Pr.

Saadia MAROUANE
ENCG-Casablanca
UH2C
S6 : GrA, GrB, GrC
 Sommaire
Introduction
I. Définition et enjeux du COQ et CNQ
II. Finalités de la détermination du COQ et CNQ
III. Taxonomie des coûts
1. Aspects et incidences des coûts COQ/CNQ
2. Evaluation des coûts COQ/CNQ
3. Présentation des résultats

IV. Processus de réduction des coûts de la non qualité

1. Méthodologie pour réduire les coûts de non qualité
2. Processus d'action pour le traitement de la non-qualité

V. Cas pratique
Introduction

COQ / CNQ comme indicateur

de pilotage performant
prônant
le concept d’amélioration
continue

• Technique: visant à obtenir les caractéristiques correspondant au

performances recherchées.
• Socio organisationnelle: visant le mise en place de mode d'organisation
donnant envie de faire bien du 1er coup.
• Commerciale: visant à vérifier que la qualité obtenue satisfait aux besoins
du client de façon acceptable.
• Economique: visant le meilleur coût pour gagner dans un monde ou le
besoin du client est de mieux en mieux ciblé et les processus techniques de
mieux en mieux maîtrisés.
• Stratégique: aussi bien dans les stratégies de volume que dans les stratégies
de différenciation.
I. Définition et enjeux du COQ et CNQ
 Le Coût d’Obtention de la Qualité (COQ) : ce que l’entreprise
entreprend pour concevoir et obtenir la Qualité d’un produit ou d’un
service en référence à un cahier des charges accepté.
 Le Coût de Non-Qualité (CNQ) : C’est le coût des défauts et de
toutes leurs conséquences.
COQ ou CNQ sont des coûts occasionnés pour assurer le niveau de
qualité défini (politique qualité). Ils concernent aussi les pertes subies
lorsque la qualité n'est pas obtenue.

L’évaluation du COQ permet :

 De repérer et mesurer un gisement de progrès potentiels
 De modifier la perception des erreurs dans l’entreprise
 D’identifier les points faibles
 De rentabiliser les efforts pour résoudre les problèmes
 De mesurer l’impact des actions entreprises
Mesurer le COQ ne signifie pas « Contrôler » mais « quantifier »
« La qualité coûte cher, mais il existe
quelque chose de plus coûteux que
la qualité : son absence »

P. Jocou (les enjeux économiques de la

qualité)
II. Finalités de la détermination du COQ et CNQ
A. Feigenbaum : Les coûts de la qualité sont pris en compte dans les
stratégies industrielles et commerciales pour assurer ou améliorer
leur position concurrentielle.

Finalité relative à la Stratégie: face à des concurrents, la stratégie

vise l'obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces
qui définissent le cadre concurrentiel du secteur.
H.G. Harrington : Le coût de non qualité fournit un instrument des
plus utiles pour modifier la façon dont la direction et le personnel
perçoivent les erreurs.

Finalité Socio organisationnelle: Avoir une perception des

erreurs = recherche d’une autre attitude à avoir envers ces
erreurs.
III. Taxonomie des coûts
1. Aspects et incidences des coûts COQ/CNQ
A. Aspects :
Nous pouvons distinguer deux aspects :
• Premier aspect : Lié aux investissements que l'on fait pour atteindre
le niveau de qualité conforme aux exigences. C'est le prix qu'il faut
payer pour assurer un niveau de qualité acceptable.

• Deuxième aspect : Tout ce qu'il en coûte de faire mal les choses, de

ne pas les faire bien du premier coup. Le coût engendré est deux
fois supérieur au prix qu'il suffirait d'investir pour faire un produit
conforme.
B. Incidences financières :
L'activité de production génère des déperditions d'énergie, de
ressources humaines et physiques qui n'apparaissent pas dans les
systèmes classiques de comptabilité classiques où seuls les coûts de
matière, de main d'œuvre et d'atelier sont pris en compte. La
recherche de la qualité doit permettre de réduire ces coûts cachés.
Le coût de la non-qualité peut être défini comme la différence
entre le prix de revient actuel et son coût réduit s'il n'y avait
aucune erreur et aucun défaut durant la conception, la réalisation,
la commercialisation et l'utilisation.
Il est possible de calculer le coût de la non-qualité en % du chiffre
d'affaire d'une entreprise ou du PIB d'une nation.

