Instituto Tecnológico Superior De Xalapa, Extensión Xico

Ingeniería en Gestión Empresarial

5to Semestre
Diseño Organizacional
Sandra Vásquez Landa

Temas
4.4.4 Modelo (Hágalo usted mismo)
4.5 Aplicación de un modelo de diagnóstico organizacional a un
caso practico

García Salinas Alfonso

Montemira Mapel José armando
Pozos Salazar Uriel David
Lagunas cortes Ivonne Alejandra
Suarez Sánchez Edwin Josué

06/Noviembre/2019

1
 INDICE
Introducción ............................................................................................. 5
4.4.4 Modelo (Hágalo Usted Mismo) ........................................................... 6
Definicion: ............................................................................................. 6
Modelo “Hágalo Usted Mismo” ................................................................ 6
Características ................................................................................... 6
Conflicto: ............................................................................................... 7
Motivación: ............................................................................................ 7
Clima Organizacional: ............................................................................ 7
Descripción De Cargos: ......................................................................... 7
Sindicatos: ............................................................................................ 8
Toma De Decisiones:.............................................................................. 8
Desarrollo:............................................................................................. 8
Elementos:............................................................................................. 9
4.5 Aplicación De Un Modelo De Diagnóstico Organizacional A Un Caso
Practico ................................................................................................... 9
¿Como Se Aplica? .................................................................................. 9
Selección Del Grupo (Fase 1) ................................................................. 9
Entrenamiento Del Grupo De Trabjo (Fase 2) ........................................ 10
Lista Individual (Fase 3)........................................................................ 10
List Colectiva (Fase 4) .......................................................................... 10
Sintesis Y Definicion Del Problema (Fase 5) .......................................... 11
Clasificacón Y Jerarquizacón De Problemas (Fase 6) ............................ 11
Planteamiento De Soluciones (Fase 7) .................................................. 11
Generacion De Un Plan De Acción (Fase 8) ........................................... 11
Clasificacion Del Diagnostico ............................................................ 11
Modulo De Diagnostico General. ........................................................... 12
Modulo De Diagnostico Especifico ........................................................ 13
(Diagnostico Operativo). ...................................................................... 13
Modulo De Diagnóstico Operativo. ........................................................ 14

2
 Características ................................................................................. 14
Ventajas Clave .................................................................................. 14
El Diagnostico Como Etapa Del Proceso De Desarrollo Organizacional.. 14
1.- Recolección De Datos: ................................................................. 15
2.- Diagnóstico Organizacional: ......................................................... 15
3.- Intervención: ................................................................................... 16
Herramienta Del Diagnóstico Organizacional ........................................ 17
El Diagrama De Afinidad .................................................................... 18
El Diagrama De Relaciones................................................................ 18
El Diagrama Matricida ....................................................................... 18
El Análisis Matricial De Variaciones ................................................... 19
El Diagrama De Árbol ........................................................................ 19
La Gráfica De Proceso De Decisiones Programadas .......................... 19
El Diagrama De Flechas .................................................................... 19
Modelos De Analisis ............................................................................. 20
Modelo De Contingencias. (Lawrence Y Lorsch) ................................. 20
Mintzberg Y La “Estructura En Cinco” ................................................ 20
Modelo De Hax Y Majluf. .................................................................... 21
Marco Conceptual Aplicado En El Diagnóstico ...................................... 22
Cultura Y Cultura Organizacional: ...................................................... 22
Estructura: ....................................................................................... 22
Comunicaciones: .............................................................................. 23
Poder, Autoridad Y Liderazgo: ........................................................... 23
Conflicto: .......................................................................................... 23
Descripción, Evaluación De Cargos Y Desempeños: ........................... 23
Motivación: ....................................................................................... 23
Clima Laboral:................................................................................... 23
Sindicatos: ........................................................................................ 24
Toma De Decisiones: ......................................................................... 24
Ejemplo Caso Práctico Desarrollo Organizacional ................................... 25
Identificación De Deficiencias .............................................................. 25
El Personal Organizó Los Problemas En Las Prioridades Siguientes: .. 26

3
 Resolución De Los Conflictos ............................................................... 26
Utilidad Del Programa De Desarrollo Organizacional ............................ 27
Conclusión ............................................................................................. 28
Referencias ............................................................................................ 29

