3.apostila Completa-Administração Da Produção-I 2012

Administração da Produção-I
Aluno:______________________________
Curso: Administração de Empresas
Disciplina: Administração da Produção-I
Prof: Paulo César Galetto
São Paulo – SP
Atualizado em Fevereiro de 2012.

Calendário e Cronograma de Aulas – 1ª Sem 2012
Administração da Produção – I
___________Sem
Período: Noturno
Datas Assunto Observações

Apresentação do conteúdo, alunos e professores, critérios de
avaliação, bibliografia, introdução ao assunto. Conceitos. Aulas
06.02.12
Evolução histórica da Adm. Da Produção; expositivas,
Objetivo da Administração da Produção. apresentação
Sistemas de produção conceitos; dos assuntos
13.02.12 Tipos de sistemas; separados
Classificação cruzada de Schroeder por
20.02.12 Recesso carnaval capítulos,
27.03.12 Planejamento da capacidade Produtiva - conceitos vídeos etc.
05.03.12 Exercícios exercícios
Produtividade – definição individuais e
12.03.12
Fatores que influenciam no aumento ou diminuição em grupo.
19.03.12 Exercícios
26.03.12 Planejamento agregado
02.04.12 Exercícios
09.04.12 Revisão do conteúdo/ Simulado para prova
16.04.12 2ª Avaliação bimestral
23.04.12 Entrega de notas As avaliações
30.04.12 Recesso feriado são de
07.05.12 Tempos cronometrados questões
14.05.12 Administração de Projetos dissertativas
21.05.12 Plano Mestre de Produção e PCP sobre os
28.05.12 Exercícios – simulado prova assuntos
04.06.12 PID ministrados
11.06.12 2ª Avaliação bimestral ao longo do
18.06.12 Entrega de notas semestre
25.06.12 Exame
Data____/____/____
Anotações
Ementa:
Conceito e estrutura da administração de produção;
Sistemas de produção;
Planejamento e controle da produção;
Desenvolvimento de novos produtos;
Técnicas modernas de administração de produção;
Manutenção industrial,;
Balanceamento da produção;
Controle da produção;
Qualidade e produtividade - Modelos de qualidade. Competitividade. Temas emergentes.
Objetivos Gerais:
Ao termino da disciplina os alunos deverão ser capazes de:
 Compreender sobre os fundamentos da Administração da Produção;
 Sejam capazes de refletir e analisar sobre os aspectos que caracterizam a
disciplina de Gestão de Operações - I;
 Apresentar o caminho lógico das técnicas de Gestão de Operações e fornecer o
contexto estratégico em que os profissionais de produção trabalham;
 Adquirir uma visão global sobre a cadeia produtiva nas empresas;
 Analisar o papel da disciplina de Gestão de operações-I no mundo
contemporâneo.
Objetivos Específicos:
Proporcionar conhecimento dos conceitos básicos de Produção, o Modelo Geral
de Administração da Produção e suas relações com Planejamento e Controle;
Familiarizar o acadêmico com os tipos de Sistemas de Produção e seus objetivos;
Oferecer meios para que os alunos possam obter os melhores resultados na
administração de uma empresa, através do conhecimento dos principais conceitos
e modernas técnicas utilizadas na administração da produção, integrando materiais,
máquinas e os métodos produtivos
Auxiliá-lo no processo de auto-instrução e auto-desenvolvimento.
Metodologia:
Exposição dialogada;
Discussão de temas e estudo dirigido;
Atividades práticas;
Atividades extra-classe.
Critérios de avaliação da disciplina:

a) Participação de todas as atividades individuais e em grupo, realizado em sala
ou extra-classe (25%)
b) Pontualidade, comprometimento e envolvimento com as tarefas executadas; (25%)
c) Entrega do trabalho individual, tema definido pelo professor.
d) Provas dissertativas individuais bimestrais. (50%)
Para aprovação sem exame:

Notas de trabalhos (a) + participações em classe (b) + extra-classe (c) = 5,0
Nota da avaliação bimestral (d) 5,0
Total 10,0
Nota 1º Bimestre + Nota 2º Bimestre

2 A média deve ser > ou = a 7,0
2 Prof. Paulo César

Know How – T&D – www.knowhow-group.com.br
Data____/____/____
Mini Currículo – Prof. Paulo César Galetto Anotações
Possui ampla experiência em implantação de programas de qualidade e 5S,

desde 1998, participa, treina e orienta as pessoas e empresas sobre projetos de
qualidade, possuí diversos cursos nesta área como auditor.
Graduado em Administração de Empresas – URI Universidade Regional
Integrada, Sto Ângelo, RS.
Psicanalista - Terapeuta Clínico. AEPSP – (concluinte);
Psicopedagogo- INPG. SP.
Pós-Graduado em Assessoria Gerencial com Especialidade em Gestão de
Pessoas e Gestão da Qualidade; - UTP – Universidade Tuiuti do Paraná; Ctba,
PR.
Pós Graduado em Didática e Prática do Ensino Superior; - Anhanguera. SP.
Pós graduando em Logística; - CEDAEN – Centro Acadêmico Empresarial – Ctba,
PR. Aguardando certificação.
Extensão em Metodologia de Ensino Superior; UTP – Universidade Tuiuti do
Paraná; Ctba, PR.
Extensão em Atualização Didática e Prática do Ensino Superior; FTS, SP.
Tenente R2 do Exército.
Idealizador e ex-sócio da SENDDOS – (Sistema de Ensino Profissionalizante),
 Responsável pela Gestão de Desenvolvimento/ Coordenador Pedagógico
e Professor;
 Autor de diversos cursos profissionalizantes, elaboração de apostilas e
material didático;
Professor de Ensino Superior:
 Para graduação: TGA, Administração Mercadológica, Gestão de Pessoas,
Gestão de Segurança, Administração da Produção, Administração de
Materiais, Logística, Transportes Internacionais, Orçamento Empresarial e
Tópicos Avançados em Administração.
 Para cursos de Pós Graduação e MBA: Disciplina de Gestão de
Qualidade, Gestão de Processos, Liderança, Responsabilidade Social,
Logística Ambiental e Normas I.S.O 14001.
Instrutor credenciado pelo SENAI para ministrar os seguintes programas de
integração da fábrica da GMB – General Motors do Brasil, Fábrica -SCS
 Política de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princípios e
Valores;
 SWE – Simulation Work Envoirment - Simulação em Ambiente de
Trabalho;
 GMS – Global System Manufacturing - Sistema Global de
Manufatura;
 TPM – Total Productive Maintenance - Manutenção Produtiva
Total;
 ISO 14.001 – Política de Meio Ambiente da GMB.
Consultor/ Instrutor credenciado da Visão e Ação Ltda.

Sócio diretor da Know How Group – T&D Pessoal e Empresarial
 Consultoria em: Gestão de RH; Gestão Orçamentária, Financeira e
Custos, Gestão da Qualidade/ Gestão de Segurança/ Cursos e
Treinamentos In Company.
http://www.knowhow-group.com.br
Contato:
 profpauloc@yahoo.com.br
 paulocesar@knowhow-group.com.br

Data____/____/____
Anotações
Capítulo–01 - Conceitos e Definições da Adm. Da Produção
Este capítulo tem por objetivo:
 Apresentar a ementa e objetivos da disciplina;

 Apresentação do professor e alunos; e da bibliográfica;
 Apresentação dos critérios de avaliação;
 Introdução ao assunto;
 Conceitos e definições da administração da produção.
Ver Livro texto e demais bibliografia recomendada

 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001. (livro texto)
 Ver demais bibliografia recomendada
Conceitos e definições de Administração de Produção e

Operações
 A Adm. da Produção e
Operações, diz respeito às atividades
orientadas para a produção de um bem
físico ou a prestação de um serviço.
 A palavra produção, está mais

relacionado com as atividades
industriais e de manufatura, e a palavra operação está relacionado as
atividades de serviços.
 A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na

fabricação de um produto físico, tangível.
 Por sua vez, um serviço é prestado, a prestação de um serviço implica em
uma ação.
Definições:
 “Administração da produção e operações é o campo de estudo dos
conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
produção (indústrias) ou operações (empresas prestadoras de serviços)”.
 “Administração da produção e operações trata-se da maneira pela qual
as organizações produzem bens e serviços”. Nigel Slak.
 “Administração da produção e operações refere-se à direção a ao
controle dos processos que transformam insumos em produtos e
serviços”.

Data____/____/____
Anotações
Evolução da Administração da Produção e Operações – parte 01
 Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o

homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.
 Neste primeiro estágio, as ferramentas e utensílios eram utilizados
exclusivamente por quem os produzia. Não existia nem um tipo de comércio,
troca ou escambo.
 Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram com suas habilidades
na produção de certos bens e passaram a produzi-los para atender as
solicitações da comunidade.
 Surgiram então os primeiros artesãos;
 A primeira produção organizada;
 Começou a ter prazo de entrega, classificando por prioridades;
 Atendiam as encomendas;
 Começaram a contratar ajudantes; que aprendiam novos ofícios e se tornavam
novos artesãos.
 A produção artesanal começou entrar em decadência com a revolução
industrial;
 Em meados de 1770 – invenção da máquina a vapor;
 Artesãos começaram a ser agrupados e surgiram as pequenas fábricas;
 Padronização de produtos;
 Em 1790, Eli Whitney, introduziu na produção o projeto do produto, com
desenhos, processos, instalações, equipamentos etc.
 Quando conduziu a produção de peças, introduziu o conceito de padronização
de componentes.
 No fim do século XIX, surgiram nos EUA os trabalhos de Frederick W. Taylor –
Pai da Administração Científica;
 Surge o conceito de produtividade; e até hoje é uma procura incessante entre
as empresas.
 Começou a ser analisado a relação entre - entrada - e saída dos insumos;
 Análises quantitativas dos insumos, um grande indicador usado para medir o
sucesso ou fracasso das empresas;
 Em 1910, Henry Ford cria a linha de montagem em série;
 Após isso, surge o conceito de produção e massa;
 Ficou definida então a denominação engenharia industrial;
 Com isso, foram introduzidos novos conceitos como:
 Linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários,
monotonia do trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha,
produtos em processo, motivação, sindicatos, Manutenção
Preventiva, controles, fluxogramas e processos.
 Por haver pouca variedade do produto, grandes quantidades e
produtos extremamente padronizados eram produzidos;
 Até a década de 50, somente a indústria de transformação era a que mais
se destacava no cenário econômico mundial;
 As chaminés eram símbolo de poder;
 Todos os estudos estavam voltados para o chão de fábrica;
 E todos esses aspectos da fabricação de bens tangíveis, eram
denominados – Administração da Produção.
 O conceito de produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes
predominaram nas fábricas até meados de 1960, quando surgiu o conceito de
produção enxuta;
 A Produção enxuta, possuí os seguintes conceitos:
 JIT; (Just In Time); Engenharia simultânea; Tecnologia de grupo;
Consórcio modular; Células de produção; Desdobramento da
função qualidade; Comakership; Sistemas flexíveis de manufatura;
Manufatura integrada por computador; Benchmarking; Produção
customizada.
Data____/____/____
Anotações
Evolução da Administração da Produção e Operações – parte 02
Elementos fundamentais:
 O estudo de Taylor e a melhoria das operações individuais
 Tinha como objetivo principal aumentar a produtividade das
empresas.
 Separou o planejamento deixando a cargo da gerência e a
execução apenas para os operários.
 Eliminar as atividades que não agregam valor;
 Novas formas de remuneração do trabalho, a partir do tempo
mínimo necessário para a execução das operações realizadas pelo
homem.
 O estudo de Ford e a integração da produção através da linha de

montagem.
 A segunda fase do paradigma da melhoria das operações
individuais é regida pelas práticas fordistas que transformaram o
trabalho de uma complexa rede de relação entre tarefas em fluxo
integrado, linear e direto.
 Juntamente com o modelo fordista, o paradigma da melhoria das
operações individuais permaneceu hegemônico até meados de
1970.
 Divisão e especialização extrema do trabalho.
 A primeira linha de montagem para a fabricação do modelo T, o
giro da mão-de-obra subiu de 380% num ano.
 Velocidade de produção
 O notável aumento do controle industrial foi atingido, pelo aumento
da produtividade e redução dos custos proporcionais à elevação do
volume produzido.
 Economia de escalas;
 Inovações técnicas e organizacionais utilizadas no processo de
produção, como a redução do tempo de preparação das máquinas
capazes de realizar uma só tarefa por vez;
 Benefícios advindos dos avanços das ciências mecânicas;
 Habilidade manual a um alto grau de perfeição;
 Concentração vertical, produzindo todos os componentes dentro da
própria empresa, desde a matéria-prima até o produto acabado.
Determinantes da mudança
 Reações que partem dos trabalhadores e devem ser vistas dentro da

luta histórica contra a intensificação do trabalho e a degradação das
condições do trabalho, contra a falta de liberdade no ambiente de
trabalho, contra o trabalho repetitivo e monótono, contra a perda do
emprego, entre outras razões.
 Pesquisas realizadas por equipes de psicólogos industriais,
administradores, sociólogos e outros profissionais;
 Identificaram ainda que as relações interpessoais do trabalhador com o
seu grupo são também um grande fator de motivação.
 O trabalho da equipe de Elton Mayo, realizado na Western Electric –
Hawthorne Chicago;
 As pesquisas e teorias de Herzberg e McGregor, voltadas para a
integração dos indivíduos nas organizações; (teoria X e Y);
 Ganham destaque dimensões competitivas como flexibilidade,
desempenho nas entregas, custo, qualidade, além da capacidade de
criar ou implementar inovações tecnológicas de modo sistemático, para
atender as exigências cada vez mias crescentes do mercado.

Data____/____/____
Anotações
 Conceitos como criação de valor, desintegração vertical, gestão do
conhecimento, tecnologia da informação, entre outros, tornam-se
patentes neste fim de século, sendo a participação e o envolvimento
dos recursos humanos fundamentais à implementação bem sucedida
de programas de mudanças.
Paradigma da melhoria dos fluxos de processos
 Necessidade de reestruturação das unidades produtivas, tanto no

âmbito da produção, como da estrutura organizacional;
 Ter flexibilidade e desempenho de entrega e inovatividade. Isto
significa que permanecerão em atividade, com vantagens competitivas
e econômicas, as empresas que utilizarem princípios e técnicas de
produção que dêem suporte para atingir os critérios referidos.
 Fundamentos sob o comportamento competitivo no paradigma da
indústria japonesa e de seus métodos de produção;
 Filosofia JUST-IN-TIME (JIT).
As Novas Exigências Organizacionais
 Cada vez mais, as empresas brasileiras de manufatura têm buscado

incessantemente padrões mais elevados de produtividade,
flexibilidade, qualidade e confiabilidade, para eliminar a defasagem de
competitividade em relação à indústria internacional.
 O grande desafio das empresas, na busca da competitividade, está
centrado na capacidade de desenvolvimento de novas tecnologias,
novos mercados e novos métodos de gerenciamento que permitam
elevar a flexibilidade das empresas, favorecendo o aumento da
produtividade.
Função Produção:
 Refere-se ato de produzir, ou seja, Interpretada de maneira ampla, a
administração de operações está na base de todas as áreas funcionais,
porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais.
 Conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em
um outro com maior utilidade.
 Todas as atividades desenvolvidas em uma empresa, viam atender seus
objetivos de curto, médio e longo prazo esses objetivos se inter-relacionam
de forma complexa.
 Transformar insumos em
produtos acabados, consomem
recursos e nem sempre
agregam valor ao produto final.
 Esse é o objetivo da Adm da
Prod. E Operações. Gerir com
eficácia todas essas
atividades;

Data____/____/____
Anotações
A fábrica do futuro (visão geral)
 Vai além a automação
 Devidamente organizada;
 Ferramentas específicas desenvolvidas para tal atividade;
 O trabalhador polivalente;
 Alta produtividade;
 Organização da produção;
 Housekeeping;
 Produção enxuta;
 Indicadores de desempenho;
 Qualidade;
 Análise de falhas.
 Layout;
 Comunicação visual;
 Postos de trabalho;
 Compromisso com o meio ambiente;
 Gestão do conhecimento.
Atividades envolvidas com a administração da

produção/operações
 Definir os melhores métodos de trabalho;

 Estabelecer a disposição das máquinas e equipamentos;
 Organizar as funções e o aprovisionamento de matérias primas;
 Programar as atividades dos recursos: máquinas, equipamentos,
pessoal, materiais;
 Minimização dos custos de mão de obra, energia, materiais;
 Garantir a qualidade exigida pelo cliente;
 Registrar volume de produção e comparar com previsão;
 Fazer os produtos/serviços chegarem até o cliente;
 Localização da empresa;
 Definir a dimensão da fábrica, loja, hospital, escola.
Diferenças marcantes entre produtos e serviços:

 Por sua natureza do se oferece ao cliente e do seu consumo;
 Por sua uniformidade dos insumos necessários;
 Pelas possibilidades de mecanização.
 Pelo grau de padronização daquilo que é oferecido, independente
do cliente.
Características Indústrias Empresas de serviços

Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossível de estocar serviço
Padronização de insumos Comum Difícil, - é personalizado;
Influencia da MO Média/pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Exercícios realizados em sala de aula.

