Audit

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises
Rapport de fin d’études

BP : 8114 , Km 9 ,500 Route de Nouasseur , Casa Oasis
Website : www.iscae.ma / E
E--mail :
Thèse Professionnelle
S
Soocciiééttéé «« A
ARRTTCCOO »»
A
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Sous thème :
L’Enjeux de la fonction Achat au sein des PME ET PMI
MAROCAINE : cas de la société ARTCO
Préparé par : Encadré par:

Mlle Tounsi Fatine Mr Sylvain Pinte
Master Achats et La logistique Globale
Thèse Confidentiel
Confidentielle
le
2006/20077
Année universitaire 2006/200
ISCAE 1 MALOG
Remerciements
Cette thèse n’aurait vu le jour sans la confiance, la patience et la

générosité de mon encadrant SYLVAIN PINTE, responsable département
formation continue et responsable du mastère spécialisé « Achats Et
Logistique Globale » ISCAE que je veux vivement remercier. Il m’a permis
d’élaborer un plan de thèse personnel et propre à mes aspirations. Je voudrais
aussi le remercier pour le temps et la patience qu’il m’a accordée tout au long
de la préparation de cette thèse, d’avoir cru en mes capacités. De plus, Ses
commentaires et ses conseils qu’il m’a divulgué tout au long de la rédaction
ont toujours été clairs et succincts, me facilitant grandement la tâche et me
permettant d’aboutir à la production de cette thèse.
Mes plus sincères remerciements vont également à Monsieur RACHID

LAMRABET, directeur de l’ISCAE et Monsieur MOUAFAK MOHAMED,
Directeur des études à la même école, pour l’organisation de ce mastère au sein
de cette école de renommée qui a enrichie mes connaissances dans le domaine
achat et logistique.
Mes plus chaleureux remerciements s’adressent aux dirigeants de la

société ARTCO, Messieurs KRAFESS AZEDDINE et FOUAD
ELBERNOUSSI ainsi que l’ensemble de leurs collaborateurs qui m’ont ouvert
leur porte pour me permettre la réalisation de mon projet professionnel.
Je tiens à adresser mes remerciements à Monsieur SAIGHI directeur

central du ministère de l’artisanat qui m’a fait part de ses connaissances dans
le secteur du tapis ainsi que les difficultés rencontrées dans ce domaine.
Enfin un grand merci à mes amis, ma famille, pour leur soutien moral
qu’ils m’auront fournis tout au long de la réalisation de ma thèse.
ISCAE 2 MALOG
INTRODUCTION GENERALE
Face à un environnement en mouvance continue, où règne une compétivité

internationale acharnée exigeant de tous les marchés, une stratégie d’efficacité, de qualité et de
crédibilité permanente, certains secteurs comme l’Artisanat sont interpellés pour s’adapter aux
exigences et aux besoins modernes en intégrant les technologies nouvelles de la production et la
commercialisation de ses produits.
Les marchés dont ceux des PME/PMI et en ce qui concerne cette thèse, le marché des tapis,
sont essentiellement tournés vers l’exportation et donc obligés de livrer des produits de qualité
avec une compétitivité de prix.
Seules survivent aujourd’hui, les entreprises qui font preuve d'

innovation, d'
imagination,
d'
adaptabilité et surtout de compétitivité face aux exigences de qualité à des prix de plus en plus
bas avec pour contrainte des volumes plus ou moins variables. Pour cela, on assiste alors à un
nouvel concept d’entreprise.
C'
est ainsi que dans le cadre de cette nouvelle stratégie de l'
entreprise, certaines
fonctions font surface et s'
imposent ainsi comme étant des fonctions stratégiques. Tel est le cas
du secteur logistique et du domaine des achats qui apparaissent entre autres comme des centres
de profit à part entière grâce à un important système de réduction des coûts.
Dans ce cadre, la première partie de cette étude traitera de la fonction achats et cherchera
à répondre aux questions suivantes :
• D'une part, savoir et comprendre les causes et les modalités de cette émergence, et
connaître quels sont les facteurs en dehors des caractéristiques liées à la fonction elle
même qui ont contribué à lui conférer ce rôle au tout premier plan.
• D'autre part et c'est ce qui va constituer le cœur même de ce travail, comment mettre
en place une structure achats qui soit pérenne, efficace et qui participe activement au
développement d’une petite et moyenne entreprise.
Pour apporter des éléments de réponse à toutes ces interrogations, nous nous proposons
d'
étudier dans le détail et de manière globale la fonction achats en prenant l’exemple du secteur
ISCAE 3 MALOG
artisanal principalement le secteur du tapis dont le coût de la matière première constitue une
part importante du le prix du produit fini.
Pour cela, nous étudierons les facteurs d'

émergence, les caractéristiques, les spécificités
liées aux achats dans ce secteur.
Nous ferons un Benchmark des services achats au sein des grandes structures nationales où ces
services ont atteint une certaine maturité, ainsi que les petites et moyennes dans le même
secteur, ce qui nous permettra de recouper les problèmes de mise en place afin d’y apporter une
réponse dans notre contexte marocain.
La deuxième partie traite de l’exemple de la mise en place de procédures achat ainsi que les
indicateurs de mesure de la performance achat au sein d’une PME/ PMI cas de la société
ARTCO spécialisée en la fabrication et la commercialisation des tapis tufts faits mains et dont
le souci permanent demeurre la satisfaction de sa clientèle.
ISCAE 4 MALOG
TABLE DES
DES MATIERES
MATIERES
INTRODUCTION __________________________________________________________ 4
Partie I : LA FONCTION ACHATS ET SES SPECIFICITES_______________________ 6

I.Enjeux de la fonction Achat au sein d’une PME PMI : ___________________________ 6
1. Les Achats dans l’Entreprise : Rôle et Importance .................................................................................. 6
2. Evolution de la Fonction Achats dans l’Entreprise ................................................................................ 27
3. Stratégies Achats Appliquées au Sein de l’Entreprise ................................................................................ 38
4. L’Approvisionnement : ................................................................................ 53
II. Procédures et Processus à l’Achat: Benchmark réalisé au niveau de la structure Maroc
Telecom et France Telecom._____________________________________________________ 60
1. Objectifs De La Procédure Achats ................................................................................ 60
2. Principe de la Procédure Achats ................................................................................ 61
3. Choix Du Type De Consultation En Fonction Du Type De Besoins : ...............................................................62
4. Le Processus Achats ................................................................................ 62
5. Processus de base chez Maroc Telecom et France Telecom: .............................................................................63
Partie II : LES ACHATS AU SEIN DES PME /PMI : CAS DE LA SOCIETE ARTCO _ 77
I. Analyse de la fonction achat au sein des PME PMI : ____________________________ 77
1. Introduction du secteur Artisanal au Maroc : ................................................................................ 77
2. L’Art du tapis : ................................................................................ 78
3. L’organisation de la fonction achat au sein des PME /PMI : .............................................................................79
II. Diagnostic Approfondi des Achats au sein de la Société ARTCO : _________________ 80
1. Présentation de la société : (voir annexe N°1) ................................................................................ 80
2. Qui achète ? ................................................................................ 80
3. Comment la Fonction Achats est elle assurée chez ARTCO ?...........................................................................83
4. Types de Produits Achetés ................................................................................ 83
5. Fréquences d’Achats et Rythme d’Approvisionnement ................................................................................ 83
6. Chiffre d’Affaires Achats par Produit 2006 en valeur ................................................................................ 84
7. Récapitulatif des Forces et faiblesses de la société et Axes d’amélioration .......................................................85
III. Evolution de l’Organisation:______________________________________________ 87
1. Mise en Place d’une Démarche Stratégique Achats ................................................................................ 87
2. Pourquoi Mettre en Place des Contrats chez ARTCO? ................................................................................ 94
3. Mise en Place de Tableaux de Bord Achats ................................................................................ 97
4. Mise en Place d’une Méthode de Sélection et Evaluation des Fournisseurs: ...................................................100
CONCLUSION___________________________________________________________ 106
BOBLIOGRAPHIE _______________________________________________________ 107
ANNEXES I: Présentation de la société ARTCO

ANNEXES II: Procédure ecrutrement et réevaluation fournisseurs chez ARTCO
ANNEXES III:Conditions générales achats ARTCO
ANNEXES IV : Questionnaire
ANNEXES V : Modèle de PV de binôme
ANNEXES IV : Modèle de PV d’Adjudication
ISCAE 5 MALOG
II.. E
Ennjjeeuuxx ddee llaa ffoonnccttiioonn A
Acchhaatt aauu sseeiinn dd’’uunnee PPM
MEE PPM
MII ::
1. Les Achats dans l’Entreprise : Rôle et Importance :
Avant de pouvoir donner une quelconque définition aux achats, il semble nécessaire
d'
apporter une précision quant à l'
acte d'
achats lui - même, celui qui nous intéresse et qui va
constituer le cœur même de notre travail. En effet, il faut distinguer deux types d'
achats :
• Les achats effectués par les simples consommateurs ou particuliers pour leur propre
consommation et qu'
on nomme "B to C". Dans ce cadre, les entreprises proposent des produits
et services aux individus, soit en réponse à un besoin manifesté ou exprimé, soit en prévision
d'
un besoin, soit enfin en stimulant un besoin chez eux.
• Il existe enfin le marché appelé "Business to business" (B to B) ou encore le marché des
entreprises qui se compose de toutes les entreprises qui acquièrent des biens et services en vue
de produire d'
autres biens et services. Il s'
agit là d'
une démarche en amont au sein de toutes les
entreprises qui se veulent compétitives et qui aboutit à une forme nouvelle de marketing appelé
marketing achats. C'
est précisément cette dernière catégorie d'
achats qui nous préoccupe et qui
fera l'
objet de notre réflexion dans le cadre de ce travail.
Qu’est ce que le Marketing Achat ?
L’obtention d’une réelle efficacité, voire d’une efficience avérée de ses achats, implique que
l’acheteur accélère et approfondisse sa démarche d’anticipation en optant pour un travail le plus
en amont possible de l’achat, ce qui va lui permettre la mise en place d’une stratégie efficace
pour son entreprise et ce à travers la mise en œuvre d’une démarche marketing d’achat.
Le schéma ci-après résume le processus de décision adopté par l’entreprise pour la mise en
place de la stratégie adéquate;
ISCAE 6 MALOG
PROCESSUS DE DECISION
POLITIQUE
FINANCIERE
POLITIQUE POLITIQUE
QUALITE TECHNOLOGIQUE
POLITIQUE ACHAT
POLITIQUE POLITIQUE
GENERALE COMMERCIALE
POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE POLITIQU MANUEL DE

QUALITE LOGISTIQUE CONTRAT E FAIRE PROCEDURE
OU FAIRE
FAIRE
CODE
ETHIQUE
MARKETING ACHAT
PRODUITS MARCHE STARTEGIE

ACHAT
REMISE EN CAUSE DU
CLASSIFICATION BESOIN
CLASSIFICATION
SEGMENTATION
ANALYSE FONCTIONNELLE
FAMILLE
ANALYSE DU RISQUE
EFFET DE DECOMPOSITION RISQUE RISQUE

VOLUME PRIX CONCURRENCE FOURNISSEUR PRODUIT
PARTENARIAT
Source MALOG
ISCAE 7
FAIRE OU FAIRE MALOG
1.1. Mise en Place d’une Démarche Marketing Achat
La politique achat de l’entreprise précise les axes et orientations générales que

l’acheteur doit prendre en compte sur une période donnée et lui fixe des objectifs à réaliser.
Année après année, ces objectifs peuvent s’avérer de plus en plus exigeants et par conséquent
nécessitent la mise en œuvre de réelles stratégies achats ; c'
est-à-dire un ensemble d’actions
prenant en compte toutes les dimensions de l’achat tant en interne qu’en externe tels :
Les rapports de force existants entre les offreurs et les demandeurs d’un marché.
La nature de l’environnement économique
Les contraintes que son entreprise lui impose (peu ou pas de puissance d’achat,
imposition de fournisseurs ou de produits...).
Compte tenu de chaque domaine d’achat (matières premières, fourniture générale…) et des
caractéristiques différentes des marchés qui fournissent ces différents domaines, la stratégie de
l’acheteur ne peut pas être globale.
Il doit donc « personnaliser » la façon dont il va s’y prendre ; autrement dit il doit élaborer des
stratégies différentes pour chacun de ces domaines d’achats.
L’élaboration de ces stratégies s’effectue dans le cadre d’une approche dite « Marketing
Achat ».
Cette démarche stratégique consiste en la recherche de l’adéquation optimale entre les besoins
de l’entreprise et les possibilités des marchés fournisseurs.
Elle se décompose en neuf étapes.
Etape 0 : Classification des Achats
Etape 1 : Segmentation des achats.
Etape 2 : Analyse quantitative des besoins.
Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat.
Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités.
Etape 5 : Etude du marché de référence.
Etape 6 : Analyse des contraintes de marché.
Etape 7 : synthèse de l’analyse stratégique.
Etape 8 : Elaboration des stratégies achats.
Etape 1 et 2: la classification et segmentation des achats :
La segmentation des achats vise à découper les besoins de l’entreprise en classe d’achat,
souvent appelées familles, domaines ou segments d’achats.
ISCAE 8 MALOG
L’efficacité de l’action stratégique dépend en grande partie de cette segmentation.

Un segment d’achats est un ensemble homogène de produits (biens, ou services) représenté par
un marché fournisseurs spécifique pour lequel il est possible de formuler une stratégie d’achat
appropriée.
Il n’existe pas de méthodologie universelle pour effectuer cette classification, toutefois il est
possible de considérer trois niveaux de déclinaison.
1er niveau Classification fonctionnelle
2éme niveau Classification technologique
3éme niveau Classification par spécificité
a) 1er niveau : classification fonctionnelle

Ce premier niveau se compose de secteurs correspondant à des préoccupations d’achats
différentes ainsi que des marchés fournisseurs différents.
Les achats de matières premières.
Les achats de composants de production.
Les achats de sous-traitance.
Les achats de frais généraux, consommables
Les achats de prestations de service, d’entretien et de transport.
Les achats d’ingénierie et des travaux neufs.
Les achats d’informatique.
Les achats high-tech et systèmes.
Etc.
b) 2ème niveau : classification technologique
Au 2ème niveau dans la classification des achats, on trouve des lignes de produits
correspondants à des métiers qui sont définies à partir de la classification fonctionnelle.
Ces lignes de produits correspondent aux secteurs d’activité des entreprises et doivent être
choisies avec le plus grand soin car elles constituent le point de départ de l’analyse du marché.
Donc au sein de chaque fonction segmenter les achats par métier.
c) 3ème niveau : classification par famille homogènes
Le 3éme niveau dans la classification des achats consiste à créer des familles homogènes.
Ces familles permettent de déterminer les enjeux aussi bien en termes financiers qu’en termes
de risques et stratégies à adopter.
ISCAE 9 MALOG
Ces produits sont en général caractérisés par un comportement identique des fournisseurs sur le
marché tandis que le marché de l’offre de chacun des produits du segment a très souvent les
mêmes caractéristiques géographiques.
ETAPE 2 : L’analyse quantitative des besoins
Pour chacun des segments recensés, l’acheteur évalue le volume des achats réalisés sur
l’année précédente ou les années précédentes, puis procède à une analyse PARETO des
segments.
Cette analyse consiste à classer les segments d’achats en fonction du chiffre d’affaires qu’ils
représentent.
La catégorie A sont les segments qui représentent 80 % du chiffre total achat.
La catégorie B sont les segments qui représentent 15 % du chiffre total achat.
La catégorie C sont les segments qui représentent 5 % du chiffre total achat.
Ces trois catégories correspondent à trois types d’achats dont les enjeux sont très différents pour
l’entreprise.
CATEGORIE A Produits à caractères stratégiques.
Engagement financier lourd pour l’entreprise.
Ces types d’achats ne doivent pas échapper à la responsabilité des
acheteurs.
CATEGORIE B Une bonne gestion de cette zone peut rapporter à l’entreprise les deux
points de marge qui lui manquent pour obtenir un résultat satisfaisant.
CATEGORIE C Cette zone ne représente que 5 % du CA total achat, l’acheteur ne doit
donc pas y consacrer beaucoup de temps.
ETAPE 3 :L’identification et l’évaluation des contraintes internes d’achat :

Les contraintes internes d’achat sont des freins que s’impose l’entreprise ou l’acheteur,
ou que peut subir l’acheteur, elles peuvent être de nature technique, commerciale, logistique,
organisationnelle, etc…
Contraintes de nature technique :
Cahier de charge incomplet.
Pas de cahier de charge.
Fortes exigences quant à la qualité du produit à acheter.
Fréquence importante des modifications techniques par les demandeurs.
Produit imposé par le donneur d’ordre. etc…
ISCAE 10 MALOG
Contraintes de nature commerciale :

Fournisseur imposé par le demandeur.
Prix d’achat imposé.
Contraintes de nature logistique :
Manque de prévision.
Absence de regroupement des besoins.
Délais trop courts de la part des demandeurs.
Contraintes de nature organisationnelle :
Insuffisance de la communication interne.
Mauvaise connaissance du marché de l’offre de la part de l’acheteur.
Organisation achats inadaptés.…
Contraintes administratives et financières :
Conditions de paiement exigeantes.
Santé financière délicate de l’entreprise.
Faible puissance d’achat. etc…
NB : Cette étape a pour objet de recenser les contraintes internes d’achat de chaque segment
puis de quantifier leur intensité.
Grille d’évaluation des contraintes internes d’achat :
Segment d’achat :
CA du segment : Nom et Visa de l’acheteur évaluant :

Date d’évaluation :
Nature des contraintes 1 2 3 4 5 Note Commentaire
C1 X 1
C2 X 3
C3 X 2
C4 X 5
TOTAL 11
Intensité moyenne des contraintes = =11/4/5
= 0,55
Total des contraintes /Nbre de contrainte/5
NOTE 1 = La contrainte est peu gênante pour l’achat.

NOTE 2 = La contrainte est parfois gênante.
NOTE 3 = La contrainte est plutôt gênante.
NOTE 4 = La contrainte est source de difficultés majeures pour l’achat.
NOTE 5 = La contrainte est bloquante pour l’achat.
ISCAE 11 MALOG
ETAPE 4 : L’élaboration de la matrice des activités :

L’analyse quantitative des besoins (PARETO) est une analyse qui permet de repérer les
segments qui représentent une grande masse d’achats en terme de valeur.
Certes c’est une analyse qui peut être fiable, mais pas toujours, d’autant plus qu’il peut y avoir
des segments à faible valeur achat mais qui représentent de grands risques pour l’entreprise si
on n’y donne pas beaucoup d’intérêt.
D’où le besoin d’une analyse plus poussée, c'
est-à-dire une analyse synthèse de l’analyse
PARETO et l’analyse des contraintes internes.
Cette étape « Elaboration et analyse de la matrice des activités » se décompose en deux
phases :
Phase 1 : Elaboration de la « matrice des activités »
Phase 2 : Analyse et lecture de la « matrice des activités »
a) Phase 1 : Elaboration de la matrice des activités
L’intensité moyenne des contraintes internes d’achat calculée à l’étape précédente est placée en
« abscisse » sur une échelle de 0 à 1.
Le volume d’achat estimé est placé en « ordonnée » sur une échelle de 0 à 1.
Pour cela il convient d’attribuer l’indice 1 au segment générant le plus grand volume d’achat, et
de déterminer la valeur relative des suivants.
b) Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice des activités
L’acheteur peut alors procéder à une première lecture de son portefeuille, chacune des quatre
positions se caractérisant globalement ainsi.
Segments placés en achats simples :
Du fait des faibles contraintes et du niveau peu élevé des volumes à acheter, les risques à l’achat
sont faibles.
L’acheteur, pour ces segments, doit surtout chercher à minimiser les ressources qu’il leur
consacrera, en termes de temps, de moyens, etc…
Segments placés en achats lourds :
Les volumes achetés sont élevés, les contraintes internes ne sont pas pesantes, ce qui laisse
d’importantes marges de manœuvre à l’acheteur quant à la mise en œuvre des leviers achats.
Segments placés en achats à risques :
Les segments identifiés dans cette position se caractérisent par de fortes contraintes internes, ce
qui minimise les marges de manœuvre de l’acheteur.
ISCAE 12 MALOG
Segments placés en achats stratégiques :

Ces segments, caractérisés par des engagements financiers forts et des contraintes internes
importantes, constituent les réelles zones d’enjeux pour l’acheteur.
NB : Le principal objectif de l’acheteur consiste à faire évoluer les segments d’achat vers la
position « achats simples, achats lourds » ; autrement dit, il s’agit de prendre toutes les
dispositions permettant de réduire le plus possible l’impact des contraintes internes d’achat.
ETAPE 5 : L’étude du marché de référence
Pour chacun des segments retenus lors de l’étape précédente l’acheteur procède à l’étude
de leur marché, dit « marché de référence ».
L’étude de marché ne doit pas viser à une analyse exhaustive de celui-ci mais plutôt à recueillir
des informations permettant à l’acheteur :
D’analyser l’intensité des rapports de force entre l’offre et la demande.
D’identifier les forces et faiblesses de son entreprise par rapport à ce marché.
L’analyse du marché fournisseurs se déroule en 5 phases :
a) Phase 1 : analyse de l’offre : L’offre est constituée par l’ensemble des fournisseurs
susceptibles de satisfaire les besoins de l’acheteur.
L’analyse de l’offre a pour objet de recueillir un certain nombre d’informations permettant de la
caractériser, de comprendre les mécanismes qui la régissent, d’identifier les tendances lourdes
et les évolutions qui s’y dessinent.
Les principaux points que l’acheteur peut analyser sont les suivants :
Taille du marché : marché international, national ou local.
Taux de croissance du marché : croissance, stagnation, décroissance.
Niveau de la concurrence sur le marché : nombre, taille des concurrents, etc…
Parts de marché des principaux acteurs : présence d’entreprise leader, présence
d’entreprise émergente.
Santé financière des principaux fournisseurs.
Niveau d’investissement moyen du secteur.
Obstacles à l’entrée ou à la sortie d’un fournisseur.
L’entrée facile d’un nouveau concurrent est une opportunité pour un acheteur : l’accès
difficile à un marché (du fait par exemple, de l’ampleur des ressources capitalistique à mobiliser,
de la nécessité d’agréments des pouvoirs publics…) ou la disposition d’un acteur non
remplaçable sur un marché difficile d’accès sont autant de menaces pour l’acheteur.
ISCAE 13 MALOG
b) Phase 2 : analyse de la demande : La demande est constituée par l’ensemble des

acheteurs susceptibles de s’intéresser à ce marché.
Ce sont les concurrents à l’achat de l’acheteur, ils peuvent être issus du même secteur d’activité
ou de secteurs d’activités différents.
L’acheteur analyse les principales caractéristiques de la demande globale en s’intéressant à
l’examen des points suivants.
Nature des concurrents à l’achat : Nationaux, européens, mondiaux. Du même secteur ou de
secteurs d’activité différents.
Nature de la demande : concentrée ou dispersée ?
Càd peu d’entreprise demandeuses ou non, du même secteur ou de secteurs d’activité différents.
Puissance relative des concurrents à l’achat, présence d’un leader à l’achat.
Niveau et évolution de la demande : croissance, stagnation, décroissance.
c) Phase 3 : Identification d’éventuels flux perturbateurs sur le marché : L’acheteur
recense ensuite les événements susceptibles, de perturber ou d’infléchir le fonctionnement du
marché tels que :
L’entrée de nouveaux acteurs, tant fournisseurs que concurrents à l’achat.
L’introduction de produits de substitution.
Des modifications du cadre réglementaire tel lois, normes, agréments, etc; et dont la mise en
place peut générer des tensions sur les marchés.
d) Phase 4 : diagnostic du marché : L’ensemble des éléments recueillis permet à
l’acheteur de porter un diagnostic sur le niveau et l’intensité des rapports de force entre les
offreurs et les demandeurs de ce marché.
Pour cela, il prend simultanément en compte :
Les caractéristiques de l’offre.
Les caractéristiques de la demande.
Les éventuels flux perturbateurs recensés.
Suivant les marchés analysés, l’acheteur diagnostique par exemple, qu’il y’a équilibre entre
l’offre et la demande (marché dit concurrentiel) du fait de l’atomicité tant de l’offre que de la
demande, de l’équilibre entre les volumes offerts et les volumes demandés.
- Que le marché soit favorable aux offreurs de par :
L’existence d’un monopole : l’offre étant représentée par une seule entreprise.
L’existence d’un duopole : l’offre étant représentée par 2 fournisseurs.
ISCAE 14 MALOG
L’existence d’un oligopole : l’offre étant représentée par des fournisseurs en nombre
réduit.
Cette situation défavorable pourrait être néanmoins atténuée si la demande globale fléchissait.
- Que le marché soit favorable aux demandeurs de par :
L’existence d’un monopsone : la demande étant représentée par un seul acheteur.
L’existence d’un oligopsone : la demande étant représentée par quelques acheteurs.
L’existence de capacités de production sous-utilisées ou d’une offre pléthorique,
Cette situation favorable étant atténuée si l’acheteur ne figure pas parmi les leaders à l’achat.
e) Phase 5 : Identification des forces, faiblesses, menaces et opportunités.
Après avoir opté son diagnostic sur le marché, l’acheteur identifie successivement :
Les forces et les faiblesses de son entreprise (ou de son segment d’achat) par rapport au
marché étudié.
Exemples de forces : puissances d’achat en hausse, forte notoriété, etc….
Exemples de faiblesses : puissance d’achat en baisse alors que la demande continue à
s’accroître sur le marché du segment, santé financière précaire, etc…
Les menaces ou risques que ce marché fait peser sur le segment.
Exemples de menaces : risques de tension forte sur les prix dues à des instabilités géopolitiques,
risques de difficultés d’approvisionnement, risques de déséquilibre du marché du fait de
l’émergence de nouveaux demandeurs à fort potentiel, risque d’entente des fournisseurs, etc…
Les opportunités que l’acheteur pourrait saisir.
Exemples d’opportunités: arrivée de nouveaux fournisseurs sur le marché, apparition de
capacités de production structurellement excédentaires, etc…
Lors de l’élaboration de ses stratégies, l’acheteur les prendra en compte de façon à :
S’appuyer sur les forces.
Réduire les faiblesses.
Saisir et exploiter les opportunités.
Gérer au mieux les risques et menaces.
ETAPE 6 : L’analyse des contraintes de marché :
Cette étape a pour objet de recenser et d’évaluer les contraintes que le marché de l’offre
fait peser sur le segment analysé, et cela de façon à pouvoir définir ultérieurement une stratégie
adaptée aux risques et aux contraintes du marché des fournisseurs.
ISCAE 15 MALOG
Les contraintes externes correspondent aux freins que le marché exerce sur les achats de
l’entreprise, ces contraintes étant principalement d’origine technique ou commerciale. Il est
clair par exemple qu’avec :
Une homogénéité des solutions techniques proposées par les fournisseurs.
Une durée de vie longue ou très longue des produits.
Des techniques de fabrication stables et durables.
Le marché sera peu complexe et donc peu contraignant pour l’acheteur et inversement. C’est ce
que l’acheteur doit appréhender au cours de cette étape.
L’analyse des contraintes de marché se décompose en cinq phases
a) Phase 1 : Evaluation et quantification des contraintes externes techniques
L’acheteur procède à l’identique de ce qui a été fait lors de la phase de recensement et

d’évaluation des contraintes internes d’achat, à savoir :
Recensement des contraintes externes techniques.
Quantification de leur impact sur l’achat.
Exemples de contraintes externes techniques :
Absence d’équivalence, de normes, de standards.
Absence de stabilité des technologies mises en œuvre.
Hétérogénéité des techniques de production utilisées par les fournisseurs.
Durée de vie courte des produits.
Existence d’un monopole technologique.
Faible maîtrise de la technologie par les fournisseurs.
Réglementation contraignante. etc…
L’acheteur reporte les contraintes recensées ainsi que leur niveau d’impact dans la « grille
d’évaluation des contraintes de marché ».
Il calcule ensuite l’intensité moyenne des contraintes externes techniques.
ICET= Total des contraintes / nombre de contraintes/5, le résultat étant divisé par 5 de façon à
obtenir une note de 0 à 1.
b) Phase 2 : Evaluation et quantification des contraintes externes commerciales
L’acheteur recense puis quantifie, en termes d’impact sur l’achat, les contraintes externes
commerciales de façon à apprécier le niveau de complexité commerciale du marché.
Exemple de contraintes externes commerciales :
ISCAE 16 MALOG
Entente présumée des fournisseurs sur le marché.

