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CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

CHAPITRE 6
DIAGNOSTIC
INTERNE
Partie II : Analyse de l’environnement

205
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Sommaire du sixième chapitre


CHAPITRE 6 DIAGNOSTIC INTERNE .............................................................................. 205
Sommaire du sixième chapitre ............................................................................................... 206
Compétences clés à acquérir .................................................................................................. 207
Introduction au sixième chapitre ............................................................................................ 208
Section 6.1 : Business Model ................................................................................................. 209
Section 6.2 : Chaine de Valeur ............................................................................................... 216
Section 6.3 : Capital marque (Brand Equity) ......................................................................... 226
Section 6.4 : Modèle DELTA ................................................................................................ 229
Section 6.5 : Ratios financiers ................................................................................................ 232
Section 6.6 : Forces et Faiblesses ........................................................................................... 237
Conclusion du sixième chapitre ............................................................................................. 244
Etude de cas : TANGER MED .............................................................................................. 245
Questions ................................................................................................................................ 248
Bibliographie et Webographie ............................................................................................... 249
Liste des tableaux et des figures ............................................................................................. 252
Conclusion de la deuxième partie .......................................................................................... 253
Etude de cas général : MAROC TELECOM ......................................................................... 254
Glossaire ................................................................................................................................. 258
Index des auteurs .................................................................................................................... 259
Index des organisations .......................................................................................................... 259

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CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Compétences clés à acquérir


 Appréhender l’outil intégratif et transversale du Business Model pour mener un
diagnostic interne ;
 Circonscrire le rôle médiateur du Business Model entre les choix stratégiques et
l’ensemble des politiques fonctionnelles de l’organisation ;
 Apprécier la capacité dynamique et évolutive du Business Model
 Procéder à l’élaboration d’un buisines model ;

 Identifier la chaine de valeur de l'organisation, en analysant ses activités principales et

de soutien ;

 Analyser la situation financière de l’organisation à partir des différents ratios

financiers ;

 Procéder à l’évaluation des facteurs internes par domaine d’activité stratégique

(DAS) ;

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PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Introduction au sixième chapitre


Face à la globalisation des marchés et à l'émergence de nouvelles formes de concurrence, les
organisations doivent être de plus en plus flexibles et réactives pour pouvoir s’adapter aux
nouvelles exigences de leur environnement.
En effet, Plusieurs Mutations économiques et environnementales ont nécessité de nouveaux
schémas d’analyse et de diagnostic interne dont le Business Model, la chaine de valeur, le
modèle DELTA…
Le business model s’inscrit dans un niveau intermédiaire d’analyse entre la stratégie de
l’organisation et ses traductions fonctionnelles, ce qui en fait un outil de réflexion et de
diagnostic complémentaire et transversal entre les différentes fonctions de l’organisation. Ainsi
le Business Model met en avant l’alchimie qui s’opère entre les choix stratégiques et leur
traduction opérationnelle sous forme de sources de revenus et de structure de coûts.
La chaine de valeur permet d’identifier les activités qui contribuent le plus à la création de
valeur et qui représentent des sources d'avantages concurrentiels. Il est aussi important de
comparer la chaîne de valeur d’une organisation à celles de ses concurrents et d’identifier les
activités à internaliser et celles à externaliser.
Le modèle DELTA, qui prend en considération l’environnement de plus en plus complexe des
organisations et les différentes avancées technologiques, présente une nouvelle vision de la
stratégie en se concentrant sur le consommateur (client) et surtout la relation entre
organisation et client (Customer Bond), sans pour autant négliger les autres aspects
(environnement, ressources et compétences…) sur le consommateur. En effet, les auteurs de
ce modèle ont intégré le modèle de l’avantage compétitif et celui de Ressource Based View en
les complétant avec de nouvelles perspectives qui donnent lieu à 3 stratégies possibles
(meilleur produit, solution client complète et verrouillage du système).
Un diagnostic interne ne peut être complet sans la prise en compte de l’aspect financier qui
donne une vision chiffrée des actions entreprises par l’organisation et permet un suivi des
réalisations des différents objectifs d’où l’utilité des ratios financiers.

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CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Section 6.1 : Business Model


Le Business Model interpelle les décideurs sur de nombreuses questions qui s’interrogent sur
sa vocation et son positionnement dans le champ de la stratégie, en effet l’objectif de cette
section est de rendre intelligible le rôle que peut jouer le business model dans le diagnostic
interne.
6.1.1. Business Model
Le terme anglo-saxon « Business Model » (BM) – « Modèle d’Affaire » ou « Modèle
Economique » en français- est une notion qui manque de théorisation, toutefois elle constitue
est une convention d'affaires notamment dans le champ de l'entrepreneuriat. En effet, le BM
décrit la logique de l’organisation, la façon dont elle opère et crée de la valeur afin d’assurer
son dynamisme. C’est en quelque sorte une modélisation et une représentation du système «
organisation »qui définit comme un ensemble de mécanismes permettent à une organisation
de créer une double valeur : une qui est proposée au client et l’autre captée par l’organisation
elle-même.
6.1.2. Business Model Canevas (BMC)
Le BM peut être formalisé par un canevas qui est développé par Osterwalder A. Et Pigneur
Y. (2010).Ce canevas fournit une vue intégrée et holistique du modèle économique proposés
par les organisations. Selon son créateur, le BMC permet « de créer, délivrer et capturer de la
valeur ».
Il représente une matrice visuelle en neuf blocs constitués par les activités clés de
l’organisation, ses partenaires clés, ses ressources clés, sa segmentation des marchés ou de
clientèle, ses canaux de communication, sa relation client, le produit ou la proposition de
valeur et les choix opérés sur ces différentes Blocs déterminent la structure des revenus et la
structure des charges de l’organisation. Par ricochet, Ces neuf blocs s’imbriquent et à partir
des synergies qui se créent que s’élabore le modèle économique.
Partenaires clés : Activités clés : Propositions de Relations client : Segment de la
L’OCP a noué des Extraction et valeur : La relation avec clientèle :
partenariats avec commercialisation du Une diversité des les clients est L’industrie alimentaire
plusieurs phosphate et produits produits, notamment, basée sur de la Les producteurs de
organisations afin de phosphatés le minerai, l’acide fidélisation. compléments
livrer des produits phosphorique, les Des contrats noués alimentaires
qui répondent aux engrais et les engrais à long terme Les agriculteurs
attentes des clients. Ressources clés : complexes. Canaux de la commercialisation
Ressources un engagement dans la distribution : des engrais s’effectue
financières, préservation des Sur une échelle selon une approche
physiques et écosystèmes naturels. nationale et B2C.
humaines. internationale.

Structure des coûts : Flux des revenus :


-La structure des coûts de l’OCP s’inscrit dans une Diversification des sources de revenu entre roche
tendance baissière grâce aux programmes phosphatée (26,9 Mt), acide phosphorique (4,9 Mt) et
d’investissement initiés ces dernières années tel que engrais phosphatés. ((7 Mt)
«slurry pipeline » qui a contribué à réduire les coûts de
production.
Tableau 6.1 : Business modele canevas

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PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Ce business model canevas nous fournit une vue intégrée et holistique du modèle économique
proposés par L’OCP, en permettant de déterminer à travers ses neufs blocs, la structure des
couts, et des flux des revenus.
 Proposition de valeur
Au-delà de l’ensemble des produits et services proposés, ce bloc constitue l’agrégation des
avantages qu’une organisation offre pour un segment de clientèle spécifique. Il s’agit de l'axe
central du BM et se formule à partir de la réponse à la question : « Quelle est la valeur
apportée au client ? ».
Exemple : proposition de valeur de l’OCP
L’OCP est une entreprise mondiale responsable à tous les niveaux d’activité et apporte des
solutions innovantes à des enjeux majeurs tels que la productivité agricole, l’utilisation
d’engrais en parfaite adéquation avec les besoins des différents types de sols et cultures, et un
engagement sans faille en matière de préservation de l’environnement et des écosystèmes
naturels.
Le groupe OCP à une position unique dans l’industrie grâce à une forte présence sur les trois
segments de la chaine de valeur (roche, acide et engrais), il offre le phosphate sous toutes ses
formes :
- Le Minerai : utilisé pour la fertilisation des sols ;
- L’acide phosphorique : utilisé dans l’industrie alimentaire ;
- Les engrais : celui-ci est le résultat de la transformation de l’acide phosphorique ;
- Les engrais complexes : formulations qui enrichissent la productivité agricole ;
- Compléments alimentaires pour animaux : ces compléments permettent le renforcement
des os et la croissance des animaux ;
- Engrais solubles : accompagne les systèmes de micro-irrigation et d’arrosage.
Source : www.ocpgroup.ma

 Segment de la Clientèle
Il identifie les différents groupes d’individus ou d’organisations ciblées. Cette identification
repose sur la prise en compte de comportements en termes de besoins distincts et de
perceptions différentes de l’offre. Elle se formule à partir de la réponse à la question « Quels
sont les segments cibles de clientèle ? ».
Exemple : Segment de la clientèle de l’OCP :
En 2018 le groupe OCP Les clients de l’OCP atteint les 165 à travers les 5 continents :
‐ 38% Europe
‐ 25% Asie du sud
‐ 9% Asie orientale
‐ 36% Océanie
‐ 24% Afrique et l’Asie de l’ouest
‐ 30% Amérique latine
‐ 90% Amérique du nord
Les trois principaux segments sont :
➢ L’industrie alimentaire
➢ Les producteurs de compléments alimentaires pour les animaux
➢ Les agriculteurs ; gammes de produits phosphatés basée sur une approche d’agriculture

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CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

durable et performante.
La vente de phosphate et d’acide phosphorique se fait via une approche B2B, tandis que la
commercialisation des engrais s’effectue selon une approche B2C.
Source : www.ocpgroup.ma

 Relations Clients
Ce bloc décrit les différents types de relations établis avec chaque segment de clientèle en
fonction des objectifs stratégiques. Elle se formule à partir de la réponse à la question « Quel
type de relation est réservé pour chaque segment de clientèle ? »
Exemple : Relations clients OCP
L’OCP adopte une stratégie commerciale proactive, fondée sur l’anticipation et l’adaptabilité.
L’objectif est de connaître parfaitement les clients et leurs besoins pour leur proposer une
offre sur mesure.
Dans cette dynamique, OCP a ouvert des bureaux à travers le monde (Paris, Saõ Paulo, New
Delhi, Buenos Aires, Istanbul, Abidjan, Addis-Abeba, Singapour,...) et a mis en place
plusieurs joint-ventures, telles que BSFT (Black Sea Fertilizer Trading company), société de
trading basée en Turquie, ou encore OCP Fertilizantes, société de distribution locale d’engrais
au Brésil. Le Groupe a aussi lancé une nouvelle gamme de produits, Performance Phosphate
Products en l’occurrence, adaptée aux besoins des clients, incluant les services logistiques
relatifs à la livraison des produits. En plus du Le pilotage intégré du client, de la production à
la commercialisation, grâce à son outil, le Business Steering (les engrais).
La majorité des contrats de l’OCP sont des contrats à long terme, et la relation
avecles clients est basée sur de la fidélisation.
Source : www.ocpgroup.ma

 Canaux de Distribution
Ce bloc reprend les modalités par lesquelles une organisation entre en contact avec ses
segments de clients pour leur apporter une proposition de valeur. Il détermine la qualité de
l’interaction avec les clients. Elle se formule à partir de la réponse à la question
« À travers quels canaux de distribution l’organisation souhaite-t-elle atteindre les
différents segments de clientèle ? »
Exemple : les canaux de distribution de l’OCP
-Intégration verticale sur la totalité de la chaîne de valeur et des installations industrielles &
technologiques de premier plan, incluant le transport de Laroche par Slurry Pipeline. : L’OCP
dispose du plus long pipeline de transport du phosphate au monde. Reliant le site minier de
Khouribga à la plate-forme de transformation de Jorf Lasfar sur une longueur de 235
kilomètres. Il a permis au groupe de réduire ses coûts logistiques de 90% et de diminuer
considérablement la perte de phosphate tout au long de la chaîne de production.
La présence de l’OCP au Maroc :
Axe nord : Khouribga, Youssoufia,Bengueriret Jo rfLasfar
Axe centre : Gantour et Safi
Axe sud :Laayoune
Présence des établissements divers : Casablanca
La présence de l’OCP à l’international :
‐ Filiales chimiques (étranger) : Belgique, France, USA et Inde
‐ Filiales de services (étranger) : Inde, brésil, France et Argentine.
Source : www.ocpgroup.ma

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PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

 Sources de Revenus
Ce bloc met en avant les types des flux de revenus générés auprès de chaque segment de
clientèle : «Quels sont les différents types de revenus générés auprès de chaque segment
de clientèle ?
Exemple : Sources de revenus de l’OCP
L’OCP a réalisé un chiffre d’affaires consolidé de 2018, 50 203 millions dirhams :
ROCHE ACIDEPHOSPHORIQ ENGRAIS
PHOSPHATÉE UE PHOSPHATÉS
-production : 26,9 mt -production : 4,9 mt -production : 7 mt
-exportations : 7,9mt -exportations : 1,8 mt -exportations : 6,6mt
-part de marché: 30% -part de marché: 47% -part de marché : 20%

