UNIVERSIDAD

PRIVADA
DOMINGO SAVIO
GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Docente: Alejandra Mariel Morales Aragon

Integrantes:
 Laura Salas Herrera
 Jonathan Padilla Vasquez
 Luis Rodolfo Torrico Tomicha
 Joel Jairo Jerez O.
 Pablo Wagner Cuchallo G.
 Jhordy Tampieri
 1. Nombre de la Empresa

Toyosa S.A.

2. Historia
Nuestra Historia

En 1981, en la ciudad de Cochabamba nace Toyosa S.A. como distribuidor

exclusivo de la marca de vehículos Toyota, comercializando productos y servicios
de calidad.

Fue fundada por su actual Presidente Ejecutivo Sr. Edwin Saavedra Toledo, quien
con un alto espíritu trabajador y actitud ganadora logró consolidar lo que es hoy en
día la empresa líder en el rubro en Bolivia.

El esfuerzo y la dedicación de nuestro Presidente Ejecutivo, se ven reflejados en

el crecimiento, innovación y desarrollo que logramos en la actualidad.

Toyosa S.A. es considerada una de las empresas más grandes y sólidas del país.
El esfuerzo puesto en estos 35 años de trabajo es reconocido por miles de familias
bolivianas, poseedoras de un vehículo Toyota que, desde el momento de la
compra, pasan a ser parte de la Gran Familia Toyosa.
Para la empresa automotriz más importante del país, es primordial la satisfacción
plena de sus clientes y por este motivo busca un servicio de excelencia mediante
la filosofía de la mejora continua en la atención post venta.

Nuestra empresa está conformada por un equipo de apasionados perfeccionistas,

que busca satisfacer las necesidades de nuestra comunidad, distribuyendo el
mejor producto a precios acordes al mercado nacional, orientado al logro de
nuestros objetivos:

 Generar relaciones duraderas con proveedores y concesionarios para

distribuir vehículos de gran calidad a precios razonables.
 Servir a la sociedad contribuyendo a la seguridad y protegiendo el medio
ambiente.
 Trabajamos en beneficio de nuestros clientes.
¿Quiénes Somos?
Somos representantes de Toyota Motor Corporation TMC, una empresa
multinacional japonesa líder mundial en la producción y venta de automóviles, por
ser la más exitosa y respetada por su calidad y procesos claramente establecidos.
La empresa va progresando en función a la expansión y necesidades del mercado
por lo que diversifica sus productos incluyendo diferentes marcas como camiones
Hino, línea automotriz de lujo Lexus, maquinaria pesada Volvo, maquinaria agrícola
Kubota, montacargas Toyota, neumáticos Bridgestone, el lanzamiento de
motocicletas Yamaha y Grúas Unic que son una innovación en ingeniería.

Un convenio suscrito con la multinacional petrolera española Repsol, nos permite

distribuir lubricantes en todo el mercado boliviano. El producto es fabricado en favor
del medio ambiente, razón por la cual no contamina. Los aceites fueron
desarrollados en especial para motorizados del sector de transporte pesado,
agricultura e industria, sin dejar de lado las motocicletas y vehículos livianos,
ofreciendo una cartera de más de mil productos con homologaciones americanas,
europeas y asiáticas.

En Bolivia, como en todo el mundo, Toyota tiene como base fundamental en todas
sus operaciones el Sistema de Producción Toyota (TPS), una filosofía orientada a
optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta
calidad y al más bajo costo. Este sistema ha sido definido como una metodología
– filosofía de excelencia y mejora continua (kaizen) orientada a eliminar el
desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la
fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando
el valor de cada actividad realizada y eliminando subprocesos que no se requieren,
permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar
desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de
utilidad.

Brinda servicio a miles de clientes a través de 17 Sucursales, 7 talleres, 2 talleres

de pre entrega y 2 concesionarios dedicados a la venta de automóviles, partes y
servicios de taller.
Nuestra Cultura

Toyosa cuenta con la filosofía empresarial más admirada del mundo que promueve
entre sus empleados un espíritu de colaboración, fomentando que continuamente
sugieran mejoras para su trabajo.
Nuestra Misión
Brindar a nuestros clientes, servicios y productos automotrices de excelencia.
Nuestra Visión
Ser la empresa distribuidora automotriz más admirada y respetada en Sudamérica.
Nuestros Valores

El cliente es primero (Omotenashi), nos esforzamos por ofrecer al cliente un

excelente servicio y hacemos todo lo posible porque tenga la mejor experiencia de
compra y posesión, hospitalidad que buscamos transmitir desde que llegan hasta
que se van.

Mejoramiento Continuo (Kaizen), buscamos la excelencia para mejorar nuestro

negocio a través de nuestras mejores ideas y nuestros mayores esfuerzos.

Compromiso (komittomento), somos responsables con nuestra gente, la

comunidad y el medio ambiente.

Respeto por las personas (Hito No Sonchö), respetamos a todos quienes trabajan
con nosotros, promoviendo una sólida combinación del esfuerzo individual y el
trabajo en equipo.

Integridad (Seigö Sei), trabajamos con honestidad, lealtad y responsabilidad, bajo

principios éticos y morales.
Nuestra Filosofía

El Toyota Way se basa en la Guía de Principios Toyota y expresa las creencias y

valores compartidos por el personal, alentando la construcción de una cultura
corporativa que garantiza un espíritu común y un modo de ser y de actuar.
 3. Servicio
3.1. P.D.S.

PDS es un área que pertenece a TOYOSA SA, en la cual se realizan los trabajos
de pre entrega para los vehículos que pasaran a venderse o exhibición en los
distintos SHOWROOMS de Toyota Bolivia, muchos de los vehículos importados
llegan sin radio y observaciones, en este lugar donde se resuelve este tipo de
problemas, también existe vehículos que son vendidos con accesorios o cualquier
petición del cliente, es también ahí donde se trabajan las unidades para dejarlas
listas para su entrega final.

El servicio que provee en esta división esta compuesta. En áreas dedicadas a

entrega de vehículos y mantenimiento de vehículos de las ventas, post-venta que
han sido finalizadas con éxito en determinada sucursal.
JERARQUÍA PDS

TECNICO 1

TECNICO 2
JEFE DE TALLER

TECNICO 3

LAVADOR 1

TOYOSA S.A. P.D.S. ENCARGADO DE ENCRAGADO DE

PRE-ENTREGA REPUESTOS

AUXILIAR
CONTABLE

ENCARGADO DE
OPERADOR 1
CHAPERIO

En la división de almacén se trabaja para pre entrega de los vehículos que han
confirmado su cierre de venta exitosamente. Se envía un formulario de la
información de venta directamente de una central ´´Toyosa-SHOWROOMS´´
especificando los distintos detalles de compra del cliente hasta su entrega final.
 4. Ubicación geográfica

El lugar o división se encuentra ubicada en la zona de la Avenida Cristo Redentor,

kilómetro 9 1⁄2 sobre la carretera Norte, en Santa Cruz de la Sierra.
 5. Objetivo General del Proyecto

Investigar el progreso y proceso del personal de trabajo que realiza recursos

humanos en el área de servicios del taller PDS de la empresa Toyosa en la post-
entrega de vehículos vendidos en la ciudad de Santa cruz de la Sierra-Bolivia, e

6. Objetivos Específicos

 Realizar Diagnóstico actual del taller Pds

 Revisar Información actual del taller Pds
 Desempeñar el Proceso de Reclutamiento, Selección, Orientación y
Ubicación de Personal del taller Pds

7. Marco Teórico
7.1. La Estrategia De Recursos Humanos
Hasta hace pocos años la principal preocupación de un gerente de Recursos
Humanos se centraba únicamente en resolver problemas gremiales; sin embargo,
hoy es posible que siga manejando este aspecto, pero también incluye otras
actividades como ser:
- Lograr que los empleados sean competitivos.