Présence d’un monopole ou d’un oligopole.
Législation contraignante.
Faible niveau de performances des fournisseurs.
Eloignement géographique des fournisseurs.
Faible capacité de production.
Faible rentabilité des fournisseurs.
L’acheteur reporte les données sur la « grille d’évaluation des contraintes de marché » puis
calcule ensuite l’intensité moyenne des contraintes commerciales.
ICEC= Total des contraintes/nombre de contraintes, ce résultat étant divisé par 5 de façon à
obtenir une note de 0 à 1.
Grille d’évaluation des contraintes du marché
Segment d’achat :
CA du segment : Nom et Visa de l’acheteur évaluant :

Date d’évaluation :
Nature des contraintes Externes 1 2 3 4 5 Note commentaire
techniques
C1 X 1
C2 X 3
C3 X 2
C4 X 5
TOTAL 11
Intensité moyenne des contraintes externes techniques = Total des =11/4/5
contraintes /nbre de contrainte/5 = 0,55
Nature des contraintes Externes 1 2 3 4 5 Note commentaire
Commerciales
C1 X 1
C2 X 3
C3 X 2
TOTAL 6
Intensité moyenne des contraintes externes commerciales = Total des =6/4/5
contraintes /nbre de contrainte/5 = 0,3
ICM = (ICET + ICEC)/2 0,74
c) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés :
L’acheteur élabore la matrice des marchés en plaçant chacun des segments à l’intersection
De L’ICEC portée en « abscisse de la matrice »
De L’ICET portée en « ordonnée de la matrice »
ISCAE 17 MALOG
Celle-ci étant par ailleurs divisée en quatre grands types de marchés : placides, technique,
commerciaux et turbulents.
Exemple de matrice des marchés (représentation de neuf segments d’achat)
ICET
8 5 2 6
7 MARCHE TECHNIQUE MARCHE TURBULENTS
9 3
MARCHE PLACIDES 10 MARCHE COMMERCIAUX
1 4
0 0,5 1
ICEC
d) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés :
A ce stade, l’acheteur peut faire une première lecture quant à la position de ses segments
d’achat, chacune des positions se caractérisant ainsi :
Segments sur des marchés placides :
Ces segments d’achats sont positionnés sur des marchés qui permettent de faire jouer la
concurrence dans la mesure où ils se caractérisent généralement par :
Une certaine homogénéité des offres tant sur le plan commercial que technique.
Une relative stabilité des technologies mises en œuvre.
Une durée de vie produit plutôt large.
Un marché plutôt stable.
Peu de flux perturbateurs.
Segments sur des marchés techniques :
Ces segments d’achats se positionnent sur des marchés principalement caractérisés par :
Une instabilité des technologies utilisées.
Une durée de vie de produits plutôt courte (produits rapidement obsolètes)
ISCAE 18 MALOG
Une offre commerciale néanmoins plutôt ouverte qui permet de faire jouer la concurrence, cela
étant, l’hétérogénéité des solutions techniques ne facilite pas la comparaison des offres.
Segments sur des marchés commerciaux :
Pour ces segments d’achats, la contrainte majeure réside dans la difficulté à stimuler la
concurrence dans la mesure o ces marchés sont instables, versatiles, voire lointains.
Segments sur des marchés turbulents :
Avec ces segments, l’acheteur est confronté aux difficultés conjuguées des marchés techniques
et des marchés commerciaux.
L’objectif de l’acheteur est de faire évoluer les segments les plus exposés vers des positions
moins risquées.
ETAPE 7 : La synthèse de l’analyse stratégique
Cette étape est celle qui permet à l’acheteur de synthétiser l’ensemble des différentes
données collectées depuis le début de l’analyse stratégique. Elle se décompose en deux phase.
Phase 1 : Elaboration de la matrice des achats.
Phase 2 : Analyse et lecture de la matrice des achats.
a) Phase 1 : Elaboration de la matrice des achats :
L’acheteur élabore la « matrice des achats » qui prend en compte et combine la complexité
interne des achats et les contraintes du marché.
L’indice de complexité ICI portée en ordonnée.
L’indice des contraintes de marché ICM= (ICEC+ICET)/2 portée en « abscisse ».
L’acheteur représente les segments sous forme d’un cercle dont le rayon est proportionnel au
volume d’achat du segment en valeur.
Exemple de matrice des achats
ICI 8 5 2 6
0 7 ACHATS INTERNES ACHATS DIFFICILES
9 3
ACHATS SIMPLES 1 10 ACHATS EXTERNES 4
0,5 1 ICM
ISCAE 19 MALOG
b) Phase2 : Analyse et lecture de la matrice des achats :
Segments en achats simples :

IL s’agit souvent de segments correspondant aux approvisionnements, soumis à peu de
contraintes, ces segments d’achats présentent en général peu de risques particuliers et
nécessitent peu de surveillance.
Avec de tels segments, l’acheteur doit, le plus possible faire jouer la concurrence.
Les achats de ces segments peuvent être délégués en mettant par exemple des accords-cadres.
Segments en achats internes :
Ce sont des segments sur lesquels les principales contraintes sont d’origine interne,
l’acheteur doit chercher à réduire ces contraintes, voire à les supprimer.
Segments en achats externes :
Ce sont des segments sur lesquels les principales contraintes sont d’origine externe,
L’acheteur doit chercher à réduire ces contraintes, voire à les supprimer.
Segments an achats difficiles :
Ces segments d’achats sont critiques pour l’entreprise et limitent les marges de
manœuvre de l’acheteur. L’objectif de ce dernier est de ramener ces segments vers la position
« achats simples » en agissant sur les contraintes internes tout en prenant en compte la réalité
des contraintes de marché.
NB : Avec une matrice des achats « refaite à des périodes régulières », tous les ans par exemple,
l’acheteur peut visualiser les progrès réalisés, identifier ou confirmer les priorités d’action et
constater les dérives éventuelles.
ETAPE 8 : Elaboration des stratégies achats
A partir des conclusions tirées lors de chacune des différentes phases de sa démarche
stratégique, l’acheteur élabore une stratégie d’achat appropriée à chacun des segments retenus,
C'
est-à-dire qu’il définit un ensemble d’actions qui déployées de manière cohérente, vont lui
permettre de satisfaire aux objectifs de la politique achat en :
Maîtrisant les contraintes internes d’achats.
• Limitant les effets des contraintes de marché.
• Prenant en compte les forces et les faiblesses du segment, les opportunités et les
menaces du marché.
NB : L’ensemble des actions doit viser à la maîtrise des contraintes tant internes qu’externes à
court, moyen et long terme.
ISCAE 20 MALOG
Quelques pistes de réduction des contraintes internes :

Sensibilisation des demandeurs quant à l’impact des contraintes internes.
Mise en place de groupe de travail afin d’étudier les opportunités de standardisation.
Recours à l’expression fonctionnelle des besoins ou à l’analyse de la valeur.
Intégration de l’acheteur dans la phase d’élaboration des cahiers de charges.
Mise en place de prévisions des besoins en achats, amélioration des processus de planification.
La sensibilisation des demandeurs aux effets de l’expression tardive des besoins.
Mise en place de procédures adaptées au type de besoin.
Mise en place de procédures simplifiées permettant de réduire les coûts et les temps de
traitement des commandes…
Quelques pistes de réduction des contraintes externes techniques :
L’acheteur doit localiser et repérer sur le marché le groupe de fournisseur suffisamment
homogène du point de vue technologique et en même temps capable de satisfaire la nature de
ses besoins en termes de fiabilité, de pérennité, de compétitivité…, autrement dit l’acheteur
définit la typologie fournisseurs la mieux adaptée à son besoin en déterminant les critères clés
de cette typologie tels que la taille et la structure de l’entreprise, son type ou son niveau
d’équipements, son savoir faire, son éloignement optimal, les technologies ou techniques
requises ; ce qui suppose des choix techniques préalables effectuées avec les demandeurs.
L’ensemble des fournisseurs répondant à cette typologie constituera le « marché de référence
technique » du segment.
Quelques pistes de réduction des contraintes externes commerciales
Face aux fortes contraintes commerciales qui l’empêchent de faire jouer la concurrence,
l’acheteur doit chercher à ouvrir, voire à élargir son marché au niveau géographique ou
technique, autrement dit il lui faut recenser tout fournisseur potentiellement capable de fournir
le segment d’achat considéré, et cela dans l’espace géographique considéré comme viable en
terme de coût global.
Par ses actions, l’acheteur crée les conditions futures d’une mise en concurrence acceptable
tout en visant à se constituer un marché de référence commercial le plus petit et le moins
éloigné possible.
Après cette recentralisation du sujet, il me semble nécessaire de revenir sur une définition de la
fonction achat, en déterminant son rôle, son importance et son poids au sein de l’entreprise ainsi
que son impact financier aussi bien sur le résultat que sur le chiffre d’affaire de l’entreprise ;
ISCAE 21 MALOG
1.2. Définition de la fonction achat
Après cette recentralisation du sujet, nous pouvons dire et ce d'

une manière générale que
l'
acte d’achats peut se résumer en l'
acquisition des biens et services dans des conditions
financières et administratives bien définies :
- Prix
- Livrable : Matières, Prestations, Documents….
- Délimitation des responsabilités.
- Délai de livraison, délai de remise en service…
- Garantie
- Assurances
- Service après vente, maintenance…
- Modalité de paiement
Etant donné qu’il existe plusieurs types d'

entreprises (petites, moyennes et grandes)
ayant certainement des politiques et des stratégies différentes, il est évident que les méthodes
d'
approvisionnement, le volume et la qualité des achats varient également selon la taille et le
poids de ces entreprises. Ce qui laisse apparaître une complexité certaine de l'
acte d'
achats.
1.3. Rôle et Importance
Toutes les actions mises en place dans les entreprises à la fin du 20ème siècle que se soit
en réduisant les stocks, les gaspillages, en augmentant la productivité ou la qualité avaient
comme objectif principal de baisser le prix de revient des produits.
Cela a eu comme conséquence principale d'
augmenter considérablement le poids des achats
dans le prix de revient des produits. Cette évolution a d'
ailleurs été très bien résumée par
Gordon CRICHTON, directeur de l'
Institut du MAI de Bordeaux "les entreprises avaient de
plus en plus de mal à vendre et à gagner des parts de marché, elles ont donc cherché à faire des
gains ailleurs. D'
abord, dans la production, en améliorant la productivité, puis en rationalisant
les achats. La part des achats dans le coût de revient du produit fini ayant beaucoup augmentée,
les entreprises se sont rendues compte qu'
il y avait là un levier sur lequel elles pouvaient agir".
Nous allons voir plus précisément l'
impact des achats dans le chiffre d'
affaires, le prix de
revient et la formation du résultat.
ISCAE 22 MALOG
1.3.1. Impact des achats dans le CA
La diminution des prix de revient couplée avec des stratégies de plus en plus fréquentes
d'
externalisation et de sous-traitance ont vu le poids des achats sans cesse augmenter dans la
composition du chiffre d’affaires1.
Il y a 35 ans, la part des achats, dans le chiffre d'

affaires des entreprises industrielles françaises
se situait entre 35 et 50%. Cette part représentait 60% du chiffre d'
affaires et environ 70% en
1995 2 . Ce montant dépasse même largement les 80% pour les entreprises de négoce ou du
secteur de la distribution.
Voici quelques exemples plus précis du pourcentage des achats dans le chiffre d'
affaires de très
grands groupes. Ces chiffres sont tirés de diverses éditions des Echos :
46,3% pour Essilor.
72,4% pour PSA.
81,1% pour Pinault-Printemps-La Redoute (PPR) groupe opérant dans le secteur de la
distribution.
Tous ces chiffres montrent à quel point les achats lorsqu'
ils sont correctement rationalisés
peuvent être un levier de gains très important.
Les achats ont acquis une nouvelle influence au sein des entreprises grâce notamment à leur
impact sur le résultat d'
exploitation. D'
abord ils ont acquis une dimension stratégique
dont l'
objectif est de distinguer sur quel marché fournisseur l'
acheteur va travailler et, une
dimension opérationnelle qui analyse sur son marché fournisseur homogène, les composantes
prix, marché, produits.
Comme le souligne Roger PERROTIN dans son livre Marketing achats, Stratégies et tactiques,
cette analyse doit permettre à l'
acheteur de mener à bien sa démarche administrative, technique
et négociatrice pour choisir les meilleures sources d'
approvisionnement. Mais qu'
est ce qui
matériellement justifie le rôle prépondérant des achats au sein des entreprises? A cette question
nous répondons : L'
impact sur le résultat.
1.3.2. L'impact sur le résultat
On constate en effet que face au contexte économique actuel à savoir une compétitivité
accrue des entreprises, l'
exacerbation de la concurrence, une exigence de qualité accrue des
1
« Les responsables des achats arrivent à l'
âge de la raison" – Le Monde (Janvier 1998) »
2
« La compétitivité par le qualitatif" – Les Echos (15 Avril 1997) »
ISCAE 23 MALOG
consommateurs, les entreprises sont confrontées à la fois à un problème de productivité, mais

aussi et c'
est le plus important à celui de la régulation de leurs coûts de production pour
maintenir une certaine marge bénéficiaire.
Dès lors, les achats apparaissent alors comme un gisement de réduction des coûts très important
et bénéfique pour les entreprises.
Nous avons vu précédemment à quel point les achats étaient devenus une fonction stratégique
au sein des entreprises du 21ème siècle. Maintenant, je vais vous démontrer comment on peut
facilement augmenter la rentabilité en consacrant simplement un peu plus de temps et de
matière grise aux achats.
Voici le compte de résultat simplifié d'
une entreprise réalisant un chiffre d'
affaires de
1 million d'
euros et dont la moitié est consacrée aux achats.
PRODUITS (Euro) CHARGES (Euro)
CA 1 000 000
ACHATS (Bien et services) 500 000
FRAIS DE PERSONNELS 350 000
AUTRES CHARGES (Impôt, Taxes, Amortissements) 50 000
RESULTAT NET 100 000
Source : Cours MALOG 2007
A l'
heure actuelle cette entreprise dégage de son activité, un résultat de 100 000 .
En admettant qu'
au cours de l'
exercice suivant cette entreprise fasse l'
effort de mieux maîtriser
ses achats et qu'
elle parvienne à réaliser une diminution de 5% de ses achats (à périmètre
constant sur les produits et autres charges), on obtient le compte de résultat présent :
PRODUITS (Euro) CHARGES (Euro)
CA 1 000 000
ACHATS (Bien et services) 475 000
FRAIS DE PERSONNELS 350 000
AUTRES CHARGES (Impôt, Taxes, Amortissements) 50 000
RESULTAT NET 125 000
On s'
aperçoit que cette diminution de 5% des achats a permis d'
améliorer le résultat de
25%. Si l'
entreprise avait voulu atteindre cet objectif par l'
augmentation de son activité elle
aurait dû accroître ses ventes d'
environ 25%. Effectivement, l'
augmentation de l'
activité entraîne
une augmentation des charges quasi équivalente.
Il est donc bien moins coûteux en moyens et en énergie de réduire les achats de 5% que
d'augmenter les ventes de 25% et surtout une diminution des achats n'
entraîne pas de
ISCAE 24 MALOG
bouleversements importants (ni investissement, ni augmentation du personnel…) dans la

structure d'
une entreprise.
Ce constat a été réalisé que tardivement par les entreprises mais apporte aujourd'
hui
encore un peu plus d'
importance à la gestion de ce poste de charge (qui est même perçu par
certains financiers comme un centre de profit à part entière).
Le même constat a été réalisé par Roger PERROTIN dans son ouvrage "L'
entretien d'
achats :
tactiques et négociation", où il a établi un comparatif démonstratif de la nouvelle importance
des achats.
Enfin pour illustrer l'
impact des achats sur la performance des entreprises, on peut citer
la multiplication dans les seconds cycles des formations achats, l'
apparition d'
une littérature
spécialement dédiée aux achats, l'
accession de directeurs achats à des fonctions de directeur
général comme se fut le cas chez Valeo en 1998.
Pour résumer cette évolution j'
aimerais citer Martine Vidal, directrice des achats du
groupe IBM France : "il est quand même plus agréable de faire des gains de productivité grâce à
la restructuration du service achats que de mettre en place des plans sociaux"3
1.3.3. Poids des achats dans le prix de revient
Nous avons vu précédemment que les achats représentent un pourcentage conséquent du

chiffre d'
affaires, il en est de même pour la composition du prix de revient. Effectivement, il est
logique que les achats représentant plus de 50% du chiffre d'
affaires, soient aussi le poste de
dépense le plus important dans le prix de revient d'
un produit.
De plus, on sait que le prix de revient d'
un produit évolue à l'
inverse de sa courbe de vie. C'
est
le phénomène insidieux mais inéluctable d'
érosion de la valeur ajoutée de l'
activité.
Cette dégradation résulte de l'
augmentation de la productivité du métier et de la diminution de
la marge nette. Par conséquent, la plus grande part du prix de revient résulte des achats de
matières et de composants dont la proportion augmente avec l'
âge du produit.
Il est donc vital de maîtriser ses achats pour obtenir un prix de revient compétitif lorsque la
concurrence est la plus féroce c'
est-à-dire lorsque le produit est dans sa phase de maturité sur sa
courbe de vie.
L'
autre incidence des achats sur le prix de revient est due au fait que la fonction achats est en
connexion directe avec tous les services de l'
entreprise. Lorsqu'
un service met en œuvre une
3
« Les responsables des achats arrivent à l'
âge de raison" - Le Monde (Janvier 1998) »
ISCAE 25 MALOG
action pour diminuer le prix de revient du produit, il existe une forte probabilité pour que le
service achats soit impliqué directement ou indirectement.
Par exemple, le service achats peut participer à la diminution du prix de revient d'
un produit en
faisant son apport :
- à la R&D lors de la conception, en intégrant la technologie d'
un fournisseur ou en amenant un
nouveau concept découvert lors de la vieille commerciale.
- à la logistique, en proposant des standardisations ou des équivalences de produit permettant la
diminution des coûts de gestion de stocks.
- à la qualité, en mettant en place des AQF (Assurance Qualité Fournisseur) visant à sécuriser
les processus du fournisseur et en collaborant avec le fournisseur sur des plans de progrès.
- à la production, en amenant le savoir-faire des fournisseurs pour optimiser nos propres process
(concept de Benchmarking).
1.4. La Fonction Achats dans l'Entreprise
Etant donné la dimension complexe et stratégique des achats désormais admise dans les
entreprises, il est donc apparu nécessaire de mettre en place des structures pour coordonner ce
nouveau poste important, conférant ainsi aux acheteurs des responsabilités et des prérogatives
importantes.
Comment pouvons-nous la définir ? Olivier BRUEL dans son livre politique d'
achats et gestion
des approvisionnements définit la fonction achats comme étant la fonction responsable de
l'
acquisition des biens et services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise. A ce titre,
elle doit respecter trois points importants à savoir :
un niveau de qualité exigée,
une livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus,
des conditions de sécurité et de service optimal.
C'
est donc à juste titre une fonction qui va s'
occuper de gérer les besoins de l'
entreprise à la fois
à court, moyen et long terme. Toutefois, pour que toutes ces préoccupations puissent engendrer
des actions cohérentes, il est nécessaire qu'
une stratégie soit exprimée en adéquation avec la
politique générale de l'
entreprise, de telle sorte qu'
elle serve ensuite de guide à toutes les actions
engagées, à plus ou moins court terme, au niveau opérationnel.
Les approches d'
achats changent comme nous l'
avons dit, et les compétences nécessaires pour
exercer cette fonction deviennent complexes. Cette évolution de la fonction achats implique
alors un professionnalisme plus grand ainsi qu'
une mutation dans les profils pour un exercice
plein et efficace de cette fonction.
ISCAE 26 MALOG
Le caractère complexe et collectif des achats suppose donc la mise en place d'
une organisation
interne décloisonnée alors que les organisations traditionnelles cherchent objectivement à
optimiser chacune des fonctions de l'
entreprise.
La fonction achats a, à cet effet, pour objectif d'
assurer la coordination de toutes les contraintes
et prescriptions provenant des donneurs d’ordre et des différentes personnes concernées à un
moment donné par le produit ou service à acheter. C'
est précisément ce que les anglo-saxons
appellent des buying-center ou centrales des achats; phénomène dont nous parlerons dans la
suite de notre travail. Comment a donc évolué la fonction achats ? Quelles sont ses attributions
et comment s'
organise t- elle au centre de l'
entreprise ?
2. Evolution de la Fonction Achats dans l’Entreprise :

2.1. Historique de la Fonction Achats
Malgré les apparences, acheter est une technique qui ne s'

invente pas et qui peut prendre
des multiples formes. Nous en avons vu le rôle et l'
importance, mais il faut dire que les
entreprises ont toujours procédé à des achats de matières premières, produits semi-ouvrés,
services ou encore produits finis.
Mais dans la plupart des entreprises, ces achats n’étaient pas effectués par un seul service : Il
pouvait s'
agir de la direction des approvisionnements, de la direction de la production, parfois
de la direction administrative en fonction de la nature des achats à effectuer. Avec la nouvelle
dimension qu'
ont pris les achats, un service spécifique a vu le jour. Mais comment s'
est opérée
son évolution?
La fonction achats a en effet connu quatre étapes dans son développement :
Une fonction administrative au départ;
Une fonction négociatrice dans une deuxième étape;
Une fonction intégrative dans une troisième étape ;
Enfin, une fonction contributive ;
ISCAE 27 MALOG
E
EVVO
OLLU
UTTIIO
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LAA FFO
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QU E::
UE
V O LU M E A C H A TS : 3 5 %
DU CHIFFRE DE L’ENTREPRISE
ACHETEUR ADMINISTRATIF
HIER
ACHATS DE COMPOSANTS, DE
PIECES SIMPLES ET DE FRAIS
Sept fonctionnalités définissent aujourd’hui la fonction économique et stratégique

des achats comme le montre le schéma suivant :
ISCAE 28 MALOG
AUJOURD’HUI
FONCTION STRATEGIQUE
PILOTAGE DES FLUX A L'INTERIEUR DE LA SUPPLY

CHAIN
SOUS - TRAITANCE, EXTERNALISATION,

DELOCALISATION
ANTICIPATION DES TENDANCES, ANALYSES DES

RISQUES
INTEGRATION DANS LES PROJETS
PLANIFICATION ET GLOBALISATION DES BESOINS
PROSPECTION DES MARCHES CHOIX DU

PARTENAIRE
NEGOCIATION DE FIN DE CYCLE
HIER :
FONCTION DE SUPPORT
D’une manière générale, le degré de maturité de la fonction achat a passé par quatre stades
majeurs, voir tableau ci-après :
ISCAE 29 MALOG
DEGRES DE MATURITE DE LA FONCTION ACHAT
PAS DE STRATEGIE / SIMPLE REPONSE AUX D.A

Routine administrative
Performance = efficience
Pas de communication inter fonctionnelle
Sélection fournisseurs : disponibilité / prix
OPTIMISATIONS TECHNIQUES ET PRATIQUES

Performance : réduction des coûts / efficience
Informatisation des opérations courantes
Coordination des achats avec les secteurs techniques
Reconnaissance du professionnalisme du management
Reconnaissance de la contribution du profit
ISCAE 30 MALOG
SOUTIEN DE LA STRATEGIE GENERLE

Liaison des achats avec les services marketing et bureau d’études
Analyse et monitoring sur le couple produit / marchés fournisseurs
Système d’information intégré
Performance : capacité de rendement par la recherche de l’efficacité
CONTRIBUTION ACTIVE A LA STRATEGIE MANAGEMENT AU NIVEAU

DE LA FILIERE PROFESSIONNELLE
Liens avec les systèmes d’information inter fonctions et transversaux
Développement d’un partenariat fournisseurs
Performance : contribution stratégique
Choix structurels
Gestion des achats par la Supply Chain
ISCAE 31 MALOG
2.1.1. Première étape : le caractère administratif ou passif

Dans cette étape, son rôle se limitait principalement à passer des commandes conformes
selon les procédures en vigueur dans l'
entreprise. Les comptables pouvaient alors connaître les
engagements à payer et les factures exactes. L'
acheteur n'
est ici qu'
un passeur de commande, un
"écouleur" de demande d'
achats tout simplement. C'
est un modèle qui fonctionnait surtout dans
une économie de production. La valeur ajoutée des achats est alors économiquement très faible.
Certaines entreprises vivent encore avec ce modèle.
2.1.2. Deuxième étape : La fonction achats comme une fonction négociatrice
ou autonome
La deuxième étape du développement de la fonction achats correspond à une fonction à
la fois administrative et négociatrice. Dans ce cas, non seulement l'
acheteur est investi de la
passation des commandes, mais il négocie avec le ou les fournisseurs qu'
il peut mettre en
compétition. La valeur ajoutée apparaît déjà beaucoup plus élevée. Ainsi, la fonction achats par
la négociation des prix contribue au profit de l'
entreprise. Il s'
agit bien ici de négociation et non
de marchandage, ce qui suppose la fixation d'
objectifs et une stratégie minimum dans la
discussion technico-commerciale.
La plupart des entreprises sont à ce niveau de développement plus ou moins achevé
actuellement. Aujourd'
hui, nous sommes en économie de marché où la règle est : "le prix de
vente d' une prestation, est dicté par le marché" ; la conséquence immédiate est
un produit, d'
que la seule variable réelle sur laquelle peut jouer l'entreprise pour faire du profit est le
prix de revient qui est constitué de 40% à 70% d'achats. L'acte d'achats devient
stratégique car la compétitivité de l'entreprise dépend du professionnalisme avec lequel il
est effectué.
2.1.3. Troisième étape : La fonction achats comme fonction intégrative
Dans sa troisième phase de développement, la fonction achats devient à la fois
administrative, négociatrice et technique au sens où le choix des solutions techniques est pris en
compte d'
une façon active car elles influencent la détermination des prix d'
achats sur les
marchés amont à court, moyen, et long terme. La fonction doit intégrer les informations
"produits", "marché", "prix" disponibles à l'
intérieur et à l'
extérieur de l'
entreprise.
Cette émergence progressive de la fonction achats développée par Roger PERROTIN se
traduit chez Olivier BRUEL par l'
existence de quatre stades de développement principaux en
matière d'
achats qui traduisent autant d'
approches stratégiques et donc du niveau de maturité de
la fonction dans les entreprises
ISCAE 32 MALOG
Il distingue en effet :
- Un premier stade de pure exécution centrée sur le court terme et qui consiste à
mettre à disposition les produits demandés dans les délais et sans aucune formalisation
particulière.
- Au deuxième niveau, l'
entreprise engage une recherche d'
optimisation à court terme
et moyen terme ; un processus multicritères est institué. Un suivi du coût global
d'
approvisionnement est mis en place et s'
inscrit en général dans une procédure budgétaire.
- Il considère le niveau trois comme étant pro actif, où la fonction va jouer un rôle
stratégique moteur, tant au titre d'
apporteur d'
informations qu'
au niveau de la mise en œuvre
d'
une partie de stratégie générale. De ce fait, elle établit de nombreuses relations inter -
fonctionnelles.
2.1.4. Quatrième étape : La fonction achats comme fonction contributive
Enfin au niveau de sa quatrième étape de développement, la fonction remplit un rôle
contributif majeur à la stratégie générale. Reconnue, elle appartient alors au comité de direction.
Sa préoccupation s'
exprime dans ce cas à moyen et long terme entre autre par le partenariat
avec certains fournisseurs et par son apport au développement et à la compétitivité de
l'
entreprise.
Le soutien de la stratégie générale s’effectue à travers le développement des axes
suivants :
• Liaisons des achats avec les services marketing et bureau d’études
• Analyse et monitoring sur le couple produit / marchés fournisseurs
• Système d’information intégré
• Performance : capacité de rendement par la recherche de l’efficacité
Si les grandes entreprises et en particulier les filiales des entreprises internationales, ont
intégré dans leur développement la prise en compte de nouvelles formes de management, il
convient de reconnaître que la PME/PMI est encore loin de se positionner aux stades 3 et 4 à
savoir la fonction intégrative et contributive des achats.
Ma thèse va du reste imaginer une projection réaliste sur ce type de structure.
2.2. Responsabilités et Caractéristiques de la Fonction Achats
2.2.1. Responsabilités de la fonction achats
Les responsabilités de la fonction achats se traduisent clairement par les missions
suivantes:
Acquérir le bien ou le service demandé :
ISCAE 33 MALOG
• Au niveau de qualité voulue

• En quantité souhaitée
• Au coût le plus bas
• Dans les délais attendus
• Dans les conditions de sécurité et de service optimal
Cette mission fondamentale sera adaptée selon la nature technique du bien ou du service
concerné, selon son importance, et la spécificité du marché fournisseur. Ainsi donc, si la gestion
des capitaux et des hommes est traditionnellement confiée à deux en tant que fonctions
spécialisées, la fonction achats - approvisionnement est responsable en grande partie du bon
fonctionnement de l'
entreprise.
2.2.2. Les caractéristiques de la fonction achats
Les missions de la fonction achats vont exiger qu'
un certain nombre de tâches soient
remplies, s'
articulant autour de trois niveaux de responsabilités différentes qui caractérisent
cette fonction :
D'
une part, la fonction achats s'
occupe en amont de définir et d'
appliquer une politique
d’achats. La fonction joue un rôle important dans la conception des produits et la définition de
leur niveau de qualité, elle s'
occupe d'
analyser aussi les processus de décision d'
achats et de
prévoir les besoins à court, moyen, et long terme. Elle élabore une politique fournisseur en se
préoccupant de la diversification des sources sourcing, des décisions d'
intégration,
d’externalisation et des systèmes d'
évaluation et de sélection des fournisseurs.
Plus important encore, la fonction achats doit développer un marketing achats avec ses
politiques de produit, prix et communication s'
adressant au marché amont de l'
entreprise. Son
organisation doit donc être adaptée à ses exigences et une mise en place de tous les systèmes de
contrôle de gestion est nécessaire au pilotage de son action.
D'
autre part et plus pratiquement, la fonction s'
occupera alors de la mise en œuvre des
politiques, et de la matérialisation des accords entre l'
organisation et ses fournisseurs. Dans ce
cadre, elle s'
occupera outre des responsabilités classiques relevant des approvisionnements à
savoir passation des commandes, relance fournisseurs, suivi et réception des commandes,
qualification fournisseurs etc…, mais aussi de l'
enregistrement des besoins, élaboration des
cahiers de charges, réalisation des consultations d'
appel d'
offres, négociation et rédaction des
contrats.
ISCAE 34 MALOG
2.3. Mise en Place des Mécanismes de Fonctionnement

Cette partie va nous amener à étudier l'
organisation d'
un service achats en nous posant
des questions sur la nécessité d'
avoir un service comme celui- là, la nécessité de procéder à un
marketing achats en amont, et l'
importance des missions et la qualité des acheteurs.
2.3.1. Les critères

L'
organisation de la fonction achats repose sur quatre critères importants qui sont :
la politique des achats au sein des entreprises;
le type d'
achats;
la gestion de l'
offre d'
achats;
les relations avec les autres fonctions de l'
entreprise.
a) La politique des achats
D'
une manière générale, les éléments constitutifs d'
une politique d'
achats sont:
- Les objectifs qui peuvent se décliner selon la maîtrise des achats au sens du prix du
marché, le coût de revient, la réduction des coûts de fonctionnement du service ;
- Les relations avec les fournisseurs organisées en fonction de la typologie du marché
(concentré ou atomisé) et de la puissance relative des parties (fournisseurs et
donneurs d'
ordres).
- Les règles déontologiques nécessaires au bon déroulement de la mission des achats.
- Enfin les règles de communication tant internes qu'
externes.
b) La gestion de l'
offre d'
achats
En fonction des contraintes, l'
offre d'
achats peut être de type:
- Simple (commande à court terme)
- Intermédiaire (contrat à moyen terme)
- Partenariale (de longue durée)
- De manière évidente, plus la gestion à prévoir est de type partenarial et plus l'
action
marketing doit être structurée.
c) Le type d'
achats
Il s'
agit dans cette réflexion de déterminer la nature des achats relevant d'
une action stratégique
à long terme.
- Make or Buy
- Projets complexes
ISCAE 35 MALOG
- Durée de vie des produits achetés par rapport aux systèmes fabriqués (marketing
filières)
Après cette mise en évidence des différents éléments qui président à l'
organisation du service
achats, il est important de parler plus clairement des activités du service achats ou centrale
achats pour mieux en comprendre la structure.
d) Les relations avec les autres fonctions de l’entreprise :
Le schéma ci-après nous illustre le positionnement de la Direction Achats dans l’entreprise ainsi
que le périmètre de management de l’acheteur au sein de l’organisation ;
POSITIONNEMENT DE L’ACHETEUR
DANS L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
DIRECTION GÉNÉRALE
RESSOURCES HUMAINES DIRECTION FINANCIÈRE
DIRECTION MARKETING
DIRECTION DIRECTION LOGISTIQUE

