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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET RESPONSABILITÉ

SOCIALE DES ENTREPRISES : ÉCLAIRER DES ÉVOLUTIONS


NOUVELLES À LA LUMIÈRE DE QUESTIONNEMENTS ANCIENS

Benjamin Dubrion

Management Prospective Ed. | Management & Avenir

2010/9 - n° 39
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pages 31 à 51

ISSN 1768-5958

Article disponible en ligne à l'adresse:


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http://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2010-9-page-31.htm
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Pour citer cet article :


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Dubrion Benjamin, « Gestion des ressources humaines et responsabilité sociale des entreprises : éclairer des
évolutions nouvelles à la lumière de questionnements anciens »,
Management & Avenir, 2010/9 n° 39, p. 31-51. DOI : 10.3917/mav.039.0031
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Gestion des ressources humaines et
responsabilité sociale des entreprises  :
éclairer des évolutions nouvelles à la lumière
de questionnements anciens
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par Benjamin Dubrion3

Résumé

L’objet de cet article est d’interroger les pratiques récentes croisant GRH
et RSE. Nous montrons d’abord que les questionnements actuels autour
de la «  gestion responsable des ressources humaines  » ne sont pas
fondamentalement nouveaux, faisant écho aux interrogations menées il y a
plus d’un siècle par certains auteurs américains. C’est alors à la lumière de
ces interrogations que nous éclairons dans un deuxième temps la logique
des pratiques actuelles de RSE instaurées en direction des salariés.

Abstract

The aim of this paper is to question the recent practices combining human
resource management and corporate social responsibility. Firstly, we show
that the current debates about “responsible human resource management”
are not basically new, echoing the questions asked more than one century
ago by certain American authors. Then, in the light of these questions, we
try to shed light on the current practices of corporate social responsibility
instituted toward employees.

Depuis quelques années, des recoupements prennent corps entre la gestion


des ressources humaines (GRH) et la responsabilité sociale des entreprises
(RSE). Au sein des entreprises, certaines firmes mettent en place des pratiques
RH présentées comme «  socialement responsables  » et touchant les grands
domaines classiques de la GRH. Ainsi que le soulignent Beaupré et alii (2008,
p. 129), ni la communauté scientifique, ni les professionnels de l’entreprise n’ont
encore cherché à relier de manière systématique GRH et RSE. Néanmoins, il
semble que ces dernières années ont vu se multiplier les études visant à clarifier
les relations qu’entretiennent ces deux champs d’analyse4. De nombreux travaux
cherchent à identifier et analyser les pratiques actuelles de RSE relatives aux
ressources humaines, regroupant ces pratiques en catégories qui peuvent
certes être présentées différemment selon les auteurs, mais dont le contenu est
sensiblement le même d’une étude à l’autre. A titre d’illustration, Fuentes-Garcia
3. Benjamin Dubrion, Maître de Conférences à l’IEP de Lyon, LEFI, Université Lyon 2, benjamin.dubrion@univ-lyon2.fr
4. Voir par exemple et entre autres, Saulquin, (2004), Vuontisjarvi (2006), Fuentes-Garcia et alii, (2008) ou le numéro spécial de la
Revue Internationale de Psychosociologie (2008).

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et alii (2008) identifient quatre catégories de pratiques : (1) celles renvoyant à


la question du respect des droits humains au travail  ; (2) les mesures visant
à améliorer la qualité de vie au travail, à stabiliser les emplois, ou trouver un
meilleur équilibre entre travail et vie personnelle ; (3) les pratiques en direction
des salariés des sous-traitants ; et (4) les actions cherchant à atténuer les effets
négatifs des restructurations subis par les salariés. Le développement des
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pratiques des entreprises croisant GRH et RSE est tel que certains auteurs parlent
aujourd’hui de pratiques de « gestion responsable des ressources humaines »
ou « responsabilité sociale de l’entreprise envers ses employés » (Ramboarisata
et alii, 2008, p.  226) consistant, pour les entreprises, à «  se préoccuper des
attentes de leurs salariés et des enjeux les concernant (par exemple, la santé
et la sécurité, le développement professionnel, la diversité de la main d’œuvre,
etc) » (ibid.). Dans cette optique, il s’agit de partir de la RSE pour voir comment
celle-ci peut, du point de vue des idées qu’elle porte, permettre de repenser la
conceptualisation de la GRH et, du point de vue des pratiques, favoriser la mise
en œuvre d’outils ou de dispositifs servant les intérêts de l’entreprise et pouvant
dépasser la fonction instrumentale de la GRH pour mieux répondre aux attentes
des salariés.

L’objet de la présente contribution est justement de questionner la logique des


pratiques de RSE à l’intention des salariés. Nous chercherons à éclairer les
relations entre GRH et RSE à la lumière d’une grille d’analyse « institutionnaliste »
– en référence à un groupe d’auteurs américains du début du XXème siècle –
mettant au cœur de son raisonnement la question du conflit d’intérêt existant
entre les membres de la relation d’emploi, et de manière plus générale entre
le capital et le travail. Cette question est d’autant plus importante qu’elle est au
centre des premières réflexions aux sources de la GRH d’une part, et en lien fort
avec la littérature sur la RSE d’autre part.

L’étude du conflit entre capital et travail structure tout particulièrement les


premiers développements portant sur l’encadrement de la relation d’emploi qui
sont à l’origine de la grille d’analyse que nous mobiliserons dans cet article  :
l’étude des labor problems (Adams et Sumner, 1905). Les auteurs analysant les
labor problems plaçaient au centre de leurs réflexions l’opposition d’intérêt entre
capital et travail, et s’interrogeaient sur la manière de résoudre les conflits existant
entre les membres de la relation d’emploi. Portées au départ par des réformistes
sociaux et des révolutionnaires socialistes, les études sur les labor problems
ont constitué des attaques importantes à l’encontre de la théorie économique
classique qui cherchait à montrer que l’instauration d’un marché dérégulé du
travail pouvaient constituer une solution efficace au conflit entre travailleurs et
employeurs.

La prise en compte du conflit capital-travail est aussi au cœur de l’objectif que


s’est donnée à l’origine l’association académique de référence en management,

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lutions nouvelles à la lumière de questionnements
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l’Academy of Management (AOM). Dans la préface du premier numéro du Journal


of the Academy of Management, l’éditeur en chef de la revue soulignait que le
premier objectif de l’AOM est d’élaborer une « philosophie du management qui
rendra possible l’atteinte des objectifs économiques et sociaux d’une société
industrielle avec une plus grande efficience et efficacité  : l’intérêt général doit
être fondamental dans une telle philosophie, mais une considération juste doit
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être portée aux intérêts légitimes du capital et du travail » (Dauten, 1958, p. 5-6).
Or, plus de 50 ans après cette annonce, il semble bien que les ambitions sociales
de l’AOM sont loin d’avoir été réalisées. C’est ce que montrent Walsh et alii
(2003), soulignant que les études menées par les chercheurs mettent dans leur
grande majorité l’accent sur la seule performance économique des entreprises,
la dimension sociale n’étant vue que comme secondaire. Ils appellent alors
les chercheurs à réintégrer le bien-être social dans leurs analyses (bringing
social welfare back in) pour mettre fin à la l’idée selon laquelle « le champ [du
management en tant que discipline académique] serait dominé par une impulsion
à servir les intérêts du capital […], une simplification excessive qui paraît toutefois
valide sous certains angles » (Walsh et alii, 2003, p. 861). Le développement de
la littérature sur la RSE ces vingt dernières années constitue alors selon eux un
moyen pour revenir aux aspirations initiales de l’AOM.