Data____/____/____
Anotações
Capitulo–02 - Sistemas de produção
 Compreender os sistemas de produção;

 Conhecer os tipos de sistema de produção.
Ver Livro texto:
 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001. (livro
texto)
Ver demais bibliografias recomendadas.
Sistema de Produção
 É o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na

produção de bens ou serviços. É uma forma de entender a totalidade da
produção.
Insumos
 São recursos a serem transformados diretamente em produtos como as
matérias primas, recursos que movem o sistema como MO, capital,
máquinas e equipamento, as instalações o conhecimento técnico etc.
O processo de criação ou conversão;

 É a fase da mudança da MP.
Sistema de controle
 É a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades que visa
assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam
obedecidos, que recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a
qualidade desejada seja obtida.

Data____/____/____
Anotações
Modelos de transformações
 Qualquer operação produz bens ou serviços, e faz isso por processo de
transformação.
 É o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para
produzir OUTPUTS.
 A produção envolve um conjunto de INPUTS usados para transformar algo
em bens ou serviços. Ver quadro a seguir:
QUALQUER SISTEMA DE
PRODUÇÃO ENVOLVE OS
PROCESSOS INPUT – PROCESSO
DE TRANSFORMAÇÃO E OUTPUT
Inputs
 Para o processo de transformação, os inputs (entradas) são classificados em:

 Recursos transformados: (materiais, informações)
 Recursos de transformação: (instalações, equipamentos, ferramentas, pessoas)
Processo de transformação
 Está diretamente relacionada com a natureza de seus recursos;
 Processos de materiais – propriedades físicas (forma, composição,
característica);
 Processos de informações – propriedades informativas (quantidade, forma
da informação, estoques, etc).
Processo
 É qualquer atividade ou conjunto de atividades que parte de um ou mais
insumos, transforma-os e agregam valor, criando um ou mais
produtos/serviços.
Subprocessos
 Os processos podem ser divididos em subprocessos.
 Uma parte do processo pode ser separada de uma outra por diversas
razões;
 Algumas partes podem ser padronizadas, exigindo processos mais
adequados e operações flexíveis e de volume reduzido.
Outpus – saída
 É o propósito da produção e do processo de transformação em gerar bens
ou serviços.
Tipos de operações de produção

 Há quatro medidas para distinguir diferentes operações:
o Volume de output;
o Variedade de output;
o Variação demanda do output;
o Grau de contato com o consumidor.

Data____/____/____
Anotações
Exemplos:
Tipos de sistema de produção

 Classificação tradicional
 Devido ao FLUXO DO PRODUTO, faz-se necessário uma
classificação de técnicas de planejamento e gestão da produção.
 Sistema de produção contínua;

 Sistema de produção intermitente;
 Sistema de produção em grandes projetos.

Data____/____/____
Anotações
Sistema de produção contínua
Fluxo em linha
 Apresentam uma seqüência linear;

 Os produtos são bastante padronizados;
 Fluem de um posto de trabalho a outro
numa seqüência prevista;
 Todas as etapas são balanceadas;
 Produção em massa: para linha de
produtos de montagem de produtos;
 Produção contínua: indústrias de processo, como indústrias químicas,
papel, aço, etc.
 Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o
custo dos equipamentos especializados ao longo do tempo.
 Fatores que devem ser analisados antes de implantar um produção em
linha:
o Concorrência;
o Risco de obsolescência;
o Monotonia dos trabalhos para os empregados e;
o Os riscos de mudanças tecnológicas no processo. (custos).
Sistema de produção intermitente

 A produção é feita em lotes.
 Ao término da produção deste lote, outros produtos tomam lugar nas
máquinas. Caracteriza-se assim a produção intermitente.
 Geralmente e utilizado quando o próprio cliente apresenta o projeto dos
produtos. A empresa neste caso, deve atender as especificações.
 Neste tipo de sistema de produção, todos os insumos são dispostos em
centros de trabalhos, (arranjo físico, MO, etc,) são agrupados em conjunto
por processo.
 O produto flui de forma irregular, de um centro de trabalho a outro.
 Exige MO mais especializada.
 Fatores que devem ser analisados neste tipo de sistema:
o O controle de estoque;
o Programação da produção;
o Qualidade;
o Capacidade limite;
o Estoque de material;
o Tempo de setup;
o MO;

Data____/____/____
Anotações
Sistema de produção em grandes projetos
 Diferencia-se dos anteriores, pois este projeto leva um longo tempo

na operação, pouca repetitividade, o alto custo e a dificuldade
gerencial no planejamento e controle.
 Exemplos: produção de navios, aviões, etc.
Resumo:

Data____/____/____
Anotações
Classificação cruzada de Schroeder
É orientada em duas dimensões:

 Orientada para o estoque;
Serviço rápido;
Baixo custo de produção;
Alto custo de estoque;
Previsão de demanda;
Gerencia de estoques; (criado antes da demanda)
Planejamento da capacidade de produção;
 Orientada para a encomenda;

Preço e prazo de entrega são discutidos antes da operação;

Data____/____/____
Anotações

Data____/____/____
Capítulo–03 – Planejamento da Capacidade Produtiva Anotações
 Definir capacidade;
 Fatores que influenciam a capacidade;
 Analisar a importância do ponto de equilíbrio para o setor de produção.
“Diga a você mesmo: Eu não sou um fracasso, apenas

falhei ao fazer determinada coisa. Há uma grande diferença”.
Barbara Sher
Planejamento da Capacidade Produtiva
Definição:
 Capacidade é a quantidade máxima de trabalho que pode ser produzida

numa unidade produtiva.
Unidade produtiva:
 Fábrica, loja, máquina, posto de trabalho, isto é qualquer sistema de

produção.
Instituição Medida da capacidade

Siderúrgica Tonelada
Refinaria Litros
Montadora de automóveis; Números de carros
Companhia de papel; Toneladas
Companhia de eletricidade. Megawatts
Fazenda Toneladas (grãos por exemplo)
Usando medidas por insumos

Companhia aérea Nº de assentos
Restaurante Nº refeições
Teatro Nº assentos
Hotel Nº quartos
Hospital Nº leitos
Escola Nº vagas

Data____/____/____
Anotações
Capacidade instalada X capacidade utilizada
Relação entre capacidade instalada, capacidade utilizada e produção efetiva:
Fatores que influem na capacidade (aumentando ou diminuindo)
1. Fatores humanos
 Quantidade de pessoas/Jornada de trabalho

 Pessoal bem treinado, bem motivado e bem pago aumenta produtividade.
 Nível de absenteísmo: mede as ausências dos trabalhadores no processo de
trabalho, seja por atrasos, faltas ou saídas antecipadas no trabalho, de maneira
justificada ou não.

Data____/____/____
Onde: Anotações
 Total de homens-hora = horas normais (sem o DSR) x número de funcionários x
dias úteis trabalhados.
 Índice de rotatividade (Turn over): mede o giro de entradas e saídas de pessoal.
 Custo de rotatividade de pessoal: rescisão de contrato de trabalho, recrutamento,
seleção, treinamento, adaptação, advogados, justiça do trabalho etc.
Total de atrasos em horas  Total de faltas em horas
Índice de Absenteísmo   100
Total de Homens  Hora
(Nº de Admissões  Nº de Demissões)  2

Turnover Mensal   100
Média de Funcionári os
2. Composição dos produtos/serviços
3. Fatores externos
 Exemplo: padrões de qualidade exigidos pelos clientes pode se constituir em uma

barreira para aumento da capacidade.
4. Fatores operacionais
Ver figura a seguir:

Data____/____/____
Anotações
4.1 Gargalo de uma linha de produção
Qual a capacidade da linha acima?
5. Instalações

Data____/____/____
Anotações
 Em qualquer unidade produtiva, à medida que se aumenta o volume de

produção os custos unitários dos produtos vão diminuindo.
 Isto ocorre até o momento em que a quantidade a ser produzida excede a
capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva.
 Depois deste ponto, entretanto, um volume adicional de produção resulta

em custos unitários sempre crescentes pois, passa a ser necessário
agregar-se mais recursos para aumentar a sua capacidade o que provoca
um aumento no congestionamento de materiais e trabalhadores, o que
contribui para elevar a ineficiência, a dificuldade para planejar, produtos
danificados, moral reduzido, mais horas extras etc.

Data____/____/____
Anotações
6. Projeto do processo
 Em qualquer unidade produtiva, para cada grau de automatização

(manual, semi-automático e automático), à medida que se aumenta o
volume de produção os custos unitários dos produtos vão diminuindo.
 Isto ocorre até o momento em que a quantidade a ser produzida excede a

capacidade de atendimento instalada da unidade produtiva. Então, passa
a ser necessário agregar-se mais recursos para aumentar a sua
capacidade o que provoca aumento no custo unitário dos produtos.
 Neste ponto é o momento de passar a unidade produtiva para novo grau

de automatização.

Data____/____/____
Anotações
Resumo:
 Quantidade de pessoas/Jornada de
trabalho;
1.FATORES HUMANOS  Pessoal bem treinado, bem motivado e
bem pago aumenta produtividade.
 Nível de absenteísmo;
 Índice de rotatividade.
2. COMPOSIÇÃO DOS
 Diversidade reduz capacidade;
PRODUTOS/SERVIÇOS
 Padrões de qualidade exigidos pelos

clientes pode se constituir em uma
3.FATORES EXTERNOS
barreira para aumento da capacidade;
 Questões políticas, ambientais entre
outros.
 Equipamentos com capacidades
4.FATORES OPERACIONAIS
diferentes: o mais lento define a
capacidade de produção (Gargalo)
 Quantidade de máquinas e
equipamentos;
 Idade das máquinas e equipamentos;
 Arranjo físico;
5. INSTALAÇÕES
 Conforto: ruídos, iluminação,
temperatura, ambiente;
 Dimensão: a operação de unidades
maiores custam menos do que menores
(Economia de escala)
6.PROJETO DO PROCESSO Grau de Automatização.
Analise do ponto de equilíbrio
 O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e a

receita (e conseqüentemente o lucro) sob diversas alternativas de volume de
produção.
 Chamamos de ponto de equilíbrio ao valor em quantidade da produção tal que
exista a igualdade entre CT e R.
Custos Fixos:
 São aqueles que permanecem constantes (pelo menos na prática) exemplos:

impostos prediais, custos de depreciação de máquinas e instalações, despesas
adm, MO indireta, manutenção etc.
 São aqueles que independem da quantidade produzida.
Custos variáveis: são aqueles que variam de acordo com o volume produzido.
Ex. matéria prima, mão de obra

Data____/____/____
Anotações
Abaixo do ponto de equilíbrio haverá prejuízo. Enquanto que, acima haverá lucro.
 E finalmente:
CF
Q=
PV-Cv
L+CF
 Em certos momentos podemos estar interessados na quantidade Q=
produzida que corresponde a um certo valor prefixado (L) do lucro. PV-CVu
Usaremos a fórmula:
Exemplo:
Custo Fixo = R$ 300.000,00/mês

Preço de Venda = R$ 50,00/unidade
Custo Variável = R$ 20,00/unidade
Para calcular a receita:
R = PV x Q
Para calcular o custo total:
CT = CF + cv x Q
Para calcular o ponto de equilíbrio temos:
CF
Q=
PV-Cv
Gráfico, elaborado em sala de aula
Exemplo 02:
Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 100 mil mensais e custos diretos
de produção de R$15 por unidade produzida. O preço médio de venda do produto
pode ser assumido como R$ 19 a unidade. Determinar:
 O ponto de equilíbrio;
 A produção necessária para proporcionar um lucro mensal de R$ 16 mil.
 Q: ?
 CF=100.000
 cv= 15
 PV = 19
Agora é sua vez! Elabore o gráfico: (comparando o CT a Receita e o PE e o lucro)

Data____/____/____
Capítulo–04 – Produtividade Anotações
 Compreender sobre a importância da produtividade para as empresas;

 Apresentar os fatores que comprometem a produtividade nas
organizações.
 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001. (livro texto)
Ver demais bibliografia recomendada
Introdução
 Nos últimos anos, o termo produtividade tem aparecido com

freqüência e é hoje exaustivamente usado não só nas
publicações especializadas como também no dia-a-dia da
imprensa.
 Produtividade tornou-se a palavra de ordem, particularmente

nas questões de lucro e sobrevivência.
 Entretanto, somente no começo deste século o

termo assumiu o significado da relação entre o
produzido e os recursos empregados para produzi-
lo.
 Em 1950 a Comunidade Econômica Européia

apresentou uma definição formal de produtividade
como sendo “o quociente obtido pela divisão do
produzido por um dos fatores de produção”.
 Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matérias-primas,

da mão-de-obra, etc.
 Relembrando conceitos:
 Nos milhares de anos que se seguiram, o homem evoluiu e as

suas atividades e necessidades tornaram-se cada vem mais
vastas e complexas, auxiliadas pelo desenvolvimento de
ferramentas e métodos de produzir cada vez mais sofisticados.
 No inicio do século XX, Henry Ford cria a linha de montagem

em série, revolucionando os métodos e processos produtivos
até então existentes.
FONTE: MARTINS, P., LAUGENI, F. Administração da Produção. Editora Saraiva, São

Paulo, 1999.

Data____/____/____
Anotações
Avaliação da Produtividade
 O conceito de produtividade tem abrangência ampla,

geralmente tem uma relação do que é produzido pelo o
que é gasto, ou seja, o custo dos insumos para produzi-
lo.
 Assim, para medir a produtividade, precisamos saber
uma quantidade X de output e do input.
 A produção é definida como os bens produzidos
(quantidade de produtos produzidos).
 Os fatores de produção são definidos como sejam
pessoas, máquinas, materiais e outros.
 Quanto maior for a relação entre a quantidade produzida por fatores
utilizados maior é a produtividade.
 A produtividade é muitas vezes medida por trabalhador mas em muitas
situações onde os custos com pessoas são uma percentagem reduzida dos
custos totais têm que se ter em conta os outros fatores necessários para
produzir os resultados pretendidos.
 Na melhoria da produtividade deve-se evoluir a partir de um valor de base
para poder comparar os resultados. A produtividade total dos recursos é
medida em termos financeiros onde é calculado a produção por unidade
monetária gasta nos diversos recursos.
 O grau de produtividade de um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.) é,
regra geral, um dos melhores indicadores para a medição do nível de eficiência e
eficácia do mesmo.
 Analisar a produtividade tem se tornado uma preocupação constante dos

empresários, pois o mercado tem pressionado constantemente as empresas para
baixarem os preços das vendas.
 Na produção é o output (saída) do produto serviço final, sendo assim os custos de
input (entradas) tem que ser reduzidos.
Fatores que determinam a produtividade:

 Relação capital trabalho;
 Escassez de recursos;
 Mudanças de MO;
 Inovação e tecnologia;
 Restrições legais;
 Fatores gerenciais;
 Qualidade de vida.
Em outras palavras é o valor dos resultados (produtos ou serviços) dividido pelo valor
dos insumos (salários, custos etc) utilizados:

Data____/____/____
Anotações
A Produtividade Total nas organizações

Exemplo:
 No mês de julho, a empresa X, produziu 1.250 unidades do produto A com
a utilização de 800 homens/Hora.
 Em Agosto, devido ao menor número de dias úteis, produziu 1.100
unidades, com a utilização de 700 homens/ hora.
 Determinar a produtividade total nos meses de julho e agosto e sua
variação.
Para julho temos:

Output = 1.250 unidades
Input = 800 homens/hora
Para agosto temos:

Output = 1.100 unidades
Input = 700 homens/hora
A variação foi de:
Quantidade de Produtos/Serviços produzidos OUTPUT

PRODUTIVID ADE  
Quantidade de Recursosutilizados INPUT

Data____/____/____
Anotações
Utilidades
 Ferramenta Gerencial:
o As medidas de produtividade podem e devem funcionar como um
termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual
como para acompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e
na rotina de trabalho. Mede-se a produtividade para:
 Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de
decisões tomadas no passado sobre mudanças na organização,
nos processos de produção, no arranjo físico etc.
 Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em
setores ou atividades específicas.
 Avaliar-se o acerto na introdução de novos produtos, de políticas
de investimentos etc.