PRODUCTION DIRECTION DES ACHATS
PÉRIMÈTRE DU MANAGEMENT DE L’ACHETEUR
SOUS TRAITANTS BUREAU D’ÉTUDES MARKETING VENTE
FOURNISSEURS RECHERCHE & ADMINISTRATION

MP DÉVELOPPEMENT DES VENTES
ORDONNANCE. RÉCEPTION
PRESTATAIRES LANCEMENT
EXTERNES PRODUCTION
PRÉVISION
DOUANE
APPRO MAGASINS MP / SE /
TRANSPORTS SERVICE ACHATS ENSEMBLES
FOURNISSEURS DU PLATE FORME DE MAGASINS
FOURNISSEUR DISTRIBUTION PRODUITS FINIS
ASSURANCES SERVICES FINANCIERS FRAIS GÉNÉRAUX
Source : Malog 2007

2.3.2. Les activités du service achats ou d’une centrale des achats
Ces activités se répartissent dans deux volets différents, un volet stratégique et un volet
opérationnel :
Dans le cadre du volet stratégique :
o les études de développement de produits ou de service,
o les études de coopérants et de partenariat long terme comme sources potentielles,
o les projets d’externalisation et de make or buy
ISCAE 36 MALOG
Dans le cadre Opérationnel :

o l'
étude des contraintes d' achats, commandes et approvisionnement
o l'
élaboration des pré- calculs de prix de revient
o la veille concurrentiel (centralisation et consolidation des informations relatives
aux fournisseurs, les nouvelles technologies, l' évolution des marchés
fournisseurs),
o Le sourcing / Démarche achats (vérification de la situation par rapport aux
possibilités du marché, aux prévisions des besoins, à la politique d'
achats).
a) Structure de la fonction achats

Ayant, vu les critères d'
organisation et surtout les missions et les activités du service achats ou
marketing achats, l'
organisation du service ainsi que son rattachement hiérarchique étaient
moins complexes. Cependant il est important de tenir compte de la taille de l'
entreprise elle -
même.
Dans les PME, PMI, on ne peut parler de service achats, mais plutôt d'
actions ponctuelles faites
par un financier ou le directeur lui même. Dans certaines PME, on note même l'
existence d'
un
service achats, mais la portée de son action est très limitée, notamment par l'
influence même du
patron ou chef d'
entreprise.
Pour ce qui est des groupes importants, nous nous contenterons des illustrations schématiques
ci- contre;
Marketing achats
Achats
Approvisionnements
b) Les centrales d'

achats ou Buying Center
En général, même si les fournisseurs n'
ont à faire qu'
à un seul acheteur stricto sensu ou encore à
un bureau des achats, d'
autres personnes représentant d'
autres fonctions de l'
entreprise
interviennent dans le processus achats tel que nous l'
avons décrit plus haut. Toutes ces
personnes interviennent d’une façon ou d’une autre pour prendre une décision d'
achats qui va
être prise d’une manière collégiale ; la centrale des achats centralise les besoins émanant des
différents utilisateurs ou demandeurs d’une même entreprise ou d’entreprise appartenant même
groupe ou holding ou même d’entreprises opérant dans des secteurs différents.
En Général une commission constituée des intervenants ci après participe aux travaux en amont
et au moment du choix d’un fournisseur :
ISCAE 37 MALOG
- Utilisateurs
- Prescripteurs
- Décideurs
- Acheteurs
Nous essaierons brièvement d’expliquer le rôle de chacune de ces catégories qui nous le verrons,
influencent considérablement la décision des acheteurs quant au choix des futurs fournisseurs.
Les utilisateurs/ donneur d’ordre :
C’est eux qui sont souvent à la source de la détection du besoin et subissent directement les
inconvénients de l'
inadaptation des produits ou services.
Les prescripteurs :
On les trouve aussi bien à l' intérieur qu'
à l'
extérieur de l'
entreprise et définissent les
caractéristiques techniques des produits à acheter (bureaux d'
études, cabinets d'
engineering,
etc…) Généralement, le rôle des bureaux d'
études est assez prépondérant, sans toutefois
minimiser l'
impact des autres prescripteurs.
Les décideurs :
Ils ont le dernier mot dans le processus d'
achats. Il peut s'
agir du directeur général, du Comité
de direction lors qu’il s’agit des grands montants d’investissement etc.…
Les acheteurs :
On le sait déjà, c’est ceux dont la fonction explicite dans l'
entreprise est de sélectionner les
fournisseurs, informer les services concernés sur les possibilités du marché et son évolution,
négocier les conditions de la commande (prix, délais, conditions de paiement etc…). Ce rôle est
généralement tenu par un membre du bureau des achats.
3. Stratégies Achats Appliquées au Sein de l’Entreprise
La fonction achat est vaste et complexe car le même besoin à satisfaire comporte des
aspects très différents les uns des autres (technique, financier…). Cela revient à dire que
l’acheteur n’est pas responsable seulement du prix mais également de la qualité, du respect du
délai, de la pérennité des sources d’approvisionnement etc…
Pour remplir son rôle, il ne peut pas être isolé. Il doit entretenir des relations permanentes avec
les autres responsables pour concourir ensemble à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Cette nécessité de coordination s’articule autour d’échange d’informations entre la fonction
achat et les autres fonctions ; Informations utiles et pertinentes, que le service achat doit
collecter et celles qu’il est tenu de divulguer dans ses rapports avec les services les plus présents
dans l’entreprise.
D’après ces échanges d’informations, il apparaît que le service achat est l’interface entre
l’entreprise et la population des fournisseurs, avec lesquels, l’échange n’est pas seulement
ISCAE 38 MALOG
informationnel mais aussi physique. Il s’agit de la réception des biens et services contre
paiement.
Rappelons bien qu’économiser 1% aux achats équivaut bien souvent à accroître le chiffre
d’affaire de 5%, une débauche d’énergie cinq fois supérieure car dans le premier cas il y a
réduction des financements alors que dans le second cas consommation des ressources
supplémentaires,
Les achats représentent 50 à 80% dans le chiffre d’affaires des entreprises industrielles et même
plus pour le secteur de la grande distribution.
Le rôle de ce métier est de rechercher avec l’appui de la direction générale et des services
connexes les meilleures formules d’approvisionnements.
3.1. L’organisation des achats
Pour tenir ce rôle de chef de projet, l’acheteur doit être placé dans une organisation qui
a pour but de s’intégrer dans une chaîne dont l’objectif est la satisfaction du client final, en
optimisant l’interaction des fonctions de l’entreprise. Cela ne peut être obtenu qu’à partir d’une
grande rationalité de l’achat.
Il est bien clair que le frein majeur à l’évolution de la fonction achat en centre de profit,
est la confusion entre approvisionnement et achat ;
Confier les tâches à court, moyen et long terme à une seule personne vouent à l’échec; la
mission long terme est la fonction de coordination des achats de l’entreprise.
a) Missions de la fonction Approvisionnement
La fonction approvisionnement est responsable de l’exécution physique des contrats et du
pilotage des flux physiques à court terme à travers:
• L’exploitation du calcul des besoins
• Le traitement des demandes d’achats
• La passation des commandes de réapprovisionnement
• La passation des commandes de dépannage
• Le suivi des contrats
• La relance des livraisons
• Le suivi des litiges
• Le contrôle des performances des fournisseurs
• La gestion des stocks ou autres …
b) Missions de la fonction Achats

La fonction achat est responsable d’acquérir produits, services et prestations demandées par les
clients internes, dans les meilleures conditions économiques, de qualité et de service, tout en
ISCAE 39 MALOG
maîtrisant les divers risques encourus à court et moyen terme, ainsi définies, les missions
opérationnelles de la fonction achat :
• Rechercher et acquérir les biens, services et prestations intégrés dans les produits
fabriqués et vendus par l’entreprise, ou nécessaire à son fonctionnement, selon une définition
explicite des besoins au travers de cahier des charges clairement définis.
• Viser un niveau de qualité objectif dans des conditions d’assurance qualité clairement
définie et mise en place chez les fournisseurs.
• S’assurer des conditions de flexibilité importantes par la mise en place de solutions
assurant des délais courts.
• Garantir des conditions de services associées, que peuvent attendre les clients internes
des achats (service utilisateurs).
Outre ces missions opérationnelles, les achats doivent aussi développer et mettre en place les
actions stratégiques suivantes :
• Assurer la maîtrise des divers risques que court l’entreprise en amont (notamment, la
couverture de la sécurité des approvisionnements, la garantie de fiabilité des sources
d’approvisionnement, la protection de la propriété intellectuelle et industrielle des
développements menés avec les fournisseurs le respect des règles et principes de
développements durables et la confidentialité des informations partagées.
• Concevoir et piloter la politique fournisseurs.
• Contribuer à l’innovation de l’entreprise notamment par la connaissance des innovations
existantes ou en cours de développement chez les fournisseurs voire par la mise en place d’une
veille technologique systématique.
Ces missions doivent être différenciées selon les types de produits achetés, les enjeux
économiques et stratégiques et les caractéristiques des marchés fournisseurs, on n’achète pas de
la même façon des pièces de faible valeur où les fournisseurs potentiels sont nombreux, et des
équipements High Tech très coûteux qui ne peuvent être fournis que par deux ou trois
entreprises dans le monde.
En conclusion, la fonction achat se décompose en trois sous fonctions majeures qui sont : les
achats, les approvisionnements, et leur corollaire le marketing achat.
Long terme Moyen terme Court terme
Marketing Achat Achat Approvisionnement
ISCAE 40 MALOG
TACHES DE L’ACHETEUR
TACHES DE L’APPROVISIONNEUR
PARTENARIAT AVEC LE BUREAU D’ETUDES TENUE DU FICHIER FOURNISSEUR

EXAMEN DU BESOIN TENUE DES FICHIERS ARTICLES / PRODUITS
ETUDE DE MARCHE TENUE DU FICHIER TECHNIQUE
MARKETING ACHATS TENUE DE LA DOCUMENTATION
PROSPECTION REDACTION & SUIVI DES APPELS D’OFFRE
AUDIT FOURNISSEUR REDACTION & SUIVI DE LA CORRESPONDANCE
SELECTION FOURNISSEUR SUIVI DES COMMANDES / RELANCE
APPELS D’OFFRES ENGAGEMENT DE DEPENSES / TRESORERIE
CHOIX DU TYPE DE CONTRAT ORDONNANCE DES FACTURES
NEGOCIATION DES CLAUSES CLASSEMENT
REDACTION DES CLAUSES DOUANE
REGLEMENT DES LITIGES TRANSPORT
TENUE DU BUDGET
VENTE DES SURPLUS
VISITE & RECEPTIOIN DES FOURNISSEURS
VISITE FOIRES & EXPOSITIONS
etc.
ISCAE 41 MALOG
Pour consolider la structure de la fonction Achats, il est important d’avoir une parfaite vision de
l’organisation à décliner aux achats ;
Cela implique le déroulement d’un audit dans les différentes étapes du processus ;
Dans le cadre de cet audit de la fonction achats, l’auditeur est amené à effectuer les audits
suivants:
c) Audit du personnel de la cellule achat et ce à travers l’audit
Du processus de recrutement (Connaissance de la politique du recrutement, Niveau
minimum de formation, Expérience professionnelle requise, Compétence linguiste)
L’examen critique de la politique d’embauche
De la formation (Budget, Part des achats de formation dans la dépense globale, Ratios)
Les règles d’action, éthique
La description du poste
Les limites d’autorisation
d) Audit de la procédure achat et ce à travers
La définition des responsabilités
L’émission de demande initiale (Achats directs, Demande d’achats)
La détermination du rôle du service achats (Contrôle de validité, Sélection du
fournisseur, Établissement de la commande, Cas des systèmes informatisés, Sécurité des
systèmes informatisés, etc.)
Le contrôle de la réception des marchandises (Contrôle quantitatif, contrôle qualitatif,
contrôle qualité, litiges, etc.)
Le contrôle des tâches usuelles de la comptabilité (Conformité des documents, contrôles
avant paiement, avances et acomptes, autres)
e) Un audit présélection fournisseur et ce à travers l’audit
Des outils de recherche des nouveaux fournisseurs (Etats d’esprit des acheteurs, Temps
consacré à la recherche, Dépenses de documentation du service, Dépenses de déplacement,
Nombre de fournisseurs)
Des critères de sélection (Le prix, Qualité technique des produits, Santé financière du
fournisseur, Climat social, Localisation géographique, etc.)
Du contrôle de la charge des fournisseurs (Les risques, les ratios, les outils de contrôle,
les tableaux de bord, etc.)
Des achats internationaux
Du choix politique (Sociétés apparentées, Raisons stratégiques des multinationales)
ISCAE 42 MALOG
f) Audit des relations habituelles avec les fournisseurs à savoir

Connaissances générales (Connaissances générales, visite sur place)
Excès à éviter (Implication dans la gestion du personnel du fournisseur, demande de
prestations non contractuelles, manque de clarté dans les relations, etc.)
Gestion des remises annuelles
Cadeaux & gratifications (Cadeaux reçus, cadeaux offerts, dérogations, etc.)
Réception des fournisseurs (Risques encourus, Protections possibles, aménagement des
locaux)
Avances & acomptes et commandes ouvertes
g) Audit de la maîtrise à long terme: En déterminant le plan d’achat, les prévisions des prix
d’achat, la sécurité d’approvisionnements, les courbes d’accoutumance
h) Audit des informations confidentielles: Risques encourus par l’Entreprise, Enquête
préliminaire, engagement de confidentialité, transmissions des informations, contrôle
annuel des fournisseurs, etc.
i) Audit des achats spéciaux : Achats internationaux, achats spécialisés, matières
dangereuses, ventes diverses, etc.
j) Reporting : Les indicateurs de gestion, indicateurs propres aux achats, indicateurs plus
spécifiquement comptables (Comptes fournisseurs, opérations non soldées, litiges de
paiement, conditions inhabituelles de paiement des fournisseurs, examen des opérations
de fin d’exercice, etc.)
A l’instar des audits réalisés et suite analyse des résultats qui en découlent, l’entreprise
met en place les politiques relatives à la gestion des produits et services, à la gestion
contractuelle, logistique, qualité, technologique, sécurité et éthique ….
Ensuite, sur la base de la politique définie, un plan marketing peut être établi pour organiser
le portefeuille achat produit/ fournisseur et mettre en place la stratégie adéquate aux besoins de
l’entreprise et ce à travers :
La remise en cause du besoin (Analyse fonctionnelle)
La mise en concurrence des fournisseurs
La gestion des risques fournisseurs
La globalisation des achats / Effet de volume
La décomposition des coûts
Le risque produit
ISCAE 43 MALOG
Le développement de partenariat : faire ou faire faire qui sera développé dans la partie
suivante.
Enfin chaque service achat propose les politiques d’achats qui semblent les plus
adaptées à la stratégie de l’entreprise en termes de coût, de sécurité et de souplesse
d’approvisionnement.
3.2. Les différents types de partenariats
Il est certes indéniable que le partenariat fournisseur influe sur :
- Le niveau d’intervention de la fonction achats dans le processus de décision
- Les relations internes de l’entreprise
- Les relations clients fournisseurs au niveau des différentes fonctions des
entreprises
- Le raisonnement par objectifs
- La définition des missions de chaque acteur et la répartition des tâches.
Aussi différents types de partenariats peuvent être énumérées tels:
- Le partenariat simple (sous-traitance)
- Le partenariat complexe
- Le partenariat de conception
Les différents types de partenariats sont récapitulés dans le schéma ci-après :
Type de Moyens mis en œuvre Flux Moyens mis en Objectifs
par le fournisseur œuvre par le client.
partenariat
Partenariats de Main-d’œuvre spécialisée Produits/services Inputs simples Recherche d’une économie sur le
coût manœuvre flexibilité
réalisations simples
Collaboration à court terme.
Main d’œuvre spécialisée Produits/services Inputs simples Transférabilité et appropriation des

Technologie élaborée compétences recherchées :
Partenariat de
JAT, qualité totale.
réalisations Technologie Matière grise Maîtrise du coût total
Organisation Capitaux
complexes Brevet
Réduction du lead time total
Collaboration à long terme
Partenariat de Matière grise

Capacité
conception
ISCAE 44 MALOG
Cette démarche se traduit par une recherche de compétitivité et de compétence que l’entreprise
ne détient pas nécessairement ; D’où la question se pose « Faire » ou Faire-faire »
3.2.1. Faire ou faire-faire :
Faire ou faire faire, fabriquer ou acheter n’est jamais une décision facile à prendre pour
l’entreprise qui est confrontée à ce choix. Elle peut avoir avantage à fabriquer le produit
recherché si certaines conditions sont respectées. Elles sont banales en quelques sortes, mais les
dirigeants n’y consacrent pas suffisamment de temps et d’énergie avant de prendre une décision.
Le produit en question constitue l’activité principale de l’entreprise, sa raison d’être; Le
sous-traiter risque de la réduire à une simple entité administrative.
Le produit génère une forte valeur ajoutée.
Maîtrise du procédé de fabrication avec un avantage de coût par rapport au sous-traitant.
Ce sont le savoir faire et l’expérience cumulée qui font la différence.
Compétences humaines disponibles et suffisantes.
Possibilité de mobiliser les synergies potentielles entre les différents départements de
l’entreprise (achat, production…) pour atteindre un optimum économique maximal.
Les quantités à produire sont assez suffisantes pour que joue à plein les effets de série et
d’échelle (pour certains produits).
Capacité d’investissement couvrant tous les besoins pour la mise à fabrication.
Mais la sous-traitance présente un nombre d’avantages qui peuvent être une source de
gain inestimable pour l’entreprise qui saura les exploiter :
Possibilité de changer rapidement de produit. Donc une grande flexibilité et adaptabilité.
C’est facile plutôt que de renoncer à des investissements internes effectués dans le cadre de
l’intégration.
Exploitation de la double concurrence que subit le sous-traitant : entre lui et ses
confrères et entre lui et le donneur d’ordres qui le cas échéant peut décider de faire soi-même ce
qu’il sous-traite.
Régulations des quantités et des stocks puisque le sous-traitant livre selon un planning
arrêté par le donneur d’ordres.
Moindre pression sur la trésorerie : le sous-traitant paye les frais jusqu’à la livraison à
condition qu’il dispose d’une surface financière suffisante et que le donneur d’ordre n’en abuse
pas.
ISCAE 45 MALOG
Pour ces deux derniers avantages, nous avons observé que dans la pratique, les donneurs
d’ordres marocains en profitent au maximum, au delà des limites tolérables. Soit qu’ils
commandent des quantités importantes et font constituer des stocks chez les sous-traitants et
aux frais de ces derniers et refusent ou tardent à les prélever à l’échéance prévue, soit qu’ils leur
font faire exécuter des opérations relativement chères et allongent exagérément le délai de
paiement.
Liberté de recourir quand il le faut au sous-traitant qui affiche le meilleur rapport qualité
prix.
Possibilité de tirer profit des compétences techniques du sous-traitant pour améliorer la
compétitivité. Il arrive que le sous-traitant propose une solution plus efficace que celle prônée
par le donneur d’ordres.
Nous pouvons citer quelques causes du retard qu’accuse le secteur de la sous-traitance dans
notre pays :
La mentalité de «nous savons tout faire» qui ne reconnaît pas aux autres un métier, une
certaine spécialité que l’entreprise ne maîtrise pas. C’est souvent la qualité qui encaisse le coup
dans cette situation.
L’absence d’engagement contractuel fait que chaque partie adopte un comportement
opportuniste et peut faire défaut à l’autre pour s’orienter vers des débouchés ou sources plus
attrayantes. En effet, l’absence de contrat de sous-traitance est synonyme non seulement
d’incertitude sur les gains espérés par le sous-traitant mais aussi de mauvaise volonté. De
nombreuses opérations de sous-traitance, même pour des entreprises de grande envergure,
s’exécutent tant bien que mal, plutôt mal que bien, en dehors de tout cadre contractuel.
La crainte de dépendance pousse les dirigeants à tourner vers leur propre capacité au
profit de l’intégration. Ce sentiment est justifié par la réalité de notre tissu industriel qui pour
certaines activités offre des possibilités très limitées.
La divergence des intérêts au sein d’une même entreprise quant à la décision de
fabriquer ou sous-traiter. Nous parlons des intérêts personnels car l’intérêt de l’entreprise est le
même pour tout le monde. Seulement il est incompatible avec les ambitions des responsables.
L’incapacité de l’entreprise à établir un cahier des charges complet et clair, veut dire
tout simplement que le donneur d’ordre ne maîtrise pas la connaissance de son produit, ce qui
se répercute en cascade sur le sous-traitant.
La mauvaise estimation de l’investissement
ISCAE 46 MALOG
Une société anonyme de la place a investi plus de deux millions de dirhams dans une machine
pour exécuter une opération et une seule qui aurait pu être facilement sous-traitée. Le directeur
général s’est rendu compte après coup qu’il n’avait ni les moyens financiers ni les compétences
techniques pour intégrer la nouvelle activité que représente l’exploitation de la machine.
A l’heure ou les technologies et les compétences naissent et disparaissent en un temps record
rendant la conjoncture économique de plus en plus instable et complexe, la décision de sous-
traiter ou fabriquer n’est plus un choix à faire mais plutôt un dilemme à résoudre. Quelles que
soient les conditions retenues, deux essentielles, dont la négligence conduit tôt ou tard à l’échec,
doivent être absolument observées :
1- Déterminer si c’est vraiment le métier de l’entreprise de fabriquer un tel produit sans
perdre de vue le savoir-faire et l’expérience cumulée du sous-traitant, la compétitivité provient
de la maîtrise d’un métier.
2- Effectuer une étude comparative et prendre la rigueur et bien identifier et valoriser les
coûts à retenir.
Si la conclusion est de sous-traiter, le processus doit suivre une certaine méthodologie pour
garantir la rentabilité des deux parties :
Il est primordial de définir avec le maximum de précision possible ce que l’entreprise
veut en impliquant toutes les personnes directement concernées, tout en évitant les
déraillements d’un service à un autre.
Etablir un dossier de consultation comprenant l’ensemble des documents nécessaires au
preneur d’ordres pour estimer de façon complète ses prestations (plans, normes, description
techniques, matières premières, équipement, etc…)
Procéder avec un esprit « Marketing » pendant l’établissement de l’appel d’offres et la
recherche du sous-traitant. C’est à dire apporter toutes les incitations possibles et surtout
réalistes pour le persuader à répondre véritablement aux attentes du donneur d’ordres.
Adopter un comportement coopératif en vue d’une relation à long terme. C’est dans ce
sens qu’on abandonne le terme de sous-traitance au profit de l’externalisation.
FAIRE FAIRE- FAIRE
Sous Traitance Externalisation
ISCAE 47 MALOG
3.2.1.1. Stratégie d’entreprise et Sous-traitance :
«Sous traiter pour être compétitif » est une expression à la mode et tous le monde parle
de sous traitance mais chacun y met ce qui lui convient, il s’agit en fait, de l’opération par
laquelle une entreprise appelée donneur d’ordre confie tout ou partie d’un travail à une autre
appelée sous traitant / preneurs d’ordres.
Les trois classiques de sous-traitance accessibles à tout type d’entreprise sont :
a) La sous-traitance de capacité : l’entreprise maîtrise toutes les opérations depuis
l’approvisionnement jusqu’à la commercialisation mais utilise la sous-traitance de manière :
• Conjoncturelle pour éviter la surcharge de production afin de faire face à une situation
imprévue (augmentation des commandes, pannes de machines)
• Structurelle : pour répondre à une demande saisonnière sans constitution des stocks ou
pour éviter des investissements en matériel et/ou en personnel.
b) La sous-traitance de spécialité : que pratiquent la plus part des entreprises marocaines,
ce type de sous-traitance fait appel à la notion de métier, de savoir faire que l’entreprise ne
maîtrise pas ou dans lequel elle ne peut produire avec un réel avantage concurrentiel par rapport
à ce que le sous-traitant peut apporter, dans ce cas, la sous-traitance est aussi :
• Conjoncturelle : c’est à dire à un certain moment l’entreprise peut décider d’intégrer ce
qu’elle sous-traite pour réduire son coût de revient ou évite tout simplement une situation de
dépendance envers un sous-traitant.
• Structurelle : c’est le recours permanent à la sous-traitance pour des raisons de métier
très différent de l’entreprise et où l’intégration ne peut envisager soit par choix stratégique (ne
pas s’éloigner de son métier de base), soit par la contrainte financière.
c) La sous-traitance stratégique revient à confier à un prestataire ou à un fournisseur
extérieur une activité sensible, qui était toujours réalisée en interne. Les implications de telles
opérations sont extrêmement importantes. Lorsqu’elles réussissent, elles peuvent permettre à
une entreprise de renforcer sa position concurrentielle et lorsqu’elles échouent, elles peuvent
aboutir à la paralysie de l’entreprise.
3.2.1.2. L’externalisation :
a) Qu’est ce que l’externalisation

L’externalisation (ou outsourcing) caractérise le fait de confier à une autre entreprise une
activité industrielle et opérationnelle (ou même une fonction support) en la soumettant à une
obligation de résultat (transfert local des responsabilités). Ce n’est jamais une démarche
tactique ou de court terme, mais un transfert total d’activités. en général, le retour en arrière est
ISCAE 48 MALOG
peu envisageable ou à un coût très élevé (l’entreprise abandonnant ce faisant moyens humains,
techniques et matériels).
b) La distinction entre l’externalisation et la sous-traitance
La sous-traitance est l’opération par laquelle une entreprise confie à une autre le soin
d’exécuter pour elle et selon un cahier des charges préétabli une partie des actes de production
ou des services dont elle conservera la responsabilité économique finale. Par conséquent, la
distinction principale entre la sous-traitance et l’externalisation nous semble résider dans les
obligations qui sont fixés au prestataire :
• La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire apporte des
ressources alors que le client conserve le management de l’activité sous-traitée.
• L’externalisation implique une obligation de résultat. Le prestataire apporte des
ressources et assure également le management de l’activité externalisée.
Critères d’externalisation Critères d’intégration
- Concentration sur « métier principal » (core- Protection d’un « savoir faire » stratégique
business) - Protection de la confidentialité et de
- Accès à un savoir-faire externe. l’innovation
- Réactivité/flexibilité - Minimisation des risques :
- Minimisation de risques : • sécurité de l’approvisionnement
• fluctuations de charge • disponibilité
• marché fluctuant/incertain - Critères économiques :
• risques techniques • économies d’échelles (production).
• risques d’investissement
• coûts plus faibles
• variabilisation des coûts
« report » de l’effort de trésorerie.
- Création d’une situation de concurrence
interne (pression sur les prix de cession »)
Source : Management Industriel et logistique
c) Les bénéfices de l’externalisation
Les bénéfices généralement attribués à l’externalisation sont nombreux et hétérogènes. A titre
d’illustration, The Outsourcing Instiute a dressé la liste présentée dans le tableau ci-dessous,
ISCAE 49 MALOG
fondée sur plusieurs enquêtes réalisées entre 1991 et 1996 auprès de 1200 entreprises
américaines, elle présente les bénéfices de l’externalisation par ordre décroissant d’importance.
Classement des dix principaux bénéfices de l’externalisation
BENEFICES ATTENDUS PAR LES ENTREPRISES

Amélioration de la focalisation :
1 L’externalisation permet aux entreprises de se concentrer sur les aspects les plus
stratégiques de leur activité en laissant aux prestataires le soin d’assumer les détails
opérationnels.
2 Accès à des compétences de haut niveau :
Grâce à leur spécialisation sur un seul domaine d’activité, les prestataires peuvent
offrir à leurs clients des compétences de meilleur niveau que les services internes.
3 Facilitation des opérations de Reengineering :
Le Reengineering consiste à remettre à plat et à améliorer les processus de création de
valeur. L’externalisation permet d’utiliser l’expertise des prestataires pour faciliter
cette démarche.
4 Partage des risques avec le prestataire :
Pour une entreprise, tout investissement comporte une part de risque importante.
L’externalisation permet le partage des risques avec un prestataire.
5 Possibilités de libérer des ressources pour d’autres utilisations :
Les ressources financières des entreprises sont limitées. L’externalisation d’activités
non stratégiques permet de libérer ces ressources et de les réaffecter à des activités qui
contribuent à la formation de l’avantage concurrentiel.
6 Variabilisation des coûts :
L’externalisation permet d’éviter d’investir des ressources financières dans des
activités non stratégiques. Lorsqu’une activité est externalisée, seule la prestation
réellement consommée est facturée.
7 Injection de « cash » suite à la reprise d’actifs :
Lorsque l’externalisation implique un transfert d’actifs vers le prestataire, la cession
d’équipements et d’infrastructures permet de tirer des ressources financières non
négligeables.
8 Réduction et contrôle des coûts :
La spécialisation des prestataires leur permet de bénéficier d’économies d’échelle.
Grâce à l’externalisation, les entreprises son spécialisées peuvent profiter de ces
avantages.
9 Accès à des ressources non disponibles en interne :
L’externalisation permet d’accéder à des ressources spécialisées que l’entreprise ne
possède pas forcément.
10 Amélioration de la gestion d’une activité :
L’externalisation permet de reprendre le contrôle sur une activité. En revanche, elle
ne doit pas signifier l’abdication de toute responsabilité.
ISCAE 50 MALOG
Il existe un grand nombre de listes similaires à cette liste. Plusieurs limites caractérisent
l’ensemble de ces listes :
D’une part, les bénéfices évoqués sont hétérogènes et redondants. Par exemple
«amélioration de la focalisation» et «possibilité de libérer des ressources pour d’autres
utilisations» se recoupent largement.
D’autre part, les bénéfices évoqués ne sont pas hiérarchisés. Pourtant, il est évident
qu’ils ne revêtent pas tous la même importance pour les entreprises.
Il nous apparaît alors nécessaire de dépasser la simple énumération des bénéfices

potentiels de l’externalisation mais également de les hiérarchiser.
d) Analyse des principaux bénéfices de l’externalisation
Comme nous l’avons suggéré, la liste des bénéfices que peut procurer l’externalisation est
longue. Il nous semble toutefois qu’elle peut être ramenée à quatre bénéfices principaux :
• La réduction des coûts de l’activité externalisée
• L’amélioration de la performance de l’activité externalisée
• Le recentrage sur « le cœur de métier » de l’entreprise
• L’amélioration de la gestion de l’activité externalisée.
e) Les risques de l’externalisation
Si l’externalisation peut être très bénéfique pour les entreprises, elle comporte également
des risques non négligeables. Très fréquemment, les entreprises ne sont pas sensibilisées aux
risques de l’externalisation. Deux raisons contribuent à expliquer ce phénomène :
Les opérations d’externalisation sont généralement évoquées au moment de la signature
du contrat. Les relations entre l’entreprise externalisatrice et son prestataire sont alors au beau
fixe. En outre, les bénéfices réels ne peuvent pas encore être évalués et seuls les bénéfices
attendus sont mis en avant.
Les cas d’échecs sont sous-représentés. Les entreprises qui ont connu l’échec lors d’une
opération d’externalisation hésitent généralement à communiquer sur le sujet. En outre, lorsque
les échecs sont analysés, ils le sont souvent sous couvert d’anonymat.
Tout comme pour les bénéfices de l’externalisation, on trouve de nombreuses listes des risques
de l’externalisation.
D’une part, les risques évoqués sont hétérogènes et redondants. Par exemple, «absence
d’apprentissage organisationnel» et «absence de capacité d’innovation» renvoient à la même
ISCAE 51 MALOG
problématique de perte de compétence. Comme les bénéfices de l’externalisation, il nous

semble que les risques de l’externalisation peuvent être ramenés à quelques risques principaux.
D’autre part, les risques évoqués ne sont pas hiérarchisés. Il apparaît essentiel de s’interroger
sur l’importance relative de ces différents risques.
Il nous faut donc dépasser la simple énumération des risques potentiels de
l’externalisation mais également de les hiérarchiser.
La liste des risques de l’externalisation est longue. Il nous semble toutefois qu’elle peut être
ramenée à quatre risques principaux :
La sous performance
La dépendance envers le prestataire
La perte du savoir-faire et des compétences
Le risque social
Ainsi dans le cadre des PME PMI marocaines et spécialement, le cas de la société
ARTCO, objet de ma thèse, dont le cœur de métier est la fabrication des tapis noués mains, la
stratégie d’externalisation ne peut être appliquée pour la cellule production ou la cellule design
et ce pour risque de perte du savoir faire et de compétences de la société dans son domaine
d’activité qui constitue un facteur clé de son succès ;
Par ailleurs la cellule logistique s’occupant de la distribution du produit fini au client final est
jugée quant à elle externalisation et peut être génératrice de profit pour la société.
ISCAE 52 MALOG
4. L’Approvisionnement :
L'
approvisionnement dans l'
entreprise est un concept global qui inclut le processus
d'
achats, la gestion des relations avec les fournisseurs, une démarche logistique, les techniques
de gestion économiques et matérielles des stocks.
4.1. Les objectifs d’approvisionnement

