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USAF
Editorial

La condición estratégica de la defensa nacional de las fuerzas armadas de Chile en relación con
sus deberes de seguridad internos y regionales, su desarrollo tecnológico y nivel de modernización,
sus demandas y retos cibernéticos y doctrinales, sus reformas y oportunidades de ingreso y desarrollo
profesional del personal, su integración del género femenino e igualdad de oportunidades de trabajo
y ascenso profesional, y finalmente su planeación respecto a misiones de paz y cooperación interna-
cional son temas de gran importancia ampliamente analizados por el Ministro de Defensa de Chile,
Don José Antonio Gómez Urrutia, en su artículo “La defensa nacional de Chile”.
Por otro lado, la cooperación económica y comercial entre China y América Latina continúa cre-
ciendo a pasos acelerados en base a sus vastas riquezas naturales, su necesidad de fondos e inversiones
extranjeras, su alto nivel de desempleo y necesidad de infraestructura y desarrollo industrial. En el
caso de las relaciones y negociaciones entre China y Bolivia, el Dr. Evan Ellis en su artículo “Partici-
pación China en Bolivia: Recursos, oportunidades comerciales y ubicación estratégica” analiza los
beneficios de la ayuda económica y tecnológica proporcionada por el país chino al igual que los
peligros presentados por la creciente y alarmante deuda contraída por Bolivia, los problemas locales
Chino-Bolivia de índole laboral y la corrupción en los altos niveles del gobierno.
Es de gran interés centrar nuestra atención en la importancia tanto a nivel económico e indus-
trial de las ferias aéreas internacionales en Latinoamérica las cuales pueden evaluarse fácilmente no
solamente por el aumento en el número de países y expositores participantes sino también por los
crecientes beneficios para la industria aeronáutica civil y militar, y el aumento de ingresos para la eco-
nomía y el turismo local tal como lo analiza muy objetivamente el Mayor Sandro Villanes Rojas en su
artículo “Las exposiciones aeronáuticas internacionales y la aviación en el mundo”
En su escrito sobre “Comandantes empoderados: La piedra angular del comando y control ágil y
flexible”, el Mayor Eric Theriault sostiene que al cambiar Estados Unidos su enfoque sobre el Oriente
Medio y dirigir su mirada hacia el Asia y el Pacífico, el concepto de operaciones C2 de control cen-
tralizado y ejecución descentralizada del Comando del Pacífico de los Estados Unidos resulta no ser
adecuado cuando se aplica a las operaciones en conflicto y negadas de la guerra moderna. Theriault
indica que el C2 del Poderío Aéreo requiere un comando centralizado, control distribuido y ejecu-
ción descentralizada y describe seis capacidades críticas que los comandantes deben tener en cuenta
para lograr el éxito: conciencia del espacio de batalla, arquitectura con poder de recuperación, ope-
raciones ciberespaciales defensivas, procesos C2AC, ejecución de C2, e integración del combatiente
de guerra.
Al examinar las capacidades espaciales de los Estados Unidos y sus enormes ventajas sobre cualquier
adversario potencial, el Coronel E. Lincoln Bonner en su artículo “Defensa de nuestros satélites: La
necesidad de formación y capacitación sobre la guerra electrónica” sostiene a manera de conclusión,
que para que el Comando Espacial de la Fuerza Aérea (AFSPC) pueda mantener su supremacía en
el futuro, necesita mejorar y acelerar la educación y formación de su personal en el uso de la guerra
electrónica para lograr la defensa de los satélites de Estados Unidos y contribuir a su supervivencia.
Es una realidad por todos conocida, que Estados Unidos mantiene una enorme ventaja y capaci-
dad de vigilancia sobre el territorio enemigo, debido a su inversión de millones de dólares para crear,
desplegar y mantener una variedad de sistemas de vigilancia de cobertura amplia (WAS) ópticos y
basados en radar. Sin embargo y, a pesar de esa enorme inversión de capital y despliegue de sistemas
ISR que ha producido muchos beneficios en los últimos conflictos, no podemos ignorar los efectos
de la vasta proliferación de inteligencia, vigilancia y sistemas de reconocimiento durante la última
década, los cuales requieren dentro de una óptica futurista, de una actualización acorde a las nece-
sidades del momento en lo que respecta a los elementos de nuestra vigilancia que están repletos de
métodos de funcionamiento ineficaces muy por debajo de lo esperado, tal como lo sostiene el señor
Hugh McFadden en “Sentido Común: Mejorando la eficacia de la vigilancia de cobertura amplia”.
La ética y la moral constituyen temas de gran importancia que hay que tener en cuenta en los
esquemas de formación al interior de las fuerzas militares estadounidenses. Centrado en los dilemas
éticos que fluyen a raíz del papel correcto de la religión en los servicios militares, de los problemas

2
suscitados como consecuencia de la profesión de diversas creencias religiosas y sus efectos en la disci-
plina y relación entre superior-subordinado, del favoritismo y trato justo para todos los grupos religio-
sos, el Reverendo Barry W. Lynn se concentró en el origen histórico que motivó la separación entre
la Iglesia y el Estado y, en su artículo “La Religión en la Institución Militar. Búsqueda del Equilibrio
Adecuado” esbozó los retos que actualmente enfrenta la sociedad estadounidense relacionados con
la diversidad religiosa y la responsabilidad de los líderes y capellanes militares en la protección y de-
fensa de las libertad religiosa en el ámbito militar.
Finalmente, queremos hacer énfasis en el reconocimiento de una nueva era para la mujer esta-
dounidense, como consecuencia del cambio asumido en la política de las Fuerzas Armadas de EUA
al introducir la inclusión de las mujeres en el combate en un marco de igualdad y diversidad del per-
sonal militar, permitiéndoles contribuir con todos sus talentos, su potencial y cualidades del género
femenino al beneficio de la milicia en general. Dentro de estos lineamientos y al considerar la rele-
vancia de los elementos masculinos y femeninos de la milicia estadounidense actual y las limitaciones
autoimpuestas de la milicia en cuanto a la presencia y el rol de las mujeres en las fuerzas armadas, la
Dra. Edith Disler en su artículo “El Género Femenino como un Multiplicador de Fuerza”, hace refe-
rencia a la historia y obstáculos que las mujeres han encontrado en la milicia y concluye al afirmar que
la milicia estadounidense ha limitado su propia capacidad y desarrollo al eliminar a las mujeres como
una categoría de personas no aptas para contribuir y enfrentar los rigores del combate.

Teniente Coronel Luis F. Fuentes, USAF-Retirado

Editor, Air & Space Power Journal—Español

3
La Defensa Nacional en Chile
Una Visión del Ministro de Defensa Nacional de Chile
José Antonio Gómez Urrutia
Las FF.AA. desempeñan una labor fundamental en mantener nuestra soberanía y en asegurar
la paz, y para ello debemos tener las capacidades suficientes para que sea posible en caso de ne-
cesitarlo. Ello, nos obliga a tener un plan estratégico de mediano y largo plazo en el desarrollo
de las capacidades, tarea que cada Institución ha desarrollado con especial preocupación.
Para lo antes mencionado, existen ciertas esferas de enfoque que se desprenden del análisis
efectuado:

Carrera FF.AA.
Es importante comprender que en esta sociedad globalizada tenemos que ofrecer más que el
solo ingreso o la obligatoriedad, tenemos que ser capaces de otorgar incentivos y posibilidades
de crecimiento.
Asimismo, dicho crecimiento dice relación, con romper las barreras de ingreso a nuestras
Escuelas desde el punto de vista económico.
Por su parte los jóvenes que ingresen a nuestras instituciones como soldados conscriptos de-
ben tener la oportunidad de salir con un título técnico. Ello representa que las instituciones
puedan ser capaces de ofrecerles una carrera como soldados profesionales y el que está en la
carrera podrá mantenerse por mayor tiempo en el servicio y no estar obligado a jubilar a los 55
años cuando aún tiene mucho que hacer y dar por el País.
Estas son también reformas de fondo que estamos impulsando en la actualidad y que espera-
mos poder concretar, algunas requieren reformas legales y los más difícil recursos. Pero debe-
mos perseverar en las condiciones de igualdad, donde la tarea primordial la tienen inicialmente
las Escuelas de las FF.AA., organizaciones relevantes en el desarrollo de éstas tareas y del cumpli-
miento de los objetivos planteados.

Marco de Paz
Hay, sin duda, muchas tareas pendientes en el sector Defensa que requieren de implementa-
ción y desarrollo. Para que esto sea posible debemos contar con un factor necesario e ineludible
que son los recursos económicos.
Para ello necesitamos abordar los problemas internos y también contar con un marco Inter-
nacional que asegure tranquilidad y desarrollo en Paz.
En esta línea podemos decir que en América Latina las democracias, en su mayoría están
consolidadas, y si bien el crecimiento económico se encuentra relativamente estancado, las pers-
pectivas para los próximos años son de un positivo augurio.
Desde el punto de vista de la seguridad, la región continúa su proceso de consolidación como
zona de paz. En ese sentido, el éxito del proceso de paz en Colombia, por ejemplo, ha ingresado
a una etapa decisiva, lo que constituirá un hito histórico regional y global, donde el Gobierno de
Chile se encuentra apoyando de manera clara y decidida. Sin duda, éste será el hecho político y
estratégico más relevante del año que comienza en nuestra región, y por cierto muy positivo a las
políticas y a las planificaciones. Esto se explica, por la solidez de nuestras instituciones, la capaci-

4
 LA DEFENSA NACIONAL EN CHILE  5

dad de adaptación a los cambios y sobre todo, por la voluntad y el compromiso de todos los in-
tegrantes del sector.

Agenda Defensa
Es perentorio concentrarse en renovar la agenda del sector, considerando las transformacio-
nes y demandas internas y externas.
En este sentido, estamos dando los primeros pasos en cuestiones trascendentales para la de-
fensa, como lo es el cambio del sistema de planificación. Otras iniciativas innovadoras se suman
a este esfuerzo, como la elaboración de una política de ciberdefensa y otra de cambio climático.
Además, estamos dando inicio al proceso de actualización de nuestra política de defensa me-
diante la elaboración de una nueva versión del Libro de la Defensa Nacional que publicaremos
el año 2017.
Sabemos que la situación mundial es dinámica e incierta, y que la interdependencia nos co-
necta con otras latitudes directa o indirectamente, es por ello que la modernización y consolida-
ción de la Defensa es tarea primordial.
Uno de los hitos más importantes fue la promulgación de la Ley 20.424 que institucionalizó,
entre otras cosas, la conducción civil del Ministerio de Defensa Nacional.
La modernización ha ido de la mano con los cambios nacionales e internacionales, que apun-
tan hacia una mayor participación de todos los sectores de la sociedad en un marco de respeto y
pluralismo.
La agenda de defensa contiene elementos de vital importancia a los que pasaré a referirme.

Agenda de Inclusión
Para nuestro gobierno, la promoción de la igualdad y la no discriminación es expresión del
respeto en todas sus dimensiones. Como Ministro de Defensa Nacional reafirmo el compromiso
con la construcción de un Chile más inclusivo, promoviendo la igualdad de derechos y erradi-
cando toda forma de discriminación.
A la par con lo anterior, seguiremos velando por el cumplimiento de la legislación nacional e
internacional en la materia. Al respecto, quiero recalcar el trabajo mancomunado que han desa-
rrollado, desde julio de 2014, el Ministerio de Defensa Nacional, las Fuerzas Armadas y las orga-
nizaciones de la sociedad civil en el marco del “Grupo de Trabajo Asesor sobre Políticas de Inclu-
sión y No Discriminación”. La valiosa tarea llevada adelante por esta instancia, ha permitido
cimentar las bases para la generación de políticas inclusivas en los ámbitos de género, diversidad
sexual, discapacidad y pueblos originarios.
En materia de género, la Defensa Nacional ha dado importantes pasos desde hace ya varios
años. No obstante, debemos seguir avanzando en los desafíos que aún persisten en cuanto a la
participación de las mujeres en las Fuerzas Armadas, sean estos de tipo cultural, de acceso o de
prácticas.
La tarea de hoy, es, profundizar aquello y consolidar la agenda ministerial de género. Me
complace señalar que el trabajo va destinado a potenciar la participación de las mujeres en las
Fuerzas Armadas como parte de la política de defensa, asegurando igualdad de condiciones y
promoción ha tenido avances sustanciales.

Financiamiento
El sistema de financiamiento de la Defensa es de los temas más importantes que enfrentará el
sector y es necesario profundizar. Por esta razón, se ha preparado un conjunto de medidas lega-
les y administrativas en materia de institucionalidad para la asignación y gestión de los recursos
financieros del sector.
6  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Entre ellas destaca, por su relevancia, la presentación a tramitación en el Congreso Nacional

–durante el segundo semestre de este año 2016– de una indicación sustitutiva al Proyecto de Ley
que establece un nuevo mecanismo de financiamiento de las capacidades de la defensa nacional.
Esta indicación incluye la idea de una planificación de largo plazo que sirva de fundamento y
orientación para la definición de proyectos relacionados con el desarrollo de capacidades, por
lo que, además de los recursos para la inversión en la adquisición de material propiamente tales,
considera los gastos de operación y mantenimiento necesarios para lograr el grado de alista-
miento requerido.
No es un momento fácil y proclive al gasto en Defensa, pero es nuestra tarea el ser capaces de
generar los acuerdos necesarios para continuar con el proceso de desarrollo de las fuerzas.

Política de Ciberdefensa
Se continuará contribuyendo con el desarrollo de una política nacional de ciberseguridad
que fije los objetivos estratégicos de Chile en la materia. Esto permitirá enfrentar los riesgos y
amenazas propias del ciberespacio para nuestro sector, de acuerdo con las obligaciones constitu-
cionales y legales de la Defensa Nacional.
Vivimos en una época, donde las nuevas tecnologías, y especialmente aquellas vinculadas al
ciberespacio, se han convertido en pilares de nuestro desarrollo. Por consiguiente comprende-
mos que obtener el mayor potencial del ciberespacio, tanto en el ámbito civil como en el de la
Defensa, nos demanda generar confianza y seguridad en este ambiente.
Los conflictos internacionales contemporáneos se han trasladado a esta dimensión, configu-
rando un nuevo panorama de riesgos y amenazas donde la confidencialidad, integridad y dispo-
nibilidad de la información son los principales atributos a proteger.
Al ser el ciberespacio una realidad global y transfronteriza, nos impone el desafío de resguar-
dar adecuadamente nuestras redes y la información que circula en ellas, garantizando así, nues-
tras capacidades operativas, pero sin perder la capacidad de trabajar en conjunto con la comuni-
dad internacional en la generación de normas de conducta, medidas de transparencia y
construcción de confianzas.

Política de Desarrollo Tecnológico

Uno de los desafíos que es necesario asumir, dice relación con la política de Desarrollo Tec-
nológico. Un área emergente que cada vez adquiere mayor debate y relevancia, que cambia a
pasos agigantados las concepciones tradicionales sobre el conflicto, la defensa y la seguridad in-
ternacional, sobre todo en términos operativos. Como país, y particularmente como sector, no
podemos restarnos de estos cambios y debemos observar con cuidadosa atención, el impacto de
estos fenómenos tecnológicos en la defensa para poder enfrentarlos de la mejor manera. Por
esto, hemos tomado la decisión de elaborar una política sectorial orientada a identificar, alinear
y priorizar los aspectos científicos y tecnológicos de la defensa.
La tecnología disponible ejerce una influencia decisiva sobre la capacidad de una fuerza mili-
tar, tanto en su concepción, diseño y desarrollo, como en su empleo. Como consecuencia de
ello, el país requiere hacer un debate estructurado en la materia, así como generar instrumentos
de política pública e institucionalidad para abordar esta temática.

Política de Cambio Climático

Tenemos la claridad que no es solo la tecnología lo que altera nuestras concepciones sobre la
seguridad y la defensa, sino que también los fenómenos naturales afectan crecientemente la ac-
tividad del sector.
 LA DEFENSA NACIONAL EN CHILE  7

El medioambiente, y en particular los riesgos asociados al cambio climático, se han posicio-

nado en el centro del debate internacional en los últimos años, lo cual también ha tocado a la
seguridad internacional. Los hallazgos científicos muestran que el cambio climático podría ge-
nerar una serie de efectos y riesgos, tales como disminuir la cantidad de recursos disponibles,
alterar las fronteras territoriales y marítimas, afectar instalaciones militares y el modus operandi
de las fuerzas armadas, ante el aumento de las temperaturas o el aumento del nivel del mar, en-
tre otros escenarios.
Como país no nos encontramos al margen de esta problemática y hemos procurado estable-
cer políticas para adaptarse y mitigar los efectos adversos de esta clase de fenómenos. Chile ha
decidido dar nuevos y decididos pasos en la reducción de los efectos del cambio climático.
Durante 2016, defensa trabajará en la elaboración de una política que abarque a todo el sec-
tor y que tendrá por objetivo no solo la protección ambiental, sino también la adaptación a las
consecuencias del cambio climático y las medidas que deberemos adoptar para contribuir a la
reducción del calentamiento global.

Planificación de la Defensa
Otro hito de gran relevancia en la actual agenda de defensa, es la elaboración de la planifica-
ción de la defensa en base a capacidades. Como sector, no podemos eludir la necesidad de ade-
cuar la planificación a los nuevos desafíos del escenario nacional e internacional y de asimilarla
al estándar alcanzado por países con mayor desarrollo en la materia.
Diversos factores recomiendan la modernización de nuestra metodología de planificación.
Entre estos factores se cuentan los cambios en el entorno global; los supuestos y directrices rela-
cionados con la planificación contemplada en la Ley Nº 20.424; los principios y postulados de la
política de defensa, y la necesidad de un mejor uso de recursos financieros escasos.
La Defensa Nacional requiere evolucionar hacia una fase superior en materia de planifica-
ción, transitando desde el modelo de planificación basado en amenazas hacia uno basado en
capacidades, que permita disponer, en el contexto descrito, de capacidades estratégicas flexibles
y adaptables para enfrentar los riesgos que se deriven de los diversos escenarios que pudieran
surgir a futuro.
Esto demandará un enorme esfuerzo para el sector. Por lo mismo, hemos elaborado un am-
plio programa de desarrollo e implementación que cubre varias etapas, comenzando el presenta
año lo que se hará en forma gradual y con mucha participación de los actores involucrados.

Libro de la Defensa Nacional

La nueva agenda de la defensa implica una actualización general de la política sectorial. Pero,
además, como gobierno, tenemos el firme convencimiento de que la Defensa debe ser una Polí-
tica de Estado al servicio de toda la nación y, como tal, requiere ser abordada como una política
pública en constante desarrollo, que considere las transformaciones globales y nacionales.
Consecuentemente, esta nueva versión del Libro de la Defensa permitirá que nuestra política
esté en concordancia con las transformaciones del contexto estratégico, que incluyen cambios
globales como la reconfiguración del poder internacional, el cambio del centro de atención
mundial desde el Atlántico hacia el Pacífico, el rápido avance tecnológico, la emergencia de una
agenda estratégica no tradicional de seguridad, el deterioro del medio ambiente y los efectos
asociados al cambio climático, entre otros.
El texto deberá recoger también los cambios nacionales, asociados a nuevas demandas ciuda-
danas por mayor participación y transparencia, además de otros compromisos relacionados con
la agenda de inclusión, materias medioambientales, o el papel de las FF.AA. en la asistencia en
emergencias y catástrofes.
8  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Todas estas importantes materias, así como también aquellas específicas del sector defensa,
como el reforzamiento de lo conjunto, la discusión respecto de la planificación basada en capa-
cidades, el aumento de nuestra contribución a la seguridad internacional y el compromiso antár-
tico, deben plasmarse en la nueva versión del Libro de la Defensa.

Cooperación Internacional
En el plano de la cooperación internacional, la actualización de nuestra política de defensa
tiene que ver con una adaptación a los cambios y transformaciones nacionales e internacionales,
pero también nos proyectará hacia el futuro y hacia el mundo.
El entorno internacional que hoy enfrentamos es distinto al de hace cinco años, y ciertamente
muy distinto al que imperó durante el siglo XX. El entorno actual ha estado marcado por la
globalización, la interdependencia entre países, la necesidad de actuar coordinada y cooperati-
vamente para enfrentar nuevos desafíos de la seguridad internacional y la defensa.
Estos procesos internacionales, además, están signados por la complejidad y la incertidumbre,
por lo que se requiere analizar detenidamente cuáles son nuestras opciones de relacionamiento,
cooperación y la contribución que como país debemos hacer a la seguridad mundial.
Como sector defensa y como país, hemos trabajado arduamente en ayudar a construir una
Zona de Paz en la región. Sin embargo, creemos que todavía es posible ampliar la cooperación
para seguir consolidándola, e inclusive avanzar hacia la construcción de una comunidad de se-
guridad.
Para Chile, el fortalecimiento de la arquitectura regional de seguridad y defensa es priorita-
rio, ya que afecta nuestro entorno inmediato.
Para ello debemos seguir fortaleciendo nuestros vínculos bilaterales con los países de América
Latina. Profundizar las relaciones con los países que hemos ido construyendo vínculos estratégi-
cos es central.

Operaciones de Paz
En esta línea la participación en operaciones de paz son prioritarias en nuestra acción inter-
nacional y ésta no se limita solo a nuestra región. En el escenario global de hoy, los distintos
países y organismos internacionales deben cooperar para enfrentar y minimizar los riesgos aso-
ciados a la compleja agenda de seguridad. Chile aspira a aportar a la construcción de un mundo
más seguro y por eso es un activo contribuyente a las operaciones de paz de Naciones Unidas.
Hemos intensificado nuestro papel en el panorama internacional. Actualmente participamos
en operaciones de paz en India-Pakistán, en Chipre, en Medio Oriente, Bosnia y en Haití, siendo
esta última misión nuestro esfuerzo más importante durante los últimos 11 años.
El trabajo que hemos realizado nos permite sentirnos orgullosos de la misión ejecutada por el
estado Mayor Conjunto y nuestras Fuerzas Armadas, porque ha contribuido decisivamente el
avance que exhibe el hermano país.
Hemos contribuido a la estabilización de la seguridad de Haití y posibilitado que, en la actua-
lidad, este ámbito de desafíos esté siendo asumido gradualmente como una responsabilidad de
las autoridades y la Policía Nacional de Haití. Por otra parte, para Chile y sus FF.AA. la participa-
ción en la MINUSTAH ha permitido sumar una amplia experiencia que, sin duda, potenciará
nuestro aporte futuro a la seguridad global.
Ratificando el compromiso del país con la paz internacional, a partir de febrero de este año
Chile comenzó una nueva etapa en nuestra participación en las operaciones de paz de Naciones
Unidas, iniciando el despliegue en la República Centroafricana.
De este modo dimos cumplimiento a lo que la Presidenta de la República señaló durante la
Segunda Cumbre sobre Operaciones de Paz, el año 2015, y que nuestras FF.AA. tendrán la alta
 LA DEFENSA NACIONAL EN CHILE  9

responsabilidad de ejecutar. Este compromiso con África será progresivo: cuatro oficiales de Es-
tado Mayor ya se han integrado a la MINUSCA en la República Centroafricana; en una segunda
fase, enviaremos una unidad de ingenieros o una unidad de helicópteros medianos, para, más
adelante, enviar una Unidad médicas.
Desplegarnos en África es una forma de manifestar solidaridad con un continente y con un
país como la República Centroafricana, que atraviesa por grandes adversidades y dificultades. Es
parte de nuestra responsabilidad internacional proteger civiles víctimas de la violencia y, al
mismo tiempo, demostrar nuestro compromiso con la cooperación internacional, con el multi-
lateralismo, los derechos humanos y el mantenimiento de la paz.
Nuestro país tiene una tradición firme con el compromiso de asegurar, defender y promover
los bienes públicos globales como la paz, la seguridad, el respeto irrestricto y la promoción de la
democracia y los DDHH. Es por ello que para Chile la cooperación para la seguridad internacio-
nal es una de sus prioridades.
Todas estas capacidades, y la adecuada preparación de las Fuerzas Armadas para actuar de
forma conjunta, se encuentran al servicio de los chilenos para dar respuesta eficaz y oportuna en
los momentos en que el país lo necesite, incluyendo las catástrofes que azotan nuestro territorio.
Si bien no podemos predecir muchas de estas complejidades, sí es posible enfrentarlos con
decisión. Es por ello que se persigue el perfeccionando en el proceso de modernización institu-
cional, para lo cual se ha establecido una nueva agenda sectorial que impulsa materias innovado-
ras en defensa y seguimos de cerca las tendencias internacionales para seguir en la senda de la
cooperación, para aportar en la construcción de un mundo más seguro, donde las FF.AA., como
parte integral de estas acciones que estamos llevando a cabo, jueguen un papel angular en el día
a día y en el futuro de estas iniciativas.  q

José Antonio Gómez Urrutia, Ministro de Defensa Nacional de Chile. Es un

abogado y político chileno. Actualmente ejerce como Ministro de Defensa Na-
cional de Chile y anteriormente como Ministro de Justicia en la segunda presi-
dencia de Michelle Bachelet, sirviendo en el mismo cargo en los gobiernos de
Eduardo Frei Ruiz-Tagle y Ricardo Lagos Escobar y senador de la República por
la Región de Antofagasta. Laboró como Vicepresidente del Senado hasta el 11
de marzo de 2014 y anteriormente como presidente del Partido Radical Social
demócrata de Chile. Se tituló de abogado en la Universidad de Chile y repre-
sentó al gobierno en la Conferencia Diplomática de las Naciones Unidas para el
Establecimiento de un Tribunal Penal Internacional, en Roma; y en la Comisión
de Prevención de Delito y Justicia Penal de las Naciones Unidas, en Austria.
Participación China en Bolivia
Recursos, oportunidades comerciales y ubicación
estratégica
Dr. R. Evan Ellis, PhD

En octubre de 2015, el Presidente Evo Morales de Bolivia anunció una expansión sin prece-
dentes de apoyo financiero y relación económica con la República Popular China (RPC). El
Banco de Exportación-Importación de China había acordado suministrar US$7.5 mil millones
en préstamos para financiar 11 “proyectos estratégicos” contemplados en el Plan Nacional de
Desarrollo Económico y Global1 de 2016-2020 de Bolivia, con el trabajo que van a efectuar las
compañías chinas. Entretanto, la deuda nacional de Bolivia sería más del doble y ascendería a
US$13 mil millones.1
El anuncio fue la culminación de una relación creciente entre China y Bolivia que ha empe-
zado a dar fruto, especialmente compras de productos chinos, y el trabajo de compañías de
construcción chinas para el estado boliviano. La relación entre China y Bolivia no se ha desarro-

10
 Participación China en Bolivia 11

llado siempre tan rápidamente. A partir del conflicto de 2003 sobre la exportación de gas boli-
viano, hasta la resolución de la crisis constitucional de Bolivia en enero de 2009, la falta de
estabilidad en el país supuso un obstáculo para el gobierno boliviano y dio que pensar a su
pretendiente chino.2
El futuro de la relación de Bolivia con la RPC es de importancia estratégica para Latinoamé-
rica. El país está en el centro geográfico del continente sudamericano, formando un puente
entre naciones asomadas al Pacífico, como Perú y Chile, y Brasil al este. También ocupa una
posición estratégica políticamente. El colapso de Venezuela, el acercamiento de Cuba a Estados
Unidos, y la elección del gobierno de centro derecha de Mauricio Macri en Argentina ha aumen-
tado la importancia de Bolivia como uno de los pocos proponentes que quedan del socialismo
populista. Por ello, su comportamiento influirá en la efectividad de organizaciones multilatera-
les como la Organización de Estados Americanos (OEA), la Unión de Naciones Suramericanas
(UNASUR) y la Comunidad de Estados Latinoamericanos y Caribeños (CELAC), en que el Pre-
sidente Morales de Bolivia compite con el Presidente de Honduras Juan Orlando Hernández
para ocupar la presidencia rotativa en 2017.3 De hecho, algunos en Bolivia creen que pronto llegará el
momento de formar parte temporalmente del Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.
No se ha publicado casi nada de carácter académico en cuanto a la relación entre la RPC y
Bolivia. De hecho, Bolivia se omite normalmente incluso en aquellos tomos recopilados en las
relaciones entre China y Latinoamérica que contienen capítulos de estudios de países.4 Dos de
los pocos ejemplos de los trabajos académicos sobre China y Latinoamérica que incluyen un
análisis especial de la relación son “Bolivia and China: Indirect Relations in a Global Market”
(Bolivia y China: Relaciones indirectas en un mercado global), de Pablo Poveda, y una sección
dedicada a la obra de 2009 titulada China in Latin America: The What’s and Wherefores (China en
Latinoamérica: los qués y los porqués).5 Ambas obras, aunque útiles, se están quedado cada vez
más desactualizadas, a la luz de la rápida expansión de las actividades chinas en el país.
El artículo actual trata de llenar ese vacío. Examina la relación en evolución entre Bolivia y
China en diez áreas:

• interacciones políticas e institucionales;

• la comunidad china en Bolivia;
• la relación comercial;
• la infraestructura intelectual en Bolivia para relacionarse con la RPC;
• proyectos y propuestas chinas en el sector petrolero de Bolivia; y
• actividades relacionadas en
minería,
construcción,
manufactura,
telecomunicaciones y espaciales, y
cooperación militar.
El trabajo concluye examinando las implicaciones del patrón observado de participación para
Bolivia y la región.

Participación política e institucional

Durante gran parte del siglo XX, el denominador más común que compartía China con Boli-
via era el subdesarrollo y políticas caóticas e insulares. De 1964 a 1982, Bolivia fue gobernada por
una serie de gobiernos militares conservadores que decidieron no reconocer el régimen comu-
nista de la RPC. Los chinos, por su parte, contestaron con actividades subversivas como la trans-
misión de mensajes revolucionarios en la lengua indígena quechua a los residentes del altiplano
12  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

andino boliviano. La transición de Bolivia a un gobierno civil abrió una puerta, ya escogida por
muchos de sus vecinos sudamericanos, para establecer relaciones diplomáticas con la RPC.6 El 9
de julio de 1985, días antes de unas elecciones democráticas bolivianas, el gobierno saliente de
Hernán Siles Zuazo, en dificultades, reconoció diplomáticamente a la RPC. A pesar de este paso
importante, durante los 20 años siguientes, ningún presidente chino visitó Bolivia, y hubo presi-
dentes bolivianos que solamente viajaron a la RPC en dos ocasiones: una vez, el Presidente Jaime Paz
Zamora en 1992, y otra vez un viaje del Presidente Gonzalo Sánchez de Lozada en marzo de 1997.
La elección de Evo Morales en diciembre de 2005 creó una oportunidad estratégica para la
relación de China con Bolivia, aunque sea una que llevará tiempo en fructificar. Incluso antes de
asumir la presidencia, Morales demostró interés en estrechar la relación con China, al viajar a la
RPC en enero de 2006, donde declaró públicamente durante una reunión con miembros del
politburó de China que era un “gran admirador” del anterior líder revolucionario de la RPC,
Mao Zedong.7 Desde aquella visita, Morales ha regresado a China dos veces: en agosto de 2011,
y en diciembre de 2013. El último viaje fue diseñado para permitir que Morales estuviera pre-
sente cuando la RPC lanzó el satélite que había construido para Bolivia, el Tupac Katari.8
Más allá de las interacciones mencionadas previamente, Morales también viajó a Brasil en ju-
lio de 2014 para reunirse con el Presidente de China Xi Jinping en la primera cumbre celebrada
entre la RPC y CELAC en Fortaleza, un gesto hecho solamente por un número limitado de jefes
de estado de CELAC. En general, durante la década de gobierno de Evo Morales comenzando
en enero de 2006, han florecido áreas selectas de la relación entre la RPC y Bolivia. Estas inclu-
yen la importación de productos chinos por parte de empresas bolivianas, la construcción por
parte de compañías chinas de transporte, minería, energía, comunicaciones, espaciales y otra
infraestructura (pagada mediante préstamos de bancos chinos), y en un menor grado, coopera-
ción militar. Bajo Morales, los créditos proporcionados para dicho trabajo por parte de bancos
radicados en la RPC tales como el Banco de Exportación-Importación de China han alcanzado
los US$1 mil millones y podría ampliarse a US$10 mil millones en años venideros liderados por el
ejercicio del gobierno boliviano de la línea de crédito mencionada antes de US$7,5 mil millones.
El gobierno boliviano también ha profundizado sus relaciones con la RPC a nivel institucional
mediante contactos personales a todos los niveles del gobierno. Dichas interacciones no inclu-
yen solamente visitas oficiales, sino también la capacitación de científicos y técnicos clave para la
agencia espacial nacional de Bolivia (ABE), creada para apoyar el satélite Tupac Katari mencio-
nado previamente y lanzado por la RPC para Bolivia.9 También incluyen el viaje a China de
cuatro jueces y 16 funcionarios de menor nivel del tribunal constitucional de Bolivia en 2015,
ampliamente criticado por salir de la organización sin un quorum cuando era necesario tratar
casos importantes.10

La comunidad china en Bolivia

La comunidad china en Bolivia es relativamente pequeña. Se estima que hay unas 7.000 per-
sonas de ascendencia china dentro de una población boliviana de 10,8 millones.11 La mayor
concentración de chinos étnicos en Bolivia se encuentra en Santa Cruz, donde el gobierno chino
mantiene un consulado mayor que el que mantiene el gobierno de EUA. También hay un nú-
mero significativo de chinos que viven en Cochabamba, que tiene un pequeño distrito chino en
la ciudad, y donde compañías basadas en la RPC participan en algunos proyectos de infraestruc-
tura, según se detalla más adelante en este trabajo. También hay pequeños números de chinos
en la capital, La Paz, así como en otras ciudades principales de Bolivia.12
La función de Bolivia como país de tránsito para el tráfico de inmigrantes fue resaltada por
un escándalo público en 2007 que incluía la venta ilegal de pasaportes bolivianos a inmigrantes
chinos por las oficinas de inmigración en Santa Cruz y Beni.13 Como consecuencia de dicho trá-
 Participación China en Bolivia 13

fico humano, así como de la importación de trabajadores por compañías chinas para proyectos
de construcción, se cree que la comunidad china en el país está creciendo.14

La relación comercial entre China y Bolivia

Al pensar en la posición de Bolivia como país sin acceso al mar, el comercio de la RPC con el
país ha sido limitado, caracterizado por un superávit significativo a favor de China. Según el
Fondo Monetario Internacional, en 2014, la RPC exportó aproximadamente US$1,82 mil millo-
nes en mercancías a Bolivia e importó US$434 millones de allí.15 El comercio de China con Boli-
via se ha multiplicado por seis, desde US$75,3 millones en comercio bilateral entre los dos países
en 2000.16 De hecho, en 2014, China sobrepasó a Brasil con la fuente número uno de importa-
ciones a Bolivia.17 Si bien dicho crecimiento parece impresionante, se espera que el comercio de
China con Latinoamérica y el Caribe se haya ampliado 24 veces durante el mismo período.
Con respecto al saldo comercial, Bolivia importa US$4,2 en mercancías de China por cada
dólar de mercancías exportado, comparado con una relación de 2:1 para la región en total.18
Dicho saldo comercial deficiente frente a China es particularmente notable dado que Bolivia es rica
en recursos petroleros, mineros y agrícolas que China, tradicionalmente, ha buscado más de la región.
Las exportaciones de Bolivia a la RPC han estado dominadas por una serie relativamente pe-
queña de productos primarios. En 2014, sus exportaciones principales al país fueron cinc (que
ascendía al 27,5 por ciento de las exportaciones), plata (24,5 por ciento de las exportaciones),
estaño (18,4 por ciento), cobre (9 por ciento) y plomo (5,4 por ciento).19 El país también ex-
portó algunos productos agrícolas a China, incluido quínoa, habas de soya y vino.20
En contraste a la composición de sus exportaciones a la RPC, Bolivia importa una amplia
gama de mercancías de allí. En el extremo inferior, la mitad de todas las importaciones de ropa
bolivianas proceden de la RPC.21 Además de dichas mercancías, las importaciones principales de
Bolivia de la RPC en 2014 en dólares de EUA, fueron helicópteros (3,3 por ciento), motocicletas
y motonetas (2,4 por ciento), equipos de industria azucarera (2,4 por ciento), equipos de perfo-
ración (2,4 por ciento) y teléfonos celulares y otros dispositivos de comunicación inalámbricos
(1,9 por ciento).22
Como en otras partes de la región, la RPC vende múltiples marcas de automóviles a Bolivia,
importados generalmente por distribuidores locales. La marca de automóviles china JAC se ha
vendido en Bolivia desde los años 90.23 El concesionario boliviano Autokorp representa actual-
mente la marca china “Great Wall”,24 mientras que Chery es importado y vendido por SMX Au-
tomotores, y BYD por la tienda minorista boliviana Crown.
Además de ventas al por menor, los gobiernos bolivianos nacional, departamental y local tam-
bién son compradores importantes de productos chinos. En 2015, el municipio de La Paz com-
pró 80 autobuses de línea de la compañía china King Long, mientras que en octubre de 2014, el
gobierno nacional gastó US$35 millones en crédito chino para 1.500 cámaras de seguridad.25 En
octubre de 2015, la RPC proporcionó un préstamo sin intereses de US$3,1 millón para equipos
de escaneo chinos para el servicio de aduanas boliviano.26 Más escandaloso fue que el gobierno
chino comprara cinco barcazas de unos astilleros chinos, pero una disputa por el contrato se
convirtió en una batalla legal prolongada hasta que el gobierno boliviano finalmente acordó
pagar por las barcazas, más una multa por su almacenamiento durante la disputa.27

La infraestructura intelectual entre Bolivia y RPC

En comparación con otros países latinoamericanos, la infraestructura intelectual que apoya las
interacciones comerciales entre la RPC y Bolivia, como programas universitarios concentrados
en China, consejos empresariales y organizaciones gubernamentales en Bolivia, es limitada, pero
creciente. De los 36 Institutos Confucio en la región para el estudio del idioma y de la cultura
14  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

china, para febrero de 2016, Bolivia tenía solamente uno, que se inauguró en 2011 en la Univer-
sidad de San Simón de Cochabamba.28
Para ampliar y diversificar las exportaciones de la nación, incluidas las de la RPC, Bolivia tiene
una pequeña organización, “Promueve Bolivia” (antes “CEPROBOL”). Además hay una inicia-
tiva financiada por el “Programa de Apoyo a la Promoción del Crecimiento y la Diversificación
de las Exportaciones (PROEX, por sus siglas en inglés) de la Unión Europea. Ninguno tiene
actividades significativas concentradas en China y los recursos de ambos son limitados, refle-
jando el énfasis hecho por el gobierno de Morales sobre el uso de producción nacional para
suministrar el mercado nacional.29 Los recursos principales para ayudar a las empresas bolivianas
para establecer contactos en la RPC se encuentran el sector privado, incluido el Instituto Boli-
viano para el Comercio Exterior (IBCE), la Cámara Nacional de Industrias, la Cámara de Indus-
trias de La Paz y de la Cámara de Exportadores de Santa Cruz (CADEX). Los recursos concen-
trados en China de estos grupos también son modestos.
A pesar de dichas limitaciones, funcionarios y empresarios de Bolivia y de la RPC están apren-
diendo gradualmente a trabajar entre sí. Los contactos bolivianos con vendedores chinos tam-
bién son apoyados por actividades como la feria comercial anual Expocruz de Santa Cruz, donde
las compañías basadas en la RPC tienen un área especial.30 Empresarios bolivianos también ha-
cen viajes exploratorios a la RPC, llevados a cabo por organizaciones como el IBCE, concentra-
dos a menudo en eventos de vendedores principales como la Feria Comercial de Cantón bianual.
Como indicador de la expansión de relaciones directas entre empresarios bolivianos y chinos,
una mayor parte de los importadores bolivianos ahora compran sus productos directamente de
la RPC, en vez de a través de la zona comercial libre ZOFRI, más accesible pero más costosa, en
Iquique, Chile.31 Por el lado de la RPC, la concienciación referente a entablar relaciones comer-
ciales con Bolivia se está ampliando de forma similar, con la presencia creciente de compañías
chinas en el país, y redes informales de empresarios chinos en el país para ayudarse entre sí para
funcionar allí.32

Petróleo y gas
Las compañías petroleras chinas han demostrado su interés desde hace tiempo en el sector pe-
trolero de Bolivia, pero hasta la fecha han llevado a cabo pocos proyectos significativos más allá
de ventas de equipos y trabajos efectuados con contrato. A principios de los años 2000, dos com-
pañías petroleras menores chinas, Hunanji y Shengli Oil celebraron reuniones en Bolivia para
hablar de posibles inversiones en el sector, pero no se materializó nada en concreto de dichos
debates. En 2012, la compañía china Eastern Petroleum and Gas mantuvo similarmente conver-
saciones preliminares con la compañía petrolera nacional de Bolivia YPFB referente a su asocia-
ción para explorar gas en Sanandita, en el Departamento de Tarija.33 Más concretamente, la
Corporación de Petróleo Nacional China (CNPC) firmó una carta de intención para asociarse
con YPFB, y en 2013, reafirmó su interés en trabajar con YPFB como consultor o socio en proyec-
tos pequeños.34
A pesar de esas conversaciones, la participación más sustancial por las compañías chinas en el
sector ha sido su venta de US$60 millones en equipos de perforación a YPFB, financiada por el
Banco de Exportación-Importación de China.35 Desgraciadamente, el equipo se desplegó en una
parte del país donde había poco petróleo, y sufrió varias averías. Más allá de los equipos de per-
foración, en 2010, la firma china Sinomach expresó su interés en una empresa conjunta de
US$1mil millón para desarrollar una planta de fertilizantes en un área remota cerca de Cocha-
bamba, para producir amoniaco y urea.36 El gobierno boliviano seleccionó con el tiempo una
empresa surcoreana, Samsung, para construir el proyecto,37 pero seleccionó las compañías chi-
nas CAMC Engineering y China Railway Road para construir parte de la infraestructura de carre-
teras y ferrocarriles a la planta, según se habló en la sección de construcción de este trabajo.38
 Participación China en Bolivia 15