4
 Introducción
En este trabajo conoceremos lo que es diseño organizacional, el cual se
puede definir como un proceso analítico que permite conocer la situación
real de la organización en momentos dados para descubrir problemas y
áreas de oportunidad. Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al
igual que las personas, las empresas o instituciones deben someterse a
exámenes periódicos para identificar posibles problemas antes de que éstos
se tornen graves. Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de
control que permite optimizar el funcionamiento de las empresas o
instituciones. Al ser identificados los problemas en el funcionamiento de la
empresa, surgen acciones mediante un diagnóstico dirigidas a su
eliminación o disminución que en conjunto constituyen una parte importante
de la planeación operativa.
El diagnostico organizacional cuenta con tres etapas principales la forma en
que se recolecta la información, la metodología utilizada para recopilar la
información (Cliente y consultor), y por último la frecuencia con que se
recolecta información. Existen dos tipos de diagnósticos el funciona
conformado por perspectivas funcionalistas con estructuras formales e
informales, el segundo tipo es cultural conformado por acciones cuya
finalidad es describir los valores y principios básicos de la organización.
Existen distintos modelos de diseño organizacional, pero todos con el mismo
propósito que es promover la productividad organizacional, para analizar y
evaluarse aplicabilidad en nuestro medio. Modelo de Mitzberg y la estructura
cinco, señala que toda organización humana implica dos requerimientos
centrales, la división de trabajo entre varias tareas y la coordinación al
realizar las tareas. Dividida en cinco partes cumbre estratégica, línea media,
núcleo operativo, estructura técnica y staff de apoyo. Y por último el modelo
¨hágalo usted mismo¨ crear nuestro propio modelo el cual se adapta a todas
y cada una de nuestras necesidades especiales de la organización.
En los pasos del diseño organizacional tenemos la primera fase la cual está
conformada por la planeación y preparación donde se forma un equipo de
trabajo directivo los cuales deben estar convencidos de la visión de
mejoramiento organizacional. Y como segunda fase tenemos el análisis del
ambiente de negocios los cuales se hacen de tres ángulos distintos el medio
ambiente de negocios, técnico social, esto se hace así para permitirnos ver
de forma panorámica en lo interno y externo de la organización.

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 4.4.4 Modelo (Hágalo usted mismo)
Definición:
Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo, de
modo que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo. Es
una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar
las convicciones propias

Modelo “Hágalo Usted Mismo”

También llamado El Modelo Pragmático Emergente de Hornsten y Tichy, el
cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo implícito a lo explícito), elimina el que los
consultores impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el modelo del “hágalo usted mismo”.
• No incluye instrucciones.
• Es un proceso complicado
• No se enfoca en cualquier organización

Características
Organización- Ambiente:
Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que
forman un sistema de actividades conscientemente coordinadas la
cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la
organización.

Cultura Organizacional:
Es el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y
valores, que caracteriza a un grupo humano y se define como "una
suma determinada de valores y normas que son compartidos entre las
personas de una organización que controlan la manera en que
interactúan entre ellos y su entorno de la organización.

Estructura:
Es la disposición y orden de las partes dentro de una
organización de modo de jerarquía. Es un sistema de conceptos
coherentes enlazados, cuyo objetivo es precisar la esencia del objeto
de estudio.

6
Comunicaciones:
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información. Se
define como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier
otro tipo de información mediante habla, escritura u otro tipo de
señales"

Poder, Autoridad, Liderazgo:

PODER: Es fuerza, capacidad, energía y dominio para organizar a

grupo de personas al logro de objetivos y metas.

AUTORIDAD: Es el que ejerce el mando en una organización, tiene un

prestigio ganado sea una persona u organización, gracias a su calidad
o a la competencia de cierta materia.

LIDERAZGO: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas

que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Conflicto:
Es una situación en que dos o más individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontación, con el objetivo de neutralizar,
dañar o eliminar a la parte rival.

Motivación:
Es el señalamiento o énfasis que se descubre en una persona hacia un
determinado medio de satisfacer una necesidad. Es un estado interno
que activa, dirige y mantiene la conducta.

Clima organizacional:
Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un
grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados. Se refiere tanto a la parte física como emocional.

Descripción de cargos:
Se hace con una lista de tareas, responsabilidades, condiciones de
trabajo y supervisión de un puesto.

7
Sindicatos:
Es una asociación integrada por trabajadores en defensa y promoción
de sus intereses sociales, económicos y profesionales relacionados
con su actividad laboral respecto al centro de producción.

Toma de decisiones:
Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
opciones o formas para resolver diferentes problemas, a nivel laboral,
familiar o empresarial se caracteriza por el hecho de que una persona
haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución
a un problema que se le presente en la vida.