La fonction approvisionnement vise à acheter des biens et services nécessaires à
l'
activité de l'
entreprise et à organiser les flux et le stockage des produits achetés. La politique
d'
approvisionnement vise à minimiser les coûts tout en assurant la qualité, la sécurité et le délai.
En générale Les objectifs de l’approvisionnement sont :
• Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents postes de travail pour
éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif.
• S’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements
• Rechercher les coûts minimums (coût d’achat, coût de transport, coût de stockage….)
4.2. La gestion des flux
La gestion des flux consiste à gérer l'
amélioration des activités manufacturières pour
optimiser chacun de ses flux indépendamment.
Un flux, en gestion manufacturière, c'
est l'
ensemble des activités de production accomplies afin
de transformer une (ou des) matière(s) première(s) pour devenir un ou plusieurs produits
différents.
Autrement dit, si une entreprise fabrique des produits différents mais que tous parcourent les
mêmes étapes de production, il n'
y a qu'
un flux. Si par contre la moitié sont fabriqués par une
série d'
activités et que l'
autre moitié par une série différente d'
activités, il y a deux flux et ainsi
de suite.
Un flux peut aussi être appelé une chaîne de valeur (anglais : value stream).
Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués :
Flux poussés
Lorsque une étape de la production d'
un produit est terminée, le produit est '
poussé'vers l'
étape
suivante. C'
est la disponibilité du produit venant de l'
amont qui déclenche l'
étape suivante de
fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur
commercialisation. Par exemple, l'
industrie sucrière n'
est pas maîtresse des périodes de récolte
des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récolté. Il faut donc les
ISCAE 53 MALOG
transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des
ventes.
Flux tirés :
Le déclenchement d'
une étape de fabrication d'
un produit ne peut se faire que s'
il y a une
demande par l'
étape suivante.
La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries, dont
l'
application à la production industrielle, notoirement d'
origine japonaise, consistant à créer un
circuit d'
étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les
autres s'
accumulant sur un tableau jusqu'
au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la
méthode kanban, c'
est l'
aval (le client) qui commande l'
amont (le fournisseur).
Flux tendus :
La logistique en flux tendu vise à supprimer les stocks et approvisionner en juste à temps.
Souvent lié à l'
industrie automobile, ce mode d'
approvisionnement est également courant dans
la distribution de produits frais, pour lesquels les dates de péremption / consommation ne
permettent pas de stocker à l'
avance.
La gestion en flux tendus oblige les fournisseurs à livrer les quantités exactes de pièces,
produits ou marchandises commandées par les clients, les distributeurs ou les points de ventes.
Ces derniers ne gérant aucun stock de sécurité, se sont les fournisseurs qui doivent :
Assurer une qualité à la livraison irréprochable (qualité et délais) pour éviter les ruptures
en aval de la chaîne
Palier aux aléas en faisant preuve de réactivité
La logistique en flux tendus présente l'

avantage de réduire (parfois éliminer) les stocks
(entrepôts intermédiaires), mais induit des coûts supplémentaires chez les fournisseurs :
Coûts de gestion
Systèmes informatiques
Coûts des livraisons sous-optimales
Pénalités de retard, non qualité, rupture...
Pour cette raison, il faut choisir avec soin les références à gérer en flux tendus.
ISCAE 54 MALOG
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Finis
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3 3 6
Source Malog
4.3. La gestion des stocks
De prime abord la gestion économique des stocks vise à minimiser les coûts et les
risques liés au stock.
En effet le stock représente un coût supplémentaire pour l'
entreprise. Parallèlement certaines
techniques (ex : Juste A Temps (JAT)) permettent de réduire considérablement leur volume. Par
ailleurs, une gestion administrative des stocks efficace et le recours à des logiciels permettent de
limiter les erreurs, les délais et les coûts au sein des unités de stockage.
4.4. Les modes d’approvisionnement
L’approvisionnement relève un caractère primordial dans la politique commerciale des
entreprises de distribution. Il engendre un coût qu’il faut gérer au mieux grâce à une logistique
efficace. Ses objectifs pour un bon approvisionnement sont :
- Répondre à la demande concernant la qualité et la quantité dès expression du besoin.
- Approvisionner au meilleur tarif et délai.
- Gérer les produits selon la saison mais également à la demande
En outre le choix d’un mode d’approvisionnement s’effectue en fonction :
ISCAE 55 MALOG
- Du coût d’approvisionnement
- Du prix des produits
- Des délais d’approvisionnement
- Des capacités de stockage du magasin
4.5. La chaîne de valeur des approvisionnements
a) Définition :
D’après M. Porter, la chaîne de la valeur permet d’analyser les différentes activités
d’une entreprise. Elle permet de voir comment chaque activité contribue à l’obtention d’un
avantage compétitif. Elle permet également d’évaluer les coûts qu’occasionnent les différentes
activités.
Dans une entreprise, neuf pôles peuvent être identifiés : cinq activités de base et quatre activités
de soutien. Les activités de soutien peuvent affecter une ou plusieurs activités de base :
La Chaîne de Valeur se compose de 2 catégories d’activités (voir figure N °1: présentation
d’une chaîne de valeur) :
(Schéma extrait du livre de Michael Porter "l'

Avantage concurrentiel")
Pour une approche similaire de celle de la chaîne de valeur globale nous pouvons dresser le
schéma suivant qui donne pour exemple la décomposition du coût d’approvisionnement d’un
emballage (le cas d’une PME/PMI marocaine : la MONEGASQUE)
ISCAE 56 MALOG
Figure N 3 : décomposition du coût d’approvisionnement d’un emballage
Fournisseur magasin
Cette décomposition met en évidence les cinq éléments qui constituent réellement le coût d’un
produit acheté depuis sa commande jusqu’à son stockage.
Le prix ou le coût d’achat n’est qu’un élément du prix réel de n’importe quel achat, il est le
résultat de négociation entre un acheteur et un vendeur et peut être un prix départ ou un prix
rendu selon l’incoterm de l’achat.
De sa part le fret est en d’autre terme le coût de transport (maritime, aérien ou terrestre) celui là
aussi dépend du contrat d’achat et peut dans certain cas être supporté par le fournisseur c’est le
cas des incoterms qui prévois cela tel que CFR, DDU, DDP ;
7 8
4 9
:
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Source Malog
ISCAE 57 MALOG
Exemple: Chaîne de valeur d’une brasserie
7 6 H
3
10 JOURS – 2 SEMAINES 4 MOIS 2 – 4 JOURS 1 JOUR - 90 JOURS
TRANSPORT A
LA BRASSERIE C & A (6%)
BRASSERIE
0,49 /caisse
MATIÈRES
PREMIÈRES INFORMATIQUE
0,21 /caisse
MAGASIN A & M (8%)
TRANSPORT A 0,66 /caisse
LA BRASSERIE
Transport au
CANETTES/ MAGASIN
BOUTEILLES/ centre de
TONNELET distribution
0,05 /caisse régional
(CDR)
MAGASIN
TRANSPORT A
LA BRASSERIE
Centre de
distribution
MATÉRIAUX régional MAGASIN
D’EMBALLAGE
0,04 /caisse
TAUX DE
COÛT DE FRAIS MAJORATION PROFIT
TRANSPORT COÛT COÛT COÛT PUB ET MA RGE DU
DISTRIBUTION GÉNÉRA UX ET DU MOY EN
A LA DE RA IL/ CDR MKT DU BRASSEUR
CD ADMINISTRATI DÉTA ILLA NT DU
BRASSERIE FABRICATION CA MION BRASSEUR
DISTRIBUTEUR DU BRASSEUR (40%) MAGASIN
Source : cours MALOG
Nous nous limiterons dans cette étude à étudier seulement

1-les frais d’approches
2-les frais de possession
3-le coût de passation de commande.
C’est pourquoi il faudrait toujours tenir compte de ces composants afin d’avoir le prix rendu le
plus compétitif
La courbe suivante résume l’évolution du coût de possession et de coût de passation de
commande. (Pierre Zermatti : Pratique De Gestion De Stock 6ème Editions)
Les frais d’approches (définition):
C’est l’ensemble des frais que paie la société entre l’étape de l’achat et la réception et ceci
inclus les frais de dédouanement, les divers taxe en amont ou en aval.
Pour notre étude nous allons nous concentrer sur les frais d’approches (hors fret) composés des
deux éléments suivants :
ISCAE 58 MALOG
Les taxes et les frais de dédouanement au port.

Les frais de transport ou autres frais entre le port de débarquement et l’usine
Le taux (ou frais) de possession
Les frais de possessions sont composés de deux catégories distincts les charges financières et
les frais de magasinage ; ces derniers sont constitués des composantes suivants : charges
salariales, éclairage, entretien des locaux, de l’équipement, des engins, primes d’assurances,
amortissements ou loyer des locaux et amortissements des équipements ainsi que les coûts de
l’informatique.
Le total de ces coûts peut être ramené à l’unité pour avoir le coût unitaire de possession, ou bien
l’exprimer en taux.
Par exemple en France au cours des quarante dernières années ce taux est monté de 7 à 15 %
puis jusqu'
à 20% pour redescendre à envisrons7 à 8 % dans certain cas. (PIERRE Zermati,
pratique de la gestion du stock 6 éditions)
Le coût de passation
Ce sont les frais engendrés pour la passation d’une commande. Se sont les salaires majorés des
charge sociales des gens des services d’approvisionnements et d’achat ainsi que les fonctions
annexes à l’acquisition tels que les services de contrôle qualité, des services comptabilité, les
services réceptions, frais de téléphone ,le bâtiment ,les outils et logiciel informatique.
Ce coût est (presque) proportionnel au nombre de commandes passées ou bien au nombre de
lignes de commandes.
C’est ainsi que ce ratio, qui s’établissait généralement dans les diverses entreprises, autour de 1
% vers 1960, a atteint 1 à 2 % vers 1970 puis 1.5 à 4.5 % vers 1990 et 2 à 5% vers l’an 2000
(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock)
Quant aux frais moyens de passation d’une commande (toujours en France) ils n’ont cessés
d’augmenter en Europe et suivant les entreprises entre 35 à 150 euro au début des années
2000(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock).
De même les frais moyens de passation d’une commande d’un article ont augmenté
régulièrement et ils sont compris entre 10 et 80 euro selon les entreprises au début des années
2000(PIERRE Zermati, pratique de la gestion du stock).
ISCAE 59 MALOG
Coûts
COÛT TOTAL
Coût total
minimum
COÛT TOTAL DE POSSESSION
COUT TOTAL PASSATION DE COMMANDE
Quantité économique à Quantité

commander (QEC)
Figure 4 :l’évolution du coût de possession et de coût de passation de commande
Sur cette courbe on ressort les constats suivants :

Le coût total de commande diminue avec le nombre de commande.
Le coût de stockage augmente avec les quantités stockées.
Le minimum de coût total (coût de stockage +coût passation de commande) est le point
où le coût de possession est équivalent au coût de passation de commande ce qui est
équivalent à la quantité économique à commander.
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1. Objectifs De La Procédure Achats :
La procédure Achat au sein des deux opérateurs télécoms combine deux objectifs :
1) Simplicité, rapidité et efficacité, en proposant une palette de sous-procédures de durée
variable selon la nature de l’achat et les impératifs des clients internes
2) Réduction des coûts et optimisation des ressources de l’entreprise, en planifiant et
consolidant les besoins dans le temps et entre directions, et en développant des relations de
partenariat avec ses fournisseurs (contrats cadres, …)
Elle réaffirme des principes fondamentaux qui sont le garant d’une relation saine entre
l’entreprise et ses fournisseurs. Ces principes sont les suivants :
- Transparence de la procédure et des décisions en interne et à l’égard des fournisseurs
ISCAE 60 MALOG
- Mise en concurrence aussi souvent que possible

- Equité de traitement entre les fournisseurs.
2. Principe de la Procédure Achats :

Cette procédure pose les principes suivants :
- La coopération en amont, l’intégration et la communication entre Utilisateurs et fonction
achat en central et en régions par le travail en équipe de binômes client(s) interne(s)- acheteur
pour chaque famille du portefeuille d'
achats. L’objectif est d’aboutir à une expression de besoin
plus cohérente avec la stratégie de l’Entreprise, de sorte à être plus efficace et plus rapide dans
la phase de consultation et de contractualisation
- Constitution et animation du Panel Fournisseurs de chaque famille afin de simplifier et
d’accélérer le processus d’achat et de travailler avec les meilleurs fournisseurs
- Répartition claire des responsabilités entre client interne, acheteur et contrôleur :
Le client interne est responsable de l’expression du besoin, de l’engagement de sa dépense
dûment signé par le contrôle de gestion, de l’évaluation technique et de la réception dans les
délais contractuels.
L’acheteur est responsable de l’évaluation technico-commerciale, l’avis du service utilisateur
peut être sollicité, par l’acheteur, en cas de besoin.
L’acheteur est responsable du bon déroulement du processus achat.
La Division Trésorerie et la Division Comptabilité sont chargées d’assurer la régularité des
décaissements et des procédures financières.
La Direction du Contrôle Général est chargée de vérifier dans le cadre de la commission de
contrôle la régularité et l’intégrité des actes achats et paiement.
- Simplicité et adaptation de la procédure selon la taille du dossier tout en préservant la
transparence et la mise en concurrence.
- Recours généralisé aux contrats cadres pour les besoins récurrents et afin de réduire les
délais administratifs ultérieurs
- Négociation des prix
- Contrôle
- Pour le cas de Maroc Telecom, un contrôle systématique est effectué pour les consultations
dont le montant est supérieur ou égal à 2 millions de DH pour les achats en central et
supérieur à 500 KDH pour les achats en régions par la commission des marchés.
- Un contrôle a posteriori par la commission de contrôle.
ISCAE 61 MALOG
- Etablissement, dès la réception du cahier des charges, d'un planning prévisionnel du

processus d' à la signature du contrat. Par la suite, information régulière
engagement jusqu'
de l'
état d'
avancement du dossier d'
achat auprès du client interne.
3. Choix Du Type De Consultation En Fonction Du Type De Besoins :

A chaque type de besoin exprimé par un client interne correspondent un type de
consultation et une variante de la procédure Achats choisie par l’acheteur et le client interne.
Pour le cas de Maroc Telecom, le choix du type de consultation est approuvé par le signataire
du contrat, sauf l’entente directe qui fait l’objet d’un justificatif devant être approuvé selon les
seuils par les Directeurs Régionaux, le Directeur Achats ou le Directeur Général du Pôle
Administratif & Financier ;
Le choix du type de consultation est approuvé par le signataire du contrat, sauf l’entente directe
qui fait l’objet d’un justificatif devant être approuvé selon les seuils par les Directeurs
Régionaux, le Directeur Achats ou le Directeur Général du Pôle Administratif & Financier;
L’arbre de décision suivant permet à l’acheteur et au client interne de savoir dans quel cas de
figure ils se trouvent pour passer un contrat.
B e s o in
Im p o r ta n t ?
O ui
B e s o i n UBregseonitn oUu r g
aue tnot ri s a t i o n
e x p r e s s e D ir e c t e u r P ô l e A & F ? Non
Non O ui
F o r t e s b a r ri è r e s a u c h a n g e m e n t d e F o r te s b a rriè r e s a u c h a n g e m e n t d e
f o u r n i s s e u r O U f o u r n is s e u r u n i q u e s u r l e f o u r n i s s e u r O U f o u r n is s e u r u n i q u e s u r l e
m a rc hé ? m arché ?
Non O ui
Non
P a n e l c o n s t it u é ? O ui
O ui Non
P r o d u it d e
c o m m o d it é ?
O ui
Non
C o n s u l ta ti o n C o n s u l ta ti o n C sounlstautil ta
Con o nti oc n
ib lé e
E n t e n te D i r e c t e A c h a ts c o u ran ts
C ib lé e O u v erte Ssim
im pplliififiééee
4. Le Processus Achats :
Le processus achats est un processus initié par l'
expression du besoin et achevé par sa
satisfaction, et le règlement au fournisseur il se présente comme suit:
Le processus se décompose en trois macro-phases :
− Une phase Amont pour la contractualisation
− Une phase Aval pour l’exécution du contrat
ISCAE 62 MALOG
− Une phase d’Audit a posteriori et par échantillonnage

Chaque macro-phase peut elle-même se décomposer en étapes successives, reprises dans le
graphe ci-dessous :
Schéma Processus achats
Expr imer le besoin Analyser e t Né gocie r e t

O rganiser La nc er la
Amont global par c ompare r le s attr ibue r au Cont ractualise r
l'achat consulta tio n
de man de ur hab ilité offres fourn isseur
Valide r e t passe r
Aval la c ommande au
Rec evoir la G ére r le
G érer le s lit iges G ére r le c ontrat
livraison rè gle me nt
fou rnisse ur
Auditer le
Audit proce ssus
par
éc hantillo n
5. Processus de base chez Maroc Telecom et France Telecom:

Comme le précise le schéma ci-après, le processus achat est composé de cinq sous
processus à savoir :
- Définir
- Trouver
- Acheter
- Contrôler
- Et améliorer
Lesdits sous processus seront développés dans le cadre de cette partie.
ISCAE 63 MALOG
Thèse Professionnelle PROCESSUS ACHATS
PROCESSUS ACHATS
ANALYSE DU BESOIN
DEFINIR
Spécification, Quantités, Délais
DETECTION, EXPRESSION DU
BESOIN
ETUDE DE MARCHE
SELECTION DES
FOURNISSEURS A CONSULTER
TROUVER
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
CONSULTATION, EXAMEN DES

OFFRES
CHOIX DU FOURNISSEUR
NEGOCIATION EVENTUELLE
ACHETER
PASSATION DU MARCHE
CONTRÖLE D’EXECUTION
(Qualité, Quantité, Délai)
CONTROLE
RECEPTION
R
PAIEMENT
GESTION DE STOKS
ANALYSE DU BESOIN
Spécification, Quantités, Délais
CALCUL DU PRIX OBJECTIF
CHOIX DU FOURNISSEUR
NEGOCIATION EVENTUELLE
AMELIORE
R RETOUR D’EXPERIENCE
(Technique, commercial, financier) et
garantie
ISCAE 64 MALOG
5.1. Définir le Besoin d’Achat :

Pourquoi est-il indispensable de définir son besoin avant de commander ? :
Pour que le bien ou service commandé réponde à l’objectif fixé :
Exemple d’objectifs :
-Satisfaire la demande d’un client
-Améliorer le fonctionnement d’un service
-Réparer une panne
Parce que cette étape détermine le bon déroulement de la procédure achat
(communication interne avec le service achat, et communication externe avec le
fournisseur)
Plus on est pressé, plus cette étape est importante, car elle évite des aller retour
entre les interlocuteurs engendrant des pertes de temps ;
« AVANT DE CHERCHER DES SOLUTIONS, LE PROBLEME A RESOUDRE DOIT
ETRE CERNE »
Quels sont les risques encourus si le besoin n’est pas défini précisément ? :
Les achats sont réalisés dans l’urgence, les besoins sont définis sous l’influence
du fournisseur, la contractualisation avec le fournisseur est insuffisante, des contentieux
peuvent surgir ;
Les achats réalisés n’apportent pas la solution au problème à résoudre
Les achats sont excessivement coûteux par rapport à « la valeur ajoutée »
« UNE SOLUTION MAL CONÇUE PEUT AGGRAVER LE PROBLEME QUE L’ON
VEUT RESOUDRE"
Qui définit le besoin d’achat ? : Le demandeur lui-même
Comment définir son besoin d’achat? :
L’anticiper : dès que le problème apparaît, réfléchir à une solution ;
Exemples :
- Les achats importants doivent être envisagés dès la prévision budgétaire ;
- Les achats d’un même type réalisés dans une même entité doivent de préférence faire objet
d’une consultation commune des fournisseurs potentiels, afin d’optimiser les coûts et
d’harmoniser la qualité ;
Plusieurs solutions au même problème peuvent exister : retenir celle qui parmi
les solutions dont la faisabilité est satisfaisante, présente la meilleure rentabilité
Cerner les principales caractéristiques du besoin achat :
ISCAE 65 MALOG
- Sa nature : bien matériel, travaux ou prestations intellectuelles

- Sa complexité : achat standard ou complexe
- Son mode d’exécution : livraison unique ou étalée sur le temps
- Son mode coût prévisible : faible ou élevé
- Son caractère répétitif : si d’autres personnes de l’entité sont susceptibles de commander la
même chose
- la nature des obligations du fournisseur : s’agit-il d’une obligation de résultats ou de moyen
Définir les critères qui détermineront quel fournisseur sera retenu pour l’achat ;
Exprimer si nécessaire le besoin sous la forme d’un cahier des charges ;
Exemple d’un plan type d’un cahier des charges :
I- Contexte et finalité de l’achat : le problème à résoudre
II- Expression du besoin : nature, spécification technique et quantité
III- Obligation du fournisseur (quelles soient de résultats ou de moyens) : délais à
respecter, objectifs de qualités éventuels, quantités fournies par période,
qualification des intervenants, formalisation de l’acceptation des biens ou services
fournis, confidentialité, propriété, sécurité et non concurrence ;
5.2. Trouver : Consulter et Homologuer les Fournisseurs

a) A quoi sert la consultation des fournisseurs?
La consultation des fournisseurs est l’étape de l’achat au cours de laquelle les besoins à
satisfaire sont portés à la connaissance de plusieurs fournisseurs potentiels et propositions
chiffrées sont recueillies de leur part.
L’intérêt d’une consultation réside dans la possibilité de comparer les offres.
Le but de toute consultation est de sélectionner les entreprises les plus compétentes et les plus
compétitives tant sur le plan technique que financier pour répondre au besoin exprimé.
b) Choisir le type de consultation : la mise en concurrence est la règle pour les marchés aussi
bien chez Maroc Telecom que France Telecom ; elle se pratique dans le cadre de consultations
organisées selon des procédures qui ont pour but de garantir l’application des principes
fondamentaux de non discrimination et de transparence entre l’opérateur et les fournisseurs ;
Cinq types de consultations sont définis :
Consultation pour Achat courant (exemple Maroc Telecom): procédure de
commande simple et rapide pour les achats inférieurs à 1.000.000 DH en central et 250.000 DH
en régions qui permet de limiter à quelques jours les délais nécessaires
ISCAE 66 MALOG
(simplification/suppression du formalisme du cahier des charges, simplification de la

consultation et de la contractualisation)
Consultation Ciblée : consultation d'
un nombre limité de fournisseurs issus, du panel
de fournisseurs de la famille considérée où l'
ensemble de la procédure standard est appliqué
(cas non urgent)
Consultation Ciblée Simplifiée (exemple Maroc Telecom): consultation d'
un nombre
limité de fournisseurs issus du panel dans un cas urgent où des éléments de la Consultation
Ciblée sont rendus facultatifs (exemples : avis du fournisseur avant envoi du cahier des charges,
octroi de délais supplémentaires au fournisseur) et où le dossier est rendu prioritaire sur les
étapes restantes (contrôle de gestion, étude technique,…). La consultation Ciblée Simplifiée est
destinée aux projets dont le montant est inférieur à 2.000.000 DH en central et 500 KDH en
région. Pour des cas particuliers de gros projets dépassant ce seuil, l’accord du signataire du
contrat doit être sollicité en amont avant de lancer la Consultation Ciblée Simplifiée.
Consultation par Entente Directe : consultation auprès d'
un seul fournisseur dans des
cas spécifiques et argumentés sur autorisation spéciale. Par exemple, lorsque le changement de
fournisseur serait de coût élevé ou que le fournisseur est unique. Applicable aux cas urgents ou
non.
Consultation ouverte : consultation avec sollicitation publique limitée aux cas non
urgents où le panel n'
est pas constitué ou s’il paraît préférable d’ouvrir la compétition.
c) Préparer le dossier de la candidature : pour mener à bien une consultation dans le cadre de
la concurrence, il est nécessaire d’établir un dossier de consultation qu’on remettra aux
fournisseurs consultés.
Ce dossier comprend notamment :
- la lettre de consultation
- la date, le lieu et les conditions de remises de l’offre
- le lieu ou peuvent être consultés les documents et la date limite pour le faire
- toute condition particulière de participation
- le projet de marché
En outre, ce dossier doit permettre de définir de façon précise au niveau du cahier des charges:
- les prestations à exécuter (définition qualitative et quantitative)
- la forme du marché, celles des prix
- le délai d’exécution ou de validité du marché, de chaque lot ou de chaque phase lorsqu’il en
existe
ISCAE 67 MALOG
- lorsqu’il en a, les conditions minimales que les variantes doivent respecter,

- les conditions de commercialisations des produits résultant de l’exécution du marché pour
les marchés d’études ;
- les conditions générales d’achats de la société dans le cas d’achats simple et à faible
montant;
d) Etablir une liste de fournisseurs à consulter
Quel critère à prendre en compte?