Notre analyse des liens entre GRH et RSE sera ainsi traversée par la question
du conflit au sein de la relation d’emploi et des moyens de résoudre les
problèmes posés par celui-ci. Dans ce travail, nous procéderons en deux temps.
D’abord, nous présenterons le cadre d’analyse des débats qui ont eu lieu au
début du XXème siècle sur les labor problems dans la mesure où comme nous
le verrons, les questions posées par plusieurs auteurs à l’époque font écho à
celles abordées aujourd’hui autour de la RSE. C’est à la lumière de ce cadre que
nous questionnerons alors, dans un deuxième temps, la logique des pratiques
actuelles de RSE instaurées en direction des salariés.

1. RSE et labor problems : un « détour » par l’histoire

Les débats qui ont eu lieu dès la fin du XIXème sur les modalités d’encadrement
de la relation d’emploi ont largement été portés par des auteurs associés au
courant institutionnaliste américain. Au croisement de plusieurs champs
disciplinaires – notamment l’économie, l’histoire et le droit –, ce courant, qualifié
aussi très souvent d’« ancien »5 institutionnalisme, a surtout été représenté par
Thorstein Veblen et John Roger Commons. En réaction à la pensée économique
classique, il se focalise sur l’analyse des institutions comme éléments orientant
les comportements des individus et participant de la dynamique du capitalisme.
En ce qui concerne l’étude de la relation d’emploi, les travaux de Commons
5. On parle d’« ancien » institutionnalisme, en opposition aux néo-institutionalismes que l’on peut repérer aujourd’hui en économie
à la suite des travaux de Williamson, et en sociologie à la suite des travaux de Meyer et Royan. Pour une synthèse sur l’ancien
institutionnalisme américain et son évolution, voir Hodgson (2004).

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constituent aujourd’hui une référence, notamment dans le cadre des débats


portant sur les labor problems. A cet égard, du point de vue politique, les réflexions
de Commons ont beaucoup inspiré les mesures de politique de l’emploi prises par
Roosevelt dans les années 30, suite à la grande crise. Par ailleurs, du point de
vue académique, les travaux de l’auteur ont largement contribué à la constitution
du champ des « relations industrielles » – associé à des auteurs comme Dunlop,
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Lester, Myers et Reynolds – qui a culminé dans les années 1950 (Kaufman, 1993).
C’est d’ailleurs dans la lignée des débats initiaux sur les labor problems que l’on
peut situer les complémentarités et oppositions qui existent aujourd’hui entre les
champs de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles6.

Retracer dans notre travail le contexte et les débats qui ont eu lieu il y a un
siècle sur les labor problems repose sur un postulat : le recours à l’histoire – en
particulier ici des idées – peut être bénéfique pour mieux comprendre et donner un
sens à certaines transformations actuelles. En effet, les relations qu’entretiennent
aujourd’hui GRH et RSE ne sont pas sans rappeler des discussions anciennes
sur certaines transformations rencontrées aux Etats-Unis à partir de la fin du
XIXème siècle. D’une part, la période qualifiée aux Etats-Unis de Progressive Era
– s’étalant de la fin des années 1880 à la fin des années 1920 – est importante
à cet égard. C’est en effet à la fin de celle-ci que plusieurs grands patrons
américains ont proposé des pistes visant à prendre en compte l’intérêt général
dans la conduite des affaires économiques (Heald, 1961). D’autre part, c’est tout
au long de cette période que s’est développée l’idée de responsabilité sociale
des entreprises envers les salariés, idée largement avancée par les auteurs du
courant économique institutionnaliste américain étudiant la relation d’emploi7.
Ainsi, si on considère généralement l’ouvrage de l’économiste H.  R.  Bowen
(1953), Social Responsabilities of the Businessman, comme le travail séminal
sur la RSE, il semble que la question de la responsabilité sociale des entreprises
à l’égard des travailleurs soit bien antérieure aux années 1950, comme nous
allons le montrer maintenant.

1.1. De la responsabilité individuelle à la responsabilité sociale


des entreprises vis-à-vis des salariés
Dans un article révélateur des changements que connaissent les Etats-Unis du
début du XXème siècle, l’économiste institutionnaliste J. M. Clark (1916) identifie
les grands traits d’une forme nouvelle de responsabilité qu’il voit émerger
dans le monde économique8. Il constate un déplacement d’une responsabilité
individuelle étroite vers un sens de la solidarité et de la prise en compte des
autres, une évolution allant, pour reprendre ses termes, «  de l’individualisme
6. Voir à ce titre le numéro spécial de la Human Resource Management Review (2001).
7. Dans son « regard historique » sur la RSE, Pasquero (2005) identifie justement l’« économie critique dite institutionnaliste » (p. 83)
comme participant aux origines américaines du concept de RSE, sans toutefois creuser amplement l’argument.
8. John Maurice Clark, souvent moins connu que son père, est le fils de John Bates Clark qui a beaucoup œuvré au développement du
marginalisme aux Etats-Unis. Le parcours plus hétérodoxe du fils s’explique pour une large part par l’influence des travaux de Veblen,
qu’il a eu comme professeur.

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vers le contrôle public, de la responsabilité personnelle vers la responsabilité


sociale » (1916, p. 210). Cette « nouvelle idée de responsabilité », « encore en
enfance  » (p.  210), prend sens en opposition aux thèses libérales du laissez
faire qui ont dominé le XIXème siècle. En séparant artificiellement les affaires
économiques du reste de la société, celles-ci ont véhiculé l’idée que l’échange
marchand entre deux individus n’a pas ou peu d’effets sur les autres individus.
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Contre cette affirmation qu’il dénonce comme aboutissant à une véritable
« économie de l’irresponsabilité » (p. 218), Clark cherche à identifier les causes
des changements en cours et s’interroge sur la capacité de l’Etat, via le droit, à
réguler à lui seul les situations dans lesquelles les entreprises font prévaloir leurs
intérêts propres aux dépens de la société.

Soulignons d’emblée que la nouvelle forme de responsabilité que Clark voit


émerger n’est pas strictement définie dans son travail. Il constate plus qu’il
n’analyse son développement au sein du monde économique, posant notamment
la question – que l’on retrouve au demeurant aujourd’hui chez de nombreux
analystes de la RSE – de la confiance à accorder aux entreprises qui proclament
prendre en compte l’intérêt général dans la conduite de leurs activités. Ainsi qu’il
s’interroge : « Si seulement nous pouvions croire en de telles entités pour agir
vraiment dans l’intérêt général, et non simplement pour éliminer la concurrence
pour leur propre bénéfice […] ! » (Clark, 1916, p. 227).