- Dejar de improvisar sus actividades, estas deben estar plenamente

planificadas.
- Medir el impacto de recursos humanos, en resultados financieros.
- Crear valor, no reducir costos.
- Crear un compromiso, y no ser una unidad de vigilancia del pepersonal.
7.2. Estrategia empresarial y planeamiento de Recursos Humanos

Una de las funciones del área de recursos humanos es participar en el

planeamiento general de la organización y establecer los costos de su área como
centro de costos y también participar en la planificación general.

La unidad debe trabajar en forma integrada con las otras áreas y aportar ideas y
soluciones que luego incidirán en los subsistemas de recursos humanos y de
manera directa en el personal, por esto es importante vincular las prácticas de área
de recursos humanos con la estrategia empresarial.

Actualmente, un nuevo enfoque está siendo considerado por los especialistas de

recursos humanos y señalan que “los recursos humanos serán la clave
diferenciadora de los negocios de aquí al futuro”. Por eso se hace indispensable
un adecuado manejo interno.
Si analizamos con detenimiento esta aseveración, veremos claramente que la
unidad de Recursos Humanos y el responsable de su manejo, debe ser un miembro
más de la dirección de la empresa y debe estar capacitado no sólo en cuestiones
del negocio, sino también en las prácticas modernas del área.

Una correcta política de recursos humanos incluye necesariamente el

planeamiento en todos sus aspectos. La incorporación o desvinculación de
personas, el desarrollo de competencias y la adquisición de nuevos conocimientos,
deben ser aspectos a considerar en el Plan.

A partir de la estrategia general de la empresa, el área de recursos humanos

diagnostica las necesidades que se plantean y mejora a partir de ello su función,
para aportar servicios a la empresa.

Para realizar el planeamiento de recursos humanos, se deberá responder a

preguntas tales como:

 ¿Cuál es el foco del negocio?

 ¿Qué capacidades (conocimientos y competencias) necesita la
organización para cumplir los objetivos del negocio?
 ¿Cómo aplicar las diferentes prácticas de recursos humanos para
aprovechar, reforzar o adquirir las capacidades necesarias (conocimientos
y competencias)?
El planeamiento de los recursos humanos es responsabilidad de la dirección de la
empresa, no solamente responsabilidad de área de recursos humanos, por esta
razón las otras áreas deben apoyar y participar activamente.

El planeamiento de recursos humanos es un aspecto más dentro del planeamiento

general de la organización. Cada vez que la empresa realice su plan anual, deberá
planificar sus recursos humanos. Se puede pensar en el planeamiento de recursos
humanos en las siguientes ocasiones:
- al preparar el presupuesto de la próxima gestión
- como resultado de la estrategia del negocio
- al abrir o cerrar sucursales
- al fusionar o comprar empresas
El planeamiento de los recursos humanos, debe ser numérico y cualitativo.
Numérico: dar altas y bajas del personal.

Cualitativo: necesidades de entrenamiento, capacitación y/o desarrollo de

competencias.

Todos estos datos a manejar, deben dar el perfil requerido para la posición que la
persona ocupe en el presente o se prevé que ocupará más adelante.
El análisis de puestos, debe permitir reunir y analizar información sobre:

 los requerimientos específicos

 el contenido de un puesto (tareas a realizar)
 el contexto en que las tareas son realizadas
 qué tipo de personas deben contratarse para esa posición.

Muchas organizaciones están definiendo sus puestos de trabajo para adecuarse a

ciertos requerimientos, buscando las certificaciones y desvirtuando el uso y la
importancia de la descripción de puestos en sí y su relación estrecha con los otros
subsistemas de Recursos Humanos.
El responsable de recursos humanos debe asumir un rol importante en este
proceso y relacionar las descripciones de puestos con los otros subsistemas de
recursos humanos y este aspecto debe ser también entendido por los niveles
superiores de la organización, dado que muchas veces se delega esta función a
consultores y/o especialistas de Organización y Métodos y no se logran los
resultados buscados por la organización.
7.3. La descripción de puestos y la gestión por competencias
La descripción del puesto se realizará relevando información objetiva y preguntas
especialmente diseñadas para relevar competencias. En el momento de redactar
las descripciones de puestos se deben revelar las competencias involucradas para
ese puesto.

Las competencias forman parte de la descripción del puesto. Cuando una empresa
prepara su descripción de puestos de forma tradicional, se pregunta solamente, las
tareas, obligaciones y responsabilidades que se requieren para desempeñarse en
el puesto. En cambio, cuando se presenta una descripción de puestos basada en
competencias se pregunta, además, “cuáles son las competencias necesarias para
ser exitoso en el puesto”.

Si el entrevistado no está familiarizado con el concepto de competencia, no podrá

responder a esta pregunta, entonces es responsabilidad del analista de recursos
humanos formular las preguntas de otro modo, para obtener las respuestas
deseadas.

Dentro de un esquema por competencias, la descripción del puesto puede hacerse

con diferente grado de detalle en cuanto a las funciones y debe contener un
correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto con el grado de
cumplimiento necesario.

Por lo tanto, cada organización deberá decidir cómo describir el puesto, otra de las
ventajas de trabajar con esta metodología, es que las descripciones pueden
realizarse, en ocasiones, por familia de puestos, si se ya que pueden indicarse las
tareas fundamentales enmarcadas en las competencias necesarias y su grado
requerido.
Se debe tomar en cuenta que en la medida que se sube en la escale de jerarquía
de la organización, las competencias pueden cambiar.
El éxito de los programas de análisis y descripción de puestos, se basa en la
revisión periódica que se realice, tomando en cuenta que las organizaciones son
entes vivos, que se modifican por causa de la dinámica del mercado, la tecnología,
los negocios, la globalización, cambios en la estrategia, fusiones, adquisiciones
etc.
Martha Alicia Alles

Su denominación “Recursos Humanos” porque ese es el nombre de la disciplina

que estudia “Talento Humano”, “Capital Humano”, “Gestión de Personas”, “Gestión
de Gente”, entre otras.

Una buena pregunta para iniciar el estudio de la disciplina Recursos Humanos

sería: ¿de dónde viene y hacia dónde va el área/o la función de Recursos
Humanos?

Si se deseara resumir en una frase lo que pasó en los últimos 50 o 60 años podría
decirse: “se pasó de una orcina de personal al desarrollo del talento”.
- La evolución del área en las organizaciones

Argentina: donde la disciplina fue reconocida como tal, junto con la aparición de
carreras universitarias especiadas para su estudio a nivel universitario y de
posgrado. década del 60’ la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad
de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado “Plan E”, se creó la carrera
Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de Personal

En la década del ’60 en el mundo empresario se utilizaba generalmente la

denominación “Gerencia de Personal”, Además, no era usual aún la expresión
Recursos Humanos; lo habitual en compañías grandes era la existencia de un

Departamento de Personal a cargo de un empleado con mucha experiencia, de

bonanza para la compañía, con conocimiento de leyes laborales y sin estudios
universitarios.