Data____/____/____
Anotações
 Instrumento de Motivação:
o A simples existência de programas de medida faz com que as pessoas
passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineiras de
trabalho.
o Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outras
unidades operacionais de uma mesma empresa.
o Para tanto, programas de medida devem se fazer conhecidos de todos,
através de uma divulgação extensiva a todos os níveis da companhia,
adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionários envolvida.
 Instrumento de Comparação:
o As medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de
unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações
geográficas.
o Essa utilidade é uma das mais atrativas, e também uma das mais
perigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar comparando
situações muito diferentes.
o Em princípio, só podem ser comparadas diretamente unidades que
estejam em igualdade de condições no tocante a tamanho das instalações,
mercados, idade do equipamento, semelhança de processos de produção,
idêntica composição de produtos etc.
O que faz com que os empregados sejam mais produtivos?
Eficiência
 Para o propósito da gestão da produção, é a relação percentual entre a

produção realmente realizada e a produção padrão. (aquela que deveria ser
realizada, ou aquela que foi programada);
 Também é a relação percentual entre o tempo padrão e o tempo
consumido:

Data____/____/____
Anotações
Exemplo:
 Em uma determinada empresa, o padrão de produção de um produto é 60
peças por hora; (ou seja, seu tempo padrão é uma peça por minuto).
 Na seguinte situação, (uma peça por minuto), a produção real foi de 48
peças por hora, qual foi a eficiência da produção neste setor?
60 peças = 1min/pç = 1 min = 0,80 = 80%
1,25 min
48 peças = 1,25 min/pç
Esforço produtivo
 É a quantidade de recursos necessários para a produção de uma unidade
de produção;
 Lembrando que um esforço produtivo não é produtividade
 É a soma do esforço das operações necessárias para a fabricação de um
determinado item.
O esforço produtivo é útil para:

 Calcular a carga de trabalho necessária a uma determinada produção;
 Calcular o custo de produção, principalmente daquelas operações que
utilizam recursos produtivos de mesmo custo unitário.
A produtividade e qualidade
 Em 1950 – Eduard Deming;
 Aumentar a qualidade para poder exportar mais, e assim o Japão pudesse
importar outros bens (comida, MP Etc);
 Gerente de fábrica certa vez disse: “Nos EUA a qualidade e produtividade
são incompatíveis”, pois se melhorar a qualidade, irá diminuir a
produtividade; e se forçar a produtividade a qualidade sofre.
 Deming respondeu;
o “Raciocinará assim enquanto não souber o que é qualidade nem
como alcançá-la”;
 Por que então a produtividade aumenta à medida que a qualidade

melhora?
 “Por que há Menos retrabalho, não há desperdício”.
 A melhoria da qualidade transfere o desperdício em H-h e o tempo de

fabricação de um bom produto ou uma melhor prestação de serviços;
 O resultado é uma reação em cadeia, custos mais baixos, melhor posição
competitiva, pessoas mais felizes no trabalho.
A importância do aumento da
produtividade
 A produtividade é a chave do
sucesso da empresa moderna.
 “O único conceito significado de
competitividade nacional é o de
produtividade, entendida como esta
como o valor da produção realizada
por unidade de trabalho” Michael
Porter.

Data____/____/____
Anotações
Benefícios advindos do aumento da produtividade
 Redução dos preços dos produtos;
 Redução da jornada de trabalho;
 Em 1920 – trabalhava-se de 10 a 12 horas por dia – 6 dias por semana, as
vezes meio dia de domingo;
 Em 1940 – Foi estabelecida 48 horas semanais;
 Em 1950 – Surgiu o comércio, estabelecido meio dia de trabalho no sábado;
 Em 1988 – A jornada industrial foi reduzida para 44 horas.
 Percebe-se a tendência mundial em se trabalhar menos a aumentar suas
horas de lazer (daí a razão da indústria do turismo ser a de maior
crescimento);
 Geração de empregos em diversos setores;
 Aumento do lucro das empresas;
 Aumento da renda per capita.

Data____/____/____
Anotações
Capítulo–05 – Planejamento Agregado
 Compreender sobre a importância do planejamento agregado para as empresas;

 Conhecer as técnicas de balancear a produção com a demanda.
O Planejamento Agregado
 Representa uma das mais importantes decisões a médio prazo, formando o elo
entre o Planejamento da Capacidade e a Programação e Controle da Produção.
 O planejamento agregado ocupa uma posição intermediária entre a capacidade
de produção e a demanda.
Exemplo:
 A Olaria Barroforte tem atualmente 16 funcionários e uma capacidade mensal de

produção de 1.600 tijolos, operando regularmente. (Capacidade instalada).
o Ver o quadro a seguir:
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Mês Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Qual é a Demanda anual utilizada?: = ____________________________
 O que pode constatar na realidade, é que a capacidade de 1.600 é em geral maior

ou menor do que a demanda mensal.
 Observando o quadro anterior, a Olaria está com um problema de “casar” a
produção com a demanda. Neste caso deve montar uma estratégia para que a
demanda seja sempre atendida.

Data____/____/____
 Para montar essa estratégia de atendimento a demanda, a Empresa Barroforte Anotações

poderá lançar mão de diversas opções, tais como:
o Contratar ou demitir funcionários;
o Usar horas extras;
o Subcontratar parte da produção;
o Acumular estoque nos meses de baixa demanda e utilizá-los para cobrir
os excessos de demanda nos meses de alta;
o Combinar um ou mais dessas opções.
O que é planejamento agregado
 É o processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para

horizontes de tempo, que leva em média de 06 12 meses.
 Este balanceamento pode ser feito atuando-se sobre recursos
produtivos,combinando-os para poder atender a demanda com um custo mínimo.
 Outra forma de solucionar o problema, que pode ser usada separadamente ou de
forma combinada com a produção, consiste em influenciar a demanda por meio
de outras alternativas.
 O planejamento agregado é um processo rudimentar e aproximado. Trabalha com
previsões de demanda, e esta é sujeita a variações e sofre várias influências.
o Momento econômico, sazonalidades, etc.
 Além disso, se a empresa possuí uma grande variedade de produtos ou serviços, é
impraticável planejar o emparelhamento da produção com a demanda individual.
Daí o termo agregado. Considera-se medidas unificadas para linhas de produtos.
 O planejamento agregado é limitado pela capacidade real da empresa, mesmo
por essa limitação é possível alterar a capacidade, utilizando diversos meios para
atender a demanda.
 Após isso, dando seqüência ao processo, existe o
Plano Mestre de Produção PMP, onde você analisa o
produto “Explodido” para calcular as quantidades de
cada item. Ver exemplo ao lado:
 Atualmente as empresas possuem softwares (MRP,

ERP) para gerenciar as quantidades necessárias para
iniciar a produção.
 A curto prazo, temos a Programação Diária da Produção ou plano de produção, ou

ainda (OP) Ordem de Produção, isto estabelece o que irá efetivamente produzir a
curto prazo;
 O plano agregado tem uma função oposta, quando o problema a resolver não é a
deficiência da produção, mas sim, a incerteza da demanda.
 Trata-se então de descartar recursos desnecessários, diminuindo os custos da

produção e procurar adaptar-se o mais próximo da demanda real.

Data____/____/____
Anotações
Etapas de um planejamento agregado
Estratégias de Balanceamento
 Influenciar a demanda ou;

 Ou influenciar a produção, ou ainda;
 Combinar alternativas.
Alternativas para influenciar a demanda:
 Propaganda;
 Promoções e preços diferenciados;
 Reservas e demoras na liberação dos produtos ou serviços;
 Desenvolvimento de produtos complementares.

Data____/____/____
Anotações
Alternativas para influenciar a produção
 Contratar/demitir funcionários;
 Usar horas extras;
 Subcontratar parte da produção;
 Acumular estoques nos meses de baixa demanda.
Custos envolvidos em cada estratégia
Métodos de montagem do planejamento agregado
 O que se quer dizer com: “Obter uma solução ao problema do planejamento

agregado”?
 O planejamento agregado parte de uma previsão da demanda para uma série
relativamente curta de períodos futuros.
 É determinado para cada período, quanto será produzido e como será produzido
para atender a demanda. Para isso é necessário desenvolver várias alternativas
para alterar o nível de produção.
 Entretanto para cada alternativa composta, a produção terá custos associados.
Este custo de produção é a soma dos custos destes períodos.
Data____/____/____
Anotações
 A solução ao problema do planejamento agregado consiste em determinar em
cada período, a combinação de alternativas de produção tal que, ao mesmo
tempo em que atende a demanda, o custo total de produção (CP) seja o menor
possível.
 Devido a sua importância no contexto da administração da produção e operações

desde o inicio da década de 50, o planejamento agregado tem recebido a atenção
de diversos estudiosos.
 Com isto diversos programas foram criados e desenvolvidos para a área de

produção. Entretanto existem aqueles que levam a uma solução ideal ou não. A
solução ideal seria aquela alternativa que leva a um custo mínimo.
Modelo de tentativa e erro
Veremos apenas o modelo de tentativa e erro:
 Este modelo consiste simplesmente em procurar uma composição das

alternativas de produção baseando-se no bom senso.
 A partir de uma composição original de alternativas de produção, várias
composições podem ser geradas e os seus custos comparados, escolhendo a que
levar ao menor custo.
 A geração de composições de alternativas de produção podem ser feitas através
de tabelas e gráficos.
 Exemplo de Modelo de tentativa de erro
 Vamos verificar a demanda da Olaria Barroforte

Data____/____/____
Anotações
Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Mês Jul Ago Set Out Nov Dez
Demanda 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Suponhamos que esta empresa possuí a seguinte estrutura de custos:
Discriminação Valor
Custo de contratação de pessoal R$ 1.000,00/ funcionário
Custo de demissão de pessoal R$ 3.500,00/ funcionário
Custo de estocar R$ 5,00/ milheiro
Custo regular de produção R$ 20,00/ milheiro (10,00 MO + 10,00 MP);
Custo da produção em horas extras R$ 24,00/ milheiro
Lembrando que a Olaria Barroforte tem atualmente 16 funcionários e uma capacidade

mensal de produção de 1.600 tijolos, operando regularmente. (Capacidade instalada).
Ou seja, 100 milheiros por mês e por funcionário.
Vamos supor que não há estoque inicial (janeiro com estoque zero); E não há
obrigatoriedade de deixar estoque em dezembro.
A partir das informações acima, podemos montar duas estratégias:
Estratégia 01
 Manter a força de trabalho atual (16 funcionários), usando apenas os estoques para
amortecer a demanda quando necessário; chamamos isso de ESTRATÉGIA DE NIVELAÇÃO.
Estratégia 02
 Contratar e demitir sempre que necessário, supondo que o nível de produção VARIA
linearmente com o número de funcionários. Conhecida como: ESTRATÉGIA DE CAÇA A
DEMANDA.
Estratégia 03
 Manter a força de trabalho, não deixar estoques ociosos e usar HORAS EXTRAS quando
necessário.

Data____/____/____
Anotações
Estratégia 01 – Manter a força de trabalho constante, usando estoques:
 Essa estratégia só é possível quando a capacidade total de produção regular o

longo do períodos considerados é maior ou igual à demanda total prevista.
 No caso da olaria barroforte, os 16 funcionários produzirão nos 12 meses uma
quantidade exatamente igual a demanda total prevista (12x1.600 = 19.200);
 Essa estratégia pode, portanto, ser considerada. O que fazer:
 Pode-se fixar a produção em 1.600 unidades de janeiro a junho; como a demanda
é inferior nesse primeiro semestre, responda:
o o que vai acontecer com os estoques?
o Os estoques _____________________.
Estratégia 01 – força de trabalho constante usando estoques:
 De julho a novembro, como a demanda é superior a 1.600 unidades, o estoque

acumulado irá sendo utilizado aos poucos para amortecer a demanda. Finalmente
em dezembro não haverá estoque inicial (EI) e nem estoque final (EF); fechando o
ciclo com estoque zero; A situação é representada pela tabela a seguir:
Mês JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Estoque Inicial (EI) 0 500 900 1.300 1.400 1.400
Nº Inicial de Func. 16 16 16 16 16 16
Contratações 0 0 0 0 0 0
Demissões 0 0 0 0 0 0
Nº Final de Func. 16 16 16 16 16 16
Produção
Regular: 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Com horas extras 0 0 0 0 0 0
Subcontratação 0 0 0 0 0 0
Total 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Produção regular
500 400 400 100 0 200
– previsão
Estoque final (EF) 500 900 1300 1400 1400 1600

Data____/____/____
Anotações
Mês JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Demanda 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Estoque Inicial (EI) 1.600 1.500 1.300 900 200 0
Nº Inicial de Func. 16 16 16 16 16 16
Nº Final de Func. 16 16 16 16 16 16
Produção
Regular: 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Com horas extras 0 0 0 0 0 0
Total 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Produção regular (-) (-) (-) (-)

0 200
– previsão 100 400 400 700
Estoque final (EF) 1.500 1.300 900 200 0 0
Cálculo dos custos para a estratégia 01:
 Nesta alternativa, os custos consistem apenas do custo da produção regular e da

estocagem. Estocagem é calculada em função do estoque final do período, ou
como outra opção é calcular o uso do estoque médio no período. (média entre os
estoques inicial e final);
Seguiremos a tradição de calcular o estoque final:
Custo da produção regular:
(1.600/ mês) x (12 meses) x (R$20,00 - milheiro) = R$ 384.000,00
Custo de estocagem:
(Considerando que cada estoque final permaneça pelo tempo de 1 mês)
(R$5,00 o milheiro/ mês) x (500 + 900 + 1.300 + 1.400 + 1.400 + 1.600 + 1.500 + 1.300 +
900 + 200) = 5x 11.000 = R$ 55.000,00
Custo Total da Produção:
R$ 384.000,00 + R$ 55.000,00 = R$439.000,00

Data____/____/____
Anotações
Estratégia 02 – Variar a força de trabalho quando necessário:
 Essa estratégia implica em admitir e demitir funcionários para cumprir a demanda;

 Admitindo que a maior demanda durante o ano foi de 2.300, referente à outubro;
 Podemos considerar então que a capacidade da empresa passe a ser essa quantia
de 2.300;
Entretanto:
 Temos que admitir que a produção é proporcional ao número de empregados;

 Como cada funcionário é responsável pela produção de 100 milheiros por mês, o
nº de funcionários necessários em um mês é calculado da seguinte maneira:
Demanda prevista no mês
100
 A seguir iremos reproduzir a mesma estrutura da tabela, apresentada

anteriormente, que será adaptada à estratégia 02; Não serão utilizados estoques
e nem horas extras ou subcontratação;
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Estoque Inicial
0 0 0 0 0 0
(EI)
Nº Inicial de
16 11 12 12 15 16
Func.
Nº Final de
11 12 12 15 16 14
Func.
Produção
Regular: 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Com horas
0 0 0 0 0 0
extras
Total 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Produção
regular – 0 0 0 0 0 0
previsão
Estoque final
0 0 0 0 0 0
(EF)

Data____/____/____
Anotações
Demanda 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Estoque Inicial
0 0 0 0 0 0
(EI)
Nº Inicial de
14 17 18 20 23 18
Func.
Nº Final de
17 18 20 23 18 16
Func.
Produção
Regular: 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Com horas
0 0 0 0 0 0
extras
Total 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Produção
regular – 0 0 0 0 0 0
previsão
Estoque final
0 0 0 0 0 0
(EF)
Nesta alternativa, os custos englobam os custos regulares de produção;

E também os custos de contratar ou demitir pessoal;
Ao todo são produzidos 19.200 milheiros a um custo de R$ 20,00 o milheiro.
19.200 x 20 = R$ 384.000,00
Custo de contratar pessoal:
Ao todo serão contratados 14 funcionários a um custo unitário de R$ 1.000,00.

logo: 14 x 1.000 = = R$ 14.000,00
Custo Total de demitir pessoal:
Ao todo serão demitidos, neste caso também 14 funcionários a um custo unitário

de R$ 3.500,00. logo: 14 x 3.500 = = R$ 49.000,00
Data____/____/____
Anotações
Custo Total para a estratégia 02:
R$ 384.000,00 + R$ 14.000,00 + R$ 49.000,00 = R$447.000,00
Obtendo-se duas alternativas, os custos favorecem a estratégia 01, na qual esse

custo orçava a R$ 439.000,00;
Estratégia 03 – manter a força de trabalho não deixar estoques e usar HORAS

EXTRAS quando necessário:

Supondo que há uma produção regular de 1.600 milheiros por mês, com 16
funcionários;
 Relembrando que o custo do milheiro é de R$20,00, sendo que, é composto de:
o R$ 10,00 de MO e;
o R$ 10,00 MP;
A situação é representada pela tabela a seguir:
Demanda 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Estoque Inicial
0 0 0 0 0 0
(EI)
Nº Inicial de
16 16 16 16 16 16
Func.
Nº Final de
16 16 16 16 16 16
Func.
Produção
Regular: 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Com horas
0 0 0 0 0 0
extras
Total 1.100 1.200 1.200 1.500 1.600 1.400
Produção
regular – 0 0 0 0 0 0
previsão
Estoque final
0 0 0 0 0 0
(EF)