Notons par ailleurs que la responsabilité sociale des entreprises sur laquelle
Clark se focalise est éminemment plus restrictive que celle que l’on rencontre
aujourd’hui dans la littérature. Son approche, tout comme celle de nombreux
auteurs de l’époque, reste principalement limitée à la responsabilité sociale des
entreprises vis-à-vis de leurs salariés. C’est donc la question de la relation entre
employeurs et employés qui est au centre de ses interrogations. Ceci apparaît
clairement à travers les exemples qu’il donne pour illustrer les évolutions en cours,
au niveau sociétal mais aussi interne aux firmes en matière de responsabilité des
entreprises. Au premier niveau, il mentionne la responsabilité de ces dernières
par rapport aux accidents du travail, aux retraites et au chômage. Au niveau de
l’encadrement de la relation d’emploi interne aux entreprises, il fait référence aux
pratiques de gestion des salariés, et en particulier aux pratiques d’embauche, de
promotion, de rémunération/sanction et de licenciement. Celles-ci étaient selon lui
auparavant largement arbitraires, brutales, et aux seules mains de contremaîtres
autocrates. Il constate qu’elles sont de plus en plus mises en œuvre par des
spécialistes qui, dans leurs décisions de gestion, sont amenés à traiter avec des
syndicats. Ces problèmes sont aussi abordés par Commons (1919) qui s’interroge
plus généralement sur le sens des nouvelles pratiques de gestion des salariés
portées notamment par le développement du « management scientifique ».

Le point de départ plus général des réflexions des économistes institutionnalistes


sur la responsabilité sociale des entreprises à l’égard des salariés est l’étude de

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ce que les auteurs appelaient à la fin du XIXème siècle les labor problems. C’est
le cadre d’analyse de ces problèmes que nous allons maintenant présenter dans
la mesure où il éclaire, comme nous le verrons, le sens des pratiques actuelles
de RSE mises en œuvre à l’intention des salariés.

1.2. Débats autour des labor problems


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1.2.1. L’étude des labor problems
Dans l’histoire des entreprises, la fin du XIXème siècle est marquée aux Etats-
Unis par un développement industriel sans précédent, porté d’une part par la
constitution de vastes firmes dominant certains secteurs clés de l’économie, et
d’autre part par une vague de fusions très importante. Les grosses firmes ont
un pouvoir tel que, se sentant menacé, le pouvoir politique va chercher à limiter
leur concentration (cf. le Sherman Anti-Trust Act, 1890). C’est dans ce contexte
que le syndicalisme va fortement se développer aux Etats-Unis, dénonçant
le développement de conditions de travail exécrables et la responsabilité des
entreprises à cet égard.

Dans le monde universitaire, des études et enquêtes vont alors être menées pour
rendre compte de ces situations et voir comment elles peuvent être solutionnées,
dans le cadre de ce que les auteurs appellent le ou les labor problems (Barns,
1886). L’étude des labor problems repose sur le postulat d’existence d’un
« sinistre antagonisme » (Waterworth, 1886, p. 17) entre capital et travail, l’enjeu
étant de trouver les moyens/dispositifs visant à résoudre le conflit d’intérêt
supposé inhérent au capitalisme entre employés et employeurs, et améliorer
les conditions dans lesquelles la grande majorité des travailleurs exercent. Des
cours sur les labor problems sont ainsi instaurés dès la fin du XIXème siècle dans
plusieurs universités américaines (Kaufman, 2000), donnant lieu à la publication
de différents ouvrages. La référence incontournable sur la question est le manuel
de Adams et Sumner (1905)9. Perçu au début du siècle comme « l’une des plus
importantes contributions récentes à la littérature économique américaine  »
(Seager, 1905, p.  565), cet ouvrage définit les labor problems comme «  le
problème d’amélioration des conditions d’emploi de la classe salariale » (Adams
et Sumner, 1905, p.  3) qui prend sa source dans trois «  institutions  »  : (1) le
système salarial lui-même, qui fait de chaque travailleur un « marchand » de ses
propres compétences  ; (2) le système de la manufacture (factory system), qui
est directement responsable du développement des labor problems  ; et (3) la
permanence ou l’invariabilité du statut de salarié, qui fait qu’un « salarié restera
toujours un salarié » (p. 5) et qu’il est quasiment impossible pour lui de sortir de
cette situation (ibid., p. 3-6).
9. Mc Nulty (1980) compare l’importance qu’a eu, au début du XXème siècle, l’ouvrage de Adams et Sumner Labor Problems : A Text
Book, à celle de l’ouvrage de référence de Samuelson en économie générale : « Aucun manuel dans le champ d’étude du travail n’a
eu d’impact aussi fort que celui de Adams et Sumner. Le manuel de Adams et Sumner a été à l’étude du travail au cours des années
1920 ce que celui de Samuelson a été depuis les années 1950 à l’introduction à l’économie. Beaucoup ont cherché à faire de même,
mais aucun n’est parvenu à le remplacer » (p. 151).

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Même si la question de la responsabilité sociale des entreprises telle qu’elle peut


être appréhendée aujourd’hui sous ses trois grandes dimensions économique,
sociale et environnementale ne constitue pas un objet d’étude en soi pour les
analystes des labor problems, elle est toutefois abordée quand il s’agit d’analyser
la responsabilité des entreprises vis-à-vis de leurs salariés. Les entreprises étant
le lieu où naissent les labor problems, le problème de leur responsabilité dans le
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traitement des travailleurs qu’elles emploient est pleinement posé.

La liste des labor problems identifiés par les auteurs du début du siècle est
toujours sensiblement la même, mais présentée de différentes manières dans les
ouvrages traitant de la question (Adams et Sumner, 1905 ; Watkins, 1922). Adams
et Sumner (1905) identifient quatre grands labor problems, très peu éloignés des
thématiques que cherchent justement à traiter les pratiques actuelles de GRH
dites responsables : (1) le problème du travail des femmes et des discriminations
qu’elles peuvent rencontrer relativement aux hommes, ainsi que le travail des
enfants, (2) le problème de la discrimination au travail des personnes immigrées,
(3) le problème de l’exploitation (sweating system) de la main d’œuvre et enfin,
(4) celui de la précarité de l’emploi et du chômage. Ces quatre problèmes sont
analysés séparément dans les quatre chapitres de la première partie de l’ouvrage,
la seconde partie traitant des solutions à ces problèmes.
1.2.2. Quelles solutions aux labor problems ?
La résolution des labor problems fera l’objet de nombreux débats jusque dans
les années 1930. Parmi les contributeurs à ces débats, un groupe d’économistes
institutionnalistes, réunis autour de J. R. Commons à l’Université du Wisconsin,
a joué un rôle fondamental à deux niveaux : au niveau de l’analyse empirique
des labor problems d’une part – de nombreuses enquêtes de terrain ayant été
menées (cf. par ex. Commons, 1921) –, et au niveau des propositions politiques
de leur résolution d’autre part – Commons ayant fait partie de nombreuses
commissions d’experts et de groupes rédacteurs de lois sur le travail. A côté des
universitaires, des praticiens du monde de l’entreprise participaient eux aussi aux
débats. Il pouvait s’agir de consultants en « administration du personnel » comme
Tead et Metcalf (1920) ou d’ingénieurs de production, comme par exemple Taylor
(1895)10.