Cuando se agudizaron los convictos gremiales en la década del ’70, esta gura
cambió, requiriendo una huida relación con los sindicatos. El perol del número 1 de
la función de Personal, era un varón, generalmente abogado y hábil negociador.

Para hacer un paralelo en el tiempo, en los ’60, en los Estados Unidos, además de
las consultoras de selección ya se habían desarrollado los head-hunters, que
llegarían algunos años después a Latinoamérica.
Década del ’80 comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo
diferente y más integral del área, e incipientemente, empieza a delinearse el área
de Recursos Humanos como se la conoce en la actualidad.
Casi en paralelo, la disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la
Administración adquiere este nombre: Recursos Humanos.
Los 2000 fue desarrollo del talento. La gran preocupación en el siglo XXI es la falta
de talentos a nivel mundial por lo que es lógico que la función de Recursos
Humanos re direccione su foco hacia allí.

Las dos últimas tendencias: Recursos Humanos estratégicos y Desarrollo del

talento ascendente de nuevas tendencias positivas en la materia, han sido difíciles
de llevar a la práctica en el ámbito de las organizaciones; aún hoy muchas
empresas están lejos de alcanzar la meta. Por ello los especialistas trabajamos
para lograrlo.1
David McClelland

Es considerado precursor de este modelo de gestión de personal, en la que prima

más la consideración de que un empleado será plenamente competente en su
trabajo en la medida en que tenga la capacidad para poder realizar lo que tiene
que hacer en cada momento y lo lleve a cabo satisfactoriamente.

El resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la

contratación de una persona, no era suficiente el título que aportaba y el resultado
de los tests psicológicos a los que se sometía. McClelland decía que desempeñar
bien el trabajo dependía más de las características propias de la persona—sus
competencias—que de sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades.
Rápidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos
humanos como forma de añadir valor a la empresa.2

Las competencias son indicadores de conducta o conductas observables que se

presuponen necesarias para el desempeño de un puesto

de trabajo. Al tratarse de una percepción, el sujeto observador está sujeto a cierta

subjetividad: puede «interpretar lo que ve» añadiendo o desechando información
respecto del candidato. Esto puede sumar o restar oportunidades al candidato.

En la actualidad sigue estudiándose las competencias para avanzar en su

definición, clasificación (directivas o técnicas) y métodos de detección y evaluación.

Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de

la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de
situaciones y desafíos laborales.

Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el

comportamiento y el desempeño.

Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace

algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.
Las competencias son, en definitiva, características fundamentales de la persona
e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo período de tiempo”.

1
Referencia del libro, Dirección Estratégica De Recursos Humanos de Martha Alicia Alles
2
Referencia de David McClelland
Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de
ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más eficaces
para una situación dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en

situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus
rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos.

Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las
cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.
7.3.1. Clasificación de las competencias
Es importante distinguir dos tipos de competencias:

El listado de competencias varía de una empresa a otra y es diferente para cada

puesto de trabajo, pero hay algunas genéricas que muchas.

a) Competencias de carácter específico o genéricas de un determinado puesto de

trabajo o función laboral:

1. Capacidad para aprender.

2. Adaptación al cambio.
3. Creatividad e innovación.
4. Trabajo en equipo.
5. Visión de futuro.

b) Competencias de carácter más amplios o transversales: Comunes a la mayoría

de profesiones y que se relacionan con la puesta en práctica integrada de
aptitudes, rasgos de personalidad, conocimientos adquiridos y también valores.
Las principales competencias transversales demandadas son:
- Capacidad de análisis y de síntesis.
- Capacidad de organización y planificación. - Comunicación oral y escrita en
la lengua nativa - Conocimiento de una lengua extranjera.
- Conocimientos de informática relativos al ámbito de estudio.
- Capacidad de gestión de la información.
- Resolución de problemas.
- Toma de decisiones.
- El entusiasmo y las ganas de trabajar.
Personales:

- Trabajo en equipo.
- Trabajo en un equipo de carácter interdisciplinar.
- Trabajo en un contexto internacional.
- Habilidades en las relaciones interpersonales - Reconocimiento a la
diversidad y la multiculturalidad.
- Razonamiento crítico.
- Compromiso ético.
Sistémicas:

- Aprendizaje autónomo
- Adaptación a nuevas situaciones.
- Creatividad.
- Liderazgo.
- Conocimiento de otras culturas y costumbres.
- Iniciativa y espíritu emprendedor.
- Motivación por la calidad.
- Sensibilidad a temas medioambientales.
- La capacidad de adaptación a la filosofía de la empresa
- La orientación al cliente
En puestos que requieren experiencia se valoran, además:

- La iniciativa.
- La capacidad de decisión y de gestión de equipos de trabajo.
- La capacidad para anticiparse a los cambios y a nuevos entornos.
- El control de las emociones.
- La capacidad de negociación.

7.3.2. Definición del perfil

La palabra perfil se usa para designar aquellos rasgos particulares que

caracterizan a una persona y le sirven para diferenciarse de otras. En este caso, la
cuestión física tendrá poco o nada que ver ya para este sentido de término serán
aquellas cuestiones que no se ven y que son invisibles a los ojos, las que
determinen su perfil.

En la definición del perfil de una persona, un aspecto que suele ser ampliamente
estudiado y tenido en cuenta por las empresas a la hora de elegir el personal que
integrará la misma, es generalmente considerar factores como: conocimientos
generales, conocimientos técnicos, habilidades comunicativas, actitudes que
ostentan y que cuadren con las que se piden para el puesto en cuestión.

Muchas empresas utilizan el término competencia asociado a los conocimientos.

Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el
lugar o situación de trabajo.

Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las competencias y
es por eso que en los procesos de selección se evalúan primero, siempre que sea
posible.3

Así por ejemplo para diversos puestos como ser vendedores, diseñadores,
analistas, psicólogos, profesores, administrativos, directores de proyectos, etc.,
cada uno de estos tendrá un perfil determinado. En el caso de aquellos puestos
que requerirán de un marcado perfil como vendedor, se observará detenidamente
y se estudiará que el aspirante al puesto tenga características como ser la buena
dicción, habilidades comunicativas, facilidad y efectividad en función de lograr la

3
Referencia de J. Ricardo López Gumucio
persuasión de los posibles consumidores, simpatía, buenos modales y buena
presencia, entre otros.
Hoy en día la formación, la experiencia, los conocimientos o las habilidades
profesionales son factores necesarios, pero no suficientes para ser seleccionados.
Además, las organizaciones buscan actitudes, valores, rasgos de personalidad y
motivaciones, que marcan la diferencia entre profesionales aceptables y los
profesionales de éxito. Por lo tanto, la competencia profesional se presenta como
la combinación de:

- Los conocimientos, aptitudes y destrezas técnicas (saber)

- Las formas metodológicas de proceder en el trabajo (saber hacer)
- Las pautas y formas de comportamiento individuales y colectivas (saber
estar)
- Las formas de organización e interacción (saber ser)
- Al definir el perfil profesional, sentamos las características fundamentales
que debe poseer la persona que ocupe el puesto. Habitualmente se
distingue entre:
A. Requerimientos básicos o fundamentales: son aquellas “condiciones
indispensables sin las cuales será imposible un rendimiento “normal” en el
puesto: por ejemplo, una capacitación básica para las tareas fruto de una
formación y experiencia relacionada (en puesto similar).
B. Requerimientos adicionales o complementarios: son las características
que, combinadas con los requisitos básicos, permitirían un “rendimiento
superior”: por ejemplo, formación específica y experiencia en puesto
idéntico.

