Unidad 2

Ventaja Competitiva
Ventaja Comparativa
Estrategia Comercial
Cadena de Valor
Ventaja Competitiva
• Una ventaja competitiva es cualquier característica de una
empresa, país o persona que la diferencia de otras
colocándole en una posición relativa superior para competir.
• Es decir, cualquier atributo que la haga más competitiva que
las demás.
Ventaja Competitiva
• Cualidades de más que tiene una empresa sobre el resto de la
competencia.
• La podemos encontrar en:

• El producto
• La marca
• Servicio al cliente
• Costos
• Tecnología
• Personal
• Logística
• Infraestructura
• Normas de Calidad
Ventaja Competitiva
• La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del
valor que una empresa es capaz de generar.
• El concepto de valor representa lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos
en relación a los competidores por beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan
compensar los precios más elevados. (…)
Ventaja Competitiva
• Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de
generar es más elevado de los costos ocasionados por la
creación del producto.
• A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier
estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los
compradores que sea más elevado del costo empleado para
generar el producto.
Plan para lograr una ventaja
competitiva
• Para que una empresa logre una real capacidad de generar
valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse
en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el
tiempo.
• Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se
pueden observar en el mercado:

• el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto

a un precio inferior a nuestros competidores;
• la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un
producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a
los productos ofrecidos por nuestros competidores.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas
competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas
genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro
empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto,
generalmente por separado pero en algunas circunstancias
también en conjunto.

• Según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de

nuestra empresa, las estrategías son las siguientes:
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y
representa una oportunidad si la empresa está capacitada
para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior
comparado a la oferta de las empresas oponentes.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria
finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede
lograr con distintos medios, por ejemplo:
• acceso privilegiado a las materias primas
• oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a
mayor producción corresponde un menor costo per cápita
• mayor eficiencia en las tareas que conlleva la producción, como
puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en
comparación con la producción manual
• un diseño del producto capacitado para facilitar su producción
Liderazgo en costos
• En este punto se debe conocer el costo que ofrecen todas las
empresas que dan el mismo servicio que tú y ofrecer el precio
más bajo que te sea posible.
• Esto hace que cualquier empresa pueda cobrar menos por sus
servicios y de esta forma atraer a un mayor número de
personas.
• Porter nos dice que es mucho más fácil cuando se trabaja con
una economía de grandes volúmenes a bajos costos.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• La diferenciación, que constituye una opción atractiva para
empresas que quieren construirse su propio nicho en el
mercado y no apuestan necesariamente a un elevado
porcentaje de consensos en términos generales, sino en
compradores que buscan características peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la
diferenciación pueden ser:
• materias primas de mayor valor frente a los productos en el
mercado
• un servicio al cliente más específico y capacitado para
proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo
• ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo
muy fuerte para los clientes.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia
de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se
diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una
estrategia de liderazgo en costos.
• Sin embargo mientras éste último no permite a dos empresas
oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la
diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan
en características distintas para sus productos podrían lograr
ambas un buen resultado en el mercado.
Diferenciación
• Se debe conseguir que los clientes o las personas que sepan
de tu empresa tengan un concepto diferente de la misma.
• Gracias a la diferenciación, se puede lograr un concepto
personalizado en la creación de la imagen de la empresa.
• Debes contar con una diferenciación que atraiga a los clientes
casi por completo y que te distinga de cualquier otra empresa
del mercado.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• El enfoque, que consiste en especializarse en un dado
segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto
pensado expresamente para los reales requerimientos de
nuestro segmento.
• Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:
• una categoría especial de potenciales compradores
• un área geográfica específica
• un segmento particular de la línea de productos
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja
competitiva sostenible solamente hasta cuando el mercado
reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia.
• En cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y
cambiar nuestra posición de supremacía deberemos
forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los
términos de la que hemos elegido para asegurarnos de no
dejarnos derrotar por nuestros competidores.
Enfoque
• Aquí se debe tener en cuenta cuales son las bases de la
empresa, ya que se debe enfocar toda la energía en la venta
de un solo producto en vez de intentar vender varios.
• Puedes distinguir empresas usando este punto por que
aprovechan nichos en el mercado, es decir ofrecen productos
o servicios en un mercado no saturados, ya que es menos
probable que tengas éxito si vendes algo que todos venden.
Las tres estrategias para lograr
una ventaja competitiva
• Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo
en términos absolutos resulta imposible para cualquier
empresa, y como regla general es importante que el plan
empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto
como prioritaria.
• Pero pueden darse casos específicos en los cuales podremos
beneficiar de más de una estrategia.
 CARACTERISTICAS UNICAS POSICIONAMIENTO BAJO
INDUSTRIA PERCIBIDAS POR EL CLIENTE COSTO