Data____/____/____
Anotações
Demanda 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Estoque Inicial
0 0 0 0 0 0
(EI)
Nº Inicial de
16 16 16 16 16 16
Func.
Nº Final de
16 16 16 16 16 16
Func.
Produção
Regular: 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Com horas
100 200 400 700 200 0
extras
Total 1.700 1.800 2.000 2.300 1.800 1.600
Produção
(-) (-) (-) (-) (-)
regular – 0
100 200 400 700 200
previsão
Estoque final
0 0 0 0 0 0
(EF)
 Nesta alternativa, os custos consistem apenas do custo da produção regular

somados aos custos de produção com horas extras:
Entretanto:
 Nesta alternativa nos 12 meses, foram realmente produzidos 17.600 unidades em

produção regular, porque a previsão de janeiro à junho não houve necessidade de
fazer horas extras, devido ao fato de que a empresa poderia atender a demanda;
 Custos de horas extras:
o Ao todo são produzidos 1.600 milheiros em horas extras, (de julho a
novembro)

Data____/____/____
Anotações
Custo de pessoal = (R$16.000/mês) x 12 = R$ 192.000,00

Custo de material = (10,00/milheiro) x 17.600 milheiros = R$ 176.000,00
Logo os custos da produção regular será: (192.000 + 176.000) = R$ 368.000,00
Custo de horas Extras: (24 x 1.600) = R$ 38.400,00
Custo Total da Produção: R$ 368.000,00 + R$ 38.400,00 = R$406.400,00
Observando esta alternativa podemos definir que, mesmo deixando os funcionários

ociosos no primeiro semestre do ano, ainda assim a estratégia-03 é mais vantajosa que as
outras duas.
Estratégia 01: Estratégia 02: Estratégia 03:

= R$ 439.000,00 = R$ 447.000,00 = R$ 406.000,00

Data____/____/____
Anotações
Capítulo–06 – Tempos cronometrados
 Compreender sobre os métodos utilizados para controlar o tempo das

operações.
Tempos Cronometrados
 A cronometragem é um dos métodos mais empregados na indústria para

medir o trabalho;
 Iniciou-se desde o início do séc XIX, com a administração científica de
Taylor, com o estudo dos tempos cronometrados, com o objetivo de
melhorar as operações individuais;
 Até nos dias atuais as industrias ainda utilizam este método com a
finalidade de reduzir custos;
Finalidades
 A eficiência e os tempos padrões de produção são influenciados pelo tipo

do fluxo de material dentro da empresa, processo escolhido, tecnologia
utilizada e características do trabalho que está sendo analisado;
 Os tempos de produção nas linhas automatizadas variam muito pouco;
 Mas quanto maior a intervenção humana, maior será a dificuldade de se
medir corretamente os tempos;
 As medidas de tempos padrões de produção são dados importantes para:

o Estabelecer padrões para os programas de produção para permitir o
planejamento da fábrica, utilizando com eficácia os recursos disponíveis e
também, para avaliar o desempenho de produção em relação ao padrão
existente;
o Fornecer dados para determinação dos custos padrões;
o Fornecer dados para o estudo de balanceamento de estruturas de
produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o planejamento de
capacidade.
Metodologia e equipamentos para o estudo de tempo

 Equipamentos que podem ser utilizados:
 Cronômetro;
 Filmadoras;
 Folha de observações;
 Prancheta para observações.
Etapas para determinação do tempo padrão de uma operação

 Os tempos padrões, após medidos e testados servem como referência futura;
 Definir o método;
 Operador treinado para executar a operação;
 Elaborar um desenho esquemático da peça e dos procedimentos;
 Realizar a cronometragem e números de ciclos;
 Determinar o tempo médio (TM);
 Avaliar o ritmo (V) e o tempo normal (TN);
 Avaliar as fadigas e necessidades pessoais;
 E por fim o tempo padrão;

Data____/____/____
Anotações
Divisão da operação em elementos
 Os elementos de uma operação são partes em que a operação pode ser
dividida;
 Essa divisão tem por principal finalidade a verificação do método de
trabalho e deve ser comparável com a obtenção de uma medida precisa;
 Tomando-se cuidado de não dividir a operação em muitos; ou pouco
demais;
 O tempo de cada elemento será anotado separadamente na folha de
observações.
Determinação do número de ciclos a serem cronometrados

 Na prática devem ser cronometrados entre 10 a 20 vezes o tempo de uma
peça ou de uma operação;
 A maneira mais correta de cronometrar um número de ciclo (n) é deduzir
pelo intervalo de confiança resultada pela expressão:
Em que:
N = número de ciclos a serem cronometrados
Z = coeficiente da distribuição normal padrão para
uma probabilidade determinada;
R = amplitude da amostra;
D2 = coeficiente em função do número de
cronometragens realizadas preliminarmente;
ẍ = média da amostra
Informações importantes:
Amplitude:
 É o máximo valor de um deslocamento de um ponto de seu valor médio.
Em outras palavras, é a diferença entre as extremidades de uma amostra.
 Também devem ser fixados os valores da probabilidade e do erro relativo
que são desejados.
 Na prática costumam-se utilizar probabilidades entre 90% e 95% e;
 Margem de erro de 5% a 10%;
Exemplo:
 Uma operação foi inicialmente cronometrada sete vezes, obtendo-se um
tempo médio de 1 minuto e 34 segundos e uma amplitude de 20
segundos.
 Determinar o número de cronometragens para uma confiança de 95% e
um erro relativo máximo de 5%;

Data____/____/____
Anotações
 Avaliação da velocidade do operador
 O valor de Z = 1,96 foi retirado da tabela de probabilidade de 95%, visto
acima;
= 9,5
Avaliação de velocidade do operador
 A velocidade (V) do operador é determinada subjetivamente por parte do
cronometrista que a referencia é assim denominada a velocidade normal
de operação; é atribuída um valor representativo, 1,00 ou 100%
 Para evitar erros, é pratica habitual treinar a equipe continuamente,
utilizando operações padronizadas;
 A velocidade avaliada é sempre registrada;
Assim, se: V = 100%  Velocidade Normal
V > 100%  Velocidade Acelerada
V < 100%  Velocidade Lenta
Determinação de tolerâncias
 Necessidades Pessoais:
 De 10 a 25 min por turno de 8 horas (5%)
 Alívio da Fadiga:
 Depende basicamente das condições do trabalho, geralmente variando de
10% (trabalho leve e um bom ambiente) a 50% (trabalho pesado em
condições inadequadas) da jornada de trabalho.
 O fator FT (Fator de Tolerância) é geralmente dado por:
 FT = 1/(1-p)
 Onde p é a relação entre o total de tempo parado devido às permissões e
a jornada de trabalho.
 Na prática, costuma-se adotar FT= 1,05 para trabalhos em escritórios e FT
entre 1,10 à 1,20 para trabalhos em unidades industriais;
 Uma vez obtidas as n cronometragens válidas, deve-se:
 Calcular a média da n cronometragens, obtendo-se o Tempo
Cronometrado (TC); ou TM (tempo médio)
 Calcular o Tempo Normal (TN):
 TN = TC x V
 Calcular o Tempo Padrão (TP)
 TP = TN x FT
Exemplo:
 Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes;
 Obtendo-se o tempo médio de 4,5 segundos;
 O cronometrista avaliou a velocidade média do operador em 95% e foi
atribuído ao trabalho um fator de tolerância de 18%. Calcular o tempo
padrão:
 TC = tempo cronometrado – 4,5
 TN = tempo normal = TM . V = 4,5 x 0,95 = 4,28 segundos
 TP = Tempo padrão = TN . FT = (1+0,18) = 5,05 segundos

Data____/____/____
Anotações
Tempo padrão com atividades cíclicas
 A fabricação de uma peça geralmente depende da execução de uma
seqüência de operações. Nesse caso, o procedimento a ser seguido é:
 Determinar o tempo padrão de cada operação em que a peça é
prosseguida;
 Somar todos os tempos padrões.
Onde:
 TS = Tempo Padrão
 q = Quantidade de peças para as quais o setup é suficiente
 TPi = Tempo padrão da operação
 TF = Tempo Padrão das atividades de finalização
 L = Lote de Peças para que ocorra a finalização
 Deve-se verificar as atividades de setup e de finalização;

 O setup é visto como uma atividade acíclica dentro do processo de
produção, porque ocorre cada vez que é produzido um lote de peças e não
só uma peça.
Exemplo:
 Um produto industrial é processado em três operações cuja soma dos
tempos padrões é de 3,50 min;
 O tempo padrão do setup é de 5,0min para 1.000 peças;
 As peças produzidas são colocadas em um contêiner com capacidade
para 1000 peças que, quando cheio, é fechado e colocado ao lado. O
tempo necessário para essa atividade é de 1,50 min. Calcular o tempo
padrão para cada peça.
 TP = (5,0/1000) + 3,5 + (1,5/1000) = 3,520min
Tempo padrão para um lote de uma mesma peça

 Verifica-se o número de vezes que deve ser feito o setup e o nº de
finalizações que são feitas para o lote de peças.
 Verifica-se o número de vezes que deve ser feito o setup e o nº de

finalizações que são feitas para o lote de peças.

Data____/____/____
Anotações
Exemplo:
 Utilizando o exemplo anterior, calcular o tempo padrão para um lote de
1.500 peças.
 São necessários 2 setups;
 15 finalizações.
 TP = (2 x 5,0) + 1.500 x 3,50 + 15 x 1,50 =
5.280 min
Tempos pré-determinados
 Os tempos sintéticos permitem calcular o tempo padrão para um trabalho
ainda não iniciado.
 Existem dois sistemas principais de tempos sintéticos: o work-factor ou
fator de trabalho e sistema methods-time measurement (MTM) ou métodos
e medidas de tempo.
Processos e operações
 Processo é o percurso realizado por um material (ou informação) desde
que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de
transformação.
 Quer na empresa manufatureira ou de serviços, um processo é constituído
de diferentes operações.
 Operação é o trabalho realizado por pessoas ou máquinas em um
determinado tempo;
Melhorias dos processos

 A melhoria se compõe de quatro estágios e um preliminar, a saber:
 Preliminar  uma nova maneira de pensar
 Estágio 1  conceitos básicos para a melhoria
 Observar as máquinas e tentar descobrir problemas
 Reduzir os defeitos a zero
 Analisar as operações comuns a produtos diferentes
 Procurar os problemas
 Estágio 2  como melhorar? (5W1H)
 What? -Who? -Where? -When?
 Why? -How?
Atividades que agregam e que não agregam valor
 Define-se como a atividade que o cliente reconhece como válida e está

disposto a remunerar a empresa por ela.
Exercícios realizados em sala de aula

Data____/____/____
Anotações
Capítulo–07 – Administração de projetos
 Compreender a importância do gerenciamento do tempo do projeto.
Referências Bibliográficas
1- HIRSCHFELD, Henrique - Planejamento com PERT-CPM e Análise de Desempenho -
Editora Atlas , São Paulo, 1987.
2- BOITEUX, Colbert Demaria - PERT / CPM / ROY e outras técnicas de programação e
controle - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.. Rio de Janeiro, 1985.
3 - STALK, George Jr., Thomas M. Hout - Competindo Contra o Tempo - Editora Campus -
Rio de Janeiro, 1993. Tradução de Flávio Meurer.
4- GRACIOSO, Francisco - Planejamento Estratégico Orientado para o Mercado - Editora
Atlas, São Paulo, 1990.
5- FOSTER, Richard - Inovação, A Vantagem do Atacante - Editora Nova Cultural Ltda, São
Paulo, 1986.
6 - WOMACK, James P., Daniel T. Jones & Daniel Roos - A Máquina que Mudou o Mundo -
Editora Campus - Rio de Janeiro, 1992 - Tradução de Ivo Korytowsky.
7 - HITOMI, Katsundo - Present Trends and Issues in Japanese Manafacturing and
Management - Tecnovation Volume 12 no. 3 - 1992.
8 - LUBBEN, Richard T. - Just-in-Time: Uma Estratégia Avançada de Produção - McGraw
Hill - São Paulo - 1989.
9 - PORTER, Michael E. - Estratégia Competitiva - Editora Campus - Rio de Janeiro,
1986.
Introdução
 Competição em nível mundial, inovações tecnológicas, diminuição do ciclo

de vida dos produtos, pressões competitivas, segmentação de mercados.
Estas frases, tão frequentes nas colunas da imprensa especializada em
negócios, expressam claramente a necessidade que as empresas têm,
hoje em dia, de anteciparem-se à concorrência, de atenderem rapidamente
aos anseios do mercado. Atitudes que as empresas verdadeiramente
capacitadas devem adotar para obterem e sustentarem um desempenho
superior.
 A variedade de produtos a baixo custo e rápida resposta de atendimento
aos clientes são as novas dimensões da vantagem competitiva e as
empresas, para se habilitarem a esses novos requisitos, devem procurar
desenvolver novas formas de administrar seus recursos. Principalmente
os custos e o tempo.
 Os novos imperativos estratégicos como o gerenciamento pela qualidade
total, de proximidade com o cliente ou da gerência baseada no tempo,
impelem as empresas a acelerarem os seus projetos. Acelerar projetos de
desenvolvimento da estratégia, da tecnologia, de novas formas de
administração, de novos produtos e processos.

Data____/____/____
Anotações
Histórico
 Neste trabalho, o termo projeto (do inglês project ) é usado para designar
um conjunto complexo de atividades, formalmente organizado, que
constituem um empreendimento único, não- repetitivo. Como projeto,
pode-se entender a construção de uma hidrelétrica, lançamento de um
novo produto, implantação de caixas automáticos de um determinado
banco etc.
 Todos esses projetos são constituídos de diversas etapas, utilizam
inúmeros recursos e geralmente têm suas restrições de prazo e de custo.
Do planejamento à execução, eles exigirão, por maior que seja a
experiência da equipe, criatividade para o cumprimento dos objetivos pré-
estabelecidos.
 Em 1957, surgiu, dentro da linha de pesquisa operacional, o método
PERT-CPM que permitia identificar as relações de dependência entre as
atividades e o caminho crítico, isto é, a sequência de atividades que, se
sofrer atraso em alguma de suas componentes, o transmitirá ao término
do projeto.
 O PERT-CUSTO, surgido em 1962 (2), constitui uma ampliação do PERT-
CPM-TEMPO e leva também em conta o fator custo. Afinal de contas,
entre dois eventos existe uma atividade que para ser executada demanda
certa duração, e esta consome recursos que, consequentemente,
acarretam custos. O PERT-CUSTO permite a simples alocação dos
recursos, o nivelamento ou balanceamento dos recursos e a técnica de
aceleração clássica.
Técnica de aceleração tradicional
 Para se conseguir a aceleração de um projeto deve-se atuar sobre as

atividades críticas, ou seja, sobre aquelas que compõem o caminho crítico.
 O caminho crítico, como se sabe é o caminho de maior duração ou de
menor tempo possível de realização do projeto. A redução dos tempos
dessas atividades deve ser realizada de forma gradativa, a fim de evitar
alterações no caminho crítico com o surgimento de novas atividades
críticas.
Gerenciamento de tempo do projeto
 O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários

para realizar o término do projeto no prazo.
 Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem os
seguintes:
 6.1 Definição da atividade – identificação das atividades específicas do
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do
projeto.
 6.2 Seqüenciamento de atividades – identificação e documentação das
dependências entre as atividades do cronograma.
 6.3 Estimativa de recursos da atividade – estimativa do tipo e das
quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do
cronograma.
 6.4 Estimativa de duração da atividade – estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do
cronograma.

Data____/____/____
 6.5 Desenvolvimento do cronograma – análise dos recursos necessários, Anotações

restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o
cronograma do projeto.
 6.6 Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do
projeto.
A seguir, um exemplo do esquema de como é gerenciado o

tempo do projeto pelo modelo PMI. (Institute Project Management)
Figura 1. Visão geral do gerenciamento de tempo do projeto

Data____/____/____
Anotações
Definição da atividade
 A definição das atividades do cronograma envolve identificar e

documentar o trabalho planejado para ser realizado. O processo
Definição da atividade identificará as entregas no nível mais baixo da
estrutura analítica do projeto (EAP), a que chamamos de pacote de
trabalho.
 Os pacotes de trabalho do projeto são planejados (decompostos) em

componentes menores, chamados de atividades do cronograma,
para fornecer uma base para a estimativa, elaboração de
cronogramas, execução, e monitoramento e controle do trabalho do
projeto. A definição e o planejamento das atividades do cronograma
de forma que os objetivos do projeto sejam atendidos estão
implícitos neste processo.
Método do diagrama de precedência
Método do diagrama de precedência (MDP)
 O MDP é um método de construção de um diagrama de rede do

cronograma do projeto que usa caixas ou retângulos, chamados de
nós, para representar atividades e os conecta por setas que mostram
as dependências. Esta técnica também é chamada de atividade no
nó (ANN) e é o método usado pela maioria dos pacotes de software
de gerenciamento de projetos.
 O MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relações de
precedência:
 Término para início. A iniciação da atividade sucessora depende
do término da atividade predecessora.
 Término para término. O término da atividade sucessora depende
do término da atividade predecessora.
 Início para início. A iniciação da atividade sucessora depende da
iniciação da atividade predecessora.
 Início para término. O término da atividade sucessora depende da
iniciação da atividade predecessora.

