S'affirmer comme un leader
éthique
Développer son intelligence morale et celle de ses équipes
Avec la contribution de Michael Brimm, Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.
nos sources
Synthèse des idées publiées par
les meilleurs experts, en particulier
dans le livre cité ci-dessous et les
publications présentées dans le
premier encadré "en savoir plus".
Moral Intelligence
Doug Lennick, Fred Kiel,
éd. Wharton School Publishing, 2004,
256 pages.
Cette synthèse a été rédigée à partir
d’une analyse critique de publications
soigneusement sélectionnées. Il s’agit
d’une œuvre originale, et non d’un simple
condensé de ces publications. Elle ne peut
donc se substituer à la lecture de celles-ci.
S'affirmer comme un leader éthique
idées clés
La moralité est un enjeu qui fait l'objet d'une attention croissante dans
le monde de l'entreprise. C'est particulièrement le cas aux Etats-Unis, où
les récents scandales tels que celui d'Enron ont régulièrement porté à la
Une des journaux des histoires de dirigeants peu scrupuleux. Mais au-delà
de ces épisodes d'actualité, on assiste dans le monde entier à une exigence
croissante à l'égard des entreprises en matière d'éthique – que se soit de la
part de l'opinion publique, des investisseurs, des consommateurs, des régu-
lateurs, des instances judiciaires, etc.
Or la moralité de l'entreprise ne concerne pas seulement quelques dé-
cisions critiques de direction générale. Chaque manager ou dirigeant est
quotidiennement confronté à des dilemmes d'ordre éthique. Certes, la
majorité des individus a tendance à vouloir "bien" se comporter. Mais dans
un environnement professionnel toujours plus tendu, soumis à des pressions
contradictoires, adopter en permanence un comportement conforme à
l'éthique n'est pas toujours simple.
Les publications que nous avons rassemblées sur ce sujet invitent à pren-
dre du recul sur la notion de moralité. Les messages suivants nous ont paru
les plus pertinents :
- Définissez et affinez en permanence votre code de valeurs
personnel, et efforcez-vous de traduire ces valeurs dans vos
comportements.
- Ne vous contentez pas de savoir que vous vous comportez
moralement : faites preuve d'exemplarité, et pour cela, soignez
votre réputation.
- Prenez à cœur votre rôle de garant de la moralité de vos
collaborateurs.
m • N° 145b 
 analyse
1 Un enjeu
plus vaste
qu'il n'y paraît
Les managers portent
la responsabilité
d'encourager la moralité
de leurs équipes.
Plus personne ne conteste
aujourd'hui que l'éthique est une
exigence croissante dans les entre-
prises. S'il subsiste un débat pour
déterminer si "investir dans l'éthi-
que" est un choix stratégique ren-
table, il ne fait aucun doute que les
entreprises qui se comportent de
façon contraire aux règles morales
communément acceptées prennent
un risque de plus en plus important
(figure A).
Si l'éthique de l'entreprise doit
bien sûr se traduire dans ses déci-
sions stratégiques, elle repose tout
autant sur le comportement quoti-
dien des individus. A ce titre, cha-
que manager ou dirigeant porte une
responsabilité notable, tant par la
moralité de son propre comporte-
ment que par l'influence qu'il exerce
sur celle de son entourage.