Desarrollo:
Es la práctica de la fabricación o reparación de cosas por uno mismo,
de modo que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo
tiempo. Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de
otros para realizar las convicciones propias. (También llamado el
modelo "programático Emergente (el cual ayuda mediante un
procedimiento a gerentes y consultores a tratar conceptos intuitivos
pasar de lo implícito a lo explicito, elimina que los consultores
impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones,
clientes, y es mejor conocido como el modelo hágalo usted mismo

•No incluye instrucciones

• Es un proceso complicado
•No se enfoca en cualquier organización.

Aunque parece que el concepto tiene una gran implicación de

autogestión, también ha sido muy promocionado como estrategia para
dar salida a otros productos que podrían dejar de venderse o ampliar
los mercados de ciertos productos.
El hecho de hacerlo uno mismo también suele tener implicaciones
mercantiles, pues muchas materias primas tienen que adquirirse en el
mercado aumentando las ventas. Hay dos tipos de consumo: uno
industrial y otro casero, con lo que se consiguió multiplicar el consumo
de manera exponencial.
Como ejemplo evidente, el hecho de fabricar energía propia para no
depender de la red eléctrica y tener electricidad propia de forma más

8
 o menos artesanal, quiere decir producir más placa, más
acumuladores, más inversores, a parte de los de la gran planta de
producción para obtener muy poco rendimiento de más. Lo cual ayuda
a incentivar el consumo, y finalmente se consigue lo contrario de lo
que se pretende, consumir más.

Elementos:
Es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional.
Ser también confeccionado por el propio consultor.
Guía su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.

4.5 Aplicación de un modelo de

diagnóstico organizacional a un caso
practico
¿Cómo Se Aplica?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las
opiniones y problemas de otros componentes de la organización son
beneficios casi tan importantes como el de identificar y resolver problemas.

El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los

siguientes pasos:

 Selección del Grupo de Trabajo.

 Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
 Generación de Síntomas Individuales.
 Generación de la Lista Colectiva.
 Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
 Clasificación de Problemas.
 Planteamiento de Soluciones.
 Generación de Plan de Acción.

Selección Del Grupo (Fase 1)

Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes
características:

9
Con conocimiento del sistema.

Que sea representativo de los componentes del sistema.

Que incluya a gente con poder de decisión.

Este grupo no debe de ser de más de 20 personas, ni incluir más de tres

niveles jerárquicos.

Entrenamiento Del Grupo De Trabajo (Fase 2)

Este grupo debe de pasar por un entrenamiento que enseñe:

Decir lo que piensa.

Respetar las ideas de los demás.

Analizar las ideas por su propio valor.

Lista Individual (Fase 3)

Lista de cada persona sobre los síntomas del sistema:

Fenómeno revelador de una enfermedad.

Señal o indicio de alguna cosa que va a suceder.

Manifestación de funciones alteradas.

Lista Colectiva (Fase 4)

Una lista de los síntomas de todos los integrantes del grupo:

Decir los síntomas a la vez secuencialmente.

Debemos escuchar al compañero.

Debemos hablar sin ninguna influencia.

Ser específicos.

Evitar entrar a la defensiva.

En general llevarla en orden, respeto y sin rivalidades.

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Síntesis Y Definición De Los Problemas (Fase 5)
Debe evitarse interpretar mal un sistema.

Seleccionar bien a las personas involucradas en este proceso.

Tres métodos que se encuentran útiles en la definición de problemas:

Síntesis por Agrupación (Debido a la experiencia de los problemas).

Síntesis por Estructuración (Por su naturaleza de problemas).

Síntesis por Subsistemas.

Clasificación Y Jerarquización De Problemas (Fase 6)

Presentación de los problemas al grupo, y definición de los problemas y se
estructuran los problemas por orden de importancia.

Planteamiento De Soluciones (Fase 7)

Dividir y dar responsabilidades de los problemas a subgrupos:

Cuestionar Objetivos.

Cuestionar Acciones Concretas.

Generación De Un Plan De Acción (Fase 8)

Se definen responsables, el tiempo y presupuesto necesario para implantar
las acciones. Se hacen reuniones periódicas para revisar el avance en la
solución de los problemas.