Data____/____/____
Anotações
 No MDP, término para início é o tipo mais comumente usado de
relação de precedência. As relações do tipo início para término são
raramente usadas.
Figura 2. Método do diagrama de setas
Modelos de rede do cronograma
 É possível usar modelos de diagrama de rede do cronograma do projeto

padronizados para facilitar a preparação de redes de atividades do
cronograma do projeto. Eles podem incluir um projeto todo ou somente
uma parte dele. As partes de um diagrama de rede do cronograma do
projeto são frequentemente chamadas de sub-rede ou fragmento de rede.
 Os modelos de sub-rede são particularmente úteis nos casos em que um
projeto inclui várias entregas idênticas ou quase idênticas, como pisos em
um edifício comercial, estudos clínicos em um projeto de pesquisa
farmacêutica, módulos de programa de codificação em um projeto de
software ou a fase de inicialização de um projeto de desenvolvimento.
Método do caminho crítico
 O método do caminho crítico é uma técnica de análise de rede do

cronograma que é realizada usando o modelo de cronograma. O método
do caminho crítico calcula as datas teóricas de início e término mais cedo,
e de início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma,
sem considerar quaisquer limitações de recursos, realizando uma análise
do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de
rede do cronograma do projeto.
 As datas resultantes de início e término mais cedo e mais tarde, não são
necessariamente as do cronograma do projeto; em vez disso, indicam
períodos de tempo dentro dos quais a atividade do cronograma deve ser
agendada, quando fornecidos: durações da atividade, relacionamentos
lógicos, antecipações, atrasos e outras restrições conhecidas.
 As datas calculadas de início e término mais cedo, e de início e término
mais tarde, podem ou não ser as mesmas em qualquer caminho de rede,
pois a folga total que fornece a flexibilidade do cronograma pode ser
positiva, negativa ou nula. Em qualquer caminho de rede, a flexibilidade do

Data____/____/____
cronograma é medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e

Anotações
mais cedo, e é chamada de “folga total”.
 Os caminhos críticos têm uma folga total nula ou negativa e as atividades

do cronograma em um caminho crítico são chamadas de “atividades
críticas”. Podem ser necessários ajustes nas durações das atividades,
relacionamentos lógicos, antecipações e atrasos ou em outras restrições
do cronograma para produzir caminhos de rede com uma folga total
positiva ou nula. Quando a folga total de um caminho de rede for nula ou
positiva, então a folga livre — o atraso total permitido para uma atividade
do cronograma sem atrasar a data de início mais cedo de qualquer
atividade sucessora imediata dentro do caminho de rede — poderá
também ser determinada.
Software de gerenciamento de projetos
 O software de gerenciamento de projetos para elaboração de cronogramas

é amplamente usado para auxiliar o desenvolvimento do cronograma.
Outro software pode conseguir interagir de forma direta ou indireta com o
software de gerenciamento de projetos para atender aos requisitos de
outras áreas de conhecimento, como estimativa de custos por período de
tempo e simulação do cronograma na análise quantitativa de riscos. Esses
produtos automatizam o cálculo da análise matemática do caminho crítico
de ida e de volta e do nivelamento de recursos e permitem, dessa forma,
uma análise rápida das diversas alternativas de cronograma. Também são
amplamente usados para imprimir ou exibir as saídas dos cronogramas
desenvolvidos.
Aplicação de calendários
 Os calendários de projeto e os calendários de recursos identificam os

períodos em que o trabalho é permitido. Os calendários de projeto afetam
todas as atividades. Por exemplo, pode não ser possível trabalhar na obra
em certos períodos do ano por causa do clima. Os calendários de recursos
afetam um recurso específico ou uma categoria de recursos específica. Os
calendários de recursos refletem como alguns recursos trabalham somente
durante o horário comercial normal, enquanto outros trabalham três turnos
completos ou refletem a indisponibilidade de um membro da equipe do
projeto, por estar de férias ou em um programa de treinamento, ou um
contrato de trabalho que pode limitar a presença de determinados
trabalhadores a certos dias da semana.
Modelo de cronograma
 As informações e os dados do cronograma são compilados no modelo de

cronograma do projeto. A ferramenta do modelo de cronograma e os
dados de apoio do modelo do cronograma são usados juntamente com
métodos manuais ou software de gerenciamento de projetos para realizar
a análise de rede do cronograma e gerar o cronograma do projeto.
Cronograma do projeto
 O cronograma do projeto inclui pelo menos uma data de início planejada e

uma data de término planejada para cada atividade do cronograma.

Data____/____/____
Anotações
 Se o planejamento de recursos for realizado em um estágio inicial, o
cronograma do projeto continuará sendo preliminar até que as atribuições
de recursos sejam confirmadas e as datas de início e término agendadas
sejam estabelecidas. Esse processo normalmente ocorre até o término do
plano de gerenciamento do projeto (Seção 4.3).
 Um cronograma alvo do projeto pode também ser desenvolvido com datas
alvo para início e datas alvo para término definidas para cada atividade do
cronograma. O cronograma do projeto pode ser apresentado de forma
sumarizada, às vezes chamado de cronograma mestre ou cronograma de
marcos, (pontos), ou apresentado em detalhes.
 Embora um cronograma do projeto possa ser apresentado na forma
tabular, ele é mais frequentemente apresentado de forma gráfica, usando
um ou mais dos seguintes formatos:
Diagramas de rede do cronograma do projeto. Estes diagramas, com

informações sobre a data das atividades, normalmente mostram a lógica de rede
do projeto e as atividades de caminho crítico do cronograma do projeto. Estes
diagramas podem ser apresentados no formato de diagrama de atividade no nó,
conforme mostrado na Figura 6-5, ou apresentados no formato de diagrama de
rede do cronograma com escala de tempo, que às vezes é chamado de gráfico de
barras lógico, conforme mostrado no cronograma detalhado da Figura a seguir.
Esse exemplo também mostra como cada pacote de trabalho é planejado como
uma série de atividades do cronograma relacionadas.
 Gráficos de barras. Estes gráficos, com barras representando as

atividades, mostram as datas de início e conclusão das atividades, além
das durações esperadas. Os gráficos de barras são relativamente fáceis
de ler e são freqüentemente usados em apresentações gerenciais. Para
controle e gerenciamento da comunicação, uma atividade de resumo mais
ampla e
 abrangente, às vezes chamada de uma atividade sumarizadora, é usada
entre marcos ou entre vários pacotes de trabalho interdependentes e é
exibida em relatórios de gráfico de barras. Um exemplo é a parte do
cronograma sumarizado da Figura 6-10 que é apresentada em um formato
estruturado de EAP.
 Gráficos de marcos. Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de

barras, mas identificam somente o início ou o término agendado das
principais entregas e das interfaces externas importantes. Um exemplo é a
parte do cronograma de marcos da Figura 6-10.

Data____/____/____
Anotações
Figura 3. Cronograma do projeto – exemplos gráficos

Data____/____/____
Anotações
A Figura acima mostra o cronograma de um exemplo de projeto em execução,
com o trabalho em progresso relatado pela data dos dados, que às vezes é
chamada de até a presente data ou data atual.
A figura descreve: a data de início real, a duração real e a data de término real
das atividades terminadas do cronograma, a data de início real, a duração
restante e a data de término atual das atividades do cronograma com trabalho em
progresso e a data de início atual, a duração original e a data de término atual das
atividades do cronograma cujo trabalho ainda não foi iniciado.
Para um cronograma de projeto simples, a Figura 6-10 fornece uma

representação gráfica de um cronograma de marcos, de um cronograma
sumarizado e de um cronograma detalhado. A Figura 6-10 também mostra
visualmente os relacionamentos entre os três diferentes níveis de apresentação
de cronogramas.
Exemplo
O término da montagem de uma peça específica ou o início de determinado
estudo são eventos de um projeto. A efetiva montagem desta peça e a realização
deste estudo são atividades. As representações gráfica destes eventos e
atividades estão apresentadas na figura abaixo.
Onde:
1 - Início da Montagem
2 - Término da Montagem
M -Atividade de Montagem
Construção da Rede PERT/CPM
A construção de uma rede PERT/CPM exige que se conheça:

1) a lista das tarefas que devem ser executadas para a conclusão do projeto, ou
seja,
as atividades propriamente ditas;
2) a definição das tarefas precedentes e as subseqüentes, ou seja, a ordem de
execução das atividades;
3) os tempos de execução de cada tarefa, ou seja, a duração das atividades.
Para elaborar a rede PERT/CPM, o planejador precisa, portanto, fazer
uma lista das atividades que irão compor o seu projeto e determinar as inter-
relações
entre elas. Tomado conhecimento das atividades componentes do projeto e como
elas
se sucedem, o traçado da rede não oferece, em princípio, grandes dificuldades.
Por exemplo, seja o projeto descrito pela rede a seguir:

Data____/____/____
Anotações
A rede deste projeto é composta de 5 atividades: A, B, C, D e E. As atividades B e
C só poderão ser iniciadas após o término da atividade A.
A atividade Gerenciamento de Projetos.
D tem seu início condicionado à conclusão da atividade B, e a atividade E
apresenta uma dupla dependência: atividades D e C.
Assim, qualquer projeto composto de atividades ordenadas pode ser enquadrado
neste esquema gráfico, o qual leva o nome de rede PERT. Para a elaboracão da
rede PERT, três regras bem definidades devem ser seguidas:
Regra I
"Cada atividade é representada por uma e somente uma seta na rede".
Uma atividade pode, no entanto, ser desmembrada em outras atividades menores.
Regra II
"Duas atividades não podem ser identificadas pelo mesmo evento final e evento
inicial".
Na prática, porém, duas atividades podem ser executadas simultanea-mente,
como mostra a figura:
Para contornar este problema, adiciona-se à rede uma atividade fictícia que não
tem associado ao seu desenvolvimento nenhum consumo de tempo. As possíveis
representações corretas para o caso de atividades concorrentes, ou simultâneas,
seriam então:
Atividades fictícias são também necessárias para estabelecer relações lógicas na

rede, que de outro modo seriam de impossível representação. Considere um
projeto com as seguintes atividades:
Definindo-se a ordem de execução, obtém-se a seguinte lista de dependências:

Data____/____/____
Anotações
A princípio, a rede poderia ser:
Exemplo:
Desenvolva a rede PERT com as seguintes informações:

Data____/____/____
Anotações
Capítulo–08 – PMP – Plano Mestre de Produção
 Compreender sobre a importância do plano mestre de produção;

 Utilizar as técnicas para estruturar um produto.

 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001. (livro
texto)
Ver demais bibliografia recomendada
Introdução:
 Modernamente, sob os efeitos da competitividade e os avanços da

tecnologia busca-se reduzir o nível de estoques, porque este não agrega
valor ao produto.
 A acirrada competição no mercado faz com que as empresas necessitem

reduzir os custos para ter condições mínimas de competir no mercado. A
tecnologia faz-se oportuna por proporcionar várias melhorias no ambiente
da empresa. Nos sistemas de produção ela se faz presente, ao possibilitar
melhorias em todos os objetivos de desempenho.
 Entre estas melhorias foram criados os softwares MRP, que não somente
identificam as necessidades de materiais para a produção, mas também
informam o momento no qual elas são requisitadas, capacitando à
empresa cumprir as datas de entrega acordadas, com uma formação
mínima de estoques.
O principal objetivo do MRP:
 Permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos clientes

com mínima formação de estoques, planejando as compras e a produção
de itens componentes para que ocorram apenas nos momentos e nas
quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem antes, nem depois.
 Pode ser visto como uma técnica para programar a produção de itens de
demanda dependente, já que determina quanto deve ser adquirido de cada
item e em que data o item deve estar disponível.
 O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e

tempo. Permite que as empresas calculem quantos materiais de
determinado tipo são necessários e em que momento.
 Pode-se comparar com as pessoas que fazem eventos, festas que devem
planejar com semanas de antecedência pra que no dia não falte nada.

Data____/____/____
Anotações
MRP (Material Requirements Planning) – Planejamento das Necessidades de
Material
O que é necessário para alimentar com informações o MRP:
 Gestão da demanda
 Previsão de vendas
 Carteira de pedidos
 Alterações no pedido de venda
 Previsão da demanda
 Programa mestre de produção
A principal informação de entrada requisitada pelo MRP é o PMP (Programa-Mestre de

Produção). Esse programa, conforme já anteriormente explicado, estabelece as datas de
entrega, o seqüenciamento da produção, a especificação exata do produto e libera a
produção.
Para determinar esse direcionamento da produção, o programa-mestre precisa ter a

informação do que e quanto produzir.
Esses dados, por sua vez, são disponibilizados pela carteira de pedidos e a previsão de
vendas. A carteira de pedidos é gerenciada pela função de vendas e é composta por
pedidos confirmados de clientes. Apesar de que em algumas empresas esses pedidos
possam não ser tão firmes, pelos clientes mudarem de idéia, o processo de cálculo do
MRP tem particular interesse nos registros do que exatamente cada cliente pediu, em que
quantidade e em que momento.
A previsão de vendas é necessária para indicar o rumo que o mercado está seguindo,
apontando as preferências do mercado consumidor.
De posse desses dados, e outros, referentes a capacidade de produção, projeto do

produto e processo, o programa-mestre de produção é elaborado.
A partir daí, o MRP efetua o seu cálculo, verificando em seus dados, as listas de materiais
de cada produto, resultando nas necessidades de materiais para a produção.

Data____/____/____
Anotações
Exemplo:
 Compra de matérias primas 2 semanas

 Fabricação interna dos componentes 3 semanas
 Sub-montagens 1 semana
 Montagem final 1 semana
Total = 7 semanas
Neste exemplo, o PMP deve cobrir as 7 semanas para que o MRP, possa efetuar os
cálculos e programar a produção
Nesse momento, o MRP se remete aos registros de estoque, para verificar os materiais
armazenados. Pode-se, agora, descontando os materiais estocados da lista de materiais
para a produção, determinar as necessidades líquidas de produção e serem dadas as
ordens de compras. Salienta-se que geralmente as empresas mantém um estoque de
segurança para prevenir-se de possíveis imprevistos na demanda, no processo e no
fornecimento.
Ao determinar as necessidades líquidas, o MRP fornece também a programação da

produção definindo exatamente como, quando e por quem o produto será manufaturado.
Isso implica na especificação exata de quando os materiais comprados devem ser
entregues, evitando a formação indesejada de estoques e o comprometimento financeiro
antes do tempo estritamente necessário.
O MRP, então, libera as ordens de trabalho e a produção inicia-se. Conforme a técnica do

MRP foi se tornando mais conhecida, verificou-se que a lógica desse cálculo poderia ser
expandida para determinar as necessidades de todos os recursos de manufatura como
mão-de-obra e horas/máquinas e não somente os materiais.
Surgiu, então, o MRP II (Manufacturing Resources Planning) – Planejamento dos

Recursos de Manufatura.
O MRP II, é portanto, a evolução do MRP. Corrêa e Gianesi (1996) afirmam que ocorreu o
acréscimo de um módulo para o cálculo de necessidades de outros recursos chamado CRP
(Capacity Requirements Planning).
Para possibilitar esse cálculo, informações adicionais tiveram que ser adicionadas à base
de dados utilizada pelo MRP original, que só necessitava de informações sobre itens,
estruturas de produtos e posição de estoques ao longo do tempo”. Essas novas
informações referem-se a dados cadastrais sobre os recursos, os roteiros de produção e o
consumo dos recursos na produção de itens.
O MRP II é algumas vezes considerado como um plano global para uma empresa,
envolvendo as áreas de produção, marketing, finanças e engenharia.

Data____/____/____
Anotações
Contudo, a elaboração do plano global é realizada por softwares de gerenciamento
empresarial com SAP (Systeme, Anwendungund und Progamme), ERP (Enterprise
Resources Planning) e outros.
O que aconteceu, foi o acréscimo ao MRP II dessas outras funções, formando esses novos
softwares, que são muito úteis. Todavia, o conceito de MRP e MRP II remete a sistemas
de gerenciamento da produção.
Uma das principais vantagens do MRP é colocar em disponibilidade um grande número de

informações que, se bem aproveitadas, podem trazer grandes benefícios. Por outro lado,
esse grande número de dados disponibilizados têm de ser dispostos de forma sistemática
e exata, já que são imprescindíveis ao sistema.
Outras limitações do MRP como a necessidade de um ambiente computadorizado, o alto

custo, complexidade e dificuldade de adaptação dos softwares. Outro aspecto, é que o
MRP II privilegia os critérios de cumprimento dos prazos e redução de estoques em
detrimento de outros critérios.
É necessário, portanto, antes da implantação, que a empresa identifique se esses critérios

são fundamentais para torná-la competitiva e, posteriormente, se organize de maneira
que tenha disponíveis as informações que o MRP necessita para funcionar.
A técnica do MRP comanda o processo pelo princípio de empurrar a produção, pois a sua
lógica é produzir para que, subseqüentemente, efetive-se a venda. É evidente que há
casos em que os pedidos são feitos antes da produção, mas a regra geral é produzir para
estoque possibilitando a realização da venda no momento desejado pelo cliente.
Técnica do OPT
A técnica do OPT (Optimized Production Technology) - Tecnologia de Produção Otimizada

foi desenvolvida com base na Teoria das Restrições. Ela leva em conta as restrições de
capacidade dos recursos, porque são estes que definem a capacidade máxima de
produção da empresa. O princípio operativo que comanda o OPT é o misto, ou seja, puxa-
empurra.
A programação se dá em função da capacidade do gargalo, que merece atenção especial,

e é feita deste para trás e também deste para frente.
A idéia básica é fazer que o recurso gargalo opere em sua capacidade máxima. Para tanto,
é importante manter sempre um nível de estoque de segurança no ponto de gargalo e o
princípio puxa é o mais adequado.
Dessa forma, há a garantia de que o recurso gargalo esteja sempre em funcionamento

(desconsiderando a manutenção) e consequentemente o sistema opere em sua
capacidade máxima.
A partir daí, nos estágios pós-gargalo o princípio empurra é o mais indicado para
possibilitar que o produto esteja disponível o quanto antes possível no ponto de consumo.