En un proceso de selección debemos centrar toda nuestra atención en delimitar

los requerimientos con exactitud, valorando en qué medida en el mercado de
trabajo podemos encontrar perfiles que reúnan los requisitos básicos y
complementarios.

Obviamente, además del establecimiento del conjunto de requerimientos de

cualificación, en la delimitación del perfil se atenderá a las condiciones propias del
puesto (jornada, salario, etc.) como elementos que cada persona candidata esté
dispuesta a aceptar.
7.4. Proceso De Selección de personal

La selección de personal es una actividad propia del área de recursos humanos y

en la cual participan otros niveles de la organización.

Su objetivo es escoger al candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo

en cuenta su potencial y capacidad de adaptación.

Cuando se pretende contratar personas, los procesos de selección, no solamente

deben ser beneficiosos para las organizaciones que contratan, sino también para
el nuevo colaborador.
La selección de personal por competencias es un tema muy reciente que está
cautivando a las empresas modernas que quieren asegurarse de contar con un
personal calificado y competente, y aunque son pocas las personas y el material
escrito encontrado en este campo, es necesario tener más producción literaria por
parte de los encargados de recursos humanos y psicólogos.

7.5. Conceptos de reclutamiento y selección de personal

7.5.1. Reclutamiento

“Es un conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un

número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización, pueda
seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.”
7.5.2. Selección

La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al

hombre que cubre el puesto adecuado. Pero, ¿qué significa adecuado? Para
contestar, esta pregunta cabría considerar las diferencias individuales, o sea, tener
en cuenta las necesidades de la organización y su potencial humano, así como la
satisfacción que el trabajador encuentra en el desempeño del puesto.4
Como paso previo a la selección de personal, resulta obligado a conocer la filosofía
y propósitos de la organización, así como los objetivos generales departamentales,
secciónales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoración de los
recursos humanos existentes y la planeación de los que van a ser necesarios para
alcanzar los objetivos, y que comprende la determinación de las necesidades
presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,

permite precisar que se está seleccionando personal para una organización y no
para una tarea o puesto específico, y también que ese proceso tiene lugar en un
momento del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una
organización. Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta.
Toyosa S.A.

Inicialmente fue constituida en octubre de 1981, como una Sociedad de

Responsabilidad Limitada. Posteriormente en diciembre de 1992, fue transformada
a Sociedad Anónima.

La sociedad tiene como objeto principal, es realizar importaciones, exportaciones,

representaciones de vehículos, electrónicos, repuestos y mercadería en general,
efectuar transporte o porteo de carga internacional, dentro y fuera del país,
asimismo realizar todos los actos de comercio y demás actos civiles,
administrativos y procesales.

El Tribunal de Garantías determinó se reconozca a TOYOSA como distribuidor

exclusivo y licenciatario de uso de la marca TOYOTA en territorio nacional y
dispuso que el Órgano Ejecutivo a través del Viceministerio de Comercio Interno y
Exportaciones de curso a la aplicación de medidas de frontera y acción de

4
Fuente: Adaptado de Alles Martha Diccionario de Comportamientos pp. 194-195
infracción, determinando la prohibición de que terceros importen vehículos, partes
o repuestos nuevos de la marca TOYOTA.
El Grupo Toyosa está expandiendo y mejorando su estructura de distribución de
equipos de construcción Volvo en Bolivia. La empresa inauguró este jueves 1 de
agosto sus nuevas instalaciones en Santa Cruz de La Sierra, la ciudad más grande
y poblada de Bolivia, ubicada en la región central del país.
"Estamos muy contentos de poder abrir una nueva y amplia oficina para trabajar
con la marca Volvo. Buscamos continuamente dinamizar el mercado para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciéndoles la garantía y la
calidad de nuestras máquinas, siempre acompañadas de un servicio de última
generación", afirma Erick Saavedra, CEO del Grupo Toyosa.
"La expansión de la estructura de servicio mejorará aún más la calidad y la agilidad
en el servicio. Una red de distribución fuerte y sólida con personal calificado es
fundamental para el crecimiento de la marca en Bolivia", dice Luiz Marcelo Daniel,
presidente de Volvo Construction Equipment Latin América, quien estará presente
en la inauguración de la nueva casa.
Construido sobre una parcela de más de 30.000 metros cuadrados, las nuevas
oficinas cuentan con más de 2.000 metros cuadrados entre talleres, oficinas y otros
espacios de servicios. Dispondrá de una zona de exposición de equipos, oficinas
comerciales, almacén de repuestos y taller para la prestación de servicios técnicos,
así como de una amplia zona de estacionamiento de equipos. Los clientes podrán
ahora adquirir directamente las piezas de repuesto y contarán con asistencia
técnica preventiva y correctiva con personal especializado. El sitio también cuenta
con un área de capacitación para operadores y personal de mantenimiento.
7.6. Región estratégica
Las nuevas oficinas están ubicadas en el kilómetro 10 de la Autopista Norte, en la
misma ubicación que las antiguas instalaciones. Es una región estratégica y de
fácil acceso, muy próxima al nuevo parque industrial y a la zona urbana de mayor
crecimiento, que conecta Santa Cruz de la Sierra con toda la zona productiva y
agrícola. Es también la ruta que conecta la ciudad con todo el oeste del país. Desde
esta ubicación, Toyosa cubre una vasta área del oriente boliviano, en los
departamentos de Santa Cruz, Beni y Pando, así como la región del Chaco en el
sur.
7.7. Ayuda técnica
Durante el evento, Toyosa promovió actividades con los clientes para demostrar la
versatilidad de las cargadoras compactas MC70 y la excavadora L220. También
se ofrecerán promociones especiales de apertura y tarjetas de descuento para la
compra de piezas de repuesto y apoyo técnico, así como precios promocionales
para los equipos. Los profesionales de Toyosa y Volvo estarán en el lugar para
responder a las preguntas técnicas y comerciales sobre las máquinas y los
servicios de Volvo.
 7.8. Directorio
El Directorio es el área con mayores facultades para el manejo administrativo de la
empresa. Esta área crea los Estatutos y Normas Internas de la empresa.
7.9. Vicepresidencia
Tiene como objeto realizar una revisión preventiva e integral, debiendo poner
énfasis especial en controlar el flujo para así evitar desvío de fondos y aspectos
que no sean establecidos. Asimismo, apoya a Gerencia General en cuanto a la
toma de decisiones, logrando así en forma oportuna el mejoramiento continuo de
la gestión y el logro de la misión de la empresa. Cumple y hacer cumplir las políticas
internas de la empresa, además de plantear, controlar y definir todas las políticas
y estrategias comerciales y financieras.
7.10. Gerencia General
El objeto principal del cargo, es planificar, coordinar y controlar todas las
actividades operativas, comerciales y financieras para asegurar la gestión
empresarial, presentando información y reportes a las instancias superiores de la
empresa. Prospecto Marco Bonos TOYOSA I 50 Asimismo, debe representar a
Toyosa S.A. frente a instituciones públicas, privadas y otros organismos nacionales
y/o extranjeros a fin de promocionar y promover la imagen corporativa en cuanto a
los productos y servicios ofertados por Toyosa S.A.
7.11. Gerencia Nacional Adm. Financiera
La Gerencia Nal. Adm. Financiera tiene como función principal gestionar la
tesorería, las cuentas por cobrar, los pagos a proveedores e impuestos; así como
administrar el financiamiento bancario y en el mercado de valores, para realizar
inversiones a través de un proceso de negociación eficiente. Asimismo, debe
coordinar, supervisar y controlar las actividades administrativas de la institución, de
acuerdo a la normativa vigente y cumpliendo los principios básicos de control.
También deberá controlar, revisar y aprobar toda la información procesada en el
Departamento de Contabilidad, con el fin de que la misma sea emitida en forma
correcta y oportuna.
7.12. Gerencia Nacional de Post-Venta
La Gerencia Nacional de Post-Venta se dedica a planificar, coordinar y controlar
todas las actividades operativas, referentes a los servicios de post venta (venta de
repuestos y servicio técnico automotriz) para asegurar la gestión empresarial,
satisfaciendo las necesidades del mercado y obteniendo la mayor rentabilidad.
Además, crea y formula la política anual del departamento de Servicios de la
empresa, de acuerdo a los lineamientos de Toyosa S.A. y de fábrica, adaptándose
a los requerimientos del mercado y de los clientes en todo lo referente a los
servicios de post venta. Asimismo, debe representar a Toyosa S.A. frente a
instituciones públicas, privadas y otros organismos nacionales y/o extranjeros a fin
de promocionar y promover la imagen corporativa en cuanto a servicios de post
ventas ofertados por Toyosa S.A.
 7.13. Gerencia Nacional Comercial
El objeto del área comercial es organizar, analizar, dirigir y controlar las actividades
comerciales de la empresa, con el claro objetivo de asegurar a Toyosa S.A. como
la compañía automotriz líder en el mercado boliviano, según lo estipula la
declaración de la Visión de la empresa. Por otro lado, debe controlar y supervisar
el desarrollo de estrategias comunicacionales de Marketing, en base a recopilación
de información de la Gerencia Comercial (precios, especificaciones de la
competencia, etc.).
7.14. Gerencia Nacional de Repuestos
El objeto principal de esta Gerencia es planificar, organizar, dirigir, controlar y
coordinar las actividades de ventas e inventarios, importaciones y exportaciones
de Repuestos Toyota e Hino en el ámbito nacional para satisfacer las necesidades
del mercado obteniendo la mayor rentabilidad, en coordinación con la Gerencia de
Post Venta.
7.15. Gerencia Nacional de Servicios
Esta área principalmente debe crear y formular la política anual del departamento
de Servicios de la empresa, en coordinación con la Gerencia Nacional de Post
Venta de acuerdo a los lineamientos de Toyosa S.A. y de fábrica, adaptándose a
los requerimientos del mercado y de los clientes en todo lo referente a los servicios
de post venta.
7.16. Gerencia Bridges toné
El objeto principal del cargo es planificar, coordinar y controlar todas las actividades
referentes a la línea de neumáticos Bridges toné, satisfaciendo las necesidades del
mercado y obteniendo la mayor rentabilidad. Por otro lado, también debe crear y
formular la política anual de comercialización de la línea, adaptándose a los
requerimientos del mercado de y de los clientes.
8. Diagnóstico - Información actual de la Empresa Proceso de
Reclutamiento, Selección y Orientación y Ubicación de Personal
INFORMACION ACTUAL. TOYOSA S.A. con alrededor de 30 años de experiencia
en el negocio de importación y ventas de vehículos y repuestos Toyota, logró
posicionarse en el mercado como una de las empresas más importantes de Bolivia
por la calidad de vehículos que comercializa de la marca TOYOTA. Considerando
la cantidad de vehículos importados, la empresa alcanzó una participación de 12%,
la cual respalda su plaza en las ventas nacionales.