Les solutions aux labor problems sont nombreuses et discutées. Adams et Sumner
(1905) en repèrent sept (la possibilité de grèves et boycotts, le syndicalisation
des travailleurs et des employeurs, l’intervention d’agences privées ou publiques
de conciliation comme des tribunaux spécifiques, les méthodes de partage du
profit, la mise en place de coopératives, la formation des travailleurs et la loi).
Les débats ayant eu lieu au début du siècle font émerger un consensus à la fin
10. Dans l’un de ses premiers articles, justement intitulé « A Piece Rate System, Being a Step toward Partial Solution of the Labor
Problem », Taylor (1895) cherche à montrer en quoi le système de paiement à la pièce peut apparaître comme un dispositif spécifique,
internes aux entreprises, de résolution partielle des labor problems.

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des années 1920, consensus portant sur trois grandes catégories de solutions
(Kaufman, 2000). La première catégorie défend la nécessité du syndicalisme et
de la négociation collective. Dans cette voie, qui repose sur la reconnaissance
de l’inégalité de pouvoir de négociation entre employeur et employé, les salariés
doivent s’unir pour négocier collectivement leur salaire et conditions de travail.
La seconde approche défend l’idée que c’est à l’Etat d’intervenir, par des lois
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protectrices des travailleurs et par l’instauration d’un système de protection sociale.
Enfin, la dernière perspective tend à évacuer l’importance donnée aux syndicats
et à l’Etat au profit de la mise en place discrétionnaire, par l’employeur, de règles
spécifiques de gestion des salariés et de méthodes de travail particulières. C’est
dans la lignée de cette approche que vont se constituer progressivement les
services d’« administration du personnel » et que va s’autonomiser du point de
vue académique la « gestion des ressources humaines » – « administration du
personnel » à l’époque – comme discipline à part entière.

Dans l’ensemble de ces propositions, deux groupes d’individus ont eu tendance


à s’opposer, les «  internalistes  » de la Personnel Management School, et les
«  externalistes  » de la Institutional Labor Economics School (Kaufman, 1993).
Les membres de la Personnel Management School, surtout des consultants et
ingénieurs, défendaient un point de vue «  internaliste  » au sens où pour eux,
les solutions efficaces sont celles qui sont mises en oeuvre en interne, au
sein des entreprises, par leurs membres eux-mêmes et sans qu’un tiers ne
vienne interférer sur leur choix. Ces praticiens de l’entreprise voyaient dans
les méthodes de gestion du personnel et d’organisation de la production qui se
mettaient en place au début du XXème siècle un moyen efficace de résoudre les
labor problems et de créer une unité d’intérêt entre travailleurs et employeurs.
Ils avaient tendance à rejeter la négociation collective et les interventions de
l’Etat, prônant une démarche non pas politique mais scientifique de résolution
des problèmes. L’alignement des intérêts du capital et du travail et, au sein de
la relation d’emploi, des employeurs et des travailleurs, était possible dans leur
optique. Il suffisait de trouver les bonnes pratiques de gestion.

De l’autre côté, les économistes de la Institutional Labor Economics School


portaient un point de vue mettant plus en avant l’importance du conflit employeurs-
employés, celui-ci étant vu comme consubstantiel à la relation d’emploi. Leur
approche était plus « externaliste » au sens où les solutions aux labor problems
ne proviennent pas de l’intérieur de l’organisation mais de l’extérieur, en particulier
par l’intervention de l’Etat. Les employeurs ayant par nature un pouvoir sur les
salariés, l’objectif est alors de rééquilibrer la relation, surtout via les syndicats et la
loi. La solution majeure avancée par ces économistes consistait, pour reprendre
la formule de Kaufman (2003, p. 5), à remplacer les « rules by men » par des
« rules of law ». Ceci ne signifie toutefois pas qu’ils étaient forcément contre les
solutions managériales aux labor problems. La position de Commons a quant
à elle évolué au cours du temps, avec notamment une « parenthèse » dans les

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années 1920, années durant lesquelles justement, plusieurs chefs d’entreprises


ont proposé des pistes à la construction d’une doctrine sur la RSE (Heald, 1961).
Lors de cette décennie, suite à plusieurs enquêtes et visites d’entreprises,
Commons apparaît comme un promoteur de l’approche « internaliste » défendue
par les praticiens d’entreprise (Commons, 1919, 1921)11. Mais dans les années
1910 et celles suivant la crise de 1929, il sera au contraire un réel défenseur des
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syndicats, de la négociation collective et de l’intervention de l’Etat, évacuant le
rôle des solutions managériales (Kaufman, 2003).

2. Donner un sens aux pratiques de RSE l’égard des salariés :


éclairage à partir des labor problems

Les débats sur la résolution des labor problems nous semblent pouvoir être
mobilisés pour éclairer les interrogations suscitées par le développement actuel
de pratiques RH présentées comme « socialement responsables ». Cet éclairage
sera fait ici en deux temps. Nous nous focaliserons d’abord sur la question du
conflit d’intérêt existant entre les membres de la relation d’emploi. Nous limiterons
alors notre raisonnement à la question de la réconciliation possible des intérêts
des seuls employeurs et salarié qui pourrait être permises par les pratiques de
gestion responsable des ressources humaines. Puis, dans un second temps,
l’intégration des effets de la prise en compte d’autres parties prenantes sera
développée dans une optique non exclusivement centrée sur les relations entre
employeur et employé. C’est alors la question du caractère régulatoire de la RSE
qui sera posé, à partir de l’opposition entre solutions internalistes et solutions
externalistes traversant les débats sur les labors problems.

2.1. Les pratiques de RSE à l’égard des salariés : une solution au


conflit d’intérêt des membres de la relation d’emploi ?
En écho aux débats opposant les membres de la Personnel Management
School et de la Institutional Labor Economics School, plusieurs observateurs
contemporains des pratiques de RSE envisagent celles-ci comme un moyen
de réconcilier les intérêts des différentes parties prenantes. Ainsi, pour certains,
le développement des pratiques de RSE à l’égard des salariés conduirait à un
jeu à somme positive, une stratégie « gagnant-gagnant » pour l’employeur et le
salarié. Dans son bilan des discours et pratiques de GRH en lien avec la RSE,
Saulquin (2004) rejoint cette conception. Il souligne en effet que la mise en place
de telles pratiques n’est pas simple. Mais, selon lui, « on ne peut l’envisager qu’en
abandonnant l’idée d’une opposition radicale entre l’économique et le social. Il
s’agit […] d’éviter les tensions entre des partenaires aux intérêts en apparence
11. Le lecteur intéressé pourra consulter l’étonnant chapitre intitulé « L’opportunité du management », issu d’un travail collectif mené
sous la direction de Commons (1921) et au sein duquel l’auteur apparaît comme défenseur des pratiques managériales comme
solutions efficaces aux labor problems. Il écrit notamment : « ce n’est pas grâce à la force aveugle supposée par les socialistes ni grâce
à l’impuissante confrontation de l’offre et de la demande que le capitalisme peut se soigner lui-même ; c’est grâce au management »
(Commons, 1921, p. 272).

