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S'affirmer comme un leader éthique

Développer son intelligence morale et celle de ses équipes

Avec la contribution de Michael Brimm, Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.

nos sources

Synthèse des idées publiées par les meilleurs experts, en particulier dans le livre cité ci-dessous et les publications présentées dans le premier encadré "en savoir plus".

dans le premier encadré "en savoir plus". moral intelligence Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton

moral intelligence

Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004, 256 pages.

Cette synthèse a été rédigée à partir d’une analyse critique de publications soigneusement sélectionnées. Il s’agit d’une œuvre originale, et non d’un simple condensé de ces publications. Elle ne peut donc se substituer à la lecture de celles-ci.

idées clés

La moralité est un enjeu qui fait l'objet d'une attention croissante dans le monde de l'entreprise. C'est particulièrement le cas aux Etats-Unis, où les récents scandales tels que celui d'Enron ont régulièrement porté à la Une des journaux des histoires de dirigeants peu scrupuleux. Mais au-delà de ces épisodes d'actualité, on assiste dans le monde entier à une exigence croissante à l'égard des entreprises en matière d'éthique – que se soit de la part de l'opinion publique, des investisseurs, des consommateurs, des régu- lateurs, des instances judiciaires, etc.

Or la moralité de l'entreprise ne concerne pas seulement quelques dé- cisions critiques de direction générale. Chaque manager ou dirigeant est quotidiennement confronté à des dilemmes d'ordre éthique. Certes, la majorité des individus a tendance à vouloir "bien" se comporter. Mais dans un environnement professionnel toujours plus tendu, soumis à des pressions contradictoires, adopter en permanence un comportement conforme à l'éthique n'est pas toujours simple.

Les publications que nous avons rassemblées sur ce sujet invitent à pren- dre du recul sur la notion de moralité. Les messages suivants nous ont paru les plus pertinents :

- Définissez et affinez en permanence votre code de valeurs personnel, et efforcez-vous de traduire ces valeurs dans vos comportements.

- Ne vous contentez pas de savoir que vous vous comportez moralement : faites preuve d'exemplarité, et pour cela, soignez votre réputation.

- Prenez à cœur votre rôle de garant de la moralité de vos collaborateurs.

S'affirmer comme un leader éthique

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analyse

1 Un enjeu plus vaste qu'il n'y paraît

Les managers portent la responsabilité d'encourager la moralité de leurs équipes.

Plus personne ne conteste aujourd'hui que l'éthique est une exigence croissante dans les entre- prises. S'il subsiste un débat pour déterminer si "investir dans l'éthi- que" est un choix stratégique ren- table, il ne fait aucun doute que les entreprises qui se comportent de façon contraire aux règles morales communément acceptées prennent un risque de plus en plus important (figure A).

Si l'éthique de l'entreprise doit bien sûr se traduire dans ses déci- sions stratégiques, elle repose tout autant sur le comportement quoti- dien des individus. A ce titre, cha- que manager ou dirigeant porte une responsabilité notable, tant par la moralité de son propre comporte- ment que par l'influence qu'il exerce sur celle de son entourage. Or faire preuve de moralité est moins simple qu'il n'y paraît. De fait, la grande majorité des individus se révèlent attachés à se comporter selon les règles de la morale. Ainsi, quand on les interroge sur l'image

en savoir plus

Pour rédiger cette synthèse, nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :

- Moral person and moral manager,

California Management Review, été 2000. (Article)

Comment développer une réputation de leadership éthique.

- How Honesty Pays, Charles E. Watson,

éd. Peaeger Publishers, 2005. (Livre) Restaurer l'intégrité dans l'entreprise.

- Survival of the Savvy, Rick Brandon,

Marty Seldman, éd. The Free Press, 2004. (Livre) Développer des leaders à forte intégrité.

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qu'ils souhaiteraient laisser d'eux- mêmes à leur mort, "être perçu com- me quelqu'un de bien" est un sou- hait qui revient très souvent chez les dirigeants. Mais si le respect de la morale est simple lorsqu'il s'agit de choisir entre le mal et le bien, il l'est beaucoup moins lorsqu'on est confronté à des alternatives égale- ment insatisfaisantes. Par exemple, un dirigeant doit-il licencier un col- laborateur qui connaît d'importan- tes difficultés personnelles et dont les mauvaises performances ont des retombées directes sur le reste de l'équipe ? De même, faut-il pren- dre l'initiative d'informer un client que le produit qu'il désire acheter ne correspond pas exactement à son besoin, alors même que cette vente apporterait un bol d'air salu- taire dans une situation difficile ? Les choix faits face à de tels dilemmes déterminent de facto une hiérarchie des valeurs. Accorde-t-on plus d'im- portance à la compréhension d'une situation individuelle difficile ou aux désagréments subis par l'ensemble de l'équipe ? Le souci de transparen- ce vis-à-vis des clients tient-il face au risque de difficultés financières susceptibles de se traduire en licen- ciements ? Etc. Ainsi, définir ce qui est moral ou non est souvent beau-