Clasificación Del Diagnostico

Cómo se mencionó anteriormente cada organización tiene requerimientos
distintos de diagnóstico debido a que cada problema depende de diferentes
variables que varían de acuerdo al tipo, tamaño y funciones de cada
organización, por esta razón se han diferenciada tres tipos o módulos de
diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los requerimientos de cada
empresa, estos son:

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Módulo de Diagnóstico General, Módulo de Diagnóstico Específico (también
denominado Diagnóstico Operativo) y Módulo de Diagnóstico Estratégico.

Módulo De Diagnostico General.

Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la
organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata
atención.

El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de
diagnóstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la
empresa respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un grupo de
trabajo en el que participan empleados claves de las áreas de la empresa
dirigidos o coordinados por asesoría externa. Al haber conformado los
grupos de trabajo se evalúa la información financiera de la empresa y de
cada área operativa de la misma para determinar el método de análisis a
aplicar y emitir un diagnóstico o evaluación por cada grupo de trabajo. La
información aportada por los grupos de trabajo será analizada por el
elemento auditor e indicará las medidas a tomar para solventar los
problemas que se evidencien luego del diagnóstico preliminar,
generalmente se crea un cronograma de trabajo en el que se especifican las
labores y actividades a realizar por cada grupo de trabajo, así como los
objetivos que estas persiguen.

De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se
deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:

1.- Obtención de datos.

2.- Depuración de datos.

3.- Jerarquización de problemas.

4.- Priorización de problemas jerarquizados.

5.- Peso problemas totales.

6.- Determinación de áreas críticas.

7.- Secuencia para reingeniería.

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Módulo De Diagnostico Especifico
(Diagnostico Operativo).
Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las
áreas de la administración empresarial de:

 Control de Gestión.
 Gerencia de Producción.
 Administración de Operaciones, etc.

Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la

situación productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva
una planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción que
beneficien a la organización, los pasos a seguir para realizar el diagnóstico
operativo son:

1.- Los directivos de la empresa seleccionan los procesos prioritarios para

el diagnóstico.

2.- Se difunde y capacita al personal con respecto a los objetivos y pasos del
diagnóstico operativo.

3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el diagnóstico. Estos

grupos de trabajo deben estar conformados por los responsables de la
operación de los procesos que están siendo analizados.

4.- Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas

necesarias de acuerdo con la información con la que cuenta la empresa.

5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el

diagnóstico específico, así como para medir los resultados y compararlos
con lo buscado.

6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el

reporte periódico de evaluación de los resultados de la empresa para tomar
decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas
establecidos.

7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares
establecidos para retroalimentar el diagnóstico.

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Módulo De Diagnóstico Operativo.
En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes.
Esto puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la
empresa. El actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca
trabajar sin visión de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el
desaliento. En los momentos difíciles es cuando es más necesario observar
las fortalezas y debilidades de la situación para fijar objetivos claros donde
concentrar todos los esfuerzos posibles. El diagnóstico operativo se
encarga de realizar este análisis sin entorpecer las actividades de la
organización de manera rápida y objetiva para así definir las áreas sobre las
que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los competidores.

Características
El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.

El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de

documentación formal de la organización.

El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus

recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.

Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo

ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.

Ventajas Clave
1. Evaluación completa de la gestión actual.
2. Oportunidades para aprovechar.
3. Debilidades a superar.
4. Objetivos posibles en el corto y mediano plazo.
5. Posibles estrategias.

El Diagnostico Como Etapa Del Proceso De

Desarrollo Organizacional
La tecnología del desarrollo organizacional consiste en una serie de técnicas
y métodos cuya cantidad aumenta rápidamente, y que surgió de las ciencias
del comportamiento. El D.O. no pretende limitarse a la solución de problemas
específicos y actuales, sino desarrollar nuevos aprendizajes
organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas.
Pretende mejorar los medios de interacción entre los sistemas técnico,

14
administrativo y personal – cultural, como también los medios a través de los
cuales la organización se relaciona con el ambiente externo.

La tecnología del Desarrollo Organizacional está básicamente orientada

hacia nuevas maneras de abordar asuntos organizacionales. En este
sentido, el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de
tres etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e
intervención propiamente dicha.

1.- Recolección De Datos:

Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos
necesarios, así como los métodos utilizables en la recopilación. La
recopilación y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del
D.O. Comprende técnicas y métodos para describir el sistema
organizacional, las relaciones entre sus elementos y subsistemas y las
maneras de identificar los problemas y asuntos más importantes.