Minería
A diferencia de los vecinos de Bolivia, Perú y Brasil, donde unas compañías mineras chinas se
comprometieron a invertir decenas de miles de millones de dólares, las empresas chinas en el
sector minero boliviano han trabajado principalmente con contrato para construir infraestruc-
tura y efectuar trabajos para el gobierno boliviano. El proyecto más grande y más reciente del
sector minero boliviano que se otorgó a la firma basada en la RPC fue la construcción de instala-
ciones para el procesamiento y el procesamiento posterior de mineral de los yacimientos de hierro
de El Mutún en el Departamento de Santa Cruz, por parte de la compañía china SinoSteel.
El proyecto tuvo una historia difícil, involucrando a múltiples compañías chinas y otras com-
pañías extranjeras. En 2006, la empresa china Shandong Luneng expresó interés en el proyecto,
dando a entender que su selección también podría resultar que los chinos financiaran y constru-
yeran US$10 mil millones en mejorar infraestructura, incluyendo una línea de ferrocarril para
transportar hierro extraído de El Mutún en Bolivia y Perú, a la costa del Pacífico cerca de la
ciudad peruana de Tacna.39 No obstante, Shandong Luneng retiró la licitación y la concesión se
otorgó con el tiempo a la empresa india Jindal, lo que condujo a la desaparición de las conversa-
ciones de financiación china para la línea de ferrocarril de El Mutún al Pacífico.
A pesar del contratiempo, para 2008, el gobierno boliviano tuvo una disputa seria con Jindal
sobre la mina, y renovó los debates semipúblicos con los chinos sobre El Mutún.40 En abril de
2010, el gobierno boliviano hizo efectiva la fianza que Jindal había proporcionado como depó-
sito de seguridad, lo que ocasionó una disputa legal prolongada con Jindal.41 En menos de un
mes de esta acción, los chinos propusieron prestarle al gobierno boliviano US$15 mil millones
para desarrollar parte de El Mutún, con la condición de que la compañía china Chung Hsing
Mining fuera contratada para partes importantes del trabajo.42
El gobierno boliviano no aceptó esa propuesta de China, pero los ministros bolivianos siguie-
ron hablando sobre maneras como hacer avanzar el proyecto de El Mutún43. El Ministro de Mi-
nería y el Ministro de Planificación y Desarrollo de Bolivia, viajaron a la RPC en octubre de 2014
y en mayo de 2015 el nuevo Ministro de Planificación, René Orellana, viajó a la RPC.44
A fines de 2015, el gobierno boliviano estuvo pensando en dos empresas chinas para hacer
avanzar el proyecto, SinoSteel, una empresa competitiva, y Hennan.45 En enero de 2016, el go-
bierno anunció un contrato de tres años valorado en US$450 millones con SinoSteel para cons-
truir y administrar instalaciones mineras en la obra, para ser financiado por el Banco de Expor-
tación-Importación de China a pesar de la oferta menor de Hennan de US$419 millones.46 Aunque El
Mutún es el proyecto minero chino más significativo del país, no es ni mucho menos el único.
En septiembre de 2012, la compañía china CITIC Guoan firmó un acuerdo para un proyecto
piloto de extracción de litio de salares pequeños en Coipasa, y en 2013, el gobierno boliviano
contrató a la firma china Linyi Gelon New Battery Materials Company para la construcción de
una planta de producción de litio en la obra.47 Además, la compañía china CAMC Engineering
fue contratada para construir una planta para extraer y refinar cloruro potásico en el área.48 En
el 2014, la compañía china Henan Yuguang fue contratada por la autoridad minera boliviana
Comibol para construir una planta en Oruro y otra planta en Potosí para la producción de cinc
refinado y colado, financiada por el Banco de China.49
Más allá de las sales minerales, en 2011, a la empresa china Vicstar se le otorgó un contrato de
US$50 millones para ampliar la capacidad estatal para procesar mineral de estaño en la mina
Huanuni de Potosí. 50 La instalación se completó en febrero de 2015.51 También en Potosí, la
firma china Subo participó en la extracción de magnesio.52 No obstante, en junio de 2012, sus
instalaciones fueron invadidas por la población económicamente marginada de la comunidad
vecina de Río Mulato, como parte de una serie más extendida de protestas locales, centrada en
la mina cercana de mayor tamaño de Colquiri.53
16  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

En Oruro, la compañía china Jungie Mining tenía un contrato para operar una instalación
minera, pero encontró dificultades en noviembre de 2014, cuando reventó el dique del estanque
de contención que había construido y que contenía residuos mineros, hiriendo a 18 mineros y
contaminando el terreno adyacente.54 Este incidente no fue la única dificultad para Jungie. En
septiembre de 2015, la autoridad de jurisdicción minera del gobierno boliviano (AJAM) revocó
una concesión que había otorgado al conglomerado Alcira, al averiguar que había violado las
nuevas leyes mineras del país cuando transfirió la concesión a Jungie en 2010.55

Construcción
Tal vez las actividades más extendidas de las compañías chinas en Bolivia incluyen la construc-
ción de infraestructura, incluyendo proyectos importantes en los sectores de transporte, electri-
cidad y telecomunicaciones, entre otros. De los 49 proyectos de obras públicas seguidos en Boli-
via en 2015, 11 fueron otorgados a compañías radicadas en la RPC, donde la mayor parte del
trabajo estaba financiado por préstamos de bancos chinos. Para finales de 2015, China se había
convertido en el mayor acreedor de Bolivia, con una deuda de US$533 millones debidas a insti-
tuciones financieras chinas por parte del gobierno boliviano.56
Al igual que en el sector minero, prácticamente todos los proyectos de construcción chinos en
Bolivia han experimentado dificultades, incluidas protestas laborales, problemas de calidad y
modificaciones, deficiencias financieras y otros problemas que han resultado en la demora de
proyectos. No obstante, el más significativo de dichos problemas se produjo en febrero de 2016,
cuando se hizo público que el Presidente de Bolivia Evo Morales tuvo un hijo ilegítimo con Ga-
briela Zapata, gerente de las operaciones bolivianas de la compañía china CAMC Engineering.
El secreto referente al niño (que falleció poco después de nacer), y una cantidad calculada en
US$580 millones en contratos del estado en los años siguientes, dio lugar a acusaciones de trá-
fico de influencias.57 Días después de que el asunto se hiciera público, se prohibió a CAMC En-
gineering que participara en contratos adicionales con el estado boliviano.58 Aparte de CAMC
Engineering y del escándalo que la rodeaba, que fue desarrollándose cuando salió este artículo
en la prensa, muchas otras compañías chinas han obtenido contratos de infraestructura impor-
tantes en el país. La compañía Vicstar Construction, previamente mencionada, radicada en
Shenzhen está trabajando en una serie de mejoras de carreteras y puentes en Cochabamba pla-
gadas por los retrasos.59 En un caso, se forzó la paralización del trabajo de Vicstar en dos puentes
urbanos de la ciudad cuando uno empezó a hundirse en la tierra, aumentando la preocupación
de que colapsaría.60
En el noroeste de Bolivia, el sector de construcción de la empresa china Sinopec ha estado
trabajando en un puente importante que une las ciudades de San Buenaventura y Rurrenaba-
que. No obstante la empresa ha sido criticada por descargar la tierra y los residuos excavados en
el río.61

Carreteras
Con respecto a las carreteras, se han otorgado múltiples contratos a compañías chinas para pro-
yectos financiados generalmente por bancos chinos. Entre los ejemplos se incluyen:
• un contrato de US$253 millones otorgado a China Railway Road para construir una carre-
tera de 158 kilómetros en el Departamento de Santa Cruz, siguiendo la ruta El Espino-
Charagua-Boyuibe,62
• un proyecto de US$86,9 millones otorgado a Sinohydro en noviembre de 2015 por un
tramo de carretera de 49 kilómetros de la ciudad de Padilla a El Salto,63
• un contrato de US$179 millones otorgado a Nuclear Industry Nanjing Construction
Group por un tramo de carretera de 74 kilómetros de Santa Cruz a Cochabamba,64
 Participación China en Bolivia 17

• otro contrato con la misma compañía para una carretera de cuatro carriles de Caracollo
(Oruro) a Confital (Cochabamba), bajo la supervisión de la firma argentina Bureau Veri-
tas,65
• un contrato en 2013 a China Water and Electric para renovar un tramo de carretera de 78
kilómetros de la ciudad de Trinidad a San Ignacio de Moxos,66 y
• a Sinohydro también se le otorgó un contrato de US$144 millones en el 2014 para cons-
truir una carretera de cuatro carriles de la ciudad de Ivirgarzama a Ichilo.67
Al igual que con las carreteras y puentes urbanos mencionados anteriormente, los contratistas
chinos han tenido múltiples problemas en los proyectos de carreteras en los que han trabajado
en Bolivia. Durante la construcción de la carretera mencionada anteriormente de Ivirgarzama a
Ichilo, por ejemplo, Sinohydro tuvo muchos problemas debido a cinco paros laborales trabajo
en 14 meses, incluidos 350 trabajadores que estuvieron de huelga en enero de 2016 por presun-
tos malos tratos de los supervisores chinos, y porque Sinohydro no había cumplido con las pro-
mesas referentes al suministro de uniformes de trabajo y otros artículos.68

Ferrocarriles
Con respecto a los ferrocarriles, el proyecto más significativo asignado a los contratistas chinos
hasta la fecha ha sido la concesión al gobierno boliviano en el 2013 de un contrato de US$250
millones por una carretera de 148 km y una línea de ferrocarril de Montero a Bulo Bulo. Las dos
compañías chinas que obtuvieron contratos para el proyecto fueron China Railway Road y CAMC
Engineering, cuya gerente se descubrió posteriormente que había tenido un hijo secreto con el
Presidente de Bolivia Evo Morales. Un tercer tramo fue otorgado a la compañía española Yapilo.69
Aunque Yapilo avanzó con únicamente algunas dificultades menores en el tramo asignado,
tanto CAMC Engineering como China Railway Road se encontraron con problemas. Para 2015,
China Railway Road había completado solamente el 30 por ciento de su trabajo asignado, lo que
hizo que el Ministerio de Obras Públicas de Bolivia revocara su contrato. Según se informó,
CAMC Engineering terminó incluso menos trabajo, y en diciembre de 2015, perdió también su
contrato”.70

Sector hidroeléctrico
El gobierno boliviano también concedió proyectos a empresas chinas en el sector hidroeléctrico.
En octubre de 2014, el gobierno boliviano concedió a CAMC Engineering un contrato de tres de
las cuatro partes de la instalación hidroeléctrica Misicuni, cerca de Cochabamba.71 CAMC Engi-
neering, que ya estaba en apuros debido a su trabajo en la carretera Montero-Bulo Bulo y en la
línea de ferrocarril, tuvo problemas de flujo de caja, y en enero de 2016 se convirtió en el blanco
de las protestas por no pagar a sus operadores de equipos pesados.72 En junio de 2014, el go-
bierno boliviano le concedió a Sinohydro un contrato por valor de US$235 millones para la
instalación hidroeléctrica San José de 124 megavatios (MW), también en el Departamento de
Cochabamba, pero en enero de 2016, el proyecto fue paralizado por una huelga.73
Indiscutiblemente el mayor proyecto hidráulico de Bolivia considerado para concederse a
una compañía china asciende a US$1,300 mil millones. Se trata del complejo Rositas de 600 MW
en el Río Grande, en el Departamento de Santa Cruz. El proyecto fue propuesto por primera vez
en 1987, uno de los proyectos hidroeléctricos más antiguos del país.74 En 2013, la compañía
china HydroChina hizo un estudio autofinanciado del proyecto Rositas, que parecía ponerla en
posición de obtener el trabajo.75 En diciembre de 2015, el gobierno boliviano llevó a cabo una
licitación pública excepcionalmente rápida de 21 días para el proyecto, incluso antes de que se
completara el diseño final de la instalación. La manera en que se llevó a cabo la subasta, y el uso
del Banco de Exportación-Importación de China para financiarlo, sugirió que HydroChina era
18  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

realmente la favorita para la concesión, aunque aún no se había anunciado la decisión en el

momento en que se publicó este artículo.76

Proyectos de infraestructura
La línea de crédito de China de US$7,5 mil millones sugiere que los numerosos proyectos de
infraestructura de Bolivia son tan solo el principio. De hecho, el referéndum nacional de febrero
de 2016 para cambiar la constitución y permitir la reelección del presidente parece darle al go-
bierno de Morales aún más incentivos para hacer énfasis en la gama de proyectos financiados
por China que se usarán teóricamente para desarrollar el país durante el siguiente mandato
presidencial anticipado por Morales.
El gobierno de Morales ha avanzado 11 proyectos estratégicos para ser financiados por los nue-
vos fondos y ser llevados a cabo por compañías chinas. Incluyen tres carreteras importantes que
unen la región central de Bolivia con su frontera norte:
1. una carretera que une Charazani, Apolo, Tumupasa, Ixiamas, Chivé y Porvenir (desde el
norte del Departamento de La Paz al Departamento de Pando),
2. una carretera de Trinidad a Guayaramerín y
3. una carretera del norte de Santa Cruz al suroeste del Departamento de Beni.77
Entre otros proyectos mencionados en relación con los nuevos fondos se incluye una expan-
sión de US$500 millones para transformar el aeropuerto principal de Santa Cruz, Viru, Viru, en
una terminal de carga internacional importante, así como una carretera de US$600 millones de
500 kilómetros de la ciudad de Rurrenabaque a Riberalta.78
Con los nuevos fondos, el Presidente Morales también ha sugerido que los chinos podrían
construir un ferrocarril transboliviano contemplado desde hace tiempo, de Motacusito a Puerto
Busch, en Santa Cruz (para exportar hierro de El Mutún, ahora en manos de la firma china Si-
noSteel).79 De hecho, el proyecto tiene que ver con la esperanza de que la nación forme parte de
una ruta “central” para una carretera bioceánica y un corredor ferroviario, que se extiende teó-
ricamente desde Ilo (Perú) hasta Santos (Brasil) por la ruta Tacna-Collpa-La Paz-San Lorenzo-
Extrema.80

Manufactura
En el sector manufacturero, contrariamente a lo que ocurre en países como Brasil, México y
en menor medida Colombia, las empresas chinas casi no han hecho inversiones en Bolivia. No
obstante, como en los otros sectores examinados en este trabajo, han construido instalaciones
industriales contratadas con el estado boliviano, aunque con dificultades que han limitado la
contribución de esas instalaciones a la economía nacional.
Uno de los primeros proyectos durante la administración de Morales fue una instalación de
producción de asfalto en El Alto, en las afueras de La Paz, financiada y construida por compañías
chinas, y completada en 2012.81 En una iniciativa empresarial aún mayor, en 2012, CAMC Engi-
neering fue contratada para construir una fábrica azucarera de US$174 millones en San Buena-
ventura, en el Departamento de La Paz.82 La instalación se completó en octubre de 2015,83 pero
no empezó a producir azúcar de inmediato, debido a la falta de infraestructura para unir la ins-
talación remota con la economía local, y la falta de agricultores que produjeran caña de azúcar
en el área para suministrar a la planta. Además en 2012, la organización del estado boliviano
PAPELBOL contrató a la compañía china Vicstar mencionada previamente para construir una
papelera en la ciudad de Villa Tunari, en el Departamento de Chapare.84 La fábrica de US$25
millones comenzó sus operaciones en enero de 2014.85
 Participación China en Bolivia 19

Telecomunicaciones y espacio
Huawei y ZTE son las dos compañías con sede en la RPC que han liderado la penetración
china en Latinoamérica y el Caribe. Han hecho avances similares en el sector de telecomunica-
ciones de Bolivia, vendiendo sus teléfonos y equipos de comunicación, y formando redes para la
compañía de telecomunicaciones estatal de la nación, ENTEL. Huawei empezó a hacer negocios
en Bolivia en 2008, pero su mayor avance se produjo en octubre de 2009, dieciséis meses después
de que el gobierno de Morales nacionalizara el sector de las telecomunicaciones. Entel, firmó un
contrato de US$120 millones con Huawei para proporcionar un servicio de telecomunicaciones
a 1,5 millones de nuevos usuarios en 12.000 lugares de todo el país a través de un proyecto lla-
mado “Cobertura Territorial Total” (TCT).86
Huawei también ha trabajado con el proveedor de telecomunicaciones privado Tigo y Viva en
redes de telecomunicaciones estándar GSM y 3G.87 En 2013, Huawei también fue el tercer ven-
dedor más importante de teléfonos inteligentes en el mercado boliviano, después de Apple y
Samsung, y fue un proveedor importante de otros equipos de telecomunicaciones.88 Aunque
Huawei ha sido la empresa dominante china en Bolivia, ZTE también ha hecho avances. En sep-
tiembre de 2014, fue seleccionada por Entel como proveedora exclusiva para formar una red de
banda ancha FTTx que abarque todo el país.89
En el sector espacial, China no solo ha construido y lanzado el único satélite de Bolivia, el
“Tupac Katari” sino que efectivamente ha construido toda su infraestructura terrestre espacial, y
ha capacitado a su personal. El gobierno boliviano firmó el contrato para el “Tupac Katari”, un
satélite relevador de telecomunicaciones, con la China Aerospace Science and Technology Cor-
poration (CASC), el 2 de abril de 2010.90 Del coste del proyecto de US$302 millones, el 85 por
ciento fue financiado por la RPC.91 El satélite se puso en órbita geoestacionaria con éxito en di-
ciembre de 2013 desde la instalación de lanzamiento Xichang de China, con el Presidente de Bo-
livia Evo Morales presente en la RPC como observador.92 Empezó a funcionar en abril de 2014.93
En paralelo con la estructura de apoyo de China al programa de satélites de Venezuela, ha
construido dos estaciones terrestres para Bolivia a fin de controlar las comunicación, el monito-
reo y el control de la misión. (Subsiguientemente fueron puestas en manos de las fuerzas arma-
das bolivianas). Una se estableció en Amachuma, cerca de la capital La Paz, y la otra en La
Guardia, en Santa Cruz. Además, los técnicos chinos adiestraron a los bolivianos a operar las
nuevas instalaciones y administrar el programa espacial, incluyendo 64 bolivianos enviados a la
RPC para dicha capacitación.94 Bolivia y la RPC se han comprometido después a un segundo
satélite más pequeño, el “Bertolina Sisa” para ser desarrollado y lanzado por un coste estimado
de US$150 millones.95 El Bertolina Sisa estará dedicado a captar imágenes de la tierra en lugar
de telecomunicaciones.96

Participación militar
Como en el caso de otros países de Latinoamérica y el Caribe, especialmente los de la Alianza
Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA), la RPC ha buscado una relación mili-
tar con Bolivia con reuniones normales de oficiales de defensa superiores de cada país, intercam-
bios de oficiales de menor nivel para educación militar profesional, y ventas de armas.97 En mayo
de 2013, el jefe suplente del Ejército Popular de Liberación (PLA, por sus siglas en inglés), Wang
Guanzhong, visitó Bolivia, mientras que en diciembre de 2011 el entonces Comandante de las
Fuerzas Armadas de Bolivia Armando Pacheco Gutiérrez, visitó la RPC.98 En marzo de 2011 el
jefe suplente del estado mayor conjunto del ELP, Ma Xiaotian, visitó Bolivia,2 mientras que en
agosto de 2010, el Ministro de Defensa de Bolivia Rubén Saavedra visitó la RPC.99 A niveles infe-
riores, los oficiales bolivianos asistieron con regularidad a cursos en la RPC, como los ofrecidos
por la Universidad de Defensa Nacional de China en Champing, en las afueras de Beijing, ade-
20  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

más de cursos técnicos para la capacitación sobre el uso y el mantenimiento de equipos chinos
adquiridos por Bolivia.100
Con respecto a las ventas militares, Bolivia fue uno de los primeros países de la región en
comprar equipos militares chinos, aunque sus oficiales militares han expresado descontento por
su calidad y durabilidad.101 Durante el período 1987-1996, los militares bolivianos compraron
10.000 rifles de asalto AK-47 a la RPC.102 También compraron misiles de defensa aérea portátiles
HN-5, que con el tiempo fueron suministrados a Estados Unidos en noviembre de 2005 para ser
desmantelados.103
La RPC también ha donado periódicamente mercancías militares y de uso doble a las fuerzas
armadas bolivianas, incluido un barco de asalto, munición de infantería y artillería, gafas de vi-
sión nocturna, cascos Kevlar, camiones, autobuses y vehículos utilitarios deportivos y cañone-
ras.104 En un caso así, en octubre de 2013, la RPC donó 8 autobuses y otros equipos militares va-
lorados en US$8 millones.105 A pesar de la frecuencia de dichas donaciones, casi ninguno de los
vehículos chinos está actualmente en servicio. Los expertos bolivianos entrevistados para este
estudio afirmaron que los vehículos chinos raramente duraban más de cinco años. De hecho,
una de esas donaciones de equipos de construcción e ingeniería dejó un mal sabor cuando casi
todos los vehículos donados se averiaron rápidamente.106
Más allá de esos obsequios, durante la presidencia de Morales, Bolivia también empezó a ad-
quirir aviones militares chinos, arrendó dos aviones militares MA-60 de tamaño mediano de
carga y pasajeros, y en 2010, compró seis aviones K-8, ostensiblemente para usar como intercep-
tores contra los narcotraficantes. Las fuerzas armadas bolivianas también adquirieron seis heli-
cópteros H-425 / Z-9 a la RPC, entregados en septiembre de 2014.107 Más recientemente, la RPC
ha expresado interés en vender a Bolivia 2 radares por US$80 millones,108 así como nuevos aviones
y rifles. No obstante, con respecto a los radares, se rumoreaba que Austria era el vendedor favorito.

Implicaciones y prospectos para el futuro

El gobierno de Morales en Bolivia está dando un paso sustancial para profundizar su relación
con la RPC, con una estrategia aparente de usarla como su contratista y financiera principal para
un proyecto de desarrollo nacional liderado por el estado. El escándalo que estalló en febrero
de 2016 referente a cuestiones de influencia indebida y posibles actividades delictivas derivadas
de las relaciones del Presidente Evo Morales con Gabriela Zapata, la gerente para Bolivia de
CAMC Engineering, aumentan la perspectiva de que se venga abajo el rápido avance de China.
No obstante, si no es así, el método particular de Bolivia para usar compañías chinas y financiar
su desarrollo nacional suscita múltiples inquietudes.
En primer lugar, la trayectoria de altibajos en materia de contratos públicos bolivianos y de la
administración del estado de sectores como el petrolero, la minería, la electricidad y las teleco-
municaciones, hasta la fecha, no inspira confianza de que el estado vaya a usar fondos chinos de
la forma más eficiente y efectiva para fomentar el desarrollo nacional. De forma recíproca, la
calidad de los productos y servicios proporcionados por las compañías chinas contratadas por el
gobierno boliviano hasta ahora han sido problemáticas. Dichos problemas, y las múltiples veces
que estas compañías no han cumplido con los programas ni han evitado conflictos laborales y
sociales no son muy prometedoras en lo que respecta al rendimiento de estas mismas compañías
en el mismo entorno cuando contratos todavía hay contratos más grandes en juego.
Además, los ingresos del gobierno boliviano, en forma de regalías, ingresos de impuestos e
ingresos de compañías estatales, dependen en gran medida de la exportación de productos prin-
cipales, cuyos precios estaban actualmente deprimidos sin ninguna perspectiva inmediata de
cambio, haciendo que la disposición del gobierno en aumentar a más del doble la deuda nacio-
nal en proyectos de infraestructura doméstica es una proposición arriesgada.109
 Participación China en Bolivia 21

El riesgo de la táctica boliviana, si es más que retórica antes del referéndum de febrero de
2016 para reformar la constitución, también plantea dudas referentes a cómo la RPC piensa
asegurar el pago de la deuda de Bolivia. A medida que los líderes y banqueros de China, con
problemas de préstamos en mora propios, y observando la crisis que se está desarrollando en
Venezuela, a la que han prestado más de US$56 mil millones, es probable que la RPC tenga me-
canismos contractuales, influencia económica o estrategias políticas, para asegurarse de que
Bolivia pagará.110 Los antecedentes de los esfuerzos de desarrollo liderados por el estado en Lati-
noamérica no son muy prometedores para la empresa actual de Bolivia. Sin embargo, como el
propio historial de la RPC de alto crecimiento sostenido del PIB sugiere que las iniciativas lide-
radas por el estado, si están bien consideradas y ejecutadas de forma competente a través de
instituciones fuertes y supervisión continua, en sincronización con los imperativos de la econo-
mía global, pueden producir resultados positivos significativos durante un tiempo.
En la participación de China en África y Latinoamérica y el Caribe, hay pocos países impor-
tantes donde su participación se haya concentrado tan completamente como en Bolivia, en el
aprovisionamiento autofinanciado de bienes y servicios, sin inversiones de capital. A medida que
la propia economía china sigue desacelerándose, y a medida que se agotan las oportunidades
para los proyectos de construcción y la inversión productiva de capital dentro de la RPC, el “mo-
delo Bolivia” de participación se hará cada vez más tentador para el liderazgo de China.111
Si el “modelo Bolivia” tiene éxito en encauzar recursos chinos para producir un desarrollo
nacional sostenible, el ejemplo dará forma a los debates y las políticas de la región durante años
venideros. Si falla, la reputación de China como impulsor de una participación sur-sur irá a me-
nos, Bolivia volverá a sus pautas históricas de subdesarrollo e inestabilidad, y la política de la re-
gión virará con más fuerza hacia el centro-derecha. En cualquiera de los dos escenarios, la rela-
ción entre Bolivia y la RPC probablemente llenará unos pocos tomos recopilados más de la
participación de China en Latinoamérica, que en la pasada década.  q

Notas
1.  Wálter Vásquez, “Cada Préstamo Tendrá Dos Tipos de Tasas de Interés,” La Razón, 25 de octubre de 2015, http:
//www.la-razon.com/suplementos/financiero/prestamo-tipos-tasas-interes-financiero_0_2367963320.html; Ivan Busti-
llos, “Bolivia Elegirá Empresas Chinas que Hagan Obras,” La Razón, 26 de octubre de 2015, http://www.la-razon.com
/economia/Bolivia-elegira-empresas-chinas-obras_0_2369763032.html; and Aine Quispe, “Crédito Chino Financiará
Plan Quinquenal,” La Razón, 4 de diciembre de 2015, http://www.la-razon.com/economia/Gobierno-credito-chino-fi-
nanciara-plan-quinquenal_0_2393160694.html.
2.  “El Estatuto Aprobado No Refleja la Autonomía por la Que Se Votó en 2008,” El Deber, 26 de julio de 2015, http:
//www.eldeber.com.bo/especiales/estatuto-aprobado-no-refleja-autonomia.html.
3.  “Chile Rompe Consenso sobre Presidencia Boliviana en Celac,” La Razón, 28 de enero de 2016, http://www.la-ra-
zon.com/nacional/Posicion-Chile-rompe-consenso-presidencia-boliviana-Celac_0_2426157420.html.
4.  La notable lista de tomos recopilados sobre la relación China-Latinoamérica que incluye estudios del país, pero
aún no incluye Bolivia, incluye China’s Expansion into the Western Hemisphere: Implications for Latin America and the United
States (La expansión de China en el Hemisferio Occidental: implicaciones para Latinoamérica y Estados Unidos), Rior-
dan Roett y Guadalupe Paz, redactores, Washington D.C., Brookings Institution Press, 2008; China and Latin America:
Economic Relations in the Twenty-first Century (China y Latinoamérica: relaciones ecnómicas en el siglo XXI), Rhys Jenkins
y Enrique Dussel Peters, redactores, Ciudad de México: Instituto Alemán de Desarrollo, 2009; China-Latin America Rela-
tions: Review and Analysis (Relaciones entre China y Latinoamérica: revisión y análisis) (Tomo 1), He Shangrong, redactor,
República Popular de China, Paths International Ltd., 2011; China Engages Latin America: Tracing the Trajectory (Partici-
pación de China en Latinoamérica: Trazado de la trayectoria), Adrian H. Hearn y José León-Manríquez, redactores,
Boulder, CO: Lynne Rienner Publishers, 2011; China en América Latina: Reflexiones sobre las relaciones transpacíficas, Benja-
min Creutzfeldt, redactor, Bogotá, Colombia: Universidad Externado, 2012; América Latina y El Caribe- China: Relaciones
Políticas e Internacionales, José Ignacio Martínez Cortés, redactor, Ciudad de México: Red America Latina y el Caribe Sobre
China, 2013; Beyond raw materials: who are the Actors in the Latin America and Caribean-China Relationship? (Más allá de las
materias primas: ¿quiénes son los actores en la relación entre Latinoamérica y el Caribe y China?) Ariel C. Armony y
Enrique Dussel Peters, redactores, (Buenos Aires, Argentina: Frederich-Ebert-Stiftung, 2015).
22  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

5.  Pablo Poveda, “Bolivia and China: Indirect Relations in a Global Market” (Bolivia y China: Relaciones indirectas
en un mercado global) en Latin America Facing China: South–South Relations beyond the Washington Consensus (América La-
tina de cara a China: Relaciones sur-sur más allá del consenso de Washington), Alex E. Fernandez Jilberto and Barbara
Hogenboom, eds., 153-66, (New York: Bergham Books, 2012); y R. Evan Ellis, China in Latin America: The Whats and
Wherefores Boulder (China en Latinoamérica: los qués y por qués) (Boulder, CO: Lynne Rienner Publishers, 2009),
137–146.
6.  Para más detalles sobre la evolución de la postura de América Latina y el Caribe hacia la RPC, consultar R. Evan
Ellis, “Latin America’s Foreign Policy as the Region Engages in China” (La política exterior de América Latina a medida
que la región participa en China), Security and Defense Studies Review 15 (2014): 41–59.
7.  Joe Mcdonald, “Bolivian Leader Names China Ideological Ally” (Líder boliviano nombra a China como aliada
ideológica) The Washington Times, 10 de enero de 2006, http://www.washingtontimes.com/news/2006/jan/10/20060110-
122729-4662r/.
8.  “Bolivian President Arrives in Beijing for China Visit” (Presidente boliviano llega a Beijin para visita a China),
People’s Daily Online, 10 de agosto de 2011, http://en.people.cn/90883/7565432.html; y “Bolivian Crowds Cheer Tupak
Katari Satellite Launch” (Muchedumbre boliviana celebra lanzamiento del satélite Tupak Katari), BBC, 21 de diciembre
de 2013, http://www.bbc.com/news/world-latin-america-25471206.
9.  Carlos Corz, “Agencia Boliviana Espacial Elige a los 64 Becarios para Capacitarse en el Manejo del Satélite Túpac
Katari,” La Razón, 9 de octubre de 2012, http://www.la-razon.com/index.php?_url=/sociedad/Agencia-Boliviana-Espa-
cial-Tupac-Katari_0_1702629783.html.
10.  Angel Guarachi, “Tres Magistrados Anticipan su Retorno de China tras Críticas por Dejar sin Quórum al TCP,”
La Razón, 30 de noviembre de 2015, http://www.la-razon.com/seguridad_nacional/magistrados-anticipan-China-criti-
cas-TCP_0_2390760988.html; y Yuvert Donoso, “TCP Admite que Fue un Error el Viaje a China,” La Razón, 1 de enero
de 2016, http://www.la-razon.com/nacional/Comision-TCP-admite-error-viaje-China_0_2409359173.html.
11.  The Joshua Project (Proyecto Joshua), http://joshuaproject.net/people_groups/19206/BL, consultado el 28 de
enero de 2016.
12. Ellis, China in Latin America, 138.
13.  “Tráfico de Asiáticos: Caen 56 Chinos Ilegales,” La Razón, 4 de junio de 2004, http://www.bolivia.com/noticias
/autonoticias/DetalleNoticia20762.asp; “En Migración Se Destapa Negociado con los Pasaportes,” Corrupción en Bolivia,
15 de marzo de 2007, http://corruptosbol.blogspot.com/2007/03/en-migracin-se-destapa-negociado-con.html; y “Con
Trabajo en Equipo se Destapó el caso de las visas,” La Razón, 13 de diciembre de 2006, http://www.la-razon.com; and
“Hallan cajas con visas,” Los Tiempos, 1o de octubre de 2008, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacio-
nal/20081001/hallan-cajas-con-visas_21251_27983.html.
14.  Entrevista con experto en la materia boliviano, 1o de febrero de 2016.
15.  Direction of Trade Statistics Quarterly, December 2015, International Monetary Fund, 16 de diciembre de 2015, 73,
http://dx.doi.org/10.5089/9781498384483.042.
16.  Direction of Trade Statistics Yearbook, 2007, International Monetary Fund, 29 de octubre de 2007, 95, http://dx.doi.
org/10.5089/9781589066571.042.
17.  “China, la mayor fuente de importaciones para Bolivia,” Bolivia Industria y Empresa, 6 de febrero de 2015, http:
//industriabolivia.blogspot.com/2015/02/china-la-mayor-fuente-de-importaciones.html.
18.  Direction of Trade Statistics Quarterly, December 2015, International Monetary Fund, 23.
19.  Christopher Andre, “Bolivia aumentó valor de exportaciones a China,” El Deber, 23 de octubre de 2015,
http://www.eldeber.com.bo/economia/bolivia-aumento-exportaciones-china.html.
20.  People’s Republic of China Ministry of Foreign Affairs, “China and Bolivia” (Ministerio de Relaciones Exteriores
de la República Popular China, “China y Bolivia”) http://www.fmprc.gov.cn/mfa_eng/wjb_663304/zzjg_663340/ld-
mzs_664952/gjlb_664956/3468_664998/, consultado el 31 de enero de 2016.
21.  Aline Quispe, “La importación de ropa crece 25 por ciento y la mitad proviene de China,” La Razón, 20 de sep-
tiembre de 2015, http://www.la-razon.com/economia/importacion-crece-mitad-proviene-China_0_2347565307.html.
De hecho, la importación de tela y ropa barata la resiente los artesanos bolivianos, muchos de los que perciben que los
productos chinos de menos precio los están obligando a perder sus negocios. “Artesanos bordadores ven fin de su pro-
fesión por invasión del mercado chino,” Los Tiempos, 16 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad
/economia/20160116/artesanos-bordadores-ven-el-fin-de-su-profesión-por-invasión-del-mercado_329831_732903.html.
22.  People’s Republic of China Ministry of Foreign Affairs, “China and Bolivia.”
23.  Matt Gaisner, “Best Selling Cars around the Globe: How the Chinese Are Setting Themselves up for Success (Part
2: Latin America)” (Los automóviles de mejor venta en el mundo: Cómo los chinos se están preparando para el éxito),
The Truth about Cars (La verdad sobre los automóviles), 4 de junio de 2013, http://www.thetruthaboutcars.com/2013/06
/best-selling-cars-around-the-globe-how-the-chinese-are-setting-themselves-up-for-success-part-2-latin-america/.
24. “Edgar Toro, “Los autos chinos Great Wall vienen con motor Mitsubishi,” La Razón, 15 de julio de 2012, http:
//www.la-razon.com/index.php?_url=/suplementos/financiero/chinos-Great-Wall-vienen-Mitsubishi_0_1649235147.html.
25.  “La nueva flota de buses Pumakatari ya está en la aduana de El Alto,” Los Tiempos, 12 de diciembre de 2015,
http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20151212/la-nueva-flota-de-buses-pumakatari-ya-está-en-la-
aduana-de-el_325916_723798.html; y “Gobierno comprará 1.500 cámaras de vigilancia con crédito chino de US$ 35 mi-
 Participación China en Bolivia 23

llones,” Los Tiempos, 6 de octubre de 2014, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20141006/go-

bierno-comprará-1500-cámaras-de-vigilancia-con-crédito-chino-de-us-35_276483_608005.html.
26.  “China condonará deuda de créditos sin interés concedidos a Bolivia,” 2015.
27.  “Gobierno espera que barcazas lleguen en 45 días,” Los Tiempos, 7 de enero de 2016, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20160107/gobierno-espera-que-barcazas-lleguen-en-45-días_328692_730191.html.
28.  Confucius Institute Headquarters, http://english.hanban.org/node_10971.htm, consultado el 28 de enero de 2016;
Ramon Rocha Monroy, “Instituto Confucio en Cochabamba,” Los Tiempos, 12 de enero de 2012, http://www.lostiempos.
com/diario/opiniones/columnistas/20120112/instituto-confucio-en-cochabamba_156465_326176.html; y “Confucius
Institute at the University San Simon” (Instituto Confucio en la Universidad San Simón), consultado el 28 de enero de
2016, http://english.hanban.org/node_42663.htm.
29.  Promueve Bolivia, http://www.promueve.gob.bo/, consultado el 2 de febrero de 2016.
30.  “La rueda de negocios genera 98 millones de dólares en su primer día,” El Deber, 26 de septiembre de 2014,
http://www.eldeber.com.bo/santacruz/rueda-negocios-genera-98-millones.html.
31.  “Comerciantes cambian Iquique por China para compra de mercadería,” La Razón, 8 de noviembre de 2015,
http://www.la-razon.com/economia/Comerciantes-cambian-Iquique-China-mercaderia_0_2376962360.html.
32.  Los chinos también aprenden y hacen contactos de las visitas frecuentes por empresarios chinos al país. En
diciembre de 2014, por ejemplo, el Consejo Nacional de Industrias de Bolivia reportó la visita de 50 empresarios chinos
visitando al país para explorar inversiones. “50 empresarios chinos llegan para hacer negocios,” Los Tiempos, 29 de
diciembre de 2014, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20141229/50-empresarios-chinos-llegan-
para-hacer-negocios_286092_630533.html.
33.  Katherine Schmidt, “YPFB Eyes Chinese Partner for Sanandita” (YPFB considera socio chino para Sanandita),
Upstream, 15 de junio de 2012, http://www.upstreamonline.com/live/article1249710.ece.
34.  “Petrolera china busca concretar trabajos de cooperación con boliviana YPFB,” America Economia, 24 de mayo de 2013,
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/petrolera-china-busca-concretar-trabajos-de-cooperacion-con-ypfb.
35.  “Bolivia: YPFB recibe financiamiento de US$60 millones de China Eximbank,” América Economía, 8 de enero de
2011, http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/bolivia-ypfb-recibe-financiamiento-de-us60m-de-china-
eximbank.
36. “Amoniaco y urea atraen a capitales chinos,” La Patria. 12 de agosto de 2010, http://www.lapatriaenlinea.
com/?nota=37384.
37.  Bolivia Ministry of Hydrocarbons and Energy (Ministerio de Hidrocarburos y Energía de Bolivia), “Planta de
urea y amoniaco inició obras en Cochabamba con garantía de provisión de gas,”12 de septiembre de 2013, http://www2.
hidrocarburos.gob.bo/index.php/prensa/noticias/641-planta-de-urea-y-amoniaco-inici%C3%B3-obras-encochabamba-
con-garant%C3%ADa-de-provisi%C3%B3n-de-gas.html.
38. “Ministro arremete contra empresas chinas,” Los Tiempos, 16 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/economia/20160120/ministro-arremete-contra-empresas-chinas_330225_733874.html.
39.  “Congress Passes Bill to Build Tacna Megaport: Bolivia, Peru” (Congreso aprueba ley para construir Megapuerto
Tacna: Bolivia, Perú), Business News Americas, 27 de febrero de 2006, http://www.Business News Americas.com.
40.  R. Evan Ellis, The Strategic Dimension of China’s Engagement with Latin America (La dimensión estratégica del com-
promiso de China con América Latina), Washington DC: Center for Hemispheric Defense Studies, octubre de 2013.
http://chds.dodlive.mil/files/2013/12/pub-PP-ellis.pdf.
41.  Carlos Corz, “Gobierno proyecta cerrar en marzo un acuerdo con Jindal,” La Razón, 28 de enero de 2016, http:
//www.la-razon.com/economia/Arce-acuerdo-arbitraje-planteado-Jindal_0_2426157438.html.
42.  “Mutún: dan plazo al gobierno hasta el 2 de junio,” Los Tiempos, 27 de mayo de 2010, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/economia/20100527/Mut%C3%83%C6%92%C3%82%C2%BAn:%20dan%20plazo%20al%20Go-
bierno%20hasta%20el%202%20de%20junio_72590_134611.html.
43.  Iván Condori y B. Montero, “Cruceños se movilizan por la reactivación del Mutún y la ESM anuncia un Plan Si-
derúrgico Nacional,’ La Razón, 28 de septiembre de 2015, http://www.la-razon.com/economia/Crucenos-Mutun-ESM-
Siderurgico-Nacional_0_2334366621.html.
44.  “Dos ministros viajarán a China para gestionar financiamiento,” Los Tiempos, 16 de octubre de 2014, http://www.
lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20141016/dos-ministros-viajarán-a-china-para-gestio-
nar_277748_611123.html; y Ministerio de Relaciones Exteriores de la República Popular China, “Vice Ministro de Rela-
ciones Exteriores, Zhang Yesui, se reúne con el Ministro de Planificación de Desarrollo de Bolivia”, 7 de mayo de 2015,
http://www.fmprc.gov.cn/mfa_eng/wjbxw/t1263235.shtml.
45.  “Revisan ‘con cautela’ situación de Sinosteel,” Los Tiempos, 28 de enero de 2015, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/economia/20160128/revisan-“con-cautela”-situación-de-sinosteel_331195_736120.html.
46.  “El Presidente ratifica inversión de US$ 450 millones para industrializar el hierro del Mutún,” La Razón, 22 de
enero de 2016, http://www.la-razon.com/economia/Evo-inversion-MM-industrializar-Mutun_0_2422557788.html; y
“Revisan ‘con cautela’ situación de Sinosteel,” Los Tiempos; “Vicepresidente dice que acero de El Mutún será para el
mercado interno,” Los Tiempos, 20 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/econo-
mia/20160120/linera-asegura-que-el-acero-del-mutún-será-para-el-mercado_330285_733982.html; y “Revisan ‘con cau-
tela’ situación de SinoSteel,” Los Tiempos.
24  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

47.  “Un acuerdo permitirá a firma china explorar salar de Coipasa,” La Razon, 10 de agosto de 2011, http://www.la-
razon.com/index.php?_url=/economia/acuerdo-permitira-explorar-salar-Coipasa_0_1447055337.html.
48.  “GNRE firmó contrato para Planta Industrial de sales de Potasio,” Gerencia Nacional de Recursos Evaporíticos,
COMIBOL Sitio Web Oficial, 15 de julio de 2015, http://www.evaporiticos.gob.bo/?p=1869.
49.  “Firma china niega tener documentos pendientes,” Los Tiempos, 2 de octubre de 2014, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20141002/firma-china-niega-tener-documentos-pendientes_275970_606836.html.
50.  “Prevén que Huanuni genere US$ 1,3 millones,” Los Tiempos, 13 de octubre de 2012, http://www.lostiempos.
com; y “Empresa china construirá el nuevo ingenio de Huanuni,” La Razón, 19 de mayo de 2011, http://www.la-razon.
com/index.php?_url=/economia/Empresa-china-construira-ingenio-Huanuni_0_1421857847.html.
51.  Juan Mejía and Carlos Corz, “Estatal EMH duplicará su producción con nuevo ingenio,” La Razón, 5 de febrero de
2015, http://www.la-razon.com/economia/Inversion-estatal-EMH-duplicara-produccion-ingenio_0_2211978818.html.
52.  “Colquiri aún dialoga y denuncian más tomas,” Los Tiempos, 9 de junio de 2012, http://www.lostiempos.com.
53. Ibid.
54.  “Colapso de dique de colas vierte desechos mineros,” Los Tiempos, 1o de noviembre de 2014, http://www.lostiem-
pos.com/diario/actualidad/economia/20141101/colapso-de-dique-de-colas-vierte-desechos-mineros_279483_615083.
html. En diciembre de 2015, Jungie fue otorgada un contrato para mover y tratar colas contenidas en el mismo dique.
“J. Mining tratará residuos mineros,” La Razón, 26 de diciembre de 2015, http://www.la-razon.com/economia/Mining-
tratara-residuos-mineros_0_2405759440.html.
55.  Claudia Villca, “Una firma china pierde área minera que le fue transferida,” La Razón, 28 de septiembre de 2015,
http://www.la-razon.com/economia/AJAM-firma-china-pierde-area-minera-transferida_0_2334366565.html.
56.  “Empresas chinas a cargo de obras, fuera de rubro,” Los Tiempos, 4 de octubre de 2015, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20151004/empresas-chinas-a-cargo-de-obras-fuera-de-rubro_317841_704902.html; y
“Deuda externa sube en US$ 359 millones en 11 meses,” Los Tiempos, 27 de diciembre de 2014, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20141227/deuda-externa-sube-en-us-359-millones-en-11-meses_285804_629877.html.
57.  “Evo admite que tuvo un hijo con gerente de CAMC,” Los Tiempos, 6 de febrero de 2016, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/nacional/20160206/evo-admite-que-tuvo-un-hijo-con-gerente-de-camc_332207_738351.html.
58.  “Gobierno afirma que CAMC no podrá acceder a más licitaciones,” La Razón, 8 de febrero de 2016, http://www.
la-razon.com/nacional/Gobierno-afirma-CAMC-acceder-licitaciones_0_2432756713.html.
59.  “El Plazo de Entrega Se Amplió Hasta Mayo,” Los Tiempos, 19 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/local/20160116/en-pocas-líneas_329791_732809.html.
60.  “Presupuesto de 2 desniveles en construcción sube en 15%,” Los Tiempos, 14 de enero de 2016, http://www.los-
tiempos.com/diario/actualidad/local/20160114/presupuesto-de-2-desniveles-en-construcción-sube-
en_329517_732205.html.
61.  Sena Fobomade, “Obras sin licencia ambiental amenazan a Rurrenabaque y a la región,” La Razón, 28 de octubre
de 2015, http://www.la-razon.com/suplementos/la_gaceta_juridica/Obras-licencia-ambiental-amenazan-Rurrenaba-
que-Gaceta_0_2370363058.html.
62.  “ABC acuerda la construcción de carretera El Espino–Charagua–Boyuibe,” La Razón, 19 de septiembre de 2015,
http://www.la-razon.com/economia/ABC-acuerda-construccion-carretera-Espino-Charagua-Boyuibe_0_2347565288.html.
63. “Sinohydro inicia obras en vía Padilla–El Salto,” Los Tiempos, 15 enero de 2016, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/economia/20160115/sinohydro-inicia-obras-en-vía-padilla-el-salto_329681_732546.html.
64.  “Reportan avances en El Sillar y corte hacia Oruro,” Los Tiempos, 12 de enero de 2016, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20160112/reportan-avances-en-el-sillar-y-corte-hacia-oruro_329256_731612.html.
65.  “Restringen horarios en salidas de flotas a Oruro,” Los Tiempos, 21 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/economia/20160121/restringen-horarios-en-salidas-de-flotas-a-oruro_330382_734217.html.
66.  “Empresa china CWE asfaltará carretera en Bolivia por 80 mdd,” Xinhua, 22 de octubre de 2013, http://spanish.
xinhuanet.com/chinaiber/2013-10/22/c_132818572.htm.
67.  “Obreros de Sinohydro declaran paro indefinido,” Los Tiempos, 25 de enero de 2016, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20160125/obreros-de-sinohydro-declaran-paro-indefinido_330773_735197.html.
. “Obreros de Sinohydro declaran paro indefinido,” Los Tiempos, 25 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com/dia-
rio/actualidad/economia/20160125/obreros-de-sinohydro-declaran-paro-indefinido_330773_735197.html; y “Obreros
marchan; Sinohydro califica la huelga de ilegal y llama al diálogo,” Los Tiempos, 28 de enero de 2015, http://www.lostiem-
pos.com/diario/actualidad/economia/20160128/obreros-marchan-sinohydro-califica-la-huelga-de-ilegal-y-
llama-al_331170_736084.html.
69. “Ministro arremete contra empresas chinas,” Los Tiempos, 16 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/economia/20160120/ministro-arremete-contra-empresas-chinas_330225_733874.html.
70.  “Rescinde Contrato con Empresa China,” Los Tiempos, 26 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com/diario
/actualidad/economia/20160126/en-pocas-líneas_330920_735518.html.
71.  El cuarto segmento fue adjudicado a la empresa mexicana Tecno Suelo Bolivia. “Camce logra acuerdo con vol-
queteros de Misicuni,” Los Tiempos, 21 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/lo-
cal/20160121/camce-logra-acuerdo-con-volqueteros-de-misicuni_330340_734143.html.
 Participación China en Bolivia 25