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Anotações
O OPT é uma técnica suportada por um software. Tal software é visto como uma "caixa
preta", pois a sua metodologia não é contemplada na literatura e muito pouco divulgada.
Até 1996, qualquer empresa que quisesse adotar o OPT deveria fazê-lo através de duas
empresas (uma norte-americana e outra inglesa) que detinham os direitos de
comercialização.
O OPT é um princípio adequado a situações em que não se pretende ter preocupações

imediatas com aperfeiçoamento da linha ou se tem instabilidade no mix de produtos e
complexidade no processo. É um princípio aplicável também a situações em que se tem
uma linha de montagem principal (que pode ser entendida como gargalo) e outras linhas
abastecedoras (secundárias).
Entre as limitações do sistema, está a dificuldade de determinação do gargalo, porque

muitas vezes a dinâmica do processo de produção torna o gargalo móvel e que
certamente dificulta a sua aplicação. Outra limitação refere-se ao alto custo de sua
implantação, pois além de ser um software normalmente caro, o fato do domínio da
tecnologia ser de conhecimento de poucas pessoas encarece ainda mais a implantação.
Verifica-se daí, que a aplicação do software em pequenas empresas torna-se muito difícil,
pois além das dificuldades financeiras que essas empresas enfrentam, existe a barreira
tecnológica como mais um agravante. Todavia, a aplicação do princípio básico da técnica,
que é a identificação de gargalos no processo, pode auxiliar muito às empresas a
entenderem melhor o seu processo e produzir no máximo de sua capacidade, se
necessário.
Exemplo de Lista de materiais
É uma estruturada de todos os componentes desse produto. Ela mostra a relação

hierárquica de todos os componentes desse produto. Ela mostra a relação hierárquica
entre o produto e os componentes.

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Anotações
Exercícios
Capítulo-01:
 Entregar as respostas para o professor.

 (atividade individual ou em grupo será definida pelo professor)
1. Responda as seguintes questões:
1. Conceitue com suas palavras o que você entendeu por Administração de

Produção e Operações (Gestão de operações)
2. Observando a tabela abaixo, complete indicando que tipo de produção/serviço as
seguintes empresas produzem:
Empresa Produção (qual tipo de produto ou serviço produz)

Barbearia
Restaurante
Rede Hotel
Academia
Indústria farmacêutica
Banco
Indústria de móveis
Fast food
Abatedouro
Granja
Editora
Montadora de carros
Indústria petrolífera
3. Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram com suas habilidades na

produção de certos bens e passaram a produzir-los com a qual finalidade?
4. No inicio da revolução industrial, artesãos começaram a ser agrupados e surgiu as

pequenas fábricas. Essa revolução trouxe consigo algumas exigências: cite uma.
5. Em 1910, Henry Ford criou? E após isso surgiu o conceito de?
6. Por que, embora tenhamos uma evolução de quase 250 anos na área de produção, a
gestão estratégica de produção só passou a ser uma preocupação mais explícita no final
dos anos 60
7. Através do estudo dos métodos de trabalho Taylor propôs eliminar?
8. Neste contexto, as organizações começaram a ser projetadas para funcionarem como

uma macromáquina”. Comente esta frase da apostila
9. As pesquisas e teorias de Herzberg e McGregor, voltadas para a integração dos

indivíduos nas organizações; (teoria X e Y); comente sobre essa teoria descritas pelo
professor em aula.

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Anotações
10. O que você entendeu pela filosofia JUST-IN-TIME (JIT).
11. No inicio do século XIX Ford Lançou seu primeiro carro o Modelo T. Ao fazer
comentários na imprensa da época, ele comentou sobre uma frase que ficou famosa:
Você pode ter seu modelo T de qualquer cor, desde que seja preto”
a) Comente esta frase e faça uma relação com os dias atuais.
12. O que é uma empresa de classe mundial? Cite um exemplo.
13. Relacione a 1ª coluna com a segunda:
A
Eficiência ( ) Está relacionada com os fins..
( ) Está relacionada com os meios.
B Eficácia ( ) Está relacionada com os resultados a alcançar..
( ) Está relacionada com os métodos e procedimentos.
( ) Busca melhor aplicação dos recursos.
( ) Busca o melhor alcance dos objetivos..
( ) Busca a tarefa mais importante para o resultado..
( ) Busca a execução correta da tarefa.
( ) Resolve problemas.
( ) Faz corretamente as coisas.
( ) Atingir as metas..
( ) Jogar futebol com arte.
( ) Conquista resultados..
( ) Marca gols e ganha a partida..
a. Relacione as seguintes colunas:
A Produto ( ) Vestuário
( ) Educação ensino
B Serviço ( ) Automóveis
( ) Alimentos
( ) Bebidas
( ) Informações
( ) Entretenimento
( ) Móveis e utensílios
( ) Combustíveis
( ) Comunicação
( ) Ética e responsabilidade social
2. Leitura de artigo:
a) Ler o artigo a seguir e realizar uma análise crítica, associando com o que
foi visto neste capítulo.

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Anotações
O Fordismo E O Modelo T
Texto de Beto Mansur
O Fordismo é um sistema racional de produção em massa, que transformou radicalmente a

indústria automobilística na primeira metade do século XX.
Uma das marcas do Fordismo foi o aperfeiçoamento da Linha de Montagem. Com isto, os
automóveis eram construídos em esteiras rolantes que funcionavam enquanto os operários ficavam,
praticamente, parados nas “estações”, quando realizavam pequenas etapas da produção. Desta forma não
era necessária quase nenhuma qualificação dos trabalhadores.
Seu idealizador, Henry Ford, praticou à risca os projetos de padronização e simplificação criados
por Taylor e promoveu novas tecnologias para o período histórico. Além do mais, Ford também criou o
mercado de massa para os automóveis. Seu grande objetivo era o de ter um produto muito barato, para que
todos podessem comprá-lo.
O empreendedor Henry Ford nasceu em 1863, numa fazenda em Deaborn, no Estado norte-
americano de Michigan. Quando tinha 12 anos, seu pai o levou até Detroit, para apreciarem uma
composição de trem. Disto, Ford já pensou numa máquina com 20% das dimensões da locomotiva que havia
conhecido.
Entre 1883 e 1887, Ford foi estudar na Detroit Edison Lighting Company. Neste período, alugou
uma garagem na Bagley Avenue. Enquanto vários estudiosos discutiam em torno da idéia de se usar motor a
vapor ou elétrico, Ford partiu para experiências com motores à combustão interna, com uso de Etanol e de
Gasolina como combustíveis.
Em 1896, Ford finalmente inaugurou sua garagem, quando construiu um quadriciclo de motor
traseiro, de 4 cilindros, com radiador de água e com rodas de bicicletas. Após conhecer este veículo
motorizado, a Detroit Automotive Company o contratou.
Pensando em ficar conhecido, Ford dedicou seu tempo na construção de um automóvel de

corridas. Assim, em 1901, Ford construiu o “Sweepstakes” – automóvel com motor de dois cilindros e 8.8 L
de cilindradas. Em outubro deste mesmo ano, em sua primeira corrida, em Gross Point, Michigan, o
automóvel saiu vencedor.
No ano seguinte, Ford lançou o 999, ou seja, mais um automóvel de corridas. Esta máquina fazia
60 milhas por hora. Agora, conhecido pelos seus “bólidos”, em 1903, o empreendedor fundou a Ford Motor
Company.
Em 1908, apresentou o famoso Modelo T – “The Universal Automobile”. O sucesso desse

automóvel foi tão grande que, num prazo de 12 meses aproximadamente, foram vendidas 10 mil unidades.
Com certas inovações, frente às demais marcas, foi o primeiro automóvel com volante à esquerda. Também,
era equipado com um câmbio de engrenagens e com duas marchas para a frente e uma à ré. Estas marchas
eram selecionadas por meio de pedais. Mas, para funcionarem, o freio de mão deveria estar na posição
correta.
Outra novidade era o acelerador: Ainda não era com pedal, porém uma alavanca ao volante, que
fazia par com outra, para ajustar a regulagem do motor. Essas duas alavancas, na horizontal, formavam a
figura de um bigode, o que levou o Modelo T, no Brasil, a ser chamado de Ford de Bigode. O motor era um
2.9 L de 17 cv de potência e velocidade máxima de 55 km/h.
No início, com sua linha de produção, Ford oferecia o Modelo T ao preço de US$ 850,00 e em cinco
cores: cinza, verde, vermelho, pérola e preto. E, para atrair seus potenciais compradores, Ford anunciava:
“Ford é o melhor automóvel, não porque é mais barato, mas porque vale mais”.
Com este marketing, Henry Ford passou a vender 18 mil unidades/ano. Contudo, em 1913, esta
marca chegou a 200 mil unidades/ano. Mas o sucesso de tamanha produção e grande venda estava na Linha
de Montagem idealizada por Ford, quando esta fazia com que cada peça chegasse ao trabalhador que tinha

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função específica. Aí, as peças se moviam de “estação” em “estação de trabalho”.

Anotações
Este sistema de estações, curiosamente, foi idealizado por Ford, depois que ele tinha conhecido o
trabalho dos empacotadores de carne, em Chicago, onde os pedaços de carne se moviam em ganchos, que
corriam pela Linha, para que a carcaça do animal fosse desmontada. Assim, juntando com as teorias do
Taylorismo, Ford pensou na reversão do processo, ou seja, a Linha de Produção para montagem de
automóveis.
A partir de 1913, a produção Fordista fez com que cada automóvel fosse montado em 93 min.
Neste contexto, em 1914, Ford lançou sua mais famosa frase: “Quanto ao meu automóvel, às pessoas
podem tê-lo em qualquer cor, desde que seja preta!”. Acontece que, para a Linha de Produção Fordista, a
cor preta é o que secava mais rápido.
Como conseqüência do Fordismo, o principal produto, o Ford Modelo T, a partir de 1915, passou
do custo de US$ 850,00 para US$ 490,00 e com isto passou a produzir 300 mil unidades/ano. Só nos EUA,
são 500 mil proprietários desse automóvel. No entanto, a Linha de Produção Fordista era entendiante. Com
isto, por anos, cada trabalhador estava apenas numa execução de tarefas. Mas Ford, tomando consciência
disso e para promover o entusiasmo dos trabalhadores, em 1914 lançou o Cinco Dólares/dia; baixou de 10
horas para 8 horas/dia. Além disso, Ford criou o Departamento Sociológico: assim, passou a estabelecer
regras de convivência para seus trabalhadores.
E, para a felicidade daqueles que apreciavam a Revolução Industrial Fordista, em 1924, o Modelo T
de número 10 milhões, custava US$ 290,00. Assim, com seu baixíssimo custo, em 27 de maio de 1927, foi
produzido o último Ford Modelo T, sob nº. 15.007.003. Porém, Henry Ford, pela busca de resultados,
literalmente, colocou o mundo sobre rodas, quando uniu pessoas de todos os modos de vida, numa
gigantesca inter-relação social em torno do automóvel.

Data____/____/____
Exercícios Anotações
Capítulo-02:

1. (atividade individual ou em grupo será definida pelo professor)

a. O que você entende por sistemas de produção?
b. O que são insumos? Cite três exemplos de insumos para a produção de
chá mate.
c. Quais são os sistemas de produção. Cite-os e comente.
d. O que é processo?
e. Relacione a primeira coluna com a segunda.
(1) outputs ( ) atividades onde ocorre a transformação;
(2) inputs ( ) resultado do processo;
(3) processo ( ) recursos que serão transformados.
f. Cite um produto que é realizado por projeto. Liste 5 insumos utilizados

para tal projeto.
g. A classificação cruzada de Schroeder é orientada para duas dimensões,
quais? Comente.
2. Atividade em grupo:
a. Juntamente com seu grupo, descreva um sistema de produção (entrada
– processo e saída) de uma empresa onde um dos integrantes
trabalham.
a. Pesquisar na biblioteca o livro de Willian J. Stevenson. Administração das Operações de Produção.
b. Ler o artigo do livro que consta na página 17 com o título: Fabricação Ágil
c. Responder as seguintes questões:
i. Em que consiste a fabricação ágil?
ii. Qual a importância de ser um fabricante ágil?
4. Pesquisa
 Cada grupo irá pesquisar na biblioteca/ internet. Ler o item
correspondente de cada grupo e fazer um pequeno resumo do que
entenderam, para discutir na próxima aula. Sobre os seguintes temas:
 Grupo G:
 Grupo A:
 Produção Artesanal;
 JIT
 Grupo H:
 Grupo B:
 Robótica;
 Engenharia simultânea;
 Grupo I:
 Grupo C:
 Comakership;
 Produção customizada;
 Grupo J:
 Grupo D:
 Células de Produção;
 Benchmarking;
 Grupo K:
 Grupo E:
 Condomínio Industrial;
 Poka Yoke
 Grupo L:
 Grupo F:
 Produtividade;
 TPM;

Data____/____/____
Capítulo-03:


a. O que você entende por capacidade?
b. O que é uma unidade de produção. Cite um exemplo.
c. O que e capacidade instalada?
d. O que e capacidade utilizada
e. O que são perdas num processo produtivo? Comente.
f. O que você entende por gargalo na linha de produção?
g. O que é ponto de equilíbrio?
h. Quais os fatores que influenciam na capacidade de produção?
i. Relacione as colunas:
(1) Sobrecarga ( ) Escassez de carga de trabalho
(2) Limite máximo ( ) Mínima eficiência na utilização da capacidade de produção
(3) Limite mínimo ( ) Plena utilização da capacidade
(4) Capacidade ociosa ( ) Excesso de carga de trabalho
b) Ler o artigo a seguir e responda as seguintes questões:
i) Conforme o texto acima, quais são os desafios enfrentados pelas
montadoras em nossos dias?
ii) Quais modelos de veículos são considerados os propulsores da indústria
automobilística atualmente? E a que proporção são vendidos esses veículos
se comparados aos demais?
iii) Cite os vários fatores que contribuíram para o grande aumento da
produtividade nos últimos 20 anos?
iv) Para os metalúrgicos, quais foram os benefícios conquistados?
v) Tendo em vista o conceito JIT, quais os parâmetros utilizados pela Ford em
sua linha de montagem de produção?
Estudo de caso
A maior aposta da FORD
Fonte: adaptado de Ramiro, Denise: a maior aposta da Ford, Veja, São Paulo, 01 maio 2002. Destaques meus.
A aposta da Ford para continuar brigando por fatias maiores de mercado brasileiro foi um modelo
totalmente modificado do conhecido Fiesta. O novo carro, um popular que teve o nome de código de
Amazon, nasceu junto com a moderna fábrica da montadora da Bahia. Para os 2.300 funcionários que
trabalham nessa nova unidade de Camaçari, município da grande salvador foi também uma aposta de
progresso para a região. Para a Ford, a segunda maior fabricante de automóveis do mundo, foi uma aposta
no crescimento d filial brasileira, que pretendia dobrar sua participação com a nova família de produtos da
planta nordestina.
A Ford não foi a única a se propor tal desafio. Toda a indústria automobilística vive a mesma
inquietação. Hoje, para manter ou aumentar a venda de veículos, uma montadora tem de colocar nas
revendedoras o que o consumidor quer: um carro bonito, confortável, durável, prático, ágil e principalmente
barato, “fazer cada vez mais, gastando cada vez menos”. (Princípio da produtividade).