LIDERAZGO DE
DIFERENCIACION
COSTOS

ESTANCAMIENTO
SEGMENTO EN
PARTICULAR

ENFOQUE
LAS 5 FUERZAS
• El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una herramienta
de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael
Porter, que permite analizar una industria o sector, a través de
la identificación y análisis de cinco fuerzas en ella.
LAS 5 FUERZAS
• Siendo más específicos, esta herramienta permite conocer el
grado de competencia que existe en una industria y, en el caso
de una empresa dentro de ella, realizar un análisis externo
que sirva como base para formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o hacer frente a las amenazas
detectadas.
LAS 5 FUERZAS
¿Cuáles son las cinco fuerzas de Porter?

• La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.

• El poder de la negociación de los diferentes proveedores.

• Tener la capacidad para negociar con los compradores

asiduos y de las personas que lo van consumir una sola vez.

• Amenaza de ingresos por productos secundarios.

• La rivalidad entre los competidores.

1. Rivalidad entre competidores
• Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace
referencia a la rivalidad entre empresas que compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo
tipo de producto.

• Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse

como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a
los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra
de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias.
1. Rivalidad entre competidores

• La rivalidad entre competidores tiende a aumentar

principalmente a medida que éstos aumentan en número y se
van equiparando en tamaño y capacidad.
1. Rivalidad entre competidores
• Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también
suele aumentar cuando:

• la demanda por los productos de la industria disminuye.

• existe poca diferenciación en los productos.
• las reducciones de precios se hacen comunes.
• los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente
de marcas.
• los costos fijos son altos.
• el producto es perecedero.
• las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
1. Rivalidad entre competidores
• A medida que la rivalidad entre competidores se hace más intensa,
las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga
menos atractiva y que, por tanto, disminuya el ingreso de nuevos
competidores.
• Analizar la rivalidad entre competidores nos permite comparar
nuestras ventajas competitivas con las de otras empresas rivales, y
así formular estrategias que nos permitan superarlas.
• Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• aumentar la calidad de los productos.

• reducir los precios.
• dotar de nuevas características a los productos.
• brindar nuevos servicios.
• aumentar la publicidad.
• aumentar las promociones de ventas.
2. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
• Hace referencia a la entrada potencial a la industria de
empresas que producen o venden el mismo tipo de producto.
• Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una
industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin
embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo
debido a la existencia de barreras de entrada.
2. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
• Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

• la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

• la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
• la falta de experiencia.
• una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
• grandes necesidades de capital.
• falta de canales adecuados de distribución.
• políticas reguladoras gubernamentales.
• altos aranceles.
• falta de acceso a materias primas.
• posesión de patentes.
• saturación del mercado.
2. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
• Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas
logran ingresar fácilmente a una industria cuando cuentan con
productos de una calidad superior al de los existentes, precios
más bajos o una mejor publicidad.

• Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos

permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias
que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer
frente a los competidores que llegan a entrar.
2. Amenaza de entrada de
nuevos competidores
• Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• aumentar la calidad de los productos.

• reducir los precios.
• aumentar los canales de ventas.
• aumentar la publicidad.
• ofrecer mejores condiciones de ventas, por ejemplo, ofrecer un
mayor financiamiento o extender las garantías.
3. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
• Hace referencia al ingreso potencial de empresas que
producen o venden productos alternativos a los de la
industria.
• Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que
son sustitutas de las bebidas gaseosas, las mermeladas que
son sustitutas de las mantequillas, y los portales de Internet
que son sustitutos de los diarios y las revistas.
• La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite
al precio que se puede cobrar por un producto (un precio
mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten
por el producto sustituto).
3. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
• Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una
industria cuando:
• los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que
los de los productos existentes.
• existe poca publicidad de productos existentes.
• hay poca lealtad en los consumidores.
• el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para
los consumidores.

• El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos

nos permite formular estrategias destinadas a impedir el
ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos
o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con
ellas.
3. Amenaza de ingreso de
productos sustitutos
• Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• aumentar la calidad de los productos.

