓ Organización de la fase de inversión
✓ Organización de la fase operacional
1. INTRODUCCIÓN
L os aspectos de la organización que se en-
cargará de la ejecución del proyecto y de
la puesta en marcha y futuro manejo de la em-
presa se abordan en la fase de formulación del
proyecto con el fin de resolver o plantear opor-
tunamente algunas cuestiones importantes para
el éxito de las fases posteriores. Los proble-
mas generales o de detalle que se presentan en
las fases de inversión y operacional son de na-
turaleza diferente y requieren enfoques dife-
rentes, muchas veces confiados a personal es-
pecializado.
En términos generales, puede establecerse
que todo proyecto, durante su ciclo de desa-
Fase de Fase de
Preinversión Inversión
1234567890123456789012345678
1234567890123456789012345678
1234567890123456789012345678
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
DE LA FASE DE DE LA FASE DE
PREINVERSIÓN INVERSIÓN
Figura 7.1 Distintas organizaciones administrativas del proyecto durante su ciclo de desarrollo
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
Es importante resaltar, casi como principios,
los siguientes cuatro puntos, los cuales pro-
porcionan una buena idea de la importancia que
tiene el estudio de la organización del proyec-
to:
➤ Para lograr los objetivos que se propone el
proyecto es fundamental orientar los esfuer-
zos y administrar los recursos disponibles
de la manera más adecuada a dichos objetivos.
rrollo, presenta tres estructuras diferentes de
organización y administración, correspondien-
tes respectivamente a las fases de preinversión,
inversión y operacional, tal como se ilustra en
la Figura 7.1.
En el estudio de viabilidad del proyecto de-
ben quedar claramente descritos los sistemas
de organización que deben darse durante las
fases de inversión y operacional, con el máxi-
mo grado de detalle en cuanto a tipo de em-
presa, procedimientos administrativos, orga-
nigramas, descripción de cargos, costos del
personal y demás costos asociados con la for-
ma de organización que se adopte.
Fase
Operacional
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
ORGANIZACIÓN
DE LA FASE
OPERACIONAL
“La instrumentalización de esto se logra a tra-
vés del componente administrativo de la orga-
nización, el cual debe integrar tres variables
básicas para su gestión:
✓ Las unidades organizativas
✓ Los recursos humanos, materiales y finan-
cieros
✓ Los planes de trabajo.”12
➤ La totalidad de actividades que implica la
204 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ejecución del proyecto y su posterior ope-
ración debe ser programada, coordinada y
controlada por alguna instancia que el pro-
yecto debe prever, la cual no es más que el
tipo de organización administrativa que po-
see el proyecto en cada una de sus fases.
➤ Indiscutiblemente, la estructura organiza-
cional final la darán quienes en última ins-
tancia sean los responsables de la ejecución
del proyecto. Por esto, la estructura orga-
nizativa que se conciba durante el estudio
del proyecto se debe caracterizar por su alto
grado de flexibilidad.
➤ El estudio de la organización no se debe to-
mar como una unidad aislada de los otros
aspectos del proyecto.
A los cuatro puntos anteriores vale la pena
agregar que si el estudio de la organización no
es lo suficientemente detallado y analítico, no
se podrá efectuar un cálculo correcto de las
inversiones y de los costos de operación cau-
3. FACTORES ORGANIZACIONALES
Los factores organizacionales, que se deben ana-
lizar durante la formulación del proyecto, son:
• Participación de unidades externas al proyecto
✓ Relaciones operativas con proveedores y
clientes en general.
✓ Participación de entidades externas:
auditoría externa, contratistas de obras,
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Un proyecto de inversión puede requerir la
aplicación de diversos procedimientos admi-
nistrativos: procedimientos contables, proce-
dimientos computacionales, procedimientos
de auditoría, procedimientos legales, etc.
sados por la estructura organizacional del pro-
yecto, tanto durante su período de ejecución
como durante su fase operacional. Es por esto
que en la etapa de formulación se deben definir
con buena aproximación las siguientes variables,
íntimamente ligadas con el sistema organiza-
cional que se decida adoptar, el cual a su vez tie-
ne un impacto directo sobre la magnitud de las
inversiones y los costos de operación:
➤ Tamaño físico de las oficinas y magnitud
del equipamiento que requieren. Con esto
se definen inversiones en construcción, en
equipos de oficina y en muebles y enseres.
➤ Nivel de cargos ejecutivos. Define escala de
salarios y, por ende, cierta parte de los gas-
tos de administración en la fase de inversión
del proyecto, y de los costos de operación
del proyecto, en su fase operacional.
➤ Métodos administrativos. Su definición
permite una adecuada cuantificación de los
gastos indirectos.
agencias de publicidad, agencias financie-
ras, empresas de distribución, empresas
consultoras y otras que faciliten una es-
tructura operativa fija menor.
• Tamaño de la estructura organizativa.
• Tecnología administrativa.
• Complejidad de las tareas administrativas.
La costumbre ha sido expresar el costo de
los procesos administrativos como un porcen-
taje fijo del costo total del proyecto; es decir,
que cualquier opción de procedimiento admi-
nistrativo que se adopte siempre tendrá el mis-

mo costo. En la actualidad, este supuesto ha
perdido toda vigencia como consecuencia del
desarrollo que en los últimos años ha tenido
la tecnología aplicable a la organización em-
presarial.
Estrictamente hablando, lo que se debe ha-
cer es definir las distintas opciones de proce-
dimientos administrativos que puede tener el
proyecto y simular el funcionamiento de éste
con cada una de dichas opciones con el fin de
poder identificar su incidencia sobre los de-
más aspectos del proyecto (tamaño, localiza-
ción, ingeniería, etc.) y de cuantificar su cos-
to. Al final se habrá de escoger el procedimien-
to administrativo que proporcione las mejo-
res ventajas financieras al proyecto conside-
rado como un todo.
Para que sirva como orientadora en la defi-
nición de las distintas opciones de procedi-
mientos administrativos se presenta una lista
con algunos ejemplos de aspectos que se de-
ben considerar:
➤ Estudios técnicos detallados, construcción
de edificios y obras de ingeniería civil, su-
pervisión o interventoría de la construcción
de las obras. Puede ocurrir que:
✓ Sean elaborados directamente por la or-
ganización dueña del proyecto, o
✓ Sean realizados por compañías consulto-
ras o empresas de construcción, seleccio-
nadas mediante licitaciones o solicitud de
propuestas, las cuales se comprometen a
entregar los estudios y las obras comple-
tamente terminados.
➤ Instalación de equipos, ensayos, pruebas de
funcionamiento, puesta en marcha de la em-
presa. Pueden ser:
✓ Llevadas a cabo directamente por la orga-
nización dueña del proyecto, o
✓ Encomendadas a entidades externas que se
comprometan a realizarlas en su totalidad,
7 - ORGANIZACIÓN 205
hasta dejar la empresa perfectamente fun-
cionando.
➤ La publicidad para la venta del bien o del
servicio puede ser contratada con una agen-
cia de publicidad que se seleccione median-
te procedimientos que deben establecerse.
➤ La distribución del bien puede hacerse di-
rectamente o a través de entidades externas
especializadas en distribución de mercan-
cías.
➤ Los aspectos legales que se deben manejar
durante la ejecución del proyecto y en la
posterior operación de la empresa, se pue-
den contratar con una oficina de abogados
o dentro de la organización se puede tener
una sección encargada de todas las tareas
relacionadas con aspectos legales: contra-
tos, etc.
➤ El departamento de sistemas puede operar
con equipos propios o con equipos arren-
dados.
➤ El transporte terrestre se puede ejecutar con
una flota propia de camiones o con vehícu-
los arrendados.
➤ El almacenamiento de productos elabora-
dos puede hacerse en bodegas propias o en
bodegas alquiladas.
➤ La investigación relativa al producto se pue-
de llevar a cabo en el interior de la empresa
o se puede contratar con entidades externas
ajenas a ella.
El análisis de los anteriores aspectos, y de
otros que también pueden realizarse dentro
de la empresa o encomendarse a entidades
externas, es un punto crucial cuando se estu-
dia la organización del proyecto, porque per-
mitirá, a quienes estudian el proyecto, tener
un conocimiento apropiado de lo que cuesta
una u otra opción y así poder definir lo que
es más conveniente para el proyecto en su
totalidad.
206 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
5. FORMAS DE ORGANIZACIÓN LEGAL DE LAS EMPRESAS
En la etapa de formulación del proyecto se
debe definir la forma de organización legal que
permita un adecuado desarrollo del proyecto;
para esto se deben tener en cuenta:
• Las características propias del proyecto
• El volumen de operaciones
• La magnitud de la inversión requerida
• El número de socios
• Los aspectos legales, tributarios y laborales
vigentes en la zona de ubicación del proyec-
to, etc.
La elección de una forma jurídica de la em-
presa constituye un acto importante
“ ... ya que define la arquitectura financiera,
fiscal, social en cuyo seno se va a inscribir la
responsabilidad del empresario y que va a con-
dicionar en gran medida su estrategia finan-
ciera”39
Las formas de organización legal de las em-
presas las tiene bastante bien definidas cada
país. Más aún, y dentro de él cada región, tie-
ne establecidas normas tributarias, laborales,
administrativas, contables, de fiscalización y
control, las cuales afectan en distinto grado las
diferentes formas de organización legal de las
empresas. Estos son aspectos que deben co-
nocer quienes estudian el proyecto y es por
eso que en esta parte del presente capítulo se
tratan con cierto detalle aspectos como defi-
nición de sociedad o empresa, tipos de socie-
dades, constitución y prueba de la empresa co-
mercial y clasificación de las sociedades, a la
luz del código civil y del código de comercio,
muy similares, en esta materia, en casi todos
los países de economía capitalista.
Primero que todo, es muy importante des-
tacar que en el mundo actual la empresa o so-
ciedad se ha constituido en un factor de la pro-
ducción, denominado factor intelectual, cuyo
papel es conjugar en el proceso económico los
otros tres factores de la producción: la tierra,
el trabajo y el capital.
Definición de sociedad o empresa
En casi todos los códigos civiles de los países
latinoamericanos se establece:
“La sociedad o compañía es un contrato por
el que dos o más personas estipulan poner un
capital y otros efectos en común, con el obje-
to de repartirse entre sí las ganancias o pérdi-
das que resulten de la especulación”.33
Tipos de sociedades
Los cuatro tipos tradicionales de sociedades
o empresas son:
• Sociedad colectiva
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad anónima
• Sociedad comanditaria
A continuación se expone una noción sinté-
tica de cada uno de los tipos de sociedades,
basada en las descripciones respectivas que
presentan los códigos de comercio34.
Sociedad colectiva
Es el prototipo de las sociedades personalistas.
Debido a su naturaleza estrictamente personal,
concretamente humana, el capital adquiere los
rasgos de medio para la consecución de la fi-
nalidad social, pero no es el pilar fundamental
del vínculo asociativo, como sí ocurre en la
sociedad anónima35.
Las peculiaridades, más sobresalientes, de
la sociedad colectiva son:
➤ Los socios responden solidaria e ilimitada-
mente por las operaciones sociales.
➤ La razón social se forma con el nombre com-

pleto o el solo apellido de alguno de los so-
cios seguido de las expresiones ‘y compa-
ñía’, ‘hermanos’, ‘e hijos’, u otras análogas,
sino se incluyen los nombres completos o
los apellidos de todos los socios.
➤ Los socios administran los negocios socia-
les de manera conjunta, simultánea o acti-
va, pero pueden delegar esta facultad en al-
guno o algunos de ellos o en extraños.
➤ El interés social de su propiedad no se divi-
de en cuotas ni está representado en títulos
negociables.
➤ Los socios no pueden ceder libremente las
partes de interés.
Sociedad de responsabilidad limitada
Se originó en Alemania, en 1892, debido a que
las formas asociativas tradicionales de la épo-
ca eran insuficientes para satisfacer las exi-
gencias del tráfico mercantil. La colectiva
implica un riesgo extraordinario con la respon-
sabilidad personal e ilimitada de los socios; y
las sociedades por acciones tienen un meca-
nismo de funcionamiento poco ágil y están
sometidas a un régimen exigente.
Las características esenciales de las socie-
dades de responsabilidad limitada son:
➤ Los socios sólo responden hasta el monto
de sus aportes.
➤ Los derechos de los socios se dividen en
cuotas de valor uniforme que no están re-
presentadas en títulos negociables, como las
acciones, pero que sí pueden cederse dan-
do cumplimiento a los requisitos propios
de las reformas estatutarias.
➤ Aun cuando la gestión y representación co-
rresponden, en principio, a todos los aso-
ciados, éstos pueden delegarlas, y de he-
cho lo hacen con mucha frecuencia, espe-
cialmente cuando su empresa o su activi-
dad alcanza cierto grado de amplitud e im-
portancia.
7 - ORGANIZACIÓN 207
➤ El régimen legal permite que sean los esta-
tutos los que le den una configuración que
la aproxima a la colectiva o a la anónima.
En efecto, se puede constituir una sociedad
de responsabilidad limitada con un capital
muy cuantioso (no hay límite en la ley) y
prever varios administradores que no ten-
gan la calidad de socios, junta directiva, re-
visor fiscal y sin restricciones para la ce-
sión de cuotas a terceros, distinta de la apro-
bación por la Junta de Socios. Y también es
posible constituir una sociedad de respon-
sabilidad limitada con muy pocos socios,
capital social modesto, administración a
cargo de los socios y con cláusulas que ha-
gan imposible el ingreso de un extraño a la
sociedad, salvo que la unanimidad de los
socios consienta35.
➤ La especificación de ser limitada se critica
con mucha razón, porque la responsabilidad
es limitada para los socios mas no para la
sociedad, ya que ésta responde con su pa-
trimonio en forma ilimitada por las obliga-
ciones sociales y por cualquier otra que
eventualmente asuma.
➤ No puede ser constituida con más de vein-
ticinco (25) socios.
➤ La denominación o razón social de la so-
ciedad debe estar seguida de la palabra ‘li-
mitada’ o de su abreviatura ‘Ltda.’, que de
no aparecer en los estatutos, hará respon-
sables a los asociados solidaria e ilimitada-
mente frente a terceros.
Sociedad anónima
Sus características esenciales son:
➤ El capital de la sociedad anónima se divide
en acciones de igual valor que se represen-
tan en títulos negociables.
➤ La responsabilidad de los accionistas está
limitada a la cuantía de sus respectivas apor-
taciones.
208 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
➤ La denominación de la sociedad debe estar
seguida de la palabras ‘sociedad anónima’ o
de las letras ‘S.A.’
➤ No puede constituirse ni funcionar con me-
nos de cinco (5) accionistas.
➤ Los socios carecen de la facultad de inter-
venir directa y colectivamente en la admi-
nistración de la empresa o actividad social,
la cual se debe confiar a juntas directivas y
gerentes o presidentes, cuyo nombramien-
to es, por esencia, temporal y revocable.
Las características anteriores facilitan y es-
timulan el acceso a la sociedad de multitud de
pequeños accionistas cuyos ahorros, agrega-
dos a los de los grandes capitalistas, públicos
o privados, dan lugar a la formación de cuan-
tiosos recursos económicos cuya disponibili-
dad es esencial para el funcionamiento de las
empresas modernas de considerable magnitud.
Sociedad comanditaria
Hay dos modalidades de sociedad comandita-
ria: la simple y la por acciones. Sus caracte-
rísticas esenciales son:
➤ Presenta la existencia de dos clases de so-
cios, unos colectivos o gestores, encarga-
dos exclusivamente de la administración de
los negocios sociales y responsables de las
obligaciones sociales en forma personal,
solidaria e ilimitada; y otros llamados co-
manditarios o capitalistas, quienes aportan
el capital, no responden sino con él por las
operaciones de la empresa, y carecen de la
facultad de intervenir en su administración
y de representarla frente a terceros.
➤ La razón de la sociedad comanditaria se for-
ma con el nombre completo o el solo ape-
llido de uno o más de los socios colecti-
vos, al cual se debe agregar la expresión ‘y
compañía’ o la abreviatura ‘& Cía’, seguida
en todo caso de la indicación abreviada ‘S.
en C.’ o de las palabras ‘Sociedad Coman-
ditaria por Acciones’ o su abreviatura
‘S.C.A.’, si es por acciones, so pena de que
para todos los efectos legales se presuma
de derecho que la sociedad es colectiva.
➤ La administración de la sociedad está a car-
go de los socios colectivos, quienes pue-
den ejercerla directamente o por sus dele-
gados, con sujeción a lo previsto para la
sociedad colectiva.
➤ En la sociedad comanditaria simple, adecua-
da a la pequeña y mediana empresa, los apor-
tes de los socios capitalistas, aunque se di-
viden en cuotas de igual valor, principalmen-
te para efectos del derecho al voto, no es-
tán representados en títulos negociables y
sólo pueden cederse con el cumplimiento
de las exigencias de fondo y forma relati-
vas a las reformas estatutarias.
➤ En la sociedad comanditaria por acciones,
destinada a la organización de empresas de
mayor magnitud, su capital está representa-
do en acciones libremente negociables,
cuyo régimen jurídico es igual al de la com-
pañía anónima.
Se dice que la sociedad comanditaria por
acciones es una sociedad anónima en la que
los administradores son inamovibles.
En la Figura 7.2 se resume la pluralidad mí-
nima y máxima de asociados en sociedades.
Constitución y prueba de la
empresa comercial
La empresa comercial se constituye por es-
critura pública en la cual, de acuerdo con la
mayoría de los códigos de comercio, se debe
expresar:
➤ El nombre y domicilio de las personas que
intervengan como otorgantes. Con el nom-
bre de las personas naturales se debe indi-
car su nacionalidad y documento de identi-
ficación legal; con el nombre de las perso-
 7 - ORGANIZACIÓN 209