Distribuidor exclusivo y licenciatario en Bolivia. Un fallo en el Amparo Constitucional

fue favorable para la empresa, debido a que el Tribunal de Garantías determinó se
reconozca a TOYOSA como distribuidor exclusivo y licenciatario de uso de la
marca TOYOTA en territorio nacional y dispuso que el Órgano Ejecutivo a través
del Viceministerio de Comercio Interno y Exportaciones de curso a la aplicación de
medidas de frontera y acción de infracción, determinando la prohibición de que
terceros importen vehículos, partes o repuestos nuevos de la marca TOYOTA.
 8.1. Administración y Personal

Ejecutivos Técnicos Empleados

71 195 360

Saavedra Toledo Edwin Santos 813151 CBBA. Boliviana Presidente Empresario 2012-06-22

Melean Eterovic Gerónimo Antonio 811747 CBBA. Boliviana Vicepresidente Economista 2012-06-22
Tejada Ferrufino Orlando 811305 CB Boliviana Síndico Economista 2005-03-31
Beccar Diaz Luis Hernesto 984643 CB Boliviana Secretario Economista 2017-05-24
Pascual Avila Sergio Aniceto Armando 1054246 CH Boliviana Director Lic. Economía 2018-05-30

8.2. Proceso de Reclutamiento:

TOYOSA SA. Al prestar un servicio de venta y post venta necesita una cantidad
considerable de personal técnico actualmente se tiene un numero de técnico de
195 personas, para poder encontrar personas indicadas para realizar los trabajos
necesarios en los talleres se recurre a los estudiantes de universidades o
instituciones educativas que ofertan carreras afines al área automotriz, como ser
la Udi, Simón Bolívar, Infocal, Tecnológico santa cruz entre otros.

En el caso del personal ejecutivo el proceso de reclutamiento es más complicado

y selectivo, ya que las publicaciones o anuncios de personal se lo hacen en sitios
web y convocatorias internas.

8.3. Selección y Orientación

En este paso se hace una recopilación de información de candidatos y las pruebas

de habilidades, en este proceso en el área técnica se realiza una prueba de
conocimientos, con un examen el cual refleja los conocimientos del postulante los
exámenes con mayor nota pasan a una prueba de habilidades de 3 meses en el
cual deberá demostrar los conocimientos mostrados en dicho examen.

PASO 1.- Tiene que existir la necesidad de una persona o empleado para reponer
o cubrir un puesto de empleo.

PASÓ 2.- se recurren a instituciones educativas o universidades donde se enseña

y practican materias a fines al área automotriz como ser: simón bolívar, infocal, tec.
Santa cruz, UDI, entre otros.

PASO 3.- Se dejarán folletos, cartas, correos y publicaciones en distintas redes,

acerca del tipo de personal buscado, para no generar malas expectativas.

PASÓ 4.-Las personas de mejor perfil académico y técnico serán llamadas para
un examen y así obtener a los más competitivos.
PASO 5.- Los más destacados en sus exámenes teóricos tendrán que demostrar
sus habilidades en tres meses de prueba que les da la empresa.

PASO 6.- una vez cumplidos de maneras satisfactorias los tres meses de prueba
¡lo lograste bienvenido a TOYOSA SA!

9. Propuesta – Proceso de Reclutamiento, Selección de Personal y

Orientación y Ubicación para la empresa en estudio

Surge la necesidad o requerimiento de la contratación de personal operativo en la

sección o división de DPS, debido a una elevada venta por temporada de trabajo
que demanda el consumidor o clientes finales, de las distintas sucursales,
Showrooms de la concesionaría Toyosa. S.A.