72.  “Camce logra acuerdo con volqueteros de Misicuni,” Los Tiempos, 21 de enero de 2016, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/local/20160121/camce-logra-acuerdo-con-volqueteros-de-misicuni_330340_734143.html.
73.  “Empresa china firma trato para construir planta hidroeléctrica en Bolivia”, Global Times, 26 de junio de 2014,
http://www.globaltimes.cn/content/867571.shtml; y “Obreros se rebelan contra firma china,” Los Tiempos, 13 de enero
de 2016, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20160113/obreros-se-rebelan-contra-firma-
china_329416_731925.html.
74.  “Futuro del proyecto hidroeléctrico Rositas de 600 megavatios de Bolivia aún no está seguro”, HydroWorld, 20 de
diciembre de 2012, http://www.hydroworld.com/articles/2012/12/future-of-bolivias-600-mw-rositas-hydroelectric-pro-
ject-still-unsure.html.
75.  “Bolivia negocia construcción de hidroeléctrica de 1.300 millones de dólares,” La Razón, 11 de julio de 2013,
http://www.la-razon.com/index.php?_url=/economia/Bolivia-construccion-hidroelectrica-millones-dola-
res_0_1867613316.html.
76.  “Licitan hidroeléctrica Rositas sin tener listo el estudio a diseño final,” Los Tiempos, 18 de diciembre de 2015,
http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20151218/licitan-hidroeléctrica-rositas-sin-tener-listo-el-es-
tudio-a-diseño_326545_725216.html.
77.  Aine Quispe, “Crédito chino financiará plan quinquenal,” La Razón, 4 de diciembre de 2015, http://www.la-ra-
zon.com/economia/Gobierno-credito-chino-financiara-plan-quinquenal_0_2393160694.html.
78.  Miguel Lazcano, “Gobierno busca convertir a Viru en una mega terminal aérea,” La Razón, 20 de octubre de 2015,
http://www.la-razon.com/economia/Santa_Cruz-gobierno-busca-convertir-Viru_Viru-terminal_0_2366163406.html; y “China
financiará Mutún y vía de Rurrenabaque,” Los Tiempos, 1º de octubre de 2015, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad
/economia/20151001/china-financiará-mutún-y-vía-de-rurrenabaque_317492_704106.html.
79.  “China asegura crédito de US$7 mil millones al país,” Los Tiempos, 17 de diciembre de 2015, http://www.lostiem-
pos.com/diario/actualidad/economia/20151017/china-asegura-credito-de-us-7000-millones-al-pais_319365_708455.html.
80.  El gobierno chino ha indicado que está abierto a financiar el proyecto, dependiendo de la estructura del trato.
“El Gobierno asegura que Alemania y China tienen interés en financiar el tren bioceánico,” La Razón, 11 de enero de
2016, http://www.la-razon.com/economia/Gobierno-Alemania-China-financiar-bioceanico_0_2415958491.html; y “Mi-
sión alemana llegará a tratar inversión en trenes,” Los Tiempos, 12 de enero de 2016, http://www.lostiempos.com/diario
/actualidad/economia/20160112/misión-alemana-llegará-a-tratar-inversión-en_329282_731648.html; y “Evo y Humala
acuerdan impulsar tren bioceánico,” Los Tiempos, 28 de enero de 2015, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad
/economia/20160128/evo-y-humala-acuerdan-impulsar-tren-bioceánico_331191_736113.html. Cerciorándose que di-
cho corredor bioceánico atravesaría Bolivia ha sido una prioridad particularmente elevada desde junio de 2014 cuando
el presidente chino Hu Jintao, en Fortaleza, Brasil, anunció un proyecto de US$10 mil millones para esa conexión del
ferrocarril, siguiendo una ruta diferente Bayovar, Perú, a Açu, Brazil, evitando conspicuamente a Bolivia. Consultar “El
sueño de China del gran ferrocarril: Atravesar América del Sur”, Miami Herald, 2 de noviembre de 2015, http://www.
miamiherald.com/news/nation-world/world/article42284376.html; y A. Quispe y C. Corz, “El Gobierno considera que
Perú está ‘prácticamente acoplado’ al proyecto del tren bioceánico vía Bolivia,” La Razón, 15 de enero de 2016, http:
//www.la-razon.com/economia/Gobierno-Peru-acoplado-bioceanico-Bolivia_0_2418358209.html.
81.  Ministerio de Relaciones Exteriores de la República Popular China, “China y Bolivia”; y “La Alcaldía de El Alto
Inicia el Programa De Mejoramiento de Vías con la Planta Asfaltadora,” Agencia de Noticias de Bolivia, 14 de septiembre
de 2012, http://anbolivia.blogspot.com/2012/09/la-alcaldia-de-el-alto-inicia-el.html.
82.  “Firman contrato para construir ingenio azucarero,” Los Tiempos, 6 de marzo de 2012, http://www.lostiempos.
com/diario/actualidad/economia/20120306/firman-contrato-para-construir-ingenio-azucarero_162909_341089.html.
83.  Carlos Corz, “El ingenio de San Buenaventura comienza a operar tras décadas,” La Razón, 30 de octubre de 2015,
http://www.la-razon.com/economia/Realidad-ingenio-San_Buenaventura-comienza-decadas_0_2372162818.html.
84.  La empresa contratada anteriormente para construir la instalación había sido despedida por incumplimiento. Consul-
tar A. D. Hans Soria O. “Alcanzan 90 por ciento de avance en reactivación de Papelbol,” Los Tiempos, 14 de octubre de 2012,
http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20121014/alcanzan-90-de-avance-en-reactivacion-de-papel-
bol_188719_401056.html.
85.  “Papelbol es inaugurada después de 6 años de haber sido creada,” La Razón, 4 de enero de 2014, http://www.
lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20140104/papelbol-es-inaugurada-después-de-6-años-de-haber-
sido_240621_523228.html.
86.  “Empresa china Huawei se adjudicó proyecto TCT de Entel,” La Razón, 8 de octubre de 2009, http://www.los-
tiempos.com/diario/actualidad/economia/20091008/empresa-china-se-adjudica-proyecto-de-entel_39803_67104.html.
87. Ibid.
88.  “Huawei va por el primer lugar en el mercado local de smartphones,” La Razón, 23 de noviembre de 2015, http:
//www.la-razon.com/suplementos/financiero/Huawei-primer-mercado-local-smartphones-financiero_0_2384761630.html.
89.  “ZTE exitosamente se convierte en el abastecedor exclusive para Entel para construir la Red FTTx más grande
en Bolivia”, ZTE, Sitio Web Oficial, 11 de septiembre de 2014, http://wwwen.zte.com.cn/en/press_center/news/201409
/t20140911_427077.html.
26  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

90.  “Sociedad boliviana-china del Satélite Tupac Katari es ahora oficial”, Satellite Today, 6 de abril de 2010,
http://www.satellitetoday.com/civilspace/headlines/Bolivian-Chinese-Tupac-Katari-Satellite-Partnership-Now-Offi-
cial_33806.html.
91.  “El Gobierno pagará 15% del costo de construcción del satélite Tupac Katari,” Los Tiempos, 30 de marzo de 2010,
http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/economia/20100330/el-gobierno-pagara-15-del-costo-de-construccion-
del-satelite-tupac_63887_116033.html.
92.  José Reinoso, “Bolivia lanza en China su primer satélite de telecomunicaciones,” El País, 21 de diciembre de 2013,
http://internacional.elpais.com/internacional/2013/12/21/actualidad/1387621499_268142.html.
93.  Wálter Vásquez, “Seis empresas de cinco países quieren construir el segundo satélite de Bolivia,” La Razón, 12 de
julio de 2015, http://www.la-razon.com/suplementos/financiero/empresas-construir-segundo-satelite-Bolivia-finan-
ciero_0_2304969589.html.
94.  “Satélite: capacitarán a 74 bolivianos,” Los Tiempos, 4 de marzo de 2010, http://www.lostiempos.com/diario/ac-
tualidad/economia/20100403/satelite-capacitaran-a-74-bolivianos_64397_117181.html.
95.  Vásquez, “Seis empresas de cinco países...”
96.  “Bolivia recibe la licitación de China para construir satélite”, Xinhua, 6 de junio de 2014, http://news.xinhuanet.
com/english/china/2014-06/06/c_133388049.htm.
97.  R. Evan Ellis, “Compromiso chino con los países del ALBA: ¿Una relación de conveniencia mutual?, en Decline of
the US Hegemony?: A Challenge of ALBA and a New Latin American Integration of the Twenty-First Century (¿Decadencia de una
hegemonía estadounidense?: Un reto del ALBA y una nueva integración latinoamericana del siglo XXI), Bruce M. Ba-
gley y Magdalena Defort, redactores, 345–368. (Lanham, MD: Lexington Books, 2015).
98.  “China y Bolivia incrementan cooperación militar”, CCTV, 12 de mayo de 2013, http://english.cntv.cn/pro-
gram/newsupdate/20130512/101994.shtml; y “China, Bolivia pledge to strengthen military ties” (China y Bolivia pro-
meten fortalecer lazos militares), People’s Daily Online, 6 de diciembre de 2011, http://en.people.cn/90883/7666451.html.
99.  “Presidente Morales se reúne con jefe militar de China,” Los Tiempos, 10 de marzo de 2011, http://www.lostiem-
pos.com/diario/actualidad/nacional/20110309/presidente-morales-se-reune-con-jefe-militar-de_116218_230619.html;
y “Bolivia y China fortalecen cooperación militar,” Los Tiempos, 18 de agosto de 2010, http://www.lostiempos.com/dia-
rio/actualidad/nacional/20100818/bolivia-y-china-fortalecen-cooperacion-militar-_85679_163610.html.
100.  Para más detalles, consultar R. Evan Ellis, China–Latin America Military Engagement: Good Will, Good Business, and
Strategic Position (Compromiso Militar entre China y América Latina: Buena voluntad, buen negocio y posición estraté-
gica), (Carlisle Barracks, PA: US Army War College Strategic Studies Institute, agosto de 2011), http://www.strategicstu-
diesinstitute.army.mil/pubs/.
101.  Entrevistas múltiples con funcionarios de las Fuerzas Armadas de Bolivia y de otros países latinoamericanos,
2007–2016.
102.  “Bolivia aclara que 10.000 fusiles fueron donados por China y no por Venezuela,” Terra, 26 de junio de 2008,
http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20080627/aclaran-que-10000-fusiles-fueron-donados-por-
china_12962_17383.html.
103.  “Bolivia acusa a EUA de esquivar destrucción de misil”, Pravda, 29 de marzo de 2006, http://www.pravdareport.
com/news/world/29-03-2006/77998-missile_destruction-0/. En lo que más tarde dio lugar a una investigación delictiva
por parte del gobierno de Morales, los líderes militares entregaron los misiles a Estados Unidos para ser desmantelados
a causa de inquietudes que podrían caer en manos de grupos terroristas. “Reinicia juicio por misiles,” Los Tiempos, 13 de enero
de 2016, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20160113/reinicia-juicio-por-misiles_329415_731923.html.
104.  “China donó equipos a las fuerzas armadas,” Los Tiempos, 16 de diciembre de 2006, http://www.lostiempos.com
/diario/actualidad/nacional/20061216/china-dono-equipos-a-las-fuerzas-armadas_29130_29130.html; “China regaló
43 vehículos a las fuerzas armadas,” El Deber, 11 de septiembre de 2007, http://www.eldeber.com.bo; y “China donó a las
FF.AA. de Bolivia US$2,6 millones,” AmericaEconomia, 31 de marzo de 2010, http://www.americaeconomia.com/politica-
sociedad/politica/china-dono-las-ffaa-de-bolivia-us26-millones. En marzo de 2010, China le donó a Bolivia 27 autobuses
para transporte militar, 21 camiones livianos y 40 motores fuera de borda. “Bolivia y China fortalecen cooperación mili-
tar,” Los Tiempos.
105.  “Donación de equipos de EUA y China a las Fuerzas Armadas Bolivia,” Defensa Sur, 10 de octubre de 2013,
http://www.defensasur.com.ar/index.php/america-del-sur/bolivia-/5670-donacion-de-equipos-de-eeuu-y-china-a-las-
fuerzas-armadas-bolivia.
106. “China Dona Equipo de Ingeniería a las Fuerzas Armadas de Bolivia,” Infodefensa, 1º de junio de 2012, http:
//www.infodefensa.com/latam/2012/06/01/noticia-china-dona-equipos-de-ingenieria-a-las-fuerzas-armadas-de-bolivia.html.
107.  “El gobierno decide potenciar la fuerza aérea,” La Razón, 19 de febrero de 2007, http://www.adnmundo.com
/contenidos/politica/bolivia_compra_aviones_fuerza_aerea_pi_190806.html. “Gobierno ratifica compra de naves chi-
nas y rusas,” Los Tiempos, 15 de enero de 2010, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20100115/go-
bierno-ratifica-compra-de-naves-chinas-y-rusas_53773_95116.html; y “Llegan seis aviones para combatir al narcotráfico,”
La Razón, 24 de junio de 2011, http://www.la-razon.com/index.php?_url=/nacional/Llegan-aviones-combatir-narcotra-
fico_0_1418858113.html. “Bolivia estrena helicópteros militares H425 de China, los primeros en América,” El Diario, 13
de septiembre de 2014, http://www.eldiario.es/politica/Bolivia-helicopteros-H425-China-America_0_302719746.html.
 Participación China en Bolivia 27

108.  “Bolivia define esta semana compra de radares para proteger su espacio aéreo,” Los Tiempos, 28 de octubre de
2016, http://www.lostiempos.com/diario/actualidad/nacional/20151028/bolivia-define-esta-semana-compra-de-rada-
res-para-proteger-su-espacio_320716_711600.html.
109.  Por ejemplo, Ravi Balakrishnan y Fabian Bornhorst, “Bajos precios del gas presentan desafíos,” La Razón, 23 de
enero de 2016, http://www.la-razon.com/opinion/columnistas/Bajos-precios-gas-presentan-desafios_0_2422557822.html.
110.  “Base de datos de finanzas de China–América Latina”, Interamerican Dialogue, http://thedialogue.org/map_list,
consultado el 2 de febrero de 2016.
111.  R. Evan Ellis, “China’s Geo–Economic Role in Latin America” (El papel geoeconómica que China desempeñan
en América Latina), Geoeconomic with Chinese Characteristics (Geoeconomía con características chinas), Documento de
Trabajo, Foro Económico Mundial (WEF), enero de 2016; y su, “Nuevas direcciones y dinámica en compromiso chino
con América Latina”, Integration and Trade Journal, 2016, por venir.

Dr. R. Evan Ellis, PhD, es un profesor de investigación de Estudios Latinoameri-

canos en el Instituto de Estudios Estratégicos del Colegio de Guerra del Ejército
de EUA con un enfoque en las relaciones de la región con China y otros actores
que no son del Hemisferio Occidental. El Dr. Ellis ha publicado más de 90 obras,
incluido el libro de 2009 China in Latin America: The Whats and Wherefores (China en
Latinoamérica: los qués y porqués), el libro de 2013 The Strategic Dimension of Chinese
Engagement with Latin America (La dimensión estratégica de las actividades chinas en
Latinoamérica) y el libro de 2014, China on the Ground in Latin America (China sobre
el terreno en Latinoamérica). El Dr. Ellis ha presentado su trabajo en una amplia
gama de foros comerciales y gubernamentales en 25 países. Ha testificado sobre
actividades chinas en Latinoamérica ante el Congreso de EUA, y ha hablado de su
trabajo en lo que se refiere a China y otros actores externos en Latinoamérica en
una amplia gama de programas de radio y televisión, incluidos CNN International,
CNN En Español, The John Bachelor Show, Voice of America y Radio Martí. Se cita
normalmente al Dr. Ellis en los medios impresos tanto en EUA y Latinoamérica
por su trabajo en esta área, incluidos Washington Times, Bloomberg, America Econo-
mia, DEF e InfoBAE. El Dr. Ellis tiene un doctorado en ciencias políticas con una
especialización en política comparativa. Las opiniones expresadas en este artículo
son estrictamente las suyas. El autor agradece a su asistente investigadora, Jennifer
Ng, por sus contribuciones a este artículo.
La religión en la institución militar
Búsqueda del equilibrio adecuado*
Reverendo Barry W. Lynn
Las interrogantes sobre el papel correcto de la religión en los servicios militares estadouni-
denses se han intensificado en los últimos años. Se ha alegado favoritismo hacia a la cristiandad
evangélica. Al mismo tiempo, algunos miembros del servicio provenientes de las creencias mino-
ritarias o que no tienen interés religioso han reclamado que no se respetan sus derechos.
Los hombres y mujeres que sirven en las fuerzas armadas de nuestra nación tienen derecho a
la misma libertad religiosa que los miembros del público en general. Sin embargo, el servicio
militar presenta circunstancias y preocupaciones únicas que no están presentes fuera del con-
texto militar. Por ejemplo, en la mayoría de ámbitos de la vida civil sería inaceptable que el go-
bierno utilice dinero del contribuyente para facilitar capellanes y pagar sus salarios. En la vida
civil, los líderes religiosos y las casas de culto son financiados por donaciones voluntarias, no con
apoyo del gobierno.
El contexto militar es diferente. Usualmente los miembros del servicio son enviados lejos de
sus hogares y pueden incluso ir a otros países. Estos individuos no pueden orar en sus congrega-
ciones locales y pueden en efecto estar a muchos kilómetros (e incluso un océano) de distancia
de cualquier congregación que ellos reconozcan o puedan asistir con comodidad. Es necesario
hacer algunos arreglos para ellos.
La capellanía militar fue creada para resolver esta necesidad. Los capellanes tienen una mi-
sión poco usual con pocos, si los hay, paralelos exactos en el mundo civil: resolver las necesidades
religiosas de una variedad de individuos, incluyendo una amplia gama de creencias religiosas
cristianas y no cristianas. Aunque no es de esperarse que los capellanes ofrezcan personalmente
todo servicio o ritual religioso que se solicite, se les puede pedir que faciliten el culto de otros
proporcionando materiales o textos religiosos u organizando lugares donde los creyentes se
puedan reunir.
La naturaleza jerárquica de los militares también presenta desafíos únicos para los asuntos de
libertad religiosa. En el mundo civil, las leyes federales prohíben la discriminación religiosa y
ofrecen a los empleados alguna protección contra el proselitismo no deseado. Es difícil reprodu-
cir exactamente esta estructura en el contexto militar. La naturaleza jerárquica de la cadena de
mando y la necesidad de los militares de enfatizar la disciplina pueden hacer difícil que un su-
bordinado se sienta cómodo cuestionando a un superior. Por lo tanto, cualquier acusación de
presión religiosa por parte de superiores en la cadena de mando requiere un mayor escrutinio.
La organización Americans United for Separation of Church and State (Americanos Unidos
para la Separación de Iglesia y Estado) ha hecho un seguimiento estrecho del problema de la
religión en los servicios militares desde el año 2005, cuando recibió informes de proselitismo
indebido, coacción religiosa, y discriminación religiosa en la Academia de la Fuerza Aérea en
Colorado Springs. En aquel entonces, Americans United examinó muchas de las quejas y pre-
paró un informe, que posteriormente se incluyó como parte de una investigación oficial del go-
bierno sobre los problemas en la Academia.1
El interés de Americans United en el asunto no terminó con la publicación del informe. Ame-
ricans United continuó trabajando con la Military Religious Freedom Foundation (Fundación

*Este artículo fue previamente publicado en el libro de AU “Atttudes Aren’t Free”, febrero 2010.

28
 LA RELIGIÓN EN LA INSTITUCIÓN MILITAR  29

para la Libertar Religiosa en los Servicios Militares) para asegurar que se respete la libertad reli-
giosa en los servicios militares.

Las raíces de la libertad religiosa

Los miembros de los servicios armados tienen la responsabilidad de proteger las libertades de
los estadounidenses. Lamentablemente, es muy posible que algunos no sepan el origen de algu-
nas de esas libertades. Durante el debate sobre la libertad religiosa en la Academia de la Fuerza
Aérea, varias organizaciones nacionales atacaron las posiciones asumidas por Americans United
y la Military Religious Freedom Foundation. Algunos alegaron que Americans United y la Mili-
tary Religious Freedom Foundation eran hostiles a la religión y que incluso la separación de
iglesia y estado no era un concepto constitucional válido.2
La Primera Enmienda [a la constitución de los Estados Unidos (First Amendment)] garantiza
cinco libertades básicas: religión, expresión, prensa, reunión y petición. En el caso de la libertad
de religión, el derecho esencial se expresa en solo 16 palabras: “El Congreso no deberá formular
ninguna ley relativa al establecimiento de religión ni prohibir su libre ejercicio”.
Siendo originalmente una prohibición sobre el Congreso, la Primera Enmienda —y de hecho
otras partes de la Declaración de Derechos— ha sido ampliada a los estados mediante la Décimo-
cuarta Enmienda. Las palabras de las cláusulas sobre la religión abarcan dos conceptos clave: El
gobierno no formulará leyes que fomenten el “establecimiento” de una religión (ni otorgará
preferencia especial a ninguna religión), y el gobierno protegerá el derecho a participar en acti-
vidades religiosas.
Éste es el origen de la separación entre iglesia y estado. Obsérvese que la Primera Enmienda
no dice que el gobierno no creará una iglesia oficial, tal como existía en Gran Bretaña y en mu-
chas otras naciones en el momento en que se redactó la enmienda. Más bien, prohíbe leyes “re-
lativas al establecimiento de una religión”. Los Fundadores querían algo más fuerte que la simple
prohibición sobre una iglesia nacional, y sus palabras han sido interpretadas en el sentido de que el
gobierno no formulará leyes que promuevan la religión ni interfieran en asuntos teológicos.
En el momento de redactarse la Primera Enmienda, muchos estados tenían iglesias estableci-
das. Algunos exigían que la gente pague impuestos religiosos. Thomas Jefferson y James Madi-
son eran grandes opositores de este sistema y aunaron esfuerzos (ayudados por el clero discon-
forme) para acabar con la iglesia establecida en Virginia y aprobar una ley que garantice la
libertad religiosa para todos —cristianos y no-cristianos.
Esta ley, el Estatuto de Libertad Religiosa de Virginia, es considerada por muchos estudiosos
como un modelo para la Primera Enmienda. Aunque Jefferson estaba en Francia al momento de
redactarse la Declaración de Derechos, su influencia se sintió a través de su colaboración y co-
rrespondencia con Madison, quien fue en muchas formas un protegido de Jefferson. Por ejem-
plo, Jefferson escribió el Estatuto de Libertad Religiosa de Virginia, pero fue Madison quien lo
impulsó por la legislatura y lo convirtió en ley.
Jefferson y Madison tenían opiniones casi idénticas sobre la libertad religiosa. Ambos veían la
coacción y el respaldo estatal de la religión como un gran mal. En esta línea de pensamiento,
fueron probablemente influenciados por los muchos siglos de guerra religiosa y el derrama-
miento de sangre que habían plagado Europa, ya que ambos eran estudiantes interesados de la
historia.
Sin embargo, Jefferson y Madison no eran hostiles a la religión. Esto se evidencia en el gran
apoyo que recibieron de los líderes religiosos. Muchos miembros del clero temían los intentos
del gobierno para controlar la religión y avalaron ansiosamente los esfuerzos de Jefferson y Ma-
dison de cortar el lazo.
30  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Jefferson y Madison no nos legaron una “nación cristiana”. Estados Unidos nunca ha tenido
una iglesia establecida, y nuestra constitución no otorga preferencia especial a la cristiandad. De
hecho, solo hay una referencia a la religión en la constitución: El Artículo VI prohíbe las “prue-
bas religiosas” para la oficina federal. La constitución no contiene ninguna mención a Dios.
Repito, nada de esto se hizo por hostilidad hacia la religión. En realidad, los Fundadores
creían que el desacoplamiento de iglesia y estado daría lugar a un gran florecimiento de la liber-
tad y diversidad religiosa en Estados Unidos. El tiempo les ha dado la razón. Algunos estudiosos
han estimado que el número de denominaciones religiosas distintas en el país puede llegar a
2.000, mientras que quienes dicen que no tienen religión representan un porcentaje creciente
de la población.
La frase “separación de iglesia y estado” fue usada por Jefferson y Madison para describir la
Primera Enmienda.3 Madison, uno de los autores principales de la Primera Enmienda, es consi-
derado una autoridad en esta materia. Como presidente, vetó los intentos de dar apoyo federal
a las iglesias e incluso expresó reservas acerca de emitir proclamas pidiendo días de oración y
ayuno. (Jefferson no emitió ninguna.)
Madison también tenía inquietudes sobre los capellanes en el Congreso y en los servicios mi-
litares.4 Temía que cualquier enredo entre religión y gobierno sería en detrimento de ambas
instituciones.
A pesar de las inquietudes de Madison, la constitucionalidad de la capellanía militar no pa-
rece ponerse en duda. En 1979, dos estudiantes de la Facultad de Derecho de la Universidad de
Harvard iniciaron una objeción de la capellanía por motivos de la cláusula de establecimiento.
Eventualmente el caso, Katcoff v. Marsh, llegó al Tribunal de Apelaciones del Segundo Circuito
de los Estados Unidos, que declaró que la capellanía era constitucional, ya que su objetivo prin-
cipal era asegurar el libre ejercicio de la religión. (Este caso no llegó a la Corte Suprema, pero no
es sorpresa ya que la gran mayoría de casos presentados a la corte federal nunca lleguen tan lejos.)5
El Segundo Circuito sostuvo que la capellanía era necesaria porque con frecuencia se enviaba
personal de servicio al extranjero, a veces a lugares remotos, donde podría no haber un lugar de
culto donde asistir. La corte no abordó el tema de la capellanía en las bases militares nacionales,
muchas de las cuales están servidas por comunidades cercanas con una gran variedad de lugares
de culto. En términos generales, la corte afirmó la idea de que el propósito permisible de la ca-
pellanía es facilitar el libre ejercicio de la religión en circunstancias donde el servicio militar ha
puesto a personas en una situación que de otro modo limitan su capacidad para practicar su li-
bertad religiosa.

Retos y coacción
Mientras examinamos esta historia, podemos ver su aplicación a los retos que enfrenta actual-
mente la sociedad estadounidense, en los contextos militar y no militar. Uno es diversidad. La
diversidad religiosa florece en una atmósfera de tolerancia y respeto. La Primera Enmienda, y su
barrera concomitante iglesia-estado ha fomentado esa atmósfera. No obstante United Americans
encontró alguna resistencia a estos conceptos entre los cadetes y oficiales cuando examinó los
problemas en la Academia de la Fuerza Aérea.
Otro reto gira en torno a las cuestiones de compartir la fe y los alegatos de proselitismo. En
los contextos civiles, los individuos pueden compartir su fe libremente e invitar a otros a explo-
rarla. De hecho, muchos cristianos consideran los esfuerzos de propagar su fe como parte del
“Gran llamado” que les impusieron los fundadores de la cristiandad. Pero en las estructuras je-
rárquicas, los esfuerzos de compartir la fe se perciben algunas veces como formas de coacción
indeseadas e inoportunas. A menudo se expresa preocupación de que los esfuerzos de resistir tal
coacción puedan afectar el ascenso en el trabajo.
 LA RELIGIÓN EN LA INSTITUCIÓN MILITAR  31

Otra vez, Jefferson y Madison ofrecen algo de guía. Jefferson y Madison creían que el estado
no debería ejercer coacción en asuntos religiosos. Por los tanto, en el contexto militar, no debe
se debe patrocinar eventos o acciones diseñadas para convertir a alguien ni fomentar ciertas
creencias sobre otras. Las relaciones interpersonales pueden seguir reglas de sentido común:
Una invitación para asistir a la iglesia puede ser aceptable. Repetir invitaciones después que se
ha expresado la falta de interés o insinuar que la aceptación de tales invitaciones es clave para el
ascenso o promoción no son oportunas y pueden en efecto ser ilegales.
En resumen, podemos decir que la doctrina estadounidense de separación iglesia-estado con-
tiene tres conceptos centrales:
No debe existir coacción en asuntos religiosos: Los individuos deben ser libres de aceptar o
rechazar cualquier creencia. La gente tiene el derecho de cambiar su opinión sobre la religión.
Sus decisiones sobre la religión —a qué grupo unirse o si se unen a alguno— son privadas y no
competen al gobierno.
No se debe esperar que alguien apoye a una religión contra su voluntad: El apoyo de la reli-
gión —económico, físico o emocional— debe ser voluntario.
No se debe gravar a ningún estadounidense para pagar por la creencia de otro. El apoyo a los
grupos religiosos debe realizarse por canales voluntarios.
La libertad religiosa abarca a todas las religiones: Los estadounidenses pueden unirse a cual-
quier número de grupos religiosos. Ante la ley, todas las religiones son iguales. Los grupos más
grandes no tienen más derecho que los más pequeños. Ningún grupo puede pretender tener un
estado favorecido o una relación especial con el gobierno.

Recomendaciones para los militares

¿Cómo se deberían aplicar estos conceptos en los servicios armados? Americans United cree
que la adopción del siguiente grupo de principios ayudaría a los militares a tratar de forma más
efectiva los asuntos de libertad religiosa potenciales. Hay que señalar que algunos de los concep-
tos pueden reflejar políticas o reglamentos militares actuales. El problema es que aparentemente
no se ponen en práctica con vigor o que ocasionalmente se ignoran por completo. Esto debe
cambiar.
Es necesario terminar todo auspicio o apoyo directo de las reuniones de evangelización o
eventos diseñados para persuadir al personal del servicio para que adopte ciertos conjuntos de
creencias religiosas. Ninguna dependencia del gobierno, incluyendo la militar, debe auspiciar
un evento evangelizador. Esto incluye reuniones que presentan predicadores proselitistas, ban-
das de rock cristiano, renacimientos, seminarios que en realidad son encubrimientos de evange-
lización, y eventos similares. No es función de los militares coaccionar al personal del servicio
para que adopten nuevas creencias religiosas, renuncien a la que tengan, o se afilien con un
grupo religioso. Los militares tienen la obligación de acomodar las necesidades religiosas de sus
soldados. Esto es muy distinto de promover la religión.
Reformar la capellanía. Debemos devolver la capellanía a su rol tradicional. Los capellanes
deben ser facilitadores del culto religioso, no promotores de sus propias creencias. La función
de un capellán es ayudar a los soldados en la práctica de sus obligaciones religiosas. En algunos
casos, esto puede requerir que se dirija un servicio religioso, pero en otros, se podría desempe-
ñar un papel más pasivo. Los capellanes deben estar dispuestos a trabajar con una variedad de
creyentes religiosos y respetarlos. Aquellos que quieran elevar una religión sobre las demás o
participar en actividades proselitistas en nombre de sus propias creencias no son buenos candi-
datos para la capellanía. (Evidentemente, un capellán tiene derecho a discutir su fe si se le
aborda y pregunta, pero no se debe considerar la difusión de una versión particular de religión
como la meta principal del trabajo.)
32  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Los servicios armados podrían considerar el regreso a reglas que estaban vigentes en la dé-
cada de 1980 que asignaban capellanes según la demografía religiosa aproximada de los servi-
cios militares como un todo. Actualmente, la capellanía parece inclinarse principalmente hacia
las denominaciones evangélicas o fundamentalistas. Los miembros de estas denominaciones a
menudo representan tradiciones que ponen un gran énfasis en el reclutamiento de nuevos
miembros y la difusión agresiva de su interpretación particular del evangelio. Ellos ven a los
miembros del servicio como un “campo de misión” y la consideran su llamado para hacer prose-
litismo en nombre de sus propias creencias.
Esta visión discrepa con la visión tradicional del capellán. Los individuos que adopten esta
perspectiva probablemente no serán buenos capellanes, ya que su meta principal es ganar almas
para su propia religión, no ayudar a los soldados con las necesidades religiosas que puedan te-
ner. Estas formas agresivas de proselitismo están destinadas a aumentar la fricción y la tensión
interreligiosa en los militares. Esto es contrario a las metas establecidas de los servicios armados.
Por lo tanto, no hay nada malo en que el liderazgo militar reconozca este hecho y evalúe a los
capellanes potenciales para determinar sus opiniones sobre estos problemas. Aquellos cuyo ob-
jetivo principal sea el proselitismo deberían ser rechazados del servicio.
En 2008, un capellán del Ejército de la tradición universalista unitaria, escribiendo en su blog
personal, reflejó sobre su decisión de servir en las fuerzas armadas. Al hacerlo, el capellán ofre-
ció una breve descripción de lo que debería ser el trabajo de un capellán:

Mi obligación principal como capellán militar es asegurar que todos los soldados
bajo mi cuidado dispongan del tiempo, espacio, materiales y libertad necesarios
para practicar su religión. No es para hacer proselitismo, para convertir personas a
mi fe, ni poner obstáculos a aquellos que tengan una fe diferente de la mía. Es para
asegurar que ayudo a los soldados a explorar y conectarse más profundamente con
la creencia religiosa de su llamado, sea éste Cristianismo, Budismo, Judaísmo, Is-
lam, Ateísmo, Humanismo, Paganismo, Wicca, Hinduismo, o cualquier otra cosa.6

Este párrafo debería ser lectura obligatoria para todo individuo interesado en ingresar a la
capellanía militar. Quien no esté dispuesto a respetar estos principios debería considerar otro
empleo.
Ver con escepticismo los reclamos extrajudiciales de las organizaciones religiosas y legales
conservadoras. Algunos grupos conservadores alegan que los capellanes tienen derecho de li-
bertad religiosa según la Primera Enmienda para hacer proselitismo. Es poco probable que esta
afirmación pueda ganar en una corte. En la década de 1980, un capellán de un hospital de la
Veterans Administration (Administración de Veteranos) entabló juicio bajo el Título VII después
que sus superiores le ordenaron a dejar de hacer proselitismo.
El Séptimo Circuito del Tribunal de Apelaciones dictaminó que el hospital tenía autoridad
para restringir las acciones del capellán. Aunque gran parte de la opinión trata con este aspecto
de la disputa, una sección estableció que la Veterans Administration puede también tener la
responsabilidad, bajo la cláusula de establecimiento, de combatir el proselitismo. La corte en Baz
v. Walters observó:

La V.A. proporciona un servicio de capellanes para que los veteranos confinados en

sus instalaciones médicas puedan tener la oportunidad de participar en servicios
de culto, obtener asesoría pastoral y participar en otras actividades religiosas si así
lo desean. Si no hubiera un programa de capellanía, los veteranos tendrían que
elegir entre aceptar el tratamiento médico que su servicio militar les otorga o ir a
algún otro lugar para ejercer libremente su religión elegida. Esto, por sí mismo,
podría crear un problema de ejercicio libre. (La Primera Enmienda “obliga al Con-
 LA RELIGIÓN EN LA INSTITUCIÓN MILITAR  33

greso, en la creación de un Ejército, a asegurar la disponibilidad de religión para

los soldados que han sido trasladados por el Ejército a áreas del mundo donde sus
religiones no estén disponibles”.) Pero, al mismo tiempo, la V.A. debe asegurar que
la existencia de la capellanía no cree problemas de cláusula de establecimiento.
Dejar que un capellán pagado por el gobierno que está convencido que su papel
principal es realizar proselitismo en una audiencia cautiva de pacientes haría exac-
tamente eso. La V.A. ha establecido reglas y reglamentos para asegurar que los pa-
cientes que no deseen participar de la creencia de un capellán no estén expuestos a
ello. Lejos de definir su propia teología institucional, el personal médico y religioso
en Danville está simplemente tratando de respetar la constitución mientras que
salvaguardan la salud y el bienestar de los pacientes.7

Recordar a los capellanes la distinción entre eventos públicos y privados. Es de esperarse que
habría una diferencia entre un servicio de funeral privado de un soldado caído y un evento pú-
blico, por ejemplo, una ceremonia de iniciación o graduación. Un funeral privado reflejará las
opiniones religiosas del fallecido e incluirá las oraciones, el culto y la liturgia que vienen de esa
tradición. También se debe realizar previa consulta con los miembros de la familia del fallecido
y reflejando sus deseos, no los del capellán.
Un evento público es diferente. La audiencia incluye personal del servicio de varias tradicio-
nes religiosas (así como personas que no practican creencias particulares). La oración sectaria,
el proselitismo y otras prácticas específicas de una denominación no son apropiadas en tales
eventos. Si es necesario decir oraciones en eventos públicos, éstas no deben ser sectarias. Ade-
más, los servicios militares deben adoptar políticas que establezcan que si un capellán se aprove-
cha de un evento público para hacer proselitismo o promover su propia creencia, deberá ser
corregido.8
Es justo señalar que existe debate sobre lo que constituye una oración “no sectaria”. La gente
puede discrepar en considerar si términos como “Señor”o “Dios Padre” adecuados o no. Ese
debate continuará, pero mientras lo hace, se debe observar que hay consenso sobre qué tipos de
oraciones no son sectarias. Aquellas que terminan “en el nombre de Jesús” o hacen referencia a
principios específicos de cierta fe no cumplen esa norma.
El jefe de capellanes de cada rama respectiva debe tomar la iniciativa para asegurar que los
eventos públicos no se conviertan en ocasiones para hacer proselitismo. Los manuales y otros
materiales distribuidos a los capellanes deben enfatizar este asunto, si aún no lo están haciendo.
Además, debe exigirse su aplicación. Un capellán que a sabiendas y de forma reiterada infringe
estas normas debe ser sancionado en la misma forma que se haría con cualquier otro oficial por
desobedecer órdenes o infringir la política.
Se debe prohibir la coacción religiosa en la cadena de mando. Es necesario recordar a los
oficiales de alto rango que no debe haber coacción ni presión religiosa a través de la cadena de
mando. Los oficiales nunca deben mostrar un trato preferente hacia los correligionarios, presio-
nar a los subordinados para que se unan a su fe, ni insinuar a sus subordinados que la adopción
de diferentes creencias religiosas será ventajosa. Quienes lo hagan deberán rendir cuentas por
sus actos a través de los canales adecuados. El cómo, dónde y cuándo alguien rinde culto debe
ser un asunto privado. La preferencia religiosa de un individuo no debe afectar las revisiones de
rendimiento, los ascensos ni las asignaciones de funciones.
Los militares deben esforzarse en inspirar un sano respeto por la diversidad religiosa en todos
sus oficiales. Este asunto puede ser discutido en un momento adecuado durante la capacitación
de oficiales. El lugar lógico para tal discusión es con la instrucción sobre diversidad racial y lo
que constituye acoso sexual. La institución militar se esfuerza por propiciar un lugar de trabajo
que no tolere la discriminación racial ni la discriminación basada en el sexo. De manera similar,
no debe tolerar ninguna forma de discriminación religiosa (o su inversa, la preferencia basada
34  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

en creencias religiosas compartidas). Es muy probable que las políticas existentes que tratan so-
bre la discriminación racial y basada en sexo puedan modificarse para abordar los problemas
religiosos.
Los líderes militares deben entender que un buen soldado puede tener una variedad de creen-
cias o no creencias. Hombres y mujeres de extracciones diferentes sienten el llamado de servir a
su país a través de los servicios armados. Muchos son cristianos, pero otros representan tradicio-
nes no cristianas o enfoques no teístas a la vida.
Lamentablemente, la mentalidad de algunos líderes militares parece anclada en la retórica
simplista de “Dios y País” —es decir, creen que no se puede ser un soldado efectivo sin también
adoptar, como mínimo, alguna forma de creencia religiosa. En su forma más extrema, esta opi-
nión se manifiesta como la retórica del “soldado cristiano” —la creencia de que los soldados más
efectivos son aquellos que ven su trabajo como una misión de evangelización o quienes procla-
man en voz alta tener una relación personal con Jesucristo.
Éstas son opiniones peligrosas y falaces. De hecho hay ateos en las trincheras. Siempre han
estado allí y siempre estarán.9 Los soldados efectivos vienen de muchas religiones diferentes y de
tradiciones no religiosas, tal como vienen de orígenes raciales y socioeconómicos diferentes.
El personal del servicio debe tener un mejor entendimiento de nuestros derechos y sus orí-
genes. Se espera que los miembros de los servicios armados defiendan los derechos y libertades
estadounidenses, posiblemente al costo de sus vidas. Es difícil esperar que alguien haga tales
cosas si estas libertades son abstracciones o están envueltas en un velo de oscuridad.
Como parte de su capacitación regular en la sala de clase, es necesario informar al personal
militar sobre el surgimiento de la libertad religiosa en Estados Unidos. Se les debe decir cómo
nuestra nación se ha convertido en el hogar de tantas creencias religiosas diferentes y enseñarles
el papel que ha desempeñado la separación entre iglesia y estado para asegurar estas libertades.
No se debe asumir que esta información sea de conocimiento común entre el pueblo estadouni-
dense. Las encuestas de opinión pública indican que ese no es el caso.
Se debe enseñar a los soldados a respetar las diferencias religiosas. Debe quedar claro en ellos
que el respeto a la elección religiosa de otra persona de ninguna manera le resta importancia a
la suya. Un soldado puede creer verdaderamente que su fe es “correcta” y “verdadera”, y al
mismo tiempo respetar la decisión de un compañero de afiliarse a otro grupo religioso. No debe
haber ninguna tolerancia para aquellos que no respetan las opiniones de los demás o que parti-
cipan en actividades como insultos o agresiones a causa de diferencias religiosas.
En años recientes, algunas escuelas públicas han adoptado materiales de estudio diseñados
para inculcar el respeto por el pluralismo religioso. Este material podría adaptarse fácilmente
para uso militar. Tales materiales no están diseñados para cambiar las opiniones religiosas de
nadie; más bien enfatizan el punto que la gente puede creer profundamente en su propia tradi-
ción religiosa y aún respetar los derechos iguales de otros y trabajar por metas cívicas comunes.
Acabar la condición cuasi-oficial de los grupos evangélicos. Varias organizaciones religiosas
buscan convertir a los miembros de los servicios militares. Es su derecho, pero deben hacerlo
fuera de los canales oficiales. Estas organizaciones no tienen derecho a usar el poder y prestigio
de los servicios militares para propagar mensajes religiosos. En 2006, un grupo llamado Chris-
tian Embassy fue investigado luego de publicar un video que incluía entrevistas con varios oficia-
les militares de alto rango en el Pentágono. Posteriormente el inspector General del Departa-
mento de Defensa concluyó que siete oficiales habían actuado indebidamente al aparecer en el
video que Christian Embassy había utilizado para recaudar fondos.
También se reportó que el grupo tenía acceso libre al Pentágono. De hecho, durante la inves-
tigación, algunos oficiales dijeron al inspector general que creían que Christian Embassy tenía
algún tipo de permiso o autoridad para estar en el Pentágono. La oficina recomendó que se
descontinúe el acceso especial de la organización al Pentágono.
 LA RELIGIÓN EN LA INSTITUCIÓN MILITAR  35

Luego del escándalo de Christian Embassy, aparecieron otros informes de relaciones estre-
chas entre dependencias de los militares y organizaciones evangélicas. En mayo de 2007, Ameri-
cans United y la Military Religious Freedom Foundation protestaron el patrocinio del Ejército y
la Fuerza Aérea de una reunión evangélica en el Parque Stone Mountain en Georgia. El evento
fue auspiciado por Task Force Patriot US, un grupo que afirma existir con el “fin de compartir la
plenitud de la vida en Jesucristo con todos los militares estadounidenses, veteranos de los milita-
res y las familias”. Posteriormente se retiró el copatrocinio militar del evento.10
Las ramas de los servicios militares deben poner fin al trabajo con estas organizaciones. Los
servicios militares no deben apoyar eventos de evangelización ni fomentarlos. Hacerlo puede
sugerir que los servicios militares respaldan cierta denominación de cristianismo. Los servicios
militares, como dependencia del gobierno, no pueden respaldar ninguna forma de religión. La
aplicación de este principio constitucional básico debe iniciarse en las jerarquías más altas y
continuar por la cadena de mando.