DOS SOCIOS COMO MÍNIMO COLECTIVA NO TIENE LÍMITE

MÁXIMO DE SOCIOS

DE RESPONSABILIDAD 25 SOCIOS COMO LÍMITE

DOS SOCIOS COMO MÍNIMO
LIMITADA MÁXIMO

UN SOCIO GESTOR NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

UN SOCIO COMANDITARIO EN COMANDITA SIMPLE SOCIOS

UN SOCIO GESTOR NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

CINCO SOCIOS EN COMANDITA POR ACCIONES
SOCIOS
COMANDITARIOS

CINCO ACCIONISTAS NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

ANÓNIMA
COMO MÍNIMO SOCIOS

Figura 7.2 Pluralidad mínima y máxima de asociados en sociedades

nas jurídicas, la ley, decreto o escritura de en el acto de la constitución. En las socie-

que se deriva su existencia.
➤ La clase o tipo de sociedad que se constitu-
ye y el nombre de la misma, formado como
se dispone para cada uno de los tipos de so-
ciedad que regula el correspondiente códi-
go de comercio.
➤ El domicilio de la sociedad y de las distin-
tas sucursales que se establezcan en el mis-
mo acto de constitución.
➤ El objeto social, esto es, la empresa o ne-
gocio de la sociedad, haciendo una enuncia-
ción clara y completa de las actividades prin-
cipales. Es ineficaz la estipulación en vir-
tud de la cual el objeto social se extienda a
actividades enunciadas en forma indetermi-
nada o que no tengan una relación directa
con aquél.
➤ El capital social, la parte del mismo que se
suscribe y la que se paga por cada asociado
dades por acciones se debe expresar, ade-
más, el capital suscrito y el pagado, la clase
y valor nominal de las acciones representa-
tivas del capital, la forma y términos en que
se deben cancelar las cuotas debidas, cuyo
plazo no puede exceder de un año.
➤ La forma de administrar los negocios so-
ciales, con indicación de las atribuciones y
facultades de los administradores, y de las
que se reserven los asociados, las asambleas
y las juntas de socios, conforme a la regu-
lación legal de cada tipo de sociedad.
➤ La época y forma de convocar y constituir
la asamblea o la junta de socios en sesiones
ordinarias o extraordinarias, y la manera de
deliberar y tomar los acuerdos en los asun-
tos de su competencia.
➤ Las fechas en que se deben hacer inventarios
y balances generales, y la forma en que han
210 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
de distribuirse los beneficios o utilidades
de cada ejercicio social, con indicación de
las reservas que deben hacerse.
➤ La duración precisa de la sociedad y las
causales de disolución anticipada de la mis-
ma.
➤ La forma de hacer la liquidación, una vez
disuelta la sociedad, con indicación de los
bienes que hayan de ser restituidos o distri-
buidos en especie, o de las condiciones en
que, a falta de dicha indicación, puedan ha-
cerse distribuciones en especie.
➤ Si las diferencias que ocurran a los asocia-
dos entre sí o con la sociedad, con motivo
del contrato social, han de someterse a de-
cisión arbitral o de amigables componedo-
res y, en caso afirmativo, la forma de hacer
la designación de los árbitros o amigables
componedores.
➤ El nombre y domicilio de la persona o per-
sonas que han de representar legalmente a
la sociedad, precisando sus facultades y
obligaciones, cuando esta función no co-
rresponda, por la ley o por el contrato, a
todos o algunos de los asociados.
➤ Las facultades y obligaciones del revisor fis-
cal, cuando el cargo esté previsto en la ley
o en los estatutos.
➤ Los demás pactos que, siendo compatibles
con la índole de cada tipo de sociedad, esti-
pulen los asociados para regular las relacio-
nes a que da origen el contrato.
Copia de la escritura social se debe inscri-
bir en el Registro Mercantil de la Cámara de
Comercio con jurisdicción en el lugar en don-
de la sociedad establezca su domicilio princi-
pal. Si esto no ocurre, será inoponible el con-
trato a terceros, aunque se haya consumado la
entrega de los aportes de los socios.
La existencia de la sociedad y las cláusulas
del contrato se prueban con certificación de la
Cámara de Comercio del domicilio principal,
en la que consta el número, fecha y notaría de
la escritura de constitución y de las reformas
del contrato, si las hubiere; el certificado tam-
bién debe expresar la fecha y el número de la
providencia por la cual se le concedió permi-
so de funcionamiento y, en todo caso, la cons-
tancia de que la sociedad no se halla disuelta.
La representación de una sociedad se prue-
ba con una certificación de la Cámara de Co-
mercio respectiva, con indicación del nombre
de los representantes, de las facultades confe-
ridas a cada uno de ellos en el contrato y de las
limitaciones acordadas a dichas facultades, en
su caso.
Clasificación de las sociedades
Existen diferentes criterios para clasificar las
sociedades:
De acuerdo con el régimen de la
responsabilidad de los socios
➤ Sociedades de personas: sociedad colectiva.
➤ Sociedades de capital: sociedad anónima,
sociedad de responsabilidad limitada.
➤ Sociedades mixtas: sociedad comanditaria
simple, sociedad comanditaria por acciones.
De acuerdo con la división y represen-
tación del capital
➤ Sociedades por parte de interés: sociedad
colectiva.
➤ Sociedades por cuotas: sociedad de res-
ponsabilidad limitada.
➤ Sociedades por acciones: sociedad anó-
nima.
➤ Sociedades mixtas: sociedad comanditaria
simple: es por interés en lo relativo a sus
socios gestores y por cuotas en cuanto a los
comanditarios. Sociedad comanditaria por
acciones: es por interés en lo relativo a sus

socios gestores y por acciones en cuanto a
sus comanditarios.
Es importante anotar que con este criterio
muchos códigos civiles no contemplan la ca-
tegoría de sociedades mixtas e incluye las co-
manditarias simples dentro de las sociedades
por cuotas y las comanditarias por acciones
dentro de las empresas por acciones.
De acuerdo con la nacionalidad
➤ Sociedades nacionales
➤ Sociedades extranjeras
Son extranjeras las sociedades constituidas
conforme a la ley de otro país y con domicilio
principal en el exterior. Si falta uno de los dos
(2) factores anteriores, la sociedad es nacio-
nal.
Para que una sociedad extranjera pueda em-
prender negocios permanentes en algunos paí-
ses, debe establecer una sociedad con domici-
lio en el territorio nacional, para lo cual debe
cumplir los siguientes requisitos:
➤ Protocolizar en una notaría del lugar elegi-
do para su domicilio en el país, copias au-
ténticas del documento de su fundación, de
sus estatutos, la resolución o acto que acor-
dó su establecimiento en el país escogido y
de los que acrediten la existencia de la so-
ciedad y la personería de sus representan-
tes, y
➤ Obtener de la Superintendencia de Socie-
dades o de la Bancaria, según el caso, per-
miso para funcionar en el país.
De acuerdo con la subordinación
económica, financiera o administrativa
de una sociedad respecto a otra
➤ Sociedades matrices
➤ Sociedades subordinadas: subsidiarias, filiales
➤ Sucursales
➤ Agencias
7 - ORGANIZACIÓN 211
Se considera filial la sociedad que está dirigi-
da o controlada económica, financiera o
administrativamente por otra, que será la matriz.
Es subsidiaria la compañía cuyo control o
dirección lo ejerza la matriz por intermedio o
con el concurso de una o varias filiales suyas,
o de sociedades vinculadas a la matriz o a las
filiales de ésta.
Son sucursales los establecimientos de co-
mercio abiertos por una sociedad, dentro o
fuera de su domicilio, para el desarrollo de los
negocios sociales o de parte de ellos, admi-
nistrados por mandatarios con facultades para
representar a la sociedad.
Son agencias de una sociedad sus estable-
cimientos de comercio cuyos administrado-
res carezcan de poder para representarla.
De acuerdo con la procedencia de los
aportes
➤ Sociedades privadas: si los efectúan per-
sonas particulares.
➤ Sociedades de economía mixta: si concu-
rren el capital privado y el oficial o público.
➤ Sociedades entre entidades públicas: si
participan exclusivamente entes públicos.
De acuerdo con el cumplimiento de
las solemnidades prescritas en la ley
➤ Sociedad regular
➤ Sociedad irregular
➤ Sociedad de hecho
➤ Sociedad atípica
➤ Sociedad nula
➤ Sociedad inoponible
La sociedad es regular si cuando se consti-
tuye se cumple la plenitud de las solemnida-
des prescritas en la ley.
La sociedad irregular es aquella que, aun-
212 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
que constituida por escritura pública registra-
da, actúa sin permiso de funcionamiento, a
pesar de estar obligada a obtenerlo.
La sociedad es de hecho cuando no se cons-
tituya por escritura pública.
Una sociedad atípica es aquella que, no obs-
tante reunir las condiciones generales de fon-
do y forma, necesarias para la existencia y va-
lidez, no puede ubicarse en alguno de los cua-
tro (4) tipos tradicionales de sociedad por no
cumplir los requisitos esenciales de ninguno
de ellos36. Dentro de esta clase se encuentran
los fondos de empleados, los fondos mutuos
de inversión, etc.
La sociedad nula es aquella que, no obstan-
te haber cumplido con los requisitos de exis-
tencia, adolece de algún vicio de fondo que
afecta, no solamente el vínculo de algún so-
cio, sino la totalidad del contrato.
La sociedad inoponible es aquella perfec-
tamente válida y regular en su constitución por
disponer de escritura pública y aún de permi-
so de funcionamiento, si éste le es legalmente
obligatorio. Empero, su existencia es inopo-
nible a terceros; es decir, no produce efectos
respecto de ellos, por haber omitido el regis-
tro de la escritura constitutiva en la Cámara de
Comercio competente36.
De acuerdo con el control oficial
➤ Sociedades controladas
➤ Sociedades no controladas
En muchos países, para el cumplimiento del
deber constitucional de inspección y vigilan-
cia de las sociedades, existen dos superinten-
dencias, a saber:
➤ La Superintendencia Bancaria, encargada del
control de todas las sociedades del sector
financiero y, complementariamente, de las
actividades sobre vivienda; bajo su jurisdic-
ción se encuentran, por tanto, los bancos,
corporaciones financieras, corporaciones
de ahorro y vivienda, compañías de seguros
y de capitalización, compañías de financia-
miento comercial, y las demás expresamen-
te sometidas a ella por disposiciones espe-
ciales.
➤ La Superintendencia de Sociedades, a la cual
corresponde, en general, la vigilancia de las
compañías cuya inspección no compete a
la Superintendencia Bancaria.
De acuerdo con su régimen
➤ Sociedades de régimen común
➤ Sociedades de regímenes especiales
Muchas sociedades están reguladas por es-
tatutos especiales, circunscritos a disciplinar
ciertos aspectos de su organización y desarro-
llo. Entre ellas están las pertenecientes al sec-
tor financiero, o sea las que, casi en su totali-
dad, están bajo el control y vigilancia de la
Superintendencia Bancaria; en consecuencia,
cada vez que se hable de bancos, compañías de
seguros o de capitalización, corporaciones fi-
nancieras o de ahorro y vivienda, compañías
de financiamiento comercial, almacenes ge-
nerales de depósito, sociedades administrado-
ras de inversión, bolsas de valores, comisio-
nistas de bolsa, etc., será preciso consultar los
respectivos estatutos especiales que las rigen,
antes de acudir al de orden general del código
de comercio.
También, dentro de las sociedades de régi-
men especial se encuentran las compañías ex-
tranjeras, las de economía mixta, las de trans-
porte y las de comercialización internacional.

6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y DISPOSICIONES LEGALES
Tal como se mencionó en el numeral anterior,
en el proyecto se debe estipular el tipo de em-
presa que se piensa establecer (colectiva, de
responsabilidad limitada, anónima, etc.) acom-
pañado de las disposiciones legales y de un
bosquejo de los estatutos, el cual debe cubrir:
• Nombre o razón social que tendrá la sociedad
• Domicilio
• Duración
• Objetivo de la sociedad
• Tipo de administración y representación le-
gal, etc.
En la actualidad, es prácticamente inconce-
bible una empresa privada que esté totalmente
desconectada del sector público. Siempre
existirá algún tipo de relaciones con las auto-
ridades gubernamentales o locales, en forma
7. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones, en forma similar a lo que
sucede con todo sistema orgánico, pasan por
distintos ciclos vitales: nacen, crecen, se di-
ferencian, se reproducen y algunas mueren. A
cada edad de la empresa le corresponde un ta-
maño; un tipo de estructura; unas funciones;
un sistema de administración, de recompensa,
de comunicación y de control; y unas medidas
de desempeño. En la Figura 7.3 se esquemati-
zan las cinco fases del ciclo de vida de una or-
ganización.
Las decisiones estratégicas se deben tomar
con base en enfoques de mercado y/o finan-
cieros enmarcados dentro de un análisis de la
estructura organizacional que incluya su ci-
clo de vida, sus características y su evalua-
ción. Esta consideración organizacional ayu-
da sobremanera en la selección de planes es-
7 - ORGANIZACIÓN 213
de permisos municipales, autorizaciones de
constitución, permisos de importación, etc.
Todas estas vinculaciones dan origen a un pro-
blema de relaciones oficiales:
“ ... cuya intensidad e importancia variará en los
diferentes países, pero que siempre se hará pre-
sente. No se podrá pretender prever todos los ca-
sos ni las contingencias que pueden surgir de este
aspecto del problema; sin embargo, hay algunos
que pueden ser básicos. Así, por ejemplo, si por
razones técnicas y económicas se ha decidido cier-
to emplazamiento para una industria, habrá que
confrontar esta selección con las disposiciones le-
gales vigentes. De la misma manera, si la autoriza-
ción para la constitución legal de una sociedad
anónima tiene ciertos plazos reglamentarios, éstos
se deben conjugar con necesidades del programa
de trabajo tales como la obtención de los créditos
de inversión con que se cuente.”9
tratégicos y en la definición de métodos apro-
piados de trabajo.
Fase 1: fase emprendedora
Se caracteriza por:
• Estructura organizacional simple, informal y
de pocos niveles.
• La gerencia es emprendedora, flexible y lu-
cha por la sobrevivencia de la empresa.
• Concentra sus esfuerzos en crear tanto un
producto como un mercado.
• Con frecuencia los fundadores de la empresa
no desean responsabilidades administrativas.
La crisis de esta fase facilita el cambio ha-
cia la fase 2 y se caracteriza por la necesidad
de mayor dirección y formalización de respon-
sabilidades.
214 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Figura 7.3 Ciclo de vida organizacional
Fase 2: fase burocrática
Se caracteriza por:
• Incremento de la eficiencia en las operaciones.
• Gerencia centralizada y autocrática.
• Organización más estable y formal pero más
grande y compleja.
• La delegación es cada vez más formal.
• El propósito principal del sistema de infor-
mación y comunicación es el planeamiento.
• El sistema de control y evaluación se enfoca
a mercadeo y manufactura.
• Los niveles ejecutivos más bajos encuentran res-
tricciones por parte de la jerarquía centralizada.
La crisis de esta fase se da cuando los ge-
rentes medios, quienes son los que poseen
mayor conocimiento de sus operaciones y
mercados que los gerentes de nivel superior,
demandan mayor libertad en sus decisiones. La
alternativa que le queda a los gerentes supe-
riores es delegar parte de sus responsabilida-
des o deshacerse de los gerentes medios
creativos.
Fase 3: fase divisional
Se caracteriza por:
• Es una etapa de expansión.
• La organización es grande, estable y rígida,
con responsabilidades claramente definidas.
• La organización es compleja: multifuncional,
multidivisional y multinivel.
• La mayor responsabilidad se asigna a los ge-
rentes de producción y mercadeo.
En esta fase la crisis se origina cuando la
gerencia superior siente que está perdiendo
control sobre las operaciones diversificadas y
trata de recuperar el control sobre el total de
la empresa.
Fase 4: fase de grupo de producto
Se caracteriza por:
• Enfoque de grupo negocio-proyecto o pro-
ducto, el cual ofrece un potencial para incre-
mentar la eficiencia y la efectividad, ya que
no se crean más posiciones administrativas.
El director o gerente, junto con colegas de
otras áreas, en un enfoque interdisciplinario,
integran el grupo del proyecto o negocio, con
la responsabilidad y funciones expresas de
dirigir el negocio o el proyecto. Al comien-
zo enfoca su actividad en la solución de los
problemas cotidianos que surgen durante el
proceso de comercialización, operación y
distribución. En otras ocasiones el grupo es
responsable de la dirección de un subproceso
del proceso total. La formación y permanen-
cia de estos grupos permiten la especializa-
ción alrededor del negocio o del proyecto.
• La estructura de la organización es divisional,
en donde las áreas mantienen el control de
sus funciones y los grupos el de sus negocios.
• Alto grado de control centralizado y de toma
de decisiones descentralizadas.
• El sistema de comunicación e información,
enfocado hacia la coordinación y el control,
se caracteriza por ser formal, uniforme y
cuantitativo.
• El sistema de control y de evaluación busca
el mejoramiento de la calidad de las deci-
siones y se enfoca hacia las áreas manufac-