coup moins évident que ce que l'on pourrait croire. Par ailleurs, il ne suffit pas de se comporter moralement pour être un leader moral. Encore faut-il parvenir à entraîner un comporte- ment identique chez ses collabo- rateurs. L'article "Moral Person and Moral Manager" publié par California Management Review souligne que ce rôle est sous-estimé : lors d'une étude menée par le "Ethics Resource Center", la plupart des dirigeants interrogés ont estimé qu'en veillant à la correction de leurs comporte- ments et à la moralité de leurs dé- cisions, ils assumaient leurs respon- sabilités en matière d'éthique. Cela revient à oublier l'influence déter- minante qu'un dirigeant exerce sur le comportement de son entourage professionnel.

Nous allons voir que s'affir- mer comme un leader éthique re- pose sur trois registres d'action complémentaires :

– développer son intelligence mo- rale, pour être capable d'agir aussi conformément que possible à l'éthique : de fait, il est illusoire d'exhorter ses collaborateurs à respecter des principes que l'on ne respecte pas soi-même ;

A

Une exigence incontournable, mais aussi rentable

Si se conformer aux règles de l'éthique est parfois coûteux à court terme, la plupart des analyses concordent pour conclure que les entreprise ont non seulement l'obligation de se conformer à un certain nombre de principes éthiques, mais qu'elles y ont aussi intérêt.

Une nécessité inéluctable

Une démarche rentable

Plusieurs facteurs font que les entreprises n'ont pas d'autre alternative que de faire preuve de moralité :

Une entreprise qui bénéficie d'une excellente réputation en matière d'éthique bénéficie de nombreux avantages :

Des contraintes légales de plus en plus strictes

Une meilleure image vis-à-vis des consommateurs et des investisseurs

Une opinion publique de plus en plus aux aguets des moindres dérapages, et capable de diffuser l'information quasi instantanément à l'échelle mondiale grâce à l'Internet

Un degré d'attractivité supérieur pour les talents, et une meilleure fidélisation de ses collaborateurs

Une plus grande cohésion interne, se traduisant souvent par une meilleure productivité

Des coûts réduits (moindres besoins de contrôle, moindres frais juridiques)

Des clients de plus en plus prêts à sanctionner une marque connue pour ses dérapages éthiques

Une réelle attente des salariés

D'après Value Shift, Lynn Sharp Paine,éd. McGawHill, 2003.

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– surveiller son exemplarité, car il ne suffit pas d'être soi-même convaincu que l'on est quelqu'un de "moral" pour que les autres aient la même perception ;

– encourager activement la mora- lité de ses équipes.

2 Aiguiser son intelligence morale

Pour être une personne morale, il ne suffit pas de savoir distinguer le bien du mal. Il faut surtout savoir agir dans des situations complexes. Cela demande de développer une compétence importante – appe- lée par Doug Lennick et Fred Kiel "intelligence morale", par analogie avec l'intelligence émotionnelle – qui consiste à savoir donner un sens à des principes moraux et à savoir les traduire dans la réalité. L'intelligence morale s'affine généralement avec l'expérience. L'éducation que nous recevons en pose certaines bases, mais la mora- lité s'apprend en permanence, no- tamment par une réflexion sur les si- tuations délicates que nous vivons et les erreurs que nous commettons.

- Définir sa "boussole morale"

Définir avec précision ses valeurs est un pré- requis pour avoir un comportement moral.

On considère généralement comme "morales" des personnes qui ont un comportement cohérent avec un ensemble clairement défini de valeurs. Or il ne suffit pas pour cela de respecter un certain nom- bre de principes moraux universels. Certes, des valeurs telles que la res- ponsabilité, le respect et le souci des autres, l'empathie ou encore la volonté de dépasser ses seuls inté- rêts personnels, sont partagées par la plupart des cultures et religions. Mais elles se révèlent insuffisantes pour guider la décision dès lors que l'on est confronté à un dilemme

B

 

Définir ses propres valeurs

Plus vous aurez d'expérience, plus vous parviendrez à être au clair sur vos valeurs personnelles et à les traduire de façon cohérente dans vos comportements. La démarche suivante peut vous y aider :

-

Listez les valeurs les plus importantes à vos yeux

Ex : Réussite, pouvoir, appartenance, créativité, autonomie, statut, sécurité, confort, amusement, équipe, fidélité, croissance, ouverture aux autres, persévérance, travail, compétition, ordre, défi, etc.

-

Analysez vos décisions passées de façon à identifier ce qu'elles révèlent de vos valeurs

Rappelez-vous vos motivations, mais demandez-vous aussi ce qu'un observateur extérieur pourrait en conclure sur vos motivations. Vous pourrez ainsi mettre au jour certaines incohérences entre vos valeurs affichées et celles qui sous-tendent réellement vos comportements.