2.- Diagnóstico Organizacional:

Se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis
de problemas en D.O. abarca varias técnicas relacionadas con la
identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de
prioridades, y transacciones con los propósitos y objetivos. Conlleva
también la generación de estrategias alternativas y el desarrollo de planes
para su implementación. Presta considerable atención al desarrollo y
verificación de nuevos enfoques para la solución de problemas
organizacionales y a la preparación del sistema para el cambio.

El Diagnóstico Organizacional Puede Tener Diversos

Orígenes:
 El proceso natural de crecimiento de la organización.
 El proceso natural de deterioro de la organización.
 La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la
calidad.
 La organización ha sido sometida a cambios de importancia, por
ejemplo, la innovación, la adecuación a nuevas situaciones y desafíos
tecnológicos, etc.
 El aumento de la complejidad del entorno de la organización, demanda
un cambio correspondiente en la complejidad propia de la
organización.
 La organización requiere conocer su propia cultura, etc.

15
 3.- Intervención:
Existe una cantidad muy grande de técnicas disponibles para la fase de
implementación del proceso de D.O. Se ha llegado a desarrollar una
respuesta para cada preocupación común que surge repetidamente en las
organizaciones. El inventario de esas técnicas es amplio y variado. La acción
de intervención puede realizarse a través del entrenamiento de la
sensibilidad o de métodos de laboratorio, incluso mediante la formación de
grupos e intergrupos, etc. La intervención es una fase del proceso de D.O.
que puede ser definida como una acción planeada que debe ejecutarse a
continuación de la fase de diagnóstico.

El hecho de obtener datos o de diagnosticar es una manera de “intervenir”

en el sistema, lo cual puede provocar un profundo impacto sobre la cultura
organizacional. Es necesario escoger la intervención más adecuada para la
situación que se quiera aplicar a un problema organizacional determinado.
Sin embargo, la intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz
de facilitar el proceso, el cual debe ser continuo.

ETAPAS DEL FASES DEL CAMBIO PLANEADO

PROCESO DE
DESARROLLO * Desarrollo de una necesidad de cambio
ORGANIZACIONAL (descongelamiento).

1.- Recolección de * Establecimiento de una relación de

Datos cambio.

2.- Diagnóstico * Trabajo en dirección al cambio

Organizacional
(Movimiento).
3.- Intervención
* Generalización y establecimiento del

cambio (congelamiento),

* Logro de Una relación final.

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Herramienta Del Diagnóstico Organizacional
Un sistema de Administración para la calidad requiere de utilizar diversas
técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de
objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el personal,
desde la Alta Dirección, Gerencia Media, hasta empleados y operarios.

Por otra parte, las herramientas trabajar únicamente con materia prima,
para ello tomaremos a los datos, los cuales se dividen en dos principalmente:
el verbal y estadísticos.

Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos estadísticos;
la información que se genera en base a experiencia y conocimientos, los
cuales son organizados también para cierto propósito; lo importante es
contar con información descriptiva y organizarla para separar hechos de
simples opiniones.

Las herramientas que nos enfocaremos son las administrativas, las cuales
fueron desarrolladas principalmente para utilizar datos verbales y provienen
de métodos convencionales utilizados en otros campos. El comité que los
desarrollo en Japón estudió más de 30 herramientas seleccionadas de
diferentes técnicas de creatividad y administración; como la investigación
de operaciones, desarrollo humano, etc. Después del proceso de prueba y
error y en base a la experiencia ganada en diferentes empresas, se
establecieron las siete herramientas administrativas de Calidad Total, todas
mejoradas y acorde a un objetivo. Dichas herramientas son las siguientes:

1. Diagrama De Afinidad
2. Diagrama De Relaciones
3. Diagrama Matricial
4. Análisis Matricial De Variaciones
5. Diagrama De Árbol
6. Gráficas De Proceso De Decisiones Programadas
(GPDP)
7. Diagrama De Flechas

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El Diagrama De Afinidad
Fue creado en base al “método KJ” desarrollado por Jiro Kawakita y es
esencialmente un método de intuición, implica generar ideas por inspiración
súbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o análogos). S e
utiliza en los siguientes casos:

1. Aclarar el estado o situación que debe ser.

2. Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta para
ver si vamos atacamos el problema desde la raíz o muy
superficialmente)
3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia
4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de un
problema específico

El Diagrama De Relaciones
es básicamente un método de inducción lógica que permite aclarar las
causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas
originales más importantes que afectan a un problema en análisis.