turera y financiera.
• Los indicadores empleados son múltiples y
ajustables.
La crisis de esta fase la originan los cam-
bios e incertidumbres externos y la necesidad
de adaptar las formas de trabajo para dar res-
puesta a las presiones externas del mercado.
Fase 5: fase de organización
matricial
Está caracterizada por:
• Una administración participativa o adminis-
8. EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Al estudiar el tipo de organización que requie-
re el proyecto en cada una de sus fases, es im-
portante tratar de caracterizar los distintos ele-
mentos del medio ambiente externo que pue-
dan afectar el clima en que operará la organi-
zación propia de la empresa en estudio, tanto
en forma directa como indirecta.
Las organizaciones pueden alterar el medio
ambiente y, a su vez, éste puede afectar el fun-
cionamiento de las organizaciones.
Elementos del medio ambiente
externo que actúan en forma directa
Son elementos que actúan en forma continua.
Los más importantes son:
• Los clientes
• Los abastecedores
• Las instituciones financieras
• Los accionistas
• Los competidores
• La fuerza laboral
• Las dependencias gubernamentales, etc.
7 - ORGANIZACIÓN 215
tración matricial.
• Un trabajo de alta participación y compromiso.
• Un sistema de planeamiento por negocio o
por proyecto o por planta.
• Una organización grande, menos estable pero
flexible. Las interrelaciones entre grupos, pro-
ductos y áreas funcionales son moderadas.
• Un control por resultados.
• Gerentes con habilidades de tipo general.
• Un sistema de información y comunicación
propuesto para el control y enfocado hacia
el desempeño financiero.
Elementos del medio ambiente
externo que actúan en forma
indirecta
Están constituidos por las variables tecnoló-
gicas, económicas, socio-culturales, jurídico-
legales, ecológicas, etc., que puedan afectar a
la organización ocasional o regularmente.
➤ Variables tecnológicas. Se refieren a los
procesos, en especial a los nuevos, para
transformar recursos en bienes o servicios.
La tecnología es un factor de competencia.
➤ Variables económicas. Comprenden: el sis-
tema económico básico, dentro del cual
prevalecerá la empresa privada o pública, la
política fiscal de los gastos del gobierno, la
magnitud del mercado, la capacidad de com-
pra de la población y la estructura organiza-
cional de los mercados de capital.
➤ Variables socio-culturales. Abarcan: el ni-
vel social otorgado a los distintos núcleos
de la comunidad; la opinión dominante con
respecto a la riqueza y al grado de riesgo;
las opiniones imperantes con respecto al
empleo de la autoridad; la capacidad de
216 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
movilización, ascendente o descendente, de
las clases sociales; y la forma de vida y nor-
mas de comportamiento de los individuos, las
familias, las organizaciones y la sociedad.
➤ Variables jurídico-legales. Están constitui-
das por las normas o estatutos legales que
afectan a las organizaciones. Cubren el cli-
ma político pertinente, la política de im-
9. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
La ingeniería del proyecto y el análisis organi-
zacional están estrechamente relacionados en-
tre sí, y, por lo tanto, deben ser considerados en
forma conjunta en una serie de operaciones de
intercambio de información. El tamaño de los
talleres, el lugar que ocupan en el proceso de
producción, y su vinculación orgánica, así como
el número, el tamaño y la organización de las
dependencias de servicios, administración y ven-
tas, dependen en gran parte de la capacidad y de
la ingeniería del proyecto para alcanzar el pro-
grama de producción establecido.
En el análisis de la estructura orgánica para
un proyecto nuevo, se debe dar especial aten-
ción a la planificación de los gastos generales
relacionados con las operaciones de la fábri-
ca, la administración y los servicios de venta y
distribución.
“Independientemente del marco orgánico definiti-
vo que se adopte, el planificador del proyecto debe
estar bastante bien familiarizado con los tipos de
operaciones y servicios que se requieren para al-
canzar el objetivo de producción. Para facilitar esta
tarea, el proceso de producción se puede dividir
en funciones relacionadas entre sí y agrupadas en
centros de costos. También se pueden establecer
centros de costos para ciertos tipos de servicios
para la línea de producción. Lo mismo se aplica a
ventas y administración”.9
Es importante destacar que en cualquier tipo
de organización se pueden identificar diez gru-
puestos y su obligatoriedad, la estabilidad
política, la efectividad de los grupos de pre-
sión, la protección política y la flexibilidad
de la ley.
➤ Variables ecológicas. Hacen relación a to-
dos los elementos naturales, renovables y
no renovables, que rodean a la organización
y son afectados por ella y viceversa.
pos o áreas funcionales, de las cuales ocho son
de funcionamiento interno y dos establecen
la relación entre la organización y su medio,
tal como se muestra en la Figura 7.410, las
cuales están en correspondencia con los cen-
tros de costos.
La organización toma del medio lo que ne-
cesita y le entrega lo que produce. Toma del
medio: materia prima, insumos, servicios, cré-
ditos, información tecnológica, información
de mercados, condiciones y disponibilidad de
créditos y, lo que es más importante, mano de
obra o fuerza laboral.
Entrega al medio: productos (bienes y/o ser-
vicios), información respecto del medio y de
la organización.
Figura 7.4 Áreas funcionales típicas de toda organi-
zación 10

Lista guía de centros de costos
A continuación se proporciona una lista-guía
de centros de costos que pueden darse en cual-
quier tipo de empresa.
➤ Centros de costos de producción. Corres-
ponden a los puntos donde se realizan las
principales operaciones relacionadas con el
objeto propio del proyecto; por ejemplo, en
una fábrica de elaboración de aceites vege-
tales, estos centros son: ensacado, neutra-
lización, blanqueado, desodorización, ex-
tracción de estearina, llenado y envasado.
➤ Centros de costos de servicios. Correspon-
den al ámbito de actividades de servicios
complementarios que se deben realizar para
que el centro de producción pueda operar
normalmente, tales como:
• Servicios sociales, incluido viviendas, ser-
vicios médicos, cafetería, transporte, al-
macenes de alimentos, etc.
• Gestión de la planta: cursos prácticos so-
bre producción.
• Transporte exterior: todas las actividades
de transporte no directamente relaciona-
das con el proceso de producción.
• Adquisición de materias primas, piezas de
recambio y otros suministros.
• Depósitos de materias primas, piezas de
recambio, materiales de embalaje, sumi-
nistros y equipo.
• Reparación y mantenimiento de maquina-
ria y equipo, edificios, vehículos, etc.
10. MODALIDADES DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
Las modalidades de estructuras administrati-
vas son las diversas combinaciones estables de
la división de funciones y la autoridad, a través
de las cuales se realiza la organización. Se ex-
presan mediante los denominados organigra-
mas, los cuales se complementan con la des-
cripción de cargos.
7 - ORGANIZACIÓN 217
• Electricidad para el proceso de produc-
ción y para usos generales.
• Vapor para el proceso de producción.
• Abastecimiento de agua (cuando la empre-
sa no cuenta con su propia fuente de abas-
tecimiento).
• Laboratorios: control de procesos.
• Eliminación de efluentes.
Esta estructura orgánica se puede modificar
para adaptarla a la empresa de que se trate.
➤ Centros de costos de administración y fi-
nancieros. Comprenden todas las activida-
des relacionadas con la planificación de la
gestión, el control y la evaluación de las
actividades. En la práctica, el número de
centros en que se agrupan estas activida-
des varía. Las empresas más grandes tie-
nen centros especializados para la planifi-
cación, presupuestación, estimación de
costos, estadísticas, capacitación del per-
sonal, contabilidad y finanzas. En las em-
presas más pequeñas el número de centros
es mucho menor. Por lo tanto, todos los
gastos relacionados con administración y
finanzas se deben agrupar en un solo cen-
tro bajo el nombre de administración y fi-
nanzas.
➤ Centros de costos de ventas y distribución.
Comprende la totalidad de actividades rela-
cionadas con las ventas propiamente dichas,
la publicidad y propaganda, los servicios
postventas y la distribución.
Cuando se está en la etapa de definición de
la organización más apropiada para una empre-
sa, lo primero que debe tenerse en claro son
los objetivos de la empresa y saber si la em-
presa realmente da respuesta a las
“exigencias de los clientes o usuarios, a los avan-
ces tecnológicos, a los aspectos ambientales y so-
218 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ciales, a los recursos con que se cuente, a los fac-
tores humanos, etc.”38.
Después de haber identificado con buena
precisión los anteriores aspectos de la empre-
sa ya se pueden comenzar a tratar los aspectos
relacionados con la estructura de la empresa.
Según Peter Drucker, para poder identificar
el tipo de estructura que requiere una empresa
es necesario efectuar un análisis profundo de
las actividades, de las decisiones y de las rela-
ciones de la empresa.
Principios de la organización37,38
El francés Henry Fayol, en 1916, expuso ca-
torce principios de carácter general. Los más
importantes son:
Principio de la especialización
Cuanto más se divide el trabajo, dedicando cada
empleado a una actividad más limitada y con-
creta, se obtiene mayor eficiencia, precisión
y destreza.
El principio de la especialización o división
del trabajo se logra mediante la denominada
‘departamentalización’; es decir, la organiza-
ción de la empresa en sectores distintos, a cada
uno de los cuales se le asigna una parte espe-
cífica del trabajo total. Esto es lo que ha dado
origen a las divisiones, o a los departamentos,
o a las secciones en que se divide la empresa.
Existen varios criterios para departamenta-
lizar38:
➤ El criterio de la función: departamento de ven-
tas, departamento de producción, departamen-
to de personal, departamento financiero, etc.
➤ El criterio del producto: departamento de
neveras, departamento de calentadores de
agua, departamento de estufas, departamento
de hornos, etc.
➤ El criterio geográfico: división norte, di-
visión suroccidental, división oriental, di-
visión central, etc.
➤ El criterio de clientes: sección para muje-
res, sección para hombres, sección para ni-
ños, etc.
Principio de la unidad de mando
Para cada función debe existir un sólo jefe.
Principio del equilibrio de autoridad-
responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad
que corresponde al jefe de cada nivel jerárqui-
co, estableciéndose al mismo tiempo la auto-
ridad correspondiente a aquella.
Principio de equilibrio de dirección-
control
A cada grado de delegación debe correspon-
der el establecimiento de los controles ade-
cuados, para asegurar la unidad de mando.
Principio del tramo de control
Existe un número límite de subordinados di-
rectos que puede tener un superior, el cual de-
pende de la dificultad que tenga el trabajo que
hay que efectuar, del número de operarios nue-
vos con poca experiencia, del grado de dele-
gación y de centralización que exista en la
empresa, de la claridad de las políticas de la
empresa, de la existencia de buenos manuales
de procedimientos y de funciones, y de la fre-
cuencia como se sucedan los cambios en la
empresa.
Principio escalar o jerárquico
“En una empresa, mientras más definida sea la lí-
nea de autoridad, desde la autoridad final (la más
alta) de la administración hasta cada una de las
posiciones subordinadas, más efectiva será la
estructuración de las decisiones responsables y la
comunicación en la organización”38.
 7 - ORGANIZACIÓN 219
Principio de excepción tienen las divisiones operativas formales, in-
dependientemente de que la organización exis-
Las decisiones que se deben tomar en forma tente sea lineal, funcional o divisional, tal
rutinaria y frecuente deben dejarse a los su- como se muestra en la Figura 7.5. Su carácter
bordinados y deben ser del resorte de los su- es temporal y desaparece cuando el proyecto
periores las decisiones más importantes y ex- entra a su fase operacional.
cepcionales.
Modalidad de integración
Principios de centralización y
descentralización Con esta modalidad la estructura administrati-
Los términos en los que la expuso Fayol son: va para la ejecución del proyecto permanece
la centralización es un hecho de orden natural; en la fase operacional, como parte constitu-
consiste en que en todo organismo, animal o yente de la estructura organizacional existen-
social, las sensaciones convergen hacia el ce- te, tal como se muestra en la Figura 7.6.
rebro o dirección, o que del cerebro o direc-
ción parten las órdenes que ponen en movi-
miento todas las partes del organismo. E s tru c tu ra
F o rm a l
E xis ten te
Modalidades de estructuras
administrativas para la ejecución D e p arta m e n to D ep arta m e n to D ep a rta m e n to P royec to
A B C P erm an e n te
del proyecto - Organización de la
fase de inversión14 S e cc ió n S e cc ió n S ec ció n S ec ció n
Dentro de una organización existente, las mo- 1 1 1 1

dalidades de estructuras administrativas para S e cc ió n S e cc ió n S ec ció n S ec ció n

la ejecución del proyecto son: 2 2 2 2

Modalidad de extensión
Figura 7.6 Organización de la fase de inversión:
La organización para la ejecución del proyec- modalidad de integración
to se ubica en el mismo nivel jerárquico que

E stru ctu ra
F orm al
E xiste n te Modalidad de coordinación
D e p artam en to D e p artam en to D e p a rtam en to T em p o ral Según esta modalidad, la estructura adminis-
A B C trativa encargada de la ejecución del proyecto
depende directamente del nivel máximo de
S e cc ió n S e cc ió n S e cció n autoridad, con estructura propia, la cual pue-
1 1 1
de ser temporal, y desaparecer cuando ter-
S e cc ió n S e cc ió n S e cció n mina la fase de inversión, o adquirir un ca-
2 2 2
rácter permanente cuando se inicia la fase
Figura 7.5 Organización de la fase de inversión:
operacional. En la Figura 7.7 se esquematiza
modalidad de extensión esta modalidad.
220 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

E s tru ctu ra Sistemas de organización para la

F orm al E xis ten te
fase operacional
P royec to
Organización lineal o militar
En este sistema, esquematizado en la Figura
Tem p oral P erm an en te 7.8, la máxima autoridad se ubica en la parte
superior y a partir de ella se desprenden los
diferentes niveles de jerarquía, hasta llegar al
D ep artam e n to D ep artam en to D ep artam en to menor, ubicado en la parte inferior. La autori-
A B C dad se transmite de arriba hacia abajo, en tanto
que la responsabilidad va de abajo hacia arriba.
S ec c ió n S ec c ió n S ec c ió n Con este tipo de organización cada individuo
1 1 1 tiene sólo un jefe para todos los aspectos, de
él recibe todas las órdenes y a él se reporta. Se
S ec c ió n S ec c ió n S ec c ió n
2 2 2
recomienda aplicar este sistema sólo a empre-
sas pequeñas.
A pesar de su sencillez y claridad, presenta
serias desventajas al no permitir el pleno apro-
vechamiento de los beneficios de la especiali-
Figura 7.7 Organización de la fase de inversión: zación y al carecer de flexibilidad en las situa-
modalidad de coordinación
ciones de crecimiento de la empresa.

A s am b lea
de
S ocios

RESPONSABILIDAD
J u n ta
AUTORIDAD

D irectiva

G eren te
G en eral

G eren te G eren te G eren te

C om ercial F in an ciero A d m in is trativo

Jefe d e Jefe d e J efe d e Jefe Jefe d e J efe d e Jefe d e J efe d e

D is trib u ció n P u b licid ad V en tas C on tab le Tes orería R ec u rs os S istem as S ervicios
H u m an os G en erales

Figura 7.8 Organización lineal o militar


Organización funcional
Fue creada por Frederick W. Taylor, en 1911.
Divide la organización por funciones típicas:
personal, finanzas, producción o manufactura,
ingeniería, etc., donde cada trabajador respon-
de no a un solo jefe, como en la organización
militar, sino a varios de ellos, según la espe-
cialidad o función de que se trate.
La organización funcional es recomendable
para aquellas empresas que presentan condi-
ciones internas y externas muy estables. No
se recomiendan cuando son muy frecuentes los
cambios en el mercado o en la tecnología o
cuando es esencial para la empresa la estrecha
colaboración y cooperación entre las diferen-
tes áreas que la componen, algo que es muy
difícil de lograr cuando los departamentos es-
tán aislados, independientes o son autónomos.
En la Figura 7.9 se presenta un ejemplo de
organización funcional simple.
7 - ORGANIZACIÓN 221
El modelo de organización funcional es ade-
cuado para el manejo de una empresa de tama-
ño mediano y que tenga poca diversidad de pro-
ductos.
Organización divisional
Aparece como respuesta obligada del propio
desarrollo organizacional que le exige dividir-
se en unidades operacionales: o por produc-
tos, o por regiones geográficas, o por clien-
tes, o por proceso adoptado, etc.
Al modelo de organización divisional tam-
bién se le denomina Organización de Línea-
Estado Mayor que se basa en la idea de que la
autoridad se divide entre comando y estudio.
Asume que el Gerente Ejecutivo no dispone
de mucho tiempo u oportunidad para investi-
gar, analizar o estudiar, razón por la que nece-
sita que estas actividades sean desarrolladas por
un órgano que le proporcione asesoría y le

G eren te
G en eral

G eren te d e G eren te d e G eren te E jecu tivo G ere n te d e G eren te

R e cu rso s P rod u cció n M ercad eo F in an cie ro
H u m a n os

S elecció n C on trol In vestig acion es C om p ras P res u p u es to

P erson al C alid ad

C on tratació n E xisten c ias P lan ea ció n V en tas C ré d itos

P erson al

A su n tos P rod u c c ió n R elacion es P rop ag an d a C ob ran zas

L ab orales P ú b lic as

C ap acitació n M an ten im ien to A s u n tos D evo lu cion es Tes orería

J u ríd ic os

B ien estar S eg u rid ad Tran sp orte C on tab ilid ad

In d u s tria l

S ervicios A u d ito ría

M é d icos

Figura 7.9 Organización funcional

222 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

brinde los conocimientos técnicos que requie-

re para poder ejercer las funciones gerenciales.
En la Figura 7.10 se presenta un ejemplo de
organización divisional.
G ere n te
G en era l

D ivis ió n D ivis ió n D ivis ió n

A B C

A s es or A s es or A s es or

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

A A A

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

B B B

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

C C C

Figura 7.10 Organización divisional

Organización matricial 3 Figura 7.11 Organización matricial

Emplea un sistema múltiple de mando que in-
cluye una estructura múltiple de mando, un El Gerente del Proyecto o Negocio tiene
mecanismo de soporte, una cultura organizacio- como función orientar los recursos humanos
nal y patrones de comportamiento asociados. que le asignen para que se alcancen las metas
La estructura múltiple de mando se da por- y las utilidades esperadas con el proyecto o
que algunos miembros de la organización per- negocio.
tenecen a dos unidades, una en donde son más El Jefe Funcional, vinculado con una función
o menos fijos y otra en donde laboran tempo- profesional específica (calidad, personal, fi-
ralmente (los comités, los grupos de negocios, nanciera, etc.), tiene la responsabilidad de pro-
etc.). Los profesionales se ubican en departa- porcionar los recursos humanos que le deman-
mentos funcionales pero son asignados a uno de el proyecto o negocio.
o más proyectos (grupos de negocios, grupos Los grupos de proyectos o negocios apun-
de proyectos, etc.); cuando se termina el pro- tan a la solución de problemas precisos y es-
yecto o negocio vuelven al departamento fun- pecíficos: desarrollo de un nuevo producto o
cional. Por lo anterior, son personas que labo- servicio, ampliación de la planta, implantación
ran para dos jefes al mismo tiempo: el Geren- de un nuevo sistema, etc. Estos grupos deben
te Funcional (Jefe de la División o Departa- ser interdisciplinarios, capaces de resolver los
mento) y el Gerente del Proyecto o Negocio. problemas asociados con el proyecto o nego-
En la Figura 7.11 se muestra una organiza- cio. Este último aspecto conlleva a decir que
ción en forma de diamante u organización la estructura matricial se apoya en dos princi-
matricial. pios: especialización y autoeficiencia.