Data____/____/____
A competição é ainda mais acirrada no mercado dos populares, os carros de motor 1.0, que
Anotações
correspondem a sete de cada dez veículos vendidos no Brasil. A produtividade deu um salto no últimos 20
anos. A robotização da industria já chega a 50% nas fábricas mais modernas do país. Um operário produz
hoje mais de 100 automóveis por ano, contra uma média de 15 na década de 1980. A logística evoluiu a tal
ponto que as industrias de autopeças, que antes ficavam concentradas em poucos Estados, hoje viajam com
as montadoras para onde elas fixam endereço. Na fábrica de Camaçari por exemplo, 33 fornecedores
acompanham a Ford no projeto. Juntos, reduziram o tempo de produção de um carro de uma semana para
um dia.
Os consumidores também ganharam com o aumento de produtividade, além do preço mais baixo,
a qualidade e a durabilidade do veiculo cresceram muito. “Nos anos 80, um carro era projetado para durar
até três anos sem dar problemas maiores a motorista. Hoje, o prazo de validade subiu para dez anos”
palavras do vice presidente da Ford.
O consultor de indústria automobilística Edgar Viana, da A.T Karney, aponta outros avanços
excepcionais obtidos entre o fim da década de 1970 e hoje. Segundo ele, as pastilhas de freio, que
precisavam ser trocadas a cada 10.000 quilômetros, atualmente duram quatro vezes mais. Um jogo de
pneus, que agüentava 20 mil quilômetros, agora roda mis que o dobro dessa distância.
Os metalúrgicos também viveram mudanças radicais nesse período. A qualificação exigida para um
candidato que quisesse ingressar em um montadora aumentou antes bastava ter o 1º grau. Agora o piso
acadêmico é o 2º grau completo. O nº de acidentes de trabalho caiu 95% em vinte anos... até as históricas
greves dos metalúrgicos cederam lugar a acordos mais flexíveis, como a redução da jornada de trabalho, que
movem impedindo demissões nos últimos anos.
O sistema de fabricação evoluiu de forma acelerada. Na fábrica da Ford em Camaçari, todo o ciclo
produtivo dura apenas um dia. A capacidade total é de 250 mil carros por ano, o que permite que a cada 80
segundos um veiculo entre no pátio da montadora para ser transformado para o ponto de venda. O trabalho
é sincronizado. Cada segundo conta. Quando um carro entra na linha de montagem, ainda em forma de
esqueleto, os fornecedores são acionados e o pedido de peças aparece na tela do computador,
especificando o volume e a hora de entrega. A divisão interna da montadora em camaçari é comparável ao
traçado de uma pequena cidade, onde a Ford seria a avenida principal e os fornecedores, as ruas
transversais, À medida que o automóvel entra na linha de montagem as fornecedoras de autopeças vão
simultaneamente recheando a máquina com seus equipamentos e acabamentos.
Todos os funcionários dos 33 fornecedores estão lado a lado e usam o mesmo uniforme: calça azul
marinho e camisa cáqui, que traz o emblema da bandeira do Brasil de um lado da manga e do outro o da
Ford ou da empresa em que trabalham. É a identificação da cada um dos 1.300 operadores, a vestimenta é
adotada por gente de todos os níveis hierárquicos, do chefão, aos funcionários que cuidam da limpeza da
fábrica. A integração vai alem disso, as companhias do complexo têm administração única. Dividem o
transporte, o centro médico e têm administração única. Dividem o transporte, o centro médico e têm o
mesmo piso salarial. O custo de segurança e rateado entre a Ford e os fornecedores. O resultado disso é
uma economia para a montadora de pelo menos 50% dos custos de administração dos serviços.
Outro ponto da fábrica que é marca registrada da modernidade é a preocupação ecológica. O

sistema de tratamento de esgoto é feito por um método que utiliza a filtragem mecânica e biológica de
água no solo e em tanques com o plantio de arroz. No fim do processo, a água sai purificada podendo ser
reutilizada na irrigação de jardins. A implantação dessa técnica custou 200 mil reais. O tratamento
tradicional não sairia por menos de 3 milhões de reais. O sistema é simples, mas resolve o problema dos
resíduos produzidos por um complexo de quase 5 milhões de metros quadrados de área, equivalente a
cinco autódromos do tamanho do de Interlagos. Andando pelo terreno, é possível ver também as primeiras
mudas de um projeto de reflorestamento com o plantio de espécies nativas da mata atlântica.

Data____/____/____
Anotações
3. Calcule:
a. Calcular o índice de absenteísmo e o turnover de uma indústria
farmacêutica que apresentou as seguintes movimentações de
pessoal, durante o mês de Novembro:
Atrasos = 4.500 horas
Faltas (Justificadas e injustificadas) = 1.500 horas
Admissões = 230 empregados
Demissões = 57 empregados
Dados:
Horário de trabalho: 2ª a 5ª das 7h15 às 17h00 e 6ª feira das 7h15 às 12h15

Dias úteis em novembro = 22 dias
Número médio de funcionários = 520
b. Uma metalúrgica produz subconjuntos para o motor e apresenta a

seguinte distribuição de custos: (ver economia de escala)
CUSTOS FIXOS MENSAIS CUSTOS VARIÁVEIS
Salários + Enc. R$ 720.000,00 Matéria Prima R$ 180,00 /Peça
Aluguel galpão R$ 9.520,00 Mão de Obra R$ 90,00 /Peça
Energia Elétrica R$ 4.260,00 Gastos Indiretos de Fabr. R$ 25,00 /Peça
Diversos R$ 5.500,00
TOTAL Cv R$ _____________/Peça
TOTAL CF R$_______________
Fórmulas:
a) Calcular o total dos custos fixos mensais;
CT = CF + cv X Q
b) Calcular o total dos custos variáveis;

CTu = CT/Q
c) Calcular o custo total unitário para os seguintes volumes de produção:
c.1) 3.400 peças
c.2) 5.000 peças
c.3) 6500 peças
c.4) 7000 Peças

Data____/____/____
Anotações
4. Calculo capacidade produtiva:
a. Uma siderúrgica possui 4 postos de trabalho para tratamento

superficial de chapas de aço apresentando as seguintes capacidades:
Sabendo-se que ela trabalha com uma ociosidade de 15% e possui uma eficiência de 87%,
Calcular a sua Produção efetiva.
b. Uma linha de produção possui 4 postos de trabalho apresentando as

seguintes capacidades:
A B C D
50 unid/dia 25 unid/dia 10 unid/dia 25 unid/dia
a. Sabendo-se que ela trabalha com uma ociosidade de 15% e apresenta perdas de 10%,
i. Calcular a sua Produção efetiva.
b. Um posto de trabalho opera a plena carga com 10 funcionários durante 8 horas por
dia produzindo 150 peças/H-H. Sabendo-se que teve uma ociosidade de 15%,
determinar:
i. A capacidade utilizada;
ii. A produção efetiva
d. Um posto de trabalho opera a plena carga com 20 funcionários durante 15 horas por
dia produzindo 90 peças/H-H. Sabendo-se que teve uma ociosidade de 10% e 1.000
peças com defeito, determinar:
e. Um posto de trabalho opera a plena carga com 60 funcionários durante 12 horas por
dia produzindo 900 peças/H-H. Sabendo-se que teve uma ociosidade de 7% e após
algumas perdas durante o processo chegou a uma eficiência é de 85%, determinar:
ii. Produção efetiva
f. Na empresa X um setor opera a plena carga com 100 funcionários durante 9 horas por
dia produzindo 1800 unidades/H-h. Sabendo-se que sua eficiência é de 75%, determinar:
g. Um posto de trabalho opera a plena carga com 35 funcionários durante 8 horas por
dia produzindo 120 peças/H-H. Tem perdas de 20% durante o seu processo produtivo,
determinar:
i. A capacidade utilizada; ii. A produção efetiva

Data____/____/____
Anotações
h. Um posto de trabalho opera a plena carga com 160 funcionários durante 6 horas por
dia produzindo 850 peças/H-H. Sabendo-se que sua eficiência é de 90%, determinar:
i. A capacidade utilizada; ii. A produção efetiva
i. Uma metalúrgica opera com uma ociosidade de 20%. Sua capacidade instalada é dada
por 15 funcionários trabalhando durante 8 horas por dia produzindo 160 peças/H-H.
Sabendo-se que sua eficiência é de 80%, determinar:
i) A capacidade utilizada; ii) A produção efetiva
j. Uma metalúrgica de trabalho opera com uma ociosidade de 15%. Sua capacidade
instalada é dada por 1808 funcionários trabalhando durante 8 horas por dia produzindo
2200 peças/H-H. Sabendo-se que sua eficiência é de 90% determinar:
k. Uma metalúrgica opera com uma ociosidade de 25%. Sua capacidade instalada é dada
por 40 funcionários trabalhando durante 10horas por dia produzindo 45 peças/H-H.
Sabendo-se que sua eficiência é de 75%, determinar:
l. Uma indústria opera com uma ociosidade de 40%. Sua capacidade instalada é dada por
19 funcionários trabalhando durante 8 horas por dia produzindo 74 peças/H-H.
Sabendo-se há uma rejeição de 7% nas peças fabricadas, determinar:
i) A capacidade utilizada; ii) A produção efetiva; iii) A eficiência da indústria
m. Uma indústria opera com uma ociosidade de 15%. Sua capacidade instalada é dada
por 38 funcionários trabalhando durante 8 horas por dia produzindo 78 peças/H-H.
Sabendo-se há uma rejeição de 6% nas peças fabricadas, determinar:
i) A capacidade utilizada; ii A produção efetiva; iii) A eficiência da indústria
o. Uma indústria opera com uma ociosidade de 18%. Sua capacidade instalada é dada
por 68 funcionários trabalhando durante 10horas por dia produzindo 10500 peças/H-H.
Sabendo-se há uma rejeição de 12% nas peças fabricadas determinar:
i) A capacidade utilizada; ii) A produção efetiva; iii) A eficiência da indústria
p. Uma escola tem uma capacidade real de 7.000 alunos. Sabendo-se que se
matricularam apenas 5.000 alunos e que ela trabalha com uma eficiência de 85%,
pergunta-se:
i) Qual a sua capacidade ociosa?;
ii) Quantos alunos se formaram? (produção efetiva)
q. Uma empresa possui R$160.000 de Custos Fixos, Custo Variável de R$25,00; Seu preço
de venda é 5 vezes o valor do CV. Calcule:
i. A igualdade entre a Receita e Custo Total;
ii. A Receita e o CT ao produzir 1.000 peças. E também a Receita e o CT ao
produzir 2.000 peças;
iii. Insira todas as informações obtidas no gráfico.

Data____/____/____
Anotações
Calculo ponto de equilíbrio:
Uma metalúrgica produz peças automotivas, e foram levantados os seguintes custos
diretos de fabricação.
CUSTOS VARIÁVEIS: R$________________________
Matéria Prima......................... R$ 110,00 /Peça
Mão de Obra........................... R$ 90,00 /Peça
Outros gastos de operação..... R$ 25,00 /Peça
Os custos fixos são de R$90.000,00. Supondo que seja invariável a quantidade produzida,
pede-se:
i. Definir Cv;
ii. Definir o PV - sabendo que para o preço de venda adota-se a política de 3 vezes
o valor do custo direto por unidade;
iii. Qual seria a quantidade necessária para manter a igualdade entre a receita e o
custo total?
iv. Se a empresa desejasse operar com um lucro de R$30.000,00 qual seria a
demanda agregada?
v. Determinar o valor do seu lucro quando ela estiver produzindo 450 unidades.
vi. Demonstre no gráfico os valores obtido para interpretar o ponto de equilíbrio;
CUSTO E RECEITA
0
Volume de produção
b) Calcular o ponto de equilíbrio de uma metalúrgica sabendo-se que o custo fixo mensal
é de R$ 250.000,00, o custo variável unitário é de R$ 15,00 e o preço de venda unitário é
R$ 30,00.
c) Calcular o ponto de equilíbrio de uma metalúrgica sabendo-se que o custo fixo mensal
é de R$ 350.000,00, o custo variável unitário é de R$ 25,00 e o preço de venda unitário é
o triplo do custo variável.
d) Calcular o ponto de equilíbrio de uma metalúrgica sabendo-se que o custo fixo mensal
é de R$ 650.000,00, o custo variável unitário é metade do preço de venda unitário o qual
é de R$ 350,00.
e) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 100.000,00/mês, preço

de venda de R$19,00/unidade e R$ 15,00/unidade de custo variável, determinar a
produção necessária para obter um lucro de R$ 16.000,00/mês.

Data____/____/____
Anotações
f) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 200.000,00/mês, preço
de venda de R$25,00/unidade e R$ 10,00/unidade de custo variável, determinar a
g) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 620.000,00/mês, preço

de venda de R$ 58,00/unidade e R$ 26,00/unidade de custo variável, determinar a
h) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 220.000,00/mês, preço

de venda de R$64,00/unidade e R$ 33,00/unidade de custo variável, determinar o valor
do seu lucro quando ela estiver produzindo 20.000 unidades.
i) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 680.000,00/mês, preço

de venda de R$ 113,00/unidade e R$ 63,00/unidade de custo variável, determinar o
valor do seu lucro quando ela estiver produzindo 36.800 unidades.
j) Sabendo-se que uma empresa apresenta um custo fixo de R$ 439.990,00/mês, preço

de venda de R$ 195,00/unidade e R$ 77,00/unidade de custo variável, determinar o
valor do seu lucro quando ela estiver produzindo 3.826 unidades.
k) A DOMINY é uma empresa de manufatura de sapatos de couro localizada em

Campinas/SP. Toda a sua produção é vendida para o Estado de SP e Região SUL. A
organização vende esses sapatos para grandes sapatarias por R$10,00 cada par. Os
trabalhadores na fábrica recebem, em média, o equivalente a R$ 15,00 por dia, e é
estimado que a média diária produzida por trabalhador seja de 50 pares de sapatos. O
custo de material é estimado em R$ 5,00 por par de sapato. Os custos fixos foram
estimados em R$ 160.000,00 por ano.
i. Qual é o ponto de equilíbrio para esta empresa com relação ao número de pares
de sapatos por ano.
ii. Caso a organização consiga atender a demanda de 200.000 pares de sapatos, de
quanto é o lucro ou prejuízo que se espera?
iii. Elabore um gráfico, utilizando a tabela abaixo. Demonstrando a evolução dos
custos em relação as quantidades.
R CT
Q PV.Q CF + CV.Q
0 160.000
10.000
20.000
PE =
40.000
Gráfico ponto de equilíbrio:

Elabore o gráfico de cada um deles.
1) 2) 3) 4) 5)
CF = 250.000 CF = 350.000 CF = 198.000 CF = 70.000 CF = 100.000
CV = 16,00 CV = 25,00 CV = 23,00 CV = 19,00 CV = 16,00
PV = 35,00 PV = 75,00 PV = 68,00 PV = 36,00 PV = 29,00
PE = PE = PE = PE = PE =
6) 7) 8) 9) 10)
CF = 870.000 CF = 50.000 CF = 27.000 CF = 88.000 CF = 85.000
CV = 37,00 CV = 9,00 CV = 30,00 CV = 36,00 CV = 12,00
PV = 84,00 PV = 17,00 PV = 85,00 PV = 72,00 PV = 25,00
PE = PE = PE = PE = PE =

Data____/____/____
Capítulo-04:


a) O que você entendeu por produtividade?
b) Como é medida a produtividade?
c) Cite três Fatores que determinam a produtividade.
d) Nas empresas atuais é comum encontrar programas de melhoria da
produtividade. Essa avaliação se faz em quatro estágios. Quais são?
e) Qual a utilidade da análise da produtividade?
f) O que faz com que os empregados sejam mais produtivos? Cite dois exemplos.
a) Ler o artigo a seguir e responda as seguintes questões
i) Quais foram as duas principais ações tornadas pela administração da
Whirlpool para conseguir os ganhos de produtividade?
ii) Quem se beneficiou dos ganhos de produtividade?
iii) De que modo estão relacionadas a produtividade e a qualidade?
iv) Como uma empresa pode ter recursos para pagar os funcionários pelos
ganhos de produtividade obtidos?
Artigo
OS GANHOS DE PRODUTIVIDADE NA WHIRLPOOL
Fonte: Baseado em Rick Wartzman. "A Whirlpool

Factory Raises Productivity - And Pay of Workers,"
Wal/ Slreel JOLlnlal. 1992. www.whirlpool.com
Os funcionários e a administração da fábrica de eletrodomésticos da Whirlpool em

Benton Harbor, Michigan, estabeleceram um exemplo de como alcançar ganhos de
produtividade, os quais beneficiaram a empresa e seus acionistas como também os
clientes da Whirlpool e os próprios funcionários.
O horizonte nem sempre foi róseo na fábrica. A produtividade e a qualidade não eram
boas. Tampouco existia um bom nível de relacionamento entre a administração e os
funcionários. Estes escondiam as peças defeituosas para que a administração não as
encontrasse, e quando as máquinas apresentavam defeito, os funcionários simplesmente
ficavam esperando até que, cedo ou tarde, alguém viesse consertá-Ias.
Tudo isso mudou da década de 1980. Diante da possibilidade de fechamento da fábrica,

a administração e os funcionários trabalharam em conjunto para encontrar uma maneira
de manter a fábrica aberta. Esta maneira consistia em aumentar a produtividade - produ-
zir mais sem utilizar mais recursos. Curiosamente, o aumento na produtividade não
ocorreu pelo dispêndio de dinheiro em máquinas sofisticadas.
Foi realizado dando-se mais ênfase à qualidade. Isso constituiu um desvio da maneira
antiga de trabalhar, que dava ênfase ao volume de produção, freqüentemente à custa da
qualidade. Para motivar os funcionários, a empresa concordou em compartilhar os
benefícios por meio de um plano que recompensava os funcionários, aumentando sua
remuneração segundo os aumentos de produtividade.
A empresa reformulou o processo de fabricação e ensinou seus funcionários a melhorar

a qualidade. À medida que a qualidade melhorava, a produtividade subia, porque urna
maior proporção da produção era de boa qualidade, e os custos declinavam devido ao