La liste de fournisseurs consultés doit permettre de recenser des entreprises présentant
les meilleurs garanties techniques et financières afin d’assurer à l’opérateur le meilleur rapport
qualité prix.
- Par garanties techniques, il faut entendre tout ce qui démontre la capacité, la compétence et les
moyens matériels des fournisseurs à mener à bien ;
- Par garanties financières, il faut entendre tout ce qui démontre la capacité et les moyens
financiers d’un fournisseur à mener à bien les prestations requises sans risque de difficultés
pouvant entraîner l’interruption de la prestation ou des retards dans son exécution ;
En parallèle l’acheteur doit s’assurer que les fournisseurs consultés ne figurent pas dans
la liste des fournisseurs défaillants en centrales ou régions ;
Un certain nombre de critères sont à prendre en considération pour assurer un bon achat ; On
relèvera deux en particulier :
- La taille de l’entreprise : facteur important en raison de la relation existante entre elle et le

montant du marché
- Le taux de dépendance par rapport au client : il convient donc de s’assurer chaque fois que
c’est possible que le fournisseur possède une clientèle diversifiée. De fait le taux de dépendance
est un indicateur important de la bonne santé financière et de l’indépendance du fournisseur
potentiel.
Enfin, pour être efficace, la concurrence doit s’exercer sur au moins trois entreprises ;
cependant le nombre de candidats consultés peut être limité à un niveau justifié par la nécessité
d’un équilibre entre les caractéristiques spécifiques du type de consultation pour passation du
marché et les moyens que requiert son accomplissement.
ISCAE 68 MALOG
5.3. Acheter : Choix du Fournisseur et Négociation

Sur la base des résultats du rapport technique établit par le service demandeur et
déterminant les entreprises techniquement conformes, le binôme acheteur demandeur doivent
déterminer un prix objectif ou une fourchette de prix acceptables afin d’entamer les
négociations avec les entreprises déclarées conformes
a) Qu’est ce que le prix objectif ?
Le prix objectif correspond au prix acceptable en milieu concurrentiel qu’un fournisseur

demanderait dans le cas où il saurait réaliser la prestation au moindre coût et viserait à obtenir
un bénéfice normal ;
Ce prix objectif peut être calculé :
- à partir de l’analyse des coûts élémentaires qui interviennent dans le prix de revient du
fournisseur.
- A partir de l’analyse du prix (historiques de prix proposés et de prix obtenus dans un passé
proche auxquels on applique un coefficient d’actualisation lié à la conjoncture et aux gains
de productivité
- A partir d’un prix psychologique qui se construit à partir du prix que le client ne souhaite
pas dépasser pour acquérir l’article.
« MEME SI LE PRIX OBJECTIF N’EST QU’UNE APPROXIMATION, IL PERMET A
CELUI QUI ACHETE DE SE FIXER DES OBJECTIFS CLAIRS ET PRECIS ET DE
RENDRE LA NEGOCIATION PLUS EFFICACE » ;
b) Moins disant ou mieux disant?
Une affaire devrait être traitée au mieux disant, qui n’est pas forcément le moins disant. Le
mieux disant est le fournisseur dont l’offre présente l’équilibre optimal entre conditions de prix
et satisfaction du besoin.
c) Une bonne négociation est celle où:
- Les besoins et les intérêts de chacun sont pris en compte
- Le consensus est recherché
- Chacun possède des objectifs réalistes clairement définis et des solutions de repli
- Les protagonistes ne se sous-estiment pas
- Le concurrent n’est pas critiqué
« ENTRETENIR LA CONCURRENCE EST UN MOYEN DE S’ASSURER QUE L’ON
OBTIENT LES MEILLEURES OFFRES AU MEILLEURS PRIX. IL EST
EGALEMENT NECESSAIRE D’ETABLIR DES RELATIONS DE PARTENARIAT ET
DE CONFIANCE AVEC LES FOURNISSEURS »
ISCAE 69 MALOG
d) La justification du choix d’un fournisseur
La description de la prestation et la justification du choix de fournisseur sont exposées

dans un rapport de présentation de binôme rédigé et signé par le service demandeur et la
direction achat et présenté en commission des marchés au fin d’examen et de validation du bon
déroulement du processus achat ;
5.4. Contrôler l’Achat
Le contrôle du bien ou service acquis se déroule comme suit :
- Lors de la réception des marchandises (Contrôle quantitatif, contrôle qualitatif, contrôle
qualité, délais de livraison, litiges, etc.)
- Durant la période de réception provisoire pour assurer le bon fonctionnement du produit ;
-Tâches usuelles de la comptabilité (Conformité des documents, contrôles avant paiement,
avances et acomptes, autres)
- Contrôle de la charge des fournisseurs (Les risques, les ratios, les outils de contrôle, les
tableaux de bord, etc.)
- Audit des informations confidentielles : Risques encourus par l’Entreprise, Enquête
préliminaire, engagement de confidentialité, transmissions des informations, contrôle annuel
des fournisseurs, etc.
- Reporting : les indicateurs de gestion, indicateurs propres aux achats, indicateurs plus
spécifiquement comptables (Comptes fournisseurs, opérations non soldées, litiges de paiement,
conditions inhabituelles de paiement des fournisseurs, examen des opérations de fin d’exercice,
etc.)
5.5. Améliorer
A travers le retour d’expérience acquis lors de l’opération d’exécution de la prestation
ou du bien acquis; des actions peuvent être menées afin de remédier au manquement constaté
lors des contrôles réalisés aussi bien en interne de l’entreprise qu’en externe vis-à-vis du
fournisseur ;
Des délais cibles pour mieux servir les clients internes ont été définis chez Maroc Telecom à
titre indicatif sur la phase Amont de la procédure :
ISCAE 70 MALOG
Analyser et Négocier et
Exprim er le besoin Organiser Lancer la
Amont global l'ach at consultation
comp ar er
les o ffres
attribuer au
fournisseur
Contr actualiser
Délais cibles
Achats
courants 3 jours à 1 mois
Art ic les publicitaires , Étude py lônes , Enseignes véhic ules
Consultation 1 mois à 2 mois

ciblée
simplifiée
Entente 4 mois1/2
1 mois à 2
Directe
Consultation 1 mois1/2 à 4 mois

Ciblée
PTS, WDM
Consultation 2 mois à 5 mois

Ouverte
Papier, Pylônes
1 mois 2 mois 3 mois 4 mois 5 mois
Tout le long du processus, l’acheteur et le demandeur fonctionneront en binôme. L’acheteur et

le demandeur pourront fonctionner en groupe plus élargi dans les deux cas suivants :
Participation d’un prescripteur
Participation d’un représentant de la Direction du Contrôle Général pour les séances
d’ouverture des plis financiers aussi bien pour les premières offres que pour les offres
améliorées suite à la short-list et ce, pour les demandes d’achat dont le montant est supérieur ou
égal à deux (02) millions de dirhams en central et 500 KDH en région, hors ententes directes.
a) Cas des Achats courants
Chez Maroc Telecom, le processus pour les Achats inférieurs à 1.000.000 DH en central et
250.000 DH en régions doit être simple et rapide pour permettre de passer des achats en limitant
à quelques jours le délai nécessaire pour attribuer au fournisseur retenu
(simplification/suppression du formalisme du cahier des charges, simplification de la
consultation et de la contractualisation).
ISCAE 71 MALOG
Processus Achats chez Maroc Telecom
Source : documents internes à Maroc Telecom

Ci-après une définition des différentes étapes du logigramme ci-dessus :
ISCAE 72 MALOG
• La demande d’achat :
L’expression du besoin se fait par une demande d’achat sur le SI achat Ariba. Elle doit être
initiée par le client et validée par la hiérarchie du service et le contrôle de gestion. Elle est
ensuite envoyée à la Direction des achats.
• La réunion du Binôme :
Une fois la demande d’achat validé, le client interne et la direction achat tiennent une réunion
du binôme. Ils établissent un planning, un PV du binôme, une stratégie de négociation, une
short list,...).
L’acheteur établit un cahier de charges qui est transmis au client pour validation.
• Dépôt des offres :
Les offres des fournisseurs doivent être déposées au bureau des ordres à la direction des achats
contenant trois plis (administratifs, techniques, et financiers). Le bureau d’ordre procède à
l’ouverture des plis techniques et administratifs, et le soumet à une validation. Un rapport
technique est fait par le service utilisateur (SU) ou demandeur et transmis pour validation à la
hiérarchie.
• Ouverture des plis :
L’ouverture des plis financiers doit être faite par le contrôleur général et le SU. Ils procèdent à
l’évaluation commerciale et établissent une short list contenant des offres améliorées de certains
fournisseurs.
• Adjudication et élaboration du contrat :
Une fois le fournisseur choisit, la Direction des achats procède à l’adjudication et établit le
contrat qui est validé automatiquement par le SU et les affaires juridiques et corporate. Le
contrat est ensuite transmis au fournisseur.
• Etablissement de la commande
Une fois le contrat signé, la direction achat établit la commande sous ERP Ariba.
ISCAE 73 MALOG
) Initiation Expression
de Besoin
)
ARIBA ?
!
*
!
" ! Etablissement d’une
#" demande d’achat
0 --/+
$ ARIBA
% ! !
& ! !
'(
Validation de la DA ? + Validation de la
--* --. DA?
! + + --*+
ARIBA ARIBA
""#$ % & '
& DA approuvée ?
& ' (
) ARIBA
""*$ % ( '
)
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' ' KO
la DA
'
)-*+ )-*+ --0+
) ARIBA
""+$ % , OK *
' )
-"+$ % & ( . --2+
( ' ' ) Mise en place de la consultation fournisseur (choix de l’offre, négociation, acceptation de l’offre)
-"+$ % & ( .
( ' ) Etablissement de la --1+
""/$ %0 ' )
commande
""1$ %0 ( (
. ARIBA
' ' '
""2$ % '
' ''
) + Validation de la 0 Validation de la
""*$ % '
' ' '' Commande Commande --.+
( 3& Au fil de
) --2+ l’eau
ARIBA ARIBA
""1$ % 0 ' 4
5 5 5 , 5
5 ' 6' Création d’une
7 commande
d’achat
SAP MM
OK
,
ISCAE 74 MALOG
( ,% -8-
Thèse Professionnelle '

4-7 3 4 3 ! "
!
5 6 ! $' ' Non
! $' " 7 :;
4+7 ' " #8 @ 4 3

' 8 5 $ 4-7 ! "
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Suivant seuil:
- Chef de division
9 " - Direction du pôle '
4/7 Oui
%
5 $
D '
& Documentation de
' :; :; Gestion de Projet
,
4+7
4#7 $ 427 ( 5 Transmission 497
de l'
original
4*7 ' Fond de

dossier
5 8
'
3 4 3
! ! 5 Contrat =
4/7 < notification papier
5 " ' DO signée
Autres pièces
NON BC B
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$'; " $ ! (!
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Non
417 < # (=
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' Oui
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:;
427 ? # "
!
3 4 3
'
417
! :
" + 5 '
ISCAE 75 MALOG :;
Ce benchmark nous a permis d’identifier des composantes que l’on peut introduire dans
une structure PME/PMI en les adaptant aux contraintes de l’entreprise telle la nécessité de:
• Mettre en place un service achat centralisant l’ensemble des achats de l’entreprise
• Mettre en place une procédure achat formalisant le processus de l’expression du besoin
à l’adjudication et contractualisation avec le fournisseur
ISCAE 76 MALOG
II.. A
Annaallyyssee ddee llaa ffoonnccttiioonn aacchhaatt aauu sseeiinn ddeess PPM
MEE PPM
MII ::
1. Introduction du secteur Artisanal au Maroc :
1.1. Quelques Chiffres sur l'Artisanat du Maroc
L'
artisanat marocain reflète la richesse culturelle ancestrale propre au pays et représente
un important gisement économique.
De nombreux indicateurs économiques attestent à quel point le secteur de l'
artisanat est
primordial pour l'
économie marocaine mais aussi pour une grande partie de la population.
En effet, en 2004 ce secteur représentait 19 % du PIB marocain contre 8 % en 1996. Il
générait près de 800 millions de Dirhams grâce à l'
exportation.
Aujourd'
hui, ce secteur est le deuxième employeur après l'
agriculture, puisqu'
il emploie près de
20% de la population active et permet à un tiers de la population de vivre.
Enfin, il est important de signaler que le touriste joue un rôle primordial dans la survie
de ce secteur, puisque les recettes des produits vendus, notamment dans les souks, permettent à
de nombreuses familles rurales de vivre.
1.2. L'Artisanat Marocain : Un Gisement Economique en Crise
Aujourd'
hui, force est de constater que le secteur de l'
artisanat au Maroc est en pleine
crise. Il souffre en effet de son manque d'
organisation et d'
une faible représentativité
institutionnelle. Aucune définition juridique claire n'
a été mise en place pour encadrer la
profession, entraînant un phénomène de dégradation des conditions sociales des artisans, qui
s'
aggrave année après année.
Par ailleurs, même si des coopératives ayant pour vocation de perpétuer les traditions en
assurant une formation des artisans se sont développées, ce secteur possède un système de
formation et de promotion qui reste limité. Par manque d'
information, les artisans sous-
estiment l'
impact qu'
ils ont sur les ressources naturelles en ayant une mauvaise exploitation des
matières premières.
Enfin, confronté à un désintéressement quasi-total du système bancaire, ce secteur
souffre également de la concurrence. De nombreux arrivants de secteurs en crise comme celui
de la pêche, tentent sans aucune qualification, de gagner leur vie en se rabattant sur les métiers
de l'
artisanat tels que la poterie ou le travail du bois.
ISCAE 77 MALOG
1.3. Les Défis à Relever pour un Artisanat Tourné Vers l'Avenir
Pour faire face à cette situation de crise, le secteur de l'
artisanat et ses différents acteurs
doivent relever plusieurs défis. Le secteur doit se doter d'
une organisation performante pour
perdurer. Une organisation qui permettra de sauvegarder la transmission du savoir-faire tout en
améliorant le niveau social, culturel, ainsi que le niveau de formation de l'
homme afin de
l'
intégrer dans un processus de développement économique et global du pays. Tel est le cas
aujourd'
hui – mais à échelle réduite – des coopératives, des chambres artisanales et des
ensembles artisanaux sous l'
égide du Ministère de l'
Artisanat.
En ce qui concerne ces acteurs, il faudra parer au manque d'
information, car ceux-ci
reçoivent très peu de renseignements relatifs aux foires, expositions et système de financement,
d'
où le rôle incontournable qu'
ont pris les intermédiaires (grossistes et bazaristes) et dont la
principale préoccupation est d'
acheter à moindre coût.
Enfin, les artisans devront inévitablement relever les défis de la mondialisation en
mettant en place une symbiose alliant traditions, créativité et innovation. Or cette innovation ne
sera possible qu'
avec l'
apprentissage de techniques nouvelles.
De part sa diversité et sa richesse, l’artisanat et représentée par le travail du bois, du

cuir, la production d'
argan, l'
art du tapis, le travail du cuir, du métal, de la terre et de textile.
Dans le présent rapport nous allons concentrer notre étude sur le travail des tapis.
2. L’Art du tapis :
Une tradition berbère : L'
activité de tissage est sans conteste l'
activité artisanale la
plus ancienne au Maroc. Des générations de jeunes filles et de femmes se sont succédé derrière
des métiers à tisser verticaux et rudimentaires pour la confection de tapis.
Le tapis est devenu peu à peu essentiel à la vie des familles marocaines puisqu'
il revêt un triple
usage : il permet de se protéger du froid mais c'
est aussi un objet de décoration à part entière
dont la vente aide de nombreuses familles à la constitution d'
une source de revenus
complémentaires.
Aujourd'hui, on distingue deux familles de tapis, chacune ayant ses

spécificités.
ISCAE 78 MALOG
2.1. Les Tapis Ruraux
Appelés plus communément tapis berbères, ils sont l'
œuvre d'
une activité familiale
ancestrale. Pour sauvegarder les traditions, des coopératives et des écoles se sont spécialisées
dans la formation de la population et dans l'
aide à la création. Ainsi, les tapis en laine du
Moyen-Atlas, très grands et très épais, affichent un fond rouge ou blanc auquel se juxtaposent
d'
autres couleurs et sont ornés de losanges, de rectangles et de chevrons.
Les tapis du Maroc Oriental (Taourirt-Oujda) présentent un fond généralement rouge sur lequel
se superposent des dessins verts et bleus. Enfin, les tapis du Haut-Atlas et d’Ouarzazate sont
plus petits et ont un tissage beaucoup plus fin. Ils présentent des tons assez chauds : orange,
jaune ou rouge et leur fond est souvent noir.
2.2. Les Tapis Citadins
Les tapis citadins, d'
inspiration orientale, sont une création beaucoup plus récente. On ne
les trouve que dans les régions de Rabat et Médiouna. Ornés de motifs en forme d'
étoile et de
dessins géométriques et floraux sur fond uni, ils arborent la couleur rouge et rose pour leur
donner un côté plus traditionnel et le bleu pour un aspect plus moderne.
3. L’organisation de la fonction achat au sein des PME /PMI :

Afin de mieux cerner l’organisation de la fonction achat au sein des PME PMI
marocaines, une étude a été menée auprès de douze entreprises marocaines spécialisées dans le
secteur artisanal et plus précisément dans la fabrication des tapis.
Ces sociétés sont les suivantes : Atlas Carpet, Coopération de tissage des tapis marocains,
Art Contemporain du Tapis «Artco», Mocary, Primarios SA, Tissage Industriels Africains
« TIAF », Decorsol, Polyfashions Carpet s.a.r.l, Dahantex, Aleptex s.a.r.l, Homtex s.a.r.l,
Motex S.A et Société Artisanale de Tissage de Tapis ( S.A T T)
Les résultats de l’étude suite dépouillement du questionnaire (Voir Annexe N°5) auprès
des dirigeants desdites sociétés sont récapitulés comme suit :
3.1. Organisation de la Fonction Achats

Les résultats de l’enquête précisent que de façon générale, 100% des responsables
interviewés affirment avoir une entité qui s’occupe des approvisionnements au sein de leurs
sociétés. La fonction Achat relève des compétences du directeur Général directement.
ISCAE 79 MALOG
3.2. Existence de Procédure Achats :
Dans le cadre de l’étude réalisée auprès des sociétés spécialisées dans la fabrication
des tapis, l’ensemble des dirigeants questionnés confirment ne pas disposer de procédures
achat écrite en bonne et du forme et que les achats se font de gré à gré avec leurs fournisseurs
sans aucune base contractuelle.
« La parole et la confiance sont deux arguments de taille dans leur métier ».
3.3. Existence de Procédure Réévaluation Fournisseurs
L’analyse des résultats du questionnaire révèle qu’une évaluation des fournisseurs se
fait à chaud à la livraison pour la majorité des sociétés artisanales et ce sur la base de la
conformité du fournisseur par rapport aux délais de livraison, qualité du produits et quantité
livrée.
Une note est donnée par rapport à chaque point lors de chaque livraison et un état récapitulatif
est soumis en fin d’année à la direction générale afin de prendre les actions nécessaires à mener
par rapport à chaque fournisseur.
Ceci dit, malgré l’existence de cette pratique au sein desdites sociétés, on constate
l’inexistence de procédure réévaluation fournisseurs qui permet de mettre l’accent sur l’objectif
et la finalité de cette procédure en formalisant un schéma et un processus à suivre ; Aucun
document ne matérialise cette pratique au niveau de l’entreprise.
3.4. Existence d’Indicateurs Achats
Parmi les 12 chefs d’entreprises interrogés, une seule société a confirmé avoir disposé
des indicateurs achats à savoir la société ARTCO ;
La mesure du degré de performance des achats au sein d’ARTCO passe par le suivi des deux
indicateurs ci-après :
Durée de passation d’une commande
Nombre de fournisseurs écartés
IIII.. D
Diiaaggnnoossttiicc A
Apppprrooffoonnddii ddeess A
Acchhaattss aauu sseeiinn ddee llaa SSoocciiééttéé A
ARRTTC
COO ::
1. Présentation de la société : (voir annexe N°1)
2. Qui achète ?
La fonction achat au sein de la société ARTCO relève des attributions du directeur
administratif et financier avec l’aide de son assistant achat qui assure essentiellement la
ISCAE 80 MALOG
fonction d’approvisionnement des stocks sur la base d’une demande d’achat émise par le
service demandeur ;
Le logigramme ci-après schématise le processus d’approvisionnement au sein de la société :
Logigramme Processus d’approvisionnement

Magasinier/ Responsable Opératrice
Comptable Agent Achat
Demandeur production de saisie
Déclenchement Validation
de la Demande Demande
d’Achat d’Achat
DA
Établissement
Validation
Bon de
Bon de
commande
commande
Fournisseur
BC Frs
Envoi du BC
au Fournisseur
Réception d’une
copie de BCF Classement de BCF
Réception d’une
copie de BCF+DA
Saisie
Réception et BLF
contrôle de la MP
Prestation
BR Conforme ?
Non
Lancement de la Lettre de
procédure de réclamation au
fournisseur Oui
MPNC + Oui
enregistrement de
la NC dans le Validation du
registre de MPNC LR BLF avec cachet
de conformité
Après traitement de la
réclamation et conformité
Établissement Dossier Achat Classement de
du règlement dossier d’Achat
et le chèque
sur la base du
BLF et la liste
des prix
DA, BC,
BR…
DA : Demande d’Achat BR : Bon de réception LR : Lettre de réclamation

BC Frs : Bon de commande fournisseur BLF : Bon de Livraison Fournisseur MP : Matière Première
ISCAE 81 MALOG
Le tableau ci-après explicite le logigramme du processus d’approvisionnement
Qui Quoi Comment
Le magasinier ainsi que l' agent d'achat doivent revoir

régulièrement l'état de stock de matières consommables
selon la fiche des seuils de stocks (Fiche des seuils de stocks
et de la commande FI-02-PS-06-RL)
Magasinier/ Agent Revue des besoins
Lorsque le niveau de stock est inférieur aux seuils de stock
d'Achat d'achat
de sécurité l'
agent d'achat se charge de lancer une
commande d' achat des produits manqués selon les seuils de
commande présentés dans la fiche des seuils de stock et de
commande (FI-02-PS-066RL).
Pour chaque demande d' achat, le demandeur d'achat ou le

magasinier doit remplir le formulaire d'achat (FI-02-PS-06-
Déclanchement de la
Demandeur/Magasinier RL) en précisant le N° de la demande ainsi que les
demande d'achat
informations relatives aux produits demandés, puis il doit la
transmettre au responsable Production pour validation.
Après la validation de la demande d' achat l'

agent d'
achat doit
établir un bon de commande fournisseur en utilisant le
formulaire de commande (FO-06-PS-06-RL). Ce dernier
Etablissement du Bon
doit être également validé par le responsable Production.
Agent d'
Achat de commande
Après la validation, l' acheteur envoie la commande par
Fournisseur
téléfaxe et il classe, puis il transmet une copie du BCF au
responsable production et une autre au responsable contrôle
qualité.
Avant chaque opération de contrôle, le contrôleur des

produits fournis doit avoir une copie du bon de commande
fournisseur.
Réception et contrôle Le magasinier contrôle les matières premières fournies selon
Magasinier
de la matière premièreles instructions de contrôle de chaque produit (voir les
instructions de contrôle de IN-06-PS605-RL à IN-12-PS-05
RL) ; Ensuite il rempli le bon de réception selon les résultats
de contrôle et le transmet à l’agent d’achat.
Après le contrôle des produits, l’agent d’achat doit valider
Validation de dossier le dossier d’achat (sur la base de bon de réception, BLF et le
achat BR) par un cachet de conformité. Ensuite il transmet le BLF
Agent d'Achat au service comptabilité.
Dans le cas de non-conformité de matières fournies, l’agent
lettre de demande
d’achat envoie une lettre de réclamation au fournisseur qui
d'action fournisseur
porte le code FO-09-PS-06-RL ou FO-10-PS-06-RL
Dans le cas de non-conformité de produits finis le
responsable de production déclenche la procédure de
maîtrise du produit non conforme (voir la procédure PR-01).
Lancement de la
Responsable production Après le traitement de la réclamation et la conformité du
procédure de MPNC
dossier d’achat, le responsable production transmet le
dossier d’achat au service comptable afin d’établir le
règlement et le chèque.
ISCAE 82 MALOG
3. Comment la Fonction Achats est elle assurée chez ARTCO ?
Généralement la majorité des achats se font de gré à gré avec les fournisseurs et ce sur
la base d’une consultation des prix en début d’année pour une mise à jour des conditions de
tarifications.
La parole du fournisseur est sa devise et constitue à elle seule l’engagement du fournisseur sur
ses conditions d’exécution des commandes qui lui seront transmises en cours d’année via un
Bon de commande ;
Aucun document contractuel n’est signé au préalable pour déterminer les différentes
clauses contractuelles sur lesquelles chacune des deux parties doit s’engager à savoir les délais
de livraison, les conditions de paiement, les clauses de confidentialité et limitation de
responsabilité, etc.
4. Types de Produits Achetés
Fournisseurs Types de produits achetés Unité de mesure

HOMTEX Laine KG
DEBOREL Latex KG
SCHILGEN l'apprêtant KG
SCHILGEN Canevas ML
SCHILGEN Filet ML
STE M. DES COLLES La colle L
CAP PROTECT Anti Tache/Anti Acarien L
MULTITEX Toile ML
UNION PLASTIQUE Emballage KGS
5. Fréquences d’Achats et Rythme d’Approvisionnement
Fréquences d'achats par produit

Types de produits achetés
(pour 2006 et 2007)
Laine 1commande/2jrs
Latex 1 Commande/40jrs
L'apprêtant 1 Commande/40jrs
Canevas 1 Commande/2mois
Filet 1 Commande/2mois
La colle 1 Commande/2 mois
Anti Tache/Anti Acarien 1 commande /2 mois
Toile 1 commande /50 Jrs
Emballage 1 commande/4mois
ISCAE 83 MALOG
6. Chiffre d’Affaires Achats par Produit 2006 en valeur
Méthode ABC
Valeur achetés par

Types de produits
Fournisseurs produits 2006 en % en valeur % cumulé Classement
achetés
MAD
HOMTEX Laine 7 029 115,11 75% 75% 1
SCHILGEN Canevas 672 518,60 7% 83% 2
DEBOREL Latex 339 787,50 4% 86% 3
MULTITEX Toile 409 390,20 4% 91% 4
SCHILGEN Filet 336 259,00 4% 94% 5
Anti Tache/Anti
CAP PROTECT Acarien 235 880,00 3% 97% 6
SCHILGEN l'apprêtant 201 600,00 2% 99% 7
UNION PLASTIQUE Emballage 52 466,40 1% 100% 8

STE M. DES
COLLES La colle 42 522,00 0% 100% 9
Total en MAD 9 319 538,81
CHIFFRE D'
AFFAIRE ACHAT 2006 EN VALEUR
l'
apprêtant Emballage
Anti Tache/Anti 2% 1%
Filet Acarien
4% 3% La colle
0%
Toile
4%
Latex
4%
Canevas
7%
Laine
75%
ISCAE 84 MALOG
L’analyse du tableau et graphique ci-dessus selon la méthode ABC, fait ressortir que
plus de 80% du Chiffre d’affaires achats est réalisé par deux produits à savoir la Laine pour un
montant avoisinant sept millions de DH et le canevas pour un montant de 600KDH.
Aussi il est à signaler que plus de 80% des achats réalisés sont à l’import.
7. Récapitulatif des Forces et faiblesses de la société et Axes

d’amélioration
Sur la base du diagnostic des forces et faiblesses de la société ARTCO comme
récapitulées dans le tableau ci-après :
Points forts Points faibles
-Bonne expression du besoin -Absence de mise en concurrence
-Maîtrise du processus -Absence de contrat fournisseur
d’approvisionnement -Absence de procédure achat
-Absence procédure réévaluation fournisseur
-Absence de tableau de bord
-Absence de démarche stratégique
ou marketing achat
-Absence de panel fournisseurs formalisé.
Points forts :
Bonne expression du besoin : la maîtrise technique des produits permet une excellente
identification des caractéristiques du besoin, d’autant qu’il s’agit dans le cas d’ARTCO
d’achat répétitif.
Maîtrise du processus d’approvisionnement : vu la taille de l’entreprise, les différents
intermédiaires du processus d’approvisionnement, ne sont nombreux ce qui permet une
excellente réactivité contrairement à Maroc Telecom où le processus est tout naturellement
beaucoup plus long.
Points faibles:
Absence de mise en concurrence : étant donné que la décision d’achats relève
directement du DAF, il est évident qu’aucune remise en cause n’existe par rapport aux
habitudes achats.
Absence de contrat fournisseur : cette carence est une conséquence de ce qui précède où
les habitudes ont crée une inertie dans la pratique achat.
ISCAE 85 MALOG
Absence de procédure achat : si l’expression de besoins est un élément fort du
processus achat, la traduction par un cahier des charges est inexistante. Cela a pour
conséquence un manque de sécurisation dans la satisfaction du donneur d’ordre.
Absence procédure réévaluation fournisseur : cette procédure est inexistante, même s’il
existe des évaluations ponctuelles, à chaud, mais non structurée et sans traçabilité.
Absence de tableau de bord : cet outil serait le bienvenu, d’autant que le faible nombre
de références et fournisseurs n’est pas contraignant.
Absence de démarche stratégique ou marketing achat : cette structure se positionne
dans le stade 1 de passivité de la structure achats ce qui explique le manque de stratégie,
illustrée par :
Une routine administrative
Performance = efficience
Pas de communication inter fonctionnelle
Et une sélection fournisseurs sur la base de la disponibilité du prix
Absence de panel fournisseurs formalisé : aucun sourcing n’est effectué ; pas de tenue
de fiche fournisseurs.
Ainsi à travers l’analyse de la structure de la fonction achats de la société ARTCO, et

afin que celle-ci assure la pérennisation de son activité en offrant des produits de qualité
constante tout en faisant face à la concurrence nationale et internationale (chine, Népal,
Inde ….), il est ainsi nécessaire pour ARTCO d’assurer une optimisation de ses achats, et ce, à
travers :
La mise en place d’une démarche stratégique à l’achat en s’appuyant sur sa
propre procédure achat.
La mise en œuvre d’une procédure sélection et réévaluation fournisseurs (Voir
annexe 2)
La mise en place de contrat d’achats avec ses fournisseurs ainsi que de contrat
cadre en globalisation ses achats.
La mise en place de tableau de bord achats
La mise en place de conditions générales achats (voir annexe N°3)
ISCAE 86 MALOG
IIIIII.. E
Evvoolluuttiioonn ddee ll’’O
Orrggaanniissaattiioonn::
Afin d’obtenir une réelle efficacité, voire une efficience avérée de ses achats, l’acheteur
au sein de la société ARTCO doit accélérer et approfondir sa démarche d’anticipation en optant
pour un travail le plus en amont possible de l’achat, ce qui va lui permettre :
De mettre en œuvre une démarche stratégique d’achat.
De mettre en place une méthode de sélection et d’évaluation des fournisseurs.
Ces deux points constituent l’objet de cette partie.
1. Mise en Place d’une Démarche Stratégique Achats:

1.1. Missions de l’Acheteur : (Manuel de procédure)
La politique achat de la société ARTCO doit préciser les axes et orientations générales
que l’acheteur doit prendre en compte sur une période donnée et fixe des objectifs à réaliser.
Pour ce faire, l’acheteur ARTCO doit envisager un certain nombre de missions à
respecter durant la réalisation de sa fonction qui s’inscrivent dans le respect de la procédure
achat de la société.
Les missions ou les tâches à réaliser par l’acheteur sont définies comme suit :
a) Définition du besoin : Dès réception du besoin, l’acheteur doit prévoir une
réunion de binôme avec le service demandeur afin de mieux cerner le besoin exprimé tout en
établissant un Procès Verbal de binôme –PV voire modèle en annexe N°5- déterminant :
Le planning prévisionnel à respecter pour le déroulement de la consultation ; (voir
modèle en annexe)
Le nombre de fournisseurs à consulter tout en assurant la mise en concurrence.
La stratégie de négociation à mener en définissant le nombre de round de négociation
L’engagement financier pour le projet en question
Ledit PV doit être validé par la hiérarchie respective de l’acheteur et du service demandeur.
b) Elaboration du cahier des charges: A l’issue de la réunion du binôme et suite
réception de l’expression du besoin par le service demandeur, l’acheteur doit élaborer un cahier
des charges reprenant les différentes clauses techniques, administratives et financières à exiger
aux fournisseurs à consulter.
Un modèle de conditions générales achats «CGA» en annexes N°3 est proposé à la société dans
ce sens.
c) Lancement de la consultation en précisant une date limite de dépôt des offres à
respecter par tous les fournisseurs consultés.
ISCAE 87 MALOG
d) Réception et dépouillement des offres techniques et administratives en
commission constituée par l’acheteur, le service demandeur et leurs hiérarchies respectives.
Lors de cette phase l’acheteur doit :
S’assurer que les entreprises soumissionnaires respectent les dispositions du cahier des
charges en l’occurrence les clauses administratives ou «CGA»
S’assurer des références des nouvelles sociétés ainsi que leur solidité financière.
Le service utilisateur quant à lui, doit étudier la conformité technique des offres par rapport au
cahier des charges.
e) Le service demandeur établit un rapport technique concluant à la conformité
technique des sociétés soumissionnaires.
Pour les sociétés déclarées non-conformes, le service demandeur doit préciser les raisons de
leur non-conformité. Ledit rapport doit être validé par le service demandeur et sa hiérarchie
f) Le binôme acheteur/service demandeur procède à l’ouverture des plis financiers
des sociétés déclarées techniquement conformes. Les offres des sociétés non conformes
peuvent être ouvertes à titre indicatif.
Le binôme établit un PV précisant le classement financier des sociétés et déclarant la société
moins disante.
g) Conformément à la stratégie adoptée, le binôme déclenche les séances de
négociations auprès du fournisseur moins disant.
h) A l’issue des négociations, l’adjudication est annoncée dans le cadre d’une
commission des marchés en présence du Directeur Administratif et Financier ainsi que le
Directeur Commercial de la société formalisée par un PV d’adjudication (Voir modèle en
Annexes N°6).
L’acheteur doit au préalable s’assurer du respect de la ligne budgétaire validée au niveau du
PV de binôme.
i) Enfin l’acheteur, procède à l’élaboration d’un contrat conformément aux
dispositions générales achats et aux spécifications techniques du produit ou bien acquis et le
transmet au fournisseur adjudicataire.
A noter qu’au niveau de la politique contractuelle de la société, sont réputées non négociables
les clauses suivantes :
Délai de livraison
Pénalités de retard dont le caractère est compensatoire et non commutatoire
Les conditions de paiement
ISCAE 88 MALOG
La loi applicable
Le tribunal d’attribution de juridiction
Les clauses de responsabilités
j) Une fois le contrat signé par les deux parties, il doit être enregistré et notifié au
fournisseur par l’acheteur ARTCO.
En sus des différentes missions de l’acheteur ARTCO annoncées ci-dessus et à accomplir dans
le cadre de la procédure achat, l’acheteur doit veiller sur :
L’émission de Bon de Commandes dans le cadre des contrats cadre
La bonne exécution du contrat par le fournisseur, et ce, à travers le respect des délais de
livraison
Le rapprochement entre le Bon de Livraison et le Bon de Commande
Le contrôle qualité du produit
Le règlement des litiges
Le respect des délais
Le classement des dossiers et archivage
Fournir l’avancement des dépenses
La gestion de fiche fournisseur en portant systématiquement toutes les commandes aux
livraisons.
Réévaluation des fournisseurs existants et prospection de nouveaux fournisseurs
L’établissement de tableau de bord du service achat et du portefeuille fournisseur.
Ce qui est vrai dans la théorie doit être modulé et adapté dans la pratique compte tenu
de la taille des différents achats.
ISCAE 89 MALOG
1.2. Logigramme: (Manuel de procédure)
Logigramme Procédure d’achat