El mecanismo de soporte se da, fundamen-
talmente, en el llamado soporte de la adminis-
tración, el cual permite a los grupos operar li-
bremente sin necesidad de preocuparse por los
detalles administrativos.
En una estructura matricial es importante la
habilidad de cada miembro para desempeñar-
se positivamente dentro del grupo. Es reco-
mendable, por lo tanto, dar entrenamiento a los
miembros del grupo en temas como toma de
decisiones, desarrollo organizacional, forma-
ción de grupos, competencia interpersonal y
relaciones humanas.
En la medida en que una organización tiende
a la forma matricial se hacen indispensables
una nueva ideología de la empresa y nuevos
estilos de dirección. En los niveles operativos,
esta ideología debe apoyar estilos gerenciales
participativos y orgánicos, orientados a las re-
laciones humanas y a la participación técnica.
En la organización matricial el poder formal
está discriminado y surge como resultado del
conocimiento y de la competencia entre los
miembros.
En la Figura 7.12 se presenta la organiza-
ción matricial propuesta para el Centro de
Cómputo de un Municipio.
Departamentos del Dependencias municipales
Centro de Cómputo
1 2 3 . . . n-1
Planeación, interventoría
y desarrollo de sistemas
Diseño y programación
de aplicaciones
Procesamiento
Figura 7.12 Organización matricial propuesta por el
Centro de Cómputo de un Municipio
7 - ORGANIZACIÓN 223
Organigramas
Los organigramas, llamados también cartas de
organización, son la representación intuitiva y
objetiva de los sistemas de organización. Con-
sisten en cuadros, cada uno de los cuales re-
presenta un cargo o puesto; dentro de cada cua-
dro se escribe el nombre del cargo o puesto.
Los cuadros se unen mediante líneas que re-
presentan los canales de autoridad y responsa-
bilidad.
Los organigramas permiten:
• Distinguir la división de funciones
• Conocer los niveles jerárquicos
• Identificar las líneas de autoridad y respon-
sabilidad
• Conocer los canales formales de la comuni-
cación
• Saber cuáles son los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, etc.
• Saber cuál es el tipo de estructura adminis-
trativa de la empresa
• Conocer las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa y en cada de-
partamento o sección.
Algunas reglas generales que se deben co-
nocer cuando se elabora un organigrama son:
• Los organigramas deben ser claros. No de-
ben tener un número excesivo de cuadros y
cargos. Los cuadros deben quedar separados
n
entre sí por espacios adecuados.
• Los organigramas sólo deben llegar hasta el
nivel de los supervisores y/o jefes del últi-
mo nivel; no deben incluir los cargos de los
trabajadores o empleados.
• Los organigramas deben contener el nombre
de los cargos y no de las personas.
La forma de presentación de los organigra-
mas pueden ser: vertical, horizontal, circular y
escalar.
Las Figuras 7.8 y 7.9 son ejemplo de orga-
224 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

JEFE RECURSOS
HUMANOS

GERENTE JEFE SISTEMAS

ADMINISTRATIVO

JEFE SERVICIOS
GENERALES

JEFE CONTABLE
ASAMBLEA DE JUNTA GERENTE GERENTE
SOCIOS DIRECTIVA GENERAL FINANCIERO
JEFE TESORERÍA

JEFE
DISTRIBUCIÓN

GERENTE
JEFE VENTAS
COMERCIAL

JEFE PUBLICIDAD
Figura 7.13 Organigrama horizontal

ASAMBLEA DE SOCIOS

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

Jefe Recursos Humanos

Jefe Sistemas
Jefe Servicios Generales

GERENTE FINANCIERO

Jefe Contable
Jefe Tesorería

GERENTE COMERCIAL

Jefe Distribución
Jefe Ventas
Jefe Publicidad
Figura 7.14 Organigrama circular Figura 7.15 Organigrama escalar

nigramas verticales. En las Figuras 7.13 a 7.15
se dan ejemplos de las otras formas de pre-
sentación de los organigramas.
Descripción de los cargos
Después de definir el tipo de estructura admi-
nistrativa más indicado para la empresa y de
elaborar el correspondiente organigrama, se
procede a la descripción de cada uno de los
cargos, la que, como mínimo, debe incluir:
• Nombre del cargo.
• Funciones que debe desempeñar quien ocu-
pe el cargo.
• Herramientas con que habrá de trabajar quien
ocupe el cargo: computador, equipos auto-
matizados, equipos especiales, etc.
7 - ORGANIZACIÓN 225
• Requisitos que debe satisfacer quien ocupe
el cargo. Se concentran en cuatro grandes
factores: habilidad (conocimientos, expe-
riencia), esfuerzo (esfuerzo físico, mental y
visual), responsabilidad (responsabilidad de
bienes, equipo o trámites) y condiciones de
trabajo (medio ambiente y riesgos).
Dentro de la formulación del proyecto, la des-
cripción de los cargos no debe ser algo muy
elaborado. Basta con presentar la descripción
en forma de cuadro, con una estructura similar
a la del Cuadro 7.1. Por cada cargo se anotan
las tres o cuatro funciones más importantes, las
dos o tres herramientas especiales con que con-
tará quien desempeñe el cargo, y los tres o cua-
tro requisitos más importantes que debe cum-
plir el candidato al cargo.

Cuadro 7.1
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Nombre del Funciones Herramientas Requisitos
cargo

Gerente 1. Aprobar programas y presupuestos 1. Computador 1. Título universitario en inge-

General 2. Interpretar estados financieros niería
3. Estudiar contratos 2. Diez años de experiencia
4. Revisar y analizar estadísticas en cargos similares
3. Experto en sistemas

Jefe de 1. Analizar mercados y pronósticos de ventas 1. Computador 1. Ingeniero mecánico

Producción 2. Estudiar problemas de producción 2. Equipo para control 2. Diez años de experiencia
3. Supervisar la realización de programas de producción y de calidad en cargos similares
calidad de los productos 3. Conocimientos de inglés

Jefe de 1. Estudiar situación del mercado y programas de fabricación 1. Computador 1. Título universitario
Ventas 2. Analizar pronósticos de ventas 2. Telefax 2. Ocho años de experiencia
3. Visitar clientes importantes 3. Internet en cargos similares

Jefe de 1. Aprobar presupuestos importantes 1. Computador 1. Contador Público Titulado

Contabilidad 2. Estudiar costos e interpretar estados financieros 2. Diez años de experiencia
3. Mantener contacto con gerentes de bancos en cargos similares
4. Autorizar concesión de créditos, bonificaciones, etc.

Jefe de 1. Analizar estudios de las técnicas de personal que se 1. Computador 1. Administrador de Empre-
Personal implanten sas o Abogado
2. Informar al gerente movimientos del personal 2. Cinco años de experiencia
3. Juntas con personal sindicato en cargos similares
4. Tramitar selección de personal
5. Investigar técnicas de personal de otras empresas
• • •
Secretaria 1. Solicitar información y transmitir órdenes a diversos je- 1. Procesador de tex- 1. Título de secretariado bilin-
del Gerente fes tos güe
2. Realizar comunicaciones telefónicas del gerente 2. Máquina de escribir 2. Cinco años de experiencia
3. Trabajos de mecanografía y trabajos de archivo 3. Telefax, internet 3. Experiencia en manejo de
4. Equipo de archivo equipos de oficina
226 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
11. ARREGLOS ADMINISTRATIVOS PARA PROYECTOS DEL
SECTOR PÚBLICO
Normalmente, el financiamiento de proyectos
del sector público tiene implicaciones relati-
vas a los arreglos administrativos que se preci-
sa establecer para la organización de la entidad
que realizará el proyecto; por esto es conve-
niente considerar ambos aspectos y señalar las
relaciones de tipo administrativo resultantes.
Si por ejemplo, un instituto de fomento pro-
porciona las cuotas estatales para el financia-
miento de determinada empresa, es necesario
definir los arreglos de carácter institucional
que permitan asegurar la entrega de dichas cuo-
tas y el logro de un buen control o vigilancia
de las inversiones en la empresa estatal. Des-
de el punto de vista del proyecto, lo importan-
te es tener seguridad en la entrega de las cuo-
tas fiscales y en su buena administración. Esto
no solamente para asegurar la corriente de re-
cursos en general, sino también de las posi-
bles condiciones específicas para la obtención
de créditos externos. Para las entidades de cré-
dito internacional es esencial tener la certeza
de que se contará con los fondos en moneda
local, y de que la empresa se dotará con una
administración eficiente.
Cuando varias entidades gubernamentales
participen en un proyecto dado, sea por la na-
turaleza de éste, por razones financieras o de
cualquier índole, es conveniente que quede cla-
ramente estipulado cuáles serán las relacio-
nes entre estas entidades y el tipo de convenio
administrativo requerido para evitar futuros en-
torpecimientos. Los conflictos de poderes sus-
citados entre las diversas instituciones públi-
cas que intervienen en un mismo proyecto pue-
den acabar con el mejor de los proyectos.
Deben quedar plenamente establecidos:
• Los aportes que hará cada una de las entidades
gubernamentales que participan en el proyecto.
• Las fechas en que el proyecto recibirá di-
chos aportes.
• Las disposiciones que aseguren que dichos
aportes se recibirán en las cantidades esti-
puladas, en las fechas establecidas y en el tipo
de moneda acordado.
• El tipo de empresa que administrará dichos
recursos.
En la etapa de formulación del proyecto es
necesario señalar con claridad los problemas
que tiene que superar cada entidad para poder
cumplir con los aportes que le corresponde,
indicando en el programa para la ejecución del
proyecto las gestiones a realizar, o adelantán-
dolas todo lo posible.
Un proyecto bien formulado y de alta prio-
ridad social puede quedar interrumpido, e in-
cluso fracasar, por simples complicaciones
burocráticas no previstas o previstas y no re-
sueltas oportunamente.
Los proyectos del sector público deben te-
ner tanta flexibilidad administrativa y financie-
ra como los privados, a fin de que puedan adap-
tarse a las contingencias que se presenten, tanto
en la fase de inversión como en la operacio-
nal. Esto exige muchas veces dictar estatutos
especiales, autorizados por ley o decreto, a los
cuales debe prestarse la debida consideración,
al menos en sus líneas generales, durante la
etapa de formulación del proyecto.
La definición de los procedimientos admi-
nistrativos para los proyectos del sector pú-
blico y de los demás aspectos relacionados
con la organización se lleva a cabo en forma
similar a como se hace con los proyectos del
sector privado.
 7 - ORGANIZACIÓN 227
12. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Organización de la fase de
preinversión
Generalmente el costo de la organización de
la fase de preinversión, debido a la dificultad
para cuantificarlo, se expresa como un porcen-
taje del valor de las inversiones fijas en el pro-
yecto; dicho porcentaje depende del tipo de
proyecto.

Organización de la fase de inversión

El costo correspondiente a la organización de
la fase de inversión se cuantifica dentro del
cálculo de los costos correspondientes a la
ejecución del proyecto, el cual se describe e
indica en el Capítulo 8, Programa para la Eje-
cución del Proyecto, y queda comprendido
dentro de dichos costos, los cuales a su vez ha-
cen parte de las inversiones en el proyecto, bajo
la denominación genérica de Gastos Preopera-
tivos, tal como se indica en la Figura 7.16.

Organización de la fase operacional

Después de definida la estructura administra-
tiva para la fase operacional del proyecto, se
procede a determinar su costo por unidad de
tiempo, normalmente años.
Para el cálculo del valor total de los sueldos Figura 7.16 Relación entre los costos de la organi-
y salarios, parte constitutiva de los gastos ge- zación y la estructura general de
nerales de administración, lo recomendable es costos del proyecto
desarrollar un cuadro similar al Cuadro 7.2.
Para poder conocer el costo total de la or- los define el sistema y procedimiento admi-
ganización de esta fase, se deben cuantificar: nistrativo que se adopten, son:
• Gastos generales de administración
Gastos generales de administración
• Gastos generales de ventas
• Sueldos y salarios
• Gastos generales de distribución
• Suministros de oficina
Algunos de los rubros incluidos en los gas-
tos anteriores, los cuales en última instancia • Servicios
228 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 7.2 • Comunicaciones

COSTO ANUAL POR CONCEPTO DE SUELDOS Y SALARIOS
DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FASE OPERACIONAL • Gastos de ingeniería
• Alquileres
Nombre del cargo Número de Asignación Valor • Seguros (inmobiliarios)
personas mensual* anual
• Impuestos (inmobiliarios)
Gerente General 1 800 9.600

Gerente Recursos Humanos 1 600 7.200

Gastos generales de ventas
Gerente Financiero 1 600 7.200 • Capacitación de vendedores y comerciantes
• • • • Propaganda
Jefe de Ventas 1 400 4.800 • Gastos de viajes
Jefe de Transporte 2 400 9.600 • Servicios postventas
• • •

Secretaria de Gerencia 5 150 9.000 Gastos generales de distribución

Secretaria 4 120 5.760
• Contenedores y embalajes
Conductor 3 80 2.880
• Fletes y transporte
Aseadora 2 60 1.440 • Comisiones
Vigilante 3 50 1.800 Tal como se indica en la Figura 7.16, el cos-
Total anual 65.000 to de la organización de la fase operacional
* La asignación mensual debe incluir el sueldo y la totalidad de
hace parte de los gastos operativos y éstos de
las prestaciones sociales los costos de operación del proyecto.

PREGUNTAS
1. ¿Con qué fin se abordan en la fase de for-
mulación del proyecto los aspectos de la
organización que se encargará de la ejecu-
ción del proyecto?
2. ¿Cuántas estructuras diferentes de organi-
zación presenta el proyecto durante su ci-
clo de desarrollo?
3. ¿Los sistemas de organización de qué fa-
ses deben quedar claramente descritos en
el estudio de viabilidad del proyecto?
4. ¿Cuáles son los cuatro principios que pro-
porcionan una buena idea de la importancia
que tiene el estudio de la organización del
proyecto?
5. ¿Qué sucede si el estudio de la organización
no es suficientemente detallado y analítico?
6. ¿Cuáles son los factores organizacionales
que se deben analizar durante la formula-
ción del proyecto?
7. ¿Qué procedimientos administrativos pue-
de requerir un proyecto de inversión?
8. ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para
definir la forma de organización legal que per-
mita un adecuado desarrollo del proyecto?
9. ¿Cuál es la definición al término sociedad
o empresa que se establece en la mayoría
de código civiles?
10. ¿Cuáles son los cuatro tipos tradiciona-
les de sociedades o empresas?
11. ¿Cómo se define y cuáles son las pecu-
liaridades más sobresalientes de una so-
ciedad colectiva?

12. ¿Cómo se define y cuáles son las carac-
terísticas esenciales de las sociedades de
responsabilidad limitada?
13. ¿Cuáles son las características esenciales
de la sociedad anónima?
14. ¿Cuántas y cuáles son las modalidades de
sociedad comanditaria?
15. ¿Cuáles son las características esenciales
de las sociedades comanditarias?
16. ¿Cómo se constituye una empresa comer-
cial y cómo se prueba su existencia?
17. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el régimen de la responsabi-
lidad de los socios?
18. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la división y representación
del capital?
19. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la nacionalidad?
20. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la subordinación económica,
financiera o administrativa de una socie-
dad respecto de otra?
21. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la procedencia de los aportes?
22. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el cumplimiento de las so-
lemnidades prescritas en la ley?
23. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el control oficial?
24. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con su régimen?
25. En términos generales, ¿qué debe conte-
ner el bosquejo de los estatutos de la fu-
tura empresa?
26. ¿Cuáles son las cinco fases del ciclo de vida
de una organización? Elaborar esquema.
27. ¿Cuáles son las principales características
de la fase emprendedora de una empresa?
28. ¿Cuáles son las principales características
de la fase burocrática de una empresa?
7 - ORGANIZACIÓN 229
29. ¿Cuáles son las características de la fase
divisional de una empresa?
30. ¿Cuáles son las características de la fase
de organización matricial de una empresa?
31. ¿Cuáles son los elementos del medio am-
biente externo que actúan en forma directa
sobre las organizaciones?
32. ¿Cuáles son los elementos del medio am-
biente externo que actúan en forma indi-
recta sobre las organizaciones?
33. ¿Cuáles son las diez áreas funcionales que
se pueden identificar en cualquier tipo de
organización? Elaborar esquema.
34. ¿Mediante qué instrumento se expresan las
modalidades de estructuras administrati-
vas?
35. De los catorce principios de la organiza-
ción expuestos por Henry Fayol, ¿cuáles
son los más importantes? Explicar.
36. ¿Cuáles son las diferentes modalidades de
estructuras administrativas para la ejecu-
ción del proyecto (organización de la fase
de inversión)? Elaborar esquemas.
37. ¿Cuáles son los diferentes sistemas de or-
ganización para la fase operacional? Ela-
borar esquemas.
38. ¿Qué son los organigramas?
39. ¿Qué permiten los organigramas?
40. ¿Cuáles son algunas de las reglas que se
deben conocer cuando se elabora un or-
ganigrama?
41. ¿Cómo puede ser la forma de presenta-
ción de los organigramas? Dar ejemplos.
42. Como mínimo, ¿qué debe incluir la des-
cripción de los cargos del organigrama?
43. ¿En qué consisten los arreglos adminis-
trativos para proyectos del sector públi-
co?
44. Elaborar esquema que muestre la relación
entre los costos de la organización y los
costos del proyecto.
 Capítulo 8

PROGRAMA PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El programa para la ejecución del proyecto está relacionado con el

cronograma de actividades propias de la fase de inversión de un proyecto.

El programa debe incluir la totalidad de acciones que es necesario realizar

desde el momento en que se decida invertir en el proyecto hasta el momento
de iniciación de la fase operacional del mismo, objetivo que se logra con
facilidad si se toma como base la técnica para la elaboración de la lista de
actividades que se presenta en este capítulo. A partir de la lista de activida-
des es posible continuar con el proceso de elaboración del cronograma: du-
ración de las actividades, matriz de precedencias, red de flujo, cálculo de la
red y diagrama de barras.

El apéndice de este capítulo, denominado Planeamiento de Redes, se presenta

como material de estudio que permite recordar rápidamente el procedimien-
to para la construcción de redes, el cálculo de la red, la elaboración del diagra-
ma de barras y el cálculo de la probabilidad de alcanzar fechas programa-
das.
1. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PROGRAMA PARA
LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
✓ Lista de actividades
✓ Duración de las actividades
✓ Matriz de precedencias
✓ Elaboración del diagrama de flechas o red de flujo
✓ Cálculo de la red
✓ Elaboración del diagrama de barras
2. TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE LA LISTA DE
ACTIVIDADES DEL PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN
DE UN PROYECTO
✓ Establecimiento de la organización encargada de la
ejecución del proyecto
✓ Elección de la tecnología
 ✓ Estudios técnicos detallados de equipos y obras de
ingeniería civil
✓ Preparación de licitaciones
✓ Evaluación de propuestas y adjudicación de contratos
✓ Financiación del proyecto
✓ Actividades globales del período de construcción
3. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
PLANEAMIENTO DE REDES
1. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PROGRAMA PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO

L os pasos para la elaboración del programa

para la ejecución del proyecto son:
la duración de la actividad. Se asume que los
tiempos se distribuyen de acuerdo con la dis-
tribución de probabilidad ‘beta’, mostrada en
• Lista de actividades
la Figura 8.1.
• Duración de las actividades
• Matriz de precedencias
• Elaboración del diagrama de flechas o red de
flujo
• Cálculo de la red
• Elaboración del diagrama de barras

Lista de actividades
Más adelante se presenta una técnica que per-
mite obtener una lista de actividades, plena-
mente de acuerdo con las actividades propias
de la fase de inversión de un proyecto.