Tableau 6.2 : Source de revenus de l'OCP

L’OCP diversifie ses sources de revenus :


La part du chiffre d’affaires des ventes liées aux engrais a continué de croître, atteignant
56% sur les neuf premiers mois de l’année 2018, contre 53% pour la même période en
2017
Source : OCP
 Ressources Clés

Identifient les actifs les plus importants requis pour réaliser la proposition de valeur. Ces
ressources peuvent être physiques, intellectuelles, humaines ou financières... ce bloc apporte
une réponse à la question « Quelles ressources seraient indispensables pour créer et
développer son l’offre ? »
Exemple : les ressources clés de l’OCP :
Les ressources humaines : A fin 2018 le groupe comporte 23 000 collaborateurs d’une
technicité et de compétences très pointues dans tous les domaines liés à l’activité minière.
Les ressources Financières : Les capitaux propres de l’OCP sont à hauteur de 80 290
millions de dirhams au 31 décembre 2018, quant aux dettes de financement, elles sont de
57978la CAF, elle est à hauteur de 7,24 milliards de dirhams.
Les ressources techniques : La somme des immobilisations incorporelles et corporelles de
l’OCP est de 37 336millions de dirhams au 31/12/2018
Les ressources technologiques:
 Le développement des procédés de traitement par voie sec et humide
 Le développement d’un procédé de flottation des phosphates
 Le développement d’un procédé STPP
 Le développement d’un procédé de production d’engrais liquides (membre fondateur
de R&D Maroc)
 Une technologie innovante en matière de transport du phosphate : Slurry pipeline

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CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

 Activités Clés
Ce bloc désigne les actions et les tâches les plus importantes qu’une organisation doit
entreprendre pour répondre à sa proposition de valeur et faire fonctionner son modèle de
revenus. Ces activités sont de natures très différentes, elles concernent la production, la
résolution des problèmes, ou la plateforme de services-réseau ? Elle se constitue à partir de la
réponse à la question « Quelles sont les activités clés nécessaires pour produire l’offre ? ».
Exemple : Activités clés de l’OCP
Présent tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du
phosphate et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais.

-Le groupe OCP est intégré à travers toute la chaîne de valeur (Mines=> Laveries et
SLURRY PIPELINE => usines et installations fixes => Logistique et ports), autrement dit,
l’OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment
de l'acide phosphorique et des engrais qui sont considérées comme les trois principales
activités du groupe.
-Il est à ajouter que l’OCP est le premier producteur et exportateur mondial de roche de
phosphate et d'acide phosphorique. il est aussi l'un des plus grands producteurs d'engrais au
monde.
Source : www.ocpgroup.ma

 Partenaires Clés
Ce bloc décrit le réseau des fournisseurs et partenaires grâce auquel le modèle fonctionne :
notamment les alliances, les compétitions, les joint-ventures et les relations contractuelles. Il
faut répondre à la question « Quels sont les partenaires clés de l’organisation ? Dans quel
domaine ces partenaires excellent ? ».
Exemple : Partenaires clés de l’OCP
l’ocp noue des partenariats avec plusieurs entreprises dans différents domaines :
Mines & processing :
-Phosboucraa
-Prayoneuro Maroc Phosphore (EMAPHOS)
-Jorf Fertilizer Company V (JFCV)
-Indo Maroc Phosphore (IMACID)
-Pakistan Maroc Phosphore (PMP)
-Zuari Maroc Phosphates Private Limited (ZMPPL)
-Paradeep maroc Phosphates Limited (PPL)
Ingenierie&conseil:
-Jacobs Engineering (JE)
-Transformation Engineering & Management Consultants (team Maroc)
-Dupont OCP operations consulting
Commerce et support international:
- Ocp international SAS

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PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

- Ocp research LLC


- Ocp international cooperative
- Black Sea Fertilizer Trading company (BSFT)
- Ocp de brasil
- Ocp d’argentina
- Ocp fertilizantes
Développement des écosystèmes
-Société de Développement et d’Aménagement Vert (SDAV)
-Société d’Aménagement Et de Développement de Mazagan (SAEDM)
-Ocp Innovation Fund For Agriculture (OIFFA)
-Fondation Ocp.

 Structure des Coûts


La structure de coûts faits référence aux types et aux proportions relatives des coûts fixes et
variables qu'une organisation supporte. La description de cette structure des couts reprend la
question « Quelle est la logique de coûts ? (coûts fixes, coûts variables, économies
d’envergure, économies d’échelle,..) »
Exemple : Structure des couts OCP :
La combinaison d’une structure de coûts optimale, la diversification du portefeuille produits
et la présence mondiale conforte le leadership du groupe, la structure des couts est basée sur
une intégration verticale, réduction des coûts opérationnels, économies d’échelle. En fait,
l’année 2017 a connu :
‐ La réalisation d’importantes économies d’eau et d’énergie ;
‐ Une Diminution de l’empreinte carbone des activités minières et industrielles du
Groupe. Il est à ajouter que les dépenses d'investissement ont atteint 7 200 millions de MAD
(771 millions USD) au cours des neuf premiers mois de 2018
‐ Une Baisse considérable des coûts logistiques de près de 90% grâce aux programmes
d’investissement initiés ces dernières années et qui commencent à porter leurs fruits,
notamment le projet du «slurry pipeline» ;
‐ Sur la période 2018-2027, OCP compte engager près 100 MMDH d’investissements,
avec l’objectif de capter 50% de la demande mondiale additionnelle dans le monde
Source : www.ocpgroup.ma

6.1.3. Evolution du Business Model


Le BM ne se limite pas aux seules activités naissantes, mais il accompagne toute réflexion
stratégique, qui peut mener à un changement organisationnel, voir même une reconfiguration
de la chaîne de valeur, ce qui donne naissance à de nouveaux positionnements. D’autant plus,
plusieurs facteurs environnementaux ne sont susceptibles de déstabiliser le Business model
(BM) mis en place. Par ricochet, rien n’empêche sa mobilisation dans des secteurs matures
dans lesquels les organisations désirent faire évoluer leurs sources de revenus. Dès lors, il ne
s’agit pas d’un modèle figé, mais il évolue en permanence.
Plusieurs techniques permettent de prévoir l’évolution du BM actuel, afin d’assurer que
l’ensemble des ressources et des compétences mobilisées sont bien valorisées et génèrent de
la valeur.

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CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

 Analyse du BM

Il s’agit d’analyser les neuf blocs du business model canevas et de réévaluer en permanence sa
performance et identifier ses dysfonctionnements en y intégrant une échellede1 à 5.

Échelle de 1
Grille d’analyse du BM à5
Est-ce que la proposition de valeur correspond parfaitement aux besoins ?
Existe-t-il des synergies fortes entre les produits et les services ?
Notre chiffre d’affaires est-il prévisible ?
Est-ce que nous encaissons avant de décaisser nos dépenses ?
Nos coûts sont-ils prévisibles ?
Nos activités clés sont-ils difficiles à copier ?
Nos ressources sont-ils au service de nos objectifs et nous travaillons avec des
partenaires lorsque c’est nécessaire ?
Nos canaux de distribution sont-ils efficaces ?
Les relations avec les clients sont-ils solides ?
Des produits et services de substitution sont-ils disponibles ?
La qualité de nos ressources est-elle menacée ?
Notre marché risque-t-il d’être bientôt saturé ?
Sommes-nous trop dépendants de certains partenaires
Quels autres besoins des clients pourrions-nous satisfaire ?
Pouvons-nous augmenter les prix ?
Quelles ressources-clés serait-il préférable de se procurer auprès des
partenaires ?
Des partenaires pourraient-ils compléter notre proposition de valeur ?
Tableau 6.3 : Grille d'analyse du BM

Cette échelle permet d’identifier les blocs qui contribuent moins à la création de la valeur et
qui nécessitent d’être valorisés par l’organisation, ainsi, si la note s’approche à 1 cela signifie
que le bloc concerné crée moins de valeur en revanche si la note tend vers 5 cela indique que
le bloc crée plus de valeur.
Le BM dépasse largement son utilisation réductionniste qui le limite uniquement aux activités
naissantes. En effet, le BM peut être considéré comme un outil dynamique de gestion
stratégique, permettant d’améliorer et de développer sa stratégie. En effet, le BM met en avant
l’importance de la valeur, dans une grande partie de ces définitions, c’est pour cette raison que
dans la section qui suit nous aborderons la chaine de valeur comme étant un instrument
d’analyse pour identifier les activités créatrices de cette valeur.

215
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Section 6.2 : Chaine de Valeur


Pour identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui
représentent des sources d’avantages concurrentiels, l’organisation procède à l’analyse de la
chaine de valeur.

6.2.1. Chaine de valeur


Porter M. (1985) a développé la chaîne de valeur et a conceptualisé les différentes étapes
qui contribuent à la création de valeur pour le client.

Infrastructure de l’organisation

Gestion des ressources humaines M


Activités
A
De soutien Développement technologique, R&D
R
Approvisionnements G
E
Logistique Production Logistique Commercialisation SAV
interne externe et vente

Activités principales
Figure 6.1 : La chaine de valeur

La chaîne de valeur est un cadre d’identification des compétences de base :


 À l’intérieur de l’organisation ;
 À l’intérieur de la chaîne d’approvisionnement.
Elle peut être utilisée pour identifier les :
 Forces et les faiblesses ;
 Sources d'avantage concurrentiel ;
 Opportunités de marché.

Le résultat de la chaîne de valeur :


Marge : L’idée de base est que le client ou le consommateur est prêt à payer un certain
montant pour la valeur que l’organisation crée.
La chaine ne permet pas seulement de créer de la valeur aux clients mais aussi de
positionner l’organisation soit dans une différenciation soit dans une domination par les
coûts.

216
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Description détaillée des éléments de la chaine de valeur pour les activités principales :

 Logistique Interne : Les activités logistiques (amont) de réception, de stockage et


de manutention interne.
 Production : La transformation des matières et sous-ensembles en produits finis.
 Logistique Externe : Les marchandises sont envoyées aux grossistes, aux
distributeurs ou directement aux consommateurs.
 Commercialisation et Ventes : Les moyens et méthodes utilisées pour faire
connaitre l’offre de l’organisation, la faire apprécier et déclencher l’achat.
 Services : Sont compris ici tous les services visant à accroître ou à maintenir la
valeur de le produit tels l’installation, le service après-vente, la formation, …

Description des éléments de la chaine de valeur pour les activités de soutien :


 Approvisionnement : Activités liées aux achats de matière, de marchandises, de
fournitures diverses, mais également de moyens de productions.
 Développement Technologique, R&D : Englobe le développement technologique,
les activités marketing internet, la gestion des relations avec les clients (CRM
Customer Relationship Management).
 Gestion des Ressources Humaines (GRH) : Ensemble des activités de recrutement,
rémunération, motivation, formation, gestion de carrière...
 L’infrastructure : Il s’agit de la direction générale et fonctions communément
appelées « support », telles que la comptabilité, le cadre juridique, la planification.

6.2.2. Analyse de la chaîne de valeur


La chaîne de valeur d’une organisation doit être comparée à celle de son concurrent pour
déterminer s’il existe un avantage compétitif. Pour être une source d’avantage concurrentiel,
une ressource ou une capacité doit permettre à une organisation de :
 Effectuer une activité d’une manière qui est supérieure aux performances des
concurrents.
 Effectuer une activité inimitable, c’est-à-dire que les concurrents ne peuvent pas la
reproduire dans l’immédiat.
Différentiation vers le bas & domination par les coûts :
Comme mentionné dans le chapitre 2, la domination par les coûts consiste à dominer le
marché en baissant au maximum ses prix de vente ou en augmentant la marge bénéficiaire
pour faire face à une guerre de prix. Cette stratégie peut toucher des secteurs d’activités
variés : industrie (meubles, électroménager, automobile, par exemple) mais aussi services
(transport aérien, restauration… etc.).

