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L’organisation
PLAN
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Chapitre 9 : L’organisation
Introduction
* L'activité d'organiser qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures
et un ordre propre au système ;
* Le cadre que représente pour ses membres l'état d'un système après l'acte d'organiser,
notamment en terme de structure et de culture ;
Le but d'organiser une fonction est d'atteindre l'effort coordonné par la conception de
la structure de la tâche et de l'autorité relationnelle.
Les travaux individuels peuvent être définis en terme de mouvement requis. Mais il y
a d'autres façons de décrire les travaux comme la profondeur et l'étendu.
La profondeur d'un travail fait référence à la liberté relative dont dispose le travailleur
pour accomplir les tâches qui lui ont été assignées. L'étendu du travail, quant à lui, se réfère à
la longueur du temps du cycle du travail ; plus un travail est répété dans une période de temps
donnée, plus l'étendu est limité. De même, plus un travail est spécialisé, plus l'étendu sera
étroit. Les travaux trop spécialisés ont relativement peu de profondeur et d'étendu.
La raison première d'établir une structure organisationnelle est d’avoir des lignes
d'autorité qui vont faciliter le management et vont exercer le degré de contrôle nécessaire sur
l'entreprise. L'autorité est le droit de répartir les ressources, d’établir des lignes d'autorité et de
créer l'ordre au sein d'une entreprise. L'absence de l'autorité mène à la situation où tout le
monde dit à tout le monde ce qu'il faut faire.
D’abord, une fois que l'autorité a été déléguée, elle crée une obligation à accomplir le
travail assigné, cette obligation est appelée responsabilité.
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Chapitre 9 : L’organisation
LINE ET STAFF :
Deux concepts doivent être définis avant d'examiner les différentes structures
organisationnelles. La plupart des entreprises d'aujourd'hui ont des fonctions line et personnel
line, et fonctions staff et personnel staff. Le personnel line est directement impliqué dans la
production et le marketing des produits de l'entreprise.
Les fonctions line ont généralement un lien avec les objectifs majeurs de l'entreprise.
De l'autre côté, les fonctions et le personnel staff facilitent l’atteinte des objectifs d'une
manière indirecte.
Le personnel staff est généralement un spécialiste dans un domaine particulier et son
autorité est normalement limitée à faire des recommandations au personnel line : ressources
humaines(personnel), recherche et développement, contrôle de la qualité et
approvisionnement.
Dans toutes les entreprises, un conflit potentiel existe toujours. Le staff peut être
rétissant du fait qu'il sert seulement de conseiller au personnel line. En même temps, le
personnel line, sachant qu'il a la responsabilité ultime d'atteindre les objectifs de l'entreprise,
est retissant, à son tour, à écouter les conseils du staff. Cette situation peut rendre le personnel
staff démotivé si ses conseils ne sont pas pris en considération.
Une approche, qui est fréquemment utilisée pour résoudre le conflit entre line et staff,
consiste à donner l’expérience du line au personnel staff. Ceci peut être atteint soit à travers
une collaboration dans des projets ou des comités communs soit via l'exigence d'une
expérience line pour le personnel staff afin de mieux comprendre les problèmes auxquels font
face le personnel line.
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Chapitre 9 : L’organisation
Diréction Générale
Caisse Facturation
C'est une structure adaptée aux petites et moyennes entreprises évoluant dans un
environnement stable, aux administrations ; aux organisations nouvelles ; aux besoins de
réductions de la complexité. Elle repose sur le principe de l'unité de commandement et de lien
de subordination ; c'est-à-dire que chaque employé a un seul et unique chef de qui il reçoit les
instructions. Les tâches sont clairement définies et délimitées, relativement stables et
répétitives, peu interactives. Aussi correspondra-t-elle aux entreprises ayant des instructions
de comportement bien marquées, basées sur l'association de l'autorité et du pouvoir formel et
sur la hiérarchie verticale. Cette structure a des avantages et des inconvénients :
Avantages :
Clarté et simplicité de la répartition des tâches, des compétences, de l'autorité
décisionnelle et des responsabilités ;
Cohérence des décisions issues du sommet ;
Sentiment de sécurité ;
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Chapitre 9 : L’organisation
Inconvénients:
Direction surchargée;
Longs canaux de communication : lenteur et filtrage des communications ;
Collaboration et coordination difficile, tendance à la parcellisation des activités ;
Pouvoir de décision trop centralisée : démotivation des collaborateurs ;
Rigidité face aux changements ;
Danger d'émergence de la bureaucratie.
