Presentacionesclase 25

2011 Modelación y Simulación de Sistemas
Facultad de Ingeniería“Año
Industrial
del Centenario de Machu Picchu para el
Mundo”
Universidad Nacional Mayor de San Marcos

(Universidad del Perú, Decana de América)
Facultad de Ingeniería Industrial

E.A.P. de Ingeniería Industrial
SISTEMA Y PROCESO DE
CONTROL
DOCENTE:
Ing. Carlos Quispe Atúncar
REALIZADO POR:
Marcelo Bonifaz Brayan Noel 08170193

Mejía Carrillo Astrid Carolina 08170108
Palacios Casas Osmar Daniel 08170039
Payano Jiménez Miguel Ángel 08170115
Pérez Lavado Jorge Kasel 08170043
ORGANIZACIÓN
UNMSMY ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
Organización y Administración Industrial
CONTENIDO
INTRODUCCION………………………………………………………………..2
1. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL……….………..…..3

2. IMPORTANCIA……………………………………………………4
3. PROCESO BASICO DE CONTROL………………………….4
4. INSTRUMENTOS DE CONTROL…………………………...7
5. EL CONTROL COMO UN SISTEMA
DE REALIMENTACIÓN………………………………………...8
6. INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL………10
7. ALIMENTACIÓN HACIA DELANTE, O SISTEMA
DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE…………………………11
8. CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL……………….13
9. CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS……………...14
10. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO
SOBRE LA INVERSIÓN………………………………………..15
11. AUDITORÍAS ADMINISTRACIÓN Y EMPRESAS
DE CONTABILIDAD………………………………………...…16
12. CONTROL BUROCRÁTICO Y DE CLAN……………..….17
13. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS…-…….19
14. CASO:WALL-MART EN ESTADOS UNIDOS Y EN
TODO EL MUNDO……………………………………………...20
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
1
Introducción
La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de

una función bajo el mando de otra persona, es decir, prestación de un servicio a otro.
Sin embargo el significado de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por

la organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada
a la situación.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades
que se emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las
operaciones planificadas. Todos los gerentes de una organización tienen la obligación
de controlar. Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar
las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un
elemento0clave0en la0administración.
En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso

administrativo, en el cual plasmaremos de manera didáctica los conceptos que
engloban este tema tan interesante.
2
SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL
1. DEFINICIONES Y CONCEPTO
Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse que avanzan
en el sentido correcto, hacia sus objetivos y de que están usando sus recursos de
manera eficiente y eficaz.
El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades, para

asegurarse que se cumplan tal como fueron planeadas y establecer en caso necesario
las medidas de corrección a cualquier desviación importante.
Definiciones de Control:
Henri Fayol
El control en una empresa consiste en que todo se efectúe de acuerdo al plan que ha
sido adoptado, a las órdenes dado y a los principios establecidos. Su objeto es señalar
los errores a fin de que sean rectificados y prevenir que ocurran nuevamente.
Koontz y O’Donnell,
Por su parte, dicen que el control es la medición y la corrección de las actividades de

los subordinados para asegurar que los eventos se ajustan a los planes. Por lo tanto
mide el desempeño en relación con las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones negativas y, al poner en movimiento las acciones para corregir las
desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la
planeación debe preceder al control, los planes no se alcanzan por sí mismos.
Stoner y Wankel
Para estos autores el gerente debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de
la organización la lleven a la obtención de sus metas.
En las definiciones anteriores se puede ver una evolución del concepto de control, así
en sus inicios las función control se concentraba en la verificación de los desvíos
ocurridos entre la realidad y las normas, ejerciendo un papel penal e indirectamente
un papel corrector.
PLANIFICACION CONTROL
Gráfico 1.Planear - Controlar Elaboración Propia
3
De esta forma el control acompaña la acción, la compara con la norma preestablecida

e implementa acciones que realimentan el proceso corrigiéndolo.
Controlar seria en este sentido una guía para que los resultados reales coincidan con
los deseados.
2. IMPORTANCIA
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están
llevando a cabo.
De aquí puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través
de esta función que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en
caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori,
sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsión. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estándares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Además siendo el control la última de las funciones del proceso administrativo, esta
cierra el ciclo del sistema al proveer retroalimentación respecto a desviaciones
significativas contra el desempeño planeado. La retroalimentación de información
pertinente a partir de la función de control puede afectar el proceso de planeación.
3. PROCESO BASICO DE CONTROL
El proceso de control se compone de tres etapas o pasos, a saber:
 Establecimiento de un objetivo o estándares (normas).