217
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Pour vendre à bas prix, l’organisation doit maîtriser ses coûts. Le maintien de coûts très bas
nécessite de comprimer les charges liées à la production et à la commercialisation du produit.
Ainsi, les compagnies aériennes à bas prix suppriment les charges telles que les produits
offerts (boissons, plateau-repas), le personnel, le même type d’affaire.
En produisant en grande quantité, l’organisation peut diminuer le coût unitaire des produits.
En effet, la production en grande série permet des gains de productivité et des économies
d’échelle. L’ensemble de ces actions destinées à faire baisser les coûts permet à
l’Organisation d’augmenter ses marges. Cela lui apporte une plus grande marge de manœuvre
pour baisser un peu plus ses prix ou pour réaliser des bénéfices plus importants et réinvestir
ensuite.
La différenciation vers le bas ou épuration, qui consiste au contraire à proposer une offre
moins élaborée que l’offre de référence, mais à la vendre à un prix moins élevé. L’idéal
consiste alors à réduire le coût plus que le prix, afin de générer un profit supérieur. La
différenciation vers le bas ne doit pas être confondue avec la stratégie de coût. En effet, la
première se traduit par une diminution de la valeur de l’offre et de son prix, alors que la
seconde n’entraîne qu’une diminution du prix (mais un maintien de la valeur).
Alors, pour analyser la chaine de valeur il faut suivre les 4 étapes :
 Détermination des activités principales ;
 Allocation des coûts ;
 Identification des coûts DRIVERS ;
 Identification du linkage.
L’exemple si dessous illustre ces 4 étapes pour DACIA. Il s’agit d’une différenciation vers le
bas.

Proposition : faire la
différence entre la stratégie
par diminution des prix et la
pratique du DUMPING

218
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Exemple de la chaine de valeur : DACIA

1— Détermination des activités principales


Activités principales
Logistique Assemblage Logistique Commercialisa SAV
Production
interne externe tion
Signature du Matière Toutes les 1000 Compagne de Devis gratuit
contrat avec la première Dacia-Renault véhicules publicité sur simple
société FRIO de 1 produites à acheminent télévisée vise demande.
PUERTO milliard travers le par chemin les marchés de Réponse aux
Tanger en d’euro/an, monde sont de fer, à masse demandes
2012portant prévision assemblées à raison de 4 à internationaux. Internet en
sur la location d’un partir de pièces 5 trains par En 2017, le moins de 4 h
d’un terrain de 1,5milliard détachées jour en une groupe vend à ouvrables.
300 hectares de matière issues des année de 74 pays au Accueil dès
pour assurer première usines 1900 trains départ du port l’arrivée, avec
les services pour le roumaines de qui roulent voisin, 90 % de ou sans
logistiques. double de Dacia. chargés de la production rendez-vous.
production Désormais, des véhicules est exportée via Forfaits adaptés
L’activité en 2023. équipementiers l’importatio la plateforme aux besoins pour
MetHubs’est Un Record s’implantent à n se fait par Tanger des tarifs clairs
vue améliorer vente de côté des bateau, Med ,10 % est et fermes.
par la production nouvelles grâce à 400 répartie au
signature des 376 000 usines. escales Maroc : 1200
contrats véhicules navires. Véhicules par
importants dans 2 Pour éviter jour (dans 40
dans la usines en 140 minutes de
logistique 2017 au camions, 15 l’usine avec une
NAIL Maroc. sites ont été vision de vente
MedWere L’usine de ajoutés aux de 1,5million
house. Tanger se 88 sites déjà de véhicules en
place en existants en 2018).
juillet 2017. Dacia leader du
2017entop 5 marché
des sites de (29.38 % PDM)
production. a amélioré ses
chiffres de
vente de
7.9%en 2017.
Vente de
650 000
voitures en
2017.
Tableau 6.4 : Les activités principales de DACIA

219
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Activités de soutien

Infrastructure Recherche et
Politique RH Approvisionnement
développement
300 hectares de L’effectif de DACIA Les pièces utilisées Les ateliers fournissent
300dh/m², dont 220 MAROC est plus de dans les véhicules 50 % des composants
hectares de 8600 employés en DACIA sont déjà différents de DACIA
bâtiments couverts 2017 (staff 100 % existants dans le groupe 80 % le part de
(En Zone Franche). marocain) leur automobile RENAULT RENAULT dans
Son positionnement fourchette salariale est pour éviter les lourds SOMACA, 52,4 %
géographique en moyenne de 250 frais des véhicules de d’une usine a Melloussa
permet à DACIA euro, 80 % de la développement et ainsi de la
l’accès le plus population de Renault garantir la qualité des zone franche de
rapide à l’Europe ont une formation à pièces. Tanger, 50%de leurs
pour minimiser les l’IFMIA, c’est une Le même moteur utilisé approvisionnements
coûts de transport : formation financée par RENAULT chez des fins
(Cas d’importation totalement par l’Etat et CLIO dans le cadre nationales.
des pièces de leur générée pour d’une Vision d’une Dacia évite plusieurs
usine de RENAULT. voiture low-cost 100 % frais de transport qui
l’Espagne). La majorité du électrique d’ici 2022. peuvent augmenter
L’aménagement des personnel de DACIA leurs couts de
infrastructures a été sont des jeunes (29 ans production. Les usines
réalisé par l’Etat en moyenne) dans une DACIA au Maroc
Marocain. pyramide d’âge acquièrent 50 % de
Immense parc éolien d’actif. leurs
situé à proximité 44 heures de travail, approvisionnements
10%des terrains sont 18 jours de congés chez des fournisseurs
construits à Tanger. annuels plus de 12 nationaux.
jours fériés.

Tableau 6.5 : Les activités de soutien de DACIA


2— Allocations des couts

Achat Logistique
Recherche et Logistique Productio Commercialisation SAV
MP20 externe
Développement interne 2 % n 30 % 25 % 10 %
% 5%
8%
Tableau 6.6 : Allocation des couts de DACIA
Source : Rapport d’activité Dacia 2016.
3— Identification des couts DRIVERS
La matière première :
‐ 2014 : Les usines DACIA au Maroc acquièrent 50 % de leurs approvisionnements chez des
fournisseurs nationaux.
‐ Les pièces produites au Maroc sont exportées dans 74 pays.
‐ 2015 : La constitution d’un réseau de fournisseurs communs.

220
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Infrastructure et Avantages fiscaux :


‐ Ouverture d’une usine à Tanger Melloussa avec un terrain de 300 hectares de 300dh/m²,
dont 220 hectares de bâtiments couverts. (En Zone Franche) ;
‐ Son positionnement géographique qui permet l’accès plus rapide à l’Europe pour minimiser
les coûts de transport : [Cas d’importation des pièces de leur usine de l’Espagne] ;
‐ Exonération totale de l’IS pendant les 5 premières années, suivie d’un plafonnement à
8,75 % ;
‐ Exonération fiscale sur les droits de douanes sur les biens et produits importés ; (un tarif
douanier nul sur les collections CKD au lieu des 2,5 % pour le régime commun et un
Prélèvement fiscal à l’importation quasi nul au lieu de 15 % et, un taux de TVA de 7 % au
lieu de 20 %.) ;
‐ Financement de 30 % des coûts du terrain et de la construction à hauteur de 2000dhs/m² ;
‐ Financement de 10 % du coût des biens d’équipement neufs.

La production et assemblage :
‐ 2013 l’usine SOMACA à Casablanca, qui a démarré la production des LOGAN II et
SANDERO.
‐ À partir de 2014, Renault lance une deuxième ligne de production dans son usine de Tanger
au Maroc, de quoi poursuivre encore la hausse de la production Dacia, avec des ventes en
pleine croissance.
‐ 340.000 véhicules y seront assemblés tous les ans. Toutes sont de marques Dacia, et la
majorité seront exportées en Europe.
‐ Renault a vendu un peu moins de 36.000 voitures au Maroc, soit à peine plus de 10 % de la
production annuelle de l’usine de Tanger.
‐ Les véhicules de la gamme DACIA sont conçus dès l’origine avec moins de pièces, leurs
composants sont communs à 70 %, et ils sont produits dans des pays à bas coûts, comme le
Maroc pour la Sandero.
Recherche et Développement :
En 2017, un plan d’investissement de 56 millions d’euros a été consacré aux moyens de R&D à travers
le monde. Investissements d’outils de mesure et moyens de validation pour préparer :
‐ Le passage aux nouvelles normes réglementaires, en matière de dépollution et de sécurité.
‐ L’introduction des nouvelles technologies ADAS, électrification, véhicule connecté, IHM,
etc.
‐ Le développement des ingénieries locales.
En 2015 : L’aménagement des infrastructures a été réalisé par l’Etat Marocain : Comme le cas delà

221
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

ligne de chemin de fer qui arrive dans l’enceinte même de l’usine, aussi la construction du port de
Tanger Med qui constitue un important réseau routier installé des éoliennes pour fournir l’électricité.
Politique RH :
‐ L’effectif de DACIA MAROC est plus de 5000 employés d’une provision d’ici 2021 de
réussir 7000 ;
‐ Investissement de 815 millions d’euros pour 14 000 emplois au Maroc une prévision
d’investissement de 1,5 milliard d’euro pour 50 000 emplois (100 % des salariés sont
marocains) ;
‐ Les employés recrutés localement sont formés dans les locaux de l’Institut de Formation des
Métiers de l’Industrie Automobile (IFMIA) inauguré en 2012, 6 500 collaborateurs y ont
déjà ;
‐ Les coûts salariaux des opérateurs de base sont dans un rapport de 1 à 10 avec la France, de
1 à 3 avec la Roumanie. Des coûts très bas ;
‐ Le salaire moyen de l’usine « tourne autour de 500 euros par mois » (haut management
compris) ;
‐ Les semaines de travail sont de 44 heures, avec 18 jours de congés annuels seulement ;
‐ Les salaires sont d’autant moins élevés qu’il y a peu d’ancienneté ;
‐ Le coût du design est très faible.
Commercialisation/Vente :
Le Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à travers un réseau primaire et secondaire.
Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault, à travers un contrat de concession (ou d’agent
ou de réparateur agréé selon les pays) et comprend :
— Des organisations indépendantes du Groupe Renault ;
— Des établissements appartenant à Renault à travers sa filiale Renault Retail Group (RRG) ou
des succursales.
Les principales évolutions du réseau commercial du Groupe Renault restent :
— le développement et la professionnalisation des réseaux sur les marchés croissance,
essentiellement hors Europe ;
— le renforcement de l’identité des différentes marques, notamment une différenciation
renforcée entre Dacia et Renault ;
— l’adaptation pour la commercialisation de nouveaux véhicules, et en particulier la gamme de
véhicules électrique.

222
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

4
5

1 2

— Siemens VDO pour



l’électronique habitacle
Concessionnaires :
— Mahle pour les
Groupe Gibaud
pistons
— Particuliers
— Timken pour les
roulements

1 : Dacia travaille avec Divers fournisseurs (30 fournisseurs locaux) : ce qui diminue les couts
d’acheminement ;
2 : Dacia veille à la réduction des défauts de fabrication pour fidéliser ses clients ;
3 : Les Dacia sont diffusées avec des frais commerciaux réduits. Ce que facilite l’utilisation du
réseau Renault existant. En outre, la vente sans quasiment de publicité, dans des concessions
spartiates, pratiquement sans remises, permet des coûts commerciaux, qui sont a priori les plus bas
du marché ;
4 : Le design et méthode de construction adopte la vision Marketing pour un marché de masse
internationaux (Vision économie d’échelle réussite) ;
5 : Le différentiel de coût horaire entre la Roumanie, où est établie l’usine de Pitesti, et la France est
à peu près de 1 à 7 au Maroc, qui abrite le site Dacia de Tanger, il est de 1 à 10. Et, comme les
fournisseurs établis localement bénéficient également de ces coûts salariaux bas.
Autres figures :

223
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

4 5

1 3

— Siemens VDO pour —


l’électronique habitacle Concessionnaires :
— Mahle pour les Groupe Gibaud
pistons — Particuliers
— Timken pour les
roulements

4
2 3 6

5
1 8 9
10
— Siemens VDO pour
l’électronique habitacle —
— Mahle pour les Concessionnaires :
pistons Groupe Gibaud
— Timken pour les — Particuliers
roulements

1. Dacia travaille avec Divers fournisseurs (30 fournisseurs locaux) : ce qui diminue les coûts
d’acheminement. Ainsi l’industrie locale s’est développée, L’ensemble des pièces de rechange
est produit au Maroc afin également de réduire les coûts de production
2. Le différentiel de coût horaire entre la Roumanie, où est établie l’usine de Pitesti, etla France
est à peu près de 1 à 7 au Maroc, qui abrite le site DACIA de Tanger, il est de 1 à 10. Et,
comme les fournisseurs établis localement bénéficient également de ces coûts salariaux bas.
3. Les matières premières approvisionnées auprès des fournisseurs partent aux ateliers et aux
usines Dacia pour la production.
4. Une main d’œuvre qualifiée qui travaille dans les ateliers de Dacia

224
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

5. Avant de commencer la production des voitures, il est nécessaire de suivre le design fourni par
la Fonction spécialisée.
6. Les véhicules DACIA sont diffusées avec des frais commerciaux réduits. Ce qui est facilité
par l’utilisation du réseau Renault existant. En outre, la vente avec un minimum de publicité,
dans des concessions spartiates, pratiquement sans remises, permet des coûts commerciaux,
qui sont a priori les plus bas du marché.
7. Le design et méthode de construction adopte la vision Marketing pour un marché de masse
international. (Vision économie d’échelle réussite).
8. Les produits Dacia fabriqués passent à la fonction distribution pour qu’ils soient distribués
selon un canal bien précis
9. Le Groupe Renault distribue les véhicules de ses marques à travers un réseau primaire et
secondaire. Le réseau primaire est contractuellement lié à Renault, à travers un contrat de
concession (ou d’agent ou de réparateur agréé selon les pays) et comprend :
— des organisations indépendantes du Groupe Renault ;
— des établissements appartenant à Renault à travers sa filiale Renault Retail Group
(RRG) ou des succursales.
10. La fidélisation des clients en réduisant les failles et les défauts.