9.1. Mercado de Trabajo en Oferta

- Invertir en el reclutamiento interno, externo para la compañía según las

necesidades en el DPS.
- Vacancias de trabajo para el área técnica automotriz.
- Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para el área técnica.
- Entrenamiento, orientación, capacitación para compensar deficiencias de
los candidatos, si en caso es nuevo o promoción de trabajo.
- Ofertas salariales (primas y otros bonos) estimulantes, atractivas para atraer
a candidatos.
- Inversiones en prestaciones sociales (Caja petrolera, Bisa Seguros) para
atraer a candidatos y retener a los trabajadores.
- Reclutamiento interno, como medio para escalar un ascenso de puesto de
trabajo (Promoción).
- Analizar la pretensión económica y laboral del candidato.

9.2. Reclutamiento
9.2.1. Reclutamiento Interno
El reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas, es decir busca
los candidatos que trabajan en la organización para promoverlos o transferirlos a
otras actividades más complejas o más motivadoras, privilegia a los trabajadores
actuales para ofrecerles oportunidades de mejora. De manera que puedan incluirse
dentro del área administrativa y otros cargos que quedan en vacancia.
El reclutamiento interno se da por medio de la oferta de promociones, dentro de
Toyosa. S.A. (puestos más altos y por tanto más complejos, pero dentro de la
misma área de actividad de la persona) y de transferencias (puestos del mismo
nivel, pero que implican otras habilidades y conocimientos de la persona y situados
en otra área de actividad de la organización).
 VENTAJAS DESVENTAJAS
Aprovecha mejor el potencial humano Puede bloquear la entrada a nuevas
de la organización. ideas, experiencias y expectativas.
(externa)

Motiva y fomenta el desarrollo Mantiene casi inalterado el patrimonio

profesional de sus trabajadores humano actual de la organización.
actuales.
Permanencia de los trabajadores y su Mantiene y conserva la cultura
fidelidad a la organización. organizacional existente.

Confianza en la selección, porque los Falta de adaptación al cargo, debido a

candidatos son conocidos en la DPS. la presión del trabajo y
desconocimiento de funciones.

Evita perder tiempo a comparación del Se requiere poco tiempo en

reclutamiento externo. capacitación y orientación del
personal.

9.2.2. Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo actúa en los candidatos que se encuentran en el mercado
de recursos humanos, personas profesionales, no profesionales técnicos, para
integrar a la organización, para someterlos al proceso de selección de personal de
la empresa, buscando así entre los distintos candidatos o postulantes con
experiencias y habilidades que no existe en la organización u que se requieren de
ellos.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Introduce nuevos talentos, Reduce la fidelidad de los
habilidades y expectativas a la trabajadores porque ofrece
organización. oportunidades a extraños.

Enriquece al patrimonio humano, en Requiere aplicar técnicas de

razón del aporte de nuevos talentos y selección para elegir a los candidatos
habilidades. externos y eso significa costos de
operación.
Aumenta el capital intelectual porque Tiene costo económico, exige más
incluye nuevos conocimientos y tiempo que el reclutamiento interno
destrezas.
 9.3. Técnicas De Reclutamiento
Algunas organizaciones buscan consultoras externas lo que se conoce como el
“outsourcing”, tendiendo a reducir los costos fijos de la empresa; sin incremento o
sustitución y/o retiro del empleado, pasando por el reclutamiento interno y externo,
entrevistas, pruebas realizadas, hasta la inducción.
Frente a la gran cantidad de pasos, la mejor decisión sobre cuáles pasos aplicar,
dependerá de las habilidades o competencias del selector, aunque cuanto mayor
sean los pasos, más seguridad se tendrá de los postulantes a seleccionar.
A fin de orientar al lector, se presenta en forma sintética, los aspectos más
importantes del proceso; así tenemos:
9.3.1. La redacción de anuncio
Un anuncio debe ser directo y claro y constituye el reflejo de la organización y la
imagen que se desea comunicar. Un buen anuncio es la diferencia entre recibir
muchas cartas malas y pocas cartas buenas. El anuncio básicamente debe
contener:
- El nombre y tipo de empresa
- Contenido, responsabilidades y cualquier otro dato como el lugar de trabajo,
viajes etc.
- Requisitos excluyentes y no excluyentes
- Remuneración (pretensiones salariales) y otros beneficios
- Lugar de presentación de los C.V. y medios de recepción
(Actualmente las empresas están utilizando el e-mail)
9.3.2. Análisis del currículum vitae
La lectura del currículum vitae (C.V.) debe estar en relación con el perfil que se
pretende cubrir, tomando en cuenta además la prolijidad, tipo de escritura, errores
comunes etc. Algunos aspectos como edad, sexo, raza etc., pueden ser
discriminatorios, por lo que se deberá tener en cuenta según las normas legales, a
fin de no ser demandados.
Después de leer los C.V. se tendrá una lista de postulantes a entrevistar y por
consiguiente habrá de establecerse la forma de citación a fin de garantizar el
proceso de selección.
9.3.3. La entrevista
La entrevista es uno de los factores que más influencia tienen en la decisión final
respecto a la vinculación o no del candidato. Es un diálogo que tiene un propósito
definido y toma en cuenta las expresiones, ademanes, posturas etc.
Tanto en entrevistador como el entrevistado, tienen su rol y deben actuar dentro
de él. Las preguntas de la entrevista, deben ser preparadas con la debida
anticipación, pudiendo ser estas, cerradas, de sondeo, provocadoras o abiertas.
 9.3.4. La entrevista
Cuando se está buscando a un candidato para ocupar un puesto, las empresas
suelen recurrir a las entrevistas personales. Para ello utilizan muchas herramientas
y una de ellas es la entrevista por competencias
En primer lugar, este tipo de entrevista es fundamental para las empresas que
hayan aplicado un esquema global de gestión y una buena práctica para todos, por
su estilo objetivo de preguntar, que permite inducir al entrevistado a que responda
sobre hechos y no sobre opiniones o pareceres.
Un aspecto que se debe tomar en cuenta, en las entrevistas en general y en
especial en las entrevistas por competencias, es la interrelación entre el
entrevistado y el entrevistador. Debe existir algún tipo de correlación entre nivel y
experiencia. No es aceptable que un joven sin experiencia pueda entrevistar a un
gerente general. Si bien puede tener una buena base teórica (que es
imprescindible), ésta debe ser acompañada por su propia experiencia gerencial y
profesional.
La entrevista por competencias requiere por parte del entrevistador no sólo
capacidad de análisis sino agilidad para identificar los comportamientos que se
desprenden de la narración de hechos. Para analizar y comprender lo que el
entrevistado expresa en el diálogo, es imprescindible conocer el
rubro al que se dedica la empresa, qué hace el entrevistado, los distintos niveles
de las organizaciones y los roles que se juegan dentro de ella.
Esta técnica ayuda a conocer en profundidad a las personas y auscultar en su
pasado para obtener una descripción de su comportamiento laboral.
Lo que hace está técnica es predecir el futuro a través del pasado. Los seres
humanos tienen una serie de conductas que van repitiendo a lo largo de su vida.
Por lo tanto, si se puede saber cómo se comporta una persona ante una
determinada situación laboral, es posible determinar cómo actuará si le ocurre algo
similar.
El entrevistador/a habrá realizado un análisis previo del puesto, y de este habrá
definido cuales son los parámetros más importantes, incluyendo los eliminatorios,
que configuran la posición basándose en:
- Las competencias técnicas
- La experiencia funcional
- Las competencias profesionales
- Las capacidades sociales
Basándose en estas vertientes preparará una serie de preguntas iguales para
todas las personas entrevistadas, que le permitan establecer un perfil profesional
completo.
El entrevistador/a consigue averiguar lo que de verdad hace, más allá de una
simple descripción de funciones. Son conscientes de que a igual nivel de
responsabilidad difieren mucho las capacidades y el alcance real del trabajo
realizado.
En cierto modo es un tipo de selección más objetiva y “democrática”, ya que las
competencias profesionales son de la persona no del “puesto”. Cada candidato/a
tendrá la misma oportunidad de demostrar
• La respuesta podría corresponder a un nivel de número 1, gerente, subgerente o
supervisor. Cabe aclarar que cada organización podrá tomar su propia escala
jerárquica.
su valía, más allá de una formación en un centro de prestigio o por provenir de una
empresa más reconocida en el mercado.
Para una mejor comprensión sobre cómo interpretar las respuestas se presenta la
tabla a continuación, consignando posibles respuestas
• Valoración de la respuesta. En base a una escala de 4 niveles o grados: A, B, C
y D, al cual se adiciona una quinta opción donde la competencia o capacidad no
desarrollada.
9.4. Niveles de grados para competencias