Conclusión
La Primera Enmienda garantiza los derechos de libertad religiosa de todos los estadouniden-
ses. Al mismo tiempo, las demandas únicas del servicio militar imponen controles y reglamentos
especiales al ejercicio libre de la religión, que podrían no sobrevivir en otros contextos. Por
ejemplo, los militares pueden poner limitaciones en los esfuerzos del personal del servicio para
hacer proselitismo en la población nativa de las naciones musulmanas o prohibir del todo tal
actividad. Tales reglamentos han sido promulgados y están vigentes en Irak y Afganistán. La
creencia es que los esfuerzos para convertir a los iraquíes y afganos del islamismo al cristianismo
conservador refuerza la percepción de que Estados Unidos está empeñado en un tipo de “guerra reli-
giosa”, que podría afectar los esfuerzos de traer estabilidad y gobierno efectivo a ambas naciones.
Creemos que los servicios militares pueden ejercer control y frenar las actividades de los cape-
llanes y otro personal militar, ya que esas personas actúan como agentes oficiales del gobierno.
Tales controles probablemente no sobrevivan en un contexto civil, ni serían deseables. En los
servicios militares, ambos son necesarios y obligatorios.
Igualmente, no es poco razonable esperar que los oficiales en una cadena de mando jerár-
quica se abstengan de la coacción religiosa o de alinearse estrechamente, a título oficial, con
ciertos grupos religiosos a expensas de otros. Un servicio militar teológicamente diverso que re-
fleje la constitución de la nación en general es para el bien de nuestra nación.
Estas normas no están diseñadas para reprimir la libertad religiosa. Por el contrario, exigir
que los capellanes sean respetuosos de todas las creencias y se abstengan de realizar actividades
demasiado invasivas de proselitismo protege la libertad religiosa. Exigir el respeto del pluralismo
religioso a través de la cadena de mando no es solo razonable, es vital.
En todo momento, cualquier soldado es libre de explorar la creencia de su elección. Pero ese
acto debe iniciarlo voluntariamente y sin la menor señal de coacción. Un servicio militar cuya
capellanía o jerarquía esté demasiado alineada con una expresión restringida de cristiandad y
considere sus metas parcialmente en términos teológicos (“salvar almas”, “ganar conversos para
Jesús”, “promover el reino”, etc.) está destinado a, eventualmente, no cumplir con sus objetivos
y terminar haciendo un flaco servicio a la misma gente que ha jurado apoyar —el público esta-
dounidense.  q

Notas
1.  El informe de la Fuerza Aérea se puede ver en http://www.foxnews.com/projects/pdf/HQ_Review_Group_Re-
port.pdf.
2.  Esta revisión histórica se basa en varias fuentes, principalmente Isaac Kramnick y R. Laurence Moore, The Godless
Constitution: The Case against Religious Freedom (La Constitución sin Dios: El caso contra la libertad religiosa) (New York:
36  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

W. W. Norton, 1997); Leo Pfeffer, Church, State, and Freedom (Iglesia, Estado y Libertad) (Boston: Beacon Press, 1953); y
John M. Swomley, Religious Liberty and the Secular State: The Constitutional Context (La libertad religiosa y el estado secular:
El contexto constitucional) (Buffalo, NY: Prometheus Books, 1987).
3.  La famosa carta de Jefferson a los Bautistas de Danbury, que contiene la referencia del “muro de separación entre
iglesia y estado”, se puede leer en http://www.au.org/resources/history/old-docs/jeffersons-letter-to-the.pdf.
4. Véase “Detached Memoranda (Memorandos desconectados)” de Madison, en http://press-ubs.uchicago.edu
/founders/documents/amendI_religions64.html.
5.  Véase el texto completo del dictamen en http://www.usafa.edu/isme/ISME07/Rosen07.html.
6.  Recogido de http://celestiallands.org/wayside/?p=62.
7.  Se puede leer la opinión completa en http://openjurist.org/782/f2d/701/baz-v-n-walters-sh-d.
8.  La Corte Suprema de los Estados Unidos ha respaldado esta norma para las oraciones que se realizan antes de las
reuniones de los organismos del gobierno. Véase Marsh v. Chambers, http://caselaw.lp.findlaw.com/scripts/getcase.
pl?court=US&vol=463&invol=783.
9.  La Military Association of Atheists and Freethinkers mantiene una lista del personal en servicio activo y retirado
que se identifica como no teísta. Se puede ver en www.maaf.info/expaif.html.
10.  Véase http://www.au.org/media/church-and-state/archives/2007/07/military-backs-a.html.

Reverendo Barry W. Lynn es director ejecutivo de Americans United for Separation of Church and State (America-
nos Unidos para la Separación de Iglesia y Estado), una organización con sede en Washington, DC que se dedica a la
preservación de las cláusulas de libertad religiosa de la Constitución. Además de su trabajo como activista de larga data
y abogado en el campo de las libertades civiles, Lynn es un ministro ordenado en la United Church of Christ (Iglesia
Unida de Cristo), lo que le ofrece una perspectiva única en asuntos de iglesia-estado. Un miembro de los Colegios de
Abogados de Washington, DC, y de la Corte Suprema de los Estados Unidos, Lynn obtuvo su grado de abogado en la
Facultad de Derecho de la Universidad de Georgetown en 1978. Además, recibió su grado en teología en la Facultad
de Teología de la Universidad de Boston en 1973. Lynn es el autor de Piety & Politics: The Right-Wing Assault on Religious
Freedom (Piedad y política: El asalto derechista a la libertad religiosa) y coautor de First Freedom First: A Citizen‘s Guide to
Protecting Religious Liberty and the Separation of Church and State, (Primero la libertad: Una guía del ciudadano para pro-
teger la libertad religiosa y la separación de iglesia y estado, y God and Government: An Insider’s View (Dios y gobierno:
Perspectiva interna).
El género femenino como un
multiplicador de fuerza*
Dra. Edith A. Disler, PhD

Resume ejecutivo
Durante el último siglo, un enfoque del estudio de la guerra ha sido el arte operacional —ese
nivel de entendimiento por encima de las tácticas que hace que la doctrina, la estrategia y las
operaciones ejerzan su influencia en un conflicto. Y puede decirse con certeza que la doctrina,
la estrategia y las operaciones favorecen enfoques masculinos al conflicto. Sin embargo, la cien-
cia cognitiva, el estudio lingüístico, la ciencia de las organizaciones y la antropología, todas indi-
can las características opuestas pero complementarias del género masculino y el femenino. La
hipermasculinidad de la milicia, si bien obviamente apropiada, necesaria y, de hecho, crítica en
situaciones tácticas, ha obstaculizado la visión a amplia de los comandantes de las acciones mili-
tares en el pasado y sigue entorpeciendo un resultado favorable en los conflictos actuales y futu-
ros. Si bien las autoridades militares están notando la importancia cada vez mayor de cualidades
como la empatía y la intuición en la vida del soldado —atributos intrínsecos en el género feme-
nino— la milicia mantiene directrices que restringen la presencia de mujeres, como género fe-
menino, tanto en las operaciones militares como en la estrategia. Ejemplos históricos y contem-
poráneos muestran claramente el valor del género femenino en la cognición, interacción y
estrategias centradas en la mujer— un valor que fácilmente podría interpretarse en maneras más
eficaces de abordar las misiones del Departamento de Defensa (DOD, por sus siglas en inglés) y
mayor éxito en las acciones militares. Evidentemente, la implementación militar de métodos
sistémicos, intrínsecamente masculinos a la conducción de la guerra probablemente tendría
éxito, inclusive en el ámbito de las operaciones militares, si estuviesen completamente comple-
mentadas por destrezas empáticas y comunicativas del género femenino.
Durante un episodio de la serie en televisión por cable, Mad Men —desarrollado en la década
de los años cincuenta— un abuelo, y veterano de la Primera Guerra Mundial, busca en una caja
de recuerdos y encuentra un suvenir de una batalla. “Esta era el casco de un soldado prusiano,
los mejores soldados en el mundo”, le comentó a su nieto de alrededor de siete años de edad.
Mientras hablaba, el abuelo introduce su dedo en un agujero hecho por una bala en el casco.
“Abuelo, ¿tú lo mataste?”
“Probablemente”, respondió, “matamos a muchos”.
“La guerra es mala”, dijo el niñito.
“Quizás”, respondió el abuelo, “pero te convertirá en un hombre”.
Pocos argumentarán acerca de la admiración que los estadounidenses comparten por aque-
llos que dan un paso hacia adelante y prestan servicio en las fuerzas armadas, bajo juramento,
—aquellos que están dispuestos a dar el paso hacia la batalla y entrenarse fuertemente para ha-
cerlo hábilmente. Además, pocos argumentarán que la misma disposición para luchar y las des-
trezas bélicas son aspectos de la construcción de la identidad masculina estadounidense: “te
convertirán en un hombre”. Sin embargo, las operaciones militares siempre han exigido mucho
más que tan solo destrezas técnicas. Ya sean las batallas de hace un siglo, o las batallas de hoy en
Irak y Afganistán, ganar la batalla y la guerra requieren tanto la ciencia dura de la destreza téc-
nica y las ciencias más blandas que nos ayudan a comprender la motivación, perspectiva, cultura

*Este artículo fue previamente publicado en el libro de AU “Atttudes Aren’t Free”, febrero 2010.

37
38  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

y determinación. Estas consideraciones exhaustivas caen dentro del ámbito del arte operacional
militar.
En su artículo en el Joint Forces Quarterly de enero de 2009, titulado “Systems versus Classical
Approach to Warfare” (Planteamiento sistémico versus clásico para la guerra), el Profesor Milan
Vego, de la Escuela Superior de Guerra de la Armada, aborda el tema del arte operacional des-
tacando que los planificadores y practicantes de la guerra “obviamente confunden las distincio-
nes entre la naturaleza de la guerra y el carácter de la guerra”, donde la “naturaleza de la guerra
tiene que ver con las cualidades constantes, universales e intrínsecas que en un final definen la
guerra a lo largo de los tiempos, tales como violencia, casualidad, suerte, fricción e incertidum-
bre”, y donde “el carácter de la guerra tiene que ver con esas características transitorias, circuns-
tanciales y adaptivas responsables por los diferentes periodos de la guerra. Son definidas princi-
palmente por las condiciones sociopolíticas e históricas en una era en particular al igual que los
adelantos tecnológicos”.1 Este autor propone que como nación hemos pasado por alto por mu-
cho tiempo un tema fundamental que une la naturaleza y el carácter de la guerra —una caracte-
rística que es tan incondicional y resueltamente dada por sentada que aún tenemos que exami-
nar críticamente su aplicabilidad tanto en la naturaleza de la guerra y en el carácter de la guerra
tal como las conocemos. Es la opinión de este autor que la mismísima identidad institucional
masculina que trae a la batalla la voluntad de luchar y la destreza de lucha del combatiente —las
cualidades que “harán de ti un hombre” —ha resultado en una mentalidad arraigada que ha li-
mitado nuestra capacidad para prevalecer contra un enemigo con baja tecnología e insurgente.
La conexión entre los hombres, la masculinidad y la milicia es tan norteamericana como el
“Star-Spangled Banner” (el Himno Nacional de EUA)—es decir, los norteamericanos han ope-
rado bajo la suposición que el papel femenino que la mujer desempeña es coser la bandera y el
papel que los hombres desempeñan es defenderla. Lo que es extraordinario es el hecho de que
esta noción persiste, a pesar de la cifra de más de dos millones de mujeres veteranas en Estados
Unidos. Una dificultad semántica aquí es que los hombres y la masculinidad y las mujeres y la
femineidad han sido tan fusionados que son inextricables. Si podemos considerar la masculini-
dad y femineidad aparte de sus asociaciones con el género masculino y el femenino, podemos
comenzar a determinar las cualidades que connotan al género masculino y el femenino, por
ende delineando cualidades y perspectivas que se pueden considerar en una discusión sobre el
carácter y la naturaleza de la guerra. Después de todo, tanto los hombres como las mujeres tie-
nen rasgos masculinos y femeninos. Lo que nos debemos preguntar es cómo se pueden realizar
y distinguir esos rasgos de manera que podamos mejorar los resultados en el teatro de la guerra.
Durante las últimas dos décadas se ha presenciado gran auge en el estudio de la masculinidad.
En su libro, Manhood in America (Hombría en Estados Unidos), Michael Kimmel destaca la im-
portancia que los hombres colocan en probarse a sí mismos a otros hombres (promulgación
homo-social). Él pregunta, “¿Cómo ha sido moldeada la historia estadounidense por los esfuer-
zos para probar y comprobar la hombría, las guerras que nosotros los estadounidenses hemos
librado, las fronteras que hemos domado, la labor que hemos llevado a cabo y los líderes que
admiramos?”2. A pesar del hecho que muchos académicos en masculinidad no necesariamente
señalan a la milicia como el modelo definitivamente masculino para los hombres estadouniden-
ses, las cualidades de la milicia verdaderamente encajan punto por punto con las características
individuales que los académicos utilizan colectivamente para definir la masculinidad: la voluntad
o inclusive un deseo por luchar, promulgación homo-social junto con un sentido aculturado de
poder y jerarquía y la subordinación del género femenino.3 Lo que es más importante, tal como
Kimmel destaca en su ensayo del 2003, “Cualesquiera que sean las variaciones según la raza,
clase, edad, etnicidad u orientación sexual, ser un hombre significa ‘no ser como una mujer’.
Esta noción de anti femineidad radica en el centro de las ideas contemporáneas e históricas de
la hombría, de manera que la masculinidad se define más por lo que uno no es que por lo que
es”.4 La femineidad se ha definido menos y menos claramente pero ha sido consistentemente
 EL GÉNERO FEMENINO COMO UN MULTIPLICADOR . . .  39

relacionada con las tareas del hogar, con la conexión y la comunidad. Sin embargo, inclusive esas
asociaciones entre el género masculino y el femenino han evolucionado y continúan evolucio-
nando a medida que las condiciones “sociopolíticas e históricas”5 cambian.
La milicia evidentemente depende de las nociones contemporáneas de masculinidad y su re-
quisito “anti femineidad”6 en su estructura orgánica y específicamente en los límites colocados
en las mujeres en la milicia. Tal como Frels señala en su análisis en la Escuela Superior de Guerra
del Ejército sobre la política actual del DOD, “Todas las causas que apoyan la política actual (res-
tringir el papel que desempeñan las mujeres) tienen un denominador común: todas se basan en
suposición y creencias en lugar de hechos”.7 Esas limitaciones en las mujeres ocurren en el nexo
de la masculinidad como un aspecto de la naturaleza de la guerra y del carácter de la guerra.
Específicamente, como un elemento de la naturaleza de la guerra, las nociones masculinas del
debate han impulsado ubicuamente las ofensivas y defensivas militares; como un elemento del
carácter de la guerra, las actitudes de la sociedad hacia las mujeres en la milicia son “caracterís-
ticas transitorias, circunstanciales y adaptivas que responden por los diferentes periodos de la
guerra”.8 Durante la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, las mujeres en todos los países del
mundo fueron incorporadas a varias misiones “combatientes y no combatientes” según era nece-
sario para ese periodo de la guerra, pero se esperaba que regresaran a su esfera doméstica feme-
nina una vez que cesaran las hostilidades. Inclusive durante el espacio de las tres últimas décadas,
funciones aceptables para las mujeres (como la personificación del género femenino) en la mi-
licia estadounidense han sido “determinadas por condiciones sociopolíticas e históricas… al igual
que adelantos tecnológicos”.9 La eliminación en 1993 de algunas restricciones de combate, par-
ticularmente en cuanto a aeronaves y buques de gran tecnología, por ejemplo, fue un resultado
de presiones sociopolíticas cada vez mayores y de adelantos tecnológicos que hicieron irrelevan-
tes las justificaciones fisiológicas.

La condición sociopolítica e histórica

Al considerar la relevancia de los elementos masculinos y femeninos de la milicia estadouni-
dense actual, resulta importante recordar que algunas actitudes emanan de una anomalía des-
pués de la Segunda Guerra Mundial y de la Guerra Fría: la opinión de que Estados Unidos nece-
sitaba un ejército permanente. Kimmel señala que, a inicios del siglo XX, muchos opinaban que
“décadas de paz habían convertido a los hombres estadounidenses en afeminados y amanerados;
que solamente estando en guerra constantemente se podía recuperar la masculinidad fronte-
riza”.10 Para fines de la Segunda Guerra Mundial se rescató esa masculinidad, y un ejército per-
manente proporcionaría ese estado de estar en guerra constantemente que impulsaría, cons-
cientemente o no, los ideales masculinos estadounidenses. Tal como pudimos presenciar en la
década de los años noventa, la milicia de Estados Unidos se mantuvo bastante a flote en su único
estatus de superpotencia porque ya no estaba en guerra, no estaba contenta con el ritmo elevado
de las operaciones de paz tales como mantenimiento de paz y fortalecimiento de la nación, y no
tenía un enemigo específico contra el cual podía luchar, o al menos compararse, para superiori-
dad militar o ideológica. Este es un motivo por el cual la milicia se prepara incesantemente para
la última guerra —necesita una vara de medir para sentirse superior en potencia de tiro; o, en
vista de que muchas de las últimas guerras son conflictos que no ganamos, quizás luchar en la
última guerra es un “segundo intento”, en cierto sentido, para poder comprobar una superiori-
dad tardía. Como hemos visto en muchas guerras en Irak y Afganistán y como vimos en la guerra
de Vietnam, la naturaleza de la guerra es tal que la superioridad en la potencia de tiro y en la
tecnología, que son elementos del carácter de la guerra, tienen muy poco que ver con prevalecer
en el conflicto.
40  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Notablemente, durante la Segunda Guerra Mundial todos los recursos de Estados Unidos,
inclusive su fuerza laboral de mujeres, fueron aplicados. De hecho, tantas mujeres prestaron
servicio en uniforme durante la Segunda Guerra Mundial como hay personas —hombres y mu-
jeres— en toda la Fuerza Aérea de Estados Unidos del 2010. Y, por supuesto, este total no incluye
las mujeres en la Oficina de Servicios Estratégicos (cuyos rangos incluyen la famosa chef Julia
Child, quien era demasiado alta para el Cuerpo de Mujeres del Ejército); mujeres trabajando
con el Manhattan Project (Proyecto Manhattan); mujeres fabricando tanques, buques y aerona-
ves; y miles, o más bien cientos de miles, de otras mujeres que contribuyeron directa o indirecta-
mente a esa iniciativa de la guerra. En otras palabras, el empuje en tiempo de guerra fue tan
enorme y su misión tan global que la presencia del género femenino según ha sido plasmado en
esta fuerza laboral gigantesca, aunque no desprovista de sus problemas, fue considerada en gran
medida como una forma grandiosa de trabajo en equipo —los talentos de los hombres y mujeres
se complementaban entre sí cuando se aplican a una meta común global. Además, en vista de
que la nación anteriormente no contaba con un ejército permanente, todos—hombres y muje-
res— dieron por sentado que librarían la buena batalla y luego regresarían a los mismos trabajos,
hogares y papeles que tenían antes de la guerra. La naturaleza intrínsecamente masculina de la
milicia no estaba en duda a medida que “nuestros muchachos” peleaban contra los poderes del
Eje; y los talentos más femeninos, personificados en Rosie the Riveter (Rosie la “remachadora”)
(quien, curiosamente, fue un símbolo de fortaleza femenina ligeramente masculinizada) fueron
considerados necesarios para la iniciativa de la guerra y transitorios.
Sin embargo, en la actualidad las mujeres se están afiliando a un ejército permanente que es
hogar de una identidad masculina que se ha tornado profundamente encarnada, tanto en los
valores institucionales de la milicia como en la percepción que el pueblo norteamericano tiene
de la milicia. Desde la Segunda Guerra Mundial, la presencia de las mujeres en la milicia ha sido
tolerada, en el mejor de los casos, y los hombres homosexuales —aparentemente percibidos
como que albergan elementos del género femenino— en la actualidad son completamente in-
deseables. En su libro, From Chivalry to Terrorism (Desde la hidalguía al terrorismo), Braudy opina,
“Al igual que esfuerzos anteriores en Estados Unidos de prohibir la entrada a mujeres, negros y,
en otros lugares, judíos, gitanos y otros grupos minoritarios, la suposición es que (los hombres
homosexuales) son ‘femeninos’. En vista de que carecen de las cualidades viriles necesarias para
trabar combate con el enemigo, su mera presencia socavará la camaradería, lealtad y voluntad de
luchar de los heterosexuales que están en las trincheras con ellos”.11
Durante las décadas de los años cincuenta y sesenta, la presencia de las mujeres como un
porcentaje de los servicios fue limitada, y las mujeres no se podían casar o tener hijos y permane-
cer en el servicio. La tolerancia limitada de la milicia en cuanto a la presencia de la mujer, como
género femenino, fue especialmente obvia en la década de los setenta, cuando el progreso social
del movimiento de las mujeres en esa época era un completo contraste con las restricciones se-
veras colocadas sobre las pocas mujeres en la milicia. Como ejemplo, fue durante la década de
los años setenta que los líderes militares se resistieron abiertamente a la presencia de las mujeres
en las academias de los servicios militares. Al haber cruzado el umbral del siglo XXI, los proble-
mas bien documentados de acoso y asalto sexual en las academias de los servicios militares y en
nuestros actuales teatros de guerra, muestran una resistencia continua a la presencia de las mu-
jeres, como género femenino. Si las mujeres se hubiesen percibido como socias de pleno dere-
cho con los hombres en el servicio militar, los preceptos de todo el entrenamiento de liderazgo
e inclusive las reglas no oficiales de camaradería asegurarían su seguridad e inclusión. Sin em-
bargo, tal como destacan los eruditos en masculinidad, la identidad masculina prácticamente
requiere la subordinación del género femenino. Por lo tanto, aunque la identidad institucional
de la milicia debe valorar la cohesión de tareas más constructiva necesaria para completar una
misión, se coloca más énfasis en el nivel destructivo de la cohesión social que, probablemente
 EL GÉNERO FEMENINO COMO UN MULTIPLICADOR . . .  41

inconscientemente, coloca una mayor prioridad en el mantenimiento de la identidad masculina

que en la protección de la misión y de todos los que contribuyen a ella.
Inclusive en la actualidad a las mujeres aún se les prohíbe servir en muchas de las especialida-
des militares, inclusive la mayoría de las operaciones especiales, tanques de batalla e infantería
—la mayoría de las especialidades masculinas. En vista de que son los individuos de esas especia-
lidades los que son ascendidos a los puestos de liderazgo más altos, tales como líderes de coman-
dos principales y comandos del componente conjunto, tanto las mujeres y las perspectivas más
femeninas que tienen que ver con el fortalecimiento de la comunidad, empatía y cooperación
han sido cuidadosamente filtradas de los puestos que tienen que ver con criterio estratégico,
planificación operacional y estructuración de la fuerza. El centro de este tema es el siguiente: la
participación de las mujeres en la milicia, por ende la presencia del género femenino, se ha limi-
tado a causa de la polaridad de las mujeres del género masculino. Lo que a la milicia aún le
queda por percatarse es que ha limitado su propia capacidad de prevalecer al eliminar a las
mujeres como una categoría de personas con las inclinaciones más útiles del género femenino.
Específicamente, la milicia ha limitado su capacidad de emplear cualidades singulares a las me-
jores y el género femenino que podrían ser particularmente útiles en conflictos como los de Irak
y Afganistán: destrezas de comunicación interpersonal que podrían fortalecer el apoyo en el país
y lograr que la recopilación de inteligencia e información fuese más fructífera, destrezas de em-
patía que podrían ayudar a la milicia a entender mejor y actuar contra sus opositores y apoyar a
sus aliados, destrezas para fortalecer la comunidad que podrían ir lejos en el esfuerzo de ayudar
a que las comunidades de Irak y Afganistán fuesen autosuficientes y una capacidad para el enten-
dimiento de la importancia de esos aspectos subjetivos e impredecibles de librar la guerra y del
conflicto que influyen en las operaciones y que a la larga pueden ser esenciales para la victoria.
La siguiente anécdota ilustra este último punto. Al inicio de la era después de la Guerra Fría,
una joven oficial fue abordada por un hombre en el Club de Oficiales quien había escuchado la
conversación con sus amigos. “¿Dijo usted que fue especialista en misiles?” “Sí—, escuchó correc-
tamente”. Luego, le comentó a la oficial acerca de las oportunidades de inspecciones nucleares
en lo que anteriormente era la On Site Inspection Agency (Agencia de Inspección en el Sitio)
(OSIA, por sus siglas en inglés), conocida ahora como la Defense Threat Reduction Agency
(Agencia de Reducción de Amenazas de la Defensa). “Hemos encontrado que las mujeres se
desempeñan muy bien en las labores de control de armas nucleares en Rusia en maneras que los
hombres no pueden”. La diferencia surgió de un conjunto contrastante de suposiciones cultura-
les acerca de las mujeres, al igual que la capacidad de las mujeres para juzgar la eficacia y veraci-
dad de la información que habían recopilado. Las mujeres, según la OSIA había descubierto,
aportan cualidades singulares al trabajo. A propósito, esta es una realización que muchas corpo-
raciones han descubierto a través de sus conclusiones, en lugar de la teoría sociológica.
Para aportar un ejemplo ligeramente más abstracto, pero más actual, en su crítica del Field
Manual (Manual de Campaña) (FM, por sus siglas en inglés) 3-0, Gian Gentile destaca que en “la
recién publicada versión actual del FM 3-0 se menciona que, para el comandante, el arte opera-
cional incluye ‘saber y si las combinaciones simultáneas (de operaciones de ofensiva, de defensa
y de estabilidad) son correctas y factibles’”.12 Gentile es abiertamente hostil a la doctrina que
eleve cualquier consideración por encima de lo que él considera es la prioridad del Ejército:
“Luchar y ganar las guerras de la nación”. “Al colocar el fortalecimiento de la nación como su
aptitud básica por encima de combatir”, él escribe, “nuestro Ejército está comenzado a perder su
camino y, como resultado, estamos invitando al peligro estratégico”.
En el centro de la inquietud de Gentile, otra inquietud que muchos otros comparten, se en-
cuentra la disminución de destrezas tácticas esenciales, tales como la infantería, fuego de artille-
ría y destrezas de combate en tanques que son, indudablemente, esenciales para un ejército
permanente. Los hombres son particularmente aptos tanto para esas destrezas básicas y la estruc-
tura jerárquica de la milicia. Esta afirmación la confirman los hallazgos dentro de las investiga-
42  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

ciones sociales, sicológicas y lingüísticas que consistentemente han observado la predisposición

masculina a la lucha y la jerarquía, al igual que el funcionamiento de sistemas mecánicos e inclu-
sive sistemas de criterio, tales como la estrategia militar. Sin embargo, nadie ha planteado una
pregunta sencilla: si los hombres están predispuestos a la lucha y, por lo tanto, son singularmente
aptos para el combate militar y la contienda, ¿a qué calidad paralela están las mujeres predis-
puestas y qué papel pueden desempeñar en ganar las guerras de la nación? Gentile se deja llevar
por la falacia lógica de la dicotomía falsa: las destrezas tácticas y las destrezas del fortalecimiento
de la nación dentro de una institución tan grande como la milicia —o a lo largo de agencias
gubernamentales y no gubernamentales, no son, como Gentile insinúa, incompatibles, a menos
que por supuesto su predisposición institucional resienta, y por lo tanto se resista, a su integra-
ción. En otras palabras, el género masculino se enorgullece de ser apto para las destrezas tácti-
cas, ha llevado la consagración de la naturaleza masculina de esas destrezas de nivel táctico a es-
feras operacionales y estratégicas y, por lo tanto, se ha auto limitado en su capacidad de llevar a
cabo misiones que ahora se percata que necesita y las ha plasmado en la doctrina “cosas tales
como establecer un gobierno local, llevar a cabo operaciones de información, fortalecer econo-
mías y darle servicio a la infraestructura y proporcionar seguridad, todos los cuales son elemen-
tos de fortalecer una nación”.13
Entonces, después de la inclinación norteamericana por la tecnología, las destrezas de com-
bate son críticas y Estados Unidos cuenta con destrezas tácticas y equipo superior, sin embargo
en nueve años no ha podido asegurar a Afganistán e Irak está cojeando hacia la democracia y la
auto suficiencia. Gentile y otros alegarían que es porque la milicia ha desatendido su misión
verdadera: combatir. No obstante, otros han observado que las destrezas técnicas y tecnológicas
son, de por sí, sencillamente insuficientes en conflictos tales como los de Irak y Afganistán. En
su ensayo,“Clausewitz and World War IV” (Clausewitz y la Cuarta Guerra Mundial), el General de
División (retirado) Robert Scales trata esto directamente, destacando que “la victoria se definirá
más en términos de capturar la ventaja psicocultural en lugar de la geográfica. El entendimiento
y la empatía serán armas de guerra importantes. La conducta del soldado será tan importante
como la destreza con las armas. La concienciación cultural y la capacidad de forjar lazos de con-
fianza ofrecerán protección a nuestras tropas más eficientemente que el blindaje personal”.14
Este autor sostendría que las limitaciones autoimpuestas de la milicia en cuanto a la presencia
de las mujeres, al igual que su falta de apreciación estratégica por la sabiduría del género feme-
nino en los países que invadimos y ocupamos, ha colocado simultáneamente limitaciones au-
toimpuestas en su capacidad de apartarse de métodos de pensamiento arraigados. Por ejemplo,
Scales al discutir las contribuciones de las ciencias sociales a la victoria en el conflicto enumera
nueva áreas en las que los soldados deben mejorar sus destrezas de ciencia social. Una de las
destrezas críticas que él menciona es el valor de la inteligencia táctica: “El valor de la inteligencia
táctica —conocimiento de las acciones o intenciones del enemigo lo suficientemente precisas y
oportunas para eliminarlo— se ha demostrado en Irak y Afganistán. El poder de neutralizar no
sirve de nada a menos que un soldado en patrulla sepa a quién neutralizar”, él observa. En Afga-
nistán particularmente, casi la mitad de la población puede localizar al enemigo con tremenda
precisión, sin embargo no son valorados como aliados. En su libro, Veiled Threat: The Hidden Power
of the Women of Afghanistan (Amenaza bajo el velo: El poder escondido de las mujeres de Afganis-
tán), Sally Armstrong destaca que inclusive hoy en día poco ha cambiado desde la ley del Talibán
para las mujeres de Afganistán que una vez fueron bastante libres para ser educadas, vestirse
como les agradaba, trabajar donde les agradaba y circular como querían. “Me dijeron que aún
son pobres, no han visto nada del dinero de la ONU del que todos hablan y los miembros de al
Qaeda aún deambulan por las calles y fruncen el ceño a las mujeres que pasan”, observa Arm-
strong.15 Si Estados Unidos ofreciese seguridad para esas mujeres y sus familias, valorase sus
contribuciones y no descartara el trato inhumano como una norma cultural, la seguridad y la
 EL GÉNERO FEMENINO COMO UN MULTIPLICADOR . . .  43

victoria estarían al alcance de la mano. La milicia debe, tal como Scales expone, pensar y operar
de maneras nuevas y con perspectivas nuevas.

Sistemas y empatías
Una manera de pensar en formas y perspectivas nuevas es cambiar el grupo de personas a la
cual uno acude al crear e implementar las estrategias. Como se destacó anteriormente, la indus-
tria ha hecho esto bastante bien. En la industria, la diversidad no es cuestión de cumplimiento o
relaciones públicas; es cuestión de éxito fiscal y corporativo. Lo último que la más creativa de las
industrias desea es el tipo de homogeneidad de adiestramiento y pensamiento que uno encuen-
tra en la milicia. Está bien comprobado que esta homogeneidad tiene su utilidad en una organi-
zación sumamente disciplinada como la milicia, pero sería prudente de ésta destacar que esa
semejanza también tiene su desventaja. Una diferencia intrínseca de las perspectivas que la mili-
cia debe aprovechar radica en la diferencia en los procesos de pensamiento y las maneras de
conocer entre los hombres y las mujeres.
En su libro, The Essential Difference: The Truth about the Male and Female Brain (La diferencia
esencial: La verdad acerca del cerebro masculino y el femenino), Simon Baron-Cohen reduce la
diferencia entre los dos de la siguiente manera: “El cerebro femenino está predominantemente
conectado directamente a la empatía. El cerebro masculino está predominantemente conectado
directamente con entender y crear sistemas”.16 Por muchos años, la predisposición de las muje-
res por la empatía —algunos hombres se quejan que las mujeres son “demasiado emotivas” para
estar en situaciones estresantes de guerra— se ha interpretado como una debilidad. Junto con el
hecho de que la empatía, o emoción, es un rasgo femenino, la debilidad y la empatía son, en el
entorno militar masculino, inconcebibles. Sin embargo, los filósofos militares como el General
Scales están detallando el valor de la empatía en el conflicto actual y futuro, como si ya no tuvié-
semos acceso al mismo por medio de los miles de mujeres en el servicio activo y los cientos de
miles de mujeres en países que hemos invadido y ocupado.
En un entorno militar poblado por hombres e imbuido en la identidad masculina, natural-
mente que el razonamiento será tal como lo estipula Baron-Cohen: orientado al sistema. El
modo de hablar de las mujeres está muy orientado a la relaciones, alega Baron-Cohen, y el de los
hombres muy orientado a los sistemas, con énfasis en temas como la tecnología, tráfico y rutas,
herramientas de poder y sistemas de computadoras. Según él, “la sistematización es el empuje
para comprender un sistema y para fabricarlo. Por sistema no solo quiero decir una máquina…Ni
tan siquiera quiero decir cosas que uno puede fabricar (como una casa, pueblo o código legal).
Por sistema quiero decir cualquier cosa que es gobernada por reglas que especifican las relacio-
nes entre entrada-operación-salida”, inclusive la estrategia militar.17
Esta afirmación encaja perfectamente en el escepticismo de Vego de la inclinación de la mili-
cia por teorías y estrategias como las operaciones basadas en efectos y el diseño operacional sis-
témico, inclusive análisis bien respetados proponiendo que el enemigo se puede detener si una
estrategia atacase los nódulos correctos en un “sistema de sistemas”.18 Si bien algunos de estos
enfoques sistémicos de las operaciones militares admiten la importancia de la respuesta humana,
no justifican, ni pueden justificar con exactitud la imprevisibilidad de la respuesta humana.
Sin embargo, mayor receptividad a las propiedades del género femenino podría ayudar con
este aspecto del conflicto. Baron-Cohen observa que las destrezas de empatía de la mujer son
cognitivas y afectivas. Tal como destaca, “el componente cognitivo implica poner a un lado su
propia perspectiva actual, atribuyendo un estado mental (a veces conocido como ‘actitud’) a la
otra persona y luego sugiriendo el contenido probable de su estado mental, dada su experiencia.
El componente cognitivo también le permite predecir el comportamiento o estado mental de la
44  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

otra persona” (énfasis en el original).19 El componente afectivo tiene que ver con la respuesta
emotiva al componente cognitivo —por ejemplo, simpatía.
Pero la presencia de la mujer no equivale a la presencia de las fortalezas del género femenino.
Esto es en parte a causa del hecho que el pensamiento sistémico (masculino) tiende a descontar
el pensamiento alternativo. Tal como Baron-Cohen destaca, “Si la otra persona hace una suge-
rencia, es más probable que los chicos la rechacen del todo diciendo, ‘Tonterías’ o ‘No lo es’ o
más groseramente, ‘Eso es estúpido’. Es como si el estilo más masculino de por sentado que hay
un panorama de realidad objetivo, que resulta ser su versión de la verdad. El método más feme-
nino parece dar por sentado desde el inicio que podría haber subjetividad en el mundo.20 Este
“panorama de la realidad objetivo”, combinado con la realidad de la jerarquía militar, que acalla
a los subordinados, limita severamente la receptividad a perspectivas alternativas, especialmente
las perspectivas femeninas, en un momento cuando es imprescindible disponer de una nueva
mentalidad.21
Con esto en mente, analicemos nuevamente, como ejemplo, a esa lista de funciones en el FM
3-0: “establecer el gobierno local, llevar a cabo operaciones de información, fortalecer las econo-
mías y la infraestructura de servicio, y ofrecer seguridad”. De manera interesante, esas funciones
se catalogan de una manera consistente con la afirmación de Baron-Cohen que los hombres es-
tán “conectados directamente para entender y crear sistemas” —en un final, todos esos elemen-
tos son sistemas. Evidentemente el fortalecimiento de la nación es una prioridad para la seguri-
dad nacional, y evidentemente la seguridad nacional y el fortalecimiento de la nación son
cuestiones de crear sistemas, específicamente gobierno, operaciones de información, sistemas
económicos, sistemas de infraestructura y presuntamente seguridad física. Sin embargo, si se
araña la superficie de esos sistemas y se descubre rápidamente la necesidad de comprender las
experiencias, ideologías, inquietudes, necesidades, prioridades y la base de conocimiento de las
personas —las que requieren la capacidad para interactuar con y “descifrar” a las personas invo-
lucradas. Esos sistemas acaban de entrar al ámbito femenino: empatía.
Esos factores poco claros, como algunos los llamarían, han sido cada vez más aceptados por
aquellos que han podido reflexionar sobre sus experiencias personales en Irak y Afganistán. Al
igual que Scales, Niel Smith y John Patch, ambos miembros de la milicia y veteranos de las ope-
raciones militares en Irak, reconocen la importancia de más problemas humanos y menospre-
cian la falta de preparación que su entrenamiento militar les dio para ese tipo de entendimiento
humano —para la empatía. Smith, después de regresar a Alemania de Irak en el 2004, se la-
mentó del hecho que “un año de operaciones in Bagdad y tres meses luchando contra la primera
rebelión Sadr dejó claro que nuestras estrategias y métodos no eran adecuados para cumplir con
las demandas del entorno”.22 A medida que analizaba la literatura de contrainsurgencia, especí-
ficamente la experiencia de Vietnam, se sintió consternado de saber que el Ejército “no se per-
cató que la lucha era por la lealtad de la población, la cual habíamos colocado en segundo plano
después de trabar al enemigo en la batalla”.23 En otras palabras, la milicia poseía un modelo —un
sistema— para trabar combate en la batalla pero no poseía un modelo, o sistema, para involu-
crarse con el pueblo. De manera similar, Patch aprendió el valor de entender “los problemas
humanos fundamentales de la región”24 en los Balcanes, no de su entrenamiento militar, sino
leyendo el libro Balkan Ghosts (Fantasmas de los Balcanes), de David Kaplan, que le dio a Patch
un sentido inapreciable de la concienciación cultural que de lo contrario solamente hubiese
ocurrido al involucrarse con el pueblo de los Balcanes, en tierra en los Balcanes “lo que el Ejér-
cito ahora le llama eufemísticamente el “terreno humano”. “El gran regalo de Balkan Ghosts son
sus percepciones en la lección sencilla y poderosa que todo tiene que ver con el pueblo: su his-
toria, pasiones (malas y buenas), culpabilidad colectiva, gobernantes, dioses, comida, bebida,
festivales y, por su puesto, sus temores. Ni la tecnología expansiva ni los fondos ilimitados (o las
tropas) se pueden imponer al tópico básico que todo tiene que ver con el pueblo, escribió
Patch.25
 EL GÉNERO FEMENINO COMO UN MULTIPLICADOR . . .  45

¿A qué generalización señalan estas realidades? En la opinión estudiada de este autor, la im-
plementación militar de las destrezas sistémicas masculinas intrínsecas puede que tengan más
éxito, inclusive en el ámbito de las operaciones militares, si son complementadas completamente
por destrezas comunicativas y enfáticas femeninas. Tal como Robert Gates señaló en un discurso
en el 2008 en la Universidad Nacional de Defensa, “Nunca abandonen las dimensiones sicológi-
cas, culturales, políticas y humanas de la guerra, que es inevitablemente trágico, ineficaz e in-
cierto. Sean escépticos de los análisis de sistemas, modelos de computadoras, teorías de juego o
doctrinas que sugieren lo contrario. Desconfíen de nociones idealizadas, arrogantes y etnocén-
tricas del conflicto futuro”. Es la tendencia masculina crear y mantener el sistema militar, junto
con un análisis enfático y participación más femenina, que puede acercarse a ejecutar el reto
desalentador planteado por el Secretario de Defensa Gates.
Entonces, ¿qué está obstaculizando la capacidad de la milicia de emplear lo mejor que su
propia presencia femenina tiene que ofrecer? Es bien sencillo, el Departamento de Defensa se
está obstaculizando a sí mismo. Scales opina que
el éxito estratégico vendrá no de maniobras extensas grandes sino de un amon-
tonamiento de éxitos locales, la suma de los cuales será un cambio en la ventaja
perceptual —el schwerpunkt, el punto de decisión, será muy difícil de ver y espe-
cialmente de predecir. Como parece estar sucediendo en Irak, por un tiempo
puede que el enemigo sea dueño de la superioridad psicocultural y la mantenga
eficazmente contra el dominio tecnológico norteamericano. Las percepciones y
la confianza se erigen entre las personas y las personas viven en tierra. Por lo
tanto, las guerras futuras serán decididas principalmente por las fuerzas terrestres,
específicamente el Ejército, la Infantería de Marina, las Fuerzas Especiales y las dife-
rentes formaciones de la reserva que las apoyan.26
El lugar que el General Scales alega que es donde más se necesitan las destrezas empáticas e
intuitivas es precisamente el lugar donde a las mujeres militares no se les permite: en unidades de
infantería terrestre y las fuerzas especiales.
Si las mujeres y las fortalezas del género femenino fuesen apreciadas y valoradas, las mujeres
de la milicia norteamericana y las mujeres civiles en los teatros de guerra serían recursos de valor
incalculable tanto en acumular “éxitos locales” como en fomentar la confianza.
La capacidad de las mujeres para fomentar la confianza, lograr éxitos locales e incluso cose-
char inteligencia emana de la noción de “congruencia emocional” de Louann Brizendine. Bri-
zendine, siquiatra y autora del The Female Brain (El cerebro femenino), destaca que las mujeres
son naturalmente aptas para establecer congruencia emocional27 —la capacidad de imitar y en-
tender “los gestos con las manos, posturas del cuerpo, ritmos de la respiración, miradas y expre-
siones faciales de otras personas como una manera de intuir lo que están sintiendo….Este es el
secreto de la intuición, el resultado final de la capacidad de la mujer de leer la mente”.28 Sin
embargo, la congruencia emocional requiere involucrarse con otros de cerca con el tiempo, lo
que es un anatema para un militar masculino y enfocado tecnológicamente que prefiere ejercer
la fuerza para una victoria rápida en lugar de invertir en la interacción cara a cara con el tiempo.
Además, mientras los escépticos estarían inclinados a argumentar que esa destreza no se refleja
en otras culturas, como en un entorno en tiempo de guerra, Baron-Cohen y sus colegas de inves-
tigación encontraron lo contrario. En Estados Unidos muchos oficiales del orden público desa-
rrollan esas destrezas durante el transcurso de la experiencia. No obstante, esas destrezas no se
les “distribuyen” a los soldados de infantería.
Otra manera de pensar sobre estos problemas confusos fue presentada por Barry Watts, inves-
tigador del Centro de Evaluaciones Estratégicas y Presupuestarias. Watts destaca en su informe
US Combat Training, Operational Art, and Strategic Competence: Problems and Opportunities (Entrena-
miento de combate, arte operacional y aptitud estratégica de EUA: Problemas y oportunidades)
46  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

que “los problemas tácticos se pueden ‘controlar’ ya que por lo general tienen soluciones defini-
das en el sentido de la ingeniería. Los denominados problemas ‘malos’ son básicamente proble-
mas sociales. Están mal estructurados, son interminables y no son flexibles a soluciones de inge-
niería cerradas. Los problemas operacionales y estratégicos parecen radicar dentro del ámbito
de los problemas malos o desorganizados”. Al comparar los hallazgos de Watts con los de Baron-
Cohen, uno podría llegar a la conclusión de que las mujeres, con modos de pensamientos empá-
ticos orientados a temas sociales, ofrecerían percepciones invaluables en complemento al “de
ingeniería cerrados” o, tal como Baron-Cohen sugiere, soluciones “sistémicas” a problemas ope-
racionales y estratégicos. Watts continúa señalando que “la causa de que el cerebro humano ex-
hibe solamente dos modos cognitivos fundamentales —intuición basada en el patrón de recono-
cimiento, y el razonamiento deliberado relacionado más de cerca con la corteza cerebral— el
lugar lógico para localizar una frontera cognitiva entre las respuestas intuitivas y razonadas en
términos de los niveles de guerra tradicionales —táctico, arte operacional, estrategia— está en-
tre las tácticas y el arte operacional”.29 Quizás, entonces, al entendimiento cognitivo completo de
todos los niveles de guerra le iría mejor con procesos de pensamientos masculinos y femeninos
en el trabajo. Esta noción es corroborada cuando, con su modelo para una división cognitiva
entre intuición y razonamiento sobre la mesa, Watts alega que, “las destrezas cognitivas por de-
bajo de la pericia técnica difieren básicamente de aquellas exigidas por artistas operacionales y
estrategas competentes”.30 Nuevamente, deshacerse de las mujeres y del género femenino del
nivel de estrategia y arte operacional mediante exclusiones tácticas es básicamente limitar la ca-
pacidad de la milicia de crear estrategia y arte operacional bien meditado.
En vista de la predisposición occidental de la milicia norteamericana, naturalmente respeta
las opiniones clausewitzianas de la naturaleza y el carácter de la guerra y el arte operacional. A
los estudiantes de estrategia militar les haría bien considerar también los preceptos del Art of War
(El arte de la guerra) de Sun Tzu. En él, Sun Tzu trata los requerimientos lógicos y sistémicos
más masculinos de los ejércitos y la guerra. Sin embargo, él también muestra respeto por lo que
se podrían considerar los elementos más femeninos de empatía. Tengan en cuenta la relevancia
de la empatía, congruencia emocional y subjetividad a lo siguiente:
• “Si conoce al enemigo y se conoce a sí mismo, no necesita temerle al resultado de cien
batallas. Si se conoce a sí mismo pero no al enemigo, por cada victoria ganada también
sufrirá una derrota. Si no conoce al enemigo ni se conoce a sí mismo, sucumbirá en cada
batalla”.
• “Toda guerra se basa en la decepción”.
• “No podemos entrar en alianzas hasta que no conozcamos los diseños de nuestros vecinos”.
• “No hay más que cinco colores primarios (azul, amarillo, rojo, blanco y negro), sin em-
bargo en combinación producen más matices de los que jamás se han visto”.
La inclinación más masculina sería “conozca al enemigo y conózcase a sí mismo”, por ejem-
plo, según la demografía: números de tropas, piezas de equipo, potencia de tiro y limitaciones
logísticas. La inclinación más femenina sería “conozca al enemigo y conózcase a sí mismo” según
la voluntad, motivación y apoyo en el frente doméstico. Como filósofo no occidental, Sun Tzu se
percató de la importancia de la empatía y la congruencia, aunque por otros nombres, en sus
principios de la guerra.