Les informations nécessaires pour calculer le coût de la non-qualité

peuvent être obtenues dans les documents de comptabilité
(analytique et générale), les documents techniques, administratifs ou
commerciaux.
2. Evaluation des coûts COQ/CNQ
Le COQ est composé de deux grandes parties :
1. les coûts d’investissement qualité (CIQ) : Ce sont les dépenses
volontaires générées pour maintenir un certain niveau de qualité.
 Les coûts de prévention (CP) générés afin de limiter et de
diminuer les dysfonctionnements,
 Les coûts de détection (CD) générés afin de déceler la non-
qualité par la mise en œuvre de processus de contrôle sur les
produits ;
Coût de prévention Coûts de détection
• Coût du fonctionnement du • Coût de métrologie, appareils de mesures et de
système qualité vérifications
• Coût de formation • Activités de contrôle des organismes Extérieurs
du personnel • Salaire et charges liés aux vérifications
• Investissement dans • Frais de contrôle sous-traités
les procédés • Fournitures diverses et produits pour essais
Industriels utilisés pour l'évaluation du produit
• Réalisation d'audits qualité
 2. Les coûts de non-qualité (CNQ) :
Ce sont les frais complémentaires et involontaires que doit supporter
l’entreprise du fait des dysfonctionnements.
 les défaillances internes (DI): Dysfonctionnements internes à
l’entreprise ou en amont du processus global de l’entreprise
se traduisant par une perte économique, donc un coût, et ne touchant
pas directement les clients à qui sont destinés les produits,
 les défaillances externes (DE): Dysfonctionnements externes à
l’entreprise se traduisant par un coût et touchant directement les
clients à qui sont destinés les produits.
Défaillances Externes Défaillances Internes
Direct

•Remboursement des frais de Rebuts, déchets matière

transport Frais d’élimination
•Frais de retour de marchandises Réparations,
•Avoir ou remises clients, … retouches, …
Indirect

Perte de clientèle, Désorganisation de production,

Plaintes, procès Sur-stockage de marchandise,
Baisse de l’image de marque, … Changement du procédé de fabrication, …
Pour établir un chiffrage du COQ, il est important de chiffrer les
différents coûts de façon simple et sur une période représentative
(plusieurs semaines ou plusieurs mois).
Il faut récolter le maximum d’informations chiffrées en allant
chercher les informations dans les différents services de l’entreprise.

Service Données recueillies

Comptabilité Factures de la fonction qualité, calcul des coûts de revient,
imputation des coûts par catégories, …
Production Gestion des stocks, rendements matières, temps d’arrêts de
production, …
Ressources Coût du plan de formation, coûts des accidents du travail,
Humaines
Service client Nature et montant des avoirs client, montant imputé au suivi des
clients, …
 3. Présentation des résultats
Les résultats sont généralement présentés sous forme d’un
tableau de synthèse.
Rubriques Nature Source Méthode Coût
du COQ des d’information de calcul annuel
coûts
Défaillance Avoirs Réclamations clients Somme (total des 50 000dhs
externe clients enregistrées avoirs)
Il faut s’assurer que les calculs soient
Coût unitaire

fiabilisés de façon à ce qu’ils ne soient

pas contestés par la suite.
La restitution des résultats de l’analyse
sur le calcul du COQ doit être
effectuée à tous les niveaux .
L’effort principal de communication
est de faire comprendre que le COQ
est un indicateur permettant le
Niv. Qualité pilotage quotidien de la démarche
Qualité.
IV. Procedure de réduction des coûts de la non
qualité
1. Méthodologie pour réduire les coûts de non qualité
 Connaître la situation, recensement de tous les coûts liés à la non
qualité ( état des lieux )
 Se fixer des objectifs réalistes et réalisables des coûts décroissants.
 Hiérarchiser les problèmes en coûts avec le diagramme de
PARETO
o Stratifier les coûts.
o Dégager les priorités
 Déterminer les vraies causes avec le diagramme cause - effet (
ISHIKAWA ) qui permet de classer de façon structurée les points
de vue des différents spécialistes
 Définir les actions correctives, suivre leur application et mesurer
l'efficacité avec les tableaux de bord.
Analyse de PARETO appliquée au coût de non-qualité
La méthode d'analyse de PARETO appelée aussi 80-20 permet de
mettre en évidence l'importance des défauts et leur coût (éviter de
se focaliser sur les défauts secondaires en négligeant ce qui est
primordial.
Une faible proportion (de 10 à 30%) du nombre des produits
défectueux ou du nombre de défauts d'une même production est
souvent responsable de la majeure partie (de 60% à 80%) du coût
global de la malfaçon.
Il faut donc rechercher, en premier lieu, les causes de malfaçon
concernant ces 10 à 30% des produits défectueux. L'élimination de
ces causes de malfaçon aboutit à une amélioration majeure de la
qualité, ainsi qu'à une réduction de l'ordre de 60 à 80% du coût
considéré.
Constatations : 80% des coûts provoqués par
3 défauts (A+B+C)
2. Plan d'action pour le traitement de la non-qualité
A. Amélioration des coûts
 Abaissement des coûts qui s’obtient par :
o L'amélioration des opérations de processus
o La suppression des opérations non valorisantes
(Orientation résultats)

