Prioridades y capacidades competitivas

Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere un esfuerzo interfuncional

de todas las áreas de la empresa para entender las necesidades de los clientes externos
y especificar las capacidades de operación que la empresa necesita para superar a sus
competidores.

Las prioridades competitivas son aquellas dimensiones operativas que son cruciales en
la cadena de valor para que la empresa sea lo suficientemente competitiva. Para lograr
tener una gran participación en el mercado es necesario el enfoque en las capacidades
competitivas que añaden valor al producto o servicio que ofrece la empresa.

Cuando hablamos de capacidades competitivas nos estamos refiriendo a aquellos

puntos claves fuertes que tienen un gran impacto sobre lo que ofreces, estas son las
siguientes:

 Costo
 Calidad
 Tiempo
 Flexibilidad

Las prioridades competitivas se planifican para los procesos y la cadena de valor que los
creó. Son capacidades que deben estar presentes para mantener o crear la participación
de mercado o permitir que otros procesos internos tengan éxito. No todas estas nueve
dimensiones son cruciales para un proceso determinado; la gerencia selecciona las que
son más importantes. Las capacidades competitivas son las dimensiones de costo,
calidad, tiempo y flexibilidad que un proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en
realidad. Cuando la capacidad no está a la altura de la prioridad que se le ha asignado,
la gerencia debe encontrar la forma de cerrar la brecha, o si no, revisar la prioridad.

Costo
El hecho de bajar los precios puede incrementar la demanda de servicios o productos,
pero también reduce los márgenes de utilidad si el producto o servicio no puede
producirse a un costo menor. Las operaciones de bajo costo entregan un servicio o
producen un bien al menor costo posible y a la satisfacción de los clientes externos o
internos del proceso o cadena de valor.
Para reducir los costos, los procesos deben diseñarse y operarse de modo que sean
eficientes, usando un riguroso análisis de los procesos que toma en consideración la
fuerza de trabajo, métodos, desperdicio o reelaboración, gastos generales y otros
factores para reducir el costo unitario del servicio o producto. Con frecuencia, para
reducir los costos se necesita un proceso completamente nuevo, que puede requerir
inversión en nuevas instalaciones automatizadas o tecnología.
Calidad
La calidad es una dimensión de un servicio o producto que el cliente define. Dos
prioridades competitivas importantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad
consistente.
o Calidad superior: Por calidad superior se entiende entregar un servicio o
producto sobresaliente. Esta prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con
el cliente, y altos niveles de actitud de servicio, cortesía y disponibilidad de los
empleados en un proceso de servicio. Además, puede requerir características
superiores del producto, muy poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso
manufacturero.
Los procesos que producen calidad superior necesitan diseñarse de acuerdo con
especificaciones más exigentes. Por ejemplo: Un nivel alto de contacto con el
cliente, atributos superiores del producto, mayor durabilidad, etc.

o Calidad consistente: Por calidad consistente se entiende producir servicios o

productos que cumplen con las especificaciones de diseño de manera
consistente. Los clientes externos quieren servicios o productos que
invariablemente cumplan con las especificaciones que contrataron, han llegado a
esperar o vieron anunciadas.
Tiempo
El tiempo es uno de los recursos más importantes, esto porque no es renovable. Como
dice el dicho, “el tiempo es dinero”. Tres prioridades competitivas se relacionan con el
tiempo: la velocidad de entrega, la entrega a tiempo y la velocidad de desarrollo.
o Velocidad de entrega: La velocidad de entrega es la rapidez con la que se surten
los pedidos de los clientes. La velocidad de entrega se mide a menudo por el
tiempo que transcurre entre el momento en que se recibe el pedido de un cliente
y el momento en que se surte, lo que suele llamarse tiempo de entrega. La
velocidad de entrega aumenta cuando se reduce el tiempo de espera.

o Entrega a tiempo: Ésta consiste en cumplir con las fechas de entrega prometidas.
Por ejemplo, una aerolínea podría medir la entrega a tiempo como el porcentaje
de vuelos que llegan a la terminal aérea dentro de los 15 minutos siguientes a la
hora de llegada programada. Los fabricantes miden la entrega a tiempo como el
porcentaje de pedidos de los clientes que se envía en la fecha prometida, y a
menudo consideran que la meta por alcanzar es 95%. La entrega a tiempo es
importante para muchos procesos, en especial los procesos justo a tiempo, en los
que se requieren insumos en momentos específicos
 o Velocidad de desarrollo: La velocidad de desarrollo es la rapidez con que se
introduce un nuevo servicio o producto. Se mide con base en el tiempo
transcurrido desde la generación de la idea hasta el diseño final y la introducción
del servicio o producto. Para alcanzar un alto nivel de velocidad de desarrollo se
necesita mucha coordinación entre funciones. En ocasiones, se solicita a
proveedores externos críticos que participen en el servicio. Llevar el nuevo
servicio o producto al mercado antes que nadie da a la empresa una ventaja sobre
la competencia que es difícil de superar, y puede implicar relaciones
internacionales.