Duración de las actividades

Una vez definida la lista de actividades, el gru- Figura 8.1 Distribución de probabilidad ‘beta’
po encargado del estudio del proyecto debe
Donde:
proceder a asignar la duración propia de cada
actividad, de acuerdo con la disponibilidad es- t : el tiempo esperado, es la media aritmé-
perada de recursos humanos y materiales. Al- tica de la distribución, porque divide el
gunos métodos de programación, como el área bajo la curva en dos partes iguales.
método del camino crítico, CPM, se basan en Para su cálculo se emplea la expresión:
un solo estimativo de la duración de cada acti-
vidad, denominado tiempo determinístico, t + t + 4t
o p mp
mientras que otros, como el PERT, utilizan tres t= (8.1)
6
tiempos de duración, definidos con un buen
criterio por los miembros del grupo del estu- σ 2 : es la varianza de la distribución, la cual
dio, a saber: está dada por la siguiente expresión:
to : tiempo optimista
tp : tiempo pesimista (t − t ) 2
2 p o (8.2)
σ =
tmp : tiempo más probable 36
Estas tres estimaciones se pueden emplear σ : es la desviación típica o estándar
para describir la distribución probabilística de
234 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

El tiempo esperado, obtenido en la forma presentarlos tal como lo indica la Figura 8.2.
antes descrita, se denomina tiempo probabi- Las necesidades de personal, materiales y
lístico. equipos se pueden expresar en cantidads y en
términos monetarios.
Ejemplo 8.1
Durante las discusiones sobre la duración de Matriz de precedencias
una actividad se acuerdan los siguientes tres
tiempos: Después de elaborar la lista de las activida-
- Tiempo optimista, to: 5 semanas des es necesario analizar el orden de ejecu-
- Tiempo pesimista, tp: 12 semanas ción de éstas, teniendo en cuenta los requisi-
tos del proceso de ejecución del proyecto y
- Tiempo más probable, tmp: 10 semanas
las condiciones particulares de la entidad que
Determinar el tiempo esperado y la corres- llevará a cabo el proyecto. Para un adecuado
pondiente varianza. análisis es conveniente elaborar la denomi-
nada matriz de precedencias, la cual propor-
Solución:
ciona una idea de la secuencia lógica a seguir
t +t +4t en tal proceso; en esta matriz se escriben los
o p mp 5 + 12 + 4(10) nombres de todas las actividades que forman
t= = = 9,5 semanas
6 6 el proceso, una en cada renglón y una en cada
columna, formando casillas; es decir, que si
son n actividades, que corresponden a n co-
(t − t )2
2 p o (12 − 5) 2 lumnas y a n renglones, se tendrán en total n2
σ = = = 1,36 semanas casillas, así:
36 36
al cuadrado

Actividades
σ= 1,36 = 1,17 semanas inmediatas
siguientes
Actividades A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6
Los resultados de la labor desarrollada en cuan- inmediatas
precedentes
to a duración de las actividades es conveniente

A-1
Necesidades de Precio
A-2
Actividad Duración Personal Materiales Equipo unitario
A-3

A-4

A-5

A-6

Figura 8.2 Duración de las actividades y asignación

de recursos Figura 8.3 Matriz de precedencias
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En la formulación de la matriz de preceden-
cias se deben aplicar las siguientes reglas:
• Analizar la actividad correspondiente a cada
renglón y definir que actividades pueden rea-
lizarse inmediatamente después de termi-
nada la actividad en cuestión. Para esto, se
recorre el renglón examinando las columnas
de la matriz y colocando una x en la casilla
de las columnas que correspondan a las acti-
vidades que pueden efectuarse inmediata-
mente después.
• Analizar la actividad correspondiente a cada
columna y determinar que actividad o activi-
dades deben realizarse inmediatamente an-
tes de poder iniciarse la actividad en cues-
tión. Para lo anterior, se recorre por colum-
na de cada actividad y se coloca una x en la
casilla de los renglones que corresponden a
las actividades que deben ejecutarse inme-
diatamente antes.
Las dos reglas anteriores se pueden aplicar
en cualquier orden.
Elaboración del diagrama de
flechas o red de flujo
Para elaborar el diagrama de flechas o red de
flujo se procede, en términos generales, como
sigue:
• Se selecciona la actividad que da inicio al
proceso de ejecución del proyecto.
• Con la ayuda de la matriz de precedencias se
determina una secuencia lógica de las activi-
dades.
• Se escogen las actividades que por su natura-
leza pueden iniciarse al mismo tiempo que
la actividad que da inicio al proceso y se
consideran, en cualquier etapa de la red, las
actividades que se pueden ejecutar en forma
simultánea.
En un principio es conveniente elaborar uno
o dos bosquejos del diagrama de flechas o red,
con el fin de corregir detalles y de cuidar que
235
se empleen lo menos posible, dependiendo de
su naturaleza, las actividades virtuales o fic-
ticias.
Más adelante, en este capítulo, se presenta
un apéndice sobre el Planeamiento de Redes,
el cual incluye la elaboración del diagrama de
flechas, o construcción de la red, el cálculo
de la red y varios ejemplos de aplicación.
Cálculo de la red
El objetivo del cálculo de la red es determinar
la duración total de la ejecución del proyecto,
de tal manera que se pueda dar la fecha de ini-
ciación de la fase operacional o se puedan de-
terminar las modificaciones requeridas en el
proyecto para terminar su ejecución en una
fecha previamente acordada o antes. Para rea-
lizar el cálculo de la red se requiere definir
una red de actividades, o diagrama de flechas,
y la duración de cada una de las actividades de
esa red.
El análisis de redes es sólo una herramien-
ta; su resultado final depende de la manera
como se le use y de la información sobre la
cual esté basado. Por lo tanto, una parte im-
portante del cálculo es estimar la duración de
cada actividad con base en registros históri-
cos y en experiencias en la ejecución de acti-
vidades similares.
En términos específicos, en la red cal-
culada se puede obtener la siguiente infor-
mación:
• Duración total de la ejecución del proyecto.
• Ubicación, en el tiempo, de cada una de las
actividades del programa, con indicación de
su correspondiente holgura; es decir, la di-
ferencia entre el tiempo disponible para una
actividad y el tiempo requerido.
• La ruta crítica, la cual es la de mayor dura-
ción a lo largo de la red y, por consiguiente,
la ruta con la mínima holgura, generalmente
cero.
236 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Actividad
1. ESTABLECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN-
CARGADA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
1.1 Nombramiento directivos
1.2 Convocatoria en la prensa
1.3 Entrevista y selección personal
2. ELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
2.1 Visita a fabricantes de equipos
2.2 Estudio y decisión final
3. ESTUDIOS TÉCNICOS DETALLADOS
3.1 Estudio del equipo
3.2 Diseño y cálculo de edificaciones
3.3 Estudios eléctricos y sanitarios
3.4 Estudio de obras de ingeniería civil
4. PREPARACIÓN DE LICITACIONES
4.1 Licitación de equipos
4.2 Licitación edificio administración
4.3 Licitación planta y obras civiles
5. EVALUACIÓN DE PROPUESTAS Y ADJUDICA-
CIÓN DE CONTRATOS
5.1 Contrato equipos
5.2 Contrato edificios y obras civiles
6. FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
6.1 Gestiones con entidades bancarias
6.2 Gestiones con socios proyecto
7. ADQUISICIÓN DE TERRENOS
7.1 Medición y estudio de suelos
7.2 Gestiones notariales
8. INTERVENTORÍA O SUPERVISIÓN
8.1 Suministro e instalaciones
8.2 Construcción edificios y obras civiles
9. ESTABLECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN-
CARGADA DE LA OPERACIÓN DEL PROYECTO
9.1 Entrevista y selección personal
9.2 Capacitación personal
10. ARREGLOS SOBRE SUMINISTROS
10.1 Suministro de materias primas
10.2 Suministros de oficina
11. COMERCIALIZACIÓN PREVIA A LA PRODUCCIÓN
11.1 Gestión con empresas demandantes
11.2 Gestiones con distribuidores
12. APROBACIONES REQUERIDAS
12.1 Obtener licencia de uso del suelo
12.2 Aprobación proyecto arquitectónico
12.3 Obtener licencia ambiental
* La unidad de tiempo puede ser días, semanas, me-
ses, trimestres, semestres, años, etc., de acuerdo
con la duración total de la ejecución del proyecto
Figura 8.4 Estructura general del Programa para la Ejecución de un Proyecto
Duración* Meses* Holgura*
(Meses ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (Meses)
1 0
1 0
1 0
1 0
1 0
2 0
4 1
2 0
2 1
1 1
1 1
1 1
1 0
1 0
1 3
1 3
1 2
1 1
3 2
5 0
3 2
2 2
2 2
1 2
3 1
3 1
1
2 5
2 4
Actividad crítica
Actividad no crítica
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Elaboración del diagrama de barras
Con los resultados de la red se procede a re-
presentar gráficamente la ubicación en el tiem-
po de cada una de las actividades, mediante un
diagrama de barras o diagrama de Gantt, en el cual
la longitud de cada barra es igual a la duración
de la correspondiente actividad. Dicho diagra-
ma también se denomina cronograma de acti-
vidades y normalmente presenta una estructu-
ra similar a la de la Figura 8.4
Algunas veces, directamente del paso co-
2. TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE LA LISTA DE
ACTIVIDADES DEL PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DE UN
PROYECTO
A pesar de que cada proyecto tiene sus activi-
dades en particular, dichas actividades se pue-
den agrupar dentro de ciertas actividades
globales, comunes a todos los proyectos. La
técnica que se propone es la de revisar cada
una de las actividades globales que se indican
más adelante y clasificar dentro de ellas las
actividades específicas propias del proyecto
en cuestión. Con esto se aspira a cubrir la to-
talidad de las actividades que comprende el
proceso de ejecución del proyecto.
A continuación, se presentan las actividades
globales propias de cualquier proyecto.
Establecimiento de la
organización encargada de la
ejecución del proyecto
La entidad, o el grupo de inversionistas, dueño
del proyecto, en primer lugar debe de estable-
cer el equipo humano que será responsable de
la ejecución del proyecto, sobre el cual dele-
gará facultades para que actúe, en su represen-
tación, como contraparte de contratistas y con-
sultores.
237
rrespondiente a la matriz de precedencia se pasa
a elaborar el diagrama de barras; en este caso
no es posible conocer la holgura de cada una
de las actividades y la ubicación de las barras
en el tiempo depende exclusivamente del cri-
terio del programador, lo mismo que la ruta
crítica establecida. Este procedimiento sim-
plificado, es sólo recomendable para la elabo-
ración de programas tentativos mas no para la
elaboración de aquellos que han de servir como
base para el control de la ejecución del pro-
yecto.
Elección de la tecnología
La selección definitiva de la tecnología debe
tomar poco tiempo, pues en los estudios de
viabilidad queda casi que definida.
Estudios técnicos detallados de
equipos y obras de ingeniería civil
Los distintos estudios técnicos se encuentran
a nivel de bosquejo o anteproyecto en los es-
tudios de viabilidad. Antes de la iniciación
efectiva de las obras en el emplazamiento es
necesario llevar a un nivel detallado dichos
bosquejos o anteproyectos técnicos.
Preparación de licitaciones
Esta actividad global se refiere a la prepara-
ción de los pliegos de condiciones de los con-
tratos y a la redacción de las especificaciones
de equipos y técnicas de construcción, corres-
pondientes a los suministros de los diferentes
equipos y a la construcción de las distintas
obras de ingeniería. También, incluye la pro-
bable precalificación de contratistas, con el fin
238 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

de escoger aquellos que tengan capacidad téc- ➤ Establecimiento de la organización que se

nica y financiera para participar en las
licitaciones.
Evaluación de propuestas y
adjudicación de contratos
Dentro de esta actividad global se clasifican
los trabajos de evaluación de propuestas y ad-
judicación de contratos correspondientes a los
diferentes suministros de equipos y maquina-
ria y a la construcción de cada una de las obras
de ingeniería, considerados como unidades
independientes.
Financiación del proyecto
Después de conocer la cuantía total de las in-
versiones en el proyecto y el correspondiente
cronograma de inversiones, se debe proceder
a ejecutar las acciones necesarias para obte-
ner los recursos financieros, cuyas fuentes se
encuentran descritas en el informe del estudio
de viabilidad: entidad dueña del proyecto o so-
cios, abastecedores, bancos, etc.
encargará del proyecto durante su fase
operacional. Esta actividad tiene que ver
con la contratación del personal adminis-
trativo y del personal técnico y de obreros
y con la capacitación y entrenamiento del
mismo.
➤ Arreglos sobre suministros.
➤ Comercialización previa a la producción.
Tanto la actividad anterior como ésta de-
ben iniciarse en una etapa temprana para ga-
rantizar que el bien o la prestación del
servicio pueda darse y venderse oportuna-
mente, una vez iniciada la fase operacional
del proyecto.
➤ Aprobaciones requeridas. Dentro de esta
actividad global se incluyen las aprobacio-
nes requeridas por las diferentes dependen-
cias del gobierno, por los bancos o fuentes
de financiación y por las instituciones de
normas técnicas y de control ambiental.
Los resultados de la aplicación de la técnica
antes descrita se pueden presentar en forma de
cuadro, con una estructura como la siguiente:

Actividades globales del período

Actividad Actividad Nombre de la Descripción
de construcción No global actividad

Las diferentes actividades globales durante el

denominado período de construcción son:
➤ Adquisición de terrenos.
➤ Interventoría o supervisión del suminis-
tro e instalación de equipos y maquinaria
y de la construcción de las obras de inge-
niería civil. En primer lugar, los dueños del
proyecto deben definir las actividades de su-
pervisión que realizarán consultores. Nor-
malmente, durante la fase de ejecución de
un proyecto, especialmente industrial, las
etapas críticas son el ensayo del equipo, las
pruebas de producción y la puesta de la em-
presa en funcionamiento. Figura 8.5 Lista y descripción de actividades
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
3. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Los costos correspondientes a la ejecución del
proyecto hacen parte de los gastos de capital
previos a la producción o gastos preoperativos,
y se pueden estimar con una buena aproxima-
ción después de elaborado el programa para la
ejecución del proyecto, toda vez que se cono-
cen el contenido y la duración de las distintas
actividades que causan dichos costos. Se pue-
den desglosar de la siguiente manera:
• Costo de la organización encargada de la eje-
cución del proyecto.
• Costo de la selección definitiva de la tecnología.
• Costo de los estudios técnicos detallados de
equipos y de obras de ingeniería civil.
• Costo de la preparación de las licitaciones.
• Costo de la evaluación de propuestas y adju-
dicación de contratos.
• Gastos preliminares y de emisión de accio-
nes de capital.
• Costo de la interventoría o supervisión del
suministro e instalación de equipos y maqui-
naria y de la construcción de las obras de in-
PREGUNTAS
1. Enunciar los pasos para la elaboración del
programa para la ejecución de un proyecto.
2. ¿En qué tipo de tiempo de duración de las
actividades se basa el método del camino
crítico, CPM?
3. ¿En qué tipo de tiempo de duración de las
actividades se basa el PERT? Explicar.
4. Indicar una forma conveniente de presen-
tación de los resultados del estudio de la
duración de las actividades.
5. ¿A qué se refiere la matriz de precedencias?
239
geniería civil.
• Costo de los ensayos de las pruebas de pro-
ducción y de la puesta de la empresa en fun-
cionamiento.
• Costo de la organización que se encargará del
proyecto durante su fase operacional. Se cal-
cula desde el momento en que se establece
hasta el momento de iniciación de la fase
operacional.
• Costo de los arreglos sobre suministros.
• Costos de los arreglos correspondientes a la
comercialización previa a la producción.
• Costo de las distintas aprobaciones requeridas.
El total de estos costos, como se verá más
adelante, hace parte de las inversiones inicia-
les en el proyecto. Si la ejecución del proyec-
to toma más de un año, se debe elaborar un
cronograma de costos correspondientes a la
ejecución del proyecto, en el cual se muestre
la suma que se invertirá, por este concepto, en
cada uno de los años de la fase de inversión
del proyecto.
6. Indicar las reglas que se deben aplicar en
la formación de la matriz de precedencias.
7. ¿Cómo se procede para elaborar una red
de flujo?
8. ¿Cuál es el objetivo del cálculo de una red?
9. ¿Qué información se puede obtener a par-
tir de una red calculada?
10. ¿Qué es una diagrama de barras o diagrama
de Gantt?
11. ¿Cuándo no es posible conocer la holgura
de cada una de las actividades?
240 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
12. ¿En qué se basa la técnica para la elabora-
ción de la lista de actividades del progra-
ma para la ejecución de un proyecto?
13. Enunciar las actividades globales propias
de cualquier proyecto.
14. Elaborar la estructura del cuadro para la
presentación de los resultados de la apli-
cación de la técnica para la elaboración de
la lista de actividades del programa para la
PROBLEMAS
1. Construir la red de flujo correspondiente a
las siguientes actividades:
Actividad Actividades inmediatas
precedentes
A fecha más temprana de terminación del pro-
B
C A
D A, B
E C
F C
G D
H D
J E
K E, F
L G, H
M H
N L, K
O L, M
2. Dibujar de nuevo la siguiente red de flujo de
tal manera que se mantenga la lógica y se
empleen correctamente las actividades
virtuales.
ejecución de un proyecto.
15. Desglosar los costos correspondientes a
la ejecución de un proyecto.
16. ¿Por qué, después de elaborado el progra-
ma para la ejecución del proyecto, se pue-
den estimar con una buena aproximación
los costos correspondientes a la ejecución
del proyecto? ¿Estos costos de qué otros
costos hacen parte?
3. Construir una red de flujo con las activida-
des siguientes. Asumir que el proyecto co-
mienza en el día 0. Calcular, para todas las
actividades, las fechas de iniciación más
próxima y de terminación más remota, y la
yecto. También, calcular las holguras libre
y total de cada actividad e identificar la ruta
crítica.
Actividad Actividades inmediatas Duración
precedentes (días)
A 5
B 7
C A 8
D A, B 4
E B, C 6
F C, D 9
G C, D 5
H E, F 6
I E, F, G 7
J H,I 5
4. En la siguiente red de flujo, si se asume que
el proyecto comienza en el día 0, ¿cuál es
la probabilidad de terminar el proyecto el
día 26?
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 241
Actividad
Duración
Evento inicial Evento final (días)