39
39

conflictuels »12, ajoutant plus loin que « contrairement à une idée assez répandue,
la maximisation de la richesse de l’actionnaire n’est pas contradictoire avec la
satisfaction des autres partenaires, les salariés notamment » (p. 2481).

On retrouve cette «  philosophie fédératrice  » (Saulquin, 2004, p.  2480) chez


plusieurs dirigeants d’entreprise (Barthélémy et Douënel, 2008). Pour eux, dans
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les conflits opposant, selon leurs termes, les intérêts du capital à ceux du travail,
ou les intérêts des dirigeants – au service des actionnaires – à ceux des salariés,
l’économique doit primer sur le social au moins au départ. C’est en effet une
question de viabilité pour l’entreprise. Mais par la suite, les politiques de RSE
vont permettre de réconcilier ces oppositions. Franck Riboud, PDG de Danone,
note à cet égard : « Moi, je ne veux pas devenir l’abbé Pierre ou une ONG […]. Je
ne fais pas d’humanitaire, je ne fais pas de charité, je ne suis pas Saint Franck »
(ibid., p.  121). Mais il souligne que «  parce que l’entreprise est basiquement
l’endroit où ils [les salariés] passent le plus de temps dans leur vie, je trouve
normal de se donner pour mission leur épanouissement dans l’entreprise  »
(p. 112). Les pratiques de RSE envers les salariés s’avèrent selon lui répondre
en partie à cet objectif, dans un sens qui, pour reprendre une de ses expressions,
« est à l’opposé de la lutte des classes » (ibid., p. 118).

L’idée selon laquelle les pratiques de RSE à l’égard des salariés auraient tendance
à réconcilier les intérêts de l’entreprise et de ses travailleurs et à faire émerger
des solutions profitables à tous n’est pas neutre. L’opposition vue précédemment
entre les types de solutions aux labor problems débattues au début du XXème
siècle en témoigne. Appliquée à la question de la relation d’emploi, l’idée d’une
réconciliation possible des intérêts des employeurs et des employés tend à
amoindrir, sinon à occulter, l’existence de conflits entre les membres de cette
relation. Elle fait bien écho à la remarque précédente du PDG de Danone sur
l’existence d’une lutte des classes, mais entre en contradiction avec celle d’un
syndicaliste avançant au sujet de la RSE : « pour nous, la responsabilité, c’est de
reconnaître que le conflit est naturel » (Barthélémy et Douënel, 2008, p. 271). Par
ailleurs, cette croyance n’est pas dénuée d’idéologie. D’un point de vue historique,
l’expansion importante de la thématique RSE depuis la seconde guerre mondiale
n’est pas indépendante de valeurs idéologiques portées par certains hommes
d’affaires et relayées au sein d’écoles et d’instituts de formation au management
(Spector, 2008). Ces éléments expliquent en partie le développement, surtout
dans la littérature gestionnaire anglo-saxone, de travaux visant à tester les
liens existant entre les politiques de RSE et les performances économiques des
entreprises, afin de justifier l’intérêt de telles pratiques pour ces dernières, mais
aussi pour les salariés eux-mêmes.

En effet, montrer que les politiques de RSE peuvent avoir un impact positif sur
la profitabilité de firmes permettrait de mieux asseoir leur rôle et validerait les
�������������������
. Nous
����������������
soulignons.

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Gestion des ressources humaines et responsa-
bilité sociale des entreprises : éclairer des évo-
lutions nouvelles à la lumière de questionnements
anciens

croyances de leurs promoteurs. Appliquée à la relation d’emploi, ces politiques


justifieraient ainsi l’amélioration du traitement des salariés par la mise en place des
pratiques « responsables » de GRH, tout en faisant en même temps progresser
les performances économiques de l’entreprise : la solution, en quelque sorte, au
problème de conflit des membres de la relation d’emploi.
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Il existe aujourd’hui un nombre très conséquent de travaux visant à tester la
nature des liens existant entre RSE et profitabilité. Gond et Igalens (2008)
évaluent à plus de 160 leur nombre et soulignent que sur les études menées
entre 1972 et 2002, environ une étude sur deux montre une relation causale
positive entre la corporate social performance et la financial performance. Par
son ambivalence, ce résultat éclaire peu la capacité des études à montrer
effectivement que les politiques RH dites responsables ont un effet positif sur
les performances économiques des firmes. Ceci est d’autant plus vrai que dans
leur manière de « mesurer la RSE », les études le font très différemment entre
elles – ce qui rend difficile leur comparaison –, mais surtout, elles ne se focalisent
pas sur la seule dimension RH, bien au contraire. Elles semblent plutôt privilégier
des critères sociétaux et environnementaux, justement aux dépens des critères
RH. Ainsi que le notent Allouche et alii (2005, p. 187), « ce qui devrait faire l’objet
initial sinon principal des préoccupations en termes de Responsabilité Sociale
des Entreprises [à savoir la prise en compte de critères RH] est pour ainsi dire
laissé hors du champ de la mesure et le screening des investisseurs socialement
responsables est détournée vers le reste : critères moraux d’exclusion, critères
environnementaux, critères sociétaux, etc ! ».

Dans ce cadre, les perspectives qui consistent à présenter les pratiques de RSE à
l’égard des salariés comme des moyens efficaces d’atténuer l’opposition d’intérêt
existant entre les membres de la relation d’emploi paraissent discutables. Si
certains travaux récents ne valident qu’en partie l’existence d’un véritable business
case pour la RSE, la question selon laquelle ils ne font finalement qu’apporter un
« vernis scientifique » à des problèmes qui sont d’abord et avant tout politiques
reste posée. Cette question, que nous allons plus amplement aborder, entre en
résonance forte avec les débats ayant eu lieu au début du XXème siècle sur
les labor problems. En effet, les membres de la Personnel Management School
avaient tendance à rejeter les solutions politiques, au profit de celles présentées
comme scientifiques. Cette problématique ressurgit et est amplifiée lorsque
l’on dépasse le niveau d’analyse des seuls intérêts des employeurs et salariés
pour intégrer d’autres parties prenantes et poser la question plus générale de
la dimension régulatoire de la RSE. C’est ce qu’il nous faut voir maintenant,
notamment à la lumière du cadre théorique contemporain proposé par Tsoukas
(1999).

41
39

2.2. La RSE en tension entre solutions « internalistes » et


solutions « externalistes »
Nous l’avons vu, deux grands types d’approches pouvaient être distingués
au début du XXème siècle pour résoudre les labor problems, le point de vue
«  internaliste  » d’une part, celui «  externaliste  » d’autre part. Analysant les
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grandes évolutions de la littérature portant sur la relation d’emploi depuis les
années 1960, Mitchell (2001) a récemment montré en quoi ces deux vues sont
d’une actualité forte pour rendre compte des oppositions structurantes entre
différents champs d’analyse, en particulier l’étude des relations industrielles et la
GRH. Cet auteur définit alors l’approche internaliste comme celle qui « décrit les
problèmes de la relation d’emploi ainsi que ses solutions comme des éléments
générés à l’intérieur de l’organisation », en opposition à l’approche externaliste
qui « tend au contraire à se focaliser sur les forces externes – les marchés, la
politique gouvernementale, les normes sociales – comme éléments de départ,
[…] les solutions envisagées relev[ant] des domaines de la politique de régulation
publique » (Mitchell, 2001, p. 376).