En guise de conclusion, l’analyse de la chaîne de valeur permet :


- d’identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et
qui constituent des sources d’avantages concurrentiels pour l’organisation,
- de comparer la valeur créée par chaque activité à son coût,
- de comparer la chaîne de valeur de l’organisation à celles de ses concurrents
- de décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l’organisation et celles
qu’elle peut externaliser.

225
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Section 6.3 : Capital marque (Brand Equity)


Parmi les éléments clés que l’organisation cherche à analyser et à développer c’est le capital
de marque qui a fait l’objet d’une attention considérable depuis sa conception au début des
années 1990 (Eagle L., Kitchen P. J., Rose L. & Moyle B. 2003; Pappu R. et Quester P.,
2008).
6.3.1. Définition du Capital de marque
Selon Aaker D. A. (1991, 1996), le concept de capital de marque comprend quatre
composantes principales:
- La notoriété de la marque, qui fait référence au degré de familiarité des clients
ciblés avec une marque sur un marché donné et / ou pour un besoin spécifique;
- Les qualités de marque qui sont les perceptions collectives que les clients
détiennent vis-à-vis d'une marque donnée en termes d'ingrédients et d'aptitude à
l'emploi,
- Les associations de marques qui font référence à la mémoire collective de la
marque pour les clients cibles et ses liens avec des personnalités, des événements et / ou
des opérations sur titres. ;
- La fidélité à la marque, c'est-à-dire la mesure dans laquelle les clients cibles
manifestent une préférence pour une marque donnée en présence de solutions de
remplacement viables (Aaker D. A., 1991, 1996).

6.3.2. Eléments du capital de marque


 Symbole
Le symbole est un être, objet ou fait perceptible, identifiable, qui, par sa forme ou sa nature,
évoque spontanément (dans un groupe social donné) quelque chose d'abstrait ou d'absent.
Exemple Symbole de INWI :
Inwi est une marque de Wana (Ancien), donc la lettre « W » trouve sa signification, en
observant bien, les deux premiers motifs représentent des crochets ou deux parenthèse, nous
reste le « N » et bien figurer qu’il veut dire Nouveau, donc le logo veut tout simplement dire,
le nouveau WANA tout cela entre parenthèse.
 Slogan
Le slogan est la formule concise et frappante, utilisée par la publicité, la propagande politique,
etc.
Exemple : Slogan de INWI
Le troisième opérateur mobile vient de changer de slogan. Désormais, ce ne sera plus "Abber
kibghiti" mais plutôt "M3akoum koul youm".
 Produit
Le produit est un bien/service qu’une organisation propose sur un marché.

226
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Exemple : Produit de INWI


Met à disposition des services de communication à distance.
 Emballage
Ensemble des éléments vendus avec le produit pour en assurer sa présentation, sa
conservation ou son transport.
 Style de publicité
Le Style de publicité est la manière dont l’organisation essaye de faire connaitre un produit ou
service et d'inciter à l'acquérir.
Exemple : Style de publicité de INWI
La campagne publicitaire d’INWI est caractérisée par son concept de teasing qu’on peut le
traduire par « aguicher » pour sa connotation d'excitation (provoquer la curiosité), c’est une
technique attirant le spectateur par un message publicitaire en plusieurs étapes ( Presse et
affichage , TV, Interne, Radio) Communication hors média( sponsorisé des événements…)
 Politique de prix
La politique de prix est un ensemble de décisions et d'actions réalisées pour déterminer la
structure et le niveau de la tarification des biens et/ou services proposés au(x) client(s) acquis
ou à conquérir.
Exemple : Politique de prix d’INWI
Quand Inwi a lancé la marque en 2010, le marché était truffé de promotions quasi-
permanentes auxquelles les clients ne comprenaient rien. Inwi est arrivé avec un prix à la
minute équivalent à ses concurrents, mais en libérant l’usage du téléphone grâce au paiement
par seconde et non pas par minute entière»,
 Notoriété
La notoriété est la mesure du degré de présence d’une marque dans l’esprit des
consommateurs.
Exemple : Notoriété de INWI
A voir les queues formées dès le 1er jour du lancement des offres d'Inwi, les Marocains
démontrent une fois de plus qu'ils sont un peuple accro au mobile.la notoriété spontanée est
généralement le signe d'une marque forte. En effet, elle concerne les marques qui sont
toujours citées par le consommateur quand on lui demande d'associer à un produit une marque
connue de lui.

 Qualité perçue
La qualité perçus est le niveau de qualité d’un produit ou service tel qu’il est perçu par le
consommateur de manière plus ou moins subjective
Exemple : Qualité perçus de INWI
Pour mesurer de la qualité de la connexion internet dans le monde, des tests ont été réalisés
directement par les abonnés du 1er janvier au 31 décembre 2017. Ils ont été ainsi
représentatifs de la qualité du réseau Internet telle que perçue par les utilisateurs. Dans le

227
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

détail, le réseau Inwi est arrivé premier au niveau national avec un total de 47.050 points. Ce
score tient compte de l’ensemble des mesures effectuées dans le cadre d’un test complet à
savoir : le débit descendant, le débit montant, la performance de navigation et la performance
vidéo.
 Association
Un groupement de personnes volontaires réunies autour d’un projet commun ou partageant
des activités, mais sans chercher à réaliser de bénéfices.
Exemple : Association de INWI

- En 2011, inwi s’est engagé dans le domaine social en lançant l’opération Dir Iddik.
- L’objectif est de promouvoir la culture de volontariat chez les jeunes marocains.
- Dir Iddik encourage les Marocains à donner de leurs temps dans le cadre de projets
solidaires et crée des passerelles numériques entre le monde associatif et les jeunes à
l’aide de la plateforme diriddik.ma.

 Fidélité à la marque
L’action d’achat fidèle une même marque dans le temps. Contrairement au simple achat
répété, la fidélité à la marque implique un engagement psychologique à l’égard de la marque.
Exemple : Fidélité à la marque de INWI
Club Inwi est le 1 er programme de fidélité à points conçu pour récompenser la fidélité de
tous les clients Inwi qu’ils soient : mobiles (avec ou sans engagement) et/ou Idar Duo 349dh
et/ou ADSL.
Ce programme permet au client de cumuler des points sur la base de son ancienneté et son
activité, il a ainsi la possibilité de les conserver ou de les convertir en cadeaux.
Avec le club Inwi, le client est libre de choisir le cadeau qui lui convient, selon son besoin du
moment, dans un catalogue riche et varié.
Inwi fidélise ses clients aussi en leur donnant un accès gratuit à une connexion wifi au sein
du tramway de Casablanca.

228
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Section 6.4 : Modèle DELTA


Le Modèle Delta, développé par Hax A.C. et Wilde D. L. II (2001), il présente les
principaux apports des modèles classiques de la stratégie, on y trouve l’analyse de l’industrie
qui est étroitement lié à l’approche de Porter M., de même ce modèle s’appuie sur les
différentes ressources et compétences dont dispose l’organisation afin d’améliorer sa position.
Le modèle propose que les clients soient au centre de la stratégie. Il propose que les
organisations ne se focalisent pas sur leurs concurrents ni sur leurs produits, mais pensent du
point de vue des clients.
Dans l'optique de solutions complètes pour le client, le modèle Delta comprend les quatre
éléments suivants: Triangle stratégique, Alignement, Processus adaptatifs et Méthodes de
mesure.

6.4.1. Triangle stratégique


Le triangle (Présenté comme un paradigme de stratégie dans la Partie I/Chapitre 1)
présente trois stratégies de base :
 La stratégie du meilleur produit « Best Product » : l’organisation se focalise sur les
produits et sur les concurrents, elle choisit soit un positionnement bas, soit la
différenciation par la proposition de produits à caractéristiques uniques.
 La stratégie de la solution client complète « Total Custmer Solution » : consiste à
se focaliser sur les clients afin de leur proposer plusieurs choix et une relation
spécifique, voire la prise en charge de certaines activités.
 La stratégie du verrouillage du système « System Lock-In » : il s’agit de se
focaliser sur le réseau de valeur dans son ensemble, les organisations cherchent à
imposer leurs standards propriétaires, afin de mettre des barrières significatives
empêchant les concurrents d’acquérir des clients.
Exemple : Triangle des trois stratégies de la société CTM
L'exemple présente une application du modèle DELTA sur la CTM, première
organisation structurée du secteur du transport, en se référant au triangle illustratif des
trois stratégies
Elément Best Product
Le transport interurbain représente l’activité-phare de la CTM :
 Différenciation :
La mise en service d’autocars de dernière génération, équipés des dernières
technologies en matière de sécurité, tels que les alertes de changement de
voie, le régulateur de vitesse intelligent ou encore les systèmes de détection
d’obstacles.
Contenu le nouveau service de divertissement à bord CTM Play sur ses les lignes
CTM Premium,
le service de streaming gratuit de films, séries et musique,
 Coût :
Une tarification dynamique avec une offre spéciale pour les familles avec
tarifs préférentiels, à des réductions de 20% sur le coût total des billets.

229
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Elément Total Custmer Solution


La stratégie se focalise sur les clients afin de leur proposer plusieurs choix :
 Relation client :
En 1993, la CTM et introduit à la Bourse des valeurs de Casablanca pour
partager ses rapport annuels et ses performances avec ses clients et
l’ensemble de ses parties prenante.
la CTM a plus de 20 compagnies de communication ce qui lui permet de
toucher le maximum des clients dans tous le Maroc et d’augmenter sa part
de marché.
la CTM assure La sécurité, le confort, pour ses clients elle s’engage à travers
Contenu
le contrôle systématique des autocars et la formation permanente du
personnel technique roulant et d’accueil à assurer la qualité optimale pour
ses passagers ainsi que le respect du cadre réglementaire conforme à la
norme ISO 9001.
 Elargissement de l'offre :
La CTM a développé d’autres activités notamment dans le tourisme
(Odyssée Voyages) et dans le transport du personnel (CTM Ittissal)
la compagnie transportait les courriers urgents, les médicaments, les
documents administratifs, les fonds pour les banques, les journaux…

Elément System lock-In

 L’Etat :
le secteur du transport reste soumis à plusieurs contraintes commerciales et
réglementaires.
Le monopole de Barid Al-Maghrib interdisant aux autres exploitants le
transport des colis de moins d’un kilo.
L’autocar garde le monopole des transports de personnes sur certaines
régions, notamment le Sud d’Agadir, l’Est et l’Atlas
la concurrence déloyale exercée par les transporteurs informels et le
développement des compagnies low-cost.
Contenu la décompensation des carburants, le coût du péage et l’impact
environnemental sont des points qui jouent en faveur du car par rapport à
l’auto.
 Client :
- Les clients ont un contact direct avec la compagnie grâce à son réseau qui
est implanté à l’échelle nationale et quelques agences au niveau
internationale.
- l’application iOS et Android permet d’accéder à l’ensemble des contenus
en temps réel.
- Les billets électroniques sont transmis par mail avec un code QR unique
Tableau 6.7: Triangle stratégique de la société CTM

230
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

6.4.2. Alignement
En coordonnant les trois stratégies du triangle stratégique avec les activités d’une
Organisation, celle-ci serait capable d'innover, d'être plus orientée client et de travailler plus
efficacement. En étant ouverte aux changements et en intégrant les clients dans la stratégie
globale de l’organisation et au développement des produits, ils afficheraient davantage de
satisfaction.

6.4.3. Processus adaptatifs


La coordination des processus d’organisation les plus importants avec la stratégie choisie
permet d'éviter un résultat moyen. Le modèle Delta identifie les processus adaptatifs d'une
organisation, lui permettant de répondre en permanence aux situations changeantes et
d'atteindre plus facilement divers postes stratégiques.

6.4.4. Méthodes de mesure


La mesure et l'évaluation intermédiaires permettent de garder la vue d'ensemble et permettent
à une organisation de s'ajuster si nécessaire.

Dans le modèle Delta, l’intérêt du client est primordial. Les organisations doivent donc
s’efforcer de proposer aux clients des propositions à forte valeur ajoutée, à la fois créatives et
uniques. Tout comme le client est au centre des préoccupations de la direction, la stratégie
devrait être centrée sur le «Customer Bonding». Cette étape est reconnaissable par une
relation basée sur la transparence, l'équité et qui produit des avantages à long terme pour
toutes les parties prenantes.

231
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Section 6.5 : Ratios financiers


Pour analyser sa santé financière, l’organisation fournit une indication sur sa rentabilité, sa
structure, ses coûts, sa productivité, sa solvabilité, ses liquidités, et son équilibre financier.