Nro.de
Valoración de la respuesta Podría corresponder a un nivel
respuesta

Número 1 de la organización, por

Grado A ejemplo, gerente general o director
1
Nivel de excelencia de un área relevante dentro de la
organización

2 Grado B Muy bueno Director o Gerente de área

Grado C
3 Subgerencias
Nivel bueno

Grado D
4 Supervisión
Nivel adecuado / mínimo

Al indicar ausencia de la competencia

Grado NO Desarrollado
esta respuesta se correlaciona con
5 Indica ausencia de la
un nivel que no implique tener
competencia
personas a su cargo
5

El éxito de la entrevista depende fundamentalmente de cómo se pregunta y de

saber escuchar. Para ello es importante:

- formular las preguntas de forma sencilla y comprensiva.

- efectuar una sola pregunta a la vez.
- evitar que las preguntas condicionen las respuestas.
- formular las preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar.
- una actitud defensiva o negativa.

5
Fuente: Adaptado de Alles Martha Diccionario de Comportamientos
 9.5. El registro de la entrevista
Una vez realizada la entrevista es importante registrar todo el proceso, de manera
que se cuente con la información suficiente y necesaria para tomar la decisión de
contratación.

Los registros pueden realizarse en dos etapas. La primera que se realiza durante
la entrevista, donde se anotan todos los datos que responde el entrevistado, como
ser:

experiencia, conocimientos, remuneración actual, motivo de cambio etc. La

segunda, se realiza al finalizar y que implica una valoración del candidato, tomando
aspectos como: presentación, expresión, contacto, competencias de personalidad
y sobre todo la comparación con el perfil requerido.
9.6. Evaluación
Las evaluaciones pueden ser de distintos tipos como ser:

- psicológicas
- conocimientos técnicos o habilidades específicas

Las pruebas psicológicas son un instrumento informativo para considerar la

candidatura final y permite que las personas demuestren distintas facetas. No
debería utilizarse como elemento excluyente del proceso, salvo que se detecten
ciertos estados psicológicos, que puedan perjudicar el desempeño del puesto, o
demuestren posibles casos patológicos.

La evaluación psicológica es un elemento enriquecedor y lo habitual es que

confirme lo evaluado anteriormente.
9.6.1. Anunció de Requerimiento de Personal
Se lanzan ofertas de trabajo según este medio: Anuncio publicitario con la
finalidad de incluir nuevas personas que puedan cubrir el requerimiento solicitado.
La ventaja de los anuncios es que su amplia distribución puede ser dirigida a
grupos específicos y la desventaja es que genera la presentación de hojas de vida
de candidatos que no cuentan con el perfil ni la experiencia.

TOYOTA
Requerimiento de personal técnico
BASE: SANTA CRUZ
ÉSTA ES TU OPORTUNIDAD…
Te invitamos a que te postules, enviando tu Hoja de Vida indicando el
cargo de referencia y pretensión al correo.
hhscz@toyosa.com
 9.6.2. Contactos con Universidades
La creciente demanda de personal que posea conocimiento técnico y científico
además de la experiencia ha llevado a muchas empresas a recurrir a centros de
formación, escuelas comerciales de educación complementaria, desarrollando un
esquema de contactos intensivos.
- Pasantías Universitarias:

SOLICITUD DE PASANTÍA TOYOSA. S.A.

Se requiere pasante de la carrera afine al área empresarial, como ser:

Ing. Comercial
Adm. De empresas
Marketing y publicidad
De preferencia estudiantes Cursando el 8vo semestre académico
Para mayor inf. Dirigirse al segundo piso del edif. Toyosa S.A. ubicado en la
av. Cristo redentor entre 3er y 4to anillo. Telef: 76784858.

9.6.3. Recomendación de candidatos por trabajadores de la empresa

Toyosa abrirá una oportunidad para una entrevista de trabajo para los familiares
de los trabajadores de la empresa presentan o recomiendan a candidatos (amigos,
vecinos, parientes) es una de las opciones de más amplia respuesta.
9.7. Proceso De Reclutamiento
Se establecerá un proceso formal de reclutamiento que garantice la capacitación
del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos en los diversos
puestos.
- Primer paso: será realizar la descripción o actualización del puesto de
trabajo de la vacante.
- Segundo paso: será definir los medios o canales de reclutamiento del
personal, este medio elegido será: el periódico por ser de bajo costo para el
reclutamiento del personal.
- Tercer paso: la difusión de información necesaria del personal, será a través
de los periódicos y paginas virtuales para el reclutamiento externo y para el
reclutamiento interno se pasará correo o comunicado interno u pasantías
universitarias.
- Cuarto paso: será la recepción de la hoja de vida de los postulantes que
cumplan con los perfiles para el puesto y verificación de la información
obtenida.
 9.7.1. Selección de personal
Consiste en el proceso de los siguientes puntos:
- Solicitud de empleo: es el formulario que el postulante debe llenar con sus
datos personales y la fecha de solicitud.

- Hoja De Vida
La hoja de vida o curriculum vitae adquiere enorme importancia para el
reclutamiento de la empresa ya que, funciona como un catálogo o carpeta del
candidato. El curriculum vitae se presenta en dos secciones: Los datos personales
(información básica, nombre, edad, dirección y teléfono para contacto). Formación
escolar (estudios cursados), experiencia profesional (empresas en las que ha
trabajado), destacar puntos fuertes y competencias personales.
 9.8. Orientación y ubicación
Este es uno de los pasos finales después de una selección del personal indicado
para el cargo solicitado, para poder orientar al personal nuevo en toyosa sa. se
maneja una sala de entrenamiento donde el nuevo integrante de la empresa se
presentará con sus jefes directos e indirectos los cuales le comentaran algunas de
sus funciones y que tipo de expectativas esperan del nuevo personal.
Todo esto sucede siempre bajo compañía de la jefa de RRHH (Paola Vargas) quien
será su gruía y quien lo presentará en todo momento.
En la parte de ubicación: se realiza un trabajo más ameno e íntimo con el nuevo
empleado bajo la custodia y supervisión de un capacitador está persona será
alguien que tenga unas funciones similares o un colega de trabajo, el cual estará
para despejar las dudas del nuevo personal.