• reducir los precios.
• aumentar los canales de ventas.
• aumentar la publicidad.
• aumentar las promociones de ventas.
4. Poder de negociación de los
proveedores
• Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de
la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos.
• Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores
existan, mayor será su poder de negociación, ya que al no
haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.
• Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la
industria, el poder de negociación de éstos también tiende a
aumentar cuando:

• existen pocas materias primas sustitutas.

• el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
• las empresas realizan compras con poco volumen.
4. Poder de negociación de los
proveedores
• El análisis del poder de negociación de los proveedores nos
permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor
control sobre ellos.

• Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• adquirir a los proveedores.
• producir las materias primas que uno necesita.
• realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan,
por ejemplo, reducir los costos de ambas partes.
5. Poder de negociación de los
consumidores
• Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o
compradores de la industria para obtener buenos precios y
condiciones.
• Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los
compradores siempre tengan un mayor poder de negociación
frente a los vendedores; sin embargo, este poder suele
presentar diferentes grados dependiendo del mercado.
• Por lo general, mientras menor cantidad de compradores
existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no
haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar
por precios más bajos y mejores condiciones.
5. Poder de negociación de los
consumidores
• Pero además de la cantidad de compradores que existan en la
industria, el poder de negociación de éstos también tiende a
aumentar cuando:

• no hay diferenciación en los productos.

• los consumidores compran en volumen.
• los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas
competidoras o a productos sustitutos.
• los consumidores están bien informados acerca de los productos,
precios y costos de los vendedores.
• los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
5. Poder de negociación de los
consumidores
• El análisis del poder de negociación de los consumidores nos
permite formular estrategias destinadas a reducir su poder de
negociación, y así captar un mayor número de clientes u
obtener una mayor lealtad de éstos.

• Algunos ejemplos de estas estrategias son:

• buscar una diferenciación en los productos.

• ofrecer mayores servicios de postventa.
• ofrecer mayores y mejores garantías.
• aumentar las promociones de ventas.
• aumentar la comunicación con el cliente.
LAS 5 FUERZAS
• Las fuerzas de la amenaza de entrada de nuevos
competidores, la amenaza de ingreso de productos sustitutos,
el poder de negociación de los proveedores, y el poder de
negociación de los consumidores afectan la fuerza de la
rivalidad entre competidores, por lo que ésta suele ser la
fuerza más poderosa de las cinco.

• Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar

el grado de competencia que existe en la industria, y así poder
saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y
amenazas, y así poder desarrollar estrategias que nos
permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a
dichas amenazas.
Ventaja comparativa
• Es una teoría intuida por Adam Smith y diseñada mas tarde
por David Ricardo, por la cual los países deberían
especializarse en lo que les es fácil producir y posteriormente
comerciar para obtener los que les es difícil producir.
Ventaja comparativa
• Adam Smith intuyo que el comercio tanto entre personas
como entre países era beneficioso para ambas partes, aunque
no fuera en igual medida.