Ex : Une réduction d'effectifs peut être interprétée par vous-même comme le souci de préserver les

emplois de ceux qui restent, et par d'autres comme une façon d'exercer votre pouvoir, ou de chercher

à

maximiser les résultats de l'entreprise.

-

Identifiez les conflits de valeurs et comment vous y répondriez

Ex : Votre besoin d'appartenance à une équipe doit-il primer sur votre souci de réussite personnelle ? Pouvez-vous concilier esprit de compétition et besoin de sécurité ?

-

Formulez les convictions fortes auxquelles vous tenez

Ex : "On n'a pas le droit de tromper un client, même pour obtenir de meilleurs résultats", "La sécurité des individus passe avant toute autre considération", etc.

-

Traduisez ces valeurs et convictions en des buts concrets pour vous-même

Ex : "Je désire travailler dans un environnement qui me permette de m'épanouir en faisant preuve

de créativité et d'ouverture aux autres, et qui me laisse du temps pour mes proches. Je suis prêt pour cela à sacrifier un certain pouvoir et des perspectives de fortes rémunération. Néanmoins, je tiens

à

une certaine sécurité." Ou alors "Je désire développer mon activité de façon à montrer que nous

sommes capables de faire mieux que nos concurrents et que mes collaborateurs soient fiers de notre travail. Je suis prêt à m'engager fortement pour cela."

 

D'après Moral Intelligence, Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004

éthique, qui met en conflit plusieurs de ces valeurs. De fait, les personnes reconnues pour leur moralité affir- ment ne pas se référer simplement à ces principes universels, mais conti- nuer tout au long leur existence à affiner leur hiérarchie personnelle de valeurs (figure B) :

• Formuler avec une grande

précision ses valeurs. Les principes moraux sont gé- néralement des notions abstraites qui peuvent laisser libre cours à des interprétations variées. En té- moignent ces deux dirigeants qui affirment accorder une importance prioritaire à la famille. Dans l'esprit du premier, cela se traduit par le fait de rentrer dîner chez lui tous les soirs avec ses enfants et de préserver une grande disponibilité, quitte à accepter des sacrifices de carrière. Pour le second, il s'agit de subvenir aux besoins de sa famille, et donc d'avoir une carrière qui lui permet d'avoir un haut niveau de revenus, quitte à sacrifier du temps person- nel. Définir ses valeurs ne peut donc

se faire par la simple évocation de notions abstraites, mais en veillant à formuler concrètement ce que l'on entend par ces termes. On peut ain-

si s'exercer à se demander comment

on agirait dans telle ou telle situa- tion, et s'interroger sur les valeurs qui sous-tendent ces réactions. Il est aussi utile de traduire ses valeurs en "convictions". Par exemple : "le sou-

ci de développer le chiffre d'affaires

ne doit pas se faire au détriment de l'intérêt du client". Ou encore : "si un collaborateur nuit au reste de l'équipe, je préfère privilégier l'inté- rêt général".

• Tirer parti des dilemmes

rencontrés pour établir sa hiérarchie de valeurs. Prendre du recul sur les valeurs en jeu lorsque l'on se trouve confron- té à un dilemme permet de vivre plus sereinement les décisions dif- ficiles, et aide à prendre des déci- sions cohérentes par la suite. Pre- nons l'exemple d'un dirigeant qui a connaissance de la préparation d'un plan social, encore totalement confi-

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en savoir plus

MorAL InTeLLIgence Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004. Comment agir de façon

MorAL

InTeLLIgence

Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004.

Comment agir de façon à servir les intérêts de l'entreprise tout en s'assurant de répondre aux exigences de l'éthique ? Tout manager se retrouve un jour ou l'autre confronté à des dilemmes professionnels mettant en jeu ses valeurs morales, et se trouve généralement très dépourvu pour y faire face. Ce livre se propose de fournir un canevas pour aiguiser son "intelligence morale" et être ainsi mieux armé face à de telles situations.

Si son ancrage culturel américain peut parfois le faire paraître "puritain" aux yeux d'un européen, il propose néanmoins des grilles d'analyse tout à fait transposables à des contextes culturels variés.

- Les auteurs s'opposent à la théorie selon

laquelle la moralité est une notion relative qui varie selon le contexte culturel dans lequel on se situe. Ils rappellent qu'il existe un certain nombre de principes universels (tels que le respect d'autrui, l'intégrité, le responsabilité, etc.) qui prévalent dans

l'ensemble des cultures et des religions (chapitre 2).

- Ils soulignent néanmoins que l'enjeu pour

un manager est de définir son propre code de valeurs, plus précis, en conformité avec ces principes universels. Vous trouverez ainsi dans les chapitres 3 et 4 ainsi que dans l'annexe A des conseils pratiques pour définir votre propre "boussole morale".