Flexibilidad
La flexibilidad es una característica de los procesos de una empresa que le permite
reaccionar con rapidez y eficiencia ante las necesidades de los clientes. Algunos
procesos requieren uno o más de los siguientes tipos de flexibilidad: personalización,
variedad y flexibilidad de volumen.
o Personalización: La personalización es satisfacer las necesidades peculiares de
cada cliente mediante la modificación del diseño de los servicios o productos. Un
gran ejemplo de esto es Rolls-Royce.

o Variedad: Variedad es manejar un amplio surtido de servicios o productos con

eficiencia. La variedad difiere de la personalización en que los servicios o
productos no necesariamente son exclusivos de clientes específicos y pueden
tener demandas repetitivas. Por ejemplo, Amazon.com tiene un proceso de
relaciones con los clientes que les permite tener acceso a miles de servicios y
productos a través de Internet. Un proceso manufacturero que produce distintas
partes para mesas, sillas y armarios tiene una prioridad de variedad. Los procesos
que tienen como prioridad la variedad debe centrarse en las necesidades de los
clientes internos o externos y cambiar con eficiencia el enfoque entre una variedad
de servicios o productos predefinidos.

o Flexibilidad de volumen: La flexibilidad de volumen es la capacidad de acelerar

o desacelerar rápidamente la tasa de producción de los servicios o productos para
hacer frente a fluctuaciones pronunciadas de la demanda. La flexibilidad de
volumen ofrece a menudo respaldo para otras prioridades competitivas, como la
velocidad de entrega o de desarrollo. La necesidad de esta prioridad depende de
la gravedad y frecuencia de las fluctuaciones en la demanda.
Ganadores y calificadores de pedidos
Las prioridades competitivas se centran en lo que las operaciones pueden hacer para
ayudar a una empresa a ser más competitiva.
Otra forma útil de examinar la capacidad de una empresa para alcanzar el éxito en el
mercado es identificar a los ganadores de pedidos. Un ganador de pedidos es un criterio
que los clientes usan para diferenciar los servicios o productos de una empresa de los
de otra. Los ganadores de pedidos incluyen el precio (que sustentan las operaciones de
bajo costo) y la mayoría de las dimensiones de calidad, tiempo y flexibilidad ya tratadas.
Los ganadores de pedidos se infieren de las consideraciones que los clientes usan
cuando deciden a qué empresa le comprarán un servicio o producto. En ocasiones, los
clientes demandan un cierto nivel de desempeño demostrado incluso antes de
contemplar la posibilidad de adquirir un servicio o producto. En estos casos, el ganador
de pedidos se convierte en calificador de pedidos, que es un requisito para hacer
negocios en un segmento particular del mercado. Satisfacer el calificador de pedidos no
garantiza el éxito competitivo, sino que posiciona a la empresa para competir en el
mercado. Desde la perspectiva de las operaciones, es importante entender qué
prioridades competitivas son calificadores de pedidos en el diseño y administración de
los procesos y cadenas de valor. Los ganadores y calificadores de pedidos se usan a
menudo en las ofertas competitivas. Por ejemplo, para que un comprador tome en
consideración una oferta, es posible que los proveedores tengan que documentar su
capacidad de ofrecer calidad consistente, la cual se mide en función de la observancia
de las especificaciones de diseño del servicio o componente que están suministrando
(calificador de pedido). El comprador seleccionará al proveedor con base en los precios
bajos y la reputación de éste (ganadores de pedidos).
¿Qué es un proceso?
Un proceso es un conjunto de fases sucesivas o serie de pasos organizados y
sistematizados cuyo fin es alcanzar un objetivo determinado, se trate de una planificación
científica, técnica, social, política, de empresa, o simplemente de la vida cotidiana. Un
proceso es un mecanismo diseñado por el ser humano para establecer un ordenamiento
o mejora para servicio del hombre.
Los procesos están en todas partes y son la unidad básica de trabajo. Se encuentran en
Contabilidad, Finanzas, Recursos humanos, Sistemas de información administrativa,
Marketing y Operaciones. Los gerentes de todos los departamentos deben asegurarse
de que sus procesos agreguen el mayor valor posible para el cliente. Deben entender
que muchos procesos traspasan las líneas organizativas, independientemente de que la
empresa esté organizada por líneas funcionales, de productos, regionales o de procesos.
Estrategia de procesos en la organización
la estrategia de procesos es la serie de decisiones que se toman en la administración de
los procesos para que éstos realicen sus prioridades competitivas. La estrategia de
procesos guía una variedad de decisiones sobre los procesos y, a su vez, se guía por la
estrategia de operaciones y la capacidad de la organización para obtener los recursos
necesarios para sustentarlas. Para empezar, se definirán cuatro decisiones básicas
sobre los procesos: la estructura de los procesos, la participación del cliente, la
flexibilidad de los recursos y la intensidad del capital. Estas decisiones se analizan desde
el punto de vista de los procesos de manufactura y de servicios, y también de los métodos
para enfocar las operaciones. Se presta especial atención a la forma en que estas
decisiones se ajustan unas a otras, dependiendo de factores como las prioridades
competitivas, el contacto con los clientes y el volumen. El capítulo concluye con dos
estrategias básicas de cambio para analizar y modificar los procesos: la reingeniería y el
mejoramiento continuo de los procesos. Sin embargo, una estrategia de procesos
coherente también es clave para administrar con eficacia las cadenas de valor (parte 3).
Cada proceso de la cadena debe diseñarse para realizar sus prioridades competitivas y
agregar valor al trabajo realizado.