6.5.1. Définition du ratio financier


Par définition, un ratio financier représente un coefficient ou un pourcentage calculé par un
rapport entre deux masses. Il se base sur des données existantes (et donc passées ou, dans le
meilleur des cas, présentes) et ne donne généralement aucune information quant à l’évolution
future d’une organisation
Il fournit une indication sur la rentabilité d’une organisation, la structure de ses coûts, sa
productivité, sa solvabilité, ses liquidités, son équilibre financier, etc.
À quoi servent les ratios financiers ?
 Ils permettent d’analyser l’équilibre financier de l’organisation
On retrouve ici les ratios financiers permettant d’analyser la solvabilité de l’organisation, son
autonomie financière, son fonds de roulement, son besoin en fonds de roulement (BFR), sa
trésorerie, le délai moyen de règlement des créances clients ou des dettes fournisseurs, la
rotation des stocks…
 les ratios servant à analyser sa rentabilité.
Les ratios financiers servant à analyser la rentabilité sont plutôt calculés grâce à des éléments
figurant dans le compte de résultat.

232
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

6.5.2. Calcul des ratios financiers

Définition Calcul Interpretation

Les ratios financiers calculés depuis un bilan

Ratio d’indépendance financière

Le ratio d’indépendance Un ratio trop faible risque indique que


financière met en avant l’état de l’entreprise est dépendante des entités qui
Les capitaux permanents correspondent aux
l’endettement financier de la financent et ne dispose que de très peu
capitaux propres, aux provisions à long
l’entreprise par rapport à ses de marge de manœuvre générée par ses
terme et aux dettes financières
fonds propres fonds propres.

Ratio de liquidité générale

Lorsqu’il est supérieur à 1, l’actif


Le ratio de liquidité
L’actif circulant correspond aux stocks et circulant permet de financer au moins le
générale mesure la capacité
aux créances clients. Le passif circulant passif circulant. L’entreprise peut alors
d’une entreprise à acquitter ses
comprend les dettes fournisseurs, les dettes être considérée comme « solvable » à
dettes à court terme
fiscales ainsi que les dettes sociales ) court terme.

Ratio de couverture des emplois stables

Le ratio de couverture des emplois stables


Le ratio de couverture des doit être au moins égal à 1 (100%). Il est
emplois stables, exprimé en même préférable qu’il soit supérieur à ce
pourcentage, mesure le taux de (L’actif immobilisé correspond aux montant car cela signifie que les
couverture des actifs détenus à immobilisations brutes, déduction faite des ressources stables de l’entreprise lui
long terme par des passifs ayant amortissements et des dépréciations ) permettent de dégager un excédent de
le même horizon. liquidité qui pourra servir à financer le
besoin en fonds de roulement.

Ratio de vétusté

Les immobilisations corporelles sont les


Le ratio de vétusté, exprimé en Au plus il s’approche de 1, au plus il
biens qui participent durablement à
pourcentage, mesure indique que l’outil est production est
l'activité de l'entreprise. Une machine, un
le niveau d’usure de l’appareil récent. Dans le cas contraire, il indique un
ordinateur, des aménagements des locaux,
de production d’une entreprise. vieillissement.
du magasin ou de l'atelier, le mobilier, les
véhicules de l'entreprise

233
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Les ratios financiers calculés depuis un compte de résultat

Ratio d’activité

Négatif, il exprime une baisse du chiffre


Le ratio d’activité, exprimé en d’affaires qui devra être justifiée. Positif,
pourcentage, exprime la il indique une progression de l’activité. La
variation de chiffre d’affaires CAHT : chiffre d’affaire hors taxe progression des résultats effectivement
d’une année sur l’autre. réalisés en conséquence devra également
être étudiée.

Taux de rentabilité net

Le taux de
rentabilité net, exprimé en Le résultat donné doit être le plus
pourcentage, mesure la important possible. Par exemple, un taux
rentabilité de l’entreprise en de 20% signifie que pour 1000 euros de
CA : chiffre d’affaire
fonction de son chiffre chiffre d’affaires généré, l’entreprise
d’affaires. Il met en évidence la génère un bénéfice net de 200 euros.
profitabilité d’une entreprise.

Taux de marge commerciale

Le ratio de taux de marge


commerciale, exprimé en
pourcentage, est très important
Ce ratio permet de se situer par rapport à
pour le chef d’entreprise. Il peut Marge commerciale = chiffre d’affaires HT
ses concurrents. Une baisse récurrente
notamment l’utiliser pour fixer – achats HT consommés et
d’un taux de marge dans le temps doit
ses prix de vente, réaliser ses Achats consommés HT = achats HT+ frais
alerter le chef d’entreprise et le conduire
devis ou calculer son seuil de accessoires d’achats + variation des stocks
à mettre en place des actions correctives.
rentabilité. Le calcul d’un taux
de marge commerciale est assez
simple en pratique.

Ratio de productivité

Le ratio de productivité,
exprimé en unité
monétaire, mesure les L’intérêt de ce ratio vaut pour toutes les
performances du personnel. Il EBE : L'excédent brut d'exploitation d'une entreprises, quel que soit leur secteur
indique le chiffre d’affaires (ou entreprise est la ressource d'exploitation d’activité (entreprises de services, de
toute autre indicateur adéquat dégagée au cours d'une période par l'activité production ou de négoce). Il permet de se
comme la valeur ajoutée ou principale de l'entreprise situer par rapport à ses concurrents.
l’EBE par exemple) que produit
un salarié.

234
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Les ratios financiers hybrides

Ratio de délai rotation des stocks

Le ratio de rotation des Une augmentation de ce ratio peut être


stocks permet de mesurer synonyme de difficultés de ventes ou de
globalement la fréquence à sur-approvisionnement ; et, à
laquelle les stocks de l’inverse, une diminution peut indiquer une
l’entreprise se renouvellent. Il accélération des ventes ou une meilleure
est exprimé en nombre de jours. gestion des approvisionnements.

Ratio de délai crédit clients

Une augmentation du crédit clients peut


indiquer que certains clients sont en
Les ratios des crédit clients ou difficultés et/ou engendrer des problèmes
fournisseurs consistent à de trésorerie (et inversement en cas de
déterminer le délai de paiement diminution).
moyen observé des factures TTC : toute taxe comprise La gestion du délai de règlement
d’achats ou de ventes. Ils sont fournisseurs est une source de financement
également exprimés en jours. pour l’entreprise, son augmentation permet
de repousser les échéances de sortie de
trésorerie

Ratio de délai crédit fournisseurs

Une augmentation du crédit clients peut


indiquer que certains clients sont en
Les ratios des crédit clients ou difficultés et/ou engendrer des problèmes
fournisseurs consistent à de trésorerie (et inversement en cas de
déterminer le délai de paiement diminution).
moyen observé des factures La gestion du délai de règlement
d’achats ou de ventes. Ils sont fournisseurs est une source de financement
également exprimés en jours. pour l’entreprise, son augmentation permet
de repousser les échéances de sortie de
trésorerie

Capacité de remboursement

Endettement net représente en réalité le


ce ratio permet de déterminer la
solde débiteur ou créditeur de toute
capacité dans laquelle une
entreprise hors exploitation.
entreprise est en mesure En général, on estime que le résultat donné
rembourser ses dettes et donc de par ce ratio doit être inférieur ou égal à 4.
La Capacité d’Autofinancement (CAF) est
s’endetter de manière
un ratio qui évalue les ressources générées
supplémentaire.
par le cycle d’exploitation de l’entreprise et
permettant d’assurer son autofinancement.

Ratio de rentabilité des capitaux propres

Le ratio de rentabilité des


capitaux propres mesure la
richesse créé par l’entreprise du
L’enjeu est ici que le résultat soit le plus
fait de ses ressources internes
important possible.
(on parle de rentabilité des
capitaux apportés ou de « Return
on Equity » ROE).

Tableau 6.8 : Calcul des ratios financiers

235
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Exemple : Organisation opérant dans le secteur immobilier

L’entreprise Y est spécialisée dans le secteur immobilier, et les activités de


construction de logement social. Les comptes simplifiés de cette entreprise sont les
suivants pour les trois derniers exercices.
2016 2017 2018
Capital économique 3 220 300 3 234 005 4 390 070
Immobilisation 3 007 240 2 950 075 2 450 600
BFR 213 060 283 930 1 939 470
Capital financier 766 180 684 400 192 770
Capital propre 900 500 950 700 1 100 340
Dette financière nette 345 600 296 200 194 600
+Dette financière à long
760 980 239 500 50 080
terme
+Dette financière à court
60 000 98 000 4 090
terme
— Actif de trésorerie 1 300 900 900 000 56 000
Tableau 6.9 : Organisation opérant dans le secteur immobilier

Capital économique Capital financier

Figure N°1 : Evolution


Figure du capital
6.2: Evolution économique
du capital et financier
économique des des
et financier troistrois
derniers exercices
exercices

Les ratios financiers permettent de procéder à l’analyse financière d’une organisation mais ils
ne doivent pas être les seuls indicateurs à prendre en compte. D’ailleurs, il convient de
s’assurer qu’ils soient en adéquation parfaite avec le type d’activité exercée ou avec les
particularités que peut présenter une organisation. Enfin, les résultats donnés doivent être
comparés dans le temps (évolution au sein de l’organisation) et dans l’espace (observation des
ratios des concurrents de l’organisation).

236
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Section 6.6 : Forces et Faiblesses


L’évaluation représente un pilier de la conduite de l’organisation et une des étapes essentiels
du diagnostic interne de cette dernière, cela exige, non seulement l’étude de ses forces et
faiblesses, mais également de distinguer sa position par rapport aux domaines d’activité
stratégiques (DAS).
6.6.1. Définition : Forces et Faiblesses
Afin de déterminer ses propres forces et faiblesses, il faut mettre l'accent sur l'observation
étroite de sa propre organisation, système, projet ou produit. Il s'agit plutôt d'une auto-analyse.
6.6.1.1. Forces
Les forces sont les aspects positifs internes que contrôle l'organisation, autrement dit, ce sont
les caractéristiques qui ont un impact avantageux dans la compétition, et sur lesquels on peut
bâtir le futur de la firme. Ces caractéristiques pourraient être des coûts fixes bas, des
ressources humaines hautement qualifiés, une stratégie de distribution ou Méthode de
marketing particulière, un savoir-faire technique, des produits de haute qualité …
Afin d’identifier les forces de votre entreprise, vous devez d'abord observer comment les
succès précédents ont été réalisés et comment l’organisation se démarque de ses concurrents.
6.6.1.2. Faiblesses
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l'organisation, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes
existent. Ce sont les caractéristiques d’une organisation qui pourraient être des inconvénients
dans un environnement compétitif.
Parmi ces caractéristiques on peut citer : la dépendance au fournisseur, base de capitaux
basse, un système d’information dépassé…
Les faiblesses peuvent être intégrées à l’analyse et aident à comprendre pourquoi les ventes
ont baissé ou des clients sont perdus au profit des concurrents.
En effet, Les facteurs de capacité organisationnelle sont les forces et les faiblesses
stratégiques existant dans différents domaines fonctionnels au sein d’une organisation.
Si l’étude des forces et celle des faiblesses nécessitent d’être approfondies, deux outils
peuvent être utilisés pour fournir des pistes d’investigation : l’audit des ressources et l’analyse
des meilleures pratiques qui revêtent une importance cruciale pour la formulation et la mise
en œuvre de la stratégie. Celles-ci sont divisées en six domaines fonctionnels clairs et précis.

237
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

6.6.1.3. Facteurs de capacités organisationnelles


Les facteurs de capacités organisationnelles sont divisés en six domaines fonctionnels :
 Capacité financière ;
 Capacité marketing ;
 Capacité opérationnelle ;
 Capacité du personnel ;
 Capacité du management de l’information ;
 Capacité du management en général.