Directeur
Service
Fournisseur Administratif et Acheteur/Agent Achat Magasinier
Demandeur
Financier
Déclenchement de Validation
la DA et Demande
validation par la d’Achat
hiérarchie
DA
Établissement
Validation PV de binôme
du PV + CC et du cahier
des charges
Lancement de
la consultation
Réception et dépouillement offres

Emission du rapport
technique validé par
la hiérarchie
Ouverture des plis financiers, sélection fournisseur, Négociation et adjudication
Contrôle
budgétaire
Rédaction du
contrat / ou
Etablir le bon
Signature du de commande
contrat par le
fournisseur
Validation du Notification du contrat

contrat ou Bon ou commande
de commande fournisseur
Procédure de réception et paiement
ISCAE 90 MALOG
1.3. Démarche Marketing Achat de la Société ARTCO
Afin de lui permettre de réussir au mieux ses missions dans le respect de la procédure,
l’acheteur au sein de la société ARTCO doit mettre en œuvre d’une réelle stratégie achats en
coordination avec la direction générale;
Ceci dit un ensemble d’actions prenant en compte toutes les dimensions de l’achat tant en
interne qu’en externe est nécessaire.
L’élaboration de ces stratégies s’effectue dans le cadre d’une approche dite « Marketing
Achat ».
Cette démarche stratégique consiste en la recherche de l’adéquation optimale entre les besoins
de l’entreprise et les possibilités des marchés fournisseurs à travers les huit étapes suivantes :
1.3.1. Etape 1 : Classification et segmentation des achats
a) Classification : lors de cette première phase, il est nécessaire de prendre l’ensemble
des factures de la société ARTCO toutes activités confondues sur une période de référence
d’un an et de regrouper les même produits et les classifier par ordre décroissant.
b) Segmentation : Partant du principe que les achats sont organisés en deux familles à
savoir Achats de Productions et Achats Hors Production; les achats de production utiliseront en
ordre premier N°1 et les achats hors productions l’ordre N°2.
A l’intérieur de ces segments, on identifiera les sous familles achats suivantes :
Pour les Achats de Production on peut identifier ce qui suit :
Achats d’équipements : tels le pistolet ou encore le matériel de rasage des tapis
Achats de matières premières : laine, canevas, latex, toile, filet, anti tâche et anti acarien,
l’apprêtant, emballage et la colle.
Pour les Achats de Hors Production on peut identifier ce qui suit :
Achats de frais généraux: tels le consommable, le matériel informatique et bureautique
Achats Marketing : tels les insertions publicitaires dans des magasines spécialisés, spot
radio, flyers et catalogues.
Achats de Prestations intellectuelles : tels les études de marché, le conseil stratégique ...
ETC,…
Un deuxième chiffre définira les sous familles, à l’intérieur de chaque famille sera
appliquée la méthode ABC dans un but de standardisation.
ISCAE 91 MALOG
1.3.2. Etape 2 : Analyse quantitative des besoins
Lors de cette phase, une découpe budgétaire devra être établie par famille et sous
famille achats pour déterminer les besoins en volume et en valeur. Cette analyse peut
éventuellement être réalisée selon la méthode PARETO des 20/80.
1.3.3. Etape 3 : Identification et évaluation des contraintes internes d’achat
Pour chaque sous famille, une matrice liée aux contraintes internes et externes aux
achats sera élaborée. Ces contraintes peuvent être aussi bien d’ordre :
Techniques (C1): suite une fortes exigence quant à la qualité du produit acheté le cas de
laine pour ARTCO
Commerciales (C2): le cas des achats en mono-source où le fournisseur impose son prix de
vente (exemple du canevas acheté).
Logistiques (C3): suite à un manque de prévision de la demande ou exigences de délais
trop courts par les demandeurs.
Organisationnelles (C4): due à une insuffisance de communication en interne ou
méconnaissances des achats de la part de l’acheteur
Administratives et financières (C5): dues à des conditions de paiements exigés par les
fournisseurs ou une faible puissance d’achat.
Cette étape a pour objet de recenser les contraintes internes d’achat de chaque segment
puis de quantifier leur intensité.
Segment d’achat : Date d’évaluation :
CA du segment : 7 millions de DH Nom et Visa de l’acheteur évaluant :
Nature des contraintes 1 2 3 4 5 Note Commentaire
C1 X 4
C2 X 3
C3 X 1
C4 X X 1
C5 X 4
TOTAL 13
Intensité moyenne des contraintes = =13/5/5

= 0.52
Total des contraintes /nbr de contrainte/5
Grille d’évaluation des contraintes internes d’achat : cas de la laine

ISCAE 92 MALOG
NOTE 1 = La contrainte est peu gênante pour l’achat/ NOTE 2 = La contrainte est parfois
gênante. / NOTE 3 = La contrainte est plutôt gênante /NOTE 4 = La contrainte est source de
difficultés majeures pour l’achat. /NOTE 5 = La contrainte est bloquante pour l’achat.
Ce taux de 0.52 est insuffisant, ARTCO doit se fixer un taux de 0.70 dans un premier
temps en travaillant plus particulièrement sur le C3 et C4.
Pour le C3, je préconise la reconstitution d’un historique des dernières années pou pouvoir
anticiper sur les besoins pour les catégories de produits représentant 80% du CA.
Pour le C4, il ya lieu d’assurer une large diffusion de l’information par secteur d’achats de
manière régulière si possible une fois par mois.
1.3.4. Etape 4 : Elaboration et analyse de la matrice des activités
L’analyse quantitative des besoins (PARETO) est une analyse qui permet de repérer les
segments qui représentent une grande masse d’achats en termes de valeur comme présenté dans
le graphe ci-après :
CHIFFRE D'
AFFAIRE ACHAT 2006 EN VALEUR
l'
apprêtant Emballage
Anti Tache/Anti 2% 1%
Filet Acarien
4% 3% La colle
0%
Toile
4%
Latex
4%
Canevas
7%
Laine
75%
L’analyse du graphe, démontre que selon la méthode PARETO, la laine et le canevas – soit
20% des produits référencés- représentent plus de 80% du chiffres d’affaires Achats de la
société ARTCO
1.3.5. Etape 5 : Etude du marché de référence

L’acheteur ARTCO doit au niveau de cette phase définir les zones géographiques de
chalandise par produit.
ISCAE 93 MALOG
1.3.6. Etape 6 : Analyse des contraintes de marché

Au niveau de cette étape et pour le cas de la société ARTCO, l’acheteur doit travailler
sur des prix fermes et définitifs sur une période déterminée de 6 mois à 1 an, d’où la nécessité
d’établir des contrats cadre.
1.3.7. Etape 7 : Synthèse de l’analyse stratégique
Lors de cette phase, l’acheteur doit travailler sur : La décomposition des coûts, l’effet
de volume à travers la centralisation et la globalisation des besoins, le risque produit, la mise
en concurrence des fournisseurs, le partenariat et la possibilité de faire ou faire faire.
1.3.8. Etape 8 : Elaboration des stratégies achats
A partir des conclusions tirées lors de chacune des différentes phases de sa démarche
stratégique, l’acheteur est habilité à élaborer une stratégie achat appropriée à chacun des
segments retenus, C'
est-à-dire qu’il définit un ensemble d’actions à déployer de manière
cohérente.
L’ensemble des actions doivent viser à la maîtrise des contraintes tant internes qu’externes à
court, moyen et long terme et ce à travers :
La mise en place de groupe de travail afin d’étudier les opportunités de standardisation.
L’intégration de l’acheteur dans la phase d’élaboration des cahiers de charges.
Mise en place de prévisions des besoins en achats, amélioration des processus de
planification des différents segments
La sensibilisation des demandeurs aux effets de l’expression tardive des besoins.
Respect de la procédure achat et favoriser la mise en concurrence des fournisseurs
La constitution d’un panel fournisseur homologué par famille d’achat
Ouverture du marché aussi bien du point de vue géographique en déterminant les zones
de chalandise, que technique à travers l’élaboration de cahier des charges fonctionnel
2. Pourquoi Mettre en Place des Contrats chez ARTCO? :

Dans la partie ci-après nous proposerons une définition générale des contrats tout en
précisant leurs raisons d’être et leurs principales fonctions ;
2.1. Définition
Un contrat peut être défini comme 4«une convention par laquelle une ou plusieurs
personnes s’obligent, envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou à ne pas faire
4
Cours Malog 2007
ISCAE 94 MALOG
quelque chose : il s’agit d’un acte juridique manifestant l’accord de volonté entre deux ou
plusieurs personnes et ayant pour objet de créer des obligations réciproques».
2.2. Raisons d’être des contrats

Il y a lieu de noter que les principales fonctions d’un contrat peuvent être résumées comme
suit :
Fonction administrative faute de méconnaissance juridique
Fonction négociatrice compte tenu des clauses essentielles qui peuvent faire objet
de négociation.
Fonction stratégique : exemple des contrats de sous-traitance ou d’externalisation
Fonction intégrative tels les contrats de partenariat.
Compte tenu des diverses fonctions qu’un contrat remplit, on peut déterminer six raisons
majeures qui peuvent éventuellement être retenues pour la mise en place des contrats à savoir :
La définition des obligations réciproques
La constitution d’un cahier des charges logistiques
La sécurisation des engagements
Les ressources en cas de conflits
La lisibilité des solutions conflictuelles
L’identification des éléments stratégiques de la relation
2.3. Dispositions du Contrat
Lors de l’élaboration d’un contrat, il est nécessaire de préciser un certain nombre de
dispositions générales, techniques, commerciales, techniques et juridiques pour assurer une
bonne exécution de la prestation dans un cadre contractuel sein.
a) Dispositions Générales :
- L’objet du contrat - La terminologie
- L’assurance - L’intuiti personae
- La conclusion de la commande -Les propositions & devis
- La modification des prestations – avenant - La sous-traitance / Cotraitance
- Les documents contractuels constituant le contrat
b) Dispositions Techniques
- Conditions générales des études - Conditions générales d’exécution
- Engagement sur ordre de service - Conditions de réception
- Transfert de propriété, des risques - Transfert de propriété, de la garde
ISCAE 95 MALOG
- Protection des matériels ou ouvrages & des risques
- Dispositions réglementaires - Garanties
- Représentation des parties - Outillage
- Echantillonnage – prototype - Cahier des charges
- Essai - Appel d’offre
- Procédures de réception - Restitution des documents
c) Dispositions Commerciales
- Délai d’exécution - Pénalités de retard
- Force majeure - Conditions de transport
- Livraison
d) Dispositions Financières
- Prix du contrat - Règlement
- Garantie financière - Devise
e) Dispositions Juridiques
- Protection intellectuelle - Résiliation
- Responsabilités - Défaillance du fournisseur
- Confidentialité - Publicité – vues
- Règlement des litiges - Droit applicable
- Langue des documents contractuels
Après avoir défini, les différentes fonctions d’un contrat ainsi que ses raisons d’être, un
modèle de conditions générales d’achats pouvant servir de modèle de base pour tut type de
contrat de partenariat a été proposé à la société ARTCO dans le cadre de mon présent travail.
(Voir annexe N°3)
Enfin, l’acheteur ARTCO dans le cadre de ses missions et après avoir défini une
démarche achats en convenance à ses besoins, il lui est nécessaire de déterminer un certain
nombre d’Indicateur Achats lui permettant la mesure de la performance de son activité et
d’avoir un aperçu global sur les résultats de sa démarche achats ; d’où la nécessité de mettre en
place un Tableau de Bord Achats.
ISCAE 96 MALOG
3. Mise en Place de Tableaux de Bord Achats :
La mesure de la Performance Achats devient actuellement une priorité dans les
entreprises :
En effet, après l’engouement des dernières années pour la fonction achats, on souhaite
maintenant vérifier l’apport de celle-ci dans les résultats globaux de l’entreprise en mesurant sa
performance.
Cette mesure de la performance s’effectuera à l’aide de différents outils de suivi
regroupés sous le nom de «tableaux de bord achats» : ce sont les outils de pilotage de
l’activité.
Ceci dit, afin d’assurer un développement durable les grandes entreprises ont mis l’accent sur
la mise en place de tableau de bord leur permettant une remontée d’information stratégique
leur facilitant la prise de décision ;
Il est donc vivement recommandé pour les PME/PMI d’en faire autant et d’instaurer des
tableaux de bord leur permettant de mesurer l’impact de la fonction achat sur leurs résultats et
en décliner un certain nombre d’indicateur ainsi que des recommandations ;
Parmi ces tableaux de bord, on distingue essentiellement trois grands niveaux comme le
montre le schéma suivant à savoir: la cartographie des achats à la base, le rapport opérationnel
et le rapport stratégique.
3.1. Les 3 niveaux des tableaux de bord achats
Niveau 3 :
Reporting Stratégique
Niveau 2:
Reporting Opérationnel
Niveau 1 :
Cartographie Des Achats
Source : La pyramide
3.1.1. des niveaux
Niveau de tableaux deachats
1: cartographie bord achats (source : K-Buy)
ISCAE 97 MALOG
3.1.1 Niveau 2 : Reporting opérationnel
Dans le cadre des PME/PME et en l’occurrence le cas de la société ARTCO, la
cartographie achats permet une vision de la nature et de la répartition des dépenses, de leurs
évolutions par famille et sous famille achats (exemple : achat de production ou hors production.
Au niveau des achats de productions on pourra distinguer les achats d’équipements ou autres et
au niveau des achats hors productions : on pourra distinguer l’évolution des achats de
prestations intellectuelles VS les achats de communication ou par rapport aux achats de
consommables ou matériels informatique)
En effet la cartographie achat a pour objectifs de :

De donner une image fidèle des dépenses d’achats par nature, typologie, entité et par
fournisseurs
De comparer des ratios de dépense (par effectif ou en % du CA) entre les différentes
entités
De connaître les parts de marché d’un fournisseur donné
De disposer de données fiables nécessaires à l’élaboration des tableaux de bord de
niveau 2 et 3.
La cartographie achats permet ainsi dans le cadre de la société ARTCO de ressortir les
indicateurs suivants:
Le délai interne de traitement des commandes
Le respect des budgets alloués par sous famille et famille achats
Le nombre de commande traité sur une période (mensuelle)
3.1.2. Niveau 2 : Reporting opérationnel
Il s’agit d’une vision de l’activité opérationnelle des achats et des fournisseurs.
On y retrouvera des indicateurs tels que les volumes d’achats réalisés par famille ou sous
famille, les gains théoriques engrangés mois par mois, acheteur par acheteur ou le cas échéant
entité par entité.
De plus, on suivra également ici les indicateurs liés à la qualité achats, à la logistique (dans le
cas où la fonction approvisionnement est rattachée à la fonction achats,…)
Dans le cas de la société ARTCO, on pourra parler d’indicateurs mesurant le délai de
traitement des demandes d’achats, le nombre de commandes livrées en retard ou encore la non-
qualité (produit livrés non-conformes), le gain achat réalisé par rapport à l’offre initiale du
fournisseur ou au prix de référence.
ISCAE 98 MALOG
3.1.3. Niveau 3: Reporting stratégique
Il s’agit d’une vision synthétique de la contribution des achats et des fournisseurs à la
stratégie de l’entreprise.
On y retrouvera un nombre réduit d’indicateurs clef comme par exemple le ROI (retour sur
investissement) de la fonction achats de l’entreprise, les prévisions de résultats à destination
des actionnaires,…
Ce niveau est capital, car il sera le support factuel de l’intervention du directeur des achats ou
DAF lors du board d’entreprise.
De ce fait, l’orientation du Reporting stratégique est beaucoup plus financière que celle
du Reporting opérationnel.
3.2. Que faire des données issues de ces trois niveaux ?
Faire du Reporting, c’est donner les informations nécessaires à la direction et aux
clients internes afin que ceux-ci soient capables de travailler.
Ces informations doivent être compréhensibles par quelqu’un qui ne connaît pas forcement
l’ensemble des tenants et des aboutissants.
Dans un premier temps, le cas des PME/PMI et en ce qui concerne ARTCO, l’industriel
ou encore le directeur administratif et financier devra être capable d’analyser les données
brutes ou formatées présentes dans les tableaux de bord.
Les explications devront alors être claires et concises.
Les commentaires devront permettre :
D’établir une relation entre les facteurs extrinsèques conjoncturels et les prévisions de
résultats,
De justifier l’importance de la fonction achats dans les résultats globaux de l’entreprise
par la démonstration d’une participation active entraînant des retombées financières,
D’expliquer comment les objectifs ont été ou seront atteints en détaillant les principales
actions ayant conduit aux résultats ou prévues pour la période à venir,
De comprendre pourquoi certains objectifs n’ont pas été atteints : difficultés externes,
manque de ressources, manque de formation, bases des calculs prévisionnels inexactes,…
D’exposer la stratégie achats générale.
Une fois les commentaires rédigés et associés aux tableaux de bord synthétiques, il
faudra communiquer l’ensemble :
Au contrôle de gestion industrielle afin que celui-ci l’entérine
ISCAE 99 MALOG
Aux équipes achats dans le but de leur faire prendre conscience de leurs apports vis-à-
vis des clients internes ainsi que leur permettre de suivre leurs performances
professionnelles
Au top management pour qu’il évalue l’apport des achats dans la performance globale
de l’entreprise
Enfin, pour que l’acheteur puisse assurer une maîtrise et une performance constante de
ses indicateurs, celui-ci doit mettre en place un système de sélection et réévaluation des
fournisseurs lui permettant un suivi régulier des performances de ces derniers.
4. Mise en Place d’une Méthode de Sélection et Evaluation des

Fournisseurs:
Pour repérer les fournisseurs potentiellement capables de répondre à sa problématique,
l’acheteur dispose de plusieurs sources ; par exemple :
-Le Benchmarking. - La Presse écrite.
-Le Kompass. - Les Revues spécialisées.
-Internet. - Les Foires et Salons professionnels
La question qui se pose maintenant est comment constituer notre panel fournisseurs et
comment assurer un suivi de ses performances ?
4.1. Comment constituer notre panel fournisseur ?

La constitution du panel fournisseur peut se faire suite dépôt d’une candidature spontanée ou
dans le cadre d’une nouvelle consultation ou bien encore à travers du sourcing.
4.1.1. Recrutement suite à une candidature spontanée (par dépôt d’une

offre de service)
Sur la base d’une offre de service (voir Annexe N°2) déposée au secrétariat du
Directeur Administratif et Financier, et après examen do son exhaustivité par l’acheteur, une
réunion de binôme est organisée en présence du service demandeur concerné.
Les membres de la commission examinent la consistance et la pertinence des dossiers
présentés. En plus la commission examine les points suivants :
a) Les contraintes technologiques et les choix industriels en terme d’existant (Ex :

Pistolet…)
ISCAE 100 MALOG

b) Les Produits et ou services prépondérants dans le parc d’ARTCO dont la marque et le
fournisseur ont fait preuve d’excellente performance en se référant aux résultats de
réévaluation des fournisseurs et aux documents présentés par les clients internes portant sur
les Produits et ou services prépondérants (ces documents doivent être établis par les clients
internes et validés par les directeurs des entités concernées).
c) Les schémas directeurs de développement technologique

d) La décision de recrutement d’un fournisseur permettant l’introduction d’une nouvelle
technologie par rapport aux points A et C doit être validée par le Direction Générale.
e) Le recrutement d’un nouveau fournisseur doit être décidé dans l’objectif d’animer la
concurrence, d’éviter les situations de monopole non justifiées et d’améliorer la qualité, les
prix et les délais.
Les membres de la commission proposent des recommandations de recrutement des

fournisseurs. Les recommandations sont faites à l’unanimité, en cas de désaccord, le dossier
doit être soumis à l’arbitrage du Directeur Administratif et Financier
La commission pourra, éventuellement, demander au fournisseur concerné de présenter son

offre oralement et ou de faire procéder à l’audit fournisseur.
A l’issue de cette réunion et suite décision d’intégration du fournisseur, l’acheteur

prépare un courrier d’information de la décision d’insertion du fournisseur en question et
l’adresse à la société concernée.
4.1.2. Recrutement dans le cadre d’une nouvelle consultation ou suite à une
prospection :
Dans le cadre de nouveaux projets ou lors du lancement d’une consultation
concernant un nouvel achat, et dans le but d’élargir la concurrence, notamment lorsqu’elle
fait défaut avec le panel existant, l’acheteur peut recourir à la prospection/veille pour recruter
et animer son panel. Le référencement des fournisseurs de cette catégorie se déroule selon les
mêmes phases que celles décrites précédemment et leur intégration dans le panel fournisseurs
doit se faire préalablement à l’ouverture des offres.
4.1.3. dépouillement de la consultation:
Après avoir constitué une base de données fournisseurs pour chaque segment d’achat et
pour chaque produit appartenant à ce segment, et suite lancement d’une consultation, le binôme
ISCAE 101 MALOG

acheteur/service utilisateur met en place une grille d’évaluation sur la base des critères
suivants :
- Le prix - La qualité.
- Le délai - Le service.
- L’expérience dans le métier - La notoriété et la réputation.
A chaque critère l’acheteur associera une note qu’il estimera allant de 1 à 5.
- Note5 : Très bon - Note4 : Bon.
- Note3 : Assez bon - Note2 : Mauvais.
- Note1 : Très mauvais.
Un total sera donc calculé pour chaque fournisseur en pondérant par le degré d’importance du
critère.
NB : les critères peuvent être affinés et révisés selon le type de la prestation ou le produit
acheté.
Exemple de Grille d’évaluation
1 2 3 4 5 Pondération Note
Prix 5 25 % 1,25
Qualité 4 25 % 1
Délai 3 20 % 0,6
Service 1 10 % 0,1
Expérience 2 10 % 0,2
Notoriété et 3 10 % 0,3
réputation
TOTAL 3,45
Cette Grille de notation permettra au binôme d’évaluer les fournisseurs ayant répondu à la
consultation et d’établir un classement, lui permettent de choisir le fournisseur ayant la
meilleure note.
ISCAE 102 MALOG

4.2. Travailler en aval de l’achat
4.2.1. Réévaluation Fournisseurs et suivi des performances:
Les fournisseurs une fois sélectionnés, évalués et choisis, ils commencent à livrer.
Au fil des jours, on constate que quelques-uns ne livrent pas la même bonne qualité qu’au
début, que d’autres pratiquent des hausses de prix, que d’autres ne respectent plus les délais, et
que d’autres au contraire sont restés dans le même niveau de performance ou sont passés à un
niveau supérieur.
D’où la nécessité de procéder en continu à une réévaluation dans le cadre d’exécution de
contrats en cours.
Cette réévaluation est établie sur la base des critères suivants :
- Constance du prix - Constance de la qualité.
- Constance du respect du délai -Constance du bon service.
A chaque critère on va associer une note.
Constance du prix :
Pour ce critère on va calculer l’indice Cp : (Cp = constance prix = taux de variation du prix)
Cp = ( Pi /n – Pinitial) / Pinitial
Pi: Le Prix lors de chaque livraison n : Le Nombre de livraison de la période.
P initial : Le prix initialement négocié.
Constance de la qualité :
Pour ce critère on va calculer l’indice Cq : (Cq = Constance qualité = non-conformité moyenne)
Cq = Qi / n
Qi : Le pourcentage de non-conformité par livraison
n : Le nombre de livraison de la période.
Constance du respect du délai :
Pour ce critère on va calculer l’indice Cd
(Cd = Constance délai)
Cd = nombre de commande non livrée à temps / nombre de livraison
Pour ces 3 critères la notation est faite de la manière suivante :
- Note 10 : indice = 0 % - Note 8 : indice = 0-2%
- Note 4 : indice = 2-5% - Note 2 : indice = 5-10 %
Note 0 : indice = 10 % et plus
Constance du bon service :
Pour ce critère on associera l’indice Cs :(Cs = constance du bon service)
ISCAE 103 MALOG

La notation de ce critère est faite sous forme d’estimation à partir de sous critères.
Sous critères 1 2 3 4 5 NOTE
Service après vente X 5
Garantie X 3
Disponibilité X 4
Flexibilité X 1
Capacité à nous dépanner X 2
Capacité à réagir aux commandes urgentes X 1
TOTAL 16
Le Total donne une note de 16 / 30.

Il faudra donc diviser sur 3 pour avoir une note sur 10.
4.2.2. Tableau de bord Final :
On va regrouper les 4 critères sur une même Grille pour calculer la note de performance.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pondération Note
Cp X 30 % 3
Cq X 20 % 1,2
Cd X 25 % 1,75
Cs X 25 % 0,25
TOTAL 6,2/10
ISCAE 104 MALOG

Tableau de suivi performances fournisseurs :

Produit : X
Fournisseur Note de performance Décision à prendre
F1 10 Privilégier ce fournisseur
F3 8 Contacter le fournisseur
F4 7 Revoir le contrat
F5 4 Radier de la liste agrée
L’acheteur organise avec le fournisseur une rencontre en présence des autres

membres de la commission de réévaluation afin de l’informer des résultats de la réévaluation
en lui communiquant un rapport clair et détaillé sur ses résultats et de lui demander de mettre
en place un plan d’action avec un planning précis en vue de s’améliorer. L’acheteur et le
service utilisateur s’assurent de l’exécution dudit plan d’action.
Compte tenu de l’importance que revêt la constance de la qualité des produits fournis
dans les délais et avec un bon service après vente dans la détermination de la qualité des
produits ARTCO ainsi que l’image de marque de la société, une procédure recrutement et
réévaluation fournisseurs a été proposée à la société afin de généraliser cette pratique à
l’ensemble de ses fournisseurs et assurer un suivi des performances continues de ces derniers.
ISCAE 105 MALOG

Conclusion
Conclusion
En conclusion, il est primordial de rappeler l’importance de la fonction achats au sein
de la PME/PMI ainsi que la part prépondérante qu’elle occupe dans la réalisation du chiffre
d’affaires de celle-ci ;
Elle est ainsi perçue comme un réel centre de profit et l’un des piliers de l’entreprise lui
permettant de garantir la satisfaction de ses clients.
Tant de raisons sont énumérées pour rappeler le rôle stratégique que joue la fonction
achats aussi bien au niveau des grandes entreprises que des petites et moyennes entreprises
telles que :
La réduction des coûts
La mise en place d’outils contractuels
L’application du Marketing Achats
La définition des zones d’enjeux
Le travail par chaîne de valeur à travers la décomposition des coûts
Tant de raisons pour dire que l’acheteur contribue de façon décisive à la performance
économique de son entreprise à travers :
La mise en concurrence
La mise en place Tableaux de Bord
La constitution du panel fournisseur
Et tant de raisons pour conclure que pour performer, créer une démarche achat bien
étudiée devient une nécessité et présente un enjeu réel pour assurer la pérennité de son
existence.
ISCAE 106 MALOG

ISCAE 107 MALOG

ISCAE Tounsi Fatine
QUESTIONNAIRE : ADRESSE AUX CHEFS D’ENTREPRISES
PME/PMI
DDA
ANNSS LLEE CCAADDRREE DDEE LL’’EELLA
ABBO ORRAATTIIO
ON ND D’’UUNNEE TTHHEESSEE «« M
MAALLOOGG »» EETT A
AFFIIN
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PPO
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ATTIIOONND DEE LLA A FFOONNCCTTIIOON
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CIITTOONNSS PPOOU URRRREEMMPPLLIIR
R LLEE PPR
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QUUEESSTTIIOONNN NA REE..
AIIR
1. Dénomination sociale de la société
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2. Quel est le secteur d’activité de votre société ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
3. Quel est l’effectif de votre société ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
4. Quel est votre chiffre d’affaire ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
5. Quels sont les produits achetés par votre société ?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
6. Disposez-vous de Conditions Générales Achats ?
Oui non
Si, Oui :
Quelles sont les clauses prioritaires?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
7. Disposez-vous d’un service Achat?
Oui non
Si, Oui :
Comment est-il organisé ?
1 MALOG 2007/2008
ISCAE Tounsi Fatine
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
8. Achetez-vous à l’International ou au niveau National?

…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
9. Quel est votre chiffre d’affaire Achat pour les deux dernières années?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
10. Quel est le volume d’Achat réalisé par votre société par segment de produits durant les
deux dernières années?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
11. Disposez vous d’une procédure achat ?

Oui non
Si, Oui :
11.1 Est elle écrite ?

Oui non
Si, Oui :
11.2 Pouvez-vous me l’envoyer?
12. Disposez vous d’une procédure évaluation fournisseur?

Oui non
Si, Oui :
12.1 Est elle écrite ?

Oui non
Si, Oui :
Pouvez-vous me l’envoyer?
13. Disposez vous d’indicateurs achats ?