Cette distinction peut être utilisée pour situer les pratiques de RSE mises en
place en direction des salariés dans un cadre plus large que celui de l’étude du
conflit d’intérêt entre employeur et salarié vu précédemment. Nous soulevons
donc plutôt ici la question du caractère régulatoire de la RSE dans un contexte
qui a beaucoup évolué ces quarante dernières années. En effet, le délitement du
« compromis fordiste » s’est réalisé sous l’effet de plusieurs éléments qu’il nous
faut présenter ici pour mieux contextualiser le problème. Trois transformations
importantes peuvent être mises en avant.

D’abord, le modèle-type de l’entreprise multinationale a beaucoup évolué avec la


mondialisation. La multinationale-type des décennies d’après-guerre, caractérisée
par un fort degré de centralisation et de contrôle des opérations des filiales, a été
progressivement remplacée par une firme multinationale qualifiée de « globale »
ou «  mondialisée  » et marquée par un degré moindre de centralisation et un
contrôle beaucoup plus diffus. Murray et Trudeau (2004, p. 17) identifient différents
facteurs expliquant ces changements comme l’intégration accrue des marchés
régionaux nationaux comme l’ALENA ou l’Union Européenne, la diminution des
droits de douanes encouragée par l’OMC, le développement des investissements
directs à l’étranger, un libre accès facilité et une mobilité accélérée du capital,
l’effet des nouvelles technologies de l’information en matière de circulation du
savoir.

En matière productive ensuite, le processus de désintégration verticale qui s’est


étendu à partir des années 1980 a conduit à l’émergence de formes d’organisations
productives dites « en réseau » et pour lesquelles les frontières des firmes sont
devenues de plus en plus floues (Bartlett et Ghoshal, 2002). Ce phénomène

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Gestion des ressources humaines et responsa-
bilité sociale des entreprises : éclairer des évo-
lutions nouvelles à la lumière de questionnements
anciens

pose alors la question de la responsabilité individuelle des firmes multinationales


au regard, par exemple, de conditions de travail et de rémunération des salariés
de leurs fournisseurs et sous-traitants étrangers.

Enfin, la période récente est marquée par la montée d’acteurs aux pouvoirs
d’influence non négligeables sur le comportement des firmes dans un contexte
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au sein duquel la mondialisation a justement atténué le rôle des Etats et
des partenaires sociaux par rapport à la période fordiste. La montée des
«  nouveaux mouvements sociaux  » (Gendron, 2006) – les organisations non
gouvernementales (ONG) – et leur capacité à modifier certaines pratiques des
entreprises grâce à des actions médiatiques fortes pose justement la question
des formes de régulations portées par la RSE.

Notre hypothèse est que des pressions « externalistes » se développent depuis


quelques années pour orienter le comportement des entreprises dans une direction
visant à les inciter à se détacher de leur seul intérêt privé au profit de l’intérêt
général. Toutefois, le sens des orientations actuelles reste largement indéterminé
à ce jour dans la mesure où les firmes elles-mêmes ont plutôt tendance à vouloir
imposer leurs propres solutions – perspective « internaliste ». Le cadre théorique
proposé par Tsoukas (1999) pour analyser en quoi l’« économie des signes » – et
en particulier des risques – constitue un champ au sein duquel les organisations
sont en concurrence pour imposer leur point de vue peut être mobilisé pour
étayer notre analyse.

Pour Tsoukas (1999), dans les économies contemporaines fondées sur la


connaissance et marquées par le risque, la production symbolique constitue,
à côté de la production économique classique, un domaine dans lequel les
organisations marchandes et non marchandes sont aujourd’hui en concurrence
pour légitimer leur action. Les organisations ont un « pouvoir symbolique » (p. 506)
qu’elles vont chercher à exploiter au mieux pour influencer l’opinion publique –
notamment grâce au poids croissant des médias – a un point tel que les plus
petites organisations sont susceptibles aujourd’hui de faire plier dans leurs
décisions des organisations économiquement très puissantes. Les organisations
qui se prévalent alors de défendre l’intérêt général peuvent parvenir à imposer
leur point de vue sans forcément passer par les institutions traditionnelles sur
lesquelles reposent les démocraties. Dès lors, ainsi que le note Tsoukas (1999,
p. 524), « les institutions politiques formelles tendent à perdre leur droit quasi-
exclusif à définir ce qui est du ‘domaine de l’intérêt public’, celui-ci pouvant au
contraire être défini par un ‘nœud global de responsabilité’ […] incluant des
ONG, des groupes de citoyens et des consommateurs individuels ». Le pouvoir
de conviction des organisations ne repose alors pas tant sur la rationalité des
arguments avancés – en particulier la rationalité scientifique lorsqu’il s’agit de
traiter certains risques environnementaux (Helland et alii, 2008) – que sur des
valeurs dans lesquelles se retrouve l’opinion publique.

43
39

Appliqué au cas de l’encadrement de la relation d’emploi, le cadre théorique


de Tsoukas (1999) fait écho aux tensions existant au début du XXème siècle
entre les solutions internalistes présentées comme scientifiques par les auteurs
de la Personnel Management School et les solutions externalistes, plus
politiques, avancées par les auteurs de la Institutional Labor Economics School.
On retrouve selon nous cette tension aujourd’hui avec le développement des
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pratiques de gestion responsable des ressources humaines, et ceci à au moins
deux niveaux.

Au niveau des relations professionnelles, on constate depuis quelques années


que même dans les pays au sein desquels l’encadrement de la relation d’emploi
est très institutionnalisé et régulé par l’intervention publique – majoritairement
les pays européens –, de plus en plus d’entreprises déclarent mettre en place
des politiques de responsabilité sociale à l’égard des salariés. Ces pratiques
sont présentées comme volontaires et constituent des solutions instaurées par
les firmes elles-mêmes, les syndicats pouvant dans certains cas participer à
leur mise en œuvre dans le cadre des accords cadres internationaux (Bourque,
2008). Les diverses chartes et codes de conduites qui, depuis quelques années,
se développent dans les grandes firmes multinationales sont représentatifs de
ces solutions qui apparaissent « internalistes » au sens vu précédemment. Leurs
promoteurs, en premier lieu les entreprises elles-mêmes, les représentants
patronaux, mais aussi certaines organisations internationales comme l’OCDE
ou l’ONU revendiquent la pertinence de ces outils. Ils jugent crédibles les
engagements des entreprises à cet égard dans un contexte où, toutefois, rien
n’oblige juridiquement ces dernières à respecter leurs engagements, ce qui
reste éminemment problématique ainsi que le montrent certains juristes (Gaudu,
2009). Si les promesses faites n’engagent effectivement que ceux qui y croient,
les lendemains de la RSE risquent d’être décevants en termes de résultats. Dans
cette optique, de nombreux juristes en droit social, des syndicalistes, des ONG
en appellent à une conception moins unilatérale de la RSE dans laquelle les
dispositifs mis en place auraient force de loi ou à défaut, pourraient être portés
devant des tribunaux (Baker, 2003). C’est en fait une conception « externaliste »
de la RSE qui est revendiquée ici.