 Medición del desempeño real
 Comparación del desempeño real con el objetivo o estándar.
 Corrección de las desviaciones.
Establecer Medir el
Tomar
Cumpl
No
estandares desempeñ medidas
e
o
correctivas
Si
No hacer
nada
Gráfico 2. Proceso de Control. Elaboración Propia
4
3.1. Establecimiento de los estándares
La función control supone la existencia de estándares previamente definidos, en

cantidad, calidad, tiempo y comportamiento.
Los estándares podemos definirlos como una medida, criterio o una base
generalmente expresado en números para juzgar el rendimiento de un producto,
servicio, maquina, individuo, sección, etc.
Gráfico 3. Control Aprobado Fuentehttp://es.dreamstime.com
3.2 Medición del desempeño real
Esta etapa corresponde a la medición de la actuación real, con el fin de poner en

evidencia las posibles desviaciones.
Debemos analizar en esta etapa como medimos y que medimos.
Como medimos:
Lo hacemos, a través
 De la observación personal
 De informes
Que medimos
Se debe seleccionar criterios adecuados que permitan que la medición sea

representativa del evento a controlar.
5
CANTIDAD
FACTORES A
TIEMPO DINERO
CONTROLAR
CALIDAD
Gráfico 4. Factores a Controlar. Elaboración Propia
3.3 Comparación del desempeño real con los estándares
La comparación determina el grado de la variación entre el desempeño real y el

estándar
Un elemento a tomar en cuanta en esta etapa es el grado de tolerancia aceptado.
La tolerancia es la desviación permitida respecto a un estándar. Esto significa que se

deberán analizar aquellas diferencias superiores a las tolerancias permitidas.
Gráfico 5. Comparación de Desempeño. Fuentehttp://es.dreamstime.com
3.4 Corrección de los desvíos
En esta etapa se busca restablecer la situación deseada.
Con la medición el administrador puede tener tres cursos de acción posibles
6
 no hacer nada
 puede corregir el desempeño real
 puede corregir el estándar
4. INSTRUMENTOS DE CONTROL
Ratio
Un ratio es una relación significativa entre dos variables relevantes para la empresa.
Los ratios se pueden utilizar para todas las áreas de la empresa: Finanzas, Producción,
Comercial.
Ejemplos:
Comercial: Porcentaje de participación en el mercado

Finanzas: Ratio de liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente
Personal: Ausentismo Diario
Producción: Rotación de Inventarios = Ventas / inventario Promedio
4.1 Puntos de Control Críticos.
Los puntos relacionados para el control deben ser críticos, en el sentido de ser factores
limitantes en la operación, o ser mejores indicadores que otros factores acerca de si
los planes están funcionando.
Con tales estándares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de

subordinados y así incrementar un ámbito de administración, con los resultantes
ahorros en costos y la mejoría de la comunicación.
Gráfico 6. Comparación de Desempeño. Fuentehttp://es.dreamstime.com
7
4.2 Tipos de Estándares de Puntos Críticos
Cada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación, cada actividad de
estos programas, cada política, cada procedimiento y cada presupuesto se convierten
en estándares contra los cuales se pueden medir el desempeño real o el esperado. Sin
embargo, en la práctica, existe la tendencia a que los estándares sean de los
siguientes:
4.2.1Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de

operación, donde se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan
servicios y se producen bienes. Pueden reflejar la calidad, como horas de trabajo por
unidad de producción, etc.
Los estándares físicos también pueden reflejar la calidad, como puede ser la dureza de
los cojinetes, la cercanía de la tolerancia, la velocidad de ascenso de un avión, la
durabilidad de una tela o la fijeza de un color.
4.2.2 Estándares de Costo: Son medidas monetaria, y al igual que los estándares
físicos, con comunes en el nivel de operaciones. Asignan valores monetarios a los
costos de las operaciones
4.2.3 Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos

provenientes de la aplicación de mediciones monetarias a artículos físicos. Se
relacionan con el capital invertido en la empresa más que con los costos de operación.
4.2.4 Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar

valores monetarios a las ventas. Puede incluir estándares como los ingresos por milla-
pasajero de autobús, la venta promedio por cliente o la venta per cápita en un área de
mercado determinada.
5. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓN
Muchos de los sistemas gerenciales se controlan ellos mismos mediante la

realimentación de información que muestra las desviaciones de los estándares que
existen para luego iniciar cambios y corregirlos. Es decir, este tipo de control se enfoca
en el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones.
A continuación veremos un sistema de realimentación sencillo:
8
Gráfico 7..el control como un sistema de realimentación.Elaboración Propia
También es importante señalar que la planeación y el control son inseparables, por lo