Oui non
Si, Oui :
Lesquels ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
2 MALOG 2007/2008
Rapport De These De Fin D’etudes
I- Historique :
Fondée en 1992, la société ARTCO est une SARL au capital de 3000000 de

dirhams, spécialisée dans la conception et la réalisation du tapis tuft fait main à
l’échelle nationale et internationale.
Les tapis ARTCO sont des véritables œuvres d’art réalisés en pure laine vierge
garantie par la woolmark et traités antimites. ARTCO propose aussi en option un
traitement anti-tâches et anti-acariens.
ARTCO s’est enrichie de l’expérience et du talent de chacun de ces hommes et
de ces femmes qui ont forgé la solide réputation d’exigence indispensable à la
pérennité et à la noblesse du métier du tapis.
Grâce au concours de plus de 76 professionnels, tous hautement spécialisés, ARTCO
est sûr de donner entière satisfaction, quelle que soit l’exigence du client.
Pour une plus grande maîtrise et une précision irréprochable, ARTCO a

introduit la conception assistée par ordinateur « CAO » qui permet, avec la plus
grande exactitude, de réaliser un tapis à partir d’un croquis, d’un tissu ou d’une
simple idée.
La collection des tapis ARTCO comprend plus de 800 modèles variant du
classique au moderne pour répondre à tous les goûts.
En 1995, afin de répondre à une demande émanant de l’Europe, ARTCO a

décidé d’exporter ses tapis vers la France et l’Espagne. Depuis cette date, ARTCO a
essayé de développer son concept de franchise.
ARTCO a pu étendre aussi son champ d’action vers d’autres pays notamment
la Belgique, la Suisse, Monaco, les pays du golf et de l’Afrique du sud.
Son objectif est de tripler le nombre de franchises dans les années à venir et
de prospecter de nouveaux marchés.
ISCAE 1 AnnéeUniversitaire2006/2007
En 2000, ARTCO a réalisé 11,8% de son activité à l’export. En 2001 elle a
atteint 15,54%. Une part en constante progression vu le succès que connaît le tapis
ARTCO.
En 2001, ARTCO pris la décision d’étendre son réseau de distribution au

Maroc par l’ouverture de son premier magasin à Marjane HAY RIAD à Rabat en
juillet 2001suivi par l’ouverture de son deuxième magasin sur la ville de
Casablanca.
Soucieuse de la qualité de ses produits et pour répondre aux normes

internationales, ARTCO a entamé un processus de certification ISO 9001.
II- Fiche technique :
- Dénomination Social : ARTCO : Art Contemporain du Tapis

- Date de création : 1992
- Siège Social Adresse :
Siège, Show Room et ateliers : 31, complexe industriel Azzahra – Oulja
– Salé – (Tél. : 037 81 49 81)
Marjane Hay Riad – Rabat – Maroc (Tél. : 037 71 72 21)
ARTCO Casablanca – Maroc : Angle boulevard Abdelatif Ben Kaddour

et rue Molière – Quartier Racine (Tél. : 022 94 81 49)
ARTCO France – Bordeaux : 62, Chemin de Pagneau – 33700 Mérignac

ARTCO Espagne / Safir Europa – Valladolid C/. Tres Amigos, 4 – 4°C –
47006
- Site Web : www.artco.ma
- Forme juridique : S.A.R.L.

- Capital en Dh : 3 000 000 Dh.
- Activité : La conception et la fabrication du Tapis fait main.
- Dirigeants responsables (D.G):
M. Fouad EL BERNOUSSI
M. Azzedine KRAFESS
- Effectif du personnel : 76 personnes 1
1 Source : Documents internes de l’entreprise
Présentation ARTCO
III- Organigramme :
A.Krafssi
F.Elbernoussi Assistant de Direction
Direction Générale
Directeur Commercial Directeur Marketing Directeur des Achats Directeur Technique D.A.F.
Responsable Responsable Responsable Responsable de Chef Comptable Responsable R.H. et Responsable

Commercial Marketing Des Achats production Responsable qualité C.D.I.
Administratif &
Financier
Livraison Agents
Commerciaux
Direction Générale Achat Mat. 1ère et

fournitures Maintenance Chef Atelier Control Technicien de
Qualité Dessin
Relation Hiérarchiques
Relations Fonctionnelles
Tisseuses Sculpteuses Finisseurs Travaux
divers
Présentation ARTCO
IV- Descriptif des activités ARTCO :

1. Les techniques du tissage
ARTCO est une entreprise, comme je l’ai bien mentionné plus haut,
spécialisée dans la conception et la fabrication de tapis faits main brodés (tuftés) et
de tapis faits main noués. La différence entre un tapis brodé et un tapis noué réside
dans la technique de fabrication du tapis.
Nous allons ci-après expliquer la différence entre ces deux techniques :
a- La technique du tuft :
Le principe du tuft consiste à fixer des mèches de laines à l’aide d’un petit
crochet dans un canevas. Cette technique ancienne fut modernisée par l’emploi d’un
nouvel outil qui remplaçait le crochet et consistait en une sorte de pistolet manuel à
aiguille par un mouvement de va et vient, permettant d’implanter les mèches de
laine, brin par brin. On appelle ce nouveau procédé révolutionnaire « tufté main »
ou « hand tufting », tuft en anglais signifiant touffe.
De nombreux pays fabriquent des tuftés mains en se servant, par exemple,
de tableaux de grands peintres contemporains.
Dans le cas d’ARTCO, l’artisan doit suivre le tracé des motifs dans tous
ses détails. Ce travail demande une grande technicité et exige de l’artisan un certain
sens artistique. C’est la raison pour laquelle la formation pour ce type de poste peut
aller jusqu’à une année et comprend en plus de la technique du tuft des une
initiation à l’art et aux techniques de décoration de façon à ce que la tisseuse
respecte au mieux les formes, les motifs et les couleurs du tapis.
Nous pouvons distinguer deux variantes du tuft main : le tuft main « coupé » et
le tuft main « bouclé ».
Le tuft main « coupé » :
Comme nous pouvons le constater sur le schéma suivant, les fils de laine sont
introduits grâce à une aiguille, entre les mailles constituées par les fils de chaîne et
de trame du canevas, et coupés à leur bout par un couteau fixé à l’extrémité de
Présentation ARTCO
l’aiguille, obtenant ainsi une série de touffes juxtaposées et qui constituent le

velours du tapis (Voir annexe schéma 1 et 2).
Le tuft main « bouclé » :

Contrairement à la technique du tuft main « coupé », et comme nous pouvons
le constater dans le schéma ci-dessous, il s’agit pour l’artisan, en ce qui concerne le
tuft main « bouclé », de désactionner le couteau laissant ainsi le fil de laine entrer
et sortir par les mailles du canevas sans qu’il ne soit coupé, formant ainsi des
boucles juxtaposées qui constituent un velours (Voir annexe schéma 3 et 4).
b- La technique du nœud
Il existe différents types de nœuds suivant les régions. Les deux nœuds les
plus utilisés sont le nœud turc ou ghiordés, qui est symétrique et le nœud persan ou
Sennah, asymétrique.
Le nœud persan permet un travail plus fin par rapport au nœud turc qui est
plus solide C’est le cas des tapis citadins (R’bati et Fassi) et des tapis ruraux (Haut
Atlas et Moyen Atlas) réalisés par ARTCO. En ce qui concerne les tapis citadin,
l’artisan réalise, sur un métier à tisser, des nœuds dit ghèordès sur deux fils de
chaîne, appelé localement nœud "R'
bati". Les rangées de nœuds sont toujours
espacées par deux fils de trame tissés.
c- Les norme marocaine : « Nœuds utilisés dans le tissage des tapis tuftés
mains marocains »
Comme son nom l’indique, le tuft main est une technique de fabrication
artisanale de tapis qui se rapproche, en fait, du principe de la machine à coudre. Des
bobines de fils de laine alimentent des aiguilles qui viennent piquer à travers le
support d'
ancrage (dossier primaire ou canevas) le fil de laine qui formera le
velours.
L’artisane tisseuse doit alors suivre le tracé des motifs, préalablement dessinés
manuellement sur le canevas, dans tous ses détails. Ce travail demande une grande
Présentation ARTCO
technicité et exige de cette dernière un certain sens artistique. C’est la raison pour
laquelle la formation de départ d’une tisseuse peut aller jusqu’à une année et
comprend en plus de la technique du tuft une initiation à l’art et aux techniques de
dessin de façon à ce que la tisseuse respecte au mieux les formes, les motifs et la
combinaison des couleurs du tapis demandée par le client.
L’artisan est amené à utiliser également des combinaisons structurées,

"bouclé/coupé" ainsi que des combinaisons de plusieurs hauteurs de mèches
donnant ainsi des effets de relief assez variés.
Un second dossier (dossier secondaire) est ensuite fixé sur les fibres de fil de
laine, au dos du tapis, par le latex naturel permettant ainsi la stabilité dimensionnelle
du tapis.
2. Processus de production :
Nous pouvons diviser le schéma de production au sein d’ARTCO en 8 grandes
étapes essentielles. Ces étapes peuvent être séquentielles ou parallèles comme on peut
distinguer dans le schéma suivant :
Planification
Réalisation de la
maquette
Accrochage du Préparation de la
canevas laine
Calquage sur
canevas
Tissage
Enduction et collage
filet
ISCAE 7
Finition AnnéeUniversitaire2006/2007
Présentation ARTCO
ARTCO dispose de deux types de stocks : un stock de matières premières

composé de laine, de canevas, de filet, de toile et de colle; et un stock de produits
finis : de tapis prêts à la livraison.
La responsabilité directe sur le processus de production incombe au responsable

production. Néanmoins il existe plusieurs intervenants au niveau de chaque phase.
En ce qui suit une description du travail effectué au niveau de chaque phase avec
ses intervenants responsables.
a) La planification :
Durant cette étape le service informatique (centre auxiliaire) traduit à l’aide d’un
logiciel de gestion de production, les informations contenues dans le bon de
commande en un bon de production sous forme de fiche technique.
b) La réalisation de la maquette :
Durant cette étape on procède à la mise à l’échelle réelle de la proposition validée

par le client (OP : Ordre de production). Cette mise à l’échelle réelle est ce qu’on
désigne par le terme maquette.
• Le service CDI établit la fiche technique et transmet le dossier

client comportant : la fiche technique + OP + BC, au responsable de la fabrication
pour vérification.
• Le technicien de la cellule dessin enregistre la fiche technique sur

« le registre ».
• Un autre technicien de la cellule dessin se charge de la réalisation

de la maquette.
• Un dernier technicien de dessin reprend les couleurs figurant sur

l’OP sur la maquette et ce par un système de code.
• Enfin le responsable de production contrôle la maquette.
c) L’accrochage du canevas :
Présentation ARTCO
Cette étape concerne l’accrochage sur « le métier à tisser » d’un tissu spécial,
blanc et solide, appelé canevas, et sur lequel le tapis va être tissé.
Il est à signaler qu’ARTCO n’utilise pas la méthode traditionnelle de tissage de

tapis mais une technique chinoise dite Tuft qui permet de réaliser le tissage à l’aide de
pistolets spéciaux qui n’entachent en rien la qualité et la noblesse du tapis.
d) La préparation de la laine :
Selon les références des couleurs citées dans la fiche technique, le magasinier de
laine prépare la quantité appropriée de laine et la met à la disposition de la tisseuse. Il
enregistre en parallèle sur la fiche technique les quantités de laine sorties et celles
rentrées en fin de tissage.
e) Le calquage sur canevas :
Cette étape consiste en la reproduction de la maquette sur canevas. Ainsi la

maquette est accrochée derrière le tissu (canevas) sur lequel les dessins sont calqués
avec un feutre noir ou bleu.
f) Le tissage :
Le principe du tissage consiste à former un velours dans le canevas à l’aide d’un

pistolet à aiguille qui par un mouvement de va et viens implante les fibres de laine
dans le canevas ; Cette technique est ce qu’on appelle le Tuft.
La tisseuse doit suivre le tracé des motifs dans tous ses détails et se doit de tufter
le tapis couleur après couleur.
g) L’enduction et le collage du filet :
Afin d’assurer le maintien définitif des fibres de laine, une couche de latex est
appliquée sur toute la surface de l’envers du tapis.
Un filet est mis en place ensuite avant le séchage du latex pour garantir la solidité
de l’ouvrage.
Une attente de 30 heures est nécessaire avant de passer à l’étape suivante.
Présentation ARTCO
h) La finition :
C’est la dernière étape avant la livraison du tapis, elle représente l’ensemble des
opérations pour finir le tapis :
• Décrochage du tapis
• Rasage :
- C’est l’opération d’égalisation des mèches de laine.
- Le rasage se fait en 2 temps pour toute la surface du tapis
Un premier rasage fin au début de la finition
Un deuxième rasage plus profond à la fin de la finition.
• Finition par aiguille : elle consiste à séparer ou à démêler les fibres de

deux couleurs voisines (qui sont emmêler lors du tissage) et ce en utilisant
une aiguille.
• Sculpture : elle permet de faire ressortir les dessins et de les mettre en

valeur.
• Collage des lisières
• Entoilage (cette étape ne concerne que les tapis de qualité royale contraire
aux tapis de qualité émeraude).
• Ciselage
• Etiquetage : après le deuxième rasage, l’ouvrier colle l’étiquette de

l’identité et la garantie du tapis à un coin du dos du tapis.
• Traitement anti-tâches : cette étape dépend de la commande et n’est pas

automatique.
Il est à signaler à la fin que ses différentes étapes (spécifiques à la finition) sont
réalisées en fonction de la commande du client (entoilage, traitement).
Présentation ARTCO
Malgré le caractère néanmoins simple et maîtrisable du processus de fabrication,

sa rigidité présente des fois un handicap à la réalisation d’études intéressantes et à
l’obtention de résultats significatifs.
3. La qualité chez ARTCO :
Soucieuse de l’amélioration de la qualité de son produit et dans le but de

satisfaire sa clientèle à 100 %, ARTCO a entamé un projet de certification ISO 9001
version 2000 relatif à la conception, la fabrication et la livraison des tapis faits main.
a) Qu’apporte le certificat NM ISO 9000 à l’entreprise ?
• C’est un stimulant pour l’organisation et l’amélioration permanente du

système d’assurance qualité mis en œuvre dans l’entreprise.
• Il permet d’améliorer les relations clients fournisseurs, en donnant aux

clients des garanties sur le respect d’une qualité régulière répondant aux performances
prévues.
• Il aide à la conquête des marchés internationaux. De plus, les investigations

des clients étrangers auprès des fournisseurs locaux peuvent être réduites.
• Il est un instrument de motivation par excellence pour le personnel, en le

poussant à atteindre un niveau de qualité de manière tangible.
• Il garantit la conservation des connaissances et des pratiques de l’entreprise.
b) Quels sont les pôles visés par la démarche qualité :
Le processus de qualité vise trois objectifs :
• Impliquer le personnel par la mise en place de:
- La cotation de poste
- Le baromètre social
- La gestion de la rémunération
- La gestion des compétences
Présentation ARTCO
• Satisfaire les clients ce qui implique:
- L’écoute des clients
- Le traitement des réclamations
- La gestion de la relation client
- La mesure de satisfaction
• Maîtriser les coûts ce qui laisse entendre :
- La revue de processus
- La réduction des dysfonctionnements
- La mise en place des indicateurs et tableaux de bord
- La gestion des coûts
L’intérêt d’introduire cette présentation générale de la norme internationale ISO

9001 dans ce rapport est de faire ressortir l’importance de la mise en place des études
de satisfaction dans un processus de qualité.
Classification Woolmark :
L’IWS (International Wool Secretariat) exige le respect de nombreuses

conditions avant d’attribuer le label Woolmark. Ainsi seule pourra être utilisée la pure
laine vierge (n’ayant jamais servi auparavant) ayant été lavée, traitée et comportant
moins de 1,5% d’éléments gras. De plus, pour ces tapis un minimum de 915g de pure
laine vierge/m² est exigé.
En fonction de ces critères, et bien d’autres, l’IWS détermine la classification ci-

après.
Velours pure laine vierge D- usage décoratif.
Velours pure laine vierge 2 étoiles- usage domestique léger.
Velours pure laine vierge 3 étoiles- usage domestique moyen.
Velours pure laine vierge 4 étoiles- usage domestique important.
Présentation ARTCO
Velours pure laine vierge 5 étoiles- usage professionnel intensif.
Wools of New Zealand:
Logo Wool of News Zealand rugs: Ce logo est le symbole d’un produit
naturel. Il n’est attribué qu’aux produits ayant subi des tests rigoureux (tel la résistance
à l’usure, la solidité des coloris à la lumière, le changement d’aspect et bien d’autres
encore) et répondant aux plus hautes normes de qualité. La laine d la Nouvelle Zélande
est solide, elle retarde la propagation des flammes, résiste à la salissure t garde son
gonflant. Parce qu’elle est naturellement blanche, la laine de Nouvelle Zélande peut
être teinte dans de multiples coloris.
CGA
ART CONTEMPORAIN DU TAPIS
Direction administrative & financière
CONDITIONS GENERALES D’ACHAT

(CGA)
I/ Dispositions Générales :
1. Objet :
Le présent document comporte l’ensemble des conditions générales d’achats (ci-après CGA) selon lesquelles
s’effectueront l’achat par la société Art Contemporain du Tapis (ci-après ARTCO) de tout bien ou service auprès
d’un ou plusieurs fournisseurs commerçants qu' ils soient personnes physiques ou personnes morales de droit
privé. Ces conditions générales d’achat (CGA) demeurent valables pour tout fournisseur quelque soit son statut
et s’appliquent dans leur intégralité et sans discrimination à tous les fournisseurs ou catégorie de fournisseurs.
2. Définitions
La présente commande sera considérée comme définitivement acceptée dans l’ensemble de ses stipulations à
l’échéance d’un délai de 7 jours ouvrables à compter de sa réception ou lorsqu' elle aura reçu exécution pendant
ce délai, sauf réserves adressées dans ce délai et par écrit à l’acheteur gestionnaire dont les coordonnées figurent
au recto.
Les termes ci-après ont la signification suivante lorsqu’ils sont utilisés dans le présent document :
-commande : désigne toute demande d’achat d’ARTCO adressée à un fournisseur et portant sur un
ensemble de biens ou services ou les deux.
-ARTCO ou « l’acheteur » : désignent (ARTCO)
-Fournisseur : désigne toute personne physique ou morale de droit privé qui accepte les termes des
présentes en vue d’exécuter une commande émanant d’ARTCO
-Les parties : signifie ARTCO et le Fournisseur
3. Acceptation - Définitions
L’acceptation de la commande par le fournisseur (ci-après le Fournisseur) emporte ipso-facto celle des présentes
conditions générales d’achat qui en font partie intégrante et régissent les relations contractuelles entre les Parties
sous réserve de ce qui est précisé aux conditions particulières de la commande; le Fournisseur renonçant par
substitution à ses propres conditions générales de vente.
4. Cession/ subrogation
Le Fournisseur s’interdit ou autrement transférer tout ou partie de la créance née de la commande sans en avoir
averti par écrit l'
entité " Comptabilité fournisseurs" de l’acheteur au moins 15 jours à l’avance. Cette procédure
d’information préalable concerne également toute convention (échéance, modifications, résiliation) relative à une
opération d’affacturage.
Le Fournisseur s’interdit de céder/transférer tout ou partie des droits et/ou des obligations nés de la commande
sans l’autorisation écrite et préalable d’ARTCO sous peine de l’inopposabilité de cette cession/transfert à son
égard.
1
CGA
5. Assurances
Le Fournisseur déclare être couvert par une assurance locale pour la couverture des risques liés à l' exécution de
la commande. Il s’engage à communiquer à ARTCO à sa première demande copie de ses polices d’assurances
et/ou toute attestation à délivrer par ses assureurs et à obtenir de leur part, à ses frais, les éventuels compléments
de couverture qu’ARTCO jugerait raisonnablement nécessaires au vu des risques liés à l’exécution de la
Commande.
II/ Dispositions Techniques :

1. Expédition
Parallèlement à toute expédition de fournitures par recours à un prestataire tiers, le Fournisseur adresse à
ARTCO un double de bordereau d’expédition rappelant les références de la commande, le nombre de colis et
une désignation précise des fournitures expédiées. L’original de ce bordereau accompagne chaque expédition de
colis ainsi que les certificats de conformité et les procès-verbaux de contrôle.
2. Contrôle et conformité
Toutes les fournitures à livrer dans le cadre d’une commande doivent satisfaire aux normes techniques,
sanitaires, de sécurité ou d’hygiène édictées par la réglementation ou les usages et pratiques des échanges
commerciaux.
De ce fait, il appartient au Fournisseur de vérifier et de certifier sous sa responsabilité la conformité de la

fourniture aux conditions qui lui sont applicables selon les spécifications de ARTCO ou à défaut, selon les
spécifications qu’il déclare dans son offre acceptée par ARTCO. En aucun cas, des contrôles effectués par
ARTCO pendant ou postérieurement à la livraison/réception ne sauraient dégager le Fournisseur de cette
responsabilité.
En cas de présentation d’échantillon, le Fournisseur garantit l’existence des mêmes qualités promises de la
fourniture sur l’échantillon.
3. Rebut
ARTCO pourra notifier au Fournisseur le rebut de toute fourniture qui s’avèrerait non conforme aux
spécifications de la commande. Toute fourniture ayant fait l’objet d’un rebut sera considérée comme n’ayant pas
été réceptionnée et devrait être reprise par le Fournisseur à ses frais dans les 48 heures ouvrables suivant
réception de la notification de rebut. A défaut, celle-ci pourra être réexpédiée chez le Fournisseur à ses risques et
périls. Toute fourniture ayant fait l’objet d’un rebut donnera lieu à émission d’un avoir sur les paiements dûs au
Fournisseur
4. Modèles de conception, moules, outillages, prototype, moyens de test…..(ci-après "Outillage")
Tout outillage fabriqué spécifiquement dans le cadre de l’exécution de la commande devient la propriété
exclusive d’ARTCO dès sa réalisation et ne peut être utilisé par le Fournisseur que pour l’exécution de
commandes ultérieures passées par ARTCO.
Cet Outillage, s’il est laissé en dépôt chez le Fournisseur, devra être marqué d’une plaque de propriété au nom
d’ARTCO, à qui il sera restitué immédiatement et en bon état de fonctionnement à première demande..
Durant l'exécution de la commande ou des commandes ultérieures, le Fournisseur assure à ses frais l’entretien et
les réparations courantes de l’Outillage. Il en assume la garde à ses risques et périls et veille à ce que l’Outillage
soit correctement couvert par ses propres polices d’assurances.
En cas de sinistres, le Fournisseur remet l’Outillage en état à ses frais et dans les meilleurs délais ou, s’il est jugé
irréparable, indemnise ARTCO à hauteur de sa valeur de remplacement.
2
CGA
5. Propriété intellectuelle, industrielle et commerciale
Toute étude, incluant mais pas limitativement ses résultats comme les différents éléments qui la composent tels
que plan, schéma, maquette, prototype, expertise réalisée par ou pour le Fournisseur dans le cadre de l’exécution
de la Commande devient à la livraison, propriété exclusive d’ARTCO. De même, tout emballage spécifique
demandé par ARTCO ainsi que tous logos, dessins, noms, images et tous autres éléments de création y apposés,
lorsqu'
ils sont commandés par ARTCO au Fournisseur ou lui ont été fournis par ARTCO sont et restent la
propriété exclusive d'
ARTCO.
Si des logiciels spécifiques ont été conçus à la demande d’ARTCO et fournis en application de la Commande,
l’acceptation de celle-ci implique ipso-facto cession par le Fournisseur des droits exclusifs
d’utilisation/exploitation/ commercialisation des dits droits sur tout support connu ou à apparaître. Le
Fournisseur s’engage par ailleurs à transmettre à ARTCO à sa première demande, les programmes sources et
objets desdits logiciels spécifiques ainsi que la documentation associée.
Le Fournisseur assure que toute œuvre littéraire ou artistique au sens de l’article 3 de la loi 2-00 relative aux
droits d’auteurs et droits voisins ainsi que tout élément de propriété industrielle au sens des articles 1 et 2 de la
loi 17-97 relative à la protection de la propriété industrielle , faisant partie de la commande ou incorporés à un
élément livré avec la commande, est en situation régulière quant à l’acquisition des droits de propriété ou des
droits de licence y rattachés et avec le plein consentement de leurs auteurs ou ayant droits respectifs.
Au cas où des droits de propriété industrielle, notamment les brevets, ont été acquis auprès de leurs auteurs, le
Fournisseur certifie avoir dûment procédé à l’inscription des droits sur le registre national des brevets tenu par
l’office marocain de propriété industrielle et commerciale (OMPIC)
Le Fournisseur garantit totalement ARTCO contre toute action ou recours de tiers basés sur la revendication de
droits de propriété intellectuelle, littéraire, artistique, commerciale ou industrielle qui couvriraient la fourniture
livrée au titre de la commande.
Dans le cadre d’une telle action, tous les frais de procès (y compris d’avocats) et dommages -intérêts
qu’ARTCO auraient à supporter, seront intégralement à la charge du Fournisseur qui y consent expressément,
sans préjudice du propre recours en responsabilité d’ARTCO à l’encontre du Fournisseur et la réclamation des
dommages - intérêts.
6. Confidentialité - Publicité
Toute information, quel qu’en soit la nature (technique, commerciale, sociale ou autre) ou le support transmis au
Fournisseur, ou à laquelle celui-ci aurait accès, dans le cadre de la commande doit être considérée par celui-ci
comme strictement confidentielle et exclusivement réservée à l’exécution de la commande, à l’exclusion de toute
autre utilisation. Un engagement de confidentialité plus exhaustif, pourrait éventuellement, être soumis au
Fournisseur préalablement à l’exécution de la Commande.
Par ailleurs, et sauf accord d’ARTCO, le Fournisseur s’engage à ne pas faire état auprès des tiers de l’existence
de ses relations commerciales avec ARTCO, ni à exposer tout ou partie des fournitures réalisées à partir de
documents ou spécifications techniques propriété d’ARTCO .
III/ Dispositions Commerciales :

1. Livraison – Réception
La date de livraison s’entend fournitures arrivées et déchargées au point de livraison spécifié à la commande.
Elle est impérative et son respect par le Fournisseur constitue une disposition essentielle de la commande. La
date effective de livraison est celle apposée sur le bon de livraison (BL)
Aucune livraison anticipée ne peut avoir lieu sans accord préalable et écrit d’ARTCO.
La réception des Fournitures est subordonnée à leur acceptation par ARTCO et donne lieu dans ce cas, à
l’établissement d’un PV de réception.
3
CGA
S’il est prévu une réception aux conditions particulières de la commande, celle-ci est l’acte par lequel, à
l’initiative du Fournisseur, ARTCO déclare accepter (avec ou sans réserves qui y seront mentionnées) les
fournitures, travaux et/ou prestations objet de la commande. Dans tous les cas, quelque soit les modalités de
réception agréées par les parties, elle doit être sanctionnée par un PV de réception.
2. Délais – pénalités
Les délais de livraison sont spécifiés dans les conditions particulières de la commande.
En cas de retard à la livraison ou/et d’exécution non imputables à un cas de force majeure prouvé par le
Fournisseur, ce dernier sera redevable de pénalités de retard calculées sur le montant total de la commande au
taux de 1%° (Un pour mille) par jour de retard. Nonobstant les termes de l’article 17, ce taux passe à 3%° (Trois
pour mille) si le retard persiste au delà de 30 jours après la date contractuelle de livraison ou de réception.
Les pénalités de retard constatées ne peuvent dépasser un plafond de 5% (cinq pour cent) du montant de la
commande ni le retard ne devra persister au delà de 45 jours après la date contractuelle de livraison ou de
réception. Au delà de ces plafonds, ARTCO se réserve le droit de :
-Réclamer au Fournisseur son préjudice effectif,

-Prononcer dans les conditions de l’article 17, unilatéralement et de plein droit, la résiliation totale ou
partielle de la commande aux torts du Fournisseur (sans préjudice de tous dommages - intérêts);
l’ampleur du retard devant alors être considérée comme une défaillance pure et simple du Fournisseur
Les pénalités de retard, qui ont un caractère comminatoire et non libératoire, sont prélevées d’office sur les
règlements et sans qu’il soit besoin d’en faire une mise en demeure à cet effet, le Fournisseur renonce d’ores et
déjà à toute contestation y afférente.
3. Emballage et documentation
La fourniture est livrée accompagnée de l’emballage nécessaire à son identification, sa consistance, son stockage
et à sa bonne conservation. Toute mention particulière, logo ou design spécifiques attribués à l'
emballage exigés
par ARTCO, sont indiqués aux conditions particulières. Sauf clause contraire, les emballages ne sont pas
consignés et en cas de consignation dûment autorisé par ARTCO, leur retour s’effectue aux frais du Fournisseur.
La fourniture est accompagnée de la documentation nécessaire à son emploi, sa maintenance et son entretien.
4. Garantie contractuelle
4.1 Garantie de bon fonctionnement
Le Fournisseur garantit ARTCO contre tout vice de conception, d’exécution et/ou de matière de la
fourniture pendant une période de 12 mois à compter de la livraison ou de la réception s’il en est prévu une.
Le Fournisseur s’engage, dès lors qu’il serait constaté par ARTCO ou son propre client un
défaut/dysfonctionnement de la fourniture, à rectifier, réparer ou remplacer à ses frais la fourniture dans son
environnement (y compris frais éventuels de déplacement de personnel, démontage/remontage) de telle sorte
que celle-ci fonctionne en tout point conformément aux dispositions de la commande et à l’usage pour
lequel elle est destinée.
Au cas où le Fournisseur, appelé à exécuter sa garantie, ne serait pas efficacement intervenu dans un délai de
15 jours calendaires, ARTCO se réserve le droit d’intervenir ou de faire intervenir tout tiers en lieu et place
du Fournisseur aux frais de ce dernier.
Toute prestation effectuée et/ou tout élément remplacé/rectifié/réparé dans le cadre de la présente garantie
sont eux-mêmes garantis pour une période de 12 mois aux conditions définies ci-dessus. Seuls les
éléments/prestations dont la durée de vie normale est inférieure à 12 mois d’utilisation consécutifs sont
exclus du champ de la présente garantie mais demeurent couverts par la garantie légale de droit commun.
4.2 Garantie de conformité

Le Fournisseur garantit la conformité de la fourniture aux spécifications de la commande et à celles
annoncées par le Fournisseur et non rejetées expressément par ARTCO. Le prestataire de service garantit
que la prestation fournie est conforme à la commande et garantit qu’il la livrera conformément aux règles
de l’art et en bon professionnel averti.
4
CGA
4.3 Garantie spécifique logiciels et programmes d’ordinateurs
Le Fournisseur de programmes d’ordinateurs et logiciels, progiciels et applications informatiques, donnés

sous licence, garantit la conformité de la fourniture à sa documentation. Il garantit en outre la fourniture
logicielle, pour une durée de 3 mois, à compter de sa réception, contre tout dysfonctionnement, bogue,
altération de performance et vice caché au sens donné qui lui est donné par la loi sur les garanties des biens
matériels.
Il garantit en outre la dite fourniture logicielle pour son aptitude à évoluer et s’engage à la livrer exempte de
tout virus informatique.
4.4 Fournitures de pièces de rechanges
Le Fournisseur devra être en mesure de livrer toute pièce de rechange pendant une duré de 5 ans à compter
de la livraison/réception de la fourniture.
IV/ Dispositions Financières:

1. Prix et conditions de règlement/Retenue à la source
Les prix sur la commande sont fermes et non révisables et s’entendent frais de port et d’emballage inclus.
Sauf dispositions contraires de la commande, les règlements sont effectués par virement à un compte courrant
postal, bancaire ou du trésor 60 jours fin de mois de la réception de facture. Celle-ci doit être accompagnée du
bon de livraison et du procès-verbal de réception. Sauf accord d' ARTCO, aucun escompte sur facture n’est
accordé.
Sauf dérogation explicite d’ARTCO au délai de paiement précité, le Fournisseur ne peut prétendre à un délai
plus court notamment en se prévalant d’une contrainte légale de son propre pays.
Les sociétés étrangères réalisant des prestations dans le cadre de la commande, sont passibles d'
une retenue à la
source équivalente à 10% des montants qui leur sont dus au titre de leur rémunération, opérée par ARTCO sur
chaque paiement et versée au trésor marocain. Une attestation de cette retenue pourra leur être délivrée à leur
demande.
2. Facturation
Chaque facture ne concerne qu’une seule commande et devra comporter la désignation des fournitures, travaux
ou prestations facturés, ainsi que les prix unitaires et les quantités livrées.
Toute facture devra être expédiée en (6) exemplaires à l’adresse mentionnée sur les conditions particulières. Elle
doit en outre rappeler impérativement les références d’ARTCO, celles de la commande correspondante ainsi que
le compte bancaire du Fournisseur. ARTCO se réserve le droit de suspendre le paiement de toute facture non
conforme aux dispositions réglementaires et/ou à celles du présent article.
V/ Dispositions Juridiques :
1. Droit applicable – Litiges
La relation contractuelle liant le Fournisseur à ARTCO est régie, tant pour l’interprétation des présentes
stipulations que pour l’exécution de la Commande, par le Droit marocain, à l’exclusion des dispositions de la
convention de Vienne du 11 avril 1980 régissant la vente internationale de marchandises.
Tout litige né de cette relation contractuelle qui ne pourrait être résolu à l’amiable dans un délai de 2 mois à
compter de sa naissance, sera porté de plein droit par la partie diligente, devant le tribunal de commerce de
Casablanca à l’exception de toute autre juridiction y compris en cas d’action en référé, de pluralité de défendeurs
ou d’action en garantie.
2. Droit de rétention
5
CGA
ARTCO se réserve expressément le droit de retenir le prix ou reliquat de prix en cas de trouble de jouissance
survenu .
3. Délais de prescription
Toutes les actions nées de l’exécution des présentes tant au titre des vices rédhibitoires, de défaut des qualités
promises et/ou demandées des fournitures et de manière générale de toute action dirigée contre le Fournisseur au
titre de la commande, se prescrivent dans les 365 jours qui suivent la réception.
5. Propriété – transfert de risques
Le transfert de propriété est réalisé dès l’acceptation de la commande conformément à l’article 1 à l’exclusion de
toute réserve de propriété au profit du vendeur qui y renonce dès à présent, même en cas de pluralité de choses
vendues en bloc avec prix individualisés. Ce transfert de propriété opère également au profit de l’acheteur tous
droits et accessoires y rattachés y compris le droit de céder le bien ou service approprié.
Le Fournisseur conserve les risques inhérents à la fourniture jusqu’à l’émission par ARTCO d’un PV de
réception sans réserves. ARTCO n' assume pendant ce temps qu' une simple obligation de la garde de la chose à
l'
exclusion de tout transfert de risque. En tout état de cause, les fournitures voyagent aux risques et périls du
Fournisseur.
4. Résiliation
ARTCO pourra résilier la Commande unilatéralement et de plein droit, sans que le Fournisseur puisse prétendre
à quelque indemnité que ce soit de ce fait dans les cas suivants :
-15 jours après envoi d’une mise en demeure restée sans effet en cas d’inexécution d’une quelconque de
ses obligations au titre de la commande ou en cas de dépassement du plafond de 5% de la commande au titre des
pénalités de retard ou d'un retard dans l'
exécution de plus de 45 jours
- Avec effet immédiat en cas de :
a)-Procédures collectives sous réserve des dispositions d’ordre public

b)-Actes frauduleux affectant la quantité, qualité ou origine des éléments de la commande
c)-Situation de force majeure dont les effets perdurent au delà de 60 jours
d)-trouble de jouissance des fournitures livrées ou d’un élément de la commande résultant
d’une action en revendication pour quelque cause que ce soit émanant d’un tiers, dès lors qu’il
apparaît des motifs sérieux de sa légitimité.
La résiliation du contrat n' exclut pas le recours d' ARTCO en responsabilité contractuelle ou délictuelle à
l'
encontre du Fournisseur dans les conditions du droit commun et la réclamation conséquente des dommages et
intérêts pour les préjudices directs ou indirects réellement subis.
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DAF
SERVICE ACHATS
PV de la Première Réunion du binôme

Date : Le / /
DA N° :
I - Présentation du Projet
Objet
Consistance du projet
Service demandeur
Estimation MAD
Nature de contractualisation
Stratégie de négociation
II – Panel Fournisseurs
III – Planning Prévisionnel de Traitement
Nbre de Jour
ETAPES Date jours
1 Date de Réception DA
2 Date de réunion du binôme
3 Date de validation du PV de binôme
4 Date de validation du cahier des charges
5 Date de lancement de la consultation
6 Date limite de dépôt des offres
7 Date d’ouverture des plis techniques et administratifs
8 Date de remise du rapport technique
9 Date d’ouverture des plis financiers
10 Date de finalisation de l’évaluation commerciale
DAF
SERVICE ACHATS
11 Date d’établissement de la short list

Date de réception des offres améliorées (si
12 nécessaire)
Date de validation de l’évaluation commerciale suite
13 offres améliorées
14 Date de validation du rapport de binôme (PV Final)
15 Date de rédaction de la décision entente directe
16 Date de rédaction et validation du contrat
17 Date de signature du contrat par le fournisseur
Date de notification du contrat (ou notification de la
18 commande)
Délai Global de Traitement
IV – Validation :
Service Demandeur
DAF
Réf. : PR …….
PROCEDURE Version : ……
"RECRUTER, REEVALUER LES
FOURNISSEURS ET METTRE A JOUR LE Page 1 sur 14
PANEL" Date d’émission : …/…/…..
DIFFUSION
Tous services
Rédacteur Vérificateur Approbateur

Nom : Nom : Nom :
Fonction : Fonction : Fonction :
Visa : Visa : Visa :

Date : Date : Date :
Date d’application :
VALIDATION
Nom : Nom :
Fonction : Fonction :
Visa : Visa :
Date : Date :
SOMMAIRE
I Objet de la procédure 2
II Domaine d’application 2
III Définitions & terminologie 2
V Document de référence 10
VI Annexe 10
VII Responsabilités 10
DECLARE 11
1
Réf. : PR …….
I Objet de la procédure
Cette procédure décrit 3 volets principaux :
- Le volet Recrutement des fournisseurs : décrit le processus et les conditions d’intégration des
fournisseurs dans le panel fournisseur d’ARTCO.
- Le volet Réévaluation des fournisseurs : décrit les différentes étapes nécessaires à la réévaluation
des fournisseurs des produits et services :
• Elaboration du planning de réévaluation
• Définition des critères de réévaluation pour chaque couple fournisseur/produit ou service
• Méthode de réévaluation des familles et sous familles d’achat
Ce volet décrit également les actions à mener envers les fournisseurs suite à la réévaluation.
- Le volet Mise à jour du panel : décrit les conditions et le processus de mise à jour du panel
fournisseur. Cette mise à jour peut intervenir suite :
- A la réception de nouvelles offres de service

- A la réévaluation des fournisseurs
- A la prospection par ARTCO de nouveaux fournisseurs (suite au lancement de nouveaux
projets)
Cette procédure décrit également les contrôles effectués permettant d’éviter la consultation des
fournisseurs non homologués et d’avoir une base fournisseur exacte.
Propriétaire de la procédure : DAF
II Domaine d’application
Champ d’application : Famille achat de production et Hors Production
Entités concernées :
- Direction Générale
- Service Achats
- Tous services demandeurs ou utilisateur
III Définitions & terminologie

Définitions :
• Acheteur : l’acheteur ou agent achat

• Commission de recrutement : composée de l’acheteur, d’un représentant du Service Utilisateur
(client interne), ainsi que toute autre personne pouvant apporter un jugement sur le recrutement
des fournisseurs.
• Commission de réévaluation : composée de l’acheteur, d’un représentant du Service
Utilisateur, d’un représentant de l’entité ayant réceptionné le produit ou service ainsi que toute
2
Réf. : PR …….
autre personne pouvant apporter un jugement sur les critères prédéfinis pour les familles ou sous
familles d’achats.
• Période p : période sur laquelle le fournisseur sera réévalué
• Réévaluation : évaluation des fournisseurs après contractualisation
Offre de service : Il s’agit d’un dossier présenté par, soit un nouveau fournisseur dont l’objectif
est d’intégrer le panel d’ARTCO, soit un ancien fournisseur dont l’objectif d’intégrer le panel
dans d’autres domaines d’activités achats.
Liste de fournisseur défaillants : c’est un fichier reprenant la liste des sociétés défaillantes au
de la direction administrative et financière de la société.
Panel fournisseurs : c’est un fichier tenu par l’acheteur indiquant les fournisseurs d’ARTCO
pour chaque sous famille ou famille achat « Achat production Matière Première » et « Achat
Hors Production »
A/ Volet Recrutement des Fournisseurs et mise à jour du panel
A-1°/ Recrutement suite à une candidature spontanée (par dépôt d’une offre de service)
1. Remise des dossiers de recrutement
Le fournisseur dépose le dossier de l’offre de service au secrétariat de la DAF

Ce dossier doit être constitué des pièces suivantes :
Une lettre de motivation
Une déclaration sur l’honneur d’une date récente (moins de deux mois) (cf. modèle en
annexe 1)
L’attestation fiscale en copie certifiée conforme à l’originale datée de moins d’un an
Une copie des statuts de la société certifiée conforme à l’original ou le document « modèle
J » justifiant l’inscription au registre de commerce pour les personnes physiques..
L’extrait du registre de commerce
Une note portant sur les moyens humains et matériels
Des copies des attestations de référence certifiées conformes aux originales
Les rapports financiers pour les 2 dernières années à défaut les bilans des deux derniers
exercices
Les catalogues des produits et services proposés
Les lettres de représentation, d’exclusivité etc.
Un dossier sur la représentation locale pour les sociétés étrangères
Le Document portant sur les Pré requis Achats ARTCO dûment validé par la société (cf.
annexe 3)
Cette offre est ensuite acheminée au responsable DAF qui le communique à l’acheteur. Ce dernier
contrôle le dossier (exhaustivité des pièces) avant la programmation de la réunion de la commission.
Lorsque le dossier s’avère incomplet, l’acheteur saisit le fournisseur afin qu’il fournisse la (les)
pièce (s) manquante (s).
2. Convocation des réunions de recrutement et recommandations
3
Réf. : PR …….
L’acheteur organise une réunion en collaboration avec le client interne (ou les clients internes) et
implique toute personne pouvant apporter un jugement sur le recrutement des fournisseurs.
4. Réunion de la commission
Durant cette réunion sont examinés les dossiers des fournisseurs présentant des offres de service.
Le délai maximum pour décider de l’intégration d’un nouveau fournisseur dans le panel est d’un
mois, décompté à partir de la date de réception de sa demande par le service Achat
Les membres de la commission examinent la consistance et la pertinence des dossiers présentés. En
plus la commission examine les points suivants :
A- Les contraintes technologiques et les choix industriels en terme d’existant (Ex : Pistolet…)
B- Les Produits et ou services prépondérants dans le parc d’ARTCO dont la marque et le
fournisseur ont fait preuve d’excellente performance en se référant aux résultats de
réévaluation des fournisseurs et aux documents présentés par les clients internes portant sur
les Produits et ou services prépondérants (ces documents doivent être établis par les clients
internes et validés par les directeurs des entités concernées).
C- Les schémas directeurs de développement technologique
D- La décision de recrutement d’un fournisseur permettant l’introduction d’une nouvelle
technologie par rapport aux points A et C doit être validée par le Direction Générale.
E- Le recrutement d’un nouveau fournisseur doit être décidé dans l’objectif d’animer la
concurrence, d’éviter les situations de monopole non justifiées et d’améliorer la qualité, les
prix et les délais.
Les membres de la commission proposent des recommandations de recrutement des fournisseurs.
Les recommandations sont faites à l’unanimité, en cas de désaccord, le dossier doit être soumis à
l’arbitrage du Directeur Administratif et Financier
La commission pourra, éventuellement, demander au fournisseur concerné de présenter son offre
oralement et ou de faire procéder à l’audit fournisseur.
4. Rédaction du PV de la commission
Toutes les recommandations faites par la commission doivent être consignées dans un PV de
réunion dûment signé par les membres de la commission de recrutement puis validé par le DAF.
5. Information des fournisseurs
L’acheteur prépare un courrier et le fait signer par le DAF et le transmet au fournisseur ayant
demandé l’intégration du panel afin de l’informer de la suite donnée à sa demande.
Les décisions de rejet feront l’objet du même traitement. Les raisons doivent être explicitées
clairement au fournisseur.
6. Diffusion des résultats de recrutement des fournisseurs.
Lorsque la décision de recrutement d’un fournisseur est prise, l’acheteur envoie pour information
une copie du courrier aux membres de la commission.
A-2°/ Recrutement dans le cadre d’une nouvelle consultation
4
Réf. : PR …….
Dans cadre de nouveaux projets ou lors du lancement d’une consultation concernant un nouvel
achat, et dans le but d’élargir la concurrence, notamment lorsqu’elle fait défaut avec le panel
existant, l’acheteur peut recourir à la prospection/veille pour recruter et animer son panel. Le
référencement des fournisseurs de cette catégorie se déroule selon les mêmes phases que celles
décrites précédemment et leur intégration dans le panel fournisseurs doit se faire préalablement à
l’ouverture des offres.
B/ Volet Réévaluation des Fournisseurs
Les réunions de la commission de réévaluation sont tenues régulièrement selon le planning défini en
début d’année. Durant ces réunions, sont réévalués les fournisseurs des familles d’achat (fournitures
et prestations) aussi bien pour les projets ayant abouti que pour ceux qui sont en cours. La
réévaluation des fournisseurs peut même toucher des projets qui n’ont pas abouti, et ce suite à la
défaillance du fournisseur.
Pour les trois cas de figure, la période de réévaluation doit être rappelée sur le document de
réévaluation.
1. Etablir le planning de réévaluation

La réévaluation des fournisseurs doit se faire sur la base de la criticité des familles et la dépendance
d’ARTCO vis à vis des fournisseurs en termes d’approvisionnement.
Pour le premier volet, il y’a lieu de retenir le niveau de criticité par rapport à l’Entreprise et par
rapport au client
Pour le deuxième volet, il est question de réévaluer en priorité les fournisseurs dont ARTCO dépend
fortement, soit en termes de poids financier du chiffre d’affaire achats, soit en termes de situation de
monopole sur un créneau achat stratégique, soit enfin sur le plan de la sécurité d’approvisionnement
Cette démarche permet de prioriser le processus de réévaluation et n’exclut pas la nécessité de la
réévaluation graduelle de tous les fournisseurs d’ARTCO.
Le planning annuel prévisionnel de réévaluation des fournisseurs précise clairement la
programmation temporelle de ladite réévaluation en précisant la période prévisionnelle pour couvrir
les sous familles et les familles d’achats critiques.
Chaque année, l’acheteur en concertation avec le service utilisateur établit un planning pour la
réévaluation des fournisseurs.
La criticité est calculée par rapport aux clients et criticité par rapport à l’Entreprise auxquels un
pourcentage de pondération est attribué en fonction de leur poids par rapport à la famille réévaluée.
Le DAF fixent la pondération par rapport à chaque critère Le planning prévisionnel établi doit être
complété par les sous familles et familles d’achats non critiques, de telle sorte à réévaluer chacune
de ces dernières au moins une fois tous les 2 ans.
Le planning prévisionnel de réévaluation est soumis au Directeur Administratif et Financier pour
validation.
2. Affiner les critères et les intervenants pour la réévaluation
L’acheteur et le service utilisateur organisent des réunions préliminaires afin d’affiner les critères de
réévaluation (exemple : délai, réactivité…) pour chaque famille ou sous famille d’achat et
5
Réf. : PR …….
d’identifier les fournisseurs concernés et les intervenants dans la réévaluation. Ces critères sont
validés par le Directeur Achats en central et le Directeur Régional en région.
3. Inviter à la réunion de réévaluation

L’acheteur demande aux différents intervenants invités, de recueillir les données nécessaires à la
réévaluation sur la période p et de se présenter à la réunion de réévaluation avec des documents
englobant des arguments et preuves fondés.
Chaque intervenant dans le processus de réévaluation des fournisseurs est tenu d’informer en temps
réel les autres membres de toute anomalie constatée par rapport aux engagements contractuels de
chaque fournisseur, ces informations sont centralisées par l’acheteur et serviront comme base de
réévaluation.
4. Tenir la réunion de réévaluation
Lors de la réunion de réévaluation, les différents intervenants vérifient si les prestations des
fournisseurs répondent aux exigences d’ARTCO (en terme de délai de livraison, qualité de la
prestation, quantité livrée ainsi que les critères identifiés prédéfinis et font des commentaires pour
chaque couple « famille ou sous famille d’achat / fournisseur ».
Les quatre critères ci-après sont systématiquement choisis lors de la réévaluation à savoir :
constance du prix, constance de la qualité, constance du respect du délai et constance du bon service.
A chaque critère on va associer une note.
• Constance du prix :
Pour ce critère on va calculer l’indice Cp
(Cp = constance prix = taux de variation du prix)
Cp = ( Pi /n – Pinitial) / Pinitial
Pi: Le Prix lors de chaque livraison.
n : Le Nombre de livraison de la période.
Pinitial : Le prix initialement négocié.
• Constance de la qualité :
Pour ce critère on va calculer l’indice Cq
(Cq = Constance qualité = non-conformité moyenne)
Cq = Qi / n
Qi : Le pourcentage de non-conformité par livraison.
n : Le nombre de livraison de la période.
6
Réf. : PR …….
• Constance du respect du délai :
Pour ce critère on va calculer l’indice Cd
(Cd = Constance délai)
Cd = nombre de commande non livrée à temps / nombre de livraison
Pour ces 3 critères la notation est faite de la manière suivante :
Note 10 : indice = 0 %
Note 8 : indice = 0-2%
Note 4 : indice = 2-5%
Note 2 : indice = 5-10 %
Note 0 : indice = 10 % et plus
• Constance du bon service :
Pour ce critère on associera l’indice Cs
(Cs = constance du bon service)
La notation de ce critère est faite sous forme d’estimation à partir de sous critères.
On va regrouper les 4 critères sur une même Grille pour calculer la note de performance.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pondération Note
Cp X 30 % 3
Cq X 20 % 1,2
Cd X 25 % 1,75
Cs X 25 % 0,25
TOTAL 6,2/10
5. Décider des actions envers les fournisseurs

Selon la note qui lui sera attribuée, des actions peuvent être menée avec chacun des fournisseurs
7
Réf. : PR …….
Fournisseur Note de performance Décision à prendre
F3 8 Contacter le fournisseur
F4 7 Revoir le contrat
L’acheteur organise avec lui une rencontre en présence des autres membres de la commission de
réévaluation afin de l’informer des résultats de la réévaluation en lui communiquant un rapport clair
et détaillé sur ses résultats et de lui demander de mettre en place un plan d’action avec planning
précis en vue de s’améliorer. L’acheteur et le service utilisateur s’assurent de l’exécution dudit plan
d’action.
La mise en place des plans d’actions sera également suivie lors des réunions suivantes de la
commission de réévaluation.
6. Préparer le compte rendu
A la fin de la réunion, l’acheteur établit un compte rendu (séance tenante) et le fait signer par tous
les participants. Il prépare également les lettres à envoyer au fournisseur.
7. Valider les lettres
L’acheteur soumet les lettres à envoyer au fournisseur au DAF pour validation et signature, puis les
transmet au fournisseur.
8. Elaborer le planning de suivi des actions à entreprendre par les fournisseurs
L’acheteur doit tenir un planning de suivi des actions d’amélioration à entreprendre par les
fournisseurs réévalués de type C et D. Ce planning doit indiquer entre autres les actions à
entreprendre et les dates de leur clôture (cf. modèle en annexe 2).
C/ Mise à jour du panel fournisseurs / de la liste des fournisseurs défaillants :
Mise à jour du panel :
L’acheteur met le panel fournisseur :

- Soit par l’intégration des nouveaux fournisseurs recrutés et ce, dès la validation, par le Directeur
Achats en central et par le Directeur Régional en région, du PV qui reprend la décision de
recrutement.
- Soit en écartant des fournisseurs défaillants suite à leur réévaluation.
8
Réf. : PR …….
Par ailleurs, les panels fournisseurs sont mis à jour d’une manière dynamique par les acheteurs. A
l’occasion de chaque mise à jour, les panels doivent être soumis pour signature au Directeur Achats
en central et au Directeur régional en région.
De plus, l’acheteur contrôle à la fin de chaque semestre les panels fournisseurs pour vérifier qu’ils
sont à jour. En cas d’écart, il les met à jour.
Mise à jour de la liste des fournisseurs défaillants:
Lors de la réévaluation, lorsqu’un fournisseur est dans la catégorie D, et qu’il refuse de mettre en
place un plan d’action afin de s’améliorer, le DAF l’intègre dans la liste des fournisseurs défaillants.
Cette décision doit rappeler le contexte et les causes de la défaillance ainsi que la durée de la mise
en liste des fournisseurs défaillants (définitive ou provisoire).
La décision d’intégration d’un fournisseur dans la liste des fournisseurs défaillants peut être : soit
définitive, soit provisoire. Dans les deux cas, la décision doit être explicite et doit indiquer la durée
de mise en liste des fournisseurs défaillants dans l’éventualité d’une décision provisoire.
Le fournisseur inscrit dans la liste des fournisseurs défaillants et rayé de tous les panels ne doit être
consulté par aucune structure achat d’ARTCO.
En cas de décision provisoire, la réintégration d’un fournisseur doit se faire de la même manière que
l’intégration d’un nouveau fournisseur et sur la base du même dossier.
La décision de mise en liste des fournisseurs défaillants doit être notifiée à la société concernée par
écrit par voie de courrier avec accusé de réception, la décision entrera en vigueur à partir de la date
de la validation de ladite décision par ARTCO.
La mise à jour de la liste des fournisseurs défaillants se fait de manière systématique, pour permettre
de nouvelles intégrations et extractions, et au minimum elle se fait une fois par trimestre.
9
Réf. : PR …….
V Document de référence
Procédure Achats
VI Annexe
Annexe 1 : Modèle de déclaration sur l’honneur
Annexe 2 : Plan d’action pour le suivi de la réévaluation des fournisseurs
Annexe 3 : Pré requis juridiques et commerciaux
Annexe 4 : Inventaire des pièces constituant l’Offre de service
VII Responsabilités
Le DAF veille à l’application de cette procédure.
La DAF est responsable de sa mise à jour.
10
Réf. : PR …….
Annexe 1
MODELE DE DECLARATION SUR L’HONNEUR
Je soussigné
✎Nom et Prénom :…………………………………………………………………………….
✎Qualité : …………………………………………………………………………….………..
✎Domicilié à :
✎Agissant au nom et pour le compte de (Nom de l’Entreprise ou nom de la personne
physique) :………………………..
✎Montant du capital :…………………………………………………………………………
✎Inscrit au registre du commerce ou de patente de :……………………………………sous
n° ……………….
✎Affiliée à la Caisse Nationale de sécurité sociale sous le numéro :…………………...
✎Titulaire du compte courant postal, bancaire, ou au Trésor, ouvert à :……………….
………………………….. agence de……………………………………………….……...
✎Sous le numéro :…………………………………………………………………………….
✎Faisant élection de domicile à :……………………………………………………………
En vertu des pouvoirs qui me sont conférés :………………………………………………
DECLARE
Appartenir à l’une des professions dont relève les travaux objet de mon offre de service,
Que les risques découlant de mon activité professionnelle sont couverts par une police
d’assurance (nom de la compagnie et numéro)……………………valable jusqu’au ../…/ et
portant sur les risques suivants :……………………….
Dans les limites et conditions prescrites par le Cahier des Charges.
Que ne suis ni en faillite ni en liquidation judiciaire.
Que je suis en situation fiscale régulière vis-à-vis de la Trésorerie marocaine parce qu’ayant
acquitté les sommes exigibles.
Que je possède les capacités techniques et les moyens humains et matériels joints à mon
offre de service.
Je certifie sur l’honneur l’exactitude des renseignements fournis.
SIGNATURE ET CACHET DU FAIT A…………LE

../.. .. /….
SOUMISSIONNAIRE
11
Réf. : PR …….
Annexe 2
PLAN D'ACTION POUR LE SUIVI DE LA REEVALUATION

DES FOURNISSEURS ANNEE :
Date Date de
Appréciatio Points d'amélioration Date envoi réponse de Actions clôture des Mesure de
Famille achats Fournisseur n demandés du courrier la Sté entreprises actions l'efficacité
Au
fournisseur En interne
12
Réf. : PR …….
Annexe 3
PRE REQUIS JURIDIQUES ET COMMERCIAUX

Le partenaire potentiel apposera sur le présent document son accord afin de compléter le
dossier de son offre de service.
1- Equipements et prestations : ceux ci devront être proposés à un prix compétitif en lien avec
les prix du marché international pour des produits et services comparables.
2- Qualité de service : Le partenaire s’engage à respecter les indicateurs de qualité qui lui
seront indiqués. Le non respect de ces indicateurs sera sanctionné par des pénalités et pourra
même entraîner la résiliation du contrat ou du bon de commande.
3- Délai de livraison / exécution : Le partenaire s’engage à respecter les délais qui seront
négociés en commun accord. Tout retard sera sanctionné par des pénalités de retard et pourra
même engendrer la résiliation du contrat ou du bon de commande.
4- Benchmark : le partenaire s’engage à faire bénéficier ARTCO d’offre compétitive sur le
plan technique et commerciale.
5- Responsabilités : Le partenaire est soumis à une obligation de résultats pour l’ensemble des
obligations qu’il exécutera au titre d’une commande. Les dommages directs seront
indemnisés conformément au droit commun, les dommages indirects ne seront pas pré-
qualifiés.
6- Conditions de Règlement : Les paiements sont effectués par virement bancaire xxx jours à
compter de la date de réception des factures commerciales et du PVR.
7- Confidentialité : Le partenaire est tenu de respecter la confidentialité des informations
échangés avec ARTCO et ce conformément aux dispositions des cahiers des charges et des
contrats.
NB : Le présent document ne constitue pas une commande ni en aucun cas un engagement

d’achat. Ce document sera remis au fournisseur à la demande ou suite à l’examen de son dossier.
13
Réf. : PR …….
Annexe 4
Inventaire des pièces constituant l’Offre de service

Fournisseur : Date :
OUI
NON
Une lettre de motivation

Une déclaration sur l’honneur d’une date récente
L’attestation fiscale en copie certifiée conforme datée de moins d’un an
Une copie des statuts de la société certifiée conforme à l’original ou le document « modèle
J » justifiant l’inscription au registre de commerce pour les personnes physiques
L’extrait du registre de commerce
Une note portant sur les moyens humains et matériels

Des copies des attestations de référence certifiées conformes aux originales
Les rapports financiers pour les 2 dernières années à défaut les bilans des
deux derniers exercices
Les catalogues des produits et services proposés
Les lettres de représentation, d’exclusivité etc.
Un dossier sur la représentation locale pour les sociétés étrangères
Le Document portant sur les Pré-requis Achats ARTCO dûment validé par la société
14

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ANNEXES I: Présentation de la société ARTCO

Qu’est ce que le Marketing Achat ?

POLITIQUE POLITIQUE POLITIQUE POLITIQU MANUEL DE

PRODUITS MARCHE STARTEGIE

EFFET DE DECOMPOSITION RISQUE RISQUE

1.1. Mise en Place d’une Démarche Marketing Achat

La politique achat de l’entreprise précise les axes et orientations générales que

L’efficacité de l’action stratégique dépend en grande partie de cette segmentation.

2éme niveau Classification technologique

3éme niveau Classification par spécificité

a) 1er niveau : classification fonctionnelle

ETAPE 3 :L’identification et l’évaluation des contraintes internes d’achat :

Contraintes de nature commerciale :

CA du segment : Nom et Visa de l’acheteur évaluant :

NOTE 1 = La contrainte est peu gênante pour l’achat.

ETAPE 4 : L’élaboration de la matrice des activités :

Segments placés en achats stratégiques :

b) Phase 2 : analyse de la demande : La demande est constituée par l’ensemble des

L’acheteur procède à l’identique de ce qui a été fait lors de la phase de recensement et

Entente présumée des fournisseurs sur le marché.

CA du segment : Nom et Visa de l’acheteur évaluant :

c) Phase 3 : Elaboration de la matrice des marchés :

Exemple de matrice des marchés (représentation de neuf segments d’achat)

7 MARCHE TECHNIQUE MARCHE TURBULENTS

MARCHE PLACIDES 10 MARCHE COMMERCIAUX

d) Phase 4 : Analyse et lecture de la matrice des marchés :

0 7 ACHATS INTERNES ACHATS DIFFICILES

ACHATS SIMPLES 1 10 ACHATS EXTERNES 4

b) Phase2 : Analyse et lecture de la matrice des achats :

Segments en achats simples :

Quelques pistes de réduction des contraintes internes :

1.2. Définition de la fonction achat

Après cette recentralisation du sujet, nous pouvons dire et ce d'

Etant donné qu’il existe plusieurs types d'

1.3.1. Impact des achats dans le CA

composition du chiffre d’affaires1.

Il y a 35 ans, la part des achats, dans le chiffre d'

consommateurs, les entreprises sont confrontées à la fois à un problème de productivité, mais

bouleversements importants (ni investissement, ni augmentation du personnel…) dans la

1.3.3. Poids des achats dans le prix de revient

Nous avons vu précédemment que les achats représentent un pourcentage conséquent du

2. Evolution de la Fonction Achats dans l’Entreprise :

Malgré les apparences, acheter est une technique qui ne s'

Sept fonctionnalités définissent aujourd’hui la fonction économique et stratégique

PILOTAGE DES FLUX A L'INTERIEUR DE LA SUPPLY

SOUS - TRAITANCE, EXTERNALISATION,

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INTEGRATION DANS LES PROJETS

PLANIFICATION ET GLOBALISATION DES BESOINS

PROSPECTION DES MARCHES CHOIX DU