Capacité financière : les facteurs de capacité financière liés aux sources, à l’utilisation et à la
gestion des fonds. Parmi les atouts typiques qui soutiennent la capacité financière on peut
citer :
 Accès aux ressources financières ;
 Relation amiable avec les institutions financières ;
 Niveau de solvabilité élevé ;
 Système de budgétisation du capital efficace ;
 Faible coût du capital par rapport aux concurrents ;
 Niveau élevé de confiance des actionnaires ;
 Système de contrôle de gestion efficace ;
 Avantages fiscaux liés aux différentes politiques gouvernementales.
Capacité marketing : liée à la tarification, à la promotion, au produit, au lieu et aux aspects
intégratifs et systémiques. Parmi les atouts typiques qui soutiennent la capacité marketing :
 Grande variété de produits ;
 Meilleure qualité des produits ;
 Positionnement fortement focalisé ;
 Prix bas comparés à ceux de produits similaires sur le marché ;
 Protection des prix due à la politique du gouvernement ;
 Service client de qualité ;
 Système de distribution efficace ;
 Promotion des ventes efficace ;
 Publicité de haut niveau ;

238
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Capacité opérationnelle : liée au système de production, aux opérations et au système de


contrôle et liée aux nouveaux systèmes de développement de produits. Les principales forces
qui supportent cette capacité sont :
 Haut niveau d’utilisation de la capacité ;
 Emplacement de l’usine favorable ;
 Haut degré d’intégration verticale ;
 Source d’approvisionnement fiable ;
 Contrôle efficace des coûts opérationnels ;
 Existence d’un bon système de contrôle des stocks ;
 Disponibilité de personnel de R & D de haut calibre ;
 Collaboration technique avec des organisations réputées à l’étranger.
Capacité du personnel : liée au système de gestion du personnel, à l’organisation et aux
caractéristiques des employés, les atouts typiques qui soutiennent la capacité du personnel
sont :
 Véritable préoccupation pour la gestion des ressources humaines et le développement ;
 Système du personnel efficace et efficient ;
 Excellentes possibilités de formation et installations ;
 Environnement de travail congénial ;
 Effectif très satisfait et motivé ;
 Haut niveau de capacité organisationnelle ;
 Faible taux d’absentéisme.
Capacité du management de l’information : liée à l’acquisition et à la conservation
d’informations, au traitement de la synthèse, de la sauvegarde, de la transmission et de la
diffusion d’informations. Parmi ses atouts :
 Facilité et commodité d’accès au système d’information ;
 Utilisation généralisée du système d’information automatisé ;
 Disponibilité et opérabilité des équipements de haute technologie ;
 Attitude positive envers le partage et la diffusion de l’information ;
 Large couverture et mise en réseau de systèmes informatiques ;
 Présence d’un système de sécurité complet des preuves ;
 Présence d’acheteurs et de fournisseurs connaissant les applications informatiques.
Capacité du management général : les atouts typiques qui soutiennent la capacité du
management général sont :
 Système efficace de planification d’organisation ;
 Système de contrôle, de récompense et d’incitation pour les cadres supérieurs axé sur
la réalisation des objectifs ;
 Orientation entrepreneuriale et forte propension à prendre des risques ;
 Image de marque favorable ;
 Communément perçu comme une bonne organisation pour laquelle travailler ;
 Culture organisationnelle orientée vers le développement
 Processus politiques utilisés pour établir un consensus dans l’intérêt organisationnel ;
 Gestion efficace du changement organisationnel.

239
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Exemple : Organisation opérant dans le secteur agro-alimentaire


L’exemple ci-après représente une évaluation des ressources internes de l’organisation avec
une échelle de 1 à 5 (1 Niveau bas et 5 niveau élevé) :
Note des facteurs de capacité
Ressources
1 2 3 4 5 Commentaires
Capacité financière
Les revenus
-Niveau de solvabilité x
des
-Niveau de confiance des actionnaires x
organisations
-Niveau du système de contrôle de x
en baisse de8%
gestion (…)
Capacité marketing
Outils
-Grande variété et qualité de produits x
marketing
-Qualité du service client x
basiques
-Qualité du système de distribution (…) x
Capacité opérationnelle
-Degré d’intégration verticale
x La rotation des
-Fiabilité des Sources x
stocks est
d’approvisionnement x
passée de 5,8 à
-Contrôle des coûts opérationnels x
6,7
-Niveau du système de contrôle des
stocks
Capacité du personnel
-Possibilités de formation et installations x
x Le moral des
-Climat social
x employés est
-Niveau de motivation du personnel
x excellent
-Niveau de capacité organisationnelle
(…)
Capacité du management de
l’information
-Facilité et commodité d’accès au
x
système d’information
-La généralisation de l’Utilisation du SI L’utilisation
x
informatisé forte des
-Disponibilité et opérabilité des nouvelles
x
équipements de haute technologie technologies
-La positivité de l’Attitude envers le
x
partage et la diffusion de
l’information(…)

Capacité du management général


-L’efficacité du Système de planification x
de l’organisation
-Orientation entrepreneuriale et forte x
-
propension à prendre des risques
-La qualité de l‘Image de marque x
-Efficacité de la Gestion du changement x
organisationnel(…)
Tableau 6.10 : Evaluation des facteurs déterminants les forces internes

240
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

L’évaluation interne des ressources permet de dégager les forces et les faiblesses de
l’organisation, ces forces et faiblesses qui seront détaillés dans la matrice EFI.
6.6.2. Matrice d’Evaluation des Facteurs Internes (EFI)
Une étape importante dans la conduite d’une vérification interne et de gestion stratégique est
l’élaboration d’une Matrice d’Evaluation des Facteurs Internes (EFI). Cet outil de formulation
de stratégies résume et évalue les principales forces et faiblesses dans les domaines
fonctionnels d’une organisation, elle fournit une base pour identifier et évaluer les relations
entre ces régions.
6.6.2.1. Etapes d’élaboration d’une matrice EFI
Une matrice EFI peut être élaborée en cinq étapes :
1. Énumérer les principaux facteurs internes identifiés dans le processus de vérification
interne. Utiliser un total de 10 à 20 facteurs internes, y compris les forces et les
faiblesses. Lister les forces d’abord et ensuite les faiblesses. Il est recommandé d’être
aussi précis que possible, en utilisant des pourcentages, ratios et chiffres comparatifs.
2. Attribuer un taux qui varie entre 0 (pas important) et 1 (très important) à chaque
facteur. Le taux attribué à un facteur donné indique l’importance relative de ce facteur
pour réussir dans l’industrie de l’organisation. Un facteur clé peut être une force ou
une faiblesse interne, les facteurs considérés comme ayant le plus grand effet sur le
rendement organisationnel devrait se voir attribuer les poids les plus élevés. La somme
de tous les taux doit être égale à 1.
3. Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une
faiblesse importante (note = 1), faiblesse mineure (note = 2), force mineure (note =
3) ; une force majeure (note = 4).
4. Multiplier le taux de chaque facteur par sa note pour déterminer un score pondéré pour
chaque variable.
5. Additionner les scores pondérés pour chaque variable pour déterminer la note
pondérée totale pour l’organisation. Quel que soit le nombre de facteurs inclus dans
une matrice EFI, le total pondéré (le score) peut varier entre 1 et 4, la note moyenne
étant de 2,5.
Lorsqu’un facteur interne clé est à la fois une force et une faiblesse, le facteur devrait être
inclut deux fois dans la matrice EFI, et le taux et la note doivent être attribués à chaque
déclaration.

241
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Exemple : La matrice de l’évaluation des facteurs interne d’une organisation (EFI)

Force Taux Note Score


1. Stabilité des parties prenantes 0.05 1 0 ,05
2. Evolution du pouvoir d’achat 0,02 4 0 ,08

3. Présence forte 0,03 3 0,09

4. Produits forts et diversifiés 0,04 1 0,04


5. Produits nouveaux et de qualité internationale 0,05 2 0,1

6. Nouvelle technologie 0,08 1 0,08


7. Gestion de stock 0,01 3 0,03
8. Publicité 0,15 4 0,6
9. Force de vente 0 ,09 4 0,36
10. Capacité de production 0,09 1 0,09
Le DAS constitue une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer
Total des forces - - 1,52
Faiblesse Taux Note TXN
1. Augmentation de paiement des impôts 0,01 2 0,02

2. Absence de site web 0,02 1 0,02


3. Service après-vente lent 0,21 3 0,63
4. Condition de travail moins favorable 0,02 4 0,08
5. Outils marketing non innové 0,04 1 0,04

6. Concentration du CA sur une clientèle internationale 0,05 2 0,1


7. Base de données Client négligée 0,01 2 0,02
8. Absence d’hygiène 0,01 2 0,02

9. Classification des documents 0,01 3 0,03

10. Augmentation du taux d’absentéisme 0,01 4 0,04


Total des faiblesses - - 1
Total de score 1 - 2,52
Tableau 6.11 : La matrice EFI
Le DAS constitue une sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer

242
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

- Le taux varie entre 0,0 (faible importance) à 1,0 (haute importance) et doit être
attribué à chaque facteur clé. Le nombre indique l’importance du facteur si une
organisation veut réussir dans un secteur.
- La note dans la matrice EFI indique l’efficacité avec laquelle la stratégie actuelle de
la société répond aux Forces et Faiblesse.
- Les chiffres vont de 4 à 1 qui signifient ;
 4 — réponse supérieure,
 3 — réponse supérieure à la moyenne,
 2 — réponse moyenne et
 1 — réponse faible.
- Le score est le résultat du taux multiplié par la note. Chaque facteur clé doit recevoir
un score. Le score total pondéré est simplement la somme de tous les scores individuels
pondérés. L’organisation peut recevoir le même score total de 1 à 4 dans les deux matrices
(EFE et EFI). Le score total de 2,5 est un score moyen. Dans l’évaluation externe, un score
total faible indique que les stratégies de l’organisation ne sont pas bien conçues pour
saisir les opportunités et se défendre contre les menaces.

Dans notre exemple, l’organisation a obtenu un score total de 2,52, ce qui indique que la
société est faible par rapport à ses concurrents.

Cette évaluation consiste à analyser les différents départements de l’organisation et en déduire


les forces et les faiblesses qui peuvent être aussi évaluées par la matrice EFI afin de
déterminer le positionnement de l’organisation par rapport à ses concurrents. En outre, la
vérification stratégique des opérations internes d’une entreprise est essentielle pour la santé
organisationnelle. De ce fait, beaucoup d’organisations prospères utilisent la vérification
interne pour obtenir des avantages concurrentiels par rapport aux organisations concurrentes

243
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Conclusion du sixième chapitre


- Le diagnostic interne est un bilan qui permet d’identifier l’ensemble des
caractéristiques spécifiques d’une organisation qui lui confèrent un avantage
concurrentiel.
- En prenant en considération l’environnement en mutation permanente dans lequel
l’organisation opère, le diagnostic interne propose de couvrir au maximum tous les
aspects de l’organisation qui lui permettent d’aller de l’avant.
- Le business model est utilisé comme un outil de réflexion et de visualisation
synthétique qui permet de cartographier les éléments clés créateurs de valeur.
- La chaîne de valeur permet d’identifier les activités qui contribuent le plus à la
création de valeur pour le client et qui sont des sources d’avantages concurrentiels
pour l’organisation, de comparer la valeur créée par chaque activité à son coût, de
comparer la chaîne de valeur de l’organisation à celles de ses concurrents.
- Le modèle DELTA propose une concentration sur le consommateur (client) en tant
que créateur de valeur et propose une analyse orientée spécialement vers le client ainsi
que les aspects qui l’attirent le plus et par conséquent le fidélisent.
- La matrice EFI constitue une synthèse du diagnostic interne et fournit des
informations de base nécessaires pour formuler avec succès des stratégies
concurrentielles.
- La rentabilité de l’organisation, étant la traduction chiffrée de la réussite d’une
stratégie, n’est pas à négliger au niveau de ce diagnostic. Une panoplie de ratios
peuvent être utilisés et interprétés pour donner une idée sur la structure des coûts de
l’organisation, sa solvabilité, sa productivité, ses liquidités, son équilibre financier,
etc.
- Le processus d’exécution d’une vérification interne représente une occasion pour les
gestionnaires et les employés de l’organisation de participer à la détermination de
l’avenir de l’organisation.

244
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Etude de cas : TANGER MED


Tanger Med est un hub logistique mondial, situé dans le nord du Maroc, à 40 km à l’est de
Tanger sur le détroit de Gibraltar en Méditerranée, il est connecté à 186 ports mondiaux,
offrant des capacités de traitement pour 9 millions de conteneurs, 7 millions de passagers,
700 000 camions et 1 million de véhicules. Tanger Med constitue une plateforme industrielle
pour plus de 800 entreprises qui représentent un volume d’affaires annuel de 6 400 MEUR
dans différents secteurs tel que l’automobile, l’aéronautique, la logistique, le textile et le
commerce. Le port marocain de Tanger Med se classe à la première des infrastructures
portuaire en Afrique et le 45e port du monde. En effet La ligne TGV Tanger Casablanca,
inaugurée le 15 novembre 2018, permettra à améliorer la connectivité du port à la zone
commerciale de Casablanca en moins de trois heures.
Avec des déblais atteignant 45 m d’épaisseur (la pente limite de passage d’un convoi
ferroviaire étant fixée à 15 ‰). Ces déblais n’ont pu être réutilisés sur place et ont finalement
été stockés dans l’arrière-pays montagneux. Cette mise en dépôt définitive, qui n’avait pas été
planifiée précisément lors de la conception du projet [Bouvier et al... 2009], a perturbé la
dynamique de versants sur des terrains naturellement instables.
Le port de Tanger Med a réalisé en 2018 une croissance de 2 % du trafic par rapport à 2017,
de plus, le port a exporté plus de 50 % des produits marocains à lui seul, en valeur. Il est
prévu que cette croissance continuera en 2019 avec l’ouverture de Tanger Med 2. Ce nouvel
espace offrira une capacité de 5,2 MEVP (EVP= Equivalent 20 pieds),ce qui portera la
capacité totale du port de Tanger Med à 8,2 MEVP. Les deux terminaux ont été concédés aux
groupes Marsa Maroc et APM Terminals. La filiale du groupe Mærsk sera ainsi le principal
opérateur du port avec deux terminaux sur les quatre du port.
L’engagement et la collaboration continue de l’ensemble des partenaires de Tanger Med ont
donné lieu à une performance ainsi.
Selon L’Economiste du mercredi 11 juillet, le port Tanger Med jouit d’une bonne santé, au vu
de ses performances à l’issue des six premiers mois de l’année. En effet, Tanger Med a
terminé le premier semestre avec une croissance de 7 % pour le trafic conteneurs, cependant
le vrai potentiel ne sera libéré qu’avec l’entrée en service de l’extension Tanger Med II
On note aussi que le trafic véhicules a enregistré une progression de 18 % par rapport au
premier semestre 2017. Soulignons que c’est bien sûr le groupe Renault qui domine ce
compartiment avec plus 160.000 véhicules exportés. Et le quotidien indique d’ores et déjà que
le second semestre sera encore plus important, dans la mesure où le groupe français prévoit de
dépasser la barre des 340.000 véhicules produits dans son usine tangéroise. Ainsi dans le
cadre de la stratégie de la DGSN visant à renforcer la sécurité du port et des voyageurs, un
nouveau poste de police a été inauguré au port de Tanger Med.
A l’ère de la mondialisation, les grands ports mondiaux jouent un rôle central dans la
dynamique du commerce international. Afin de faciliter la tâche aux opérateurs. Tanger Med
et la CGEM viennent de lancer Tanger Med Fret, une plateforme informatisée où
transporteurs et clients peuvent se retrouver.