- Une fois vos valeurs définies, reste à les

appliquer ! Les chapitres 5 à 8, consacrés chacun à une qualité morale essentielle – intégrité, responsabilité, compassion et pardon, gestion de ses émotions – regorgent de conseils très concrets pour veiller à la moralité de ses comportements quotidiens et de ses principales décisions. Nous vous les recommandons plus particulièrement, ainsi que l'annexe B qui offre une check-list très pertinente.

- La partie 3 de l'ouvrage, consacrée au

leadership moral, nous a semblé moins directement utile. Elle aborde néanmoins la nécessité pour un leader d'influencer la moralité de ses équipes, que ce soit dans la gestion d'équipe au quotidien (chapitre 9), lorsque l'on dirige une grande organisation (chapitre 10) ou dans le cadre d'une petite structure (chapitre 11).

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dentiel, à qui l'un de ses collègues et ami – concerné par les mesures de licenciement anticipées – raconte qu'il a pour projet de s'endetter lourdement pour acheter sa mai- son. Doit-il l'inciter à la prudence, au risque de trahir les informations dont il a connaissance ? Ou doit-il au contraire respecter à la lettre son devoir de confidentialité et ne rien laisser filtrer, au risque de laisser son ami se placer dans une situation très pénible ? Face à une telle décision, ce dirigeant gagnera à faire l'effort d'expliciter les valeurs en jeu, et de déterminer si l'une doit primer sur l'autre ou s'il doit impérativement trouver une solution qui permette de concilier les deux. Il pourra ainsi non seulement justifier sa décision, mais aussi progresser dans son in- telligence morale, en ayant profité de cette situation pour clarifier les valeurs importantes à ses yeux.

Les valeurs ainsi progressivement définies et affinées deviennent un guide de plus en plus opérationnel pour orienter ses comportements. Certes, il ne faut pas s'attendre à pouvoir toutes les appliquer de fa- çon systématique et sans faille : la réalité est bien trop complexe pour cela. Mais les auteurs de Moral In- telligence proposent une image inté- ressante pour mettre en œuvre cet ensemble de valeurs : ils suggèrent de le considérer comme une "bous- sole", qui indique la direction à sui- vre et aide à la retrouver lorsqu'on a le sentiment de s'égarer.

- Traduire ces valeurs dans ses comportements

Agir moralement requiert une grande vigilance.

Agir en cohérence avec les prin- cipes que l'on s'est fixés n'est jamais aisé. Cela suppose une attention permanente, mais aussi une certai- ne souplesse car ces principes ont souvent besoin d'être adaptés aux exigences spécifiques d'une situa- tion – en particulier lorsque l'on se trouve face à un conflit de valeurs.

Typiquement, "tu ne tueras point" est l'un des principes moraux les plus universels. Mais cette interdic- tion peut être reconsidérée si l'on ne peut se défendre ou défendre quel- qu'un qu'en tuant… Comment alors éviter de tomber dans l'immoralité ? Les conseils suivants vous aide- ront à traduire avec le plus de cohé- rence possible les principes moraux que vous vous serez définis et à mi- nimiser les risques de dérapage :

• Cultiver sa lucidité. Le désir sincère de nous montrer "moraux" conduit souvent à un cer- tain aveuglement sur les entorses que nous faisons à nos principes. Par exemple, un dirigeant qui attache une grande importance à se montrer à l'écoute de ses collaborateurs, et sait qu'il est reconnu pour cette qua- lité, peut facilement ne pas se rendre compte qu'il déroge à ce principe pendant une période particulière- ment chargée. Pour éviter ce travers naturel, il est important de cultiver sa lucidité et de s'interroger régu- lièrement sur la cohérence de ses comportements avec ses principes. De même, il est important de valider qu'il n'y a pas de décalage entre ses valeurs proclamées et des convictions ou motivations moins avouables, qui guideraient en fait ses comportements. Ainsi, un mana- ger s'est rendu compte par un exer- cice d'introspection que derrière sa conviction "je dois m'efforcer d'être honnête et de dire ce que je pense" se cachait un fort besoin de s'affir- mer et de dominer les autres. Il a alors reformulé sa conviction en "je dois dire ce que je pense de façon constructive", ce qui lui a permis de faire évoluer ses comportements.

• Maîtriser ses émotions. Une condition indispensable pour agir moralement est de culti- ver son intelligence émotionnelle. En effet, nos émotions peuvent in- fluencer nos comportements à notre insu, et nous mener à agir à l'en- contre de l'éthique si nous ne les reconnaissons pas ou ne savons pas les maîtriser. Par exemple, il est plus difficile de se montrer équitable si l'on éprouve du ressentiment pour un collaborateur.

S'affirmer comme un leader éthique

Maîtriser ses émotions suppose d'abord de s'exercer à les recon- naître. Il faut en particulier être à l'écoute des signaux corporels qui les révèlent – nœud au ventre, va- riations du ton de voix, agitation, un tic particulier, etc. On gagne aussi à connaître les types de situations qui ont tendance à déclencher des émotions négatives chez soi. Par exemple, un manager peut identifier que lorsqu'il se trouve en situation de négociation, il a tendance à cher- cher à gagner à tout prix, ce qui peut le pousser inconsciemment à adop- ter des comportements contraires à l'éthique. En être averti lui permet- tra d'y prêter plus attention et de minimiser les risques de dérapage. Il faut ensuite développer sa maîtrise de soi : apprendre à se relaxer et s'efforcer de remplacer les pensées négatives par des pensées positives sont généralement les méthodes les plus efficaces pour cela.