 Augmentation des résultats. Pour augmenter les résultats, il faut

orienter vers le processus et non s'orienter vers les résultats.

Les gains les plus importants s'obtiennent lors de la conception et de

l'industrialisation.
B. Réduction des pertes
Pour chercher à diminuer les pertes, des investissements s'imposent
 Investissement en matériel de détection
Il s'agit d'investir en matériel, méthode et technique de contrôle :
o Contrôle de réception
o Contrôle des produits
o Vérification des appareils
de mesure
o Contrôle des stocks
o Suivi des délais
o Contrôle des commandes,
des factures, …

Incidence de l'investissement de contrôle

 Investissement en matériel de prévention

Incidence de
l'investissement en
prévention

Un investissement en prévention va faire baisser le montant des

pertes de manière plus importante.
L'optimisation se fera sur la somme sachant qu'il existe une
corrélation entre les pertes et les investissements.

Optimisation « pertes-
Investissement »
 V. CAS PRATIQUE
La démarche de détermination du COQ a été appliquée sur un
terrain industriel : Une unité de production d’acide
phosphorique.
1. Description du processus global
L’unité a pour vocation de concentrer l’acide phosphorique de 30 %
à 54 % en poids de P2 O5, par évaporation d’eau sous vide. La
circulation de l’acide s’effectue à travers un échangeur qui
assure l’échange thermique indirect par l’utilisation de la vapeur.
Après une semaine de marche, l’unité doit subir un lavage à l’eau
chaude pour éviter l’encrassement de l’échangeur et par
conséquent une réduction de la cadence de production.
2. Identification des sous processus
L’analyse de l’activité de l’unité a permis de décomposer le
processus global en cinq sous processus : lavage, remplissage
en acide phosphorique, chauffage et démarrage,
production, arrêt et vidange.
3. Indicateurs de performance de chaque sous processus
- Processus lavage : durée de lavage, nombre de tubes de
l’échangeur bouchés par le gypse
- Processus remplissage : durée de remplissage
- Processus chauffage et démarrage : durée de chauffage
- Processus de production : durée de marche entre deux lavages,
productivité, consommation spécifique de vapeur, taux de
disponibilité, nombre d’arrêts maintenance
- Processus arrêt et vidange : durée d’arrêt et de vidange de l’unité
4. Evaluation des coûts de non qualité
La comparaison de la valeur normal de l’indicateur avec la valeur
réalisée pendant un mois a permis de calculer pour chaque
sous processus le coût de non qualité correspondant.
5. Analyse des coûts de non qualité et hiérarchisation
L’analyse des coûts de non qualité a permis de concentrer les
efforts sur deux sous processus : lavage et production.
6. Identification des opportunités d’amélioration
A travers l’analyse des défaillances des deux processus critiques,
des solutions ont été apportées et 16 actions ont été retenues,
dont nous citons :
 Prolongation de la durée de lavage à 10 h au lieu de 8 h,
 Installation de débitmètres sur les circuits d’acide produit,
 Débouchage des tubes bouchés par le gypse,
 Amélioration de la disponibilité des pompes de circulation et
de condensats.
6. Planification et mise en œuvre
La planification des actions retenues et leur mise en œuvre ont
été réalisées par une équipe multidisciplinaire (production,
mécanique, instrumentation ,électricité, génie civil industriel).
 7. Suivi et évaluation
Le tableau suivant récapitule l’évolution des indicateurs en 6 mois:

Le plan d’action mis en œuvre a permis, au vu de l’évolution

positive des indicateurs de performance, de réduire le coût
de non qualité d’environ 48 % en six mois.