que reciben el nombre de los gemelos siameses de la administración. Cualquier intento
por controlar sin una buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que las
personas sepan si van en la dirección que quieren (el resultado de la tarea del control)
a menos de que primero estén seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de
planeación). De esta manera, los planes aportan los estándares de control.
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares
e identifican y analizan desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones
necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e implementarlo.
Gráfico 8. .el control como un sistema de realimentación. Elaboración Propia
 ejemplos de sistemas de realimentación:
 El termostato de una casa: en el que se activa la calefacción cuando la

temperatura está por debajo de lo establecido y se desactiva cuando la
temperatura llega a dicho nivel.
9
 En el cuerpo humano: cuando ocurre algún sistema o reacción nuestro

sistema de realimentación los controla.
 Estudios: al obtener una calificación no deseada se toman medidas
correctivas como estudiar más horas el curso no rendido adecuadamente.
 Metas trazadas con respecto a los ingresos en una empresa manufacturera:
Si el nivel de producción no es según lo establecido como meta del mes, se
debe evaluar el proceso implementar acciones correctivas para lograr
alcanzar la meta del mes siguiente.
6. INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL
Realizar un control en tiempo real de algún determinado proceso implica tener una
información de lo que ocurre en dicho proceso mientras está sucediendo.
Una gran ayuda para este control es el avance de la tecnología, ya que nos permite
tener una recopilación electrónica, transmisión y almacenamiento de datos en una
computadora; como por ejemplo:
 El uso de cajas registradoras en los supermercados y tiendas para llevar el

control de sus ventas.
 Sistema utilizado en la biblioteca central de la UNMSM para controlar el
préstamo de libros y/o revistas.
 Control de inventarios mediante software que nos permite conocer la cantidad
de material que se retiró y cuánto queda disponible.
 Programas de reservación de vuelos.
Algunas personas ven la información en tiempo real como un medio de obtener
control en el momento de áreas de importancia para los administradores, en otras
palabras, es el control que se puede ejercer justo cuando la información muestra una
desviación de los planes, por ejemplo en el caso del control en las bibliotecas el
sistema identificará cuando un alumno intenta solicitar el préstamo de libros mayor a
la cantidad de permitida; con el control de los inventarios podremos saber si se está
retirando la cantidad necesaria para un determinado producto o servicio.
En muchas áreas es factible recolectar datos en tiempo real, pero se puede dar el caso
en que el análisis de causas de las deviaciones, el desarrollo de programas de
corrección y la implementación de estos programas sean tareas que requieran mucho
tiempo.
En el caso del control de calidad, por ejemplo, se puede requerir mucho tiempo para
descubrir qué ocasiona las devoluciones de fábrica y más tiempo para poner en vigor
las medidas correctivas. En el caso más complejo del control de inventarios, en una
10
compañía que maneja muchos artículos (materias primas, partes componentes, bienes
en proceso y productos terminados) el tiempo de corrección puede ser muy largo.
7. ALIMENTACIÓN HACIA DELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE
Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección

anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar
alguna acción correctiva antes de que ocurran las desviaciones.
 Información hacia delante en los sistemas humanos:
Cada uno de nosotros también llevamos un sistema de corrección anticipante, muchas

veces sin darnos cuenta, que ponemos en práctica en las distintas actividades que
realizamos:
- Un automovilista que quisiera mantener una velocidad constante al subir una

colina, por lo común no esperaría a que el velocímetro señalara una caída de la
velocidad antes de soltar el acelerador. Más bien, sabiendo que la colina representa
una variable perturbadora en el sistema, el conductor tal vez corregiría esto al oprimir
el acelerador antes de que caiga la velocidad.
- Un cazador siempre apuntará delante del vuelo del pato para compensar el
lapso de tiempo entre el disparo y el blanco esperado.
- Un estudiante, cuya meta es aprobar un determinado curso con una nota

mayor a 17, indaga con compañeros que llevaron el mismo profesor y toma las
precauciones necesarias para sobresalir en el curso.
 Sistemas de corrección anticipante en relación con los de realimentación:
Debido a las demoras en tiempos en el proceso de corrección, un sistema de

realimentación simple no es suficiente para lograr mejoras; por lo que se debe utilizar
un sistema de corrección anticipante para corregir posibles errores antes de que
sucedan.
11
Gráfico 9.comparacion de un sistema de realimentación simple y de

corrección anticipante. Elaboración Propia
 La corrección anticipante en la administración:
Gráfico 10 .La corrección anticipante en la administración. Elaboración Propia
 Requisitos para el sistema de corrección anticipante:
Los requisitos para un sistema de corrección anticipante de información son los

siguientes:
12
•Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e

identifique las variables de insumos más importantes
1
•Desarrollar un modelo de sistema