245
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Porte d’entrée stratégique en Afrique pour les flux de tous les continents. La société réalise
des prestations logistiques (réception de flux et réexpédition nationale et internationale) pour
des groupes internationaux ainsi que pour des fournisseurs livrant l’usine de Renault Tanger.
En associant leurs savoir-faire, les deux groupes bénéficient à la fois de l’expertise en
logistique de distribution mais aussi industrielle de Log’ s et de la connaissance du Maroc et
de l’Afrique doublée d’une expertise de transitaire international pour TTM.
Un investissement qui permet au spécialiste logistique d’effectuer une synergie commerciale
et métier tout en bénéficiant du dynamisme du continent africain via son installation. Un
dynamisme qui devrait perdurer avec un doublement de la capacité portuaire opérationnel en
2019, l’arrivée récente du TGV et l’ouverture de l’usine du Groupe PSA à Kénitra cette
année.
Les autorités du port d’Algésiras étudient les pistes en vue d’une meilleure collaboration avec
le méga-port de Tanger Med, à travers la modernisation de la flotte reliant les deux
établissements et l’assouplissement des démarches douanières.
L’autorité portuaire de la Baie d’Algésiras (APBA) et le port de Tanger Med souhaitent
moderniser la flotte des ferries du détroit. Les deux établissements planchent sur un plan de
renouvellement des bateaux desservant les deux rives. C’est ce qu’a déclaré le président du
port espagnol, Manuel Moron, lors d’une rencontre avec des professionnels de sa région. Le
responsable du port andalou a souligné que des pourparlers sont en cours avec les autorités du
terminal tangérois pour mener à bien ce projet. L’idée est que la modernisation de la flotte
touche non seulement les ferries dédiés aux passagers mais aussi les navires rouliers. « Ces
bateaux ne sont pas adéquats », a-t-il souligné, référence faite aux nuages de fumée
s’échappant de ces embarcations lors du démarrage des moteurs.
Aujourd’hui, Le port Tanger Med est devenu le premier port marocain à avoir décroché le
label RSE qui a été attribué à Tanger Med Port Authority (TMPA) par la CGEM après avoir
mis en place une démarche RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) basée sur les
attentes des parties prenantes internes et externes
En outre, afin d’accompagner le secteur éducatif dans la province de FahsAnjra, un
programme de mise à niveau des écoles a été lancé aujourd’hui sur l’ensemble de la province.
Ce programme inclut la mise à niveau de 120. L’enveloppe financière allouée à ce programme
est de 22 MDHs et englobe la réalisation de travaux d’infrastructures et travaux d’équipement
(terrains de sport, espaces créatifs, étanchéité, sanitaires, etc.…..). Parallèlement à ce
programme et dans le cadre de ses activités régulières, la Fondation accorde un intérêt
particulier au secteur de l’éducation en menant des projets à fort impact auprès de la
population locale :
• Mise à niveau de 37 écoles, Mise à disposition de transport scolaire pour réduire l’abandon
scolaire, Contribution à la réalisation du projet du lycée technique de Ksar Sghir.
Source : www.tangermed.ma, www.leconomiste.com/, http://fr.le360.ma/,
www.leseco.ma

246
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Questions de l’étude de cas :


1) Quel est le plan qu’adopte Tanger Med pour générer des revenus ?
2) Quelles sont les différentes étapes qui contribuent à la création de valeur et qui
sont sources d’avantages concurrentiels pour Tanger Med ?
3) En se référant au texte, citez les méthodes sur lesquelles le port mondial peut
se baser pour analyser sa situation financière.
4) Comment peut-on évaluer les facteurs internes de Tanger Med ?
5)
Proposition d’une question à propos du cas
Tanger Med : L’affaire Comanav en 2012
avait entravé la liberté du travail au sein du
port Tanger Med, d’autant plus qu’elle a
failli affaiblir sa compétitivité stratégique
dans un contexte de concurrence acharnée
des ports de la méditerrané. A quel point le
diagnostic interne pourrait s’avérer utile
pour éviter à Tanger-Med des répercussions
néfastes d’un tel scandale ?

247
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Questions
Questions de réflexion :
1) Pourquoi une analyse effective de facteurs interne est-elle critique pour réaliser la
compétitivité stratégique ?
2) Pour quel but utiliserez-vous l’analyse de la chaîne de valeur ?
3) Existe-il une certaine subjectivité associée à l’analyse de la chaîne de valeur ?
4) Dans quel sens cette subjectivité est-elle exprimée ?
5) Comment est-ce que les facteurs de capacité organisationnelle peut-elle améliorer la
performance stratégique ?
6) Qu’elle est le rôle de la matrice d’évaluation des facteurs internes dans la formulation
de la stratégie ?
7) Quelles sont les atouts typiques de la capacité du management de l’information ?
8) Dans quelles mesures peut-on considérer la matrice EFI comme indicateur de situation
réelle de l’entreprise ?

Questions d’application :
1) C’est quoi la valeur ? Comment les organisations obtiennent-elles la valeur ?
2) Comment peut-on définir la chaîne de valeur ?
3) Quelle sont ses aspects d’utilisation au sein de l’organisation ?
4) Quels sont les facteurs de capacité organisationnelle ?
5) Comment peut-on calculer le capital financier d’une organisation ?
6) Dans l’analyse de la chaîne de valeur, qu'elle est la différence entre la différentiation
vers le bas et la domination par les coûts ?

Questions d’éthique :
1) Comment peut-on réaliser une analyse interne tout en prenant considération
l’éthique ?
2) Comment établir une matrice EFI de tel sorte qu’elle soit en cohérence avec
l’éthique ?
3) Comment peut-on calculer les ratios financiers en prenant en considération l’éthique ?
4) Comment l’organisation peut-elle garantir le bon déroulement de l’analyse interne
toute en respectant l’éthique ?

248
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Bibliographie et Webographie
ARTICLES

Eagle, L., Kitchen, P.J., Rose, L. & Moyle, B. (2003). Brand equity and brand vulnerability:
The impact of gray marketing/parallel importing on brand equity and values. European
Journal of Marketing,
Fox, R. et Guagnini, A. (1993). Technology and Industrial Performance in
Europe, Cambridge. Cambridge University Press.
Lecocq, X., Demil, B. et Warnier, V. (2006). Le business Model, un outil d’analyse
stratégique. L’expansion Management Review.
Pappu, R. & Quester, P. (2008). Does brand equity vary between department stores and
clothing stores? Results of an empirical investigation. The Journal of Product and Brand
Management.

LIVRES

Aaker, D. A. (1991). Managing Brand Value: Capitalizing on the value of a brand name. The
Free Press.
Osterwalder, A. et Pigneur Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons.
Porter, M. (1985). The value chain. The Value Chain and Competitive advantage: creating
and sustaining superior performance. Free Press.
Porter, M. E. (1986). Competition in Global Industries. Harvard University Press.
Porter, M. E. (1986). L’Avantage concurrentiel. Inter Editions.
Saives, A. L. et al. (2012). Le BM est-il un art (du design) ou une science ? D’où viendra la
légitimation de l’utilité du concept de modèle d’affaires ? Qu’apporte-t-il de plus ?.

SITES WEB
www.Ocpgroup.ma www.le360.ma
www.tangermed.ma www.leseco.ma
www.leconomiste.com/

249
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Table des matières


CHAPITRE 6 DIAGNOSTIC INTERNE .............................................................................. 205
Sommaire du sixième chapitre ............................................................................................... 206
Compétences clés à acquérir .................................................................................................. 207
Introduction au sixième chapitre ............................................................................................ 208
Section 6.1 : Business Model ................................................................................................. 209
6.1.1. Business Model .................................................................................................... 209
6.1.2. Business Model Canevas (BMC) ......................................................................... 209
6.1.3. Evolution du Business Model .............................................................................. 214
Section 6.2 : Chaine de Valeur ............................................................................................... 216
6.2.1. Chaine de valeur .................................................................................................. 216
6.2.2. Analyse de la chaîne de valeur ............................................................................. 217
Section 6.3 : Capital marque (Brand Equity) ......................................................................... 226
6.3.1. Définition du Capital de marque .......................................................................... 226
6.3.2. Eléments du capital de marque ............................................................................ 226
Section 6.4 : Modèle DELTA ................................................................................................ 229
6.4.1. Triangle stratégique ............................................................................................. 229
6.4.2. Alignement ........................................................................................................... 231
6.4.3. Processus adaptatifs ............................................................................................. 231
6.4.4. Méthodes de mesure ............................................................................................ 231
Section 6.5 : Ratios financiers ................................................................................................ 232
6.5.1. Définition du ratio financier ................................................................................. 232
6.5.2. Calcul des ratios financiers .................................................................................. 233
Section 6.6 : Forces et Faiblesses ........................................................................................... 237
6.6.1. Définition : Forces et Faiblesses .......................................................................... 237
6.6.1.1. Forces............................................................................................................ 237
6.6.1.2. Faiblesses ...................................................................................................... 237
6.6.1.3. Facteurs de capacités organisationnelles ...................................................... 238
6.6.2. Matrice d’Evaluation des Facteurs Internes (EFI) ............................................... 241
6.6.2.1. Etapes d’élaboration d’une matrice EFI ....................................................... 241
Conclusion du sixième chapitre ............................................................................................. 244
Etude de cas : TANGER MED .............................................................................................. 245

250
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Questions ................................................................................................................................ 248


Bibliographie et Webographie ............................................................................................... 249
Liste des tableaux et des figures ............................................................................................. 252
Conclusion de la deuxième partie .......................................................................................... 253
Etude de cas général : MAROC TELECOM ......................................................................... 254
Glossaire ................................................................................................................................. 258
Index des auteurs .................................................................................................................... 259
Index des organisations .......................................................................................................... 259

251
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Liste des tableaux et des figures


Tableau 6.1 : Business modele canevas ................................................................................. 209
Tableau 6.2 : Source de revenus de l'OCP ............................................................................. 212
Tableau 6.3 : Grille d'analyse du BM ..................................................................................... 215
Tableau 6.4 : Les activités principales de DACIA ................................................................. 219
Tableau 6.5 : Les activités de soutien de DACIA .................................................................. 220
Tableau 6.6 : Allocation des couts de DACIA ....................................................................... 220
Tableau 6.7: Triangle stratégique de la société CTM ............................................................ 230
Tableau 6.8 : Calcul des ratios financiers............................................................................... 235
Tableau 6.9 : Organisation opérant dans le secteur immobilier ............................................. 236
Tableau 6.11 : Evaluation des facteurs déterminants les forces internes ............................... 240
Tableau 6.12 : La matrice EFI ................................................................................................ 242

Figure 6.1 : La chaine de valeur ............................................................................................. 216


Figure 6.2: Evolution du capital économique et financier des trois exercices ....................... 236

252
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Conclusion de la deuxième partie


L’analyse de l’environnement constitue un des volets essentiels du management stratégique,
permettant ainsi d’explorer la viabilité concurrentielle des organisations à travers les
différents modèles explicités tout au long de cette partie. Il est clair que ces modèles
permettent de mettre l’accent sur les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de
l’organisation afin de lui accorder un avantage concurrentielle durable.
Ce dernier est appréhendé dans un premier temps à travers une analyse de l’environnement
externe de l’organisation, et ce selon le modèle Porterien qui est centré sur une étude d’un
certain nombre d’aspects caractérisant l’univers concurrentielle de chaque secteur, et qui
permettent de déceler in finie les facteurs clés de succès que l’organisation doit détenir.
Puis par la suite l’organisation procède à une analyse de son environnement interne, selon
différentes approches, à savoir celle des ressources et des compétences qui définit les
conditions de l’avantage concurrentiel en fonction des caractéristiques des ressources et des
compétences, en mettant l’accent sur l’importance des ressources immobiles et hétérogènes
mobilisées par l’organisation dans le cadre de la réflexion stratégique.
Certes, l’analyse des ressources et des compétences permet aux organisations d’atteindre et de
maintenir des positions concurrentes avantageuses en utilisant toute la richesse de l’approche
Resource Based View afin d’identifier les actifs stratégique. Cependant ce modèle d’analyse
doit être vu comme une phase nécessaire mais rarement suffisante. En effet, les acteurs
peuvent également intégrer le model du Knowledge Based View qui se penchent
majoritairement sur les thématiques du transfert de connaissance et l’apprentissage, et
s’inscrit dans la valorisation des connaissances de l’organisation.
Du surcroit, les mutations économiques et environnementales ont favorisé l’émergence de
nouveau schémas d’analyse et de diagnostic interne, dont celui du modèle DELTA qui a été
abordé dans ce champ de management stratégique comme étant une approche nouvelle,
exhaustive et qui intègre plusieurs options stratégiques.