• Discuter de ses décisions avec des personnes de confiance. Enfin, les leaders reconnus pour leur grande moralité soulignent souvent avoir recours à une aide extérieure pour les aider à prendre

du recul sur leurs comportements. Certains bénéficient de l'appui d'un coach. D'autres discutent volontiers avec un collaborateur de confiance ou un proche qui sait leur appor- ter une contradiction salutaire. Le dialogue, parce qu'il impose d'ex- pliciter ses pensées de façon com- préhensible pour l'autre, aide sou- vent à mettre au jour les valeurs qui sous-tendent ses actions et à iden- tifier les conflits entre ces valeurs. De plus, cela permet de bénéficier d'un regard objectif pour déceler d'éventuelles contradictions ou in- cohérences, voire de conseils pour y remédier.

3 Travailler son exemplarité

Développer sa propre moralité est une première étape indispensa- ble pour s'affirmer comme un leader éthique, mais elle est insuffisante. En effet, diverses études ont mon- tré que la plupart des individus se croient plus moraux que ce qu'es- time leur entourage. Cela s'explique en grande partie par le fait que, si

C

Quatre qualités fondamentales

 

Intégrité

 

responsabilité

Agissez en cohérence avec vos principes

Assumez la responsabilité de vos choix, même si les conséquences ne sont pas celles que vous aviez anticipées

Montrez en quoi vos décisions sont fondées sur un ensemble cohérent et acceptable de valeurs

Dites la vérité, en veillant toutefois à la dire avec tact

Admettez vos erreurs et vos échecs

Tenez vos promesses, et si vous ne pouvez pas le faire, expliquez pourquoi

Endossez la responsabilité des actions de vos collaborateurs

Respectez la confidentialité des informations que l'on vous communique

Ne cherchez pas de bouc émissaire ni d'excuses artificielles

Exprimez-vous lorsque vous constatez des faits non conformes à vos valeurs

 
 

Souci des autres

 

Aptitude à pardonner

Soyez à l'écoute des aspirations des autres

Acceptez que les autres puissent commettre des erreurs

Acceptez que leur perspective soit différente de la vôtre

Cherchez à en comprendre les causes et apportez votre soutien pour éviter que ces erreurs ne se reproduisent

Agissez de façon à soutenir leurs objectifs, même s'ils ne sont pas directement liés aux vôtres

Sachez leur montrer que vous croyez en eux, en les encourageant (ou en les poussant) mais aussi en les sanctionnant si nécessaire

Sachez aussi accepter que vous puissiez commettre des erreurs

Evitez de vous complaire dans des pensées négatives sur vos erreurs, mais tirez-en les leçons

Soyez objectif et équitable dans le traitement de vos collaborateurs

D'après Moral Intelligence, Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004, et Moral Person and Moral Manager, California Management Review, été 2000.

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vous connaissez les intentions qui sous-tendent vos actions, votre en- tourage ne les perçoit pas toujours. Par exemple, un dirigeant peut gar- der pour lui certaines informations par souci de préserver ses équipes d'une source de stress importante, ce qui demande parfois un réel cou- rage, alors même que cette déci- sion peut être interprétée comme un manque de transparence. Or il est important, en particulier pour les personnes en position de responsabilité, de montrer l'exem- ple en matière d'éthique. Pour cela, il faut veiller non seulement à adop- ter des comportements conformes à

ce que l'on attend d'un leader éthi- que, mais aussi travailler activement

à développer sa réputation dans ce domaine.

- Quatre qualités fondamentales

Intégrité, responsabilité, souci des autres et capacité de pardonner sont les piliers de l'éthique.

Les publications que nous avons analysées soulignent que l'on ne peut être perçu comme un leader éthique que si l'on fait preuve de quatre qualités fondamentales (fi-

gure C) :

• L'intégrité. Faire preuve d'intégrité est tel-

lement important que beaucoup confondent intégrité et éthique.

De fait, une personne perçue com- me peu intègre n'a aucune chance d'être perçue comme morale. Il faut donc veiller, dans ses comporte- ments quotidiens, à observer une

grande cohérence entre ses valeurs

affichées et ses actions. Cela per-

met d'être prévisible, et donc digne de confiance. Au-delà de l'évidence

– qui consiste à agir conformément

à ses affirmations – cela passe par-

fois par le courage d'aller au bout de

ses convictions, malgré le risque que cela peut comporter. Ainsi, le prési- dent de Young & Rubicam raconte une compétition où son agence de publicité a été la seule à oser dire

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au client qui l'interrogeait que le projet de diversification sur lequel on lui demandait de développer une campagne n'avait, selon ses analy- ses, que peu de chances de succès. Les quatre autres agences en lisse s'étaient contentées de répondre à la demande du client et n'avaient pas fait part de leurs doutes. De fait, les budgets en jeu étaient conséquents ! Le projet a été annulé, mais Young & Rubicam a marqué un point : le client a rapidement rappelé l'agence pour lui confier une autre campa- gne… sans compétition !