* 2
)Structure fonctionnelle :
La structure fonctionnelle est une approche basée sur le groupement de personnes selon
leur habilité et leur expertise. L'autorité et la compétence sont associées et le subordonné
dépend d'un ou de plusieurs chefs hiérarchiques. Chaque responsable donne des instructions
à ses subordonnés dans les limites de sa compétence. Cette structure est valable pour toute
taille d'entreprise qui a une seule ligne de produit ou plus.
En général, les petites et les moyennes entreprises ont souvent quelques départements
fonctionnels.
Avantages :
Efficacité due à l'expertise technique ;
Interaction des spécialistes dans la réalisation d'une synergie plus efficiente et efficace ;
Interaction donc plus d'innovation et d’amélioration ;
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Chapitre 9 : L’organisation
Inconvénients:
Du fait que tout est organisé autour des fonctions plutôt que sur les produits ou
les régions géographiques, il est difficile de déceler la responsabilité des profits et des
pertes.
* 3
Direction Générale
Etat major
-Conseil en stratégie
-Conseil en marketing
-Conseil en production
La distinction doit être faite entre les unités de conseil (staff) sans responsabilité
directe sur les autres services et les unités opérationnelles associées directement aux activités
courantes de l'entreprise.
Avantages :
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Chapitre 9 : L’organisation
Inconvénients:
* 4
)Structure divisionnelle
Elle consiste à créer des divisions au sein de l'organisation disposant d'une autonomie
décisionnelle voire parfois financière. Il existe différents types de structures
divisionnelles :
Cette structure est mieux adaptée aux entreprises disposant de plusieurs lignes de
produits. Au lieu d'organiser l'entreprise autour des fonctions, la structure divisionnelle par
produit se concentre sur les catégories de produits de l'entreprise
Président
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Chapitre 9 : L’organisation
Avantages :
* Améliore la prise de décision ;
* Assure une meilleure coordination ;
* Partage la responsabilité en centres de profit indépendants ;
* Réduit le canal de communication verticalement ;
* S'offre comme terrain de formation pour le personnel de gestion.
Inconvénients :
* Entraîne des pertes d'économie d'échelles ;
* Génère peu de coopération entre les divisions ;
Rend difficiles la distribution des services, du personnel conseil aux différentes
divisions ;
Provoque le redoublement des efforts, plusieurs unités pouvant être affectées à
la résolution d'un même problème ;
* Exige une formation plus générale des gestionnaires ;
* Augmente la difficulté de contrôle par la haute direction.
Quand l'entreprise a des opérations dans plusieurs régions géographiques, une structure
appropriée peut être la structure divisionnelle géographique où les activités et le personnel
sont groupés par région géographique spécifique.
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Avantages :
* Les produits et les services peuvent être conçus pour répondre aux besoins des
régions spécifiques ;
* Avoir une structure géographique qui permet de répondre aux besoins des
clients de différents pays ;
Inconvénients :
Quand l'entreprise continue à élargir ses lignes de produits, la précédente structure peut
devenir inefficace.
Les entreprises avec des lignes de produits multiples peuvent adopter une structure
multidivisionnelle où l'entreprise va être partitionnées en plusieurs divisions dont chacune
a un responsable pour une ou plusieurs lignes de produits.
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Chapitre 9 : L’organisation
Avantages:
Inconvénients :
La distribution des charges de l'entreprise menée au niveau des divisions peut être
difficile ou relativement difficile ;
Rivalité entre les divisions pour avoir plus de ressources; entraîne des
dysfonctionnements ;
Transfert des prix ; quand une division fabrique une pièce pour une autre division
les conflits peuvent naître pour l'établissement des prix des transferts.