Posibilidad y precedencia
Entonces, ¿cómo podrían algunos de estos atributos del género femenino de desarrollarse en
formas menos teóricas y más prácticas? La lista de tareas derivadas del FM 3-0, Information Opera-
tions, por ejemplo, subsume las destrezas en el campo de operaciones de influencia, y las opera-
ciones de influencia se basan en la comunicación, expresión facial, percepción e interpretación,
 EL GÉNERO FEMENINO COMO UN MULTIPLICADOR . . .  47

para nombrar unas cuantas características. Los sistemas económicos comienzan en general con
elementos micros del sistema, tales como incentivos a los agricultores afganos para que reem-
place cosechas de amapolas (opio) con algo menos dañino, y comunicar la noción que los opiá-
ceos son “dañinos” requiere que esos agricultores experimenten un nivel de empatía. Los siste-
mas económicos también sobreviven de pequeños préstamos a negociantes individuales, y los
programas que tienen que ver con micro préstamos a mujeres han sido sorprendentemente
exitosos en India, África y el Oriente Medio. Los sistemas de infraestructura son importantes,
pero ¿cómo se le da prioridad a cuál proyecto de infraestructura debe ser el primero? Análisis
lógicos de la densidad de la población, infraestructura reparable existente y la disponibilidad de
equipo nuevo son irrelevantes en una zona que aún está poblada por ladrones, vándalos e insur-
gentes. ¿Cómo puede usted saber que los insurgentes están presentes? Les aseguro que las muje-
res terriblemente desatendidas de esas comunidades, que están tratando desesperadamente de
cuidar a sus hijos y a los ancianos, lo saben. Y probablemente lo confiarían a otra mujer que a un
hombre que luce mucho más amenazante. Uno también descubriría las amenazas existentes a la
seguridad física en el transcurso de la conversación apropiada con las mismas mujeres.
Como muchos en la milicia finalmente se han percatado, el papel que el DOD desempeña en
el mantenimiento de paz y en el fortalecimiento de la nación es una realidad con la cual la mili-
cia tiene que lidiar, está tratando de lidiar y, sin embargo, no se siente cómoda con ello. Sin
embargo, marginadas por mucho tiempo a causa de la cuestión de las “mujeres en combate”, las
inclinaciones femeninas de las mujeres hacia estrategias de cooperación y enfoque en la comu-
nidad, analizadas adecuadamente, podrían desempeñar un papel importante en los talentos que
se necesitan para el fortalecimiento de la nación y el mantenimiento de paz. Analice los siguien-
tes ejemplos.
En 1986, cuando terminó el entrenamiento básico, el Ejército envió a Eli PaintedCrow, apo-
dada “Taco” por su aptitud de hablar español, a Honduras como intérprete. Estados Unidos es-
taba construyendo bases y pistas de aterrizaje para ayudar a los hondureños a luchar contra los
sandinistas. “Ella se mezclaba entre los hondureños cuando podía, curiosa por conocerlos y
preocupada acerca de si su gobierno estaba o no en lo correcto”, escribe Helen Benedict, autora
de The Lonely Soldier (El soldado solo). La milicia estadounidense ya sabe que el éxito operacional
es limitado si las personas entre las cuales ellos operan no son amistosas hacia nuestras intencio-
nes. O, como Sun Tzu expresó,“No podemos entran en alianzas hasta que no conozcamos lo
diseños de nuestros vecinos”. PaintedCrow pudo ver esos problemas desarrollándose, pero la
“inteligencia” que ella había recopilado fue pasada por alto.
Benedict también escribe acerca de las mujeres sirviendo en Irak. Por separado, ellas se que-
jaron de que les habían dicho que iban para Irak para ayudar a los iraquíes, a liberarlos; sin
embargo, tenían muy poco o ningún adiestramiento sobre la cultura o el estilo de vida iraquí.
Desde un punto de vista masculino, si uno va a “ayudar” a las personas, entonces usted o bien (1)
va allá a eliminar al enemigo, por lo tanto ¿cuánto necesita saber? o (2) ya es un superior y sen-
cillamente les tiene que decir qué hacer y cómo. Desde el punto de vista femenino, la empatía y
la comprensión son elementos importantes si la intención de uno es “ayudar” a alguien.
Empleando un ejemplo más histórico, las destrezas empleadas por Sacagawea rescataron la
expedición de Lewis y Clark del olvido en varias ocasiones. En su libro, Ladies of Liberty (Damas
de la libertad), Cokie Roberts señala varias anotaciones en los diarios de William Clark que rin-
den tributo a las muchas destrezas de Sacagawea, inclusive interpersonales. Su conocimiento de
raíces comestibles, frutas silvestres y vegetales a lo largo del Oeste salvó al grupo de enfermeda-
des, sino la hambruna, en varias ocasiones. En muchas ocasiones más Clark señala que la “esposa
de Charbonneau nuestro intérprete reconcilia a todos los indios con respecto a nuestras inten-
ciones amistosas”, y Sacagawea fraguó relaciones con las diferentes tribus, descubriendo así ata-
jos para el viaje.31 Sacagawea, escribió Robert, sirvió de guía, intérprete y protectora.
48  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

En décadas más recientes, varios modelos de participación de las mujeres y el género feme-
nino han reconstruido comunidades y naciones. María Hinojosa, comentarista de PBS (Servicio
de Difusión Pública), entrevistó a varias mujeres legisladoras y ministras de gabinete con res-
pecto a la recuperación de Ruanda a raíz de las matanzas genocidas en 1994. El presidente de
Ruanda, Paul Kagame, señala Hinojosa, hizo un esfuerzo por integrar a las mujeres al sistema
político. Casi mitad de los miembros de la cámara baja del Parlamento en ese país son mujeres
—un porcentaje más alto que en cualquier parte del mundo. “Muchos ruandeses”, señala Hino-
josa, “piensan que las mujeres son mejores en la reconciliación y mantener la paz y son menos
susceptibles a la corrupción”. Si bien las conexiones entre causa y efecto se pueden debatir,
Ruanda se ha recuperado bastante bien de su experiencia oscura al final del siglo pasado. Su
economía se ha recuperado en parte por los negocios que las mujeres ruandesas han abierto
para ayudar en la recuperación de la nación. Acciones como esa, adoptadas por un ex ministro
de gobierno quien supervisó un programa que colocó excepto 4,000 de los 500,000 huérfanos
en hogares ruandeses exhortando a las mujeres ruandesas que los aceptaran han ayudado a que
la cultural se recupere también. Si Estados Unidos exhortase un reclutamiento de mujeres y sus
fortalezas a gran escala similar en Irak y Afganistán, las recuperaciones en esos países ya estarían
en marcha. Estados Unidos y varias organizaciones no gubernamentales han empleado progra-
mas a pequeña escala dedicados a las mujeres, pero esas respuestas simbólicas probablemente no
echarán raíces sin apoyo a una escala mucho mayor. Los escépticos alegarían que esa no es la
labor de la milicia estadounidense, pero sin una garantía de seguridad y protección, particular-
mente donde las mujeres son presas de los miembros salvajes y analfabetos del talibán y al Qaeda,
algunos países —Afganistán en particular— de seguro regresarán al caos con el trato inhumano
de las mujeres y la pobreza garantizada.
¿Cuáles programas a gran escala que se han enfocado en las mujeres han tenido éxito? En una
escala muy grande, el Hunger Project (Project Hambre) ha sido objeto de resultados sorpren-
dentemente positivos con un periodo prolongado de éxito en África, el Sudeste de Asia y Amé-
rica Latina según un modelo que puede duplicarse en el fortalecimiento de la nación y en en-
tornos de mantenimiento de paz. El Proyecto Hambre emplea estrategias comprobadas para
sacar las aldeas de la pobreza y el hambre y tornarlas autosuficientes —típicamente en cinco
años. En el centro de la filosofía del Proyecto Hambre, no obstante, está el apoderamiento de
mujeres y niñas para poder lograr un cambio duradero— una filosofía que también encontró
algo de éxito en Afganistán. Si desde el inicio se hubiese implementado una estrategia similar en
Irak y Afganistán, aunque en una escala mucho más grande, a estas alturas esos países hubiesen
estado bien encaminados hacia la autosuficiencia. La teoría de cambio del Proyecto Hambre
depende de tres pilares del pensamiento: (1) movilizar a la gente de base para acción indepen-
diente, (2) apoderar a las mujeres como agentes claves del cambio y (3) forjar asociaciones
eficaces entre el pueblo y el gobierno local.
La teoría de cambio sumamente exitosa del Proyecto Hambre está claramente en el ámbito
del género femenino. Notablemente, movilizar a la población de base y forjar asociaciones con
el gobierno local también son principios que están incluidos en el FM 3-0 y en las pautas para las
operaciones militares actuales en Irak y Afganistán. ¿Hubiese tenido esta última mayor éxito en
Irak y Afganistán si también se hubiese empleado el segundo elemento y apoderado a las muje-
res como agentes de cambio claves, tanto como participantes militares y participantes de la co-
munidad? Este autor cree que la respuesta a esa pregunta es claramente afirmativa. El modelo
para el éxito del Proyecto Hambre incorpora aún más el desarrollo integrado de la comunidad
y objetivos de desarrollo del milenio que se supone logren el desarrollo de la comunidad —indi-
cadores y metas que pudiesen repetirse en la acción de EUA en Afganistán, en particular. El éxito
del Proyecto Hambre en fortalecer comunidades parecería antiético para la meta del militar
masculino de “luchar y ganar”; no obstante, la realidad es que el Proyecto Hambre ha tenido
 EL GÉNERO FEMENINO COMO UN MULTIPLICADOR . . .  49

gran éxito haciendo lo que se le pide a la milicia que haga —fortalecer comunidades seguras—
aunque el Proyecto Hambre no lo ha tenido que hacer de una manera definitivamente masculina.

Resumen
El modelo militar masculino de Estados Unidos ha producido la milicia más poderosa del
mundo con el personal mejor capacitado y las armas más poderosas y precisas del mundo. Pero
a diferencia de su capacidad de disuadir la agresión soviética, este modelo de fortaleza y prepa-
ración de la Guerra Fría no ha disuadido el genocidio instigado por líderes tiranos, ni ha elimi-
nado las amenazas del flujo de drogas a lo largo de las fronteras, ni ha disuadido los ataques te-
rroristas de déspotas ideológicos. Entonces, nos tenemos que preguntar qué falta--¿por qué la
milicia estadounidense, sumamente lógica, tecnológica e ideológicamente democrática no
puede prevalecer contra tiranos, narcotraficantes y terroristas? La razón es obviamente múltiple,
pero este autor afirma que es porque la milicia estadounidense no está empleado todo su poten-
cial. Al sacarle provecho a las cualidades del género masculino para crear y perpetuar su identi-
dad institucional apropiadamente combatiente, la milicia de EUA ha creado una cultura que
mantiene las restricciones masculinas en sus procesos de pensamiento, su estructura de fuerza,
sus tácticas y su estrategia. A pesar de los muchos puntos fuertes de la milicia que han resultado
de la mentalidad masculina, la subordinación requerida del género femenino que la identidad
masculina requiere ha limitado la propia capacidad de la milicia de emplear toda la sabiduría
humana, experiencia, instinto y talento disponible. La milicia ha dedicado décadas al esfuerzo
de defender sus suposiciones culturales con respecto a lo que a las mujeres en la milicia no se les
debe permitir hacer. Pero, si Estados Unidos quiere conservar la mejor milicia del mundo, no se
deben enfocar en el género femenino como una debilidad —en cambio, se debe enfocar en las
posibilidades del género femenino como un multiplicador de fuerza.  q

Notas

(Todas las notas están abreviadas. Para detalles completos, favor consultar la bibliografía).
1.  Vego, “Systems versus Classical Approach to Warfare” (Sistemas versus el método clásico a la guerra).
2. Kimmel, Manhood in America (La hombría en Estados Unidos), 2.
3. Braudy, From Chivalry to Terrorism (De la caballerosidad al terrorismo); Kimmel, “Masculinity as Homophobia” (La
masculinidad como homofobia); y Connell, Masculinities (Masculinidades).
4.  Kimmel, “Masculinity as Homophobia,” 58.
5.  Vego, “Systems versus Classical Approach to Warfare.”
6.  Kimmel, “Masculinity as Homophobia,” 58.
7.  Frels, “Women Warriors” (Mujeres guerreras) 27.
8.  Vego, “Systems versus Classical Approach to Warfare.”
9. Ibid.
10. Kimmel, Manhood in America, 111.
11. Braudy, From Chivalry to Terrorism, xiv.
12.  Gentile, “Let’s Build an Army” (Construyamos un ejércitos), 27.
13.  FM 3-0, Operations (Operaciones), citado en Gentile, “Let’s Build an Army,” 27.
14.  Scales, “Clausewitz and World War IV” (Clausewitz y la Cuarta Guerra Mundial).
15. Armstrong, Veiled Threat (Amenazacon velo), 198.
16. Baron-Cohen, Essential Difference (Diferencia esencial), 1.
17.  Ibid., 61.
18.  Vego, “Systems versus Classical Approach to Warfare.”
19. Baron-Cohen, Essential Difference, 26.
20.  Ibid., 48.
21.  Consultar Samuels y Samuels, “Incorporating the Concept of Privilege into Policy and Practice” (Incorporando
el concepto de privilegio a la política y la práctica) este volumen.
22.  Smith, “Lost Lessons of Counterinsurgency” (Lecciones de contrainsurgencia perdidas)
23. Ibid.
24.  Patch, “Ground Truth” (La verdad fundamental), 33.
50  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

25.  Ibid., 44.

26.  Scales, “Clausewitz, and World War IV.”
27. Brizendine, Female Brain (El cerebro femenino), 121.
28.  Ibid., 122.
29. Watts, US Combat Training (Entrenamiento en combate de EE.UU.).
30.  Ibid., 11.
31. Roberts, Ladies of Liberty (Damas de la libertad), 131

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Frels, Mary C. “Women Warriors: Oxymoron or Reality” (Mujeres guerreras: ¿Oxímoron o
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Roberts, Cokie. Ladies of Liberty: The Women Who Shaped Our Nation (Damas de la libertad: Las
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PubLibrary/R.20080821 US_Combat_Training/R.20080821.US_Combat_Training.pdf.

Dra. Edith A. Disler, PhD, es una veterana de 25 años de la Fuerza Aérea quien
se desempeñó en calidad de miembro de la tripulación de los misiles balísticos in-
tercontinental (ICBM, por sus siglas en inglés), oficial ejecutivo de apoyo al secre-
tario y subsecretario de defensa, inspectora de control de armas convencionales,
redactora de discursos y profesora. Obtuvo su licenciatura en idioma y literatura
inglesa de la University of Michigan, una maestría en redacción técnica y decla-
rativa de la University of Arkansas en Little Rock, una maestría en seguridad na-
cional y estudios estratégicos de la Escuela Superior de Guerra de la Armada y un
doctorado en lingüística de la Georgetown University. La Dra. Disler es la autora
de Language and Gender in the Military: Honorifics, Narrative, and Ideology in Air Force
Talk (Idioma y género en la milicia: Honoríficos, narrativa e ideología en el modo
de hablar de la Fuerza Aérea) y ha publicado regularmente y presentado obras
relacionadas con la mujer en la milicia, la construcción de la identidad sexual en la
milicia y conversaciones en un entorno militar. Es socia fundadora de la empresa
consultora Interactional Strategies LLC.
Las exposiciones aeronáuticas
internacionales y la aviación en el
mundo
Mayor Sandro Villanes Rojas, Fuerza Aérea de Perú

Introducción
Las exposiciones aeronáuticas internacionales, llamadas internacionalmente Airshows, como
por ejemplo Dubai Airshow o Paris Airshow, son eventos donde se muestran los últimos avances
de la aviación mundial, en la cual la industria aeronáutica y aeroespacial exhibe sus productos
en un ambiente donde concurren compañías y personas interesadas en esta industria, esta clase
de shows son la plataforma ideal para hacer negocios, red de contactos, intercambiar ideas, asis-
tir a conferencias, etc. Asimismo, a estos Airshow asiste el público en general de las ciudades
donde se llevan a cabo y del extranjero.
Estas exposiciones aeronáuticas internacionales, sirven para divulgar los productos de la in-
dustria aeronáutica y aeroespacial, de igual manera son medios para acceder a diferentes merca-
dos, favoreciendo no solo a los expositores o visitantes sino que también constituyen un impacto
en la ciudad, región, estado, en donde se celebre el encuentro; en definitiva las exposiciones son
para conseguir clientes.
La aviación en el mundo, la podemos visualizar como la industria aeroespacial que se encarga
del diseño, fabricación, comercialización y mantenimiento de aeronaves (aviones, helicópteros,
vehículos aéreos no tripulados, etc.), naves espaciales y cohetes, así como de equipos específicos
asociados (propulsión, sistemas de navegación, etc.) y satélites espaciales. Por otro lado, la indus-
tria aeroespacial es “un clúster industrial”, que incorpora nuevos eslabones en su cadena produc-
tiva, factores que determinan el uso de nuevas tecnologías en sus procesos, y factores determi-
nantes que generan actividades de aglomeración.
La industria aeronáutica o aeroespacial y las exposiciones aeronáuticas, están relacionadas
porque ambas son indispensable para poner en contexto la administración en el tema aeronáu-
tico o aeroespacial, ya que las exposiciones aeronáuticas internacionales se relación de forma
directa con la aviación en el mundo, en tanto la industria aeroespacial es un clúster que genera
un producto y se necesita exponerlo a los clientes, en un marco de oferta y demanda, donde el
mercado marca las pautas de indicadores a los productos que solicita.

Fuerzas aéreas y las exposiciones aeronáuticas internacionales

Las Fuerzas Aéreas del Mundo como consumidores de este clúster industrial se encuentran
envueltas en estos Airshow International. Como por ejemplo la Fuerza Aérea de Chile, es la or-
ganizadora de la Feria Internacional del Aire y el Espacio (FIDAE) que se lleva a cabo en Chile
cada dos (02) años (años pares) y la última versión se realizaró del 29 de Marzo al 03 de Abril del
2016 en el Aeropuerto Arturo Merino Benitez en Santiago de Chile. Otra Fuerza Aérea que or-
ganiza estos Airshow es la Fuerza Aérea de Polonia, llamada Radom Air Show que es una exhibi-
ción de vuelo celebrada bienalmente(años impares) en la ciudad de Radom–Polonia, que se
llevó a cabo del 22 al 23 de Agosto del 2015. La mayoría de los Airshow International son co-or-
ganizados entre el Estado y la empresa pública, la lógica de esta organización obedecería al
productor (empresa) y comprador (estado y usuarios en general), ya que las mayores empresas

52
 LAS EXPOSICIONES AERONÁUTICAS INTERNACIONALES . . .  53

en fabricación de aeronaves en el mundo son privadas, las mismas que ofrecen productos (aero-
naves y equipos) para el uso militar, en este caso para las Fuerzas Aéreas del mundo.
En el caso de la Fuerza Aérea del Perú, como uno de los usuarios de los productos de la indus-
tria aeroespacial, participa en estas exposiciones aeronáuticas internacionales con delegaciones
y servicios por ejemplo en FIDAE (Chile) y LAAD (Brasil), en caso de la FIDAE la FAP participó
con el Servicio de Mantenimiento (SEMAN-FAP), asimismo el SEMAN-FAP tiene planeado den-
tro sus metas 2014–2018 participar en Ferias Internacionales, ya que se alinea con la Visión de la
FAP, en lo que respecta a tener presencia internacional (mercado global), del mismo modo lo
hacen algunas Fuerzas Aéreas.

Las exposiciones aeronáuticas internacionales

En los últimos años han surgido numerosas exposiciones de carácter nacional e internacional.
Ello nos lleva a comprender la importancia que tiene la participación en estas exposiciones para
las empresas, y consecuentemente el beneficio que trae para el comercio exterior de un país. Las
exposiciones son un importante instrumento para el desarrollo empresarial, a través de ellas hay
una comunicación comercial, como la promoción, la venta personal, etc. Las exposiciones son
medios comerciales donde confluye la oferta y la demanda de un sector o varios, por lo que sirve
54  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

no solo para buscar colocar los productos de una empresa en el exterior, sino también para analizar
las posibilidades de ello, ver la competencia, intercambiar ideas y ver tendencias.
Las exposiciones son la mejor herramienta de marketing, promoción y ventas disponible para cual-
quier empresa, ya sea esta pequeña, mediana o grande, teniendo su origen en tres necesidades empre-
sarias básicas referidas al vínculo entre los distintos participantes de un mercado, que son, el intercam-
bio comercial, intercambio de información y comunicación directa (cara a cara); a la vez constituyendo
la forma de venta más antigua del mundo.
Ahora, las exposiciones modernas, son un medio donde una empresa tiene la oportunidad única
de encontrarse con la mayor parte de sus clientes actuales y potenciales en un lapso relativamente
corto, permitiéndole una interacción con ellos absolutamente imposible por otro medio, ayudándola
a ocupar un lugar de privilegio en la mente de los clientes y por lo tanto a generar ventas. Las exposi-
ciones representan lo que en inglés se conoce como Trade Show (shows comerciales). En si las expo-
siciones son para conseguir clientes. En este marco, Philip Kloter y Gary Armstrong, mencionan que
las dos herramientas de promoción industrial son, las convenciones y exposiciones del ramo, y los
concursos de ventas. Dichas herramientas sirven para generar contactos de negocios, estimular com-
pras, recompensara a los clientes y motivar a los vendedores.
De esta manera, se ha seleccionado las exposiciones aeronáuticas que se realizan en el mundo y se
presenta en el siguiente cuadro.
Se observa que de un total de diecisiete (17) Exposiciones Aeronáuticas Internacionales, ocho (08)
se realizan en el continente de Asia, cuatro (04) se realizan en el continente Americano, cuatro (04)
se realizan en el continente Europeo y uno (01) se realizan en el continente Oceánico. En lo que
respecta al porcentaje de participación, tenemos que de un 100%, al continente Asiático le corres-
ponde un 47%, al continente Americano le corresponde un 24%, al continente Europeo le corres-
ponde un 24% y al continente Oceánico le corresponde un 6%.

Año de establecimiento
Por el año de establecimiento de estas exposiciones del clúster aeronáutico–aeroespacial, observa-
mos a dos (02) Exposiciones Aeronáuticas Internacionales, ILA Air Show (ALEMANIA) y PARIS Air
Show (FRANCIA), con año de establecimiento en 1909 ambas, el primer show realizado en Francia
fue dedicada a la locomoción aérea, fue creado por André Granet y Robert Esnault-Pelterie, en la fe-
cha del 25 de setiembre al 17 de octubre 1909 en el Gran Palacio de Francia, contado con 100 000 vi-
sitas, quienes admiraron las innovaciones de 380 exhibidores. A la fecha va en su 51 st. edición con más
100 años, siendo la más larga y longeva exhibición del comercio aeroespacial en el mundo, desde su
 LAS EXPOSICIONES AERONÁUTICAS INTERNACIONALES . . .  55

lanzamiento ha sido el corazón del desarrollo del mercado aeroespacial lo que la convierte en el punto
de reunión más importante a lo largo de los años. Está abierta para profesionales y público en general,
de esta manera es una inspiración para todos quienes acuden al Paris Air Show. Se alterna con la Far-
nborough Air Show y con el Berlin Air Show.
El Berlin Airshow, con su primera edición celebrada el año 1909 en Fráncfort causó un gran im-
pacto en las industrias de aviación de Europa y Alemania, las cuales cambiaron en definitiva después
de dicho show. Actualmente la ILA incluye muestras sobre transporte aéreo comercial, espacio, de-
fensa y seguridad, aviación general, equipamiento, materiales y motores.
La organización del ILA Air Show (ALEMANIA) recae en la German Aerospace Industries Associa-
tion & Messe Berlin GmbH y para el caso de PARIS Air Show (FRANCIA) recae en el Groupement Des
Industries Françaises Aéronautiques Et Spatiales, por lo que en este caso la empresa privada es la que
promueve estas exposiciones, lo cual sucede en la mayoría de las 17 exposiciones.

Las exposiciones aeronáuticas internacionales en Sudamérica

En el caso de Sudamérica, tenemos en orden de importancia, La Feria Internacional del Aire y el

Espacio (FIDAE) que es organizada por la Fuerza Aérea de Chile, y se lleva a cabo en Chile cada dos
(02) años (años pares), la última versión se realizaró del 29 de Marzo al 03 de Abril del 2016, en el
Aeropuerto Arturo Merino Benitez en Santiago de Chile, en este marco la FIDAE se convertiró en la
plataforma de promoción para los aviones peruanos de entrenamiento básico KT-1P (Torito) para lo
cual la Fuerza Aérea del Perú (FAP) envió dos (02) aeronaves de este tipo que son co-producidos entre
la empresa Korean Aerospace Industries (KAI) y el Servicio de Mantenimiento SEMAN–FAP que a su
vez muestra sus capacidades de ensamblaje; asimismo, la FAP ha enviado dos (02) aeronaves de trans-
porte militar del modelo C–27J Spartan. La Feria Aeronáutica Internacional Rionegro-Antioquia (F-
AIR COLOMBIA) que es organizada por Aeronáutica Civil de Colombia, la Fuerza Aérea de Colombia
y el Centro Internacional de Negocios y Exposiciones de Bogotá, y se lleva a cabo en Colombia cada
dos (02) años (años impares), la última versión se realizó del 9 al 12 de Julio 2015, en el Aeropuerto
Internacional José María Cordova Rionegro–Antioquia en Colombia, El Latin America Aero & De-
fence (LAAD) que es organizada por Ministerio de Defensa de Brasil y Clarion Events, se lleva a cabo
en Brasil cada dos (02) años (años impares), la última versión se realizó del 14–17 Abril del 2015, en
Riocentro Centro de Convenciones–Rio de Janeiro y la Aero Expo Perú que es organizada por Aero
Expo Perú y Fuerza Aérea de Perú, se lleva a cabo en Perú cada dos (02) años (años impares), la última
versión se realizó del 23–25 Octubre 2015, en Aeródromo Las Palmas, Base Aérea las Palmas Lima.

FIDAE
FIDAE AIRSHOW 2014
N° ITEM OBSERVACIONES
1. Compañías Expositoras 604, de 43 países
2. Aeronaves en Exposiciones 125
3. Conferencias 37
4. Autoridades Nacionales E Internacionales 268
5. Ejecutivos de Alto Nivel 172
6. Delegaciones 391
7. Invitados Profesionales 263
8. Prensa Nacional y Extranjera Acreditada 938
9. Público Asistente 150 0000
56  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

La Feria Internacional del Aire y del Espacio (FIDAE), cuenta con el respaldo del Gobierno
de Chile y la Fuerza Aérea de Chile, se encuentra dentro de las cinco más importantes a nivel
mundial, presentando las últimas tecnologías aeroespaciales y de defensa, liderando en Latinoa-
mérica respecto a exposiciones de la misma naturaleza. La tecnología comprende: aviación civil
y comercial, defensa, tecnología espacial, mantenimiento de aeronaves y equipamiento aeropor-
tuario.

F-AIR COLOMBIA
Es la plataforma para que empresas representativas del sector se reúnan a presentar los avan-
ces y actualizaciones, en el área civil y de defensa. F-AIR COLOMBIA se consolida como el
evento especializado de la industria aeronáutica en el país. Colombia como un referente impor-
tante del sector en la región, posiciona a F-AIR COLOMBIA 2015, como una excelente oportu-
nidad para generar nuevos vínculos comerciales y de negocios en el ámbito nacional e interna-
cional, mediante el contacto directo con el público objetivo y clientes potenciales.

LAAD
LAAD congrega a las empresas brasileñas e internacionales especializadas en el suministro de equi-
pamientos, servicios y tecnología para las Fuerzas Armadas, Policías, Fuerzas Especiales, Law Enforce-
ment, Homeland Security, directores de seguridad de las grandes corporaciones e infraestructura crí-
tica, consultores y órganos gubernamentales.
LAAD 2015
N° ITEM OBSERVACIONES
1. Exhibidores 642 de 41 Países
2. Delegaciones 170 de 74 Países
3. Delegados Oficiales 442
4. Ministros, 7
Vice-Ministros 17 Extranjeros
5. Reuniones Y Conferencias 2353
6. Autoridades De Seguridad Pú- 448
blico
7. Secretarios De Estado De Seguri- 20
dad Pública
8. Visitantes 36 250 de 90 Países
9. Área De Exhibición 70 000 M2.
10. Periodistas 345 de 16 Países

AEROEXPO–Perú
Aero Expo Perú, es un grupo de empresarios vinculados al transporte aéreo con amplia expe-
riencia en el sector aeronáutico. Que promueven el desarrollo de la aviación peruana, colaborar
con la Aviación Militar para promover el desarrollo socioeconómico del país, la industria aero-
náutica, la industria turística, la construcción de nuevos aeropuertos regionales, municipales,
públicos y privados, el incremento del parque aéreo del Perú, las escuelas de pilotos, mecánicos
y tripulantes, la distribución de combustibles de aviación a nivel nacional, el incremento de ta-
lleres de mantenimiento, la aviación privada y corporativa y la aviación deportiva.
 LAS EXPOSICIONES AERONÁUTICAS INTERNACIONALES . . .  57

INDICADORES DE LOS AIRSHOWS EN SUDAMÉRICA

PARÍS AIRSHOW ANO 2015 : 2303 compañías
FIDAE AÑO 2014 : 604 compañías
F- AIR COLOMBIA AÑO 2015 : 229 compañías

AEROINDIA AÑO, 2013 : 29 PAÍSES & 400 DELEGACIONES.

FIDAE AÑO, 2014 : 43 PAÍSES & 391 DELEGACIONES.
LAAD AÑO, 2015 : 41 PAÍSES & 170 DELEGACIONES.
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PARIS AIRSHOW AÑO, 2015 : 2 303 EXHIBIDORES.

LAAD AÑO, 2015 : 642 EXHIBIDORES.
FIDAE AÑO, 2014 : 604 EXHIBIDORES.

AUSTRALIAN AIRSHOW AÑO, 2013 : 609 AERONAVES.

FIDAE AÑO, 2014 : 125 AERONAVES.
F-AIR COLOMBIA AÑO, 2013 : 109 AERONAVES.
 LAS EXPOSICIONES AERONÁUTICAS INTERNACIONALES . . .  59

El monto de dinero en DUBAI AIRSHOW 2013, ascendió a 206.1 billones de dólares en Ór-
denes de pedidos, el PBI de Perú el año 2014 fue de 214 billones aproximadamente.

La aviación en el mundo
La industria aeroespacial se encarga del diseño, fabricación, comercialización y manteni-
miento de aeronaves (aviones, helicópteros, vehículos aéreos no tripulados, misiles, etc.), naves
espaciales y cohetes, así como de equipos específicos asociados (propulsión, sistemas de navega-
ción, etc.) y satélites espaciales.
En la unión Europea, las compañías EADS, BAE System, Thales, Dassault y Saab, representan
una gran parte de la industria aeroespacial y esfuerzo de investigación con la Agencia Espacial
Europea como uno de los mayores consumidores de tecnología y productos aeroespaciales. En
Rusia, las mayores compañías aeroespaciales son Oboronprom y la United Aircraft Coroporation
que engloban a Mikoyan, Sujoi, Iliushin, Tupolev, Yakovlev y Beriyev.
En Estados Unidos, el Departamento de Defensa y la NASA son los mayores consumidores de
tecnología y productos aeroespaciales. Mientras que las compañías Boeing, United Technologies
Corporation y Lockheed Martin se encuentran entre los fabricantes aeroespaciales más amplia-
mente conocidos (Aerospace Industries Association).
Entre las locaciones importantes de la Industria aeroespacial civil en todo el mundo se en-
cuentran Seattle en EUA (Boeing), Montreal en Canadá (Bombardier), Toulouse en Francia y
Hamburgo en Alemania (ambos Airbus\EADS), el noroeste de Inglaterra y Bristol en el Reino
Unido (BAE System, Airbus y Augusta Westland), así como Sao Jose dos Campos en Brasil donde
se encuentra la sede de Embraer.
En el caso de Sudamérica, podemos mencionar a la industria aeronáutica brasileña liderada
por Embraer, la de Argentina por la Fábrica Militar de Aviones (FMA), la chilena por ENAER, en
Colombia por la firma Gavilan S.A que pertenece al grupo Leaver y la industria Peruana que tuvo
sus inicios en los años 30 con la Cia. Italiana Caproni y la fabricación de los CA-100, pero se des-
continuo por el ingreso de Italia a la segunda guerra mundial. Posteriormente se dedicó sola-
mente al mantenimiento de aviones, donde el SEMAN FAP ostenta un prestigio a nivel regional
e internacional, ahora, en el año 2015, se da una alianza con la industria espacial de corea del
sur (KAI) y el SEMAN–FAP para la co-produccion de aeronaves en Lima-Perú.
Un clúster industrial (o simplemente clúster) es un concepto nacido a principios de la década
de los 90 como herramienta para el análisis de aquellos factores que permiten a una industria
específica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que determinan el
uso de nuevas tecnologías en sus procesos, y los factores determinantes de la generación de acti-
vidades de aglomeración. Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y colabo-
radores, quienes analizan la adquisición por parte de concentraciones territoriales de empresas
de ventajas comparativas en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.
En este contexto, Porter define “clúster” como concentraciones de empresas e instituciones
interconectadas en un campo particular para la competencia, pudiéndose observar en el mundo
gran variedad de clústeres en industrias como la automotriz, tecnologías de la información, tu-
rismo, servicios de negocios, minería, petróleo y gas, productos agrícolas, transporte, productos
manufactureros y logística, entre otros. Como lo sería en esta caso el clúster de la industria ae-
roespacial.

Las tendencias de la aviación mundial

El informe de Deloitte, denominado, Global Aerospace and Defense industry Outlook2015,
en la parte de ingresos (US$ billones) las 20 compañías TOP globales de la industria aeroespa-
cial y de defensa, en lo que respecta al ámbito comercial en el periodo de tiempo comprendido
60  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

de setiembre del año 2013 al 2014 (Figura 7), ha tenido un incremento de 7.7 % versus el ámbito
de defensa en el mismo periodo ha disminuido en–1.3%. De igual manera en las 20 compañías
TOP de EUA, para los mismos ámbitos y periodo de tiempo, se tiene que en la parte comercial
se ha incrementado en 9.5% y en defensa ha disminuido en -2.1%.
En la la presentación de Brian Pearce (Figura 3,), denominada The shape of air travel markets
over the next 20 years (2014) quien trabaja en la IATA, dio a conocer las intensiones de órdenes
de pedidos de unidades aéreas (aeronaves) donde se notó un incremento que va desde el año
2015 hasta el 2033, sumando en total por los 19 años, de 31 417 aviones.

Asimismo, en la oferta y de demanda de pasajeros hasta el año 2034, se aprecia un cambio en

el orden que va desde el año 2015 al 2034, donde el orden de países al año 2034 es China, EUA
e India. En caso particular de China e India por la masa poblacional que posee se prevén una
fuerte demanda. La cantidad de pasajeros potenciales en un escenario actual de transporte aé-
reo ascendería a un total de 2.3 a 5 billones de personas.

Conclusiones
Las exposiciones aeronáuticas internacionales se relacionan de manera directa con la
aviación en el mundo al año 2015, este año se llevaron a cabo doce (12) de ellas, también
se puede explicar desde un punto de vista teórico, ya que las exposiciones son la mejor he-
rramienta de marketing, promoción y ventas que utiliza una empresa o industria a sus clien-
tes y siendo la industria aeronáutica o aeroespacial “clúster” industrial, como lo define
Porter. En tanto, estas Exposiciones Aeronáuticas Internacionales se realizan para promo-
cionar a la industria aeroespacial de los países que las realizan y como plataforma de nego-
cios a nivel global; un ejemplo claro es el dato estadístico en el Paris Airshow llevado a cabo
 LAS EXPOSICIONES AERONÁUTICAS INTERNACIONALES . . .  61

este año 2015 en Paris–Francia, donde hubo la participación de dos mil trecientas y tres (2
303) compañías del clúster aeroespacial.
Las exposiciones aeronáuticas internacionales tienen relacionan de manera directa con
la aviación civil, por ejemplo en el FARNBOROUGH AIRSHOW (Reino Unido) se tuvo
como cifras, la Intención para Ordenes de motores en $/. 34.5 billones (Año 2014), Intención
para Ordenes de aviones en $/. 125 billones (Año 2014) y la Intención de contratos para servi-
cios $/. 14.5 billones (Año 2014). Asimismo, los ingresos del sector aerocomercial de la industria
aeroespacial en el periodo de tiempo comprendido de setiembre del año 2013 al 2014, hubo un
incremento de 7.7 % es decir pasaron 159.4 billones de dólares (año 2013) a 171.6 billones de
dólares (año 2014), y según un estudio prospectivo hecho por la IATA las intensiones de órdenes
de pedidos de unidades aéreas (aeronaves) desde el año 2015 al 2033, sumara un total de 31,417
aviones; a esta información podríamos añadir que se prevé un escenario de transporte aéreo que
ascendería a un total de 2.3 a 5 billones de personas al año 2034.