• La responsabilité. La deuxième qualité indispensa- ble pour être perçu comme un lea- der éthique est la capacité à assu- mer les conséquences de ses choix, qu'elles correspondent à ce que l'on avait anticipé ou non ! Il faut pour cela reconnaître ses erreurs, et as- sumer non seulement ses propres responsabilités mais aussi celles en- gagées par ses équipes, sans céder à la tentation d'incriminer d'autres personnes. Harry Truman avait ainsi fait graver une plaque pour le Bu- reau Ovale qui disait "The buck stops here" (la "patate chaude" s'arrête ici) pour signifier son engagement à as- sumer ses responsabilités.

s'agisse de ses collaborateurs ou de parties prenantes extérieures à l'en- treprise, telles que les consomma- teurs, les investisseurs ou l'opinion publique. Les leaders remarqués pour un fort engagement éthique sont souvent ceux qui agissent de façon volontariste pour aider d'autres qu'eux-mêmes à atteindre leurs objectifs… même si ces objec- tifs diffèrent des leurs. Cela suppose de faire l'effort de comprendre les aspirations des autres et d'accepter les différences. Au niveau de l'entre- prise, c'est le propre des opérations de mécénat humanitaire ou d'en- gagement pour le développement durable. A titre individuel, cela peut consister à donner de votre temps pour apporter votre soutien à une personne qui en a besoin, ou à ac- cepter de confier à un collaborateur un projet qui correspond à ses aspi- rations, même si cela n'est pas dans votre intérêt immédiat. Mais cela peut aussi vouloir dire savoir mettre un collaborateur trop passif devant ses responsabilités ou sanctionner des comportements inappropriés :

de telles attitudes sont souvent la manifestation d'une réelle attention aux intérêts profonds de ces per- sonnes – par delà la préservation du confort immédiat de la relation.

• Le souci des autres. La moralité va de pair avec le fait de tenir compte des autres, qu'il

• La capacité de pardonner. Enfin, une qualité que l'on n'asso- cie pas spontanément au registre de

D

Soigner sa réputation de moralité

S'affirmer comme un leader éthique suppose à la fois de développer sa propre moralité et de s'assurer que l'on est perçu par les autres comme un individu moral.

MorALITÉ

Faible

Forte

rÉPUTATIon De MorALITÉ

rÉPUTATIon De MorALITÉ

Bonne

Mauvaise

Leader hypocrite Un leader dont la réputation de moralité est usurpée risque de déclencher cynisme et perte de confiance si ses entorses à l'éthique sont découvertes.

Leader non éthique Un leader connu pour son comportement immoral a toutes les chances d'entraîner ses équipes à faire de même.

Leader éthique Seul le leader qui agit moralement et qui est connu pour le faire a une influence réelle sur la moralité de ses équipes.

Leader neutre Un leader qui agit moralement, mais sans que cela soit connu, n'a que peu de chances d'inspirer ses équipes à agir conformément à l'éthique.

D'après Moral Person and Moral Manager, California Management Review, été 2000.

l'éthique est la capacité de pardon- ner. Pourtant, le propre des leaders éthiques est d'avoir conscience que faire preuve d'une moralité irrépro- chable en permanence est très dif- ficile, et de savoir vivre avec cette contrainte. Ainsi, les plus reconnus en la matière savent pardonner aux autres leurs erreurs, ce qui est sou- vent facilité si l'on fait l'effort de comprendre quelles étaient leurs motivations pour avoir agi ainsi. Par ailleurs, il est indispensable de savoir se pardonner à soi-même : beaucoup de dirigeants, perfectionnistes, ont tendance à être trop durs avec eux- mêmes. Or cette attitude peut les conduire à se dissimuler la vérité sur eux. Mieux vaut accepter que l'on a commis une erreur, en assumer la responsabilité et s'engager à faire mieux la prochaine fois : la moralité se développe souvent en tirant les enseignements de ses erreurs !

- Soigner sa réputation

Il est tout à fait justifié de chercher à se construire une réputation de moralité.