• Pensó que este beneficio provenía de las ventajas de

especializarse en un producto que una persona o país pude
producir mas fácilmente, ya sea por:
• facilidades tecnológicas,
• por tener más tradición y habilidades en cuanto a su producción,
• por tener más fuentes de recursos o mejores condiciones
climáticas…
Ventaja comparativa
• La cuestión es que si alguien produce solo lo que le es fácil
producir y parte de esa producción se la cambia a otra
persona que produce otro bien que tú no tienes facilidades
para producir, ambos salen ganando, dado que solo producirá
lo que es fácil y obtendrá por medio del intercambio los
satisfactores de todas sus necesidades
La ventaja comparativa en el
comercio internacional
• A niveles internacionales el efecto es el mismo, según los
factores de un país (sus salarios, recursos, condiciones
climáticas, tradiciones) algunos países se especializan en unos
bienes y servicios y otros en otros y mediante acuerdos ambos
salen beneficiados
VIDEO 1
Plan de negocios
• El plan de negocios comprende una estructura coordinada y
calendarizada de las acciones a realizar, en todas y cada una
de las áreas funcionales y relativas a las operaciones
domésticas e internacionales de la empresa.
• A partir del plan estratégico general se concretiza el plan de
negocios, haciendo hincapié en la serie de acciones destinadas
a generan ganancias; recuerde que un negocio consiste en
hacer algo para obtener un beneficio.
Plan de negocios
• A todo aquello que se vaya a realizar para obtener lucro,
compra o venta al mercado internacional, se le llama plan de
negocios en comercio exterior, si el plan indica lo que habrá
de hacerse para exportar bienes o servicios al exterior, se le
denomina plan de exportación, el cual contiene aspectos
comerciales (la mezcla del marketing y la logística), operativos
(producción y servicio) y financieros (costos, precios de
exportación, utilidades esperadas).
Cómo desarrollar el plan de
negocios
• La planeación estructural de las organizaciones es el proceso
de definición del futuro y del camino para alcanzarlo, que se
inicia en el nivel superior del negocio y que contempla a la
organización como un todo integrado.
• La planeación estructural se documenta en una serie piramidal
de planes que inicia con el plan de negocios, a continuación se
baja al segundo nivel, al de las funciones básicas de la
organización, en donde, a manera de subplanes, se
desarrollan con detalle los planes específicos a cada área de
atribuciones; en este nivel se encuentran los planes de
marketing, producción, finanzas y administración.
• A continuación, se desciende un nivel más para formular los
planes relativos a las subfunciones que integran a las
funciones básicas.
Cómo desarrollar el plan de
negocios
• En el caso ejemplificado en la figura del área de marketing se
continúa con los planes relativos a ventas para el mercado
doméstico y para el mercado de exportación.
• En orden descendente en el área de marketing se desarrollan
los planes refe-rentes a la promoción mediante la
especificación detallada de los planes de publi-cidad y de
relaciones públicas, hasta llegar a los documentos donde se
describen en detalle las campañas y proyectos específicos.
Cómo desarrollar el plan de
negocios
Plan de negocios

Otros planes

Plan de Plan de Marketing

operaciones Plan de finanzas (nacional e Plan de personal
(producción) internacional)

Plan de
Exportación

Plan de Plan de relaciones

Plan de publicidad Plan de ventas
promoción públicas
Cómo desarrollar el plan de
negocios
• Con base en lo anterior, la planeación estructural es el
eslabonamiento total, integrado y piramidal de los planes de
una organización compuesta por los siguientes documentos:

• Plan de negocios.
• Planes de las funciones básicas: producción, finanzas, marketing y
administración.
• Planes de las subfunciones correspondientes (ejemplo: plan de
exportación, plan de promoción, plan de publicidad, plan de
relaciones públicas).
• Proyectos específicos y campañas relativos a los planes de cada
subfunción.
Producto
• En la aplicación del marketing internacional el producto es el
bien o servicio que se comercializa o se desea comercializar en
el mercado exterior.
• Para la operación de una empresa en el mercado internacional
primero se deben contestar las siguientes preguntas:
• ¿Qué producto exportar?
• ¿Cuáles son los factores del éxito exportador de los
productos?
Producto
• Puesto que no todo producto es exportable, se deben
identificar aquellos bienes o servicios que sean necesarios en
el mercado meta, y que presenten alguna ventaja competitiva
significativa y observable respecto a otras opciones que
tengan los consumidores.
• Por otro lado, en la selección del producto a exportar es
necesario considerar si el producto puede entrar en el
mercado de destino, es decir, si hay barreras arancelarias o no
arancelarias que sean infranqueables.
Producto
• En la evaluación del producto para el mercado internacional es
conveniente analizar la estructura del mismo para de nir
cuáles son sus ventajas y desventa- jas actuales y determinar
si es conveniente o necesario hacerle algunos cambios para
lograr un grado de aceptación por parte de los posibles
consumidores; primero deberá investigarse cuáles son los
factores importantes en la decisión de los compradores, y
después evaluar el grado en el que su producto satisface esas
expectativas, siempre en comparación con los productos que
ofrecen sus competidores en ese mercado.
Producto
• Estandarizar o adaptar los productos
• La empresa que desee exportar deberá analizar y considerar
muy seriamente qué le conviene hacer para lograr que el
producto que desee exportar pueda ser aceptado y deseado
por los compradores del mercado meta:
• Cuando hay homogeneidad entre los consumidores y
la nor- matividad en diversos mercados en relación con el
producto, se hace acep- table comercializar con características
idénticas en otras naciones.
Producto
• Adaptar. Cuando las diferencias son significativas entre las
características, hábitos, gustos y preferencias de los clientes y
usuarios de diversos países y cuando la normatividad vigente
en un país exija ciertas adecuaciones en el producto.