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 Carranza Vanessa
Finanzas en un entorno  Jouvin Rebeca
Equipo 94 24/06/2019
digital  Llanga Gabriela
 Pantoja Erika

Necesidades operativas de fondos en Henkel

1. ¿Cuál era la situación de partida? ¿por qué era necesario mejorar las NOF? ¿qué beneficios
tendrá para Henkel una mejora de las NOF?
Situación de partida:
En el año 2005 Henkel creó un equipo de proyecto denominado Consejo de las NOF,
cuyo objetivo principal era reducir las necesidades operativas de fondos (NOF) en 12%
hasta el año 2008. Además, Henkel tenía otras metas como:
 Reducir el tiempo de introducción en nuevos mercados
 Aumentar las ventas de nuevos productos
 Aumentar el BAIT
 Aumentar la rentabilidad
Razones para mejorar las NOF:
 Henkel había sufrido cambios durante los años 2004 y 2005, principalmente debido al
aumento de inversiones y de las adquisiciones. El activo circulante se había reducido en
419 millones de euros, lo que afectaba directamente a las NOF, con el aumento de
existencias y cuentas por cobrar pendientes.
 En 2005 se publicó un informe de analistas externos, calificando al flujo de caja de
Henkel como “decepcionante”, ya que se produjo una variación negativa de 112
millones en las existencias en el segundo trimestre del año.
Beneficios para Henkel al mejorar las NOF:
 Mantener a Henkel en la clasificación A por parte de las agencias de clasificación
crediticia después de la adquisición de Dial.
 La reducción de las NOF permitirá una estructura financiera sólida capaz de financiar
negocios en buenos plazos y condiciones en los mercados internacionales de capital.
 Permitirá a Henkel mejorar el flujo de caja y los parámetros de rendimiento como
rentabilidad y creación de valor para la empresa.
2. ¿Son suficientes las medidas tomadas por Henkel para mejorar la situación inicial?
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

¿añadirías o cambiarías alguna? Justifica tu respuesta

Medidas tomadas por Henkel:

La estrategia para reducir las NOF arrancó con un proyecto de 3 fases:

Etapas Descripción

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1
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La empresa utilizó una comparativa/benchmarking por unidad de

Evaluación de alto
negocio cotejando con los resultados de sus competidores y
nivel
generando una mayor conciencia interna del proyecto

Henkel se apoyó de una consultora externa que realizó una revisión

exhaustiva de las cuentas, existencias y de las áreas de mejora. La
consultora logró descubrir que se habían dilatado los plazos de cobros,
que los niveles de cuentas vencidas eran elevados, pagos se realizaban
fuera de plazo y había una ausencia de indicadores para controla el
Análisis exhaustivo rendimiento operativo. En el caso de las existencias, se descubrió que
no había una formula sólida ni manera para medir y calcular las
existencias de seguridad necesarias, ni técnicas para gestionar los
inventarios con precisión. Con esto se concluyó, que Henkel debía
aumentar el uso de existencias gestionadas por el proveedor y aplicar
más parámetros para controlar el rendimiento de las existencias.

Henkel impulsó un plan de implementación para mejorar las NOF. Ya a

principios del 2006, el equipo de las NOF definió las acciones necesarias
Implementación para mejorar los 3 elementos principales de las NOF. Entre los cambios
más importantes en las políticas afectaba a las cuentas a pagar, en
donde se estandarizó las condiciones de pago a proveedores.
Elaborado por: Fuente propia

Como parte de la iniciativa de reducir los NOF también se incluyó el Proyecto Araña con
el fin de reducir la complejidad en los selladores y adhesivos para la construcción, con
estas implementaciones Henkel no solo logró descubrir las falencias en los cobros,
cuentas a pagar y existencias; sino que también lograron resolver puntos de mejora en
la empresa y encontrar nuevas soluciones ante las áreas de negocio, Lo cual puede
evidenciarse mediante el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y el
balance general (Anexo 1) donde las cuentas tuvieron los aumentos en los activos y
disminuciones en los pasivos debido a las mejoras realizadas por la Junta Directiva con
el apoyo de los demás departamentos, aunque los indicadores de cobros, pagos y
existencias mejoraron del 2004 al 2005, aún falta trabajar en los día de cobro de Henkel,
ya que son 55 vs 52,5 de la media de la competencia y los días de existencia son 38 vs
36.7 de la competencia.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Añadirías o cambiarias alguna:

En función del análisis vertical y horizontal realizado pudimos evidenciar que el costo de
ventas aumentó un 16.31% de un año a otro y las ventas un 13.05%, disminuyendo así
el margen bruto en un 45.44% para el año 2005 (Anexo 1). Por esta razón, se debería
realizar un control en el sistema de costos para maximizar la productividad, de esta
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manera se vigilarían las actividades que consumen recursos en cada uno de los procesos
de la empresa y así se podría optimizar la rentabilidad.
3. Realiza una valoración razonada del nivel de éxito alcanzado con las medidas adoptadas
por Henkel.
Para medir el nivel de éxito de Henkel realizamos una comparación entre los años 2004
y 2005 aplicando los indicadores de rendimiento, esta información la obtenemos
basándonos en los estados financieros presentados en el caso:

2004 2005
NOF Se disminuye los NOF en
1.196+1.743- 1.232+1.794-
Existencias + cuentas a $147 o el 7.98% en
1.099= $ 1.840 1.333= $ 1693
cobrar-cuentas a pagar relación al año 2004
Plazo de cobro
(1.743/10.592) (1.794/11.974) Disminución de 5 días
(cuentas a
*365= *365= para realizar los cobros
cobrar/ventas netas)
60 días 55 días con respecto al año base
*365 días
Plazo de pago (1.099/10.592) (1.333/11.974) Aumento de 3 días para
(cuentas a pagar/ventas *3625= *365= pagar las obligaciones con
netas) *365 días 38 días 41 días respecto al año anterior
Días de existencias (1.196/10.592) (1.232/11.974) Disminuyeron 3 días para
(existencias/ventas *365= *365= 38 la rotación de las
netas) *365 días 41 días días existencias
Al obtener un fondo de
maniobra positivo en los
Fondo de maniobra
5.298 – 4.167= 4.879 – 4.125= dos años, indica que se
Activo corriente – pasivo
$ 1.131 $ 754 trata de una empresa con
corriente
beneficios y una elevada
rentabilidad
Elaborado por: Fuente propia

Análisis: Una vez realizados los cálculos, concluimos que las medidas adoptadas por
Henkel fueron positivas, considerando que el análisis que estamos realizando es a corto
plazo es decir 1 año; sin embargo, los resultados son beneficiosos para la empresa. Si la
empresa continua de esta manera logrará su objetivo planteado al año 2008 de reducir
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

los NOF al 12% sin perder beneficios ni rentabilidad y mejorando aspectos como las
políticas de pago a proveedores, modificando y estandarizando las condiciones de pago.
Por otro lado, también se trabajó en la redacción de una política crediticia para poder

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reducir las cuentas por cobrar y vencidas, creemos que dando continuidad al proyecto
implantado en al año 2006 Henkel lograra su objetivo.

Las metas de aumentar su BAIT fueron alcanzadas gracias al aumento de sus ventas
debido a las actividades desarrolladas con “el cliente” aunque sus costos operacionales
tuvieron un alza representativa del 16.31%, la empresa alcanzó a generar un BAIT
equivalente a 16.67% con respecto al año anterior (Anexo 1).

4. Plantea nuevos objetivos para Henkel respecto a las existencias, las cuentas por
cobrar y las cuentas por pagar. Argumenta la respuesta.
Existencias:
 Evitar el exceso de existencias de poca rotación.
 Transportar las existencias de manera eficiente, es decir la capacidad de recibir
y almacenar rápidamente los productos que entran y recuperar y enviar cuando
salen.
 Minimizar los costos de almacenamiento.
Cuentas por cobrar:
 Realizar una ficha para cada cliente donde se establezcan cupos con límites
dependiendo de un estudio crediticio el cual debe ser actualizado cada año.
 Asegurar que Henkel disponga la cantidad de efectivo necesaria y no sufra
escasez.
Cuentas por pagar:
 Determinar que proveedores pueden adaptarse a la forma de pago dependiendo
de nuestro periodo medio de maduración PMM.
 Establecer los cortes de financiación de cada proveedor para no afectar la
rentabilidad del producto.
 Establecer planes de pagos para proveedores estratégicos.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5. Tal y como se plantea el equipo de Planificación Corporativa y Control Estratégico

¿deben continuar centrados en la reducción de las NOF o deberían centrarse en
mejorar el beneficio operativo? Justifica la respuesta.

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Centrarse en mejorar el beneficio operativo:

Un correcto uso de financiación de las NOF puede optimizar los resultados de la
empresa, concentrar los esfuerzos en mejorar el beneficio operativo evaluando la
efectividad de la operación coste-precio, el resultado es preciso al momento de
establecer el valor de la empresa, usando el BAIT y el costo de capital medio ponderado.
Hay que recordar, que cada vez que el rendimiento requerido aumenta el coste del
capital de la empresa también lo hace. (Mascareñas, 2001)

Bibliografía
Mascareñas, J. (2001). La estructura de capital óptima. Documento de Investigación, 1-
25. Obtenido de
https://www.academia.edu/8515641/Estructura_de_K_optima_MASCARE%C3
%91AS
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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ANEXO 1

Balance consolidado 2004 Análisis Vertical 2005 Análisis Vertical Análisis horizontal

Activos
Intangibles 4554 34,27% 5660 40,59% 24,29%
Propiedad, planta y equipo 1808 13,61% 2045 14,67% 13,11%
Acciones en empresas asociadas 463 3,48% 530 3,80% 14,47%
Otras inversiones y préstamos a largo
plazo 575 4,33% 151 1,08% -73,74%
Activos financieros 1038 7,81% 681 4,88% -34,39%
Otro activo no circulante 113 0,85% 223 1,60% 97,35%
Impuestos diferidos 476 3,58% 456 3,27% -4,20%
Activo no circulante 7989 60,13% 9065 65,01% 13,47%
Existencias 1196 9,00% 1232 8,84% 3,01%
Cuentas comerciales a cobrar 1743 13,12% 1794 12,87% 2,93%
Otros activos circulantes y varios a
cobrar 557 4,19% 378 2,71% -32,14%
Activos fiscales circulantes 107 0,81% 121 0,87% 13,08%
Tesorería/ títulos realizables 1695 12,76% 1212 8,69% -28,50%
Activos mantenidos para la venta 0,00% 142 1,02%
Activo circulante 5298 39,87% 4879 34,99% -7,91%
Total activos 13287 100,00% 13944 100,00% 4,94%

Patrimonio neto y pasivo

Capital suscrito 374 2,81% 374 2,68% 0,00%
Reserva de capital 652 4,91% 652 4,68% 0,00%
Beneficios retenidos 4286 32,26% 4764 34,17% 11,15%
Pérdidas y ganancias reconocidas en el
capital -982 -7,39% -419 -3,00% -57,33%
Patrimonio neto excluyendo intereses
minoritarios 4330 32,59% 5371 38,52% 24,04%
Intereses minoritarios 16 0,12% 28 0,20% 75,00%
Patrimonio neto incluyendo intereses
minoritarios 4346 32,71% 5399 38,72% 24,23%
Pensiones y obligaciones similares 2218 16,69% 1061 7,61% -52,16%
Otras provisiones a largo plazo 599 4,51% 427 3,06% -28,71%
Deudas a largo plazo 1385 10,42% 2400 17,21% 73,29%
Otros pasivos no circulantes 117 0,88% 59 0,42% -49,57%
Impuestos diferidos 455 3,42% 473 3,39% 3,96%
Pasivo no corriente 4774 35,93% 4420 31,70% -7,42%
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Provisiones a corto plazo 918 6,91% 932 6,68% 1,53%

Préstamos a corto plazo 1789 13,46% 1405 10,08% -21,46%
Cuentas comerciales a pagar 1099 8,27% 1333 9,56% 21,29%
Otros pasivos corrientes 361 2,72% 455 3,26% 26,04%
Pasivo corriente 4167 31,36% 4125 29,58% -1,01%
Total patrimonio neto y pasivo 13287 100,00% 13944 100,00% 4,94%
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Análisis
Cuenta de resultados consolidada 2004 Análisis Vertical 2005 Análisis Vertical
horizontal
Ventas 10592 100,00% 11974 100,00% 13,05%
Costo de las ventas -5617 -53,03% -6533 -54,56% 16,31%
Margen bruto 4975 46,97% 5441 45,44% 9,37%
Costes de mkt, ventas y distribución -3157 -29,81% -3409 -28,47% 7,98%
Costes de I+D -272 -2,57% -324 -2,71% 19,12%
Gastos administrativos -571 -5,39% -627 -5,24% 9,81%
Otros ingresos operativos 146 1,38% 183 1,53% 25,34%
Otros gastos de explotación -103 -0,97% -78 -0,65% -24,27%
Gastos actuales de reestructuración -22 -0,21% -24 -0,20% 9,09%
Beneficios antes de interés e impuestos
(BAIT) 996 9,40% 1162 9,70% 16,67%
Ingresos netos de empresas asociadas 165 1,56% 72 0,60% -56,36%
Resultados netos de otras inversiones 2 0,02% 18 0,15% 800,00%
Ingresos por intereses 58 0,55% 70 0,58% 20,69%
Gastos por intereses -214 -2,02% -280 -2,34% 30,84%
Resultados financieros 11 0,10% -120 -1,00% -1190,91%
Ingresos antes de impuestos 1007 9,51% 1042 8,70% 3,48%
Impuestos sobre beneficios -259 -2,45% -272 -2,27% 5,02%
Beneficio neto 748 7,06% 770 6,43% 2,94%
Intereses minoritarios -1 -0,01% -13 -0,11% 1200,00%
Beneficios excluyendo intereses
minoritarios 747 7,05% 757 6,32% 1,34%

Beneficio por acción en euros

Acciones ordinarias 5,18 0,05% 5,25 0,04% 1,35%
Acciones preferentes sin derecho a voto 5,24 0,05% 5,31 0,04% 1,34%

Beneficio por acción en euros

Acciones ordinarias 5,18 0,05% 5,25 0,04% 1,35%
Acciones preferentes sin derecho a voto 5,23 0,05% 5,28 0,04% 0,96%
Elaborado por: Fuente propia
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