Il serait utopique de penser qu'il suffit d'être en paix avec sa conscien- ce pour que les autres vous recon- naissent comme un leader éthique. Travailler sa réputation de moralité est nécessaire si l'on veut que son comportement serve d'exemple à ses collaborateurs et à son entou- rage (figure D). Deux types d'actions sont indis- pensables pour cela :

• Officialiser ses valeurs. Pour que les autres vous perçoi- vent comme quelqu'un de moral, il est important de communiquer ré- gulièrement sur ce qui est important pour vous, et d'expliquer en quoi cela a motivé vos actions ou vos dé- cisions. Faute de quoi, chacun ris- que d'interpréter ce qu'il perçoit en fonction de sa propre perspective et de ses propres valeurs, et la cohé- rence de vos comportements avec vos valeurs peut ne pas apparaître. Ainsi, si vous décidez de licencier

m • N° 145b

S'affirmer comme un leader éthique

un collaborateur, certains peuvent penser que c'est parce qu'il a été sous performant depuis quelques mois, d'autres parce que vous avez été en conflit avec lui, d'autres en- core pourraient imaginer que vous essayez de réduire ainsi les coûts, tandis que certains estimeront que c'est le comportement indélicat de ce collaborateur vis-à-vis de ses col- lègues qui a motivé votre décision… Clarifier vos motifs et les convic- tions sur lesquelles vous avez fondé votre décision aidera à ce que vous soyez perçu comme "moral" dans une situation qui pourrait prêter à confusion.

• Veiller à la visibilité de vos

"bonnes actions". De nombreux comportements tout à fait conformes à l'éthique prennent place dans une totale dis- crétion. Pour soigner votre réputa- tion, il est important que vous soyez attentif à ce que certaines de ces actions soient visibles : faire savoir

que vous avez refusé un cadeau d'un

en savoir plus

Si vous souhaitez approfondir ce sujet, nous vous recommandons aussi les lectures suivantes :

- Value Shift, Lynn Sharp Paine,

éd. McGraw-Hill, 2003. (Livre et synthèse

Manageris N° 112a) Ajuster ses systèmes de management aux impératifs éthiques.

- Defining Moments, Joseph L. Badaracco,

éd. Harvard Business School Press, 1997. (Livre et synthèse Manageris N° 56a) Se préparer à résoudre au mieux les dilemmes éthiques auxquels tout manager est inévitablement confronté.

- Leading Quietly, Joseph L. Badaracco, Jr.

- Harvard Business School Press, 2002. (Livre et synthèse Manageris N° 107b)

Combiner éthique et efficacité.

- good Intentions Aside, Laura L. Nash

- Harvard Business School Press, 1993 (Livre et synthèse Manageris N° 14a)

Adopter un code de valeurs éthique pour l'entreprise.

- Prévenir les pratiques condamnables

(Synthèse Manageris N°125b) Minimiser les risques de comportements non éthiques dans l'organisation.

fournisseur, par exemple, ou encore intervenir au vu et su de vos équi- pes si vous constatez un comporte- ment répréhensible chez l'un de vos collaborateurs. A l'inverse, veillez à tout prix à ne pas faire d'entorses à vos principes lorsque vous êtes en situation de forte visibilité : votre image en souffrirait durablement.

4 Favoriser la moralité de ses équipes

Le leader doit parfois prendre en charge activement le développement de la moralité de ses équipes.

Un rôle important du leader est d'être un garant de la moralité de ses équipes. Se montrer exemplaire en la matière est une première condition indispensable. Mais il faut parfois donner une impulsion plus active :

• Expliciter le code de valeurs

de l'équipe ou de l'organisation. Dans son livre The Will to Lead, le cofondateur de McKinsey, Mar- vin Bower, observe que les entre- prises qui réussissent le mieux ont

toutes codifié leur culture et leurs valeurs. Ce faisant, elles fournissent

à leurs salariés un guide pour choi- sir quels comportements adopter

dans des situations délicates. Elles

y parviennent en ne se contentant

pas d'énoncer quelques valeurs gé- nériques – transparence, courage, intégrité, transversalité, souci du client, sens du résultat, etc. – mais

en expliquant quels comportements sont cohérents avec ces valeurs. Les codes de valeurs les plus efficaces sont ainsi ceux qui vont jusqu'à aborder le délicat problème des conflits de priorités, en expliquant par exemple que le souci du résultat ne doit jamais se faire au détriment de l'intégrité. L'existence de tels standards de moralité constitue une forme de contrat moral entre l'entreprise et ses salariés, qu'American Express formule de façon très explicite : "si vous ne souscrivez pas aux valeurs

S'affirmer comme un leader éthique

morales d'Amex, vous ne devriez probablement pas travailler ici".

• Récompenser la moralité. Beaucoup d'entreprises ont une attitude ambiguë : leurs discours ex- hortent à l'éthique, mais leurs sys- tèmes de management n'encoura-

gent pas leurs salariés à adopter les comportements requis. Ainsi, très peu d'entreprises font de la capacité

à démontrer un fort sens moral un

critère de recrutement. De même, la plupart des systèmes d'objectifs ne valorisent que peu cette dimen- sion : si de plus en plus d'entreprises

incluent des critères qualitatifs liés

à l'éthique pour leurs managers et

dirigeants, l'attribution de bonus ou de rémunérations variables dépend encore essentiellement des perfor- mances économiques. La moralité peut aussi être récompensée quali- tativement, par un mot de félicita- tion, ou en communiquant par les supports de communication interne sur les dilemmes rencontrés par tel ou tel collaborateur et la façon dont il a trouvé une solution éthiquement satisfaisante.