2
•Tener cuidado de mantener el modelo actualizado; en otras palabras, el modelo se

debe revisar con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus
3 interrelaciones seguen representando realidades.
•Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad y alimentarlos al

sistema.
4
•Evaluar con regularidad las variaciones de datos de insumos reales de los insumos
planeados y evaluar el efecto en el resultado final esperado.
5
•Tomar acciones correctivas. como cualquier otra tecnica de planeacion y control,

todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas; es evidente que las
6 personas deben tomar aciones para resolverlos.
8. CONTROL DEL DESEMPEÑO GENERAL
La planeación y control son tratados cada vez más como un sistema interrelacionados.
Junto con técnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos de control
para medir el desempeño general de una empresa o una división integrada o proyecto
dentro de ella contra las metas totales.
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Gráfico 11 .control del desempeño general Fuentehttp://es.dreamstime.com
Muchos controles generales en los negocios son, como era de esperar, financieros. Los
negocios deben su existencia continua a obtener utilidades; sus recursos de capital
son un elemento escaso y que da vida. Ya que la finanzas son la fuerza cohesiva de los
negocios, los controles financieros son ciertamente una válvula objetiva importante
para medir el éxito de los planes.
8.1 Planear y controlar en el grupo modelo
Planear y controlar están estrechamente relacionados, sin planes el control no es

efectivo. Los controles financieros, como cualquier otro control, deben ser adaptados
a las necesidades específicas de la empresa o la posición. Los análisis financieros
también ofrecen una “ventana” excelente a través de la cual puede verse el logro en
áreas no financieras.
9. CONTROL DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
El estado de ingreso de una empresa como un todo sirve a importantes propósitos de

control, principalmente debido a que es útil para determinar los factores inmediatos
de ingresos o costos que representan el éxito o fracaso. Obviamente, si primero es
puesto en la forma de un pronóstico, el estado de ingresos es un dispositivo de control
aun mejor, ya que da a los gerentes una oportunidad, antes de que las cosas ocurran,
para influir en los ingresos, gastos y en consecuencia, las utilidades.
Gráfico 12 control de pérdidas y ganancias. Fuente http://es.dreamstime.com
9.1 Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias
Ya que la supervivencia de un negocio normalmente depende de las utilidades y ya que

estas son un estándar definitivo contra el cual medir el éxito, muchas compañías
14
utilizan el estado de ingresos para el control divisional o departamental. Al aplicar el

control de pérdidas y ganancias a divisiones o departamentos, se basa en la premisa
de que si es el propósito de todo el negocio tener una utilidad, cada parte de la
empresa debe contribuir a este propósito.
9.2 Limitaciones del control de pérdidas y ganancias
El control de pérdidas y ganancias sufre del costo de la contabilidad y transacciones en

papel que incluyen la transferencia intracompañia de costos e ingresos. Pero el uso de
las computadoras ha reducido este costo en mayor grado. La duplicación de registros
contables, los esfuerzos involucrados para asignar los muchos costos indirectos y el
tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas intracompañia pueden hacer
costoso este control si se lleva demasiado lejos.
10. CONTROL POR MEDIO DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN
Otra técnica de control es medir el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la

unidad de una compañía por la relación de las ganancias con la inversión de capital. Él
enfoque del rendimiento sobre la inversión, a menudo referido simplemente como RSI,
esta vara de medir es la tasa de rendimiento que una compañía o una división pueden
ganar sobre el capital que le es asignado. De conformidad, la meta de un negocio es
vista, no necesariamente para optimizar las utilidades, sino optimizar el rendimiento
del capital dedicado a los propósitos del negocio.
15
11. AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS Y EMPRESAS DE CONTABILIDAD:
Es una revisión sistemática y de evaluación de una entidad o parte de ella, que

se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organización está operando
eficientemente. Constituye una búsqueda para localizar los problemas relativos a la
eficiencia dentro de la organización. La auditoría administrativa abarca una revisión de
los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgánica y funciones;
sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa
y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de operación y el ahorro en
los costos. La auditoría administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en
administración de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al contador
público adiestrado en disciplinas administrativas o respaldado por otros especialistas,
cabe indicar que las empresas contables que vienen realizando este servicio han sido
cuestionadas por evidenciar un conflicto de intereses, el asunto está en que si la
misma empresa contable puede brindar los servicios de consultoría y auditoría siendo
completamente objetivos, esto genera mucha desconfianza en los resultados.
Los fines de la auditoría son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado.
Podemos escribir los siguientes:
1. Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial.

2. Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
3. Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
4. Descubrir errores y fraudes.
5. Prevenir los errores y fraudes
6. Estudios generales sobre casos especiales, tales como:
a. Exámenes de aspectos fiscales y legales.

b. Examen para compra de una empresa (cesión patrimonial).
c. Examen para la determinación de bases de criterios de prorrateo, entre
otros.
Clasificación de la Auditoría.
11.1. Auditoría Externa:
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditoría Externa es el

examen crítico, sistemático y detallado de un sistema de información de una unidad
económica, realizado por un auditor sin vínculos laborales con la misma, utilizando
técnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinión independiente sobre la
forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para
16
su mejoramiento. El dictamen u opinión independiente tiene trascendencia a los

terceros, pues da plena validez a la información generada por el sistema ya que se
produce bajo la figura de la Fe Pública, que obliga a los mismos a tener plena
credibilidad en la información examinada.
Una auditoría debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad

profesional reconocidas. Esta persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinión
imparcial y profesionalmente experta a cerca de los resultados de auditoría, basándose
en el hecho de que su opinión ha de acompañar el informe presentado al término del
examen y concediendo que pueda expresarse una opinión basada evidencias y en que
no se imponga restricciones al auditor en su trabajo de investigación.
11.2. Auditoría Interna:
La auditoría Interna es el examen crítico, sistemático y detallado de un sistema

de información de una unidad económica, realizado por un profesional con vínculos
laborales con la misma, utilizando técnicas determinadas y con el objeto de emitir
informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma. Estos informes son
de circulación interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen
bajo la figura de la Fe Publica.
Las auditorías internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor

interno tiene a su cargo la evaluación permanente del control de las transacciones y
operaciones y se preocupa en sugerir el mejoramiento de los métodos y
procedimientos de control interno que redunden en una operación más eficiente y
eficaz. La imparcialidad e independencia absolutas no son posibles en el caso del
auditor interno, puesto que no puede divorciarse completamente de la influencia de la
alta administración, y aunque mantenga una actitud independiente como debe ser,
esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar
que el Auditor no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para así obtener
la confianza del Público. La auditoría interna es un servicio que reporta al más alto
nivel de la dirección de la organización y tiene características de función asesora de
control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de línea sobre ningún funcionario
de la empresa, a excepción de los que forman parte de la planta de la oficina de
auditoría interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las
operaciones de los sistemas de la empresa, pues su función es evaluar y opinar sobre
los mismos, para que la alta dirección toma las medidas necesarias para su mejor
funcionamiento.
La auditoría interna solo interviene en las operaciones y decisiones propias de

su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organización a la cual
presta sus servicios, pues como se dijo es una función asesora.
17
12. CONTROL BUROCRÁTICO Y DE CLAN:
12.1. Control Burocrático:
El control burocrático es el uso de las reglas, políticas, jerarquía de la autoridad,

escrita la documentación, sistemas de la recompensa, y otros mecanismos formales de
influenciar comportamiento del empleado y de determinar funcionamiento. El control
burocrático puede ser utilizado cuando el comportamiento se puede controlar con los
mecanismos del mercado o del precio.
12.2. Control del clan:
El control del clan casi representa valores culturales el contrario del control
burocrático. El control del clan confía en valores, creencia, cultura corporativa, normas
compartidas, y relaciones informales para regular comportamientos del empleado y
para facilitar alcanzar de metas de organización.
La organización que utiliza control del clan requiere confianza entre sus empleados. La
dirección y los estándares mínimos dados, empleados se asumen para realizarse bien -
de hecho, participan en fijar estándares y diseñar los sistemas de control.
13. REQUISITOS PARA CONTROLES EFECTIVOS.
1. Adaptar los principios a los planes y puestos.
2. Adaptar los controles a los administradores individuales.
3. Diseñar controles para señalar excepciones.
4. Buscar objetividad y veracidad.
5. Asegurar la flexibilidad.
6. Ajustar el sistema de control a la cultura organizacional.
7. No exagerar en los costos.
8. Establecer controles que lleven a una acción correctiva.
18
CASO APLICATIVO:
Wall-Mart en Estados Unidos y en todo el mundo
Para el 2011, Wall-Mart se había convertido en la segunda compañía más

grande en el mundo en términos de ventas. (La más grande es Exxon Mobil). También
es el patrón privado más grande del mundo. Más aún, la compañía tiene uno de los
sistemas de logística más sofisticados controlado por computadoras. Sin embargo, sus
oficinas principales están ubicadas en la pequeña población de Bentonville, Arkansas.
La orientación a poblados pequeños en su enfoque de negocios contribuyó a su
historia de éxito basada en valores.
El éxito no llegó por accidente, más bien se basa en la cuidadosa planeación de