La question de la tension entre solutions internalistes et externalistes se pose


aussi au niveau de la capacité réelle des nouveaux mouvements sociaux à faire
céder les firmes dans leur choix en matière de gestion des ressources humaines
mais plus largement de stratégie globale. On trouve en effet dans la littérature
plusieurs études analysant comment certaines ONG ont finalement réussi à faire
reculer des multinationales sur des questions touchant à la GRH (travail des
enfants, conditions de travail indignes, etc) ou à l’environnement. Le travail de
Tsoukas (1999) s’appuie justement sur l’étude d’un conflit ayant eu lieu entre
Shell et Greenpeace au milieu des années 1990. Si l’auteur montre bien en quoi
une petite organisation est susceptible, dans un contexte donné, d’inciter une

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Gestion des ressources humaines et responsa-
bilité sociale des entreprises : éclairer des évo-
lutions nouvelles à la lumière de questionnements
anciens

multinationale à revenir en arrière par rapport à certains choix stratégiques, il


insiste sur l’idée que le résultat n’est jamais garanti d’avance. Ainsi qu’il le note,
«  personne n’aurait pu prévoir l’aboutissement de la controverse [entre Shell
et Greenpeace], les conflits de ce type étant inévitablement structurés par des
contingences imprévisibles […]. Les processus de réception, d’appropriation et
d’élaboration discursive de formes symboliques sont liés par l’indétermination
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(bound to be indeterminate) […]. L’incertitude, la fragilité et l’imprévisibilité sont des
caractéristiques inhérentes aux sociétés basées sur la connaissance » (Tsoukas,
1999, p. 522). Dès lors, il serait erroné de penser que les mouvements portés par
la société civile auraient toujours la capacité de contraindre les firmes à adopter
telles ou telles politiques, même portés par des campagnes de communication
bien ciblées en direction de l’opinion publique. Par ailleurs, comme le souligne
Banerjee (2008), même si les ONG peuvent jouer un contrepoids, leur position
reste ambiguë dans la mesure où elles s’appuient souvent sur des principes
construits par des institutions internationales voire des Etats qui ne sont eux-
mêmes pas forcément favorables à un véritable encadrement juridique des
pratiques des entreprises.

Selon nous, la question de la dimension internaliste/externaliste de la RSE


se pose d’autant plus qu’avec la mondialisation, les relations qu’entretiennent
acteurs privés et acteurs publics sont de plus en plus ambiguës, et les autorités
publiques, traditionnellement vues comme les régulateurs centraux, se trouvent
justement dans une position délicate. En effet, au niveau mondial, l’intervention
des Etats reste très limitée du fait de l’internationalisation des économies.
Cette position contraste avec celle des firmes «  globales  » et des ONG qui
ont en commun de pouvoir agir d’emblée au niveau international, grâce à des
organisations horizontales, de type réticulaire, pouvant s’adapter rapidement
aux changements de contexte. Mais si les ONG ont les moyens d’agir sur le
comportement des firmes, ces dernières disposent elles-aussi de moyens d’action.
D’une part, il ne faut pas sous-estimer leur capacité à influencer l’environnement
politique. Oliver et Holzinger (2008) ont bien montré que l’on pouvait repérer
diverses stratégies politiques par lesquelles les entreprises cherchent à agir
auprès des gouvernements pour maintenir ou faire évoluer certaines règles à
leur avantage. D’autre part, par les politiques de RSE qu’elles mettent en place,
les firmes transforment les règles existantes ou créent des règles nouvelles là où
elles n’existaient pas ou peu, c’est-à-dire là où les autorités publiques n’ont pas,
volontairement ou non, cherché à encadrer les comportements des agents.

Face au jeu de chacun des acteurs précédents, les autorités publiques se


trouvent devant un dilemme (Cochoy, 2007)  : elles ne sont pas dupes du fait
que les firmes agissent dans leur intérêt lorsqu’elles décident d’instaurer leurs
pratiques de RSE, mais elles savent qu’il est difficile de proposer des règles
plus appropriées dans le contexte de la mondialisation. Elles laissent donc faire
dans un premier temps, et tentent ensuite d’encadrer en s’inspirant des initiatives

45
39

privées pour généraliser les normes à tous les acteurs. Nous ne sommes donc
pas ici, en tout cas à première vue, dans une situation dans laquelle les firmes
chercheraient à contourner l’action publique. Ce sont plutôt les Etats eux-mêmes
qui avalisent les normes promues initialement dans un cadre privé.

Ce processus est a priori bénéfique dans la mesure où il crée de la régulation


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là où il en manquait. Il reste que la pertinence de cette forme de régulation peut
être discutable lorsqu’elle est portée au départ par les seules entreprises. Ce
cadre régulatoire paraît alors fragile. Il entretient l’incertitude dans la mesure où
personne ne sait réellement où l’on va, aucune direction politique n’étant tracé dès
le départ par les autorités publiques. Ainsi que le souligne Cochoy (2007, p. 101),
la RSE apparaît alors « comme un étrange jeu de rôles et de masques, où les
acteurs privés et publics se miment les uns les autres […] sans qu’il soit possible,
à ce stade, de savoir s’il s’agit d’un jeu de dupes ou d’une expérimentation
collective porteuse à terme d’un nouvel ordre juridique et économique mondial ».
Comme le défend Tsoukas (1999), rien n’est joué d’avance.

En Europe, les positions prises par la Commission Européenne ces dernières


années sont éloquentes. En effet, si certains pouvaient espérer au début des
années 2000 qu’un véritable cadre juridique de la RSE allait voir le jour, il semble
bien que cet espoir se soit éloigné (Dorssemont, 2008 ; Daugareilh, 2009). En
matière d’encadrement de la relation d’emploi, cela annonce plutôt de beaux jours
pour les pratiques de gestion responsable des ressources humaines, repoussant
l’institutionnalisation d’une perspective plus « externaliste » de la RSE.

Conclusion  : pour une reconnaissance de la dimension politique de la


RSE

Depuis quelques années, les domaines de la GRH et de la RSE s’entrecroisent


en de nombreux points. Mais au-delà de ces évolutions récentes, un « détour »
par certaines questions soulevées il y a un siècle aux Etats-Unis permet de
nuancer le caractère « novateur » des liens actuels entre ces deux domaines.
Le traitement des problèmes de GRH dans une optique RSE n’a en effet rien
d’original par rapport à celui fait un siècle plus tôt par les auteurs étudiant les labor
problems. A l’époque, les auteurs analysaient – déjà – les problèmes relatifs à la
discrimination au travail (notamment de genre et raciale), au travail des enfants,
à l’exploitation de la main d’œuvre et à la précarité de l’emploi et du chômage. Au
point où elles en sont aujourd’hui, les pratiques de RSE à l’intention des salariés
apparaissent surtout comme une stratégie des entreprises qui, dans la lignée des
idées avancées par la Personnel Management School au début du XXème siècle,
consiste à défendre des solutions « internalistes » au problème d’encadrement
de la relation d’emploi, dans un contexte de concurrence mondialisée où les
autorités publiques restent hésitantes sur le niveau de régulation qu’elles doivent
apporter. Sur le fond, l’idée selon laquelle employeurs comme salariés auraient

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bilité sociale des entreprises : éclairer des évo-
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tous deux à gagner à la mise en œuvre de pratiques socialement responsables


reste encore à démontrer.