0 1 10
1 2 5
1 3 6
2 4 3
3 5 4
4 5 3
4 6 8
5 7 4
5 8 5
5. En el cuadro siguiente se describen las acti- 5 9 9
vidades de un pequeño proyecto. ¿Cuál es 6 7 Virtual
6 10 7
la probabilidad de terminar el proyecto en 7 10 2
22 días y medio o menos? 8 10 3
9 8 Virtual
9 10 6
10 11 9
Actividad Actividades Duración de la actividad (días)
inmediatas
precedentes Optimista Más probable Pesimista ➤ Si el proyecto se inicia en el día 0 y termina
tan pronto como sea posible, calcular las
A - 2 4 6 holguras total y libre de cada actividad e
B A 1 5 9 identificar la ruta crítica.
C A - 9 - ➤ La actividad 3- 5 es: ‘colocar tubería de 6
D C 5 6 7
pulgadas’.
E B 5 7 9
F B 4 10 16 La actividad 6-10 es: ‘colocar tubería de 10
G D, E - 7 - pulgadas’.
H F 6 9 12 El proyecto comienza en el día 0 pero el
proveedor de tuberías informa a la compa-
ñía que la tubería de 6 pulgadas será envia-
6. Un proyecto consta de 15 actividades da el día 18 y la de 10 pulgadas el día 34.
que se representan con la siguiente red ✓ ¿Qué efecto tienen estos envíos sobre la
de flujo: fecha más temprana de terminación del
proyecto?
✓ ¿Cuál es la nueva ruta crítica?
✓ ¿Cuál es la fecha de iniciación más re-
mota del proyecto para lograr la nueva
fecha de terminación del proyecto?
7. Elaborar la matriz de precedencias y la red
de flujo correspondientes a los siguientes
proyectos:
Proyecto A:
Ampliación de una red de acueducto
• Organizar personal y equipo
La duración de cada actividad es como sigue: • Probar tubería
242 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• Adquirir válvulas • Construcción del mobiliario y los mostradores

• Adquirir tubería • Decoración del puesto de exhibición
• Rellenar y afirmar las zanjas • Impresión de plegables y tarjetas
• Hacer limpieza del lugar • Lista de invitados
• Trazar localización • Envío de las invitaciones
• Transporte de elementos a la obra • Iniciación de la feria
• Excavar zanjas • Atención de los invitados
• Colocar tubería • Pago de los costos
• Terminar las cajas de las válvulas Proyecto D:
• Acondicionar los accesorios Obra de trabajo pesado
• Colocar anclajes de concreto • Diseño del proyecto
• Preparar cajas para válvulas • Preparación de las instalaciones de los ser-
• Colocar válvulas vicios de la obra
Proyecto B: • Ejecución de esas instalaciones
Organización del trabajo en una oficina • Orden de producción de los prefabricados
• Recibir la correspondencia • Hacer excavaciones y fundiciones
• Contestar la correspondencia • Colocar prefabricados
• Elaborar cuadros estadísticos • Colocación de transformadores eléctricos
• Citar comités • Terminar instalaciones eléctricas
• Hacer presupuestos • Acabado de detalles
• Estudiar viabilidad de proyectos • Hacer jardines y accesos
• Enviar cuadros Proyecto E:
• Hacer llamadas para aclarar asuntos Reforma de un baño
• Revisar cuadros con datos del personal • Levantar y picar piso actual
• Hacer actas de los comités • Tumbar paredes innecesarias
• Archivar copias de cuadros de corres- • Tumbar techo innecesario
pondencia enviada y recibida
• Abrir brechas para instalaciones
• Revisar asuntos pendientes
• Colocar ductos de agua y luz
• Supervisar ejecución de decisiones
• Colocar bañera
Proyecto C:
• Revocar paredes
Construcción de un puesto de exhibición
• Estucar
en una feria exposición
• Colocar lavamanos e inodoro
• Solicitud de participación en la feria exposición
• Colocar alumbrado eléctrico
• Elección de los productos a exponer
• Pintar y limpiar
• Preparación de los productos que se van a exponer
• Retirar escombros
• Diseño del puesto de exhibición y prepara-
ción del presupuesto • Colocar interruptores y accesorios eléctricos
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
APÉNDICE - PLANEAMIENTO DE REDES
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Una de las características de la era actual, llamada era tecnológica,
es la necesidad de producir elementos muy complejos en cantida-
des muy pequeñas. Muchas compañías, particularmente en Euro-
pa y Norteamérica, están involucradas en alguna forma con el
programa espacial y tienen que ver con la producción de naves
espaciales de gran magnitud y complejidad. En Europa, las com-
pañías de estructuras aéreas y electrónicas están construyendo
satélites para las comunicaciones internacionales y los esfuerzos
espaciales europeos siguen a la sombra de los esfuerzos america-
nos y rusos. Tal como sucede en Ingeniería Civil, la construcción
de autopistas, presas, etc., son proyectos sencillos de gran com-
plejidad. La construcción de la flota submarina Polaris presentó en
gran parte los mismos problemas; fue necesario manufacturar ele-
mentos complejos en cantidades comparativamente pequeñas y
en el mínimo de tiempo posible. Este proyecto fue el que dio lugar
al análisis de redes, una técnica de planeación, la que en los últimos
años ha generado gran interés y ha llegado a ser una práctica casi
estándar en el planeamiento de la elaboración de grandes elemen-
tos, lo mismo que en el planeamiento del mantenimiento, investi-
gación y desarrollo. En efecto, en la actualidad, muchos departa-
mentos gubernamentales y otros contratistas principales con fre-
cuencia insisten en que sus sub-contratistas deben emplear el aná-
lisis de redes en el planeamiento de operaciones.
Desde que el análisis de redes se convirtió en una técnica popu-
lar de administración, muchas personas han contribuido a sus
aspectos teóricos y prácticos, y se han empleado diferentes títu-
los para describir técnicas que difieren marginalmente unas de
otras. La moda ha sido el describir las técnicas por la letra inicial de
las palabras en sus títulos, así:
PERT : Programme Evaluation Review Tecnique
CPM : Critical Path Method
APPRAISE : Atlas Project Planning, Resource Allocation and
Integrated Schedule Evaluation
RAMS : Resource Allocation and Multi-Project Schedu-
ling
El PERT fue desarrollado, en 1958, por el Departamento de Eva-
luación de Programas de la Oficina de Proyectos Especiales de la
Armada de los Estados Unidos, con la asistencia de Bozz, Allen
and Hamilton, Consultores Administrativos, y la División de los
243
Sistemas de Misiles de la Lockheed. Se desarrolló la técnica de
representar los proyectos con un diagrama de flechas y en aquel
mismo tiempo, en el informe publicado por este grupo, se adoptó
el nombre de PERT. A finales de 1958 se tomó la decisión de
aplicar esta técnica al programa de los dirigibles Polaris, produ-
ciendo un ahorro de dos años en las etapas de ingeniería y desarro-
llo. El PERT no tomaba en consideración los costos pero permitió
incluir las incertidumbres de las duraciones en el trabajo y el pro-
yecto.
Morgan R. Walker, de la E.I. du Pont de Nemours Co., y James
E. Kelly, de la Remington Rand, introdujeron el CPM a la E.I. du
Pont de Nemours Co. en 1957. La técnica se empleó por primera
vez en 1958 cuando se comparó con los procedimientos conven-
cionales de planeamiento para la construcción de una planta nue-
va. En 1959 se empleó el CPM en el proyecto de mantenimiento
de las obras de Louis-Ville, en donde redujo el tiempo de parada de
la planta de 125 horas a 78 horas, lo cual ahorró a esta compañía un
millón de dólares en el primer año de uso total.
En un comienzo la principal diferencia entre estas dos técnicas
era la capacidad del PERT de acomodar o asignar duraciones
probabilísticas a las actividades, por ejemplo, actividades con du-
raciones dudosas; desde ese tiempo se ha desarrollado una canti-
dad considerable de trabajo, lo que ha hecho mínima la diferencia
entre las dos técnicas.
El título análisis de redes es preferible porque es una descrip-
ción apropiada del procedimiento involucrado. Los pasos funda-
mentales en el planeamiento de actividades mediante el análisis de
redes son los siguientes:
• Construir un diagrama de flechas o red que represente el proyec-
to que se va a emprender, indicando la secuencia e interdepen-
dencia de todas las actividades necesarias en el proyecto.
• Determinar la duración de cada una de las actividades e insertar
esos tiempos en la red.
• Efectuar el cálculo de la red para determinar la duración de la
ejecución del proyecto y las actividades críticas.
• Si el tiempo de duración del proyecto es mayor que el requerido,
se deben considerar la modificación de la red y/o la duración de
las actividades individuales, de tal forma que el proyecto pueda
ser ejecutado en el tiempo previsto.
244 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

2. CONSTRUCCIÓN DE REDES

Definiciones
Cualquier proyecto se puede representar por medio de un diagra-
ma de flechas en el cual el arreglo de las flechas indica la secuencia
de actividades individuales y sus dependencias con otras activida-
des. Los diagramas de flechas tienen dos elementos básicos: activi-
dades y eventos.
Una actividad es una tarea que consume tiempo y está repre-
sentada por una flecha o línea.
Un evento está considerado como instantáneo, por ejemplo, un
punto en el tiempo. Un evento puede representar la finalización o
el comienzo de una actividad y está representado por un círculo.
Una secuencia de eventos, ligados por actividades, se denomina Figura 8.8 Diagrama o red de flujo
red o diagrama. Las actividades que se suceden en la misma ruta son
secuenciales y directamente dependen unas de otras. Las activida-
des en paralelo, en rutas diferentes, son independientes unas de
otras, tal como se aprecia en la Figura 8.9

Figura 8.6 Numeración de eventos

La escala a la cual se dibujan las actividades no tiene importan-

cia. La longitud de la flecha de una actividad en el diagrama de una
red no está relacionada con la duración de esa actividad. Es cos-
tumbre numerar los eventos, tal como se indica en la Figura 8.6, de
tal manera que las rutas dentro de la red se puedan describir fácil-
mente. Dicho número sólo sirve para identificar el evento, pero no
tiene significado alguno. Los eventos que siguen inmediatamente a
otro se denominan eventos subsiguientes. En la Figura 8.6 el even-
to 2 es subsiguiente del evento 1. Los eventos que están inmedia-
tamente antes de otro evento se denominan antecedentes o prece-
dentes; en la Figura 8.6 el evento 1 es precedente del evento 2.
El diagrama de la red se construye mediante el ensamblaje de
todas las actividades en un orden lógico. Por ejemplo, las redes
mostradas en las Figuras 8.7 y 8.8 se refieren a un trabajo de
decoración.
Figura 8.7 Diagrama o red de flujo
Figura 8.9 Tipo de actividades
La convención en el dibujo de redes es permitir que el tiempo
fluya de izquierda a derecha y numerar los eventos en esta direc-
ción, de tal manera que los eventos a la izquierda del diagrama
tengan un número más pequeño y ocurran antes que los eventos a
la derecha del diagrama. No hay actividades que tengan el mismo
evento como inicial y como final. Cada actividad tendrá como
evento precedente uno de número menor que el subsecuente.
Generalmente no es posible emplear diagramas de redes en los
cuales existen rutas cerradas; una ruta cerrada, tal como la que se
muestra en la Figura 8.10, puede ser perfectamente una secuencia
de operaciones en donde, por ejemplo, cierta cantidad de reproceso
de materiales o rectificación tiene lugar, pero, debido a los cálculos
que más tarde se efectuarán sobre el diagrama, no pueden ser
aceptados en el análisis de redes.

Ninguna actividad puede comenzar hasta tanto todas las acti-

vidades que conducen a ella estén terminadas. En la Figura 8.7,
solamente después de que las paredes estén limpias pueden ser
pintadas. En la Figura 8.8, el comenzar a empapelar las paredes
depende no sólo de haber retirado todo el papel viejo sino también
de tener disponible el papel nuevo.
Figura 8.10 Ruta cerrada
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 245
A pesar de existir programas de computador que podrían acep- No es posible representar actividades de esta manera; ya que
tar actividades en redes con comienzo y final múltiples, normalmen- las actividades B y C quedarían descritas con el mismo número de
te no es posible dejar actividades sueltas como en la Figura 8.11. los eventos, 3-4; por lo tanto, se requiere una actividad virtual,
Figura 8.15.
La solución es una cualquiera de las siguientes dos:

Figura 8.11 Actividades sueltas

Actividades virtuales o ficticias

Las actividades discutidas anteriormente representan alguna ope-
ración o trabajo que consume tiempo al ser ejecutado durante la
realización del proyecto. Las actividades virtuales o ficticias no
consumen tiempo; tienen una duración cero y se emplean única-
mente por conveniencia en la construcción de la red. Las activida-
des virtuales, representadas por líneas punteadas, son necesarias
en los siguientes casos:
➤ Para proporcionar la lógica correcta en el diagrama. En la Figura 8.15 Empleo de una actividad virtual o ficticia
Figura 8.12, la terminación de las actividades C y D es necesa-
➤ Por conveniencia en el dibujo. Las dos redes de la Figura 8.16
ria antes de que comiencen E o F. son equivalentes; pero el empleo de actividades virtuales faci-
lita la representación. Esto es, con frecuencia, necesario en
redes complejas.

Figura 8.12 Diagrama para una lógica dada

En la práctica, sólo la actividad E requiere que ambas, C y D,

sean terminadas. El comienzo de la actividad F sólo depende
de la terminación de la actividad D. Para representar esta lógi-
ca se requiere una actividad virtual, como se muestra en la
Figura 8.13.

Figura 8.13 Utilización de una actividad virtual o ficticia

➤ Para evitar tener más de una actividad con los mismos eventos
de comienzo y terminación, tal como ocurre en la Figura 8.14.

Figura 8.14 Actividades con los mismos eventos de comienzo y

terminación Figura 8.16 Empleo de una actividad virtual o ficticia
246 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

➤ Cuando se requiera establecer la condición de que un evento Sugerencias

ocurre precisamente después de que terminen todas las activi-
dades que concurren al evento precedente. En el diagrama de
la Figura 8.17 se indica mediante la actividad virtual D que el
evento 5 sólo puede ocurrir después de terminadas todas las
actividades precedentes, como lo son la A y la B. En la misma
figura también se muestra que las actividades E y F son inde-
pendientes de la actividad C.
Figura 8.17 Empleo de una actividad virtual o ficticia
Puede ser necesario emplear actividades virtuales cuando se
inicie la construcción de las redes para evitar diagramas complica-
dos y no limpios. Sin embargo, dado que la magnitud del análisis
subsiguiente depende del número de actividades en el diagrama, las
actividades virtuales redundantes se deben eliminar para ahorrar
tiempo en los cálculos.
Al dibujar las redes de gran magnitud para proyectos con muchas
actividades se ha visto con frecuencia que es más fácil comenzar
desde el final del proyecto y trabajar hacia atrás. Con frecuencia es
de mucha ayuda considerar los proyectos grandes en partes sepa-
radas, por ejemplo, ciertas secciones del proyecto o, si es más
apropiado, ciertos períodos durante la manufactura del proyecto,
y luego juntar las redes más pequeñas, en lugar de tratar de cons-
truir la red completa en un sólo borrador o esquema. Por ejemplo,
la manufactura de una gran turbina de agua se puede dividir en
partes rotatorias (impulsor, ejes, etc.) y partes estacionarias (man-
gueras, carcazas, etc.). En forma alterna, se pueden considerar en
términos de dos períodos de tiempo, el primero puede compren-
der el corte, el molde y la fundición de las partes y el segundo el
aspecto mecánico y el ensamblaje.
Con excepción de los casos de proyectos simples, es en general
útil construir la red alrededor de las actividades importantes. Se
deben identificar las partes importantes o principales, localizar las
actividades importantes sobre el diagrama y luego agregar las otras
actividades secundarias para completar la red total.

3. CÁLCULO DE LA RED

Fechas En la Figura 8.18 la fecha de comienzo más temprana para la

El objetivo del cálculo inicial de las redes es determinar la duración actividad I es el día 17 (asumiendo que el proyecto comienza en el día
total de la ejecución del proyecto, de tal forma que se pueda dar la 0), ya que la fecha de comienzo de la actividad I depende de la termi-
fecha de entrega al cliente o se pueda considerar cuáles son las nación de la actividad de mayor duración entre G y H, la cual es H.
modificaciones necesarias en el proyecto para terminarlo en una
fecha previamente acordada o antes.
Es importante distinguir entre las fechas correspondientes a
una actividad y las correspondientes a los eventos asociados con
dicha actividad.