una estrategia única, una estructura de organización sencilla, una política de recursos
humanos efectiva, un inspirador estilo de liderazgo iniciado por Sam Walton, el
fundador y un hábil uso de la tecnología de la información para administrar sus
inventarios. Cuando la compañía cometía errores, aprendía de ellos. Una preocupación
es de si la estrategia de invadir áreas rurales también funcionará en las áreas urbanas
de Estados Unidos y en el ambiente mundial.
El Antecedente
Todo empezó en 1962 en una pequeña población de Arkansas cuando Sam Walton
notó la necesidad de atender clientes en poblados pequeños. Detallistas como Kmart y
Sears se enfocaban en poblaciones grandes. Esto creó una oportunidad para Wal-Mart
de satisfacer las necesidades de la gente en áreas rurales. Esta orientación de poblados
pequeños se refleja en valores de la compañía, que resalta el mantener buenas
relaciones con el personal y los proveedores. Los valores de Sam Walton y su filosofía
de simplicidad y frugalidad persisten después de su fallecimiento.
El enfoque en ahorros en costos permite a la compañía ofrecer”precios bajos todos los

días” que se ha convertido en el familiar slogan de la compañía.
Planeación: de una estrategia de poblaciones pequeñas a una mundial
Además de las tiendas tradicionales, la compañía tiene Supercentros con una línea
completa de abarrotes para las compras de la familia de una sola escala. También
cuenta con tiendas de especialidades con un centro de visión, instalaciones para
neumáticos y lubricación y procesamiento de fotografías. Además, Sam´s Club es un
club de almacén sólo para miembros individuales y de negocios.
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Desde principios del decenio de 1990, Wall-Mart se ha vuelto internacional,

empezando con una tienda Sam´s Club cerca de la ciudad de México. Ahora Wall-Mart
opera clubes y tiendas por todo el mundo, en países como Argentina, Brasil, Canadá,
China, Alemania, Corea del sur, México, Puerto Rico y el Reino Unido, dando empleo a
más de 280 000 personas.
El tremendo tamaño de la compañía le da un enorme poder de compra, lo que a su vez

hace posible ofrecer bienes a bajos precios, política que distingue a Wal-Mart de otros
detallistas. La compañía es conocida por su estrategia de marcas nacionales, que
permite a los consumidores comparar precios. Además, Wal-Mart tiene sus propias
marcas privadas con ofertas de productos en ropa, cuidado de la salud y la belleza,
alimento para perros y otros artículos.
En su sistema de distribución de centro y espuelas, la mercancía se lleva a un centro de

distribución, donde se clasifica y prepara para su entrega a las tiendas. Estos centros
de distribución muy automatizados operan las 24 horas del día y pueden atender
alrededor de 150 tiendas. Otra mercancía es embarcada directamente de los
proveedores a las tiendas.
Estructura de organización simple: centralizada y descentralizada
Si bien el sistema de información privado de la compañía está descentralizado, la

operación se encuentra descentralizada con un alto grado de autoridad delegada a los
gerentes locales, por ejemplo, en asignar precios a la mercancía según el ambiente
local. La autonomía otorgada a los gerentes de tienda, los hacen en cierto sentido un
pequeño tendero que puede tomar decisiones para ajustar el inventario de acuerdo
con las necesidades locales. Los empleados, llamados asociados, son informados y
festejados en las reuniones de los sábados por la mañana, donde son alabados por sus
logros. Las reuniones también presentan la oportunidad de reforzar la noción de que el
cliente es el número 1.
La cultura de organización de Wal-Mart está construida sobre tres valores básicos

promulgados por Sam Walton. Fue establecida en 1962 y aún persiste en la
organización. Los valores son: 1) respeto por el individuo, 2) servicio al cliente y 3)
buscar la excelencia. Otros factores que tiene influencia en la cultura de la
organización incluyen exceder las expectativas de los clientes, asistir a las personas
para que puedan distinguir una diferencia, acercarse rápido a los clientes para
ayudarlos, hacer hoy lo que puedes hacer hoy, más que posponerlo y asignar precios
para proporcionar valor al cliente.
20
Administración de recursos humanos: las personas, el activo más importante
Es evidente que la cultura de la organización tiene un efecto en la función de asignar

personal. Los asociados son tratados con respeto en esta organización esbelta. Tener
un alto grado de autoridad motiva a las personas. La capacitación está descentralizad,
con seminarios de administración ofrecidos en los centros de distribución y no en la
casa matriz. La atmósfera de la compañía alienta a los empleados a presentar
sugerencias, muchas de ellas implementadas a través del “plan de incentivos por
encoger”. Supervisores y gerentes reciben un salario y compensación de incentivos con
base en el desempeño de la tienda. Los asociados también pueden participaren un
plan de reparto de utilidades en el que Wal-Mart contribuye un cierto porcentaje.
Liderazgo por ejemplo: frugalidad simple comunicada con efectividad
Sam Walton, el fundador, proporcionaba liderazgo con el ejemplo. Su filosofía influía