Las exposiciones aeronáuticas internacionales tienen relación con la aviación militar, esto en
razón a que algunas Fuerzas Aéreas del Mundo como la Fuerza Aérea de Chile, es la organiza-
dora de estas exposiciones al igual que la Fuerza Aérea de Polonia. En el caso de la Fuerza Aérea
de Perú, participa con delegaciones y servicios, por ejemplo en la FIDAE (Chile) y LAAD (Bra-
sil), en caso de la FIDAE la FAP participó con el Servicio de Mantenimiento (SEMAN). Asi-
mismo, la participación de delegaciones de las fuerzas aéreas del mundo a este tipo de exposicio-
nes es permanente como consumidores importantes de la industria y su participación con
escuadrillas acrobáticas para realizar vuelos de demostración. Como información adicional, los
ingresos en el ámbito de defensa en el periodo de tiempo comprendido de setiembre del año
2013 al 2014, ha disminuido en –1.3%. De igual manera en las 20 compañías TOP de EUA, para
el ámbito de defensa ha disminuido en -2.1%.
62  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Reflexión
Pedro Paulet Mostajo ( nació en Arequipa-Perú, el 2 de Julio de 1874 y falleció en Buenos
Aires-Argentina, el 30 de Enero de 1945) en París, entre 1895 y 1897 experimentó con su pe-
queño motor de dos kilos y medio de peso, logrando un centenar de kilogramos de fuerza, y “por
este hecho, Paulet debe ser considerado como el pionero del motor a propulsión con combusti-
ble líquido”, dicha frase fue del científico Wernher von Braun, quien considera a Pedro Paulet
M. como, “el padre de la astronáutica moderna”. Asimismo, su diseño de su prototipo de avión
torpedo para viajes espaciales, serviría de inspiración para el desarrollo de los viajes espaciales
como lo reconociera el Director de la NASA el científico Wernher Von Braun, quien en el año
de 1968, se convertiría en el Primer Director de vuelo tripulado a la luna, llamando a Pedro
Paulet M. el pionero de los viajes espaciales. De esta manera la industria aeroespacial tiene en
Pedro Paulet M. como uno de sus pioneros.  q

Mayor Sandro Villanes Rojas, Fuerza Aérea de Perú, es bachiller en Administra-

ción de Ciencias Aeronáuticas por la Escuela de Oficiales de la Fuerza Aérea de
Perú, Licenciado en Administración Pública y Privada por la Universidad Federico
Villareal de Perú, tiene el grado de magister en Doctrina y Administración Ae-
roespacial por la Escuela Superior de Guerra Aérea de la Fuerza Aérea del Perú,
tiene estudios de Maestría en Administración de Negocios Internacionales en la
Universidad Ricardo Palma en Perú, estudios de Maestría en Ciencia Política con
Mención en Relaciones Internacionales en la Pontificia Universidad Católica del
Perú. Ha realizado el Programa del Curso de Estado Mayor de la FAP en la Escuela
Superior de Guerra Aérea de la Fuerza Aérea del Perú, el Curso para Oficiales de
Estado Mayor de las Naciones Unidas en la Escuela de Misiones Internacionales y
Acción Integral (ESMAI) – Colombia, el Curso de Paz de la ONU en el Centro de
Operaciones de Paz Perú (Observador Militar en la Operación de Paz en Costa de
Marfil), Curso Táctico en la Escuela Superior de Guerra Aérea (ESFAP - PERÚ) y
egresado de la Escuela de Oficiales de la Fuerza Aérea de Perú.
Comandantes empoderados
La piedra angular del comando y control ágil y flexible
Mayor Eric Theriault, USAF
No podemos resolver nuestros problemas con el mismo razonamiento que utilizamos cuando los creamos.

—Albert Einstein

Una lección clara que la Fuerza Aérea estadounidense debería aprender de las guerras en
Irak y Afganistán es la necesidad de dar facultades a los comandantes subordinados para que
enfrenten los retos dinámicos del combate. La historia nos ha demostrado reiteradamente que
para lograr nuestras metas, los comandantes del frente de batalla deben tener la flexibilidad
para superar y derrotar al enemigo. La Fuerza Aérea siempre ha reconocido la flexibilidad como
un principio básico del poderío aéreo y tradicionalmente ha buscado lograrla a través de su
principio de control centralizado/ejecución descentralizada (CC/ED).1 La práctica usual del
comandante en el teatro de operaciones de las fuerzas de la Fuerza Aérea (COMAFFOR), que
normalmente sirve como comandante del componente aéreo de la fuerza combinada (CFACC)
en el teatro, apoyado por el centro de operaciones aéreas combinadas (CAOC) en el teatro, no
proporcionó la integración y flexibilidad necesarias para las operaciones en Irak o Afganistán.
En esas complejas operaciones de contrainsurgencia, el comando y control (C2) de la Fuerza
Aérea evolucionó desde células de coordinación del componente aéreo, pasando por células
con facultades, hasta fuerzas de tarea expedicionarias con autoridades de control delegadas.2 En
resumen, las actividades operativas y tácticas demandaban más de lo que ofrecía la estructura del
CFACC en el teatro. Era necesaria una integración cara a cara entre el componente aéreo y otros
comandantes de la coalición para desarrollar confianza, entendimiento, sinergia y poder de re-
cuperación.3 Sobre todo, el combate requería que los comandantes de todos los niveles tengan
facultades para apoyar la lucha conjunta y derrotar al enemigo.
Al cambiar Estados Unidos su enfoque del Oriente Medio y orientarse hacia el Pacífico y los
retos antiacceso/negación de área (A2/NA), nos damos cuenta que “la simplicidad del control
centralizado y ejecución descentralizada resulta incompleta cuando se aplica a las operaciones
disputadas y negadas modernas”.4 Sea debido a la complejidad de una misión de contrainsurgen-
cia o una gran operación de fuerza contra fuerza en un entorno disputado y degradado (EDD),
el resultado es el mismo —el poderío aéreo necesita del control delegado si es que va a formar
parte de la solución de C2. Esto no quiere decir que el control delegado sea la solución, sino que
definitivamente debe ser parte del cálculo. Para las Fuerzas Aéreas del Pacífico (PACAF), ese
control delegado se dispersaría entre múltiples nodos de C2 separados por enormes distancias
pero permanecerían unificados bajo un comandante. Aquí radica la estrategia de C2 de comando
centralizado, control distribuido y ejecución descentralizada del PACAF.5 Este artículo aborda la necesi-
dad de este cambio de paradigma, los retos comunes de C2, las seis capacidades críticas de C2
del PACAF, y el requisito de facultar adecuadamente a los comandantes subordinados para que
ejecuten el diseño operacional del CFACC.
Por mucho tiempo la comunidad conjunta ha aceptado la noción de permitir que los coman-
dantes tácticos tengan responsabilidades operativas, tal como se evidencia en la doctrina y prác-
ticas conjuntas (por ejemplo, comando de misión, comando por negación, y órdenes por tipo de
misión).6 Sin embargo, poderío aéreo y Fuerza Aérea son diferentes. El alcance, velocidad, masa
y capacidad del poderío aéreo para afectar simultáneamente los niveles táctico, operativo, del

63
64  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

teatro, y estratégico de la guerra ha dado lugar a que la Fuerza Aérea se apoye con mayor inten-
sidad en el control centralizado para equilibrar mejor las “necesidades tácticas con los requisitos
estratégicos”.7 Sin embargo, la dependencia en el control centralizado y la superioridad en el
ciberespacio ha dado lugar a complacencia y atrofiamiento. La guerra no convencional, la con-
trainsurgencia y las operaciones en un EDD demuestran que los Aerotécnicos deben operar no
solo desde el control centralizado o del control distribuido sino también alternar entre ambos —y
hacerlo mientras que mantienen el momento, conservan la eficiencia y respetan la intención del
CFACC. Este difícil requisito puede lograrse cuando se faculta adecuadamente a los comandan-
tes subordinados.

Definición del problema

Aunque los problemas de C2 relacionados con el poderío aéreo no son exclusivos del PACAF,
algunas características del área de responsabilidad del Comando del Pacífico de los Estados Uni-
dos agravan los esfuerzos de C2 del PACAF. Concretamente, la tiranía de la distancia da lugar a
que se amplíen las líneas de comunicación aéreas, terrestres, marítimas, del espacio y ciberespa-
cio; los espacios enormes demandan protección y sostenimiento de fuerzas más grandes; las
áreas más grandes exigen más requisitos de inteligencia, vigilancia y reconocimiento —en suma
se aumentan cada vez más las necesidades de C2. No obstante, los problemas de C2 del PACAF
son fundamentalmente los mismos que los que hoy enfrenta cualquier comando. Es decir, nos
hemos convertido en consumidores voraces de información; dependemos de la superioridad en
el ciberespacio; enfrentamos el reto de convertir terabytes de información en inteligencia utili-
zable; y nos hemos vuelto complacientes al considerar el control centralizado en el nivel del
teatro como la respuesta “universal” al poderío aéreo de C2.8 Para complicar aún más las cosas,
C2 es un tema tan amplio e interconectado que es difícil definir y desarrollar consenso sobre
cómo administrarlo mejor. Los proponentes del poderío aéreo a menudo no logran capturar sus
complejidades y laberintos, asumiendo que éxito de misión es sinónimo con prácticas robustas
de C2.9 Muy raramente éste es el caso. En su conjunto, estos temas crean la tendencia a conside-
rar C2 como una ciencia de control donde las acciones humanas son predecibles y controlables,
en lugar de un arte de comando —el “uso hábil de autoridad, instintos, intuición y experiencia
en la toma decisiones y en el liderazgo”.10 En consecuencia, ¿cómo discutimos sobre un tema tan
omnipresente e indefinido —que tiene significados diferentes para personas diferentes y que
cambia, dependiendo del nivel, fase y tipo de conflicto en discusión?

Seis capacidades críticas

El enfoque del PACAF a este problema dinámico y complejo involucra el análisis y la adminis-
tración de C2 por seis capacidades críticas (identificadas por el PACAF): conciencia del espacio
de batalla, arquitectura con poder de recuperación, operaciones ciberespaciales defensivas, C2
de apoyo de combate (C2AC), ejecución de C2, e integración del combatiente de guerra. Tales
capacidades se mantienen constantes independientemente del nivel, fase o tipo de guerra en
discusión. (Por ejemplo, los comandantes en el nivel operativo y en el nivel táctico requieren
conciencia del espacio de batalla; simplemente tienen parámetros diferentes.) Estas seis capaci-
dades permiten que el PACAF desarrolle políticas de C2 y aborde problemas y oportunidades de
los comandantes en todo el comando.
 COMANDANTES EMPODERADOS  65

Conciencia del espacio de batalla

Nos referimos al grado en que un comandante puede mantener la conciencia de situación de su
área de operación como “conciencia del espacio de batalla.” Dados la velocidad, el alcance y la
masa que el poderío aéreo introduce en la lucha conjunta, la velocidad y precisión de la infor-
mación son absolutamente vitales para el comando exitoso del poderío aéreo. Sin embargo, a
diferencia de la práctica actual que abruma a los comandantes con toda la información, la con-
ciencia del espacio de batalla busca proporcionar información personalizada al comandante.
Indudablemente, lo que constituye conciencia del espacio de batalla para el CFACC en el teatro
difiere de lo que perciben otros comandantes y/o activos de C2 de gestión de combate táctico.
Claramente, no todos necesitan saber de todo, en todas partes y en todo momento. Por lo tanto,
los comandantes deben determinar sus prioridades de información, articularlas para su perso-
nal, y desarrollar procedimientos de gestión de la información que apoyen los requisitos de C2.
Esta orientación es especialmente crítica para las operaciones en un EDD donde puede que no
se disponga de orientación en tiempo real.
Sin embargo, estos esfuerzos de conciencia del espacio de batalla no abordan cómo se reúne,
maneja o transfiere esa información a los nodos de C2 a través de un entorno A2/NA. El equipo
de proyección de poderío del PACAF está abordando ese asunto. Desde una perspectiva de con-
trol distribuido, cada nodo subordinado debe asumir, en alguna medida, funciones de inteligen-
cia que tradicionalmente realiza el CAOC para apoyar al comandante en la ejecución de opera-
ciones aéreas y espaciales. Esta carga de trabajo adicional impulsa un nuevo conjunto de
requisitos de organización, adiestramiento y equipamiento para el comandante del PACAF
(COMPACAF).

Arquitectura con poder de recuperación

Junto con las operaciones ciberespaciales defensivas, la arquitectura con poder de recuperación
busca aumentar la seguridad general de la misión del PACAF —con suerte, para evitar un en-
torno de comunicaciones negadas. Se concentra en medidas defensivas tales como circuitos y
procesos dispersos, duplicados y redundantes, así como en el personal para ejecutar las funcio-
nes del ciberespacio. Estos esfuerzos complementan las medidas defensivas de línea de operacio-
nes de la defensa aérea y con misiles integrada del PACAF para mejorar el poder de recupera-
ción general del comando —específicamente, fortaleciendo las instalaciones, dispersando y
flexibilizando las operaciones de base, estableciendo continuidad de planes de operaciones, etc.
La finalidad de una arquitectura con poder de recuperación es apoyar los requisitos de comuni-
caciones de los comandantes en todos los niveles. Con ese fin, el PACAF ha comenzado a asignar
las funciones esenciales de la misión a las líneas de comunicación ciberespaciales del área de
responsabilidad. Este terreno clave del ciberespacio permitirá que los comandantes en todos los
niveles mantengan conciencia de situación de la infraestructura crítica y ordenen apropiada-
mente medidas en el ciberespacio. Reconociendo que es probable que cada región tenga diver-
sos grados de capacidades ciberespaciales, el PACAF está desarrollando tácticas, técnicas y proce-
dimientos para el comando y control de estos nodos dispares.
En parte, estos esfuerzos complejos han llevado a proponer que se proporcione apoyo cibe-
respacial a los combatientes de guerra desconectados a nivel de todo el comando. Según el Ge-
neral Michael Hostage y Larry Broadwell, “Aunque nunca sean una panacea, las soluciones téc-
nicas pueden ciertamente ayudar en la implementación del control distribuido”.11 Estos esfuerzos
de desarrollo del Departamento de Defensa incluyen las iniciativas de nube de combate, entorno
de información conjunta, y red estratificada aérea conjunta. Estos sistemas de C2 no solo ofrecen
mayor poder de recuperación en el ciberespacio y apoyo al comando centralizado sino que tam-
bién facultan a los comandantes subordinados dándoles acceso a datos compartidos y a un cua-
dro de operación común —una necesidad urgente para operar en un EDD. Estos múltiples
66  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

centros de datos distribuidos limitan la vulnerabilidad de un nodo central y ofrecen los datos
confiables necesarios para un C2 efectivo. La red estratificada aérea conjunta ofrece la ventaja
adicional de extender el ámbito del ciberespacio a través del medio de aire —un requisito vital
para un entorno marítimo con líneas de comunicaciones terrestres limitadas. Estos esfuerzos de
colaboración crearán un dominio ciberespacial activo y reactivo e incrementarán dramática-
mente el poder de recuperación general de la arquitectura ciberespacial del teatro.

Operaciones ciberespaciales defensivas

Complementando los esfuerzos físicos de la arquitectura con poder de recuperación con otros es-
fuerzos virtuales, las operaciones ciberespaciales defensivas incluyen configuraciones actualiza-
das, cortafuegos, programas de encaminado, prácticas robustas de seguridad de información y
encriptado —en resumen, higiene ciberespacial básica. Estas operaciones también priorizan los
requisitos de sistemas e información de C2 —la “Línea azul fina” del PACAF. En pocas palabras,
las operaciones ciberespaciales defensivas son el C2 de los sistemas de C2. Por cierto, en térmi-
nos de los bienes comunes globales, estos esfuerzos deben coordinarse en todo el teatro y con
otras agencias del Departamento de Defensa y del gobierno.

Comando y control de apoyo de combate

Los comandantes en todos los niveles pueden priorizar y dirigir recursos entre demandas contra-
puestas por medio del C2AC, el cual implementa planes de combate en apoyo de la función de
C2 y la agilidad para modificar esos planes según sea necesario a fin de satisfacer requisitos ope-
rativos cambiantes.12 Esta importante capacidad combina la conciencia del espacio de batalla con
los procesos de C2 para satisfacer los requisitos de sostenimiento de los comandantes. El C2AC
permite que un comandante concentre masa y logre unidad de esfuerzo, eficiencia y los otros
principios de guerra y operaciones para cumplir sus objetivos.13 Para habilitar esta capacidad,
PACAF ha desarrollado un cuadro de operaciones logístico común para el teatro. Otra vez, tra-
dicionalmente el mantenimiento y las otras tareas de AFFOR se han realizado a través de un
control centralizado en el nivel del teatro. En un EDD, estos procesos deben ser asumidos por
escalones de mando inferior que tienen que coordinar con otros nodos de control distribuido a
través del teatro para garantizar que los recursos se proporcionan de acuerdo a las prioridades
del COMPACAF. Al igual que antes, este conjunto de misión establece nuevos requisitos de orga-
nización, adiestramiento y equipamiento para los comandantes subordinados y su personal.

Ejecución del comando y control

La ejecución de C2, el “esfuerzo principal” de las seis capacidades críticas, toma el genio del co-
mandante y transforma su diseño operativo en planes y órdenes ejecutables. Durante las últimas
tres décadas, el centro de operaciones aéreas y espaciales del teatro ha dirigido este esfuerzo. Sin
embargo, la lucha actual requiere que todos los comandantes, en alguna medida, planeen y eje-
cuten operaciones que cumplan la intención de su comandante.14 La intención, propósito y ex-
pectativas del CFACC desde los escalones de mando subordinado se publican de dos maneras:
primero, con orientación amplia a nivel del teatro tal como el plan de operaciones aéreas con-
juntas y la directriz de operaciones aéreas; y segundo, con órdenes diarias tales como la orden de
tarea aérea. En un EDD, estas órdenes diarias probablemente no estén disponibles. Por lo tanto,
la orientación permanente del CFACC debe articular bien su diseño y propósito, y permitir a los
comandantes subordinados la flexibilidad para aprovechar los errores fugaces del enemigo. Ade-
más, estos documentos deben tener en cuenta los diversos grados de degradación a través del
comando y ofrecer una guía simple y clara para minimizar la niebla y la fricción de la guerra
durante las operaciones de control distribuido.
 COMANDANTES EMPODERADOS  67

Debido a la innumerable cantidad de escenarios operativos, la mayor parte de los esfuerzos de

C2 del PACAF se han concentrado en contrarrestar un entorno de comunicaciones negado, con
nodos C2 subordinados trabajando de forma autónoma. En este entorno negado, el PACAF ha
abordado las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo afecta el control distribuido al COMAFFOR y a las demás responsabilidades del
comando de operaciones (CFACC, comandante de defensa aérea del área, autoridad de
control del espacio aéreo, autoridad de coordinación del espacio)?
2. COMPACAF como el CFACC, ¿cómo garantiza el que el plan operativo se entienda am-
pliamente a través del área de responsabilidad?
3. ¿Disponen los comandantes subordinados de los recursos y las facultades adecuadas para
ejecutar este plan?
4. ¿Cuáles son las relaciones del comando para un entorno de comunicaciones negado?
5. ¿Cuáles son los “disparadores”, tácticas, técnicas, y procedimientos para realizar la transi-
ción entre el control centralizado y el controlo distribuido?
6. ¿Qué misiones deben esperar los comandantes subordinados y por cuánto tiempo?
Estas preguntas y muchas más deben articularse con efectividad en la orientación permanente
del COMPACAF para habilitar control distribuido, ejecución descentralizada. Para las responsa-
bilidades de control distribuido, los nodos subordinados deben estar adecuadamente organiza-
dos, adiestrados y equipados para ejecutar este nuevo conjunto de misión.

Integración del combatiente de guerra

La sincronización del diseño operativo del CFACC con la fuerza conjunta y de la coalición pro-
duce la integración del combatiente de guerra. El PACAF participa activamente con sus compo-
nentes hermanos para maximizar las oportunidades y ejercicios de adiestramiento conjunto.
Además, ha creado la línea de operación en cooperación de seguridad en el teatro para fomen-
tar la capacidad y el entendimiento de las naciones socias. En última instancia, los conflictos del
siglo veintiuno requieren un enfoque a nivel de todo el gobierno, maximizando las capacidades
de cada componente y nación socia para compensar las deficiencias causadas por las realidades
fiscales de hoy. Todas las ramas y naciones socias afrontan restricción de recursos, y cada parte
aporta una perspectiva y capacidad única al equipo conjunto. Dicho sencillamente, Estados Uni-
dos no tiene los recursos para ir solo, ni el panorama político mundial apoya las acciones milita-
res unilaterales. Por lo tanto, cualquier discusión de la estrategia del PACAF debe incluir la inte-
gración del combatiente de guerra, y eso comienza con un C2 robusto. Toda capacidad crítica
abordada anteriormente debe integrar consideraciones conjuntas/de la coalición en todos sus
esfuerzos —intercambio de información, sistemas ciberespaciales multinacionales, cuadros ope-
rativos comunes, planes operativos bilaterales/multilaterales, procesos de sostenimiento multi-
nacionales, etc.

El arte operacional y el desafío del control distribuido

Ninguna discusión sobre comando y control está completa si no aborda el arte operacional —la
capacidad del comandante para evaluar la situación política, militar, de información, social y
económica, y después manipular los factores de espacio, tiempo y fuerza para armonizar las ac-
ciones tácticas a fin de satisfacer los objetivos nacionales y militares estratégicos del teatro.15 El
diseño operativo del comandante es el propósito central del C2; todos los esfuerzos apuntan a
ejecutar y apoyar a ese diseño. La conciencia del espacio de batalla, superioridad en el ciberes-
pacio, C2AC, e integración del combatiente de guerra no logran nada de valor estratégico si las
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acciones tácticas quedan fuera del diseño operativo del comandante o si el diseño mismo es de-
fectuoso.
En las operaciones de control distribuido, la responsabilidad de ejecutar este diseño operativo
se delega a los comandantes tácticos. Se espera que ellos ejecuten las funciones operativas en
algún grado —C2, inteligencia, movimiento y maniobra, logística, fuegos operativos, y protec-
ción de la fuerza— además de realizar sus responsabilidades tácticas. ¿Cómo esperamos que su-
ceda eso? El nivel táctico de guerra es horrible, personal. Exige que los comandantes conviertan
el caos en lógica y en victorias militares.16 El combate requiere inmersión total y dedicación así
como una apreciación del espacio de batalla y del enemigo —conocimiento que normalmente
se adquiere por el contacto. Por el contrario, el nivel operativo de la guerra requiere que los
comandantes estén totalmente enterados de la estrategia nacional y del teatro; además, deben
mantener un conocimiento del orden de batalla del enemigo y una visión de largo plazo que
armonice las acciones tácticas con los objetivos operativos —liderazgo normalmente adquirido
por años de experiencia, estudio y reflexión.
Sin embargo, el control distribuido presupone que los comandantes tácticos tienen la aptitud
y la capacidad para ejecutar estas responsabilidades operativas —que pueden planear y ejecutar
operaciones que sobrepasan el ámbito táctico de su responsabilidad. La ejecución del arte ope-
racional del CFACC es el reto fundamental para los comandantes del PACAF y para el control
distribuido. ¿Cómo planearán y ejecutarán los comandantes subordinados las tareas tácticas y
operativas de forma simultánea? ¿Es suficiente con aumentar el personal, o es necesaria una ca-
dena de mando totalmente separada? En cualquier caso, cómo esperamos que los comandantes
subordinados ejecuten y —muy importante— piensen operativamente cuando un CFACC tarda
años en desarrollar tal sabiduría? La respuesta a esta pregunta exigirá esfuerzos deliberados del
CFACC para preparar, adiestrar y ejercitar a los comandantes subordinados para que desarrollen
este conjunto de habilidades. Básicamente, el CFACC debe confiar en que estos individuos eje-
cutarán sus operaciones en cualquier entorno. Desarrollar esa confianza y entendimiento, espe-
cialmente para operaciones en un EDD, requerirá práctica, paciencia y tiempo.

Control centralizado, ejecución descentralizada

Los proponentes de CC/ED sostienen que el control distribuido ya está encarnado en la ejecución
descentralizada —que cada escalón tiene un único comandante que debe tener procesos de C2
que permitan que las fuerzas subordinadas ejecuten su misión, independientemente de la co-
nectividad. El concepto de comando centralizado, control distribuido y ejecución descentralizada
adopta esas mismas creencias. Sin embargo, comando centralizado/control distribuido reco-
noce que las autoridades de mando no solo son diferentes de las responsabilidades de control
sino que también se delegan de manera diferente. Por ejemplo, un comandante subordinado a
quien se delega el control táctico lo ejercería únicamente sobre sus fuerzas —no sobre las fuerzas
por encima de él. Por otro lado, el control delegado asigna a los comandantes tácticos la ejecu-
ción de responsabilidades de control al nivel táctico y operativo. El control delegado requiere
que los comandantes busquen más allá de su esfera de influencia y coordinen a través de otros
nodos de la Fuerza Aérea, conjunta y de la coalición para lograr efectos en todo el teatro. Colec-
tivamente, estas operaciones distribuidas equivalen a la ejecución operativa del COMPACAF —
resumidas por la declaración del General Hawk Carlisle “el ADR [área de responsabilidad] se
convertirá en un CAOC.”17 CC/ED no logra captar esta delegación ni los matices entre el control
de nivel operativo y táctico. En resumen, CC/ED confina el control dentro de los límites de su
comando táctico mientras que el control distribuido encarga responsabilidades operativas y pro-
pósito a los comandantes subordinados. El control distribuido ordena a los comandantes a pla-
near y ejecutar el diseño operativo del CFACC con otros nodos de comando. Esta asignación de
 COMANDANTES EMPODERADOS  69

facultades de los comandantes distribuidos conectados en red, que difiere fundamentalmente

de CC/ED, es necesaria para comandar y controlar efectivamente el poderío aéreo conjunto/de
la coalición en un entorno A2/NA.

Conclusión
Sin duda, el poder asimétrico del PACAF lo constituyen sus Aerotécnicos.18 Son profesionales
inteligentes y creativos que de forma rutinaria logran sus objetivos adaptando las operaciones a
su entorno. Esta flexibilidad y poder de recuperación innatos en el nivel táctico debe trascender
en el C2 operativo. En un combate A2/NA en que la superioridad ciberespacial no está garanti-
zada, el C2 del poderío aéreo requiere comando centralizado, control distribuido y ejecución descentra-
lizada. Dejar las cosas como están no es una opción. En la guerra moderna, los comandantes
tácticos deben planear y ejecutar actividades tácticas y operativas. Para ello, el PACAF reconoce
que los comandantes deben tener seis capacidades críticas: conciencia del espacio de batalla,
arquitectura con poder de recuperación, operaciones ciberespaciales defensivas, procesos C2AC,
ejecución de C2, e integración del combatiente de guerra, todo lo cual crea nuevos requisitos de
organización, adiestramiento y equipamiento —el esfuerzo principal del PACAF. Sin embargo,
al final, el factor decisivo en el éxito del PACAF serán sus comandantes con facultades y su capaci-
dad para ejecutar la intención del COMPACAF —posiblemente en completo aislamiento y en una
situación para la que nadie ha planeado. Es decir, después de todo, la naturaleza de la guerra.  q

Notas

1.  Centro de Desarrollo de Doctrina y Educación Curtis E. LeMay, Volumen I, Doctrina Básica, 14 de octubre de 2011,
59, https://doctrine.af.mil/download.jsp?filename=Volume-1-Basic-Doctrine.pdf.
2.  Teniente General Mike Hostage, “A Seat at the Table: Beyond the Air Component Coordination Element (Un
asiento en la mesa: Más allá del elemento de coordinación del componente aéreo)”, Air and Space Power Journal 24, no. 4
(Invierno de 2010): 18–20, http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/airchronicles/apj/apj10/win10/2010_4.pdf.
3.  Mayor General Kenneth S. Wilsbach y Teniente Coronal David J. Lyle, “NATO Air Command–Afghanistan: The
Continuing Evolution of Airpower Command and Control (Comando Aéreo de la OTAN-Afganistán: La evolución con-
tinua del comando y control del poderío aéreo)”, Air and Space Power Journal 28, no. 1 (enero–febrero de 2014): 11–12,
http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/digital/pdf/articles/2014-Jan-Feb/SLP-Wilsbach-Lyle.pdf.
4.  Gilmary Michael Hostage III y Larry R. Broadwell Jr., “Resilient Command and Control: The Need for Distributed
Control (Comando y control con poder de recuperación: La necesidad del control distribuido)”, Joint Force Quarterly 74
(tercer semestre, julio de 2014): 38, http://ndupress.ndu.edu/Portals/68/Documents/jfq/jfq-74/jfq-74.pdf.
5. PACAF, Pacific Air Forces Command Strategy: Projecting Airpower in the Pacific (Estrategia de comando de las Fuerzas Aéreas
del Pacífico: Proyección del poderío aéreo en el Pacífico) (Base Conjunta Pearl Harbor–Hickam, HI: PACAF, [11 de junio de
2013]), http://www.pacaf.af.mil/shared/media/document/AFD-130611-122.pdf.
6.  General Martin E. Dempsey, “Mission Command White Paper (Documento autoritario sobre misión y comando)”
(Washington, DC: Estado Mayor Conjunto, 3 de abril de 2012), 3, http://www.dtic.mil/doctrine/concepts/white_pa-
pers/cjcs_wp_missioncommand.pdf.
7.  Hostage y Broadwell, “Resilient Command and Control (Comando y control con poder de recuperación)”, 38.
8.  Mayor General Charles W. Lyon y Teniente Coronel Andrew B. Stone, “Right-Sizing Airpower Command and
Control for the Afghanistan Counterinsurgency (Encontrar la combinación adecuada de comando y control del poderío
aéreo para la contrainsurgencia en Afganistán),” Air and Space Power Journal 26, no. 2 (Verano de 2011): 8, http://www.
airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/apj/2011/2011-2/2011_2_01_lyon.pdf.
9.  Coronel Henry Cyr, “Describing the Elephant: Framing a Discussion on Command and Control (Describiendo el
elefante: Cómo encuadrar una discusión sobre comando y control)”, Air and Space Power Journal 28, no. 4 (julio-agosto
2014): 17, http://www.airpower.maxwell.af.mil/digital/pdf/articles/2014-Jul-Aug/E-Cyr.pdf.
10.  Gary Luck, Insights and Best Practices Focus Paper: Mission Command and Cross-Domain Synergy (Documento de enfoque
sobre percepciones y prácticas recomendadas: Comando de misión y sinergia de dominio cruzado) (Suffolk, VA: Joint Staff J7, marzo
de 2013), 1.
11.  Hostage y Broadwell, “Resilient Command and Control (Comando y control con poder de recuperación)”, 42.
12.  Centro de Desarrollo de Doctrina y Educación Curtis E. LeMay, Volumen V, Apoyo, 19 de noviembre de 2012, 19,
https://doctrine.af.mil/download.jsp?filename=Volume-5-Support.pdf.
70  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

13.  Centro de Desarrollo de Doctrina y Educación Curtis E. LeMay, Volumen I, Doctrina Básica, 50–55.
14.  Dempsey, “Mission Command White Paper (Documento autoritario del comando de misión)”, 5.
15.  Milan N. Vego, Joint Operational Warfare: Theory and Practice (Guerra operacional conjunta: Teoría y práctica) (Newport,
RI: Naval War College, 2007), I-11.
16.  John Keegan, The Face of Battle (El rostro de la batalla) (New York: Viking Press, 1976), 18.
17. Teniente General David A. Deptula, “A New Era for Command and Control of Aerospace Operations (Una
Nueva Era para el Comando y Control de Operaciones Aeroespaciales)”, Air and Space Power Journal 28, no. 4 (julio-agosto
de 2014): 5, http://www.au.af.mil/au/afri/aspj/digital/pdf/articles/2014-Jul-Aug/SLP-Deptula.pdf.
18.  General Hawk Carlisle, varios discursos, noviembre 2012–septiembre 2014.

Mayor Eric “Heed” Theriault, USAF (BS, California State University, San Bernar-
dino; MBA, University of Pheonix; MA, Naval War College) es el Jefe de Sección
en la Rama de Estrategia y Planes de C2 para las Fuerzas Aéreas del Pacífico,
Cuartel General de las Fuerzas Aéreas del Pacífico, Base Conjunta Pearl Harbor-
Hickam, Hawai. El Mayor Theriault es un piloto evaluador con experiencia con
más de 2.000 horas en el A-10 Thunderbolt II. Ha servido en ultramar en defensa
de la República de Corea y tiene más de 470 horas de combate en apoyo de las
operaciones LIBERTAD DE IRAQ y LIBERTAD DURADERA. El Mayor Theriault
es graduado de la Maritime Advanced Warfighting School y anteriormente sirvió
como Jefe de Sección, Rama de Normalización y Evaluaciones de las Fuerzas Aé-
reas del Pacífico.
Defensa de nuestros satélites
La necesidad de formación y capacitación sobre la guerra
electrónica
Teniente Coronel E. Lincoln Bonner, USAF
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the official sanction of the Department of Defense, Air Force, Air Education and Training Command, Air University, or other agencies or
departments of the US government. This article may be reproduced in whole or in part without permission. If it is reproduced, the Air and
Space Power Journal request a courtesy line.

Las fuerzas armadas de EUA disfrutan de tremendas ventajas sobre cualquier adversario po-
tencial debido a su explotación de las capacidades espaciales. Es de suprema importancia que el
Comando Espacial de la Fuerza Aérea (AFSPC) sitúe a sus aviadores para defender y proteger la
ventaja espacial de EUA en el entorno espacial disputado del presente y del futuro. La mejor
forma en que el AFSPC puede desarrollar a los aviadores espaciales para ganar la lucha de ma-
ñana en este entorno disputado es mejorando y ampliando significativamente la formación y la
capacitación en el uso de la guerra electrónica para defender los satélites de EUA y mejorar su
supervivencia.
El siguiente debate describe primero por qué mejorar la supervivencia del sistema espacial es
crucial para que EUA combata en las guerras. Explora y compara después la función de la guerra
electrónica en la supervivencia de aviones en el dominio espacial para demostrar cómo la proeza
en la guerra electrónica es esencial para el control exitoso del espacio defensivo. El artículo a
continuación describe el estado actual de la formación y la capacitación sobre la guerra electró-
nica para operadores espaciales. Por último, explora sugerencias para mejorar la preparación de los
líderes espaciales con el fin de ganar la guerra electrónica y defender la ventaja espacial de EUA.

Supervivencia de los sistemas espaciales y la guerra de EUA

Las fuerzas armadas de EUA obtienen una ventaja desproporcionada sobre los adversarios
potenciales explotando las capacidades espaciales. Los satélites proporcionan una ventaja simi-
lar a la de los aviones de reconocimiento en la primera guerra mundial (PGM), es decir, (1)
advertencia de un ataque enemigo para contribuir a asegurarse de que estos ataques fracasen y
(2) la facilitación de ataques de precisión.1 Además, los satélites proporcionan comunicación
sobre el horizonte a una combinación de velocidad, volumen y movilidad que no pueden igualar
las comunicaciones terrestres.
La iniciativa militar de EUA, la capacidad de observar, orientar, decidir y actuar con más rapi-
dez y más eficacia que un oponente, depende en gran medida de las capacidades espaciales. Los
satélites de inteligencia, vigilancia y reconocimiento de EUA pueden observar a gran distancia
en el horizonte, proporcionando un amplio tiempo de advertencia para reaccionar contra los
movimientos y contramovimientos del enemigo y contribuir a que asegurar el fracaso de los ata-
ques del adversario, similar a las contribuciones de reconocimiento aéreo en la PGM. La inteli-
gencia, la vigilancia y el reconocimiento espaciales amplían esa ventaja de reconocimiento aéreo
de la PGM, aunque al proporcionar no solo el tiempo para reaccionar sino también un tiempo
de advertencia suficiente para tomar la iniciativa y escoger la hora, el lugar y las condiciones de
la batalla.

71
72  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Además del reconocimiento, los satélites permiten efectuar ataques de precisión. Las ventajas
de EUA en amasar y concentrar una potencia de fuego efectiva de menos unidades y plataformas
de ataque se derivan en gran parte del uso de municiones guiadas, que, a su vez, dependen en
gran medida de los datos proporcionados por los satélites del Sistema de Localización Global
(GPS). Por ejemplo, en la operación Tormenta del Desierto de 1991 contra Irak para liberar a
Kuwait, participaron 1207 aviones de ataque en la campaña aérea, aproximadamente el 4 por
ciento de ellos fueron guiados de forma precisa por láser, aún no se disponía de municiones
guiadas por GPS.2 En Operación Libertad Iraquí de 2003, participaron 772 aviones de ataque en
la campaña aérea, un 36 por ciento menos que en 1991, y un 68 por ciento de las bombas lanza-
das fueron guiadas con precisión, principalmente por el GPS.3 Las armas más nuevas como la
bomba de pequeño diámetro tienen un radio de explosión relativamente pequeño para limitar
los daños colaterales y son ineficaces en los combate de muchos escenarios sin los datos de guía
de precisión del GPS o una fuente alternativa. Las fuerzas aéreas, terrestres y navales de EUA
dependen en gran medida de la información del GPS para navegar y realizar ataques de preci-
sión. Incluso el reconocimiento aéreo moderno, que proporciona ventajas similares a las de los
de reconocimiento de satélites, depende en gran medida de las capacidades espaciales.
Los aviones guiados por control remoto como el MQ-9 Reaper y el RQ-4 Global Hawk han
asumido una parte significativa de la carga de trabajo de reconocimiento aéreo. Estos aviones
guiados por control remoto aprovechan también los datos de GPS para navegación y guía ade-
más de emplear comunicaciones por satélite seguras. Estas comunicaciones permiten el mando
y control, y el envío de datos de la misión para el procesamiento, la explotación y la diseminación
en el terreno a grandes distancias.
Ningún adversario potencial puede igualar aún las ventajas de combate de EUA para tomar la
iniciativa y llevar a cabo un ataque de precisión; tampoco puede un enemigo así igualar el al-
cance y la escala del alcance global de EUA. Estas ventajas de combate se derivan de la explota-
ción de reconocimiento basada en el espacio, la navegación y sincronización de precisión, y la
comunicación. Por lo tanto, la primera prioridad de los líderes espaciales de la Fuerza Aérea en
un entorno disputado es llevar a cabo operaciones de control espacial defensivas efectivas y me-
jorar la supervivencia del sistema espacial para asegurar la persistencia de las ventajas de com-
bate de EUA que fluyen de la explotación del terreno elevado definitivo.

La guerra electrónica y la supervivencia de los aviones

Como averiguó rápidamente la Fuerza Aérea en el sector del combate aéreo, la supervivencia
en un entorno disputado depende en gran medida de la capacidad de dominar el sector de la
guerra electrónica. Inicialmente, antes de la invención del radar, la estrategia dominante para
mejorar la supervivencia a los bombarderos era usar múltiples motores para aumentar la veloci-
dad de vuelo y la altitud de los bombarderos de modo que no pudieran ser amenazados por ar-
tillería antiaérea o aviones caza más lentos de un solo motor y vuelo más bajo. No obstante, el
coeficiente de desgaste que los aviones caza de un solo motor Me-109 de la Luftwaffe infringie-
ron a las fuerzas de bombarderos de los aliados en la segunda guerra mundial (SGM) demostró de
forma horrible que la velocidad y la altitud por sí solas no proporcionaban una protección suficiente.
Antes de la SGM, el radar no existía; como consecuencia, no había un tiempo de advertencia
suficiente para que despegaran los aviones caza e interceptaran a los bombarderos de ataque
antes de que pudieran atacar y escaparse. Esta situación cambió con el advenimiento del radar,
que proporcionaba el tiempo de advertencia y la información (por ejemplo, conteo de incursio-
nes, altitud, velocidad y sentido) que fijan la defensa aérea integrada. Reforzada por la adverten-
cia proporcionada por el sistema de radar Chain Home y la velocidad y la altitud proporcionadas
por el avión caza Spitfire y su motor Merlin, el comando de aviones caza de Inglaterra pudo ga-
 DEFENSA DE NUESTROS SATÉLITES  73

nar la lucha por la superioridad aérea y mitigar los ataques de los bombarderos alemanes para
así ganar la Batalla de Inglaterra.
Los aliados averiguaron la importancia del radar para enfrentarse de forma efectiva a los avio-
nes que penetraban durante la Batalla de Inglaterra. En consecuencia, reconocieron que la ve-
locidad y la altitud no podían proteger a los bombarderos contra los aviones caza enemigos
guiados por radar. Por último, la supervivencia de los bombarderos podría lograrse solamente si
el radar de advertencia e información que proporcionaba al enemigo una capacidad contraaé-
rea pudiera anularse o degradarse suficientemente. En consecuencia, las fuerzas aéreas aliadas
iniciaron un esfuerzo concertado para desarrollar capacidades de guerra electrónica. En 1940,
inmediatamente después de la Batalla de Inglaterra, los aliados empezaron una operación de
inteligencia de múltiples años para aprender todo lo que pudieran sobre el radar de defensa
aérea y las comunicaciones alemanas a fin de desarrollar sistemas de guerra electrónicos que
pudieran degradar o neutralizar las defensas aéreas integradas alemanas y aumentar la supervi-
vencia de los bombarderos aliados.4 No obstante, aún se tardarían dos años para que esta opera-
ción de inteligencia diera fruto.5 Entretanto, la estrategia de los bombarderos de EUA se volvió
a tácticas de formación con la esperanza de crear una potencia de fuego suficientemente con-
centrada de cañones de autoprotección de bombarderos para proteger a los aviones amigos
contra los aviones caza de intercepción. Como se demostró en el desastroso ataque a Schweinfurt
en 1943, en el que las pérdidas de los bombarderos aliados ascendieron al 25 por ciento, se ne-
cesitaba una nueva estrategia para proteger a los bombarderos aliados o de lo contrario fracasa-
ría su ofensiva combinada.6 Afortunadamente, el esfuerzo del desarrollo de la guerra electrónica
dio fruto justo a tiempo.
La estrategia de supervivencia de los nuevos aviones de los aliados combinaba el uso de capa-
cidades de guerra electrónica, cintas metálicas antirradar y equipos de interferencia aéreos con
escoltas de aviones caza de largo radio de acción para suprimir las defensas aéreas alemanas. En
julio de 1943, los bombarderos aliados usaron por primera vez cintas metálicas antirradar, que
eran unas cintas delgadas de aluminio que crean perturbaciones electrónicas en los radios de
alcance de los radares.7 Las cintas metálicas degradaron el rendimiento de los radares de inter-
cepción de control terrestre alemanes usados para dirigir los aviones caza de la Luftwaffe contra
los bombarderos de ataque.8 El empleo de equipos de interferencias aéreos de los aliados como
Airborne Cigar complementaron el uso de las cintas metálicas antirradar. Airborne Cigar de-
gradó aún más las defensas aéreas alemanas provocando interferencias en el radar Lichtenstein
a bordo de los aviones caza nocturnos de la Luftwaffe para que no pudieran interceptar efectiva-
mente los bombarderos aliados durante ataques nocturnos.9 Como consecuencia de la ventaja
en la guerra electrónica que proporcionaron a los aliados sistemas como Window y Airborne
Cigar, los porcentajes de pérdidas de bombarderos británicos se redujeron a la mitad compara-
dos con su promedio durante las incursiones aéreas de 1943 en Hamburgo.10
La Fuerza Aérea no se ha olvidado nunca de la importancia de la guerra electrónica para la
supervivencia de los aviones. En consecuencia, ha desarrollado aviones encubiertos, sistemas de
interferencia modernos como el equipo miniaturizado de interferencias simuladas emitidas por
aire (MALD-J) y el misil antirradiación de alta velocidad (HARM) para suprimir y degradar el
radar del enemigo, el centro de gravedad de una red de defensa aérea. No se puede dar en un
blanco que no se ve.
Desgraciadamente, la lección de supervivencia y la guerra electrónica parecen que ha pasado
desapercibidas en la comunidad de operaciones espaciales de la Fuerza Aérea. Aunque la tecno-
logía podría haber anulado rápidamente la supervivencia proporcionada inicialmente por la al-
titud y velocidad orbitales, se suspendió esta evolución militar. Los dos antagonistas principales
durante los primeros días de desarrollo de capacidad espacial, Estados Unidos y Unión Soviética,
establecieron la convención internacional de que el espacio exterior era un territorio internacio-
nal en el que no se ejercería ninguna soberanía y se permitiría un sobrevuelo restringido por
74  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

cualquiera de los territorios.11 Esta convención de la Guerra Fría preservó el espacio como san-
tuario durante más de 60 años. No obstante también detuvo el desarrollo de los aviadores espa-
ciales de la Fuerza Aérea en un estado análogo al de los pilotos antes de la PGM en el que el
enfoque era responder a los defectos del sistema para las operaciones seguras básicas en vez de
la supervivencia al enfrentarnos a un ataque enemigo. Se entiende que sin una amenaza contra-
espacial creíble en los últimos 60 años, la mejora de la supervivencia del sistema espacial no ha
recibido mucha atención por parte de los aviadores.
Sin embargo, a diferencia de su estado durante el período de la Guerra Fría, la convención
del espacio como santuario está desapareciendo rápidamente. Por ejemplo, China llevó a cabo
pruebas de misiles antisatélite exitosas en 2007 y 2014.12 Además, se dispone de inmediato de
equipos de interferencias electrónicos antisatélite capaces de degradar el uso de satélites de GPS
para la navegación de precisión y ataque y satélites de comunicaciones.13 Es importante citar que
los estados han reconocido la ventaja asimétrica que obtienen las fuerzas de EUA del espacio y
están implementando estrategias militares diseñadas para arrebatar esta ventaja a Estados Uni-
dos. Por ejemplo, algunos escritos militares chinos “hacen hincapié en la necesidad de ‘destruir,
dañar e interferir el reconocimiento del enemigo . . . y los satélites de comunicaciones’. ”14
Afortunadamente, las redes contraespaciales comparten características similares a las de las
redes contraaéreas que la Fuerza Aérea puede explotar para mejorar la supervivencia de los sis-
temas espaciales de EUA, a saber, dependencia en la vigilancia y el reconocimiento electrónicos
por medio de radar para localizar, rastrear y enfrentarse a satélites de EUA Al igual que las capa-
cidades contraaéreas, las capacidades contraespaciales integradas en una red de sensores y tira-
dores probablemente serán más efectivas. En el dominio aéreo, esta red de sensores y tiradores
es conocida como un sistema de defensa aérea integrado (IADS), y la extensión de este concepto
de combate al espacio es el siguiente paso lógico para adversarios potenciales que traten de arre-
batar a las fuerzas armadas de EUA la ventaja del terreno elevado del espacio.
Un IADS se compone de varios componentes para localizar, rastrear y enfrentarse a aviones
para completar la cadena de aniquilación. En primer lugar, hay radares de alerta temprana que
localizan aviones y proporcionan información sobre la velocidad, el sentido y la altitud del curso
de los aviones que se acercan. Los datos de múltiples radares de alerta temprana se combinan en
rastreos aproximados y se pasan a radares de rastreo y combate. Estos radares de rastreo más
precisos efectúan pues búsquedas concentradas con información de radar de alerta temprana
como punto inicial para refinar la información de velocidad, sentido y altitud de los aviones que
se acercan. Cuando los aviones rastreados penetran en la envolvente letal de tiradores, se com-
bate a estos aviones con misiles antiaéreos que son guiados finalmente por radar o sensores
electroópticos, normalmente a bordo del misil. Solamente si se efectúan con éxito estos pasos se
puede destruir el avión objetivo. Observe que por cada aspecto de los elementos de localización,
rastreo y enfrentamiento a los elementos, una confrontación contraaérea exitosa depende de
una vigilancia electrónica eficaz, ya sea electroóptica o de radar. La capacidad de los aviones de
la Fuerza Aérea de sobrevivir en presencia de un IADS depende en gran medida de la capacidad
para llevar a cabo la supresión eficaz de las operaciones de las defensas aéreas enemigas (SEAD)
por medio de ataques cinéticos e interferencias electrónicas encubiertos para cegar o engañar a
los sensores electrónicos del IADS.
Desde la SGM, las capacidades de SEAD de EUA se han hecho más refinadas desde el lanza-
miento de cintas de aluminio antirradar (cintas metálicas) al aire hasta los sistemas MALD y
MALD-J de hoy.15 Además de las interferencias, las fuerzas armadas de EUA han desarrollado
opciones de ataque cinéticas para destruir y suprimir, mediante amenaza de destrucción, siste-
mas contraaéreos enemigos combinando la capacidad de localizar electrónicamente las amena-
zas de los radares enemigos con tecnología de misiles de alta velocidad, resultando en el HARM
y su acompañante el sistema de localización HARM.16 Además de las operaciones de interferen-
cias y ataque de SEAD, las interferencias de autoprotección son otro elemento del sistema de
 DEFENSA DE NUESTROS SATÉLITES  75

guerra electrónica de sistemas que mejora la supervivencia de la aviación de EUA. Los sistemas
de la Fuerza Aérea como el señuelo remolcado ALE-50 y la Contramedida Infrarroja de Aviones
Grandes (LAIRCM) están diseñados para degradar el rendimiento del radar de guiado final y los
sensores electroópticos en el interior de rastreadores de misiles.17 La supervivencia de los aviones
en un entorno disputado ha dependido de la superioridad de la guerra electrónica que data de
la SGM, por lo que también dependerá de ella en el entorno espacial disputado al que se en-
frenta ahora Estados Unidos.
Como un IADS, la eficacia de las redes contraespaciales de los adversarios potenciales depen-
derá de la vigilancia electrónica por radar y de los sensores electroópticos para localizar, rastrear
y enfrentarse a los aviones adversarios. Múltiples países ya despliegan redes de sensores, radares
de Vigilancia e Identificación de Objetos Espaciales (SOSI), y telescopios en un esfuerzo para
mantener, localizar y rastrear satélites y residuos en la órbita terrestre. Rusia, China y Estados
Unidos poseen cada uno una red de sensores SOSI capaz de localizar y rastrear aviones. La forma
en que la Fuerza Aérea probablemente proteja las aeronaves espaciales de EUA es mediante la
supresión de las capacidades contraespaciales de los adversarios (SACC), lo que “neutraliza o
anula el sistema contraespacial ofensivo de un adversario mediante engaño, negación, interrup-
ción, degradación y destrucción”.18 Al igual que SEAD, el éxito en SACC para proteger a los sa-
télites de EUA dependerá en gran medida de la capacidad de la Fuerza Aérea de llevar a cabo
operaciones de guerra electrónica exitosa para interferir y atacar sensores de redes contraespa-
ciales adversarias (es decir, sensores SOSI). Hoy, los sensores SOSI son por lo general instalacio-
nes inmóviles generalmente grandes, de modo que los sistemas tácticos para localizarlos electró-
nicamente—como el sistema de localización HARM—son normalmente innecesarios, pero se
puede esperar que, con el tiempo, los sensores SOSI evolucionen para hacerse más pequeños y
más móviles, al igual que los sensores del IADS. A medida que se produce esta evolución, la rea-
lización de operaciones de combate electrónico con éxito para localizar e interferir sistemas
SOSI móviles y sus baterías de ataques contraespaciales acompañantes en apoyo de SACC se ha-
rán simultáneamente más importantes y más difíciles.
Sin embargo, la supresión del contraespacio enemigo por sí solo será insuficiente para prote-
ger de forma adecuada los satélites de EUA. La supervivencia de las naves espaciales así como la
de los aviones, dependerá de un método de sistema de sistemas que incorpora operaciones de
supresión así como interferencias electrónicas de autoprotección y posiblemente tecnología en-
cubierta para anular sistemas contraespaciales en el momento del enfrentamiento. Se necesita-
rán sistemas simulados y de contramedidas como el ALE-50 y el LAIRCM para anular sensores de
guiado final de misiles antisatélite y proteger naves espaciales seleccionadas para ser destruidas
por baterías contraespaciales que sigan funcionando a pesar de los esfuerzos de supresión. Ade-
más, mientras que la tecnología encubierta podría mejorar en teoría la supervivencia de las na-
ves espaciales exponencialmente, como en el caso de los aviones, los requisitos de operaciones sa-
telitales básicas para la gestión del calor y la generación de energía usando paneles solares grandes
sugieren que es poco probable que un satélite encubierto emerja con la tecnología actual.
Además de la amenaza de misiles antisatélite, hay ataques dirigidos adicionales contra satélites
de EUA a los que los aviones tripulados son mucho menos vulnerables: ciberataques, ataques
cinéticos en segmentos terrestres del sistema espacial, e interferencias contra el enlace de tierra
a aire de mando y el enlace de aire a tierra de datos. El hecho de que los satélites sean básica-
mente robots/drones refinados volando en el espacio crea estas vulnerabilidades adicionales.
Afortunadamente, hay un enfoque masivo en la ciberdefensa dentro de AFSPC. La Veinticuatro
Fuerza Aérea de AFSPC, el componente de la Fuerza Aérea del Cibercomando de EUA, así como
la mayor Fuerza Aérea están haciendo un gran esfuerzo de reclutamiento, formación y capacita-
ción, cuyo objetivo es desarrollar rápidamente aviadores con los conocimientos y la experiencia
para defender los haberes de la Fuerza Aérea contra los cibertataques. Mientras que los opera-
dores espaciales de la Fuerza Aérea necesitan tener conocimiento sobre cómo los ataques ciber-
76  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

néticos podrían afectar sus sistemas, las operaciones espaciales se encontrarán principalmente
en una función apoyada relativa a la ciberdefensa. En consecuencia, los operadores espaciales
no necesitan conocimientos detallados en la guerra cibernética en el presente, lo mismo que la
infantería no necesita conocimientos detallados de las operaciones aéreas, ya que la infantería se
encuentra a menudo en una función apoyada donde sus necesidades principales son entender
los efectos que las operaciones aéreas pueden poner en uso. Lo mismo es cierto en el caso de
operadores espaciales en lo que se refiere a las operaciones cibernéticas, y un nivel de familiari-
zación inicial de conocimientos de operaciones cibernéticas debe bastar para los operadores
espaciales a través de cursos amplios como el “Undergraduate Space Training” (Adiestramiento
espacial de pregrado) y Space 200/300 (Espacio 200/300). No obstante, los operadores espacia-
les requieren un nivel de conocimientos considerablemente mayor sobre la guerra electrónica
porque participarán directamente en ella para proteger su aeronave espacial.
Los satélites son operados por personal sobre el terreno que envían comandos a la nave espa-
cial por medio de un enlace de tierra a aire electrónico. Si este enlace de comando fuera atacado
electrónicamente con éxito, el satélite quedaría inutilizado, tal vez no inmediatamente pero
ciertamente sí con el tiempo. Además, como el valor principal de los satélites se deriva de la in-
formación que pueden adquirir y comunicar desde de su posición dominante superior y como
dicha comunicación es a través de un enlace de aire a tierra electrónico inalámbrico, entonces
el ataque electrónico efectivo a ese enlace de aire a tierra elimina inmediatamente de la lucha a
los sistemas espaciales. Por ejemplo, los equipos de interferencias de localización del enlace de
aire a tierra desde los satélites de GPS impiden a los usuarios que reciban información de nave-
gación de precisión y sincronización exacta y útil de la nave espacial. No obstante, si se puede
emplear un apoyo electrónico efectivo para geolocalizar y caracterizar a los equipos de interfe-
rencias del enemigo, podrían ser destruidos, evitados y anulados por filtración en tiempo real de
adaptación o anulada por otras tácticas de protección electrónica como aumentar la potencia
del transmisor. Sea como sea, es evidente que la destreza en la guerra electrónica radica en una
defensa básica exitosa contra los ataques y las interferencias de enlaces en sistemas espaciales.
Al igual que la supervivencia de aviones, la supervivencia de naves espaciales dependerá pro-
bablemente de la capacidad de lograr la superioridad en la guerra electrónica. Para asegurar la
supervivencia del sistema espacial en un entorno disputado, los operadores espaciales tendrán
que emplear completamente un sistema de sistemas de guerra electrónico compuesto por equi-
pos de interferencia electrónica y contramedidas electrónicas diseñados para degradar y anular
los sistemas SOSI del enemigo y los sensores guiados finales de armas antisatélite, equipos de
apoyo electrónico para geolocalizar y caracterizar equipos de interferencias de enlaces enemigos
de modo que puedan ser destruidos o neutralizados, y capacidades de protección electrónica
para contrarrestar ataques electrónicos a satélites amigos. Si Estados Unidos desea proteger sus
satélites en un entorno espacial disputado, es de gran importancia lograr la superioridad en la
batalla de guerra electrónica correspondiente. No obstante, a pesar de la centralidad de la gue-
rra electrónica para las operaciones de control espacial defensivas, hay pocos operadores espa-
ciales de la Fuerza Aérea que estén capacitados en los fundamentos de la guerra electrónica, y
los que normalmente lo están tienen solo un nivel de conocimientos básico o un adiestramiento
muy especializado centrado en interferencias de enlaces en vez de en la interrupción de la cadena de
aniquilación de capacidades contraespaciales del adversario, cuyo centro de gravedad es el radar.

Conclusión y recomendaciones
Afortunadamente, esta falta de estudios y adiestramiento sobre la guerra electrónica para
operadores espaciales puede remediarse inmediatamente. Existen varios cursos de acción poten-
ciales que pueden tratar la deficiencia del cuadro orgánico de operaciones espaciales de la
 DEFENSA DE NUESTROS SATÉLITES  77

Fuerza Aérea en destrezas de guerra electrónica. En primer lugar, el curso de guerra electrónico
inicial enseñado actualmente en la Escuela de Operaciones Espaciales Avanzadas podría am-
pliarse a una guerra electrónica tratada más completamente con relación al radar y a los sensores
electroópticos/infrarrojos que forman partes críticas de cadenas de aniquilación contraespacia-
les de los adversarios. De forma alternativa, este curso de guerra electrónica de introducción
podría agruparse en el Adiestramiento Espacial de Pregrado para asegurarse de que todos los
operadores espaciales posean un nivel básico de conocimientos de guerra electrónica desde el
que puedan desarrollar capacidades, tácticas, técnica y procedimientos de control espacial de-
fensivos efectivos. En tercer lugar, la respuesta a un ataque electrónico debe convertirse en un
área de enfoque de adiestramiento de capacitación de sistemas de armas iniciales para operado-
res espaciales así como a un área de enfoque de adiestramiento y ejercicios recurrentes. Por úl-
timo, y quizás lo que es más importante, el AFSPC debe tener en cuenta el desarrollo de un
cuadro orgánico de oficiales de guerra electrónica espacial (EWO) que asisten a las partes rele-
vantes de adiestramiento inicial de la Fuerza Aérea para sus oficiales de sistemas de combate
homologados y EWO. Un grupo lógico para formar este cuadro orgánico serían los oficiales de
armas espaciales, y el tiempo más lógico para recibir este adiestramiento sería inmediatamente
antes de asistir al curso de instructores de armas espaciales. Este cuadro orgánico de EWO espa-
ciales debe desarrollarse con la vista que a largo plazo, los EWO espaciales deben conformar la
mayoría, o incluso la totalidad de la especialidad de operaciones espaciales.
La formación y capacitación de los operadores espaciales están basadas históricamente en
llevar a cabo operaciones de vuelos de aeronaves espaciales de rutina y ejecutar procedimientos
de emergencia como respuesta a los defectos de funcionamiento de los satélites. En el entorno
espacial disputado al que se enfrenta ahora la Fuerza Aérea, la planificación y la ejecución de
operaciones de guerra electrónica deben convertirse absolutamente en una aptitud básica de
operaciones espaciales al mismo nivel que las tareas de seguridad de vuelos tradicionales. Si los
líderes y operadores espaciales de la Fuerza Aérea no están preparados para luchar y ganar la
guerra electrónica, las tremendas ventajas de combate bélico que las fuerzas armadas de EUA
gozan del espacio correrá un grave peligro.  q

Notas
1.  Lee Kennett, The First Air War: 1914–1918 (La primera Guerra aérea: 1914-1918) (New York: Free Press, 1991), 220.
2.  Thomas A. Keaney y Eliot A. Cohen, Gulf War Air Power Survey Summary Report (Informe del resumen de estudios del poder
aéreo de la Guerra del Golfo) (Washington, DC: Secretaría de la Fuerza Aérea, 1993), 199; y Carl Conetta, Project on Defense
Alternatives Briefing Memo no. 30 (Memorándum de orientación No.. 30 Proyecto sobre alternativas defensivas), tema:
Catastrophic Interdiction: Air Power and the Collapse of the Iraqi Field Army in the 2003 War (Interdicción catastrófica:
el poder aéreo y el colapso del ejército de campaña iraquí, 26 de septiembre de 2003, 2, http://www.comw.org/pda
/fulltext/0309bm30.pdf.
3. Teniente General T. Michael Moseley, Operation IRAQI FREEDOM—By the Numbers (Operación LIBERTAD IRAQUÍ-En
números) (Base de la Fuerza Aérea Shaw, SC: USCENTAF, 30 de abril de 2003), 6, 11, http://www.afhso.af.mil/shared/media
/document/AFD-130613-025.pdf.
4.  Alfred Price, Instruments of Darkness: The History of Electronic Warfare (Instrumentos de oscuridad: la historia de la guerra
electrónica), nueva edición ampliada y actualizada. (Londres: Macdonald y Jane’s, 1977), 77.
5.  Ibid., 81–86, 93–95.
6.  Citado en Mayor Greg A. Grabow, “Schweinfurt Raids and the Pause in Daylight Strategic Bombing” (Las incursio-
nes de Schweinfurt y la pausa en los bombardeos estratégicos diurnos) (tesis de maestría, Colegio de Comando y Estado
Mayor Aéreo del Comando del Ejército de EE.UU., 2008), 56.
7. Price, Instruments of Darkness (Instrumentos de oscuridad), 163.
8.  Ibid., 164.
9.  Randall T. Wakelam, The Science of Bombing: Operational Research in RAF Bomber Command (La ciencia del bombardeo:
investigación operacional en el comando de bombarderos de la RAF) (Toronto: University of Toronto Press, 2009), 155.
10.  Ibid., 139; y Price, Instruments of Darkness (Instrumentos de oscuridad), 151–60.
11.  Tratado sobre los principios que regulan las actividades de los estados en la exploración y el uso del espacio ex-
terior, incluida la luna y otros cuerpos celestiales (firmado en Washington, Londres, Moscú, 27 de enero de 1967), Art.
II, Departamento de EUA visitada el 14 de octubre de 2015, http://www.state.gov/t/isn/5181.htm.
78  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

12.  Colin Clark, “Chinese ASAT Test Was ‘Successful’ (La prueba ASAT de China tuvo éxito: Teniente General Ray-
mond”, BreakingDefense, 14 de abril de 2015, http://breakingdefense.com/2015/04/chinese-asat-test-was-successful-lt-
gen-raymond/; y Leonard David, “China’s Anti-satellite Test: Worrisome Debris Cloud Circles Earth” (La prueba antisa-
télite de China: nube de residuos preocupantes que orbita alrededor de la Tierra), Space.com, 2 de febrero de 2007,
http://www.space.com/3415-china-anti-satellite-test-worrisome-debris-cloud-circles-earth.html.
13.  Indicado en Mayor Brian Garino y Mayor Jane Gibson, “Space System Threats” (Amenazas del sistema espacial),
en AU-18, Space Primer, preparado por los Seminarios electivos de investigación espacial del Colegio del Comando de
Aire y Estado Mayor (Base de la Fuerza Aérea Maxwell, AL: Air University Press, 2009), 276, http://aupress.maxwell.
af.mil/digital/pdf/book/AU-18.pdf; y citado en el informe de investigación del Mayor Dewitt Morgan III, “Space Power:
A Critical Strength . . . and a Critical Vulnerability of the US Military” (Poder especial: una fuerza crítica . . . y una vulne-
rabilidad crítica de las fuerzas armadas de EE.UU.) (Newport, RI: Colegio de Guerra Naval, 10 de mayo de 2007), 11.
14.  Secretaría de Defensa, Annual Report to Congress: Military and Security Developments Involving the People’s Republic of
China 2015 (Informe anual al Congreso: desarrollos militares y de seguridad relacionados con la República Popular China de 2015)
(Washington, DC: Secretaría de Defensa, 7 de abril de 2015), 14–15, http://www.defense.gov/Portals/1/Documents
/pubs/2015_China_Military_Power_Report.pdf.
15.  “Miniature Air Launched Decoy (MALD)” (Señuelo miniaturizado lanzado al aire), Raytheon, visitada el 21 de
julio de 2015, http://www.raytheon.com/capabilities/products/mald/.
16.  “High Speed Anti-radiation Missile Targeting System” (Sistema de localización de misiles antirradiación de alta
velocidad), Fuerza Aérea de EE.UU., 18 de octubre de 2007, http://www.af.mil/AboutUs/FactSheets/Display/ta-
bid/224/Article/104602/high-speed-anti-radiation-missile-targeting-system.aspx.
17.  “B-1B Lancer”, Fuerza Aérea de EUA, 29 de septiembre de 2015, http://www.af.mil/AboutUs/FactSheets/Dis-
play/tabid/224/Article/104500/b-1b-lancer.aspx; y Capitán Lauri Turpin, “Large Aircraft Infrared Countermeasures—
LAIRCM” (Contramedidas infrarrojas de aviones grandes-LAIRCM), Pope Field, 2 de mayo de 2009, http://www.pope.
afrc.af.mil/news/story.asp?id=123147362.
18.  Curtis E. LeMay Center for Doctrine Development and Education, “Defensive Space Control” (Control espacial defen-
sivo) en “Annex 3-14, Space Operations” (Anexo 3-14, Operaciones espaciales), 19 de junio de 2012, [4], https://www.doctrine.
af.mil/download.jsp?filename=3-14-D34-SPACE-OPS-DSC.pdf.

Teniente Coronel E. Lincoln Bonner, USAF, es comandante de un escuadrón de

operaciones espaciales en la Instalación de Defensa Aeroespacial-Colorado. Tam-
bién ha servido como estratega del poder aéreo en la Comandancia de la Fuerza
Aérea, además de haber tenido asignaciones como operador espacial al realizar
advertencias de misiles basadas en el espacio y como ingeniero de pruebas de
vuelo. Es un graduado de MIT, de la Escuela de Pilotos de Prueba de la Fuerza
Aérea de EUA, del Colegio de Comando y Estado Mayor Aéreo y la Escuela de
Estudios Aéreos y Espaciales Avanzados –la escuela de estrategia de la Fuerza
Aérea. Tiene un título y una maestría en ingeniería aeroespacial y actualmente es
un candidato de la Universidad del Aire para un doctorado en estrategia militar.
Sentido común
Mejorando la eficacia de la vigilancia de cobertura amplia
Hugh McFadden Jr.

Tenemos ante nosotros un gran reto y una gran oportunidad. Nuestra nación ha invertido
millones de dólares para crear, desplegar y mantener una variedad de sistemas de vigilancia de
cobertura amplia (WAS, por sus siglas en inglés) ópticos y basados en radar. La demanda de esos
sistemas radica en su potencial de vigilar persistentemente porciones significativas del entorno
operacional de una amenaza. Esta capacidad contribuye en gran medida a aprender y compren-
der las acciones claves, las asociaciones y los lugares de una amenaza, por ende proporcionando
conocimientos decisivos para los líderes de nuestra nación. La capacidad es poderosa, singular e
indispensable. Sin embargo, los sistemas WAS en su totalidad están repletos de métodos de fun-
cionamiento ineficaces y por debajo de lo esperado. Más específicamente, esto tipo de recurso
de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR, por sus siglas en inglés) en particular a me-
nudo se aplica incorrectamente y se emplea sin utilizar toda la amplitud de sus flexibilidades
intrínsecas. Además, ningún proceso definido o de facto existe para extraer inteligencia, progre-
siva, cooperativa o de fuentes múltiples de los sistemas WAS. La combinación de esos factores
significa que la sinergia potencial y el poder de las recopilaciones y análisis de múltiples fuentes
de inteligencia (multi-INT, por sus siglas en inglés) utilizando los sistemas WAS rara vez se reali-
zan. Aunque indudablemente esto ha llegado a un coste de oportunidad en Afganistán, el “bo-
chorno de riquezas” ahí, “con cientos de recursos ISR y miles de analistas”, han mitigado el im-
pacto.1 Es posible que nuestra nación no sea tan afortunada en el futuro.
Los gastos en la defensa ya han sido objeto de recortes severos y la posibilidad de reducciones
adicionales se avecina ominosamente sobre la comunidad de la defensa.2 El estado final aún se

79
80  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

desconoce, pero los recursos WAS de la nación probablemente serán reducidos y, por lo tanto,
servirán como un catalizador para determinar cómo “hacer más con menos” recursos WAS. Al-
gunas capacidades WAS se atrofiarán, otras desaparecerán e inclusive otras no tendrán una tran-
sición a programas de récord —todos ocurriendo dentro del contexto de un mundo cambiante
e inestable. Se espera que Estados Unidos continúe enfrentando el peligro omnipresente de las
organizaciones terroristas, junto con la inestabilidad en África, Oriente Medio y partes de Asia.
Sin embargo, también enfrentará nuevos problemas tales como los múltiples centros de grave-
dad de poder global; tensiones cada vez mayores sobre recursos vitales; mayor fusión de las for-
mas de guerra regular e irregular en los conflictos y actores no estatales cada vez más poderosos
y organizados.3 Este futuro nos despoja del lujo de la ineficacia y aplicaciones subóptimas de
nuestras capacidades WAS. Entonces, la meta es lograr la mayor eficacia que nuestro futuro
exige y hacerlo con mejor eficiencia.

Estableciendo el marco
Contamos con una oportunidad de perfeccionar los elementos de nuestra vigilancia corpora-
tiva para maximizar los efectos de nuestros sistemas a través de un marco operativo más unifi-
cado y robusto —uno con principios y métodos comunes a lo largo de nuestros recursos de
sensores WAS, uno que los guíe hacia producir consistentemente la información más poderosa
posible para permitir las operaciones en campaña y las decisiones políticas. En este artículo se
busca ayudar a promover el oficio de la vigilancia definiendo esos principios. Aunque aplican de
una manera amplia, se enfoca específicamente en los sistemas de inteligencia de movimiento
tales como imágenes de movimiento amplio y los radares de escaneo terrestre de blancos en
movimiento; por consiguiente, referencias subsiguientes a WAS significan esos sistemas. Los si-
guientes principios se basan en la doctrina militar aceptada, ampliada para ofrecer pautas espe-
cíficas al WAS, salpicadas con adaptaciones de prácticas comprobadas de otras profesiones, y
combinadas con experiencias operacionales prácticas:

• Asociaciones fuertes
• Economía de fuerza WAS
• Sincronización del ciclo de información
• ISR en armonía
• Extracción del valor máximo
• Sincronización de la información

La aplicación simultánea de estos principios, los cuales se detallan sistemáticamente a conti-

nuación, forma una estructura conceptual básica que induce a ajustes capaces de mejorar la
eficacia y eficiencia de nuestra iniciativa de vigilancia. Además, la infraestructura puede impartir
valor sinérgico a las inversiones del servicio actual y de la comunidad de inteligencia en formatos
estandarizados, datos que se pueden investigar, mejor precisión de los datos, métodos analíticos
avanzados, aprovechamiento automatizado, y sistemas grandes de gestión de datos al proveer las
condiciones requeridas que cada uno necesita para lograr todo su potencial. Una mejor gestión
de datos no significa que las capas simultáneas de ISR están arregladas o integradas de modo
significativo; permitir el descubrimiento de datos no garantiza que algo de valor esté presente;
ni tampoco hay garantía que los métodos analíticos avanzados y los algoritmos contengan datos
de suficiente calidad para generar inteligencia procesable. No obstante, una condición previa a
esos beneficios es vencer inhibidores tales como las culturas existentes que van en contra de los
conceptos descritos y la autosuficiencia que tan fácilmente acorrala sus prácticas tradicionales.
 SENTIDO COMÚN  81

Hacer que la colaboración sea posible:

Asociaciones sólidas
Comprender a un enemigo complejo va más allá del ámbito de una sola disciplina. Requiere
consulta y colaboración intencionales y solicitadas de otros puntos de vista, campos de experien-
cias y organizaciones externas.4 La colaboración es por naturaleza una actividad muy interpersonal en
la medida que exige asociaciones establecidas, positivas y confiables para que funcione bien.
La necesidad de cultivar y mantener asociaciones sólidas se recalca a los niveles de departa-
mento e internacional como una parte necesaria para darle forma y determinar el éxito en ge-
neral de los resultados militares.5 O sea, las asociaciones sólidas no son tan solo un requisito
previo para la colaboración sino también el único factor más significativo y comprobado para
alcanzar los resultados deseados.6 Esos tipos de asociaciones propician el tipo de diálogo necesa-
rio para aprender la verdadera intención y capacidades de los demás. Además, establecen las
condiciones para la planificación conjunta, coordinación eficaz y acciones correctivas de una
manera en que las hojas de cálculos anónimas, correos electrónicos e inclusive las llamadas su-
perficiales no lo permiten. El esfuerzo invertido en esas relaciones que paga en la duración de
su eficacia y la capacidad de las interacciones en persona y los enlaces para facilitarlas no se
puede sobrestimar.7
Seleccionar, desarrollar y mantener relaciones con los interesados puede verdaderamente
darle forma a cada aspecto de las operaciones y actividades WAS. Por lo tanto, las organizaciones
WAS deben tornarse intencionales y estratégicas en establecer y promover las relaciones dentro
de cada grupo interesado clave. Las asociaciones deben abarcar disciplinas formadas, unidades
discretas, ámbitos ISR diferentes y departamentos gubernamentales. Deben establecerse con la
intención enfocada para facilitar WAS más responsivos, relevantes, oportunos, eficientes y efica-
ces. Los socios pueden considerarse como dos grupos diferentes —organizaciones usuarias u
organizaciones colaboradoras (Figura 1). Juntos, permiten una vigilancia hecha a medida, un
entorno robusto de inteligencias múltiples (multi-INT) y la extracción a cabalidad del valor de
los datos recopilados.

Figura 1. Forjando asociaciones de interesados amplias y fuertes. (Imágenes de http://www.

defence.gov; http://www.aqc.osd.mil; http://www.army.mil; and http://www.nsa.gov.)
82  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Usuarios
Las organizaciones usuarias son las divisiones de combate, las fuerzas de tarea, equipos de com-
bate de brigada, batallones y sus equivalentes en los servicios o agencias que solicitan ISR. Ellos
toman decisiones o responden en alguna manera a la información provista por los sistemas WAS.
Forjar asociaciones sólidas con esas organizaciones es como se comprende la “intención del co-
mando” verdadera —no tan solo la supuesta. Incluye aprender acerca de sus operaciones inmi-
nentes, la inteligencia existente que las respaldan, brechas de conocimiento actuales, recopila-
ción ISR planificada simultáneamente y sus necesidades de vigilancia específicas. Obtener esas
necesidades de esta manera permite tenderlas en su sentido y contexto más verdadero, sin per-
der nada en la reducción o de intentos deficientemente entrenados de las unidades solicitantes
para utilizar el lenguaje de la vigilancia. Esta rica información realzará la comprensión de los
operadores y analistas WAS, permitiéndoles responder de la manera más eficiente. Entre las
asociaciones sólidas con los usuarios también debe incluir el sondeo deliberado de las necesida-
des más distantes o emergentes de una unidad. Involucrarse en esta etapa tiene el potencial de
darle forma a solicitudes futuras para mejorar la sinergia multi-INT, optimizar el impacto de las
recopilaciones WAS individuales y evolucionar las recopilaciones en sincronización con los pro-
cesos de las operaciones.8 Estos resultados poderosos solamente llegan a través de relaciones de
trabajo sólidas basadas en un diálogo abierto, frecuente y significativo. No pueden surgir de la
práctica común presente de tan solo llamar a una unidad para verificar la tarea y recopilar unos
cuantos detalles menores.

Colaboradores
El beneficio de contar con asociaciones sólidas de colaboradores es que ellos esencialmente
crean equipos de facto multidisciplinarios —la característica necesaria para tratar las amenazas
complejas y diversas que nuestra nación enfrenta.9 Ellos constituyen gran parte de los engranajes
y pegamento relacionados con diseñar y ejecutar planes para efectos sinérgicos.
Los colaboradores son cualquier organización dispuesta o encomendada con la tarea de tra-
bajar colectivamente con un propósito compartido de entregar un producto final eficaz a una
organización usuaria de las recopilaciones WAS. Estos incluyen otras plataformas ISR, centros de
inteligencia en el teatro, unidades analíticas a nivel empresarial, sitios de reachback estratégico,
expertos en especialidades e inclusive asesores técnicos. Las organizaciones WAS deben forjar
asociaciones sólidas a lo largo de un conjunto diverso de éstos para permitir que su personal
pueda aprovechar el caudal de información contextual, inteligencia relevante, conocimiento del
ámbito y la pericia técnica que existe dentro de ellos. Hacerlo, faculta a los operadores y analistas
WAS a optimizar su sensor y plataforma, crear planes conjuntos para una vigilancia de sensores
sinérgica y define y ejecuta intercambios de recursos múltiples y la integración a niveles que de
lo contrario no so podrían lograr. Los efectos potenciales son asombrosos. Esas asociaciones in-
clusive pueden transformar las culturas aislacionistas, comunes dentro de las unidades WAS, en
culturas abiertas y colaborativas. Ellas literalmente pueden transformar unidades que operan
como si fuesen “el centro de la contienda” en miembros contribuyentes de una multi-INT cola-
borativa sumamente letal.

La economía de fuerza para la vigilancia de amplia cobertura

La premisa de la economía de fuerza incluye limitar el uso de los recursos disponibles que se
aplican a la formación general y actividades de sostenimiento de manera que la preponderancia
de esos recursos permanezca dedicada a operaciones claves.10 Este principio militar básico ha
sido encarnado por mucho tiempo en el entrenamiento y la doctrina de defensa occidental, y
 SENTIDO COMÚN  83

aplicarlo en masa es bastante directo. La ambigüedad radica en intentar aplicar el concepto a

acciones individuales de nivel más bajo tales como especificar qué constituye una economía de
fuerza apropiada para la WAS.
La economía de fuerza para la WAS se puede definir como el uso mínimo de los activos de
vigilancia y recursos de sensores contra actividades de menor valor de manera que se puedan
aplicar correctamente de una forma que produzca el impacto más significativo a lo largo del área
más amplia para la mayor cantidad de objetivos de prioridad y operaciones decisivas. Hay dos
componentes que participan —la distribución de plataformas y el empleo de sensores. Esto se
traduce en tener que hacer decisiones difíciles con respecto a las solicitudes de servicio y com-
pensación de sensores, respectivamente. En gran medida, este es un asunto de ejercer correcta-
mente el principio de priorización hacia efectos preeminentes para evitar el exceso de persisten-
cia de la división de plataformas y recursos de sensores en aras de las actividades de vigilancia de
menos prioridad.11 Prácticamente, la economía de fuerza de la WAS se convierte en un asunto
de defender tareas —ajustar la sincronización y duración de la recopilación, configuración del
sensor, área de cobertura y geometrías de la plataforma al blanco. En vista de que las unidades
en campaña y los analistas de la comunidad de inteligencia tienden a solicitar ISR sin modera-
ción, los administradores de recopilación de nivel más alto y las unidades de vigilancia probable-
mente se desempeñarán como las vanguardias del concepto.12

Distribución de plataformas
Principalmente, la economía de fuerza para la distribución de plataformas significa llevar a cabo
la vigilancia en apoyo a efectos operacionales significativos contra objetivos de mando claves.
Arraigada en este enunciado está la necesidad de concentrar la recopilación en los objetivos de
prioridad en sí y en los tipos de apoyo ISR que posiblemente produzcan los efectos más conside-
rables para esos objetivos. Hacerlo requiere minimizar la recopilación en los objetivos secunda-
rios y aquellos con efectos limitados. También exige que los recursos se dediquen a aquellas ta-
reas de duraciones lo suficiente como para crear los efectos deseados, aunque no más. Por
ejemplo, por una parte descubrir y comprender amenazas móviles difíciles de detectar pueden
consumir varis semanas o meses de recopilación persistente. Por otra parte, aprender los patro-
nes de actividad en general para un área a menudo solamente requiere unos cuantos días conse-
cutivos de recopilación, con recopilaciones periódicas a partir de ahí para actualizaciones. Este
procedimiento parece ser aparente, pero una revisión de las aplicaciones históricas de los recur-
sos indica lo contrario.13
Cada tipo de conflicto contará con su propio conjunto de efectos principales y secundarios,
pero la meta siempre es minimizar los gastos de las capacidades WAS limitadas y singulares en
esos efectos secundarios. Tomemos en cuenta la historia reciente de Estados Unidos con las cam-
pañas de contrainsurgencia. Algunas de las tareas de vigilancia principales para este tipo de mi-
sión son encontrar los elementos claves de las redes de insurgentes, definir sus influencias y
evaluar su impacto en la población local—todo a un grado que permita contrarrestar las redes.14
Por lo tanto, las tareas que ofrecen el conocimiento de la misión para actividades militares me-
nores o aquellas para las que no se ha planificado una respuesta son secundarias y solamente
deben consumir una capacidad de vigilancia limitada. Este principio es especialmente válido
cuando los recursos WAS se aplican a esas verdaderas tareas a la vez que funcionan de una ma-
nera menos que óptima como un suplente en lugar de un complemento para otros tipos de ISR
tales como un vídeo de movimiento total de un campo visual angosto.15 Entre los ejemplos de
este tipo de mala distribución se encuentra la dedicación de grandes recursos para el muestreo
volumétrica de tráfico persistente o la vigilancia de un patrullaje de rutina de un escuadrón.
Ambos constituyen una distribución excesiva en los efectos secundarios a un coste de los princi-
pales efectos de una campaña. Idealmente, las herramientas robustas ayudarían en reconocer
84  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

esas situaciones y mejorar las decisiones de distribución.16 Sin embargo, a la larga las decisiones
las toman los administradores de la recopilación, comprometiendo a los proveedores WAS,
como partes conocedoras y con interés propio, a comprometerse con ellos para este fin. El privi-
legio de introducir estos tipos de orientaciones al proceso de planificación se le otorgan explíci-
tamente a las unidades WAS a través de sus enlaces.17 Por lo tanto, dotar esta función con perso-
nal eficaz es crucial para maximizar los efectos de un recurso.

Empleo de sensores
Por último, aplicar la economía de fuerza al empleo de sensores tiene que ver con obtener el
mayor impacto del fondo de recursos más pequeño contra una variedad de necesidades ejer-
ciendo la versatilidad intrínseca a muchas plataformas WAS. Esto involucra enfocar sensores
para satisfacer los requerimientos de prioridad de vigilancia en su totalidad y a lo largo de la
extensión más amplia posible. Sin embargo, la calidad de los datos y la cobertura del área son
fuerzas opuestas que compiten en un juego en el que nadie gana, de manera que las ganancias
se deben hacer entre ellos. Además, la calidad de los datos y el área de cobertura son necesarias
para que el éxito varíe extremadamente según la actividad de la vigilancia y el entorno. Por lo
tanto, los proveedores de WAS deben abordar cada problema de manera singular, definiendo los
requisitos de la calidad de datos y la persistencia necesaria para satisfacer los aspectos más estric-
tos de cada solicitud de prioridad de vigilancia. En otras palabras, si los elementos esenciales de
la información incluyen tanto una necesidad de proveer medidas volumétricas para un lugar en
específico y una necesidad de comprender las conexiones e interacciones de los individuos rela-
cionados con ese lugar, entonces la recopilación debe cumplir con los requerimientos de vigilan-
cia de mayor calidad y duración más larga del elemento esencial de información del último. De
hecho, este requisito, establece el límite para el área de cobertura, el cual no se debe violar.
Tampoco el esquema de recopilación en general no debe fracasar en extenderse hasta los límites
de cobertura agregada ya que hacerlo sería un desperdicio. Si las demandas de cobertura y cali-
dad son incompatibles, entonces el proveedor de la vigilancia debe preguntarle a la unidad
apoyada cuál aspecto favorecer.
Hay que reflexionar en el proceso pero su importancia no se debe dejar de recalcar porque
determina si la información derivada puede ser utilizable o es tan solo interesante. Este concepto
funciona en combinación con las actividades esbozadas en la sincronización del ciclo de infor-
mación para formar la base de la vigilancia a la medida. El significado de la idea en general se
entiende mejor a través de ejemplos. Por ejemplo, suponga que una necesidad de vigilancia so-
lamente requiere la observación de tráfico motorizado para una amenaza específica. No obs-
tante, si la plataforma de recopilación opta por configurar su sensor para “obtener mejores da-
tos” y captar los desmontajes a través de diferentes lentes ópticos o graduaciones del radar, de-
pendiendo del ámbito de detección, entonces va en contra de la economía de fuerza WAS. La
opción viene a expensa de una pérdida significativa del área de cobertura sobre el territorio co-
nocido de la amenaza. Va en contra de la economía de fuerza porque las misiones distribuidas
pudieron haber producido el alcance total de la inteligencia necesaria pero no lo hizo, dejando
o bien desconocidos o requiriendo misiones adicionales. Sin embargo, el empleo de sensores
alineado con la economía de fuerza guiaría al recopilador a optimizar el sistema para vigilar el
movimiento directo de vehículos discretos y luego maximizar el área de cobertura dentro de la
restricción severa creada por esa necesidad de calidad de datos. Otro ejemplo: Suponga que una
tarea de máxima prioridad exige la vigilancia de la actividad detallada de una amenaza, pero en
un intento de recopilar simultáneamente tantas tareas como sea posible, la calidad de los datos
se compromete abarcando demasiado —a menudo conocido como la “mantequilla de maní en
el pan” (peanut butter spread.) Los datos resultantes son demasiado deficientes para observar
con precisión o confianza los blancos o sus lugares claves.18 Esa división excesiva de los recursos
 SENTIDO COMÚN  85

de los sensores viene a expensa de satisfacer los objetivos principales, contradiciendo directa-
mente el principio.
En comparación, la economía de fuerza WAS siempre garantiza que se provean los recursos
apropiados para cumplir con esas tareas, con el entendimiento implícito que la escasez dicta que
hacerlo viene a un precio de las necesidades de prioridad inferior. Por lo tanto, la elección del
momento oportuno, la persistencia, el área de cobertura, las configuraciones del sensor y las
geometrías necesarias para vigilar la actividad detallada de esta amenaza específica sería deter-
minada como parte de un esfuerzo sistemático para evaluar las demandas de cada tarea o sus
elementos. En vista del coste de los recursos de esta tarea en particular y de otras cuyos costes
acumulativos no sobrepasan la capacidad del recurso WAS, seleccionado por orden de prioridad
y tomando en cuenta las restricciones, muchas tareas puede que se tengan que rechazar con una
“excusa” de que no son factibles. Por consiguiente, los requerimientos de las tareas de gran prio-
ridad se cumplen. Vale la pena mencionar que ambos ejemplos son ciertos a lo largo del espectro
de las aplicaciones, desde actividades de contraterrorismo, hasta el apoyo de decisiones de polí-
tica con respecto a los poderes auspiciados por el estado, hasta operaciones militares a gran es-
cala en entornos disputados.

Sincronización del ciclo de información

Si se supone que la ISR provea conocimiento decisivo, sus actividades deben ser sincronizadas
con las de las operaciones. Por lo tanto, la selección del momento oportuno y la secuencia de las
recopilaciones y producción del ISR deben ser informadas por y deben depender del proceso de
las operaciones.19 Este tipo de acoplamiento íntimo entre la ISR y las operaciones, junto con la
flexibilidad y adaptación, hace que la ISR sea más eficaz y relevante para las operaciones.20 Para
la WAS, la aplicación práctica toma forma de varias maneras. Las actividades de vigilancia deben
estar completamente alineadas en finalidad y tiempo con el ciclo de aprendizaje y respondiendo
a las operaciones en campaña apoyadas o a las acciones estratégicas.21 Por lo tanto, los proveedo-
res de WAS deben desarrollar y ejecutar estrategias de vigilancia en evolución directamente en-
lazadas al ciclo de detectar, comprender y responder a las amenazas. Este puede incluir cuatro
fases para la WAS: planificación, descubrimiento inicial, desarrollo enfocado y respuesta (deno-
minado de aquí en adelante como el ciclo de información de la WAS) (Figura 2).