Fecha de iniciación más próxima para las

actividades (IP)

La fecha de iniciación más próxima para cada actividad se calcula a

partir del comienzo de la red, totalizando las duraciones de todas
las actividades precedentes (d).
Donde dos o más actividades conducen a un evento, la activi-
dad siguiente no puede comenzar hasta tanto no se hayan termina-
do las actividades precedentes. Por lo tanto, la actividad que ter-
minó de último define la fecha de comienzo de la actividad subsi-
guiente.
Figura 8.18 Fecha de iniciación más próxima para
las actividades, IP
En conclusión, cuando se calculan las fechas de iniciación más
próxima, IP, se parte del principio de la red y se selecciona el
número mayor de cada una de las intersecciones.
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 247
Fecha de terminación más remota para las
actividades (TR)
Ésta se calcula a partir del final del proyecto, sustrayendo sucesi-
vamente las duraciones de las actividades (d) de la fecha final del
proyecto, tal como se muestra en la Figura 8.19
Donde dos o más actividades arrancan de un mismo evento, la
más próxima de las fechas determina la fecha de terminación más
remota para las actividades anteriores.
En conclusión, para el cálculo de la fecha de terminación más
remota, TR, se comienza a partir del final de la red y se selecciona
el número menor de cada una de las intersecciones. Figura 8.19 Fecha de terminación más remota para las
actividades, TR
Fecha de terminación más próxima para las
que origina que las rutas de menor duración tengan más tiempo
actividades (TP) disponible que el que ellas requieren. La diferencia entre el tiempo
disponible para una actividad y el tiempo requerido se denomina
La fecha de terminación más próxima para cualquier actividad se
holgura total (HT).
determina a partir de la fecha de iniciación más próxima para la
actividad y su duración. Así, para cualquier actividad: TP = IP+d. En la Figura 8.19 el tiempo requerido por la actividad I es 2 y
el tiempo disponible es 8, lo que quiere decir que la holgura total de
la actividad I es 6.
Fecha de iniciación más remota para las
Tiempo disponible = TR - IP
actividades (IR)
Tiempo requerido = d
La fecha de iniciación más remota para cualquier actividad se de- Holgura total = TR - IP - d = TR - TP
termina a partir de la fecha de terminación más remota para la La holgura total es una característica de la ruta y no una carac-
actividad y su duración. Así, para cualquier actividad: IR = TR-d. terística de una sola actividad. Por ejemplo, en la Figura 8.19, la
holgura de las actividades A C E G e I es 6. Si la holgura total es
Fechas correspondientes a los eventos asociados empleada en cualquier momento por demoras en una de las activi-
con una actividad dades, entonces deja de ser disponible para cualquier otra de las
actividades en la ruta. Por esto, es importante distinguir entre
holgura total y holgura libre.
Después del cálculo de la red siempre se va a tener algo similar a lo
Holgura total, HT: es el tiempo que puede desplazarse una
que muestra la Figura 8.20 actividad sin que se modifique la duración del proyecto.
Al comparar fechas de actividades con fechas de eventos se cumple: Holgura libre, HL: es el tiempo que puede desplazarse una
actividad sin modificar la fecha de iniciación más próxima de las
• Fecha de iniciación más próxima, IP, de la actividad i-j, igual a
actividades que en cadena le siguen.
fecha de ocurrencia más próxima, OPi, del evento i.
Las fórmulas básicas son:
• Fecha de terminación más remota, TR, de la actividad i-j, igual a
Holgura total: HT = TR - IP - d = TR - TP
fecha de ocurrencia más remota, ORj, del evento j.
Holgura libre: HL = OPj - IP - d = OPj - TP

Holguras
En el ejemplo de la Figura 8.19 la fecha más próxima de termina-
ción del proyecto; es decir, la fecha del evento 8, está determinada
por las fechas más próximas de terminación, TP, de las actividades
H e I. La actividad I se puede terminar el día 14 (TP para la
actividad I es IP + d = 12 + 2 = 14), pero la actividad H no se puede
terminar sino hasta el día 20, y es ésta la actividad que determina
la fecha de terminación del proyecto. En efecto, la ruta que com-
prende las actividades A B D F H es la que determina la fecha más
temprana de terminación del proyecto, y no la ruta ACEGI.
La fecha más próxima de terminación para cualquier proyecto Figura 8.20 Fechas correspondientes a los eventos
está determinada por la ruta de mayor duración dentro de la red, lo
248 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

La representación gráfica de las holguras en el eje de los tiempos,

para la actividad G de la Figura 8.21, se muestra en la misma figura.

Ruta crítica
La ruta crítica es la ruta de mayor duración a lo largo de la red y,
por consiguiente la ruta que no tiene holguras. Cualquier demora
en las actividades de la ruta crítica producirá demoras en la termi-
nación del proyecto, mientras que la demora en actividades que no
estén en la ruta crítica inicialmente tomarán parte de la holgura de
la ruta a la cual pertenecen y no afectarán la fecha de terminación
del proyecto.

Cuadro de holguras
Para mayor facilidad y rapidez en el cálculo de las holguras se
propone la tabla de la página anterior, cuyos valores corresponden
al diagrama de la Figura 8.19.

Figura 8.21 Representación gráfica de las holguras en el

eje de los tiempos

Cuadro 8.1
Cuadro de Holguras

En el En el En el
diagrama diagrama diagrama
En el En el Se calcula Se calcula Se calcula Se calcula
diagrama diagrama IR=TR-d TP=IP+d HT=TR-TP HL=OPj - TP

Fecha de Fecha de Fecha de

iniciación terminación ocurrencia más
Evento Activi- Duración próxima del HT HL
i-j dad d Próxima Remota Próxima Remota evento j
(días) IP IR TP TR OPj

0-1 A 3 0 0 3 3 3 0 0
1-2 B 2 3 3 5 5 5 0 0
1-3 C 1 3 9 4 10 4 6 0
2-4 D 4 5 5 9 9 9 0 0
3-5 E 3 4 10 7 13 7 6 0
4-6 F 5 9 9 14 14 14 0 0
5-7 G 5 7 13 12 18 12 6 0
6-8 H 6 14 14 20 20 20 0 0
7-8 I 2 12 18 14 20 20 6 6
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 249
4. DIAGRAMA DE BARRAS

Después de elaborado el cuadro de holguras se procede a represen- 0 5 10 15 20

tar gráficamente el proyecto por medio de un diagrama de barras o 1234
1234
1234
1234
diagrama de Gantt, cuya construcción se explica como sigue, para 1234
1234 1234
1234
1234 1234
el caso de la Figura 8.19. V V V V
Al observar la actividad 0-1, actividad crítica, se tiene: TP = 4 TR = 10
IP = IR = 0 IP = 3 IR = 9
TP = TR = 3
Esta actividad se representa en el diagrama como sigue: Figura 8.23 Representación de una actividad con holgura

0 5 10 15 20 En conclusión, se tendrán las siguientes situaciones:

123456789012
➤ La actividad 0-1, crítica, debe iniciarse precisamente en IP = 0
123456789012
123456789012 y terminarse precisamente en TR = 3, con una duración exacta
123456789012
123456789012
V
de 3 días, y sólo tiene esa opción. Esta precisión debe cum-
V
plirse con todas las actividades críticas.
TP = TR = 3
➤ La actividad 1-3, con holgura total diferente de cero (0), tiene
IP = IR = 0
las siguientes alternativas:
Figura 8.22 Representación de una actividad crítica ✓ Iniciarse cuando IP = 3 y terminarse cuando TP = 4, con
una duración de 1 día. En cuanto a la actividad 3-5 se
Al observar una actividad con holgura total diferente de cero refiere, puesto que es la que le sigue, no existe inconve-
(0), como la actividad 1-3, la cual puede iniciarse cuando TP = 4, niente para su ejecución, toda vez que se tienen 6 días
ya que la duración de ésta es de 1 día; pero también puede iniciarse (holgura total, HT = 6) entre la terminación de 1-3 y la
el día 9, puesto que IR = 9 y terminarse el día 10, cuando TR = 10; iniciación de 3-5.
su representación en el diagrama es como sigue: ✓ Puede iniciarse el día 9, cuando IR = 9, y concluirse el día

Evento Días HT HL
Actividad Duración
i-j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0-1 A 3 0 0

1-2 B 2 0 0
1234
1234
1-3 C 1 6 0

2-4 D 4 0 0
123456789
123456789
3-5 E 3 123456789 6 0

4-6 F 5 0 0
123456789012345
123456789012345
5-7 G 5 6 0

6-8 H 6 0 0
123456
123456
7-8 I 2 123456 6 0
1234567
1234567
1234567
Actividad crítica Actividad no crítica

Figura 8.24 Diagrama de barras o diagrama de Gantt

250 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

10, cuando TR = 10, con una duración de 1 día. Esto no
crea inconveniente para la iniciación de la actividad 3-5,
pero debe tenerse en cuenta que la actividad 1-3 termina
cuando TR = 10, para dar paso inmediato a la actividad 3-
5, la cual no dispondrá de espera alguna.
✓ Puede iniciarse cualquier día después de terminada la acti-
vidad 0-1, pero de todas maneras deberá terminar, a más
tardar, cuando TR = 10, para dar paso a la actividad 3-5.
Las alternativas anteriores se deben analizar para todas y cada
una de las actividades en cuestión.
Para la red de la Figura 8.19, el diagrama de Gantt es el que se
muestra en la Figura 8.24.
Ejemplo 8.3
Determinar para el proyecto descrito en el ejemplo 8.2:
• La holgura total de cada actividad
• La ruta crítica
• La fecha de iniciación más remota para la actividad B
• La fecha de terminación más próxima para la actividad F
• El efecto sobre la duración del proyecto si la actividad I tomara 3 días
• El efecto sobre la duración del proyecto si la actividad F tomara
6 días.
Solución:

Ejemplo 8.2
En la siguiente tabla se enumeran las actividades que, en conjunto,
constituyen un pequeño proyecto de ingeniería. La tabla también
muestra las actividades que preceden a cada actividad y la dura-
ción de las actividades.
• Construir la red de actividades que representa al proyecto.
• Determinar la fecha de terminación más temprana para la tota-
lidad del proyecto, asumiendo que el proyecto comienza en el
día 0.

Actividad Actividades Duración de la

que preceden actividad (días) ➤ Holgura total, HT, de cada actividad:

Actividad Holgura total, HT

A - 2
B A 3 A 0
C A 4 B 1
D A 5 C 3
E B 6 D 0
F C, D 3 E 1
G D 4
F 2
H B 7
G 0
I E, F, G 2
H 2
J G 3
I 1
Solución: J 0

➤ Ruta crítica: A D G J
➤ Fecha de iniciación más remota para la actividad B = Fecha de
terminación más remota (TR) - duración = 6 - 3 = día 3
➤ Fecha de terminación más próxima para la actividad F = Fecha
de iniciación más próxima (TP) + duración = 7 + 3 = día 10.
➤ Si la actividad I tomara 3 días no se tendría efecto alguno, toda
vez que el incremento en la duración es igual a la holgura de la
actividad. Esta actividad se volvería crítica.
➤ Si la actividad F tomara 6 días el proyecto se retrasaría sólo un
día porque la holgura de la actividad es de dos días.
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 251
5. FECHAS PROGRAMADAS

Al comienzo se indicó que uno de los objetivos del cálculo de redes Lo mismo se aplica a la fecha de terminación intermedia pro-
era determinar la fecha más próxima de terminación del proyecto y gramada para la terminación de la actividad C. La fecha de comien-
compararla con la fecha de terminación deseada. Puede suceder zo intermedia programada para el comienzo de la actividad J no
que el compromiso es terminar o entregar algo en una fecha prefi- tiene efecto porque esta fecha ocurre antes que la fecha más próxi-
jada y la fecha más próxima de terminación del proyecto ocurre ma de comienzo calculada para esa actividad.
después de la fecha programada, lo que implica la necesidad de
Al emplear las fechas programadas se obtienen en la ruta críti-
disminuir la duración del proyecto.
ca, no sólo valores negativos para las holguras, sino también dife-
Si se tiene que emplear en los cálculos la fecha de terminación rentes valores. En el ejemplo de la Figura 8.25 la holgura de las
programada se obtendrán valores negativos para algunas holguras, actividades A y C es -2 y de las actividades E e I es -1, y todas las
siendo el mayor valor negativo en la ruta crítica, el cual indicará la cuatro actividades forman la ruta crítica.
cantidad mínima de retraso del proyecto a menos que se efectúen
algunas modificaciones. También se pueden ubicar fechas progra-
madas en eventos intermedios. Si se requiere completar una activi-
dad intermedia en una fecha dada, por ejemplo, la de presentación
de un informe parcial o de ensayos al producto parcialmente ter-
minado, es posible emplear una fecha de terminación intermedia
programada. Si esta fecha ocurre antes que la fecha más remota de
finalización para esa actividad, se debe emplear en el cálculo de la
red en lugar de la fecha más remota de finalización. Si una de las
actividades intermedias no se puede comenzar, por alguna razón,
hasta después de una fecha dada, por ejemplo, debido al recibo de
insumos, se puede emplear una fecha de comienzo intermedia
programada. Si esta fecha ocurre después que la fecha más tempra-
na de comienzo debe emplearse en el cálculo de la red en lugar del
valor de IP.
En el ejemplo mostrado en la Figura 8.25, la fecha de termina-
ción programada es el día 20, más próxima que la fecha de termina-
ción calculada para todo el proyecto, por lo que debe emplearse en
lugar de la fecha más remota de terminación. Figura 8.25 Fechas programadas

6. MÉTODO DE LA MATRIZ

Los dos números escritos en cada evento de la red se denominan
fechas de evento. El primer número, el cual se obtiene consideran-
do la fecha más próxima de terminación de las actividades, se
denomina fecha o tiempo más próximo de ocurrencia del evento,
mientras que la segunda se denomina fecha o tiempo más remoto
de ocurrencia del evento. Esto se explica más en detalle en la Figura
8.20.
Para facilitar el cálculo de la red, algunas veces se prefiere el
método de la matriz. Cualquier diagrama de flujo se puede repre-
sentar mediante una matriz; por ejemplo, la matriz mostrada en la
Figura 8.26 representa el diagrama de flujo de la Figura 8.27
El número de los eventos se escribe a lo largo de la parte supe-
rior de la matriz y en columna, al lado izquierdo de la misma. Los
números dentro de la matriz son las duraciones de las actividades
que conectan pares de eventos.
Por ejemplo, el evento 1 está conectado con el evento 2 me-
diante una actividad cuya duración es 4; el evento 1 es el evento
inicial para la actividad A y el 2 es el evento final para esa activi-
dad. Igualmente, el evento 2 está conectado con el evento 3 me-
diante una actividad de duración cero , una actividad virtual. Debi-
do a que la red mostrada en la Figura 8.27 tiene los eventos nume-
rados secuencialmente, todas las entradas en la matriz están por
encima de la diagonal; esta situación no siempre ocurre, por ejem-
plo, si la dirección de la flecha para la actividad E hubiera sido
reversada, se tendría una entrada por debajo de la diagonal de la
matriz.
El tiempo más próximo (P) de cada evento se calcula como
sigue. El tiempo más próximo del evento inicial 1, cero, se escribe
a la derecha de la matriz, opuesto al 1 de la fila. Con respecto al
evento inicial 2, se mueve a lo largo de la segunda fila de la matriz
hasta encontrar la diagonal. Se lee el número o los números por
252 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

NÚMERO DEL EVENTO FINAL

Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 más pró-
ximo (P)
1 4 3 0

2 0 7 4
NÚMERO DEL EVENTO INICIAL

3 6 4
Figura 8.27 Diagrama de flujo de la matriz de la Figura 8.26
4 3 2 4 11
Para el evento inicial 5 hay dos números por encima de la
5 5 14 diagonal. El cálculo de P es como sigue:
P = 3 + 11 = 14 o P = 6 + 4 = 10
6 0 7 13
P para el evento inicial 5 es 14.
7 2 15 Los tiempos más remotos se calculan de atrás hacia adelante.
Primero se escribe el tiempo más remoto del último evento. En
8 4 19 este caso el último evento es 9 y el tiempo más próximo, P, es 23;
entonces, se escribe 23, debajo del evento final número 9, en la fila
9 23 R. Ahora se pasa al evento 8; se mueve hacia arriba en la columna
hasta encontrar la diagonal, se leen el número o los números a la
Tiempo remoto

derecha de la diagonal en esta fila, se restan de los respectivos

valores de R para esas columnas (23) y se toma el resultado menor
(R)

0 4 8 11 14 16
Figura 8.26 Matriz equivalente a la red de la Figura 8.27
encima de la diagonal en esta columna (4 en este caso) y se suman
a los valores de P sus respectivas filas (en este caso 0) y se toma
el mayor resultado como respuesta de P para el evento inicial 2.
Igualmente, para el evento inicial 3 se mueve a lo largo de la tercera
fila hacia la diagonal, se leen los números por encima de la diagonal
en esta columna (3 y 0) y se suman a los valores de P, para sus filas
(0 y 4) y se toma el resultado mayor como respuesta de P para el
evento inicial 3 (4 en este caso). Para el evento inicial 4 sólo hay un
número por encima de la diagonal (7); este número se suma al valor
de P para esa fila (4) y se escribe la respuesta (11) como el tiempo
más próximo del evento inicial 4.
21 19 23
como el tiempo más remoto para el evento final número 8. De igual
manera, el cálculo del tiempo más remoto para el evento final
número 7, es como sigue:
R = 23 - 2 = 21
Para el evento final número 6 hay dos números a la derecha de
la diagonal. El cálculo de R es como sigue:
R = 21 - 0 = 21 o 23 - 7 = 16
R para el evento final número 6 es 16.
El método de la matriz produce un resultado exactamente igual
al que se obtiene con el método expuesto anteriormente. Se prefie-
re quizás porque es un procedimiento rutinario simple y muy útil
para cálculos electrónicos, pero a diferencia del método anterior,
no proporciona una lógica en los cálculos. Por esta razón es desea-
ble aprender a manejar bien el método original. En este ejemplo,
los cálculos por cualquier método muestran que la ruta crítica de la
red pasa a través de los eventos 1, 2, 4, 5, 8 y 9.

7. PROBABILIDAD DE ALCANZAR FECHAS PROGRAMADAS

Supóngase que se tienen dos actividades secuenciales, A y B, para
las cuales las tres estimaciones de la duración son:
to A = 0,5 días
tp A = 3,5 días
tmp A = 2 días
Al emplear las fórmulas (8.1) y (8.2) se obtiene que la duración
esperada para la actividad A, tA, es 2 días y la varianza σ2A = 0,25
días2, y la duración esperada para la actividad B, tB, es 8 días y la
varianza σ2B = 1,75 días2. Si se supone que las duraciones de las
toB = 4 días actividades son independientes, la duración esperada para el par
de actividades es 10 días y las varianzas se pueden sumar, la
tp B = 12 días
varianza para el par es 2 días al cuadrado. Generalmente se supone
tmpB = 8 días que la distribución de la duración de una serie de actividades co-
rresponde a la curva probabilística normal; por lo tanto, en este
caso, la probabilidad de que las dos actividades terminen en un
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 253
mínimo de 10 días es 50%, debido a que la distribución normal es
simétrica con respecto a la media, tal como se muestra en la Figura
8.28, y, por consiguiente, la probabilidad está dada por la propor-
ción del área a la izquierda de la media de 10 días (50%).