253
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Etude de cas général : MAROC TELECOM


Maroc Telecom, est la première organisation de télécommunication au Maroc. En 1998,
l’Office National de Poste et de Télécommunications est divisé en deux entités séparées : La
Poste Maroc et Maroc Telecom. Cette dernière devient une Société Anonyme (SA) d’un
capital de plus de 5 milliards de Dhen 2017, privatisée partiellement par le royaume du Maroc
à partir de 2001. Maroc Telecom assure une présence sur l’ensemble du territoire National au
travers d’une organisation décentralisée qui compte huit Directions Régionales qui garantit
réactivité et proximité auprès de ses clients et de ses partenaires. Ainsi elle devient une filiale
du groupe français Vivendi.
La stratégie de Maroc Telecom s’articule autour des principales orientations suivantes :
 Stimuler la croissance du marché mobile par des services innovants.
 Capitaliser sur ses marques et faire de Maroc Telecom une référence en matière de
service clients.
 Rester le principal acteur de développement de l’Internet au Maroc.
 S’appuyer sur une infrastructure de réseaux conformes aux standards technologiques
les plus récents.
 Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.
 Faire du développement international un relais de croissance.
En 2017, Maroc Telecom a réalisé un chiffre d’affaire consolidé de 35 milliards de dirhams,
55 % du CA est réalisé au Maroc et le reste à l’étranger, avec 57 millions de clients.
Les concurrents de Maroc Telecom présentent une vraie menace, à savoir INWI avec des
offres avantageuses, en attaquant des segments du marché mal exploités, voir non exploités
(marché des jeunes-offres spécialisées). Une telle analyse est complétée par la force de l’état
qui dans ce scénario représente une force motivante œuvrant en faveur d’IAM, à travers des
politiques limitant l’accès au secteur de télécommunication au Maroc.
La menace principale est celle de la concurrence acharnée. Ainsi, le secteur est en forte
évolution, avec l’introduction de nouvelles technologies au marché.
Maroc Telecom offre également la Fibre Optique, L’accès Internet à Très Haut Débit,
permettant un accès Internet rapide, fluide et stable grâce à un Haut Débit Fibre Optique de
100 Mbps ou 200 Mbps.
En ce qui concerne l’Internet Mobile : Une hausse annuelle de 31,7 % est enregistrée dans le
parc de l’Internet mobile dans les premiers trimestres de 2018. Pour ce qui concerne le parc
Internet mobile « Voix Data », il continue sur sa tendance positive enregistrée durant ces
dernières années et marque une hausse annuelle de 34,4 %. Pour l’Internet fixe (ADSL) : Le
parc enregistre une hausse annuelle de 7,8 %, faible comparée à celle des exercices
précédents.
Les accès ADSL d’un débit de 4 MB/s représentent, à fin décembre 2017, 72,5 % du parc
ADSL. Les accès avec à un débit de 12 MB/s représentent 17 % du parc global.

254
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Le parc de la téléphonie fixe s’établit à 2 millions d’abonnés et enregistre une baisse de 1,1 %
entre 2016 et 2017. Le taux de pénétration est de 5,9 % à fin décembre 2017. Le parc de la
téléphonie mobile s’élève à 43,95 millions d’abonnés dans les réseaux mobiles
(2G/3G/4G/4G+). Ce segment enregistre une hausse annuelle de 5,8 %, soit une croissance
nette de 2,4 millions de lignes.
Grâce aux offres JAWAL, Maroc Telecom propose constamment des offres exclusives et elle
s’est focalise également sur le prépayé et vise les jeunes en particulier.
Soucieuse de mieux répondre aux besoins de ses clients, Maroc Telecom mobilise des moyens
colossaux en investissant dans des équipements réseau à capacités importantes. Il s’agit d’une
étape primordiale pour véhiculer le trafic Internet avec du très haut débit, en préparation aux
prochaines transitions technologiques.
L’accompagnement de la mise en place des nouvelles technologies de haut débit (Type
FTTH, 5 G, etc.) impose aux opérateurs télécoms de renforcer constamment leur capacité
notamment la Bande Passante à l’international. Agissant dans ce sens, le leader du secteur des
télécoms au Maroc procède en continu à l’extension de sa bande passante, aussi bien au
niveau des réseaux d’accès, des Backbones et à l’international via les câbles sous-marins, afin
d’accompagner le développement des usages.
Force est de souligner que Maroc Telecom a déployé, trois câbles à fibres optiques. Dédié
principalement au continent africain, le câble terrestre Transafricain de près de 6.000 km,
inauguré par SM le Roi en 2014, relie le Maroc au Burkina Faso, le Niger, le Mali et la
Mauritanie.
Le Maroc a émis en 2018 prés de 1,88 tonne de CO² par an et par habitant, dix fois moins
qu’en Europe.Dans ce cadre , Maroc Telecom privilégie l’usage de matériaux biodégradables
ou recyclables, tels que le carton entièrement recyclable pour la fabrication de cartes de
recharges, à la place du PVC habituel et les sacs réutilisables en tissu. Il promeut également la
dématérialisation auprès de ses salariés, ses clients et ses partenaires à travers de nombreuses
solutions telles que la recharge express. Maroc Telecom continue de recourir à chaque fois
que possible aux énergies renouvelables. Un projet pour l’utilisation d’une énergie
renouvelable hybride (solaire et éolienne) a été lancé en 2012 avec deux sites pilotes.
Le premier trimestre de 2018 enregistre une part de marché de 43.47 % détenue par Maroc
télécom marquant une légère augmentation. La filiale Orange a stagné dans 31.31 %, alors
qu’INWI a régressé à 25.22 %.
Maroc Telecom est plus ou moins indépendante dans le secteur de télécommunications au
Maroc. Ce marché qui est plus ou moins stable n’enregistre des changements que rarement.
On cite l’émergence d’INWI en 2011. Mis à part cela, le secteur est resté le même pour
approximativement 20 ans. En 2018, Le marché des télécommunications au Maroc garde un
potentiel de croissance significatif, grâce à un environnement économique et social
favorables. En effet, le taux de croissance au Maroc s’élève à 3,2 % en 2018 par rapport à
2017 et la population progressant au rythme de 1,25 % par an, vivant de plus en plus en
milieu urbain (60,3 % de taux d’urbanisation). Puis on assiste à une généralisation de

255
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

l’utilisation des technologies de l’information et de la communication et une adoption d’un


plan d’accélération industrielle et d’investissement dans les énergies renouvelables.
Maroc Telecom détient une expérience très considérable dans le secteur de la
télécommunication. Elle offre une multitude de modalités de paiement qui attirent plusieurs
types de clientèle. Elle propose une large gamme de services de télécommunications de haute
qualité (fixe, mobile, données et Internet haut débit). Maroc télécom est très connue à
l’échelle national, ajoutons à cela sa bonne santé financière qui est la force majeure de
l’organisation.
Maroc Télécom est le Leader des fournisseurs de la connexion internet. Sans oublier qu’elle
est le premier opérateur de téléphonie au Maroc. Elle dispose d’une infrastructure de réseau la
plus étendue et la plus avancée technologiquement au Maroc. Dernièrement, Maroc télécom
s’est lancé dans un processus de conquête de nouveaux marché dans les pays de l’Afrique
subsaharienne (Mali, Bénin, côte d’ivoire etc) en maintenant les mêmes produits proposés
dans le marché marocain.
En visant le leadership, la pérennité, la profitabilité et la compétitivité, Maroc télécom adopte
une politique de qualité de ses services diversifiés et adaptés à chaque segment du marché
(par exemple, elle offre un haut débit de connexion pour les particuliers et le fixe pour le
professionnel).
Maroc télécom est présent dans les douze régions du Maroc, et dans certain autres pays de
l’Afrique subsaharienne. Il a un effectif 10 879 en 2018, et recrute un personnel hautement
qualifié qui participe vivement à la prise de décisions stratégiques de l’organisation.
L’organisation s’est endettée à hauteur de 66.23 % en 2018. Par contre elle est rentable à
hauteur de 33 ,33 %.
Elle œuvre sur de nouvelles pistes d’évolution, résolution de problème en équipe, avec des
programmes de formation de comportement en équipe, tout en utilisant des systèmes
d’information avancés.
Ses tarifs sont relativement élevés, chose qui pourrait repousser un segment de clientèle qui
est sensible au prix. L’offre ADSL nécessite la souscription à une ligne de téléphone fixe,
même lorsque le client n’en a pas besoin.
Pour Maroc Telecom, le pouvoir de négociation demeure comme l’un des composantes les
moins exploitées pour la société et pour les consommateurs.
Dans le cadre de sa bonne gouvernance, IAM a mis en place un ensemble de règles qui
régissent le bon fonctionnement fondé sur le principe de transparence.
Depuis 2001, Maroc Telecom a adopté une structure de gouvernance duale. En dissociant les
fonctions de direction de l’organisation confiées au Directoire, des fonctions de contrôle
assurées par le Conseil de Surveillance, le Groupe a opté pour les principes de transparence et
de collégialité.
Sources : www.iam.mahttp://www.ammc.ma

256
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Questions de l’étude de cas :

1) En utilisant le model PESTEL, Quels sont les facteurs pivots qui impactent
l’environnement de Maroc Telecom ?
2) Identifiez la dynamique concurrentielle (les 5 forces de Porter) de Maroc Telecom ?
3) Quelle segmentation de marché Maroc Telecom choisit pour faire face à la
concurrence ?
4) Quels sont les ressources tangibles et intangibles, les capacités, les compétences et les
cœurs de compétences de Maroc Telecom ?
5) Quels sont les avantages concurrentiels distinctifs de Maroc Telecom ?
6) Quels sont les facteurs environnementaux représentants des facteurs clés de succès
pour cette organisation ?

257
PARTIE II : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT

Glossaire
Business Model : un outil qui permet de créer, délivrer et capturer de la valeur.
Chaîne de valeur : est un modèle qui aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles
les sociétés peuvent créer de la valeur et un avantage concurrentiel
Diagnostic : le raisonnement menant à l'identification de la cause (l'origine) d'une défaillance
ou d’un dysfonctionnement au sein de l’entreprise.
Diagnostic interne : ensemble d’action qui consiste à analyser ses ressources et ses
compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts (ses points forts) et
celles qui représentent des faiblesses (ou points faibles)
Évaluation : un ensemble de concepts et de méthodes dont la finalité principale est de donner
une valeur aux actifs d’une société.
Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.
Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant
un avantage concurrentiel.
Menace : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les
activités de l'entreprise.
Opportunité : Certaines zones de potentiel de l'environnement de l'entreprise à développer.
Ratio : un chiffre ou un pourcentage qui résulte d'une division opérée entre deux éléments.
Cet indicateur peut être exploité afin d'apprécier la situation d'une organisation, son évolution
etc.

258
CHAPITRE 6 : DIAGNOSTIC INTERNE

Index des auteurs


Aaker D. A., 226 Pappu R., 226
Eagle L., 226 Pigneur Y., 209, 249
Guagnini A., 249 Porter M., 216, 229, 249
Hax A.C., 229 Quester P., 226
Kitchen P. J., 226 Rose L., 226
Moyle B., 226 Wilde D. L., 229
Osterwalder A., 209, 249

Index des organisations


CTM, 229, 252 Marsa Maroc, 245
DACIA, 218, 219, 220, 252 OCP, 210, 211, 212, 213, 214
INWI, 226, 227, 228, 254 RENAULT, 220
Maroc Telecom, 254, 255, 256, 257 TANGER MED, 245
MAROC TELECOM, 254

259