Les réflexions menées par Commons dans la première moitié du XXème


siècle étaient conduites par la volonté de « sauver le capitalisme en le rendant
bon  » (to save capitalism by making it good). Cet auteur a beaucoup œuvré
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pour montrer que les modalités institutionnelles d’encadrement de la relation
d’emploi – la reconnaissance des syndicats, le développement de la négociation
collective, l’instauration d’un droit social par l’Etat – allaient dans ce sens. Si la
RSE est souvent présentée comme un moyen de rendre le capitalisme meilleur,
les analyses des pratiques qui la soutiennent insistent assez peu sur les trois
éléments précédents et de manière générale, sur la dimension politique de la
RSE. Or, «  les décisions des entreprises ne sont pas désintéressées (value-
free) ou apolitiques comme on pourrait le penser au départ  ; dans la mesure
où elles affectent sérieusement la société, celle-ci devrait avoir son mot à dire
sur ce qui est décidé  » (Tsoukas, 1999, p.  518). C’est dans ce cadre qu’à la
lumière de débats sur les labor problems, nous avons tenté d’éclairer ici les
questions relatives d’une part à la profondeur du conflit d’intérêt des membres de
la relation d’emploi, et d’autre part à l’opposition entre solutions « internalistes »
et « externalistes » aux problèmes posés par ce conflit.

Même si notre contribution avait pour objectif principal d’interroger et d’éclairer


d’un point de vue théorique la logique des pratiques actuelles de RSE à l’égard des
salariés, certaines recommandations managériales peuvent être émises à partir
des réflexions menées. Nous avancerons ici deux recommandations, chacune
en lien avec les éléments sur lesquels nous avons focalisé notre attention, à
savoir la question du conflit d’intérêt existant entre les membres de la relation
d’emploi, puis celle du caractère régulatoire de la RSE dans une perspective
internaliste et/ou externaliste. La première s’adresse plutôt aux DRH, la seconde
aux directions générales.

Le problème du conflit d’intérêt entre employeur et salarié est, dans la pratique


des grandes entreprises, très souvent géré par les DRH. Ceux-ci sont en effet
constamment pris en tension entre d’un côté les attentes des directions générales
et de l’autre celles des salariés (O’Higgins et Kelleher, 2005, p. 277). Dans ce
cadre, dans le contexte récent qui, avec la remise en cause de la norme fordienne
d’emploi, n’atténue pas forcément les conflits relatifs à la relation d’emploi (Béroud
et alii, 2007), les DRH se doivent de développer leur capacité de négociation
afin que les questions problématiques touchant la relation d’emploi soient gérées
dans de bonnes conditions. Nous rejoignons ainsi ici l’idée selon laquelle le
« DRH de demain » devra être un « garant des équilibres sociaux » (Scouarnec,
2005). Ainsi que le note Scouarnec (2005, p. 130), le DRH sera tenu d’« imaginer
de nouvelles façons de concevoir le dialogue avec les partenaires sociaux et de

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39

développer les compétences en négociation des équipes RH ». A cet effet, deux
pistes concrètes peuvent être tracées ici.

Sur la question des modes de renouvellement du dialogue social, l’approche


en termes d’« agenda social » développée récemment par un groupe de travail
associant des directions de ressources humaines et des représentants syndicaux
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dans le cadre des réflexions de l’Observatoire sur la RSE (Orse, 2009) constitue
une voie intéressante relativement aux réflexions menées dans notre article. De
manière générale, il s’agit de définir un agenda social à horizon semestriel, annuel
ou pluriannuel visant à faire travailler les DRH, les représentants syndicaux voire
les managers opérationnels sur les thèmes de négociation à venir et à repérer
en amont les questions les plus conflictuelles pour commencer à réfléchir à leurs
solutions. L’objectif est la construction d’un « diagnostic partagé » entre DRH et
représentants du personnel afin justement de faciliter la négociation.

Ceci nous conduit à une seconde recommandation en lien cette fois-ci avec
les compétences requises des équipes RH, mais pas seulement, en matière
de négociation sociale. Car en effet, l’une des conditions nécessaire au bon
déroulement des négociations sociales est justement que ceux qui y participent
disposent d’outils mais aussi de grilles de lecture plus théoriques visant à éclairer
les enjeux des processus de négociation. De ce point de vue, la mise en place
d’actions de formation à la négociation à l’intention des acteurs de la fonction
RH travaillant dans le champ des relations sociales doit être développée. Même
si relativement aux pays anglo-saxons, la formation à la négociation est encore
peu développée en France (Bourque et Thuderoz, 2002), les choses évoluent
depuis la deuxième moitié des années 2000, avec notamment la création de
formations universitaires diplômantes de troisième cycle en ressources humaines,
exclusivement dédiées à la négociation sociale. A notre sens, ces formations
diplômantes ne doivent pas concerner uniquement les acteurs de la fonction RH.
En effet, dans le contexte récent de modification des règles de représentativité des
représentants salariés – loi du 20 aout 2008 portant rénovation de la démocratie
sociale –, les DRH qui veulent s’assurer que le dialogue social se passe au mieux
auront tout intérêt à favoriser le développement de ce type de formation aux
représentants du personnel pour deux raisons au moins. Cela permettra d’une
part d’accompagner la reconversion professionnelle de responsables syndicaux,
et d’autre part de préparer ceux qui prendront leur place. Une telle démarche
touchant à la fois les acteurs – surtout des cadres – de la fonction RH et les
représentants du personnel devrait justement fournir aux parties négociatrices
des bases communes susceptibles d’être mobilisées pour traiter les conflits qui
les opposent. Les conflits relatifs à la relation d’emploi seront, nous semble-t-il,
d’autant mieux gérés que ceux qui sont censés les régler ont été formés à et ont
réfléchi en amont sur la manière de les traiter.

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Gestion des ressources humaines et responsa-
bilité sociale des entreprises : éclairer des évo-
lutions nouvelles à la lumière de questionnements
anciens

Pour finir, à l’intention des directions générales et en lien avec les arguments
que nous avons développés sur le caractère régulatoire de la RSE, il nous
paraît important de souligner que pour convaincre les salariés et plus largement
l’ensemble des parties prenantes que les décisions qui sont prises par les
directions sont justes et pertinentes, il faut en amont, autant que faire se peut,
communiquer largement sur les orientations futures stratégiques de l’entreprise
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mais surtout tenter de faire participer ces parties à la prise de décision. Ainsi
que nous avons essayé de le montrer dans cet article, la délibération collective
– c’est-à-dire la politique – nous semble être le meilleur moyen pour diminuer au
final le risque de voir certaines entreprises revenir sur leurs décisions sous la
pression d’acteurs percevant ces dernières comme trop unilatérales.

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