Figura 8.30 Distribución normal de la duración del proyecto

curva a la izquierda de la ordenada correspondiente al día 16. Esta
área se puede obtener a partir de las tablas de distribución normal,
y tiene un valor igual al 72% del área total, lo que quiere decir que
la probabilidad de terminar el proyecto en el día 16 es 0,72.
Vale la pena agregar que los supuestos adoptados para el em-
Figura 8.28 Distribución normal de la duración
pleo de las probabilidades en el análisis de redes, son de dudosa
de actividades
validez. Los supuestos que dicen que la distribución para la dura-
Supóngase que se tienen tres actividades que representan la ción de cada actividad corresponde a una distribución ‘beta’ y que
ruta crítica en una red, como se muestra en la Figura 8.29. Para la distribución de la duración de una secuencia de actividades pue-
cada actividad se presenta el estimativo de las tres duraciones, el de ser considerada como ‘normal’ no están basados en una com-
tiempo esperado y la varianza. pleta investigación y sólo se deben mirar como reglas empíricas,
las cuales se ha encontrado que funcionan. Más aún, al calcular la
probabilidad sobre un proyecto únicamente se toma la ruta crítica,
pero si la duración de cada actividad en la red es incierta, cualquier
ruta a través de la red tiene una cierta probabilidad de ser crítica, lo
que implica que se debe examinar más de una ruta.
Supóngase que en una red, en la cual la mayoría de las duracio-
nes de las actividades son inciertas, la ruta crítica tiene una dura-
ción esperada de 16 días y una desviación estándar de 1 día. En la
misma red hay una ruta con una duración esperada de 15 días y
una desviación estándar de 3 días. De acuerdo con la práctica usual
sólo se debe tomar la ruta crítica para calcular las probabilidades,
lo que puede conducir a un error, ya que existe la posibilidad de
que sea la segunda ruta de la Figura 8.31 la que determine la dura-
ción del proyecto.

Figura 8.29 Ruta crítica de una red

Si se asume que estas duraciones son independientes; es decir,
la duración de la actividad A no afecta la de B, y así sucesivamente,
y que la distribución normal se puede aplicar para la duración del
proyecto, entonces es posible calcular la probabilidad de que se
termine en o antes de la fecha programada.
Duración esperada del proyecto,
t = 2 + 8 + 5 = 15
σ2 = 3
En la distribución mostrada en la Figura 8.30 la probabilidad de
lograr la fecha programada está representada por el área bajo la Figura 8.31 Distribución normal de ruta crítica y ruta subcrítica
254 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Si la fecha de terminación programada es el día 19, entonces, Duración esperada del proyecto: 17 días.
considerando solamente la ruta crítica, se tiene casi la certidumbre ➤ Considerando la ruta crítica A B E H
de lograrla, pero la probabilidad será menor si se considera la ruta
sub-crítica, ya que a pesar de tener una menor duración su varianza
es mayor. t = 17 días
Ejemplo 8.4
Las tres estimaciones del tiempo (optimista, más probable, pesi- 2 4 4 4 16 2
mista) de duración de las actividades individuales que forman un σ = + + + = 0,776 días
proyecto pequeño se presentan en la siguiente red de flujo. 36 36 36 36

σ = 0,881 días

x−t 18 − 17
Zc = = = 114
,
σ 0,881

En las tabla de la distribución normal, Cuadro 8.2, se obtiene:

Para Zc = 1,14, probabilidad = 87,3 %
Considerando la ruta sub-crítica A D G H:

• Calcular la duración esperada del proyecto t = 2 + 4 ,33 + 6 + 4 = 16,33 días

• Calcular la probabilidad de terminar el proyecto el día 18 o
antes.
Solución: 4 64 64 16
2 2
σ = + + + = 4,1 días
Actividad t (días) σ2 36 36 36 36

A 2
B 7
C 2
D 4,33
E 4
F 3
G 6
H 4
4 / 36 σ = 2,025 días
4 / 36
4 / 36 x−t 18 − 16,33
Zc = = = 0,825
64 / 36 σ 2,025
4 / 36
4 / 36 En la tabla de la distribución normal se obtiene:
64 / 36 Para Zc = 0,825, probabilidad = 79,6 %
16 / 36 Cuando se emplean tres estimaciones de la duración de la acti-
vidad, para calcular las probabilidades de terminar los proyectos o
parte de ellos en una fecha de terminación programada, o antes, es
importante considerar rutas sub-críticas.
Esto es importante cuando la duración de tales rutas está muy
próxima a la de la ruta crítica y también cuando la duración de las
actividades en tales rutas esté sujeta a varianzas comparativamen-
te grandes.
A menos que los trabajos se hayan ejecutado antes, con fre-
cuencia es difícil obtener estimaciones precisas de la duración de
una actividad. Una de las ventajas de emplear estimaciones múlti-
ples es que alienta a la gente a dar estimaciones, cuando estén
reacios a dar una sola estimación.
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 255

Cuadro 8.2
ÁREAS BAJO LA CURVA NORMAL TIPIFICADA
DE 0 a Zc

ZC 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0754
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879

0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2258 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2518 0,2549
0,7 0,2580 0,2612 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2996 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389

1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319

1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 04686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767

2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936

2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986

3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993
3,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,4995
3,3 0,4995 0,4995 0,4995 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4997
3,4 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4998

3,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,6 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,7 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,8 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,9 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000
 Capítulo 9

INVERSIONES EN
EL PROYECTO

A través del estudio de los diferentes aspectos del proyecto se obtiene infor-
mación sobre las características y el valor monetario de los distintos rubros
que constituyen inversión. El objetivo, ahora, es mostrar la forma de orde-
narlos sistemáticamente hasta obtener el valor de la cuantía total de las in-
versiones en un proyecto. Además, se busca mostrar las diferencias existen-
tes entre inversión en activos fijos, inversión en activos diferidos e inversión
en capital de trabajo (o activo circulante).

En primer lugar, es importante saber que las distintas inversiones en el pro-

yecto se reunen en tres grandes grupos:

• Inversiones fijas

• Gastos de capital previos a la producción, o gastos preoperativos (inver-

sión amortizable)

• Capital de trabajo, también llamado activo circulante

1. INVERSIONES FIJAS
2. GASTOS DE CAPITAL PREVIOS A LA PRODUCCIÓN O
GASTOS PREOPERATIVOS (INVERSIÓN AMORTIZABLE)
3. CAPITAL DE TRABAJO
✓ Activos corrientes
✓ Pasivo corriente
4. DIFERENCIA ENTRE ACTIVO TOTAL E INVERSIONES TOTALES
5. CONTENIDO DE ALGUNAS DE LAS PARTIDAS DE LAS
INVERSIONES FIJAS
1. INVERSIONES FIJAS
D entro de las inversiones fijas se incluyen
las siguientes:
• Valor de los terrenos para la instalación
• Valor de la preparación y acondicionamiento
del emplazamiento
• Valor de los edificios y obras de ingeniería
civil
• Valor de los recursos naturales que se com-
pran una vez (yacimientos mineros, bosques
2. GASTOS DE CAPITAL PREVIOS A LA PRODUCCIÓN O
GASTOS PREOPERATIVOS (INVERSIÓN AMORTIZABLE)
➤ Gastos preliminares y de emisión de ac-
ciones de capital. Están constituidos por:
✓ Gastos de constitución y registro de la
empresa, incluidos los honorarios de abo-
gados.
✓ La preparación y publicación de prospec-
tos
✓ Los gastos de propaganda y anuncios pú-
blicos
✓ El costo del análisis de las solicitudes
de compra de acciones y asignación de
las mismas.
✓ Los honorarios de abogados y otros pro-
fesionales relativos a las solicitudes de
préstamos, los contratos de compraven-
ta de terrenos, etc.
➤ Gastos por concepto de estudios prepa-
ratorios. A saber:
✓ Gastos por concepto de estudios de pre-
inversión: estudios de oportunidad, de
prefactibilidad, de factibilidad y de apo-
yo o funcionales.
u otros)
• Valor de la maquinaria y equipo de planta, in-
cluido el equipo auxiliar
• Valor de la instalación de los equipos
• Valor de los vehículos
• Valor de los muebles y enseres
• Valor de ciertos activos fijos incorporados,
tales como patentes, derechos de autor y si-
milares
✓ Honorarios de consultores para la pre-
paración de estudios, actividades técni-
cas y supervisión de las actividades de
montaje y construcción.
✓ Otros gastos para la ejecución del pro-
yecto: se detallan en el Capítulo 8, Pro-
grama para la Ejecución del Proyecto.
➤ Gastos previos a la producción. A saber:
✓ Sueldos, beneficios marginales y contri-
buciones del personal por concepto de
prestaciones sociales durante el período
previo a la producción.
✓ Gastos de viaje.
✓ Instalaciones provisionales.
✓ Costos de promoción de productos, pre-
via a la producción, creación de la red de
ventas y propaganda promocional.
✓ Costos de capacitación, incluidos gastos
de viaje, dietas, sueldos y estipendios de
los participantes, honorarios pagaderos
a instituciones externas.
260 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

✓ Intereses sobre los préstamos que se pa-
guen durante las fases de preinversión e
inversión.
➤ Gastos de ensayos de funcionamiento, ini-
ciación y puesta en marcha.
➤ Imprevistos. Son rubros dispersos de me-
nor importancia (seguros de incendio u
otros correspondientes al período de mon-
taje) y una suma global para cubrir contin-
gencias no previstas al formular el proyec-
to, la cual se puede estimar en un 10% de la
suma de todos los rubros anteriores.

3. CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo requerido por un proyec- trabajo que requiere un proyecto.

to es la diferencia entre los activos corrientes En el Cuadro 9.1 se muestra la estructura
y los pasivos corrientes. general recomendada para el cuadro de inver-
Capital de trabajo = Activo corriente - Pasivo siones en el proyecto.
corriente Cuadro 9.1
INVERSIONES EN EL PROYECTO
Para calcularlo se deben definir las necesi-
Fase Inversión Operacional
dades mínimas que requiere el negocio o em-
Año 1 2 3 4 ... n
presa en cuanto a activos corrientes y pasivos
corrientes se refiere. Además, se debe cono- Programa de producción
cer, para cada uno de los períodos de análisis
Inversiones fijas
del proyecto, el valor total de las siguientes
partidas: Inversiones fijas iniciales

1. Terrenos
Activos corrientes
2. Edificios
• Dinero en efectivo en caja y en bancos
3. Maquinaria y equipo
• Cuentas por cobrar
4. Muebles y enseres
• Existencias o inventarios
5. Vehículos
✓ Materiales e insumos
6. Herramientas
✓ Productos en proceso
Reposiciones
✓ Productos terminados
1. Edificios
✓ Repuestos
2. Maquinaria y equipos
Pasivo corriente 3. Muebles y enseres

• Cuentas por pagar 4. Vehículos

En el enunciado del caso práctico, del capí- 5. Herramientas

tulo 12, se tiene un ejemplo de definición de Total inversiones fijas
las necesidades mínimas que dicho proyecto
Gastos preoperativos
en particular tiene de activos corrientes y de
pasivos corrientes. En la solución de dicho Capital de trabajo
caso práctico se muestra en detalle el proce- TOTAL INVERSIONES
dimiento a seguir para el cálculo del capital de
 9 - INVERSIONES EN EL PROYECTO 261
4. DIFERENCIA ENTRE ACTIVO TOTAL E INVERSIONES TOTALES

La Figura 9.1 permite visualizar la diferencia

que existe entre el activo total de un negocio
o empresa y las inversiones totales del mis-
mo, y entre el capital de trabajo y el activo
corriente.
De la Figura 9.1 se deduce que el activo to-
tal de un negocio siempre es superior, o cuan-
do menos igual, a sus inversiones totales. Tam-
bién, que otra definición de capital de trabajo
es:
Capital de trabajo = Capital permanente - Figura 9.1 Activo total, inversiones totales y
Capital fijo capital de trabajo 9

5. CONTENIDO DE ALGUNAS DE LAS PARTIDAS DE LAS

INVERSIONES FIJAS
A continuación se explica el contenido del va-
lor total de algunas de las partidas de las inver-
siones en el proyecto.
➤ Terrenos: incluye valor del terreno, impues-
tos, gastos notariales, pago único por ser-
vidumbre o derecho de paso, etc. Si se tie-
ne un pago periódico por alquiler de terre-
nos o por servidumbre o derecho de paso,
se contabiliza como un costo de operación,
dentro de la partida gastos generales de ad-
ministración.
➤ Preparación y acondicionamiento del em-
plazamiento o terreno: incluye estudio de
suelos, nivelación del terreno o movimien-
to de tierra, obras de drenaje, perforación
de pozos, vías de acceso, terminales ferro-
viarios, obras de urbanismo dentro del te-
rreno (calles, acueducto y alcantarillado,
otros servicios públicos), sistemas para el
tratamiento de efluentes o aguas contami-
nadas.
➤ Edificios, estructuras y obras de inge-
niería civil: incluyen, además de los
edificios de la planta o centro de produc-
ción, los edificios para las oficinas y los
servicios auxiliares (almacenes, bodegas,
laboratorios, talleres y garajes). En los
proyectos que se ubican a gran distancia
de las zonas urbanas, incluyen los desa-
rrollos habitacionales para empleados y
obreros. En algunos proyectos incluyen
casinos, centros de enfermería, escuelas,
canchas deportivas. Los honorarios que
perciben los ingenieros y los arquitectos
por los estudios de ingeniería y arquitec-
tónicos y por la interventoría o supervi-
sión de la construcción de las obras, algu-
nas veces, se consideran como parte de las
inversiones en edificios y no de los gastos
preoperativos.
➤ Maquinaria y equipo: comprende equipo
básico, equipo auxiliar, equipo para servi-
cios (laboratorio, planta de energía, taller
de mantenimiento), herramientas. Aquellos
rubros que se deban importar se recomien-
da detallarlos en términos FOB, CIF y pues-
tos en el lugar de utilización.
262 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
➤ Instalación de los equipos: los gastos para
la instalación de la maquinaria y los equi-
pos, así como su transporte a la planta, ha-
cen parte de las inversiones en el proyecto.
Comprenden: gastos de transporte y seguro
marítimo, la descarga y bodegaje en el puer-
to, el transporte y seguro terrestres, los
costos de instalación que se refieren a sala-
rios, la energía y el alquiler de equipo espe-
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son los tres grandes grupos en que
se reúnen los diferentes rubros que consti-
tuyen inversión en un proyecto?
2. ¿Cuáles son los rubros más comunes que
se incluyen dentro de las inversiones fijas?
3. ¿Cuáles son los principales rubros que se
incluyen dentro de los gastos preoperativos?
4. ¿Cuál es la definición tradicional de capital
de trabajo?
5. ¿Cuáles son las partidas que hacen parte de
los activos corrientes?
PROBLEMAS
1. El análisis de los costos asociados con un
proyecto proporciona la siguiente informa-
ción, expresada en miles de dólares:
• Capacitación, incluidos gastos de viaje, die-
tas, sueldos y estipendios de los miembros
de la organización encargada de la fase
operacional del proyecto: 30
• Capital de trabajo: 80
• Costo del análisis de las solicitudes de
compra de acciones y asignación de las
mismas: 2
• Edificios y obras de ingeniería civil: 500
• Estudios de preinversión: perfil del pro-
yecto, de prefactibilidad, de factibilidad y
cial como grúas, soldadores, plantas portá-
tiles de energía, etc.
➤ Activos fijos incorporados: incluye los pa-
gos de sumas globales por patentes y mar-
cas comerciales, por concesiones, por de-
rechos especiales. El pago anual de rega-
lías se contabiliza como un costo de opera-
ción dentro de la partida gastos generales
de administración.
6. ¿Cuáles son las partidas que hacen parte de
los pasivos corrientes?
7. Explicar la diferencia existente entre acti-
vo total e inversiones totales y entre capital
de trabajo y activo corriente.
8. Con base en la explicación anterior, propor-
cionar otra relación, diferente a la tradicio-
nal, que permita el cálculo del capital de tra-
bajo.
9. Elaborar el esquema del cuadro para la cuan-
tificación de las inversiones en el proyecto.
de apoyo o funcionales: 40
• Gastos de constitución y registro de la em-
presa, incluidos los honorarios de aboga-
dos: 3
• Gastos de viaje: 8
• Honorarios de abogados y otros profesio-
nales relativos a las solicitudes de présta-
mos, los contratos de compraventa de te-
rrenos, etc.: 6
• Honorarios de consultores para la prepa-
ración de estudios, actividades técnicas y
supervisión de las actividades de montaje
y construcción: 190
• Instalación de los equipos: 85
 9 - INVERSIONES EN EL PROYECTO 263
• Instalaciones provisionales: 63 2. El estudio de viabilidad del proyecto de con-
• Intereses sobre los préstamos que se pa- cesión de una carretera presenta los siguien-
guen durante las fases de preinversión e in- tes costos de inversión, en millones:
versión: 45 Año1 Año 2
• Maquinaria y equipos, incluido el equipo • Estudios e investigaciones preparatorias 30 8
auxiliar: 428
• Adquisición de predios 150
• Muebles y enseres: 72
• Construcción de las obras de la carretera 1.800 4.500
• Patentes: 34
• Preparación y acondicionamiento del em- • Estudios técnicos detallados 120 60
plazamiento: 50 • Supervisión o interventoría de la construcción 130 230
• Preparación y publicación de prospectos:
• Costos de administración 80 160
12
• Construcción edificio de administración 430
• Promoción de productos, previa a la pro-
ducción, creación de la red de ventas y pro- • Construcción edificio bodegas y almacén 780
paganda promocional: 17
• Intereses durante la fase de inversión 30 90
• Propaganda y anuncios públicos: 9
• Costos de conservación durante fase de inversión 105
• Sueldos, beneficios marginales y contri-
buciones del personal por concepto de • Capital de trabajo 300

prestaciones sociales durante el período • Vehículos 45 65

previo a la producción: 28
• Equipo de oficina 90
• Terrenos: 150
• Equipo de casetas de peaje 60
• Vehículos: 32
Calcular el valor total de las inversiones en • Imprevistos 50 120

el proyecto; presentar la información ante-

rior mediante un cuadro, con estructura si- Presentar la información anterior en un cua-
milar a la del Cuadro 9.1 dro con estructura similar a la del Cuadro 9.1