Se utiliza para resolver problemas complicados dentro de una empresa,

estableciendo y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que
afectan a un mismo resultado. Nos sirve para encontrar causas que con el
diagrama de causa – efecto no se podrían encontrar, o sería muy difícil
encontrarlo. Este diagrama permite establecer la relación entre una
“espina” de otro factor con la “espina” de otro factor en el mismo diagrama
de causa – efecto, permitiéndose organizar mejor el análisis del problema.

El Diagrama Matricida
l es un método para garantizar datos verbales con la finalidad de establecer
conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de relacionar
diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla de datos
que muestra la relación entre los diferentes elementos de dos eventos o
aspectos, arreglándolas en columnas y renglones en forma de matriz. Esto
permite analizar la relación y tipo que existe entre dichos elementos con el
fin de establecer conclusiones en función de sus intersecciones.

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El Análisis Matricial De Variaciones
es un método cuya finalidad es identificar y seleccionar causas potenciales
para prevenir problemas o asegurar resultados de un proceso o sistema.
Consiste en relacionar las diferentes variaciones de un proceso en forma de
matriz. O sea construir una matriz de variaciones. Esta matriz es una
herramienta indispensable para identificar variaciones clave en las
diferentes fases de un proceso y así poder proveerle el control necesario
para asegurar la calidad.

El Diagrama de Árbol
es un método para definir los medios para lograr una meta u objetivo final
(tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en
multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones específicas. En
el proceso de análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para
definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las
causas de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia.

La Gráfica De Proceso De Decisiones Programadas

es un método de lógica que es utilizado para predecir el futuro, enfatizando
en las situaciones no deseadas durante la realización de un evento, para
diseñarlo y dirigirlo hacia un resultado deseable.

Este método fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo
a todas las actividades de Control de Calidad y mejora de la calidad,
especialmente en investigación y desarrollo, departamento de ventas y
áreas administrativas o servicios internos. Tiene dos usos principales:

1. Se emplea para lograr un objetivo a través de establecer y tomar las

decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseño de
un evento referente a la empresa.
2. Para definir medidas lógicas y concretar con el fin de eliminar
situaciones no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir
para lograr cierto resultado para la empresa

El Diagrama De Flechas
es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas que se
dedican a construir y desarrollo de nuevos productos así como preparación
de eventos que requieren de varios participantes y ejecución de diversos
trabajos. Al mismo tiempo, el método permite analizar el progreso del

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proyecto de acuerdo a su programa para mejorar o reducir el tiempo total y
así poder optimizar el trabajo.

Se utiliza para hacer la programación óptima para llevar a cabo un plan y

controlar su progreso efectivamente. Este método utiliza flechas para
indicar la secuencia en el trabajo necesaria de seguir para desarrollar un
programa por medio de una red, controlando el proceso durante su
desarrollo.

Modelos De Análisis
Los modelos de diagnóstico son modelos de funcionamiento de las
organizaciones; indican las variables consideradas claves para la mejor
comprensión del quehacer organizacional. Tratan de develar la operación
de las organizaciones, a objeto de permitir que se hagan notorias las
eventuales fallas que pudieran encontrarse en organizaciones concretas.

Modelo De Contingencias. (Lawrence Y Lorsch)

Este marco conceptual otorga gran importancia a la relación del sistema
organizacional con su entorno: a la contingencia del encuentro entre
organización y ambiente. La organización especializa partes de sí mismas en
su relación con partes del ambiente (diferenciación), como una forma de
actuar en la reducción de la complejidad de su entorno. Estos subsistemas
organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre sí, pero, se
requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando
como una sola entidad.

PARTES MODELOS

Cumbre estratégica: Se ubica a la Estructura Simple: Supervisión directa,

alta gerencia. en que la parte de mayor importancia es
la cumbre estratégica.

Línea Media: Está formada por los Forma Divisional: Basada en la

gerentes. estandarización de los productos o
servicios.

Núcleo Operativo: Son los operarios, Burocracia Profesional: Esta

quienes ejecutan el trabajo de configuración se basa en la
producir los productos y servicios de estandarización de destrezas y
la organización. conocimientos de los trabajadores.

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 Estructura Técnica: Está constituida Burocracia Mecánica: Su base se
por expertos dedicados a la encuentra en la estandarización de
estandarización del trabajo. procesos de trabajo.

Staff de Apoyo: Se ubican todas las Androcracia: Su fundamento es el ajuste

unidades que ofrecen servicios mutuo. La parte clave es el Staff de
indirectos al resto de la organización. apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

Mintzberg Y La “Estructura En Cinco”

Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es
bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Mintzberg piensa que en el
diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de
la organización como la situación de la organización en el entorno.

Este autor estima que una organización puede dividirse en cinco partes o en
cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de
armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del
ambiente:

Modelo De Hax Y Majluf.

El trabajo de Hax y Majluf se encuentra dirigido primordialmente a elaborar
un enfoque pragmático de la gestión estratégica, de él puede desprenderse
un modelo para el diseño organizacional que tiene una utilidad clara para el
diagnóstico y análisis de organizaciones.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente

seguir los siguientes pasos:

1.- Definir una estructura organizacional básica.

2.- Definición detallada de la estructura organizacional.

3.- Crear un balance entre la estructura organizacional y los procesos que la

acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y
los sistemas de recursos humanos y de recompensas.

Síntomas que revelan una estructura inadecuada:

Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

 Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.

 Clima de trabajo conflictivo.
 Falta de definición en la planificación de negocios.

21
  Falta de coordinación entre las divisiones.
 Duplicación excesiva de funciones en las distintas unidades de la
organización.
 Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización.
 Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retorno.

La Estrategia De La Organización Debe Apoyarse En La

Cultura De Ésta.
La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión
de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los
nuevos participantes en ella.

Marco Conceptual Aplicado En El Diagnóstico

Hemos visto tres modelos diferentes. Una característica compartida por
todos ellos es que otorgan gran importancia a los factores ambientales en la
definición de los rasgos organizacionales.

Sin embargo, un modelo puede ser confeccionado por el propio consultor, a

objeto de guiar su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.
A continuación, se presenta una lista de conceptos que se pueden escoger
para confeccionar un modelo de diagnóstico. Organización ambiente: Una
organización no puede ser entendida en forma abstracta, prescindiendo de
su entorno. Las variables ambientales tienen gran importancia en la
constitución del sistema organizacional, en las formas que puede adoptar
sus procesos de poder, comunicaciones motivación, etc.

Cultura Y Cultura Organizacional:

Las configuraciones organizacionales se caracterizan por su identidad,
como son las particularidades propias de cada organización. También la
cultura de la sociedad en que está inserta la organización debe ser
considerada, dado que ella permitirá, dificultará, o impedirá modos
concretos de relación organizacional.

Estructura:
Bajo este encabezado se agrupan variables que permiten visualizar el perfil
de la organización.

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Comunicaciones:
Como todo sistema social, una organización se constituye mediante las
comunicaciones. Es central diagnosticar el sistema comunicacional de la
organización que se estudia, porque a partir de él podrán conocerse los
principales problemas de esta.

Poder, Autoridad Y Liderazgo:

El poder formal y el poder emergente o informal son procesos centrales en
el devenir organizacional. Ambos son complementarios y pueden generar
conflictos.

Conflicto:
Es una dimensión que siempre puede presentarse en un sistema social. Es
central, por consiguiente, reconocer los conflictos en lugar de negarlos o
intentar ocultarlos, ya que así no podrán ser regulados y su expresión puede
terminar por ser violenta.

Descripción, Evaluación De Cargos Y Desempeños:

Las organizaciones tienen diferentes formas de dividir el trabajo, a nivel de
los cargos y puestos de trabajo, se puede optar por diversos sistemas. Hoy
en día la tendencia mundial es hacia una disminución significativa del
número de cargos y de la enorme especificación de cada uno de ellos.

Motivación:
Las organizaciones sólo pueden pretender lograr sus objetivos si consiguen
el apoyo y compromiso efectivo de sus miembros en la búsqueda de las
metas organizacionales. Interesa, por consiguiente, indagar acerca de la
motivación de los trabajadores y también de sobre los mecanismos
motivacionales utilizados por la organización.

Clima laboral:
Esta dimensión se encuentra en estrecha relación con la motivación, pero
abarca además otros aspectos, tales como la atmósfera laboral que se crea
entre los mismos trabajadores.

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Sindicatos:
Son una expresión organizada de los miembros de la empresa, que adoptan
esta configuración como una forma de canalizar sus inquietudes, de hacerse
oír, de defenderse frente a eventuales amenazas y de reivindicar sus
aspiraciones.

Toma De Decisiones:
Es el fenómeno de mayor significación dentro de un sistema organizacional.
Por esta razón, las organizaciones deben ser vistas como un sistema
formado por decisiones. La adecuada comprensión del proceso decisional
en una organización permitirá elaborar un diagnóstico conveniente de su
devenir como sistema.

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 Ejemplo Caso Práctico Desarrollo
Organizacional
Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus relaciones
de trabajo internas. El director médico, preocupado por el efecto que estos
problemas podrían tener en la atención al paciente, contactó con un
consultor de organización en una universidad local y le pidió ayuda. Una
discusión preliminar entre el director, el administrador de la clínica, y el
consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo, resolución de
conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que los datos se
reunieran de manera que un diagnóstico de trabajo podría ser hecho. Los
funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.

Identificación De Deficiencias
El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos
los miembros del personal de la clínica, el director médico, y el
administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para
identificar áreas problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de una
semana más tarde, el consultor expuso al personal de la clínica de los datos
que había recogido.

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El Personal Organizó Los Problemas En Las Prioridades
Siguientes:
1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron
creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación
en el manejo de los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no
aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus
aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por
parte del personal médico y administrativo.
3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos,
médicos, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos
abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia
negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.

Resolución De Los Conflictos

Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el
consultor, el personal de la clínica y el director médico fueron capaces de
explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios
eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar
las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de los
conflictos dieron lugar a progresos en el desarrollo de una mayor apertura
y confianza en toda la clínica. Un importante resultado de este primer taller
fue la creación de un plan de acción que estableciese medidas específicas
que se aplicaran a los problemas de la clínica por personal de la clínica
durante el período subsiguiente. El consultor acordó seguir de cerca estos
esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y
sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el
personal médico y administrativo.

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Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que
asistió todo el personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de la
clínica siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los
conflictos y la comunicación interpersonal. Durante la última mitad del día
de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las
actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y meses
para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica.

Utilidad Del Programa De Desarrollo Organizacional

Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo
organizacional es que el personal de la clínica aprendido nuevas formas de
supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de hacer
frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más tarde, cuando el
consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal
confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo
mejor control y que algunas de las técnicas aprendidas en los dos talleres
relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen
utilizando.

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 Conclusión
En este caso, la organización se desenvuelve en un ambiente del cual debe
aprovechar la oportunidad de cambios de gustos del mercado, los cuales
hacen que el consumo de champagne este en crecimiento. Según lo
analizado en este trabajo y las propias palabras del contador Golubickas, la
bodega corre con cierta desventaja en este camino de acaparar el aumento
de consumo del mercado. Esto se debe a objetivos mal fijados previamente,
dejando descuidado ese producto de la empresa.
Entonces, es aquí donde radica la importancia del Desarrollo organizacional
ya que ayuda a aumentar el compromiso con los objetivos, incrementa la
motivación y la productividad de los empleados A pesar de esto, es una
disciplina que no se utiliza mucho en el país porque la organizaciones
generalmente piensan en el corto plazo y en la reducción de costos; y llevar
a cabo este proceso es costo, requiere tiempo y es difícil de medir.
Por lo tanto, en base a lo analizado sobre el mercado, la organización y las
encuestas realizadas, las intervenciones que serían más propensas a
aplicarse son, principalmente, coaching, capacitación y desarrollo, diseño
estructural, establecimiento de metas y cambio estratégico. Para lograr
mejores resultados, es conveniente que la empresa contrate un agente
externo, con un diferente punto de vista del interno de la bodega, y lo
combine con el punto de vista del agente interno; y así lograr que el cambio
sea implementado en forma total, con compromiso y a largo plazo.
Otro punto que promueve la aplicación del Desarrollo organización es el
clima organizacional que posee la bodega. Según las encuestas realizadas,
se pudo determinar que el clima que posee esta entre el participativo
consultivo y el autoritario paternalista. Esto es favorable ya que es motivador
del cambio al darle autonomía a los empleados y su vez metas definidas para
no perder el rumbo al que apunta el cambio.

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 Referencias
https://www.academia.edu/34621412/UNIDAD_4_Diagn%C3%93stico_organ
izacional_DISE%C3%91O_ORGANIZACIONAL
https://aed1015disenoorganizacional2018.files.wordpress.com/2018/04/mo
delo-hc3a1galo-usted-mismo.pdf
https://es.slideshare.net/GennAcosta/4-hagalo-usted-mismo
http://bdigital.uncu.edu.ar/objetos_digitales/8364/gomez-ignacio.pdf
https://www.gestiopolis.com/diagnostico-organizacional-de-una-empresa-
constructora-en-mexico/
http://cdigital.dgb.uanl.mx/la/1080123486/1080123486.PDF
https://www.lifeder.com/diagnostico-organizacional/

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