Este periodo de capacitación generalmente dura 2 a 4 semanas hasta que el nuevo

integrante de la empresa se sienta capaz de realizar Todas las actividades
necesarias sin temor a equivocarse o tenga en claro todas sus funciones.6
9.9. Compensación
Es la retribución, gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor
(sueldos, salarios, prestaciones), según el cargo u responsabilidad que
desempeñara dentro de la empresa.

9.9.1. Sueldo: es la recompensa organizacional, representa el monto de

dinero que establece el contrato de trabajo para el puesto ocupado en el
cual se desempeña una persona y el cual le brinda un poder adquisitivo.
9.9.2. Incentivos: Son gratificaciones tangibles o intangibles que se utilizan
para estimular el interés del empleado con respecto a su labor, por
lograr mejores resultados a futuro, en beneficio de la empresa.

6
Fuente (Paola Cáceres) asistente de RRHH en toyosa SA
Los factores que determinan la importancia de la administración de
compensaciones son:
- El costo que representan para la empresa.
- La remuneración es un factor crítico para atraer, retener y motiva a
los empleados.

9.9.3. Diseño De Un Sistema De Remuneraciones O

Compensaciones
1. Equilibrio interno frente al equilibrio externo

La remuneración se debe percibir como un plan justo dentro de la organización o

como justo en comparación con el sueldo y salarios de otras organizaciones del
mismo rubro, que estén adecuadas de acuerdo a normas vigentes o por ley
establecidas por el gobierno.
2. Remuneración fija o remuneración variable
La remuneración será una base variable, el pago de sueldo mensuales o por hora
a variar de acuerdo a los criterios o políticas previamente u otras con base a
comisiones.
3. Desempeño o antigüedad en la compañía
La remuneración puede dar importancia al desempeño y remunerarlo de acuerdo
a las aportaciones individuales o grupales esta puede ser comisiones por ventas,
reparaciones o reparaciones técnicas.
Una remuneración que depende de la antigüedad en la compañía la misma que
paga un sueldo y salario en función del puesto incrementando un monto adicional
por los años que la persona ha trabajado en la compañía.

4. Remuneración del puesto o remuneración de la persona

La compensación es enfocada en la manera como el cargo contribuye a los
valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona
contribuyen al cargo o a la empresa.

5. Premios monetarios o premios no monetarios

La remuneración puede hacer por propósito tiene en motivar a los colaboradores
por medio de recompensas monetarias, como salarios y los premios salariales o
las recompensas monetarias y el reconocimiento en público.

9.9.4. Remuneración variable

VENTAJAS DESVENTAJAS
Ajusta la remuneración a las diferencias Modifica las estructuras salariales, lógicas
individuales de las personas y a la Y rígidamente establecidas, estableciendo
consecución de las metas y resultados. la contingencia en función al desempeño.

Sirve como motivación intrínseca, es decir
como factor de motivación pues hace
énfasis en la autorrealización personal.
Premia el buen desempeño e incentiva al
desempeño del personal.
Rompe con la estabilidad de las ganancias
dentro de la organización.
Reduce e l control c e n t r a l i z a d o d e l o s
Sueldos y salaries.
 9.9.4. Prestaciones
Las prestaciones o beneficios sociales son las facilidades, ventajas y servicios
sociales que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y
preocupaciones y el objetivo principal es mejorar la calidad de vida de los mismos.
Las prestaciones sociales constituyen medios indispensables en la manutención
del empleado y en la preservación de un nivel satisfactorio de productividad.
9.9.5. Clases de Prestaciones
Las prestaciones o beneficios sociales pueden clasificarse en legales y
contractuales.
Prestaciones legales
1. Aguinaldo. Es un sueldo si la persona trabajo un año entero o por
duodécimas si es menor a un año.
2. Vacaciones. Corresponde el pago en caso de despido o retiro voluntario.
6. 1 – 5 años corresponde 15 días hábiles de vacación.
7. 5- 10 años corresponde 20 días hábiles de vacación.
8. 10 años en adelante 30 días hábiles de vacación.
3. Salario adicional por horas extras. Horas extras nocturnas se cancelan el
25 al 50% horas extras.
4. Asistencia médica. Seguro social de salud obligatorio.
5. Subsidio por maternidad. Prenatal a partir de los 5 meses y lactancia a
partir del nacimiento del bebé hasta que cumpla 1 año.
6. Natalidad. Consiste en el pago único de nacido vivo y el equivalente a un
salario mínimo nacional por nacimiento de cada hijo. Pago único equivalente
a un salario mínimo nacional por el fallecimiento de un hijo menor de 19
años.
Prestaciones Contractuales
- Alimentación. - Subsidio de alimentación, bonos de pulpería, etc.
- Actividades recreativas. - Bonos o vales para centros recreativos,
reuniones, etc.
- Salud. - Seguro de salud privado, reembolso de gastos médicos, asistencia
odontológica. Transporte. - Transporte especial para el personal,
estacionamiento particular de la empresa.
- Educación. - Cursos de capacitación para empleados, becas, suscripción
a revistas, etc. Facilidades. - Bonificaciones por matrimonio, ayuda para
adquisición de viviendas, compensaciones.

9.9.6. Indemnización
La indemnización se realiza cuando el trabajador se retira de la empresa y se debe
realizar el pago en retribución por todo el desgaste físico, metal y psicológico que
sufrió durante el tiempo que estuvo al servicio de la organización.
 1. Despido Justificado. Se debe realizar el pago de 1 sueldo por año de
acuerdo al tiempo de trabajo.
2. Retiro voluntario. Se debe realizar el pago de 1 sueldo por año de acuerdo
al tiempo de trabajo.
3. Aguinaldo. 1 sueldo por año a partir de los tres meses de antigüedad.
4. Doble Aguinaldo. 1 sueldo por año de acuerdo a la normativa del gobierno
nacional y reglamentación emitida.

10. Recomendaciones
Tomando en cuenta la poca productividad y la falta de mano de obra en el taller
PDS podemos determinar que el problema central es la falta de personal y
mejorara la manera de supervisión del jefe de taller esto hará que la productividad
y el flujo de vehículos sea lo adecuado para demanda existente.
En términos generales se necesitarán 5 técnicos capacitados y preparados para
trabajar bajo presión y dos lavadores de vehículos lo cual ara que los vehículos
Salgan a exhibición o entera en excelentes condiciones.

Este cambio también mejorara la experiencia a la hora de realizar la compra de un

vehículo para nuestros clientes. Ya que la entrega de los vehículos será mucho
más rápida, también permitirá que en todas las sucursales de la empresa siempre
estén con novedades de manera más rápido, también los despachos de vehículos
a otros confines del país serán más.
11. Conclusiones

Según la poca productividad y la escasez en mano de obra en el taller PDS

determinar que el este es el problema central, concluimos que incorporando
personal capacitado en las áreas q necesita reforzar la empresa, para ello la
supervisión del jefe de taller y productividad como el flujo de vehículos mejora y
este acorde al flujo demandante existente.
12. Bibliografía