Data____/____/____
menor número de peças defeituosas que tinham que ser descartadas ou reaproveitadas.
Anotações
Os custos de manutenção dos estoques também declinavam porque, tanto na fábrica

quanto nos consertos durante o período de garantia, era necessário um menor número
de peças de reposição para substituir o produto defeituoso. E os funcionários
conseguiram perceber a relação que passou a existir entre seus esforços para aumentar
a qualidade e a produtividade e a remuneração que auferiam.
A Whirlpool não apenas conseguiu utilizar os ganhos de produtividade para aumentar a

remuneração dos funcionários como também pôde conter os aumentos de preços e
canalizar algumas das economias para a pesquisa, o que ampliou a redução de custos e
melhorou ainda mais a qualidade.
3. Exercícios:
a) Deseja–se determinar uma curva de aprendizagem adequada à montagem de
certo equipamento. Para tanto, são tomados os tempos de conclusão das
seguintes unidades:
(tempo de conclusão neste caso, foram as cronometragens realizadas, 8 vezes).
Unidade Tempo de conclusão
1 23,4
2 20,8
3 19,6
Tempo
4 18,9
5 18,3
6 17,6
7 17,4
8 16,6
b) Determine no gráfico ao lado a curva de aprendizagem que corresponde aos

tempos apresentados acima.
4. Calcular a produtividade de cada recurso gasto, para os seguintes dados abaixo:
a) Produção efetiva (Output) = 200 peças

Recurso de Mão de Obra (Input) = 5 funcionários por 4 horas
b) Produção efetiva (Output) = 5 000 ton

Recurso de Máquina (Input) = 25 horas em 2 tornos
c) Produção efetiva (Output) = 15 000 litros

Recurso de Energia (Input) = 80.000 Kwh

Data____/____/____
d) Faturamento (Output) = R$ 70.000.000,00/ano Anotações

Recurso de Mão de Obra (Input) = 350 homens, 170 horas/mês
e) Produção efetiva (Output) = 1.400.000 ton/ano

Custo total de Insumos (Input) = R$ 66.000,00/ano
f) Produção efetiva (Output) = 25 000 litros a R$ 0,25/litro

g) Produção efetiva (Output) = 35.000 unidades

Custo total de Insumos (Input) = R$ 37.000,00
h) Produção efetiva (Output) = 2.000 peças/ano

Recurso de Mão de Obra (Input) = 15 funcionários por 4 horas/mês
i) Produção efetiva (Output) = 5 000 Kg

Recurso de Máquina (Input) = 250 horas em 3 prensas
j) Produção efetiva (Output) = 25 000 ton

k) Faturamento (Output) = R$ 35.000.000,00/ano

Recurso de Mão de Obra (Input) = 150 homens, 220 horas/mês, 10 meses/ano
l) Produção efetiva (Output) = 10.450 ton/ano

Custo total de Insumos (Input) = R$ 108.000,00/ano
m) Produção efetiva (Output) = 150. 000 ton a R$ 2,50/ton

n) Produção efetiva (Output) = 5.000 unidades

Custo total de Insumos (Input) = R$ 7.000,00
o) Uma empresa montava 6.400 peças/dia com a utilização de 442 empregados

trabalhando 10 horas/dia. Após melhorias no processo produtivo, passou a montar
7.680 peças/dia com a utilização de 372 empregados durante as mesmas 10 horas de
trabalho.
Qual foi o aumento da produtividade da mão de obra?
p) Referindo-se à indústria da construção civil, temos os seguintes dados:
“O índice de produtividade brasileiro, comparado ao dos Estados Unidos, é tenebroso.

Um operário constrói, em São Paulo, 35 metros quadrados a cada 1.000 horas de
trabalho. Um operário de Houston constrói 130 metros quadrados em 1.000 horas,
quase quatro vezes mais. A conseqüência é que o preço casa brasileira é 250 dólares por
metro quadrado, enquanto a americana sai por 210”.
Fonte: NASCIMENTO NETO, A.; SIMONETTI, E. Idéias para uma nova arrancada, Veja, São Paulo, 18 mar. 1998. p. 112.
Com base no texto acima, responda:

a) Qual a produtividade (m²/HH) da mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos?
b) Qual a produtividade (US$/HH) da mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos?

Data____/____/____
Capítulo-05:

Responda as seguintes questões:

1. No que consiste o problema fundamental do planejamento agregado?
2. Quais as opções de se influenciar a demanda prevista? Comente.
3. Quais são as opções para se influenciar a taxa de produção? Comente.
4. Cite e comente um custo envolvido nas estratégias de balanceamento entre a demanda
e a capacidade.
Calcule:
1. Para a produção de 5.000 fogões incorreu-se no custo de produção no total de
R$ 1.500.000,00, (que a empresa teve que financiar). São dados:
i. Custo mensal de colocação de pedido = R$ 550,00
ii. Juros sobre empréstimos bancários = 4% ao mês
iii) Outros Custos de armazenagem
Aluguel do galpão – R$ 20.000,00
Salários + Encargos – R$ 19.000,00
Seguro - R$ 2.000,00
TOTAL R$
iv) Calcular o custo mensal de estocagem por fogão.
2. Para a produção de 15.000 fornos de micro-ondas incorreu-se no custo de produção no

total de R$ 4.500.000,00, (que a empresa teve que financiar). São dados:

ii. Juros sobre empréstimos bancários = 5,5% ao mês
iii. Outros Custos de armazenagem
Seguro - R$ 5.000,00
TOTAL
iv. Calcular o custo mensal de estocagem por forno.
3. Para a produção de 10.000 fogões incorreu-se no custo de produção no total de

R$ 3.500.000,00, (que a empresa teve que financiar). São dados:

ii. Juros sobre empréstimos bancários = 3% ao mês
iii. Outros Custos de armazenagem
Perdas por manuseio – R$ 5.000,00
Seguro - R$ 4.100,00
TOTAL
Iv calcular o custo mensal de estocagem por fogão.

Data____/____/____
Anotações
Exercícios –Planejamento Agregado - Parte –II
Dados para simular estratégias do Planejamento Agregado

a) A metalúrgica batelada estabelecida em Montes Claros (MG) acaba de concluir suas
previsões da demanda, mês a mês, para o próximo ano. Embora produza diversos
produtos, a empresa tem como o “carro chefe” a venda de peças automotivas. O qual
seu faturamento principal, gira em torno desta linha de produto. Motivo pelo qual a
previsão da demanda considera apenas esse produto.
Tabela 01 – Previsão de vendas da metalúrgica batelada.
Demanda 1.900 2.000 2.000 2.400 2.500 2.300
Demanda 2.600 2.700 2.900 3.100 2.700 2.500
Suponhamos que esta empresa admite a seguinte estrutura de custos:

Discriminação Valor
Custo de contratação de pessoal R$ 1.500,00/ funcionário

Custo de demissão de pessoal R$ 3.200,00/ funcionário
Custo de estocar R$ 8,00 un
Custo regular de produção R$ 38,00/ (18,00 MO + 20,00 MP);
Custo da produção em horas extras R$ 56,00/ um
Outras informações:
A Metalúrgica batelada possuí atualmente 25 funcionários;
Tem uma capacidade mensal de 2500 un; (cada funcionário produz 100 un/mês);
Vamos supor que não há estoque inicial (janeiro com estoque zero);
E não há obrigatoriedade de deixar estoque em dezembro.
1) A partir das informações acima, desenvolva três estratégias:
Estratégia 01
Manter a força de trabalho atual;
Nivelar a produção para sua capacidade máxima;
Usar apenas os estoques para amortecer a demanda quando necessário.
Estratégia 02
Contratar e demitir sempre que necessário;
Não gerar estoques;
Admitir que a produção é proporcional ao número de empregados em cada período;
Estratégia 03
Manter a força de trabalho;
Não gerar estoques;
Usar horas extras quando necessário:
Calcular o custo total de cada estratégia e comparar qual será a mais viável.
(ver exemplos e seguir os modelos)

Data____/____/____
Capítulo-06:

 Responda as seguintes questões:

1. O que é cronometragem e qual sua finalidade para a produção?
2. Que métodos podem ser usados para o estudo do tempo?
3. Não é possível que uma pessoa trabalhe sem interrupções o dia inteiro,
assim devem ser adotadas medidas para proporcionar-lhes descanso.
Responda quais as tolerâncias existentes neste caso? Explique-as.
4. A classificação cruzada de Schroeder é orientada para duas dimensões,
quais? Comente.
 Calcule:
1. Em um estudo de tempos cronometrados, foi realizada uma
cronometragem preliminar com 6 tomadas de tempo obtendo-se os
resultados em minutos:
5,0 – 5,3 – 5,7 – 6,0 – 6,4 – 6,7
2. A empresa deseja que o tempo padrão tenha 93% de probabilidade de

estar correto e uma variação máxima de 8% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas.
3. Uma operação de furar uma chapa foi cronometrada 10 vezes, obtendo-

se o tempo médio por ciclo de 5,0 segundos. O cronometrista avaliou a
velocidade média do operador em 95% e foi atribuído ao trabalho um
fator de tolerâncias totais de 20%. Calcular o tempo padrão das
operações.
 Leitura de artigo:
Estudo de caso: O trabalho machuca o homem.
 Texto do livro: Petrônio. Administração da produção, p. 132.

Data____/____/____
Capítulo-07:

(atividade individual ou em grupo será definida pelo professor)
Considere os dados a seguir:
a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.

b) Determine o caminho crítico.
a) Desenhe a rede de precedência e faça o cálculo da rede.

b) Determine o caminho crítico.

Data____/____/____
Anotações
1. O que é um ciclo de vida do projeto? E quais as fases que o compõe?
2. O que é EAP?
3. Qual a importância do gerenciamento do tempo do projeto? Comente.
4. Qual a importância de gerenciar custos do projeto? Comente.
5. A figura abaixo, demonstra um diagrama PERT com suas dependencias e o tempo em

semanas de cada atividade.
a. Calcule o tempo de cada caminho.

b. Qual é o caminho critico dessa fase do projeto? Destaque-o.
12
16
12
14 17
15 18 16
18 19
13
18
6. A figura abaixo, demonstra outro modelo do diagrama PERT com suas dependencias e o
tempo em semanas de cada atividade.
a. Calcule o tempo de cada caminho.

b. Destaque o caminho critico dessa fase do projeto?
c. Qual é o caminho que possuí mair tempo de folga?

Data____/____/____
Capítulo-08:

Equipe:___________________________________________________________
Calcular as necessidades a produzir, utilizando o método de cálculo do MRP.
1. Um brinquedo consiste na montagem de quatro componentes, como

mostrado na seguinte árvore do produto:
Sabendo-se que, ao final da semana 8, serão necessárias 400 unidades do

brinquedo. Uma vez disponíveis os componentes, a montagem final demora uma
semana.
Após a ultima encomenda, que aconteceu na semana 3, a empresa possuí os

seguintes estoques:
Brinquedo: 50 unidades
Componente A: 60 unidades Componente B: 100 unidades
Componente C: 40 unidades Componente D: 150 unidades
Os tempos de espera para aquisição dos componentes A, C e D são de uma

semana, para o componente B são de três semanas, conforme o diagrama abaixo:
a) Determinar quantas unidades do brinquedo e dos componentes devem ser

programadas, sabendo que o fabricante adota a estratégia do pedido lote
por lote.

Data____/____/____
Anotações
Programação:
Brinquedo:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Necessidade
400
bruta
Estoque
50 50 50 50 50
disponível
Recebimentos
0
programados
Necessidades
350
líquidas
Liberação de
ordem
Componente A:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Necessidade
bruta
Estoque
disponível
Recebimentos
programados
Necessidades
líquidas
Liberação de
ordem
Componente B:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Necessidade
bruta
Estoque
disponível
Recebimentos
programados
Necessidades
líquidas
Liberação de
ordem

Data____/____/____
Anotações
Componente C:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Necessidade
bruta
Estoque
disponível
Recebimentos
programados
Necessidades
líquidas
Liberação de
ordem
Componente D:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Necessidade
bruta
Estoque
disponível
Recebimentos
programados
Necessidades
líquidas
Liberação de
ordem

Data____/____/____
Anotações
Bibliografia
Livro texto:
 MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, 2001.

(livro texto)
Básica:
 MARTINS, Petrônio G. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2006.

 GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira, 2001.
 SLACK, N. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
Complementar:
 CORRÊA, L. Henrique. Planejamento, Programação e Controle da Produção. São

Paulo: Atlas, 2001.
 DAVIS, Mark M. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre:
Bookman, 2001
 RENDER, Barry; HEIZER, Jay. Administração de Operações: bens e serviços. Rio de
Janeiro: LTC, 2001
 RUSSOMANO, Victor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo:
Pioneira. 2000
 TUBINO, Dálvio F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2.ed. São
Paulo:Atlas,2000.
 PRADO, Darci Santos do. PERT/COM. São Paulo: Editora de Desenvolvimento
Gerencial, 1998.
Recomendações de leitura:
 DE MENTE, Boyé Lafayette. O Código Samurai, princípios da administração

japonesa. São Paulo: Editora Landscape, 2005.
 DENNIS, Pascal. Produção Lean. Porto Alegre, Bookman, 2008.
 MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura organizacional e cultura brasileira. São
Paulo: Atlas, 1997.
 OUCHI. William. Teoria Z, como as empresas podem enfrentar o desafio japonês.
São Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
 Chiavenato, Idalberto. Introdução á Teoria Geral da Administração. São Paulo;
Editora Campus; 2000.
 _____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do
Brasil, 1985.
 _____. Os novos paradigmas, como as mudanças estão mexendo com as
empresas. 5. Ed. Barueri, São Paulo: Manole, 2008.
 _____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
 DRUCKER. Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo. Pioneira,
1981.
 Ferreira, Antonio Ademir. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora
Pioneira; 1998.

3.apostila Completa-Administração Da Produção-I 2012

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Administração da Produção-I

Curso: Administração de Empresas

Disciplina: Administração da Produção-I

Prof: Paulo César Galetto

Atualizado em Fevereiro de 2012.

Datas Assunto Observações

Critérios de avaliação da disciplina:

Para aprovação sem exame:

Nota 1º Bimestre + Nota 2º Bimestre

2 Prof. Paulo César

Mini Currículo – Prof. Paulo César Galetto Anotações

Possui ampla experiência em implantação de programas de qualidade e 5S,

Consultor/ Instrutor credenciado da Visão e Ação Ltda.

3 Prof. Paulo César

Este capítulo tem por objetivo:

 Apresentar a ementa e objetivos da disciplina;

Ver Livro texto e demais bibliografia recomendada

Conceitos e definições de Administração de Produção e

 A palavra produção, está mais

 A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na

4 Prof. Paulo César

 Quando polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o

 O estudo de Ford e a integração da produção através da linha de

 Reações que partem dos trabalhadores e devem ser vistas dentro da

6 Prof. Paulo César

Paradigma da melhoria dos fluxos de processos

 Necessidade de reestruturação das unidades produtivas, tanto no

As Novas Exigências Organizacionais

 Cada vez mais, as empresas brasileiras de manufatura têm buscado

7 Prof. Paulo César

Atividades envolvidas com a administração da

 Definir os melhores métodos de trabalho;

Diferenças marcantes entre produtos e serviços:

Características Indústrias Empresas de serviços

Exercícios realizados em sala de aula.

8 Prof. Paulo César

Capitulo–02 - Sistemas de produção

Este capítulo tem por objetivo:

 Compreender os sistemas de produção;

 É o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na

O processo de criação ou conversão;

9 Prof. Paulo César

 Para o processo de transformação, os inputs (entradas) são classificados em:

Tipos de operações de produção

10 Prof. Paulo César

Tipos de sistema de produção

 Sistema de produção contínua;

11 Prof. Paulo César

 Apresentam uma seqüência linear;

Sistema de produção intermitente

12 Prof. Paulo César

Sistema de produção em grandes projetos

 Diferencia-se dos anteriores, pois este projeto leva um longo tempo

13 Prof. Paulo César

Classificação cruzada de Schroeder

É orientada em duas dimensões:

 Orientada para a encomenda;

14 Prof. Paulo César

15 Prof. Paulo César

Capítulo–03 – Planejamento da Capacidade Produtiva Anotações

Este capítulo tem por objetivo:

“Diga a você mesmo: Eu não sou um fracasso, apenas

Planejamento da Capacidade Produtiva