* 5
)Structure "Strategic Business Unit"
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Chapitre 9 : L’organisation
La croissance peut pousser une entreprise à regrouper ses lignes de produits (qui sont en
relation) en divisions. Ces divisions peuvent aussi, à leur tour, être regroupées en Strategic
Business Unit (SBU) ou ce qu'on appelle les pôles d'activités.
Avantages :
Meilleure coordination entre les divisions qui ont des produits, des marchés ou des
technologies similaires.
Inconvénients :
* La maison mère devient distante d'une division ou d'un produit par une nouvelle
ligne verticale du management ;
* Rivalité entre les SBU ;
* Cette structure implique l'analyse du portefeuille de produit.
* 6
)Structure matricielle :
Les managers des projets peuvent soit être recrutés de l’extérieur soit choisis de
l’intérieur de l’organisation.
Avantages :
* Cette matrice offre un gain en terme de coût puisque les managers des projets
payent les services du personnel fonctionnel quand ils ont besoin d'eux. Le temps
qui reste, ces employés fonctionnels travaillent dans leurs départements ;
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Chapitre 9 : L’organisation
* Grande motivation des employés fonctionnels parce qu'ils sont impliqués dans
les projets ;
* Le top management d'une matrice est libre de s'impliquer au jour le jour dans
les opérations de l'entreprise comme il peut se concentrer seulement sur les
problèmes et les opportunités stratégiques.
Inconvénients :
* Coût administratif énorme entraîné par cette structure parce que la coordination
entre les fonctions et les différents projets est importante, le personnel matrice
dépense un temps considérable dans les réunions pour échange d'informations.
Cette communication est essentielle mais elle consomme un temps précieux qui
peut être utilisé dans l’instauration des projets actuels ;
* Conflits : Un conflit peut avoir lieu entre les managers des projets et les
managers fonctionnels concernant la répartition des budgets et l’affectation du
personnel ainsi qu’entre les managers des projets à propos des issues de
l’allocation des ressources à partager ;
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Chapitre 9 : L’organisation
* 7
)Structure – Réseau
La structure- réseau est adaptée aux petites entreprises centralisées qui dépendent des
autres entreprises pour accomplir des fonctions de base d’une manière contractuelle. Dans
cette structure- réseau, la plupart des fonctions sont confiées à des entreprises spécialisées.
Ceci donne au management un grand degré de flexibilité et permet à l'entreprise de se
concentrer sur ses orientations stratégiques
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Chapitre 9 : L’organisation
Inconvénients :
* Une innovation dans la conception peut être imitée par d'autres entreprises.
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Chapitre 9 : L’organisation
* 1
)La taille et le stade de croissance
La taille et le stade de croissance d'une entreprise sont des variables clés pour
déterminer la structure organisationnelle.
Evidemment, toutes les entreprises ne doivent pas obligatoirement passer par toutes
ces étapes puisque cela se fait d'une manière différente et souvent imprévisible.
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Chapitre 9 : L’organisation
* 2
)Environnement organisationnel :
* 3
)Technologie et structure :
Afin de survivre dans un environnement en permanente mutation, l’organisation est
amenée à adopter la structure capable de s’adapter facilement à la technologie externe ou à
celle créée à l’intérieur de l’entreprise via un département de recherches et de développement.
Conclusion
En guise de conclusion , on peut dire que l’évaluation d’une entreprise se fait grâce
aux réponses aux questions suivantes:
* Est-ce que la structure est compatible avec le profil Etat-major et la stratégie Etat-
major?
* Au niveau Etat-major, est-ce que la structure est compatible avec les outputs du
business unit de l'entreprise.
Une structure efficace permet à une entreprise et à ses managers d'atteindre leur
meilleure performance. En fait, une structure organisationnelle idéale ne va pas à l'encontre
des managers à faire leur travail.
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