• Sanctionner de façon notable

les comportements déviants. Promouvoir l'éthique passe aussi par une réelle fermeté : il est impor-

tant que chacun sache que l'entre- prise ne laissera pas passer des com- portements contraires à ses valeurs, même si cela peut signifier à court terme une perte de chiffre d'affaires ou d'un collaborateur par ailleurs performant. Il est donc essentiel d'être en alerte pour détecter ces comportements et les sanctionner.

• • •

S'affirmer comme un leader éthi- que ne peut pas se limiter à s'effor- cer d'avoir un comportement aussi moral que possible. Certes, il est important de définir ses valeurs et de s'y tenir. Mais il faut aussi faire en sorte que les autres sachent que tel est votre comportement, de façon à ce que votre moralité entraîne celle des autres. Il faut aussi parfois savoir encourager de façon plus directive la moralité de ses équipes.

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avis d’expert

Commentaire critique de "Moral intelligence", par Michael Brimm, Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.

L es comportements de leaders d'Enron, de Tyco, de WorldCom et d'autres entreprises à l'origine de scandales ont

porté la question de la moralité des entreprises à l'attention du monde des affaires américain tout comme du grand public. Si l'Europe a connu des scandales similaires, comme en témoigne l'effondrement de Parma- lat, le sujet a suscité un bien moin- dre intérêt. Il s'agit peut-être de la conséquence d'un environnement très différent, où les dirigeants sont bien moins nombreux à avoir une forte visibilité personnelle auprès du grand public et où les packages de rémunération sont souvent moins extravagants. L'affaire Percy Barne- vik, qui a dû rendre la moitié d'une indemnité de départ de 140 millions

d'euros après contestation par le pu- blic et les actionnaires, a éveillé un intérêt temporaire, sans pour autant mener à une dénonciation de la mo- ralité de l'ensemble des dirigeants.

Aux Etats-Unis, au contraire, les procès, l'agressivité des procu- reurs et les actions entreprises par les groupements d'actionnaires ont renforcé la visibilité de ces scanda- les et ont maintenu un intérêt actif pour le sujet, qui se traduit par la publication d'une littérature abon- dante. Parmi les plus notables, on peut citer le travail de Joseph Ba- darraco, Leading Quietly. Lennick et Kiel contribuent au débat en essayant de donner aux questions éthiques un cadre qui s'inspire for- tement de celui, largement accepté, de l'intelligence émotionnelle. Les auteurs vont au-delà de la simple description de la composante éthi- que comme une unique "intelli-

gence" que l'on exercerait en dé- veloppant certaines compétences. Ils affirment aussi qu'il existe un en- semble de principes universels qui gouvernent l'application d'une telle intelligence. Cet argument est plus difficilement recevable par le lec- teur européen, car tous les exemples sont tirés d'un contexte américain. Il en résulte que le matériel illustratif peut paraître "étranger" et difficile à comprendre. A l'extrême, il pourrait conduire le lecteur à ne pas adhérer à la logique des auteurs. De même, ceux qui espèrent retrouver un ar- gument philosophique seront dé- çus, car les auteurs sont avant tout pragmatiques, arguant que l'éthique renforce la performance de l'organi- sation. Ceux qui cherchent un déve- loppement plus complet sur le sujet des principes universels préféreront lire Lawrence Kohlberg qui propose un argument théorique plus solide. On peut regretter d'ailleurs que les auteurs ne fassent pas référence à ces travaux pour étayer leurs propos.

Cependant, ce livre représente une tentative significative de for- muler une nouvelle approche du leadership moral dans une forme accessible aux praticiens. Si le style et la nature des exemples peuvent rebuter, la logique sous-jacente fournit une approche positive pour développer son sens moral. L'ar- gument contre le relativisme mo- ral fournit matière à contester les dérives commises sous prétexte de différences culturelles ou ethniques. L'élaboration de compétences élé- mentaires – intégrité, pardon, etc. – représente une première tentative de définir les éléments constitutifs du schéma moral. Le concept de cohérence permet alors de définir

comment chacun pourrait appliquer les principes universels aux objectifs spécifiques de son organisation et de façon moralement intelligente. De plus, les auteurs explorent de façon très intéressante des sujets tels que l'honnêteté et la confiance, qui seront très utiles même à ceux qui n'achètent pas la théorie principale.

En conclusion, Moral Intelligen- ce est selon moi un livre imparfait sur un sujet important. S'il nourrira probablement le point de vue de ceux qui critiquent la conception américaine du "politiquement cor- rect", il offre un premier pas très prometteur à ceux qui sont confron- tés aux questions difficiles et com- plexes de la moralité dans le monde des affaires.

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