en su estilo. Alguna vez el hombre más rico de Estados Unidos, era un hombre muy
frugal, viajando en clase económica y conduciendo una vieja camioneta pickup. De
igual modo, Lee Scott, el actual CEO, conduce un Beetle, de Volkswagen. Sam Walton
fue un buen comunicador durante su tiempo como CEO y su estilo fue descrito como
“administrar al caminar y volar por ahí” por sus frecuentes visitas a sus tiendas.
Aunque creía que confiar en las personas y darles responsabilidad era esencial para
administrar a las personas con efectividad, también tenía los sistemas de control
necesarios. Aun cuando Walton falleció en 1992, su herencia y filosofía persisten en su
organización, como lo muestran las oficinas generales de mobiliario espartano en
Bentonville.
Controlar una organización grande: compartir información y tecnologías con los

proveedores
Uno de los factores claves para el éxito de Wal-Mart es el sistema de inventarios que
utiliza tecnología moderna. El sistema de logística privado controlado por
computadora es considerado uno de los más grandes en Estados Unidos, calificado
sólo atrás del sistema del Pentágono. El gerente de tienda puede averiguar con
facilidad cómo van sus gerentes de departamento y qué productos tienen mucha
demanda. El inventario de Wal-Mart se renueva casi dos veces más rápido que el
promedio de la industria, reduciendo así los costos de inventario de manera
importante. Los proveedores, considerados parte de la familia Wal-Mart, también
tienen acceso al sistema y reciben datos en tiempo real para ayudarlos a planear para
los artículos de movimiento rápido.
21
Sin embargo, la relación con los proveedores es muy propia de negocios. Los contratos
son negociados en oficinas austeras con una mesa y sillas, nada de oficinas lujosas. Lo
que sí se puede encontrar, es un cartel que anuncia que los compradores de Wal-Mart
no aceptan sobornos, lo cual podría influir en las decisiones de compra.
Retos mundiales para el futuro
Aun cuando Wal-Mart ha sido exitosa, hay retos considerables al frente. Para seguir
creciendo, Wal-Mart tendría que seguir abriendo nuevas tiendas con agresividad, en
casa y en el extranjero. Además, las ofertas de productos y servicios necesitan
extenderse, como ofrecer servicios bancarios y agregar alimentos. La expansión
internacional es otra forma de crecer. La compañía ha tenido éxito en la expansión en
Canadá y México, pero otras estrategias han sido menos exitosas. Uno de esos
ejemplos fue el ingreso en Alemania, que la compañía no planeó con cuidado. Lee
Scott atribuye el fracaso a mala administración. La compañía trata de aprender de sus
errores e insiste a sus asociados que proporcionen buen servicio con una sonrisa. De
hecho, un gran problema para la compañía de rápido crecimiento es desarrollar
gerentes y asociados competentes.
En el plano doméstico, la imagen de Wal-Mart ha sido dañada por la publicidad sobre

el efecto del detallista grande en las comunidades pequeñas. El programa de televisión
“60 minutes” mostró cómo detallistas pequeños de poblados chicos no pudieron
competir con efectividad con el gigante y se vieron obligados a cerrar. No obstante, los
consumidores de las comunidades pequeñas eran atraídos por los precios bajos todos
los días. Wal-Mart también ha sido citado por los bajos beneficios de salud otorgados a
sus empleados. Quizá en parte para apartar la atención de este problema, la compañía
llevó la atención al alto costo de la salud en Estados Unidos con una estrategia de
reducir drásticamente los precios de varios medicamentos genéricos en sus tiendas,
empezando por Florida. Si bien los críticos ven esto como una medida publicitaria, los
consumidores la reciben bien.
Uno de los intentos más recientes de Wal-Mart por mantenerse como el detallista más
grande del mundo es convertirse en el abarrotero del barrio, lo cual ha provocado
temor entre otras tiendas de alimentos. El negocio de los alimentos es un gran
negocio. Las personas pueden ir a comprar alimentos una o dos veces a la semana. Y al
mismo tiempo, ser incitadas a comprar otros productos que Wal-Mart les ofrece.
Wal-Mart practicó con efectividad las funciones gerenciales de planear, organizar,

asignar personal, dirigir y controlar, lo que lo llevó a su éxito sobresaliente, pero los
retos permanecen. Compañías como Costco y Kmart, asimismo empresas extranjeras
22
como la francesa Carrefour y la alemana Metro (aun cuando ambas son mucho más
pequeñas que Wal-Mart) intentan quitarle negocios a Wal-Mart.
Conclusiones:
23
 Para que los controles funcionen deben adaptarse especialmente a: 1) los