Figura 2. Sincronización del ciclo de información y el proceso de las operaciones

86  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

Se supone que el principio le permita a los recursos de la WAS darle forma a las acciones de
EUA en los blancos más importante, culminando en y preparando a cabalidad a la unidad WAS
para el apoyo directo de las operaciones cinéticas y no cinéticas contra esos blancos y, por lo
tanto, representar la “integración de las operaciones y la inteligencia”.22 Esto ocurre creando
progresivamente el conocimiento y la caracterización específica de las actividades de la amenaza
para permitir la selección y el desarrollo de los blancos más significativos. Para los sistemas WAS,
este proceso comienza con un área de vigilancia más grande para trazar la amenaza, y luego las
recopilaciones se perfeccionan en áreas más pequeñas para concentrarse en los elementos más
significativos a medida que se tornan evidentes, facilitando la ayuda de la WAS en identificar,
definir y nombrar objetivos al nivel de las operaciones nombradas.23 Muy lamentablemente, es
muy común para los sistemas WAS estar vinculados a un extremo o el otro en lugar de evolucio-
nar el esquema de la vigilancia para perfeccionarse y enfocarse según cambien las necesidades.
La buena planificación prepara el terreno. Desgraciadamente, a menudo esta parte del ciclo
no se evalúa lo suficiente y comienza muy tarde. La fase de planificación puede agilizar el enten-
dimiento mutuo entre las organizaciones contribuidoras y las usuarias para permitir que planes
ISR robustos, precisos y evolutivos se generen juntos. La siguiente fase, descubrimiento inicial,
inicia la recopilación, utilizando vigilancia y análisis para contribuir a un mayor entendimiento
de una amenaza y por lo tanto descubrir sus elementos prominentes. Esta función de “encon-
trar” precede cada “terminar”. Es difícil y toma tiempo, pero es una fuerza importante de los
sistemas WAS que los recursos ISR de campo visual angosto luchan por desarrollar por sí solos.
Los hallazgos iniciales de esta fase conducen a un desarrollo enfocado que incluye más informa-
ción de desarrollo y conocimiento con respecto a los elementos prominentes de la amenaza que
se han descubierto. Una vez que esos elementos se han comprendido lo suficiente, la fase de
respuesta le sigue naturalmente por medio de la cual la WAS puede apoyar directamente la res-
puesta militar o de la policía a la amenaza. La ejecución de este proceso como parte de un plan
multi- INT aumenta dramáticamente la eficacia y oportunidad del proceso, un hecho que no se
debe pasar por alto.24 Darle vida al poder de este principio requiere (1) alinear y adaptar la WAS
con el ciclo de operaciones para las unidades con prioridad de apoyo y (2) preparar componen-
tes y procesos para agrupar rápidamente planes WAS a la medida.
Aparear las actividades WAS a una unidad apoyada involucra alinear un ciclo de información
WAS al propio ciclo de la unidad para una operación o suboperación específica. Las duraciones
de la fase y el ciclo se contraen y expanden dependiendo de la complejidad de la amenaza, el
nivel de detalle requerido y la prioridad de los objetivos establecidos por los comandos apropia-
dos. Cumplir con las necesidades exactas de la vigilancia en cada fase del ciclo de operaciones
puede incluir ajustar prácticamente cada aspecto de la recopilación en cada etapa —principal-
mente, cambiar las horas de la recopilación, cantidad de persistencia, área de cobertura, orbita,
geometrías de plataforma al blanco y configuración del sensor. Esos aspectos deben ser impulsa-
dos por los tipos de observables, la naturaleza y complejidad de las actividades bajo escrutinio;
las características físicas y la densidad del movimiento del entorno de detección y la precisión de
los detalles requerida. Como se mencionó anteriormente, facilitar planes eficaces y progresivos
que se alinean verdaderamente en cada fase en el ciclo solo ocurrirá mediante una asociación
sólida que incluya involucrar a las unidades antes que articulen sus requisitos ISR.
Sin preparación, diseñar esquemas de vigilancia hechos a la medida para los requisitos en
evolución puede ser agobiante. Afortunadamente, el sector comercial ya ha creado un método
transferible conocido como producción “a pedido” para cumplir con las necesidades cambiantes
y oportunas. Este método bien establecido de diseñar todos los componentes por adelantado y
llevar a cabo un montaje a pedido al momento de la necesidad permite el nivel más alto de va-
riabilidad en una cantidad mínima de tiempo, ofreciendo flexibilidad y capacidad de respuesta
a los requisitos cambiantes con una carga mínima.25 Emplear este método para crear una vigilan-
cia a medida incluye predefinir la gama completa de componentes de recopilación que mejor se
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adapten a cada una de las actividades y condiciones de vigilancia que a un sistema se le puede
exigir que actúe en contra. Por ejemplo, una unidad debe definir y calificar las órbitas optimiza-
das para una necesidad principal de observación persistente, maximizar el área de cobertura o
la cartografía de observación no persistente. De manera similar, las distancias de alcance comu-
nes se deben especificar para la detección ideal de ciertos tipos de blancos, lograr tamaños dis-
cretos de cobertura del área y cumplir con los requerimientos de exactitud de la geolocalización.
Además, las configuraciones preestablecidas del sensor se deben definir con base al tipo de
blanco, la densidad de la actividad del entorno del blanco y el tipo de actividad de vigilancia que
se busca. En vista que los detalles de esos componentes variarán sustancialmente, dependiendo
del ámbito de detección y el modelo de sensor, se deben definir a nivel de sistema individual.
Después de la creación de los componentes, se debe establecer un conjunto de procesos para el
ensamblaje a pedido con ajustes para restricciones de vuelo en áreas específicas. Entonces, los
proveedores de la WAS contarán al alcance de su mano con un repertorio amplio de esquemas
de empleo de la vigilancia, cada uno preparado en una forma que permita soluciones de vigilan-
cia en evolución cuidadosas, a la medida, colaborativas y dinámicas construidas para problemas
singulares en fase dentro de un entorno de ritmo elevado. Esta situación ofrecerá una capacidad
mucho más poderosa para cumplir con las necesidades idiosincráticas de una operación en par-
ticular que el modelo estándar de usar esquemas de recopilación “existentes” con base en un
conjunto de soluciones muy limitado que inevitablemente se paralizan.

Una cultura de fusión:

Inteligencia, vigilancia y reconocimiento armonioso
La fusión es el proceso de generar una evaluación de inteligencia más completa de la evalua-
ción de todas las fuentes accesibles. Es un principio básico de la inteligencia conjunta y poder
lograr resultados deseables de la misma depende de la recopilación ISR cuidadosa y la produc-
ción hábil de varias disciplinas especializadas.26 Sin embargo, cuando uno está inundado de da-
tos e información en medio de un ritmo de operaciones elevado, la ejecución exhaustiva de este
principio se convierte en un reto. Para la WAS, cuyas operaciones iniciales a menudo están en-
trenadas para ser arregladas según su fuente única, provocan que la fusión oportuna sea parali-
zada o rotundamente esquiva. Es un estado que persistirá hasta el surgimiento de una asimila-
ción ideológica profunda entre las organizaciones WAS que esté concebida para crear una
cultura de fusión. Un concepto bien definido, los inicios del cual se discuten a continuación,
puede guiar y facilitar su absorción y ejecución eventual. La fusión es complicada. Crear una
evaluación razonablemente completa de cualquier actividad detectable incluye innumerables
variables e interdependencias. Por consiguiente, los proveedores y explotadores de la WAS de-
ben trabajar para cultivar una cultura de fusión profunda dentro de sus unidades. Los valores de
esta cultura deben impulsar y facultar a los representantes de las unidades a involucrar directa-
mente a todos los elementos contribuyentes del proceso ISR. Es necesario respaldar estos valores
con un marco multi-INT fuerte y bien entrenado—algo que está muy lejos de la interacción limi-
tada e ingestión de datos que en la actualidad pasa como fusión dentro de la comunidad WAS en
general. Desgraciadamente, gran parte del poder potencial de la WAS se desperdicia bajo estas
condiciones.
La fusión oportuna y precisa exige un marco exhaustivo y unificador de actividades ISR arre-
gladas con coherencia, guiadas individualmente y llevadas a cabo concurrentemente para entre-
lazar un conjunto de conocimientos inseparable —catalogado aquí como ISR armonioso. Éste
último busca producir efectos óptimos de los recursos disponibles y aplicados a través de un
método holístico y colaborativo para fusionar lo que inspira la unidad de esfuerzo.27 Se torna
posible mediante la recopilación y análisis cooperativo, intencional y meditado de múltiples
fuentes sinérgicas.28 El ISR armonioso envuelve todo el proceso, desde la planificación hasta la
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recopilación y análisis de datos, para cada organización involucrada en producir información

acerca de una amenaza específica, y produciendo realmente un panorama integrado de inteli-
gencia que faculta la toma de decisiones. El concepto implica (1) que cada aspecto de la opera-
ción ISR es estudiada y luego planificada con la intención de obtener la unidad de esfuerzo de
todos los contribuyentes, (2) que los elementos están en orden y en un arreglo lógico por ade-
lantado, (3) que las actividades ISR como la recopilación de fuentes múltiples, análisis de polini-
zación cruzada, síntesis de conocimiento y distribución de información se llevan a cabo concu-
rrentemente y (4) que los procesos del componente y los sistemas automatizados son muy
explícitos y guiados intencionalmente hacia la producción de un producto verdaderamente fu-
sionado.29 Para las unidades WAS, esto tiene varias implicaciones prácticas:
• La planificación se debe extender más allá de las tareas de recopilación inmediatas y
fuera de la unidad individual.
• La colaboración amplia es requerida entre los accionistas de asignación de tareas, recopi-
lación y analíticos.
• La vigilancia genuinamente a la medida es necesaria para llevar a cabo la contribución
más significativa.
• La señal sistemática y predefinida es indispensable para una ISR estratificada eficiente y
sumamente eficaz.
• El análisis repetitivo con la polinización cruzada de múltiples fuentes de datos y las disci-
plinas analíticas son necesarias para crear el entendimiento más profundo de la amenaza.
Los puntos anteriores reconocen que la fusión es, por naturaleza, un proceso de principio a
fin y colaborativo. Aunque pareciera abrumante, la práctica ha comprobado que es posible. La
cultura y el entrenamiento de la unidad tienen que aceptar esa verdad, impulsando a sus miem-
bros a planificar intencionalmente su contribución en cada punto, desde la solicitud ISR hasta
la producción de inteligencia procesable. Este cambio también debe combatir la opinión ago-
biante “centro del universo” y mover la coordinación, planificación y colaboración expresamente
hacia el propósito de percatarse del conocimiento completo y multi-INT de una amenaza espe-
cífica —la esencia de la fusión. Hasta que esto suceda, la fusión continuará siendo un principio
del cual muchas personas hablan pero pocas verdaderamente lo ponen en acción.

Logrando la unidad de esfuerzo:

Extracción de valor máximo y sincronización de la información
Lograr un esfuerzo unificado exige coordinación y cooperación de cerca y continua con ob-
jetivos definidos claramente y un interés común.30 Esto es especialmente cierto cuando los parti-
cipantes no están sujetos a la misma estructura de mando inmediata porque los intentos de crear
unidad de esfuerzo pueden agobiarse rápidamente a causa de perspectivas diferentes, disensión,
falta de procedimientos formales y limitaciones burocráticas.31 La comunidad WAS está indirec-
tamente conectada y discrepante con poca gestión global u obligación entre sus miembros, difi-
cultando la unidad de esfuerzo. Sin embargo, resulta esencial garantizar que se obtiene el mayor
valor de cada recurso y cada recopilación. Sin embargo, al igual que otros colaboradores indirec-
tamente conectados, hacer realidad ese objetivo será “más un arte que una ciencia”.32

Extracción del valor máximo

WAS es poderosa porque permite monitorear y aprender las actividades físicas, interacciones e
influencias relacionadas con una entidad, red humana o población. Sin embargo, si los datos
WAS se someten raramente a algo más que un triage analítico sencillo, entonces este potencial
no es más que ideales elevados que pocas veces se llevan a cabo. Lamentablemente, eso está
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cerca del estado de realidad para la mayoría de las recopilaciones WAS que se llevan a cabo y son
apoyadas de una manera generalmente fragmentada. Los recursos de recopilación están común-
mente conectados solamente a un proceso analítico a corto plazo, que en algunos casos puede
tan solo abarcar el análisis en tiempo real. Solamente este hecho desafía la posibilidad de extraer
toda la información potencial de las recopilaciones WAS. Sin embargo, el obstáculo más signifi-
cativo es la ausencia de un mecanismo, formal o informal, que une los esfuerzos analíticos inicia-
les en análisis multi-INT más exhaustivos.33 En realidad, esta deficiencia encierra a la gran mayo-
ría del valor de los sistemas WAS, dejando al ISR equivalente a “efectivo en la mesa” y sin sacarle
provecho a las posibles ganancias.34 No obstante, en el negocio de la inteligencia el resultado es
desaprovechar la información importante o duplicar recopilaciones innecesariamente.35 La uni-
dad de esfuerzo puede y se debe lograr para extraer el valor potencial más grande de las inver-
siones WAS más sustanciales de nuestra nación. La extracción del valor máximo es un concepto
concebido para tratar esta situación creando un esfuerzo unificado para agotar todos los medios
posibles para extraer valor de las recopilaciones de vigilancia de prioridad. El beneficio es más
significado operacional y mayor eficacia de las recopilaciones WAS.36
La extracción del valor máximo incluye mejorar y unir los procesos discretos existentes y las
organizaciones discrepantes utilizando un modelo de valor añadido (Figura 3). Este proceso se
mantiene unido por procesos sistemáticos y acordados mutuamente iniciados y restringidos por
una tarea de prioridad, creando eficazmente una cooperativa analítica que se enfoca en y guía
las diferentes plataformas y unidades analíticas. Reunir este tipo de idea depende de asociacio-
nes sólidas, coordinación frecuente y coordinación al igual que expectativas y objetivos defini-
dos.37 No obstante, aun así, sigue siendo un poco de “arte”. En comparación, la práctica común
es involucrar al azar a otras organizaciones ISR y unidades de combate para intercambiar lo que
equivale a una dirección mínima. El resto se deja a una hilera de solicitudes de información
desconectadas.

Figura 3. Uniendo y mejorando los procesos discretos para la extracción de valor completo
La extracción del valor máximo incluye mover el contenido a través de fases analíticas y orga-
nizaciones diferentes según las expectativas explícitas para crear una acumulación progresiva y
concentrada de conocimiento relacionado con la tarea original. Esto requiere que las unidades
individuales establezcan procedimientos que garanticen que se capta el contenido correcto y
que éste sea de fácil acceso a las otras organizaciones. La base de este modelo de valor añadido es un
análisis de tiempo real de calidad. Para la WAS, esto puede ser algo tan sencillo como observar y repor-
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tar el movimiento o tan complejo como las pistas de fuentes múltiples colaborativas para crear el co-
nocimiento de una amenaza engañosa. El rendimiento para cada una es bastante diferente, pero la
necesidad de captar con precisión la información relevante a la misión como contenido geoespacial
cronológico (según sea pertinente) es el mismo. Cada detalle de las actividades en la fase cero se
deben captar —el análisis, las pistas, el informe afín y la inteligencia original que guiaron la tarea
—formando así la inteligencia de referencia, que debe informar los análisis subsiguientes. Al
momento, muy poco de esta información se capta o distribuye. De manera similar, las organiza-
ciones que llevan a cabo el análisis histórico del multi-INT rápido para los puntos de interés
emergentes en casi tiempo real —inteligencia geoespacial dominada cronológicamente —nece-
sitan captar y distribuir todo el contenido.38 Después de cada recopilación, estas capas de valores
se deben pasar a un grupo analítico a cargo de descubrir y crear nueva información en el con-
texto de las capas de valores actuales y atados a la tarea original. Hacer esto enfoca el análisis de
la fase uno en llenar las brechas de información que fueron dejadas por el apuro necesario de la
labor de la fase cero. De esta manera la unión continúa, conectando el contenido y la intención
de las fases anteriores a la fase dos/tres, creando grados de valor sucesivos utilizando mayores
recursos de tiempo y accesos a la inteligencia para satisfacer completamente la tarea de priori-
dad inicial de la unidad. Por último, la cadena de acciones debe enviarse información a sí misma
para aumentar la eficacia de la planificación, operaciones y análisis futuros de la WAS. Esto debe
continuar hasta que se cumpla con el máximo de la necesidad definida por la tarea, cada fase
ofreciendo una salida para el valor que se les regresa a las unidades. Estas acciones se describen
en una serie de fases, pero eso es para efectos del constructo analítico convencional. Los efectos
más grandes en realidad provienen de llevar a cabo simultáneamente estas funciones, permi-
tiendo la creación constante de conocimiento a la vez que se envía de regreso a otros procesos
—disminuyendo las líneas de tiempo y mejorando la inteligencia final.
Tanto la automatización como el análisis multi-INT deben ser incorporados lo más posible. La
automatización aliviará parte del trabajo, agilizando los procesos y los entornos de datos multi-
INT permiten un mejor entendimiento de la amenaza y su contexto.39 Además, una satisfacción
total de las muchas necesidades operacionales más exigentes exigirá el uso de la metodología de
inteligencia basada en la actividad. Este tipo de enfoque incluye la integración de las recopilacio-
nes y análisis multi-INT repetitivos, evolutivos, transaccionales y enfocados.40 El valor que resulta
de este método a menudo es sustancial, especialmente para revelar las amenazas móviles más
engañosas y complejas aunque requieren individuos bien entrenados o guiados claramente.

Sincronización de la información
El propósito completo de invertir en y desplegar los recursos ISR es ofrecer capacidades que
apoyan los requerimientos operacionales y estratégicos.41 Por lo tanto, la pregunta más básica
para todas las actividades WAS es cómo cerciorarse que los resultados de la vigilancia correspon-
den con la necesidad operacional. En la superficie, la respuesta parece bastante sencilla, pero
una consideración más profunda revela la magnitud del reto. Entre los puntos de consideración
importante se encuentran (1) las complicaciones en entender la verdadera necesidad WAS que
respalda una descripción de la tarea, (2) la manera como se interpreta en un plan que ofrece
información significativa en cada etapa del proceso de operaciones y (3) los medios de producir
la información deseada de una recopilación utilizando un proceso de aprovechamiento y análi-
sis desarticulado y no afiliado. Esto es sencillamente demasiado complicado, por lo tanto las or-
ganizaciones hacen lo que pueden y continúan. Se pueden lograr mejores resultados, pero exi-
gen un esfuerzo unificado.
Realizar un esfuerzo unificado que produce los resultados más deseables de la WAS exige un
proceso sincronizado para crear información. Esos esfuerzos se convierten cada vez más necesa-
rios a medida que los detalles o complejidad de una amenaza aumentan. La sincronización de la
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información incluye enlazar e integrar las actividades WAS durante todo el proceso guiando
personas, procesos y máquinas ubicadas conjuntamente y dispares para trabajar con un propó-
sito unificado y crear un conocimiento definido y específico. La intención explícita de la colabo-
ración es producir conocimiento de la amenaza de suficiente exactitud, precisión, alcance y
oportunidad para permitir que las decisiones operacionales y de política que cada solicitud
busca, garantizando que la información final entregada a una unidad apoyada iguala con preci-
sión la necesidad de su vigilancia básica. El principio es intrínsecamente de extremo a extremo
o de principio a fin, exigiendo un compromiso y cooperación muy intencional con las partes
interesadas clave. Hay dos aspectos en la sincronización de la información: las acciones en sí y la
capacidad requerida para la colaboración necesaria para llevar a cabo esas acciones.
Proceso. Las acciones de la sincronización de la información están concebidas para integrar
verticalmente los esfuerzos y organizaciones fragmentadas, no alineadas y discrepantes atadas a
las recopilaciones WAS para garantizar que los resultados coincidan con las necesidades (Figura
4). El proceso comienza investigando la verdadera raíz de los requerimientos de vigilancia, se-
guido por creando planes de empleo óptimos, definiendo las interacciones de las plataformas,
estableciendo expectativas de intercambio de datos y especificando cómo los datos se deben
aprovechar para satisfacer completamente los requerimientos. Ninguna organización por sí sola
puede llevar a cabo todo este proceso aunque uno resueltamente lo debe guiar.

Figura 4. Diagrama de actividad para garantizar que los resultados WAS coinciden con las necesidades

Los proveedores de datos realizan el extremo frontal del proceso, haciendo que la unidad
apoyada participe activamente para comprender los requerimientos de vigilancia subyacentes
que impulsan su tarea. Mediante asociaciones estrechas y un buen entendimiento de las priori-
dades del teatro, este paso puede y debe ocurrir antes de la asignación de tareas para permitir la
ayuda durante la planificación. Este tipo de compromiso es necesario ya que las descripciones de
la tarea a menudo se reciclan para ahorrar tiempo y son escritas por personas con una compre-
sión limitada de los sistemas que solicitan, tornándolos generalmente insuficientes por sí solos.
Adaptar un conjunto de pasos aceptados de otras profesiones les permite a los planificadores de
la misión y a los enlaces que los ayudan un entendimiento a cabalidad de los requisitos funda-
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mentales y la mejor manera para cumplir con cada uno. Los pasos necesarios son los siguientes:
(1) definir la relación principal y las necesidades básicas relacionadas con la misma, (2) traducir
las necesidades en criterios de vigilancia, (3) explicarles a las unidades de usuarios sobre las po-
sibles soluciones de vigilancia para satisfacer sus necesidades, (4) mantener la flexibilidad para
obtener informes directos para la adaptación de aspectos clave, (5) enlazar los requerimientos
de vigilancia directamente a la estrategia del sensor y utilidad de datos, (6) justificar los factores
del entorno de sensores, (7) definir la duración necesaria de las actividades de vigilancia y
(8) proveer mecanismos claros de retroalimentación para medir la eficacia.42 Ahondar pro-
fundamente en los requisitos de los usuarios revelará que muchos de ellos se beneficiarán
de la formación de un esquema de recopilación multi-INT y que dependerán de las relacio-
nes colaborativas para una creación y ejecución exitosa.
Después del establecimiento del plan de recopilación, se deben definir los intercambios
y análisis de datos. El primer paso incluye guiar las expectativas de los informes para inter-
cambios planificados de información entre las plataformas y los grupos analíticos. Resulta
importante proveer suficientes detalles, especialmente para las recopilaciones multi-INT
colaborativas y más complejas. Entonces, la interacción continua entre estas organizaciones
debe ser instigada con la intención explícita de permitir el grado de análisis informado,
repetitivo y multidisciplinario necesarios para cumplir con la solicitud. Este proceso pro-
duce un plan sólido que está bien coordinado en ejecución y que agota completamente el
potencial de los datos a través del análisis.
Capacidad. Las acciones por sí solas no garantizan una colaboración eficaz. Hay cualida-
des y condiciones indispensables que facilitan la creación de un esfuerzo unificado de un
grupo colaborador, especialmente para las cooperaciones voluntarias que la información
sincronizada crearía. El personal debe contar con las destrezas correctas, el conocimiento
y las actitudes para fomentar una colaboración eficaz —específicamente destrezas interper-
sonales robustas, la capacidad de administrar eficazmente los proyectos y la pericia para
establecer infraestructuras cooperativas. Los miembros también deben estar sumamente
comprometidos con el propósito de la colaboración, percibirlo que es más valioso que el
coste de la cooperación y considerar a las partes interesadas contribuyentes como que real-
zan las soluciones finales.43 Las aportaciones en sí provienen de asociaciones eficaces, que
se establecen mediante inversiones interpersonales de tiempo y atención.44 Cuanto la cul-
tura y el entrenamiento de la unidad incorporan esos elementos y cuando los representan-
tes de la unidad que los adoptan son premiados, entonces los socios voluntarios para unifi-
car el esfuerzo aparecerán voluntariamente.

Pasando de la palabra a la transformación

Durante gran parte de la década pasada, nuestra nación ha disfrutado del lujo doble de
la facilidad de vigilancia sobre territorio enemigo y una fuente de financiamiento aparen-
temente ilimitable para apoyar las legiones de recursos de recopilación ISR.45 Sin embargo,
este paradigma está en decadencia y continuará degradándose hasta que uno nuevo lo re-
emplace. Inevitablemente, el nuevo paradigma necesitará mayor eficiencia y eficacia de los
programas ISR que sobrevivan las restricciones de presupuesto en curso. En este artículo se
ha tratado de ofrecer puntos de partida que tratan este cambio para las inversiones WAS de
nuestra nación, especialmente con respecto a recursos tales como indicadores de blancos
en movimiento e imágenes de movimiento de amplia cobertura. Esos principios son princi-
palmente una descomposición de elementos de doctrina básicos tales como la colabora-
ción, economía de fuerza, sincronización, unidad de esfuerzos y fusión que son sintetizados
en enunciados específicos y directamente pertinentes para la WAS. Se basan en una aplica-
ción exhaustiva de flexibilidad, cooperación y eficiencia. Este tipo de enfoque debe lograr
 SENTIDO COMÚN  93

que los conceptos parezcan y sean cómodamente familiares pero que ofrecen un nivel de
claridad y detalle que ha estado ausente hasta el momento.
Con mayor claridad viene la oportunidad para las organizaciones WAS de reducir inefi-
cacias y empleos menos que óptimos que por mucho tiempo las han marcado. También
debe aumentar la cooperación, mejorar el conocimiento de la amenaza de nuestra nación,
y reducir el ciclo “encontrar, arreglar, terminar”. Los beneficios específicos de cambiar a un
marco más eficiente, multi-INT y sumamente a la medida para llevar a cabo la vigilancia
variará. Por supuesto, serán claros y pronunciados cuando se apliquen los recursos WAS a
encontrar, vigilar y responder a amenazas móviles complejas y difíciles de detectar. La nece-
sidad de comprender las amenazas de esta naturaleza tanto tácticas como estratégicas en
regiones en las que no impera la ley y en áreas donde se niega el acceso solamente se ampliarán en
volumen y significado para Estados Unidos, haciendo que un marco que se adapte a todas sea más
necesario.
El reto más significativo a medida que avanzamos será transformar los principios en práctica dentro
de las unidades WAS. Los practicantes tendrán que trabajar en hacer que ajustes matizados encajen en
la estructura y funciones singulares de su organización. Sin lugar a dudas, esos esfuerzos serán enfren-
tados por críticos quienes rápidamente descartarán las ideas como “algo que ya conocemos y hace-
mos” a causa de alguna semejanza indefinida a una práctica actual o su derivación de una doctrina
familiar de alto nivel. Podemos esperar esa resistencia porque muy pocas veces el cambio es bien reci-
bido. No obstante, inevitablemente estamos enfrentado una amenaza y un entorno político más com-
plejo junto con presupuestos de defensa reducidos. Esa realidad nos debe estimular a negociar los
inhibidores y adoptar la oportunidad de desencadenar el máximo potencial operacional de los recur-
sos WAS que permanecen disponibles.  q

Notas
1.  Mariscal del Aire en Jefe Señor Peach Stuart (discurso de apertura, GEOINT [Geospatial Intelligence (Inte-
ligencia Geoespacial)] 2012, Gaylord Palms Hotel, Orlando, FL, 10 de octubre de 2012).
2.  Brad Plumer, “America’s Staggering Defense Budget, in Charts” (Asombroso presupuesto de defensa de Estados
Unidos, en gráficas), Washington Post, 7 de enero de 2013, http://www.washingtonpost.com/blogs/wonkblog
/wp/2013/01/07/everything-chuck-hagel-needs-to-know-about-the-defense-budget-in-charts/.
3. National Intelligence Council (Consejo de Inteligencia Nacional), Global Trends 2030: Alternative Worlds
(Tendencias globales 2030: Mundos alternativos)(Washington, DC: US Government Printing Office, 2012); Natio-
nal Intelligence Council, Global Trends 2025: A Transformed World (Tendencias globales 2025: Un mundo transfor-
mado), (Washington, DC: US Government Printing Office, 2008); y National Intelligence Council, Global Gover-
nance 2025: At a Critical Juncture (Gobierno global 2025: Un momento crítico) (Washington, DC: US Government
Printing Office, 2010).
4.  Joint Publication (Publicación Conjunta) (JP) 2-0, Joint Intelligence (Inteligencia conjunta), 22 de octubre de
2013, II-12; y Dr. Lee Fuell Jr., “Understanding the Enemy as a Complex System: A Multidisciplinary Analytic Problem Re-
quiring a Multidisciplinary Team Approach” (Comprendiendo al enemigo como un sistema complejo: Un problema
analítico multidisciplinario que requiere un enfoque de equipo multidisciplinario) Air and Space Power Journal 23,
no. 2 (Verano 2009): 19–24.
5.  JP 1, Doctrine for the Armed Forces of the United States (Doctrina para las fuerzas armadas de Estados Unidos), 25
de marzo de 2013, II-20, II-21; JP 2-0, Joint Intelligence, 22 de octubre de 2013, V-4, V-5; Curtis E. LeMay Center for
Doctrine Development and Education, Volume I, Basic Doctrine (Volumen I, Doctrina Básica), 14 de octubre de
2011, 29, https://doctrine.af.mil/download.jsp?filename=Volume-1-Basic-Doctrine.pdf; and House of Representa-
tives, “National Security, Interagency Collaboration, and Lessons from SOUTHCOM and AFRICOM,” Hearing before the
Subcommittee on National Security and Foreign Affairs of the Committee on Oversight and Government Reform (Testimony of
James Schear) (Seguridad nacional, colaboración entre agencias y lecciones de SOUTHCOM y AFRICOM, Audien-
cia ante el Subcomité de Seguridad Nacional y Relaciones Exteriores del Comité sobre Supervisión y Reforma
Gubernamental), 111o Congreso., 2a sesión, 28 de julio de 2010, http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/CHRG-
111hhrg64927/html/CHRG-111hhrg64927.htm.
6.  Branda Nowell, “Profiling Capacity for Coordination and Systems Change: The Relative Contribution of Stakeholder
Relationships in Interorganizational Collaboratives” (Elaborando perfil de capacidad para la coordinación y cambio en
los sistemas: Contribución relativa de relaciones de partes interesadas en colaboraciones entre organizaciones),
American Journal of Community Psychology 44, números 3–4 (Diciembre de 2009): 196–212.
94  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

7. Ibid.
8.  Army Doctrine Reference Publication (Publicación de Referencia de Doctrina del Ejército) (ADRP) 5-0, The
Operations Process (El proceso de las operaciones), 17 de mayo de 2012, 1-2–1-4. Cuando las organizaciones de vigilan-
cia entienden el proceso de las operaciones de una unidad de maniobras y aprenden los matices de su implementa-
ción, entonces pueden adaptar y evolucionar mejor las recopilaciones para alinearse con las mismas.
9.  Fuell, “Understanding the Enemy” (Comprendiendo al enemigo), 19–24.
10.  ADRP 3-0, Unified Land Operations (Operaciones terrestres unificadas), 16 de mayo de 2012, 4-2; y Curtis E.
LeMay Center for Doctrine Development and Education, Volume I, Basic Doctrine, 53–54. La definición más descriptiva
para la economía de fuerza aparece en el Field Manual (Manual de Campaña) (FM) 3-0, Operations (Operaciones), 27
de febrero de 2008, A-2. Este documento antecede el ADRP 3-0, Unified Land Operations.
11.  JP 2-0, Joint Intelligence, xi, II-6.
12.  Es común para los individuos que solicitan recopilación ISR pedir todos los sistemas posiblemente pertinentes
por la duración de tiempo que sea posiblemente pertinente sin restricción; por lo tanto, los administradores de la recopi-
lación y los enlaces del sistema que los ayudan impondrán la mayoría de los aspectos de la economía de fuerza WAS.
13.  Con base en una revisión de solicitudes ISR para indicadores de movimiento de blanco en tierra (GMTI, por
sus siglas en inglés) e imágenes de movimiento de amplia cobertura (WAMI, por sus siglas en inglés) en Afganistán
durante el 2011, 2013 y 2014. comparados con duraciones de recopilaciones actuales y niveles de calidad de datos.
14.  FM 3-24 / Marine Corps Warfighting Publication (Publicación de Guerra del Cuerpo de Infantería de Marina)
(MCWP) 3-33.5, Counterinsurgency (Contrainsurgencia), 16 de diciembre de 2006, 3-27–3-32.
15.  Algunos recursos tales como VADER, Gorgon Stare y Blue Devil a veces han sido casi notorios por su uso como
sustitutos para vídeos de movimiento completo (FMV, por sus siglas en inglés). La prueba es evidente en cómo se les
pide a los sistemas que funcionen y a veces se pueden ver en solicitudes ISR. El momento más obvio ocurre cuando
una unidad solicita FMV, no se le asigna una línea, y por lo tanto vuelve a someter las solicitudes reemplazando el
WAMI o GMTI por el FMV.
16.  Sherrill Lingel et al., Methodology for Improving the Planning, Execution, and Assessment of Intelligence,
Surveillance, and Reconnaissance Operations (Metodología para mejorar la planificación, ejecución y evaluación de
las operaciones de inteligencia, vigilancia y reconocimiento), (Santa Monica, CA: RAND Corporation, 2008), 41–
61,http://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/technical_reports/2008/RAND_TR459.pdf.
17. JP 3-08, Interorganizational Coordination during Joint Operations (Coordinación entre organizaciones durante las
operaciones conjuntas), 24 de junio de 2011, IV-20.
18.  Este ejemplo se ve más a menudo en los radares WAS aunque ciertos sistemas de imágenes futuros tendrán el
mismo riesgo. Cuando los recursos de recopilación son escasos, un muestreo del blanco es muy deficiente para vigilar
la actividad del blanco con confianza procesable. Además, las geometrías óptimas de blanco a plataforma casi siempre
no están garantizadas, y ofrecen una calidad degradada de datos para las áreas de prioridad de vigilancia.
19.  ADRP 5-0, Operations Process, 1-2–1-4, 1-13; and JP 2-0, Joint Intelligence, II-2.
20.  Curtis E. LeMay Center for Doctrine Development and Education, Volume I, Basic Doctrine, 11, 61; and Curtis E.
LeMay Center for Doctrine Development and Education, “Annex 2-0, Global Integrated Intelligence, Surveillance &
Reconnaissance Operations” (Anexo 2-0, Operaciones integradas globales de inteligencia, vigilancia y reconoci-
miento), 6 de enero de 2012, 5–7.
21.  JP 2-0, Joint Intelligence, x, II-2.
22.  Curtis E. LeMay Center for Doctrine Development and Education, “Annex 2-0,” 5.
23.  JP 2-0, Joint Intelligence, I-4.
24.  Un entorno multi-INT rico provee identificación, caracterización e información contextual acerca de una
entidad. Sus acciones y ubicaciones revelan los elementos más importantes con más minuciosidad, confianza y veloci-
dad de lo que es posible a través de fuentes sencillas o limitadas. Incluye varias formas de imágenes inmóviles y en
movimiento, recopilación de señales, medidas y firmas, recopilación humana, actividad cibernética, aprovechamiento
de documentos, información cultural, historia local, contenido disponible públicamente y así sucesivamente.
25.  Agappa Gunasekaran and E. W. T. Ngai, “Build-to-Order Supply Chain Management: A Literature Review and Fra-
mework for Development” (Gestión de la cadena de abastos a la medida: Una revisión de la literatura y un marco para el
desarrollo), Journal of Operations Management 23 (2005): 423–51; Matthias Holweg y Frits K. Pil, “Successful Build-to-
Order Strategies: Start with the Customer” (Estrategias hechas a la medida exitosas: Comenzar con el cliente), MIT
Sloan Management Review 43, núm. 1 (Otoño 2001): 74–83; y Andreas Reichhart y Matthias Holweg, “Creating the Custo-
mer-Responsive Supply Chain: A Reconciliation of Concepts” (Creando la cadena de abastos responsiva al cliente: Una re-
conciliación de conceptos), International Journal of Operations & Production Management 27, núm. 11 (2007): 1144–72.
El concepto de la vigilancia a pedido (BTO, por sus siglas en inglés) se base en la producción BTO, por lo tanto es
beneficioso investigar los conceptos originales primero antes de continuar creando los elementos descritos para la
vigilancia BTO.
26.  JP 2-0, Joint Intelligence, II-12.
27.  Ibid., II-4–II-6. La finalidad y los efectos descritos se pueden aplicar perfectamente aunque para la WAS deben
lograrse a través de una cooperativa porque puede que las organizaciones adyacentes no estén sujetas al mismo co-
mando.
 SENTIDO COMÚN  95

28.  Las fuentes de la información deseada cambiarán, con base en el blanco y la disponibilidad, pero una mezcla
de recursos de recopilación deben existir para ofrecer percepción en el alcance total de la actividad y para eliminar
la ambigüedad. Una recopilación eficaz se deben concebir con gran detenimiento para realmente lograr la siner-
giza y obtener una inteligencia integrada y procesable—un proceso que difiere de sencillamente “amontonar re-
cursos” y aceptar el resultado estándar.
29.  La automatización inteligente puede agilizar el proceso analítico; sin embargo, herramientas más comple-
jas puede que tengan condiciones requeridas. Por ejemplo, los sistemas de fusión multi-INT centrados en la WAS
entregarán valor limitado solamente si se aplican fuera del tipo de marco descrito porque sus éxitos dependen de
los datos relacionados y de calidad provistos por los mismos.
30.  JP 1, Doctrine for the Armed Forces, xv, II-13–II-14; y JP 2-0, Joint Intelligence, V-4–V-5.
31.  JP 1, Doctrine for the Armed Forces, xv, II-13–II-14.
32.  El proceso entre agencias a menudo se describe como “más arte que ciencia” en el ahora reemplazado JP
1, Doctrine for the Armed Forces of the United States, 20 de marzo de 2009, xxi, VII-1.
33.  El algunos casos, los acuerdos ad hoc se han hecho para crear temporalmente una cada eficaz de análisis,
pero por lo general no son ni generalizados ni de larga duración.
34.  Robert H. Frank y Ben Bernanke, Principles of Macroeconomics (Principios de macroeconomía), 3a edición
(New York: McGraw-Hill/Irwin, 2007), 83–84.
35.  Al no aprovechar completamente los datos WAS recopilados y hacerlo dentro de un constructo, uno no
descubrirá la inteligencia valiosa y relevante dentro de volúmenes de contenido. Cuando la información no se
percibe como disponible—quizás un resultado de la explotación inadecuada de datos existentes —entonces se
ordenan más recopilaciones.
36.  Mayor significado ocurre produciendo inteligencia más procesable y eficiencia mejorada a causa de una
reducción en las recopilaciones basada en la resolución de la necesidad mediante un aprovechamiento más a ca-
balidad.
37.  En vista de que las unidades no estarán sujetas a un comando unificado ni inclusive a acuerdos prescritos,
lograr el éxito hacia este fin deben ocurrir a través de cooperativas. Hacerlo, entre otras cosas, requiere los atribu-
tos mencionados.
38.  Esta forma de apoyo generalmente ha sido provista solamente por grupos analíticos selectos que apoyan
las operaciones especiales.
39.  House of Representatives (Cámara de Representantes), Testimony of Alan Shaffer to the Committee on Armed
Services, Subcommittee on Terrorism, Unconventional Threats and Capabilities (Testimonio de Alan Shaffer ante el Co-
mité de Servicios Armados, Subcomité sobre el Terrorismo, Amenazas no Convencionales y Capacidades), 111o
Congreso, 1a Sesión, 20 de mayo de 2009; Cnel Jon Kimminau, “ISR Focus: A Culminating Point for Air Force Intelli-
gence, Surveillance, and Reconnaissance” (Enfoque ISR: Un punto culminante para la inteligencia, vigilancia y reco-
nocimiento de la Fuerza Aérea), Air and Space Power Journal 26, núm. 6 (Noviembre–Diciembre 2012): 113–29; y
Hugh McFadden, “Building Batman’s Belt: Considerations for Automated Processing in Support of Manual Analysis” (Fa-
bricando el cinturón de Batman: Consideraciones para el procesamiento automatizado en apoyo al análisis ma-
nual) (papel presentado en la conferencia en el Centro Nacional de Inteligencia Aérea y Espacial, Base Aérea
Wright-Patterson, OH, agosto de 2009). La audiencia del Congreso alega que “sin mejorar nuestra capacidad de
procesar datos y extraer inteligencia procesable, corremos el riesgo de que dependamos de los datos sedientos de
información”. En su artículo Kimminau menciona un informe de la Fuerza Aérea de EUA en el que se alega que
necesitamos “la automatización para reducir el tiempo que los analistas gastan en tareas mundanas y de rutina” (p. 123),
y McFadden aboga por la automatización WAS que provee pequeños pedazos de información útil a los analistas en
lugar de tratar de producir una solución final compleja.
40. Una serie de documentos clasificados con respecto a la inteligencia basada en la actividad (ABI, por sus
siglas en inglés) fueron difundidos en el 2010, ofreciendo detalles significativos sobre el tema. Consultar también
a Mark Phillips, “A Brief Overview of ABI and Human Domain Analytics” (Una breve reseña del ABI y la analítica
del ámbito humano), Trajectory Magazine, septiembre de 2012, http://www.trajectorymagazine.com/web-exclusi-
ves/item/1369-human-domain-analytics.html. El oficio ABI fue creado originalmente para apoyar en contraterro-
rismo pero se ha ampliado para abarcar el espectro amplio de las aplicaciones de defensa.
41.  Curtis E. LeMay Center for Doctrine Development and Education, “Annex 2-0,” 6; and ADRP 3-0, Unified
Land Operations, 2–6.
42.  Benjamin S. Blanchard y Wolter J. Fabrycky, Systems Engineering and Analysis (Ingeniería y análisis de siste-
mas), 4a edición (Lebanon, IN: Prentice Hall, 2006), 59–69; y Holweg y Pil, “Successful Build-to-Order Strategies”
(Estrategias a pedido exitosas) 74–83. El proceso mencionado es en su mayoría una adaptación directa de los
principios de ingeniería de sistemas pero incluye elementos de la producción BTO.
43.  Pennie G. Foster-Fishman et al., “Building Collaborative Capacity in Community Coalitions: A Review and Inte-
grative Framework” (Creando una capacidad colaborativa en las coaliciones de la comunidad: Una revisión y marco
integrante), American Journal of Community Psychology 29, núm. 2 (2001): 241–61.
44.  JP 1, Doctrine for the Armed Forces, II-22; y Curtis E. LeMay Center for Doctrine Development and Education,
Volume I, Basic Doctrine, 134.
96  AIR & SPACE POWER JOURNAL  

45.  Puede que los comandantes combatientes argumenta que no tuvieron el lujo de ISR, pero los hechos mues-
tran que nuestra nación ahora posee más de esos sistemas que en otro momento en la historia —y en cifras que
desconcertarían a cualquier otra nación.

Hugh McFadden Jr.(BS, Florida Institute of Technology; currently completing MS,

Florida Institute of Technology) trabaja para Northrop Grumman Corporation
creando y evolucionando tecnologías y aplicaciones ISR. En esta capacidad, ha
contribuido al Espacio, sistemas no tripulados, aeronaves tripuladas y programas
de aprovechamiento de datos. Aparte de su función principal de enfocarse en el
desarrollo de la tecnología, Hugh ha participado en numerosas funciones de apoyo
directo para el gobierno dentro de Estados Unidos y ha sido enviado a lugares de
operaciones de avanzada en apoyo tanto a la milicia como a la comunidad de
inteligencia (IC, por sus siglas en inglés). Esto le ha permitido a Hugh experimen-
tar varias perspectivas diferentes dentro de la comunidad ISR más amplia, desde
investigaciones avanzadas a la tecnología en campaña y análisis exhaustivo de las
operaciones en tiempo real.