planes y los puestos, 2) cada administrador y 3) las necesidades de
eficiencia y eficacia. Para que sean eficaces, los controles también se deben
diseñar para señalar excepciones en los puntos críticos, ser objetivos,
flexibles, adaptables a la cultura organizacional, económicos y permitir la
aplicación de acciones correctivas.
 Se concluye que la función gerencial de control es la medición y corrección

del desempeño con el fin de asegurar que los objetivos y planes diseñados
para alcanzarlos se cumplan.
 Una de las mejores técnicas actuales es la planeación de redes (PERT). Esta

técnica de planeación y control permite a los administradores anticipar que
tendrán problemas a menos que lleven a cabo acciones inmediatas
 Las técnicas y sistemas de control son básicamente los mismos, sin importar
que se esté controlando.
BIBLIOGRAFÍA
24
 ROBBINS, Stephen y DE CENZO, David. Fundamentos de administración, concepto y

aplicaciones. México, 1996.
 TERRY, George y FLANKLIN, Stephen. Principios de administración. Editorial
Continental. México, 1999.
 GestioPolis,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/controladmin.ht
m [Consulta03 de Noviembre del 2011]
25

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2011 Modelación y Simulación de Sistemas

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Facultad de Ingeniería Industrial

Marcelo Bonifaz Brayan Noel 08170193

1. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL……….………..…..3

La palabra administración viene del latín "ad" y significa cumplimiento de

La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por

En el presente informe se desarrollará el control como una fase del proceso

SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades, para

Por su parte, dicen que el control es la medición y la corrección de las actividades de

Gráfico 1.Planear - Controlar Elaboración Propia

De esta forma el control acompaña la acción, la compara con la norma preestablecida

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

3. PROCESO BASICO DE CONTROL

El proceso de control se compone de tres etapas o pasos, a saber:

 Establecimiento de un objetivo o estándares (normas).

3.1. Establecimiento de los estándares

La función control supone la existencia de estándares previamente definidos, en

Gráfico 3. Control Aprobado Fuentehttp://es.dreamstime.com

3.2 Medición del desempeño real

Esta etapa corresponde a la medición de la actuación real, con el fin de poner en

Debemos analizar en esta etapa como medimos y que medimos.

Se debe seleccionar criterios adecuados que permitan que la medición sea

3.3 Comparación del desempeño real con los estándares

La comparación determina el grado de la variación entre el desempeño real y el

Un elemento a tomar en cuanta en esta etapa es el grado de tolerancia aceptado.

La tolerancia es la desviación permitida respecto a un estándar. Esto significa que se

Gráfico 5. Comparación de Desempeño. Fuentehttp://es.dreamstime.com

3.4 Corrección de los desvíos

En esta etapa se busca restablecer la situación deseada.

Con la medición el administrador puede tener tres cursos de acción posibles

Comercial: Porcentaje de participación en el mercado

4.1 Puntos de Control Críticos.

Con tales estándares, los administradores pueden manejar un mayor grupo de

Gráfico 6. Comparación de Desempeño. Fuentehttp://es.dreamstime.com

4.2 Tipos de Estándares de Puntos Críticos

4.2.1Estándares físicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de

4.2.3 Estándares de Capital: Existen diversos estándares de capital, todos

4.2.4 Estándares de Ingresos: Los estándares de ingresos se producen al asignar

5. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE REALIMENTACIÓN

Muchos de los sistemas gerenciales se controlan ellos mismos mediante la

A continuación veremos un sistema de realimentación sencillo:

Gráfico 7..el control como un sistema de realimentación.Elaboración Propia

También es importante señalar que la planeación y el control son inseparables, por lo

Gráfico 8. .el control como un sistema de realimentación. Elaboración Propia

 ejemplos de sistemas de realimentación:

 El termostato de una casa: en el que se activa la calefacción cuando la

 En el cuerpo humano: cuando ocurre algún sistema o reacción nuestro

6. INFORMACIÓN Y CONTROL EN TIEMPO REAL

 El uso de cajas registradoras en los supermercados y tiendas para llevar el

7. ALIMENTACIÓN HACIA DELANTE, O SISTEMA DE CORRECCIÓN ANTICIPANTE

Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección

 Información hacia delante en los sistemas humanos:

Cada uno de nosotros también llevamos un sistema de corrección anticipante, muchas

- Un automovilista que quisiera mantener una velocidad constante al subir una

- Un estudiante, cuya meta es aprobar un determinado curso con una nota

 Sistemas de corrección anticipante en relación con los de realimentación:

Debido a las demoras en tiempos en el proceso de corrección, un sistema de

Gráfico 9.comparacion de un sistema de realimentación simple y de

 La corrección anticipante en la administración:

Gráfico 10 .La corrección anticipante en la administración. Elaboración Propia

 Requisitos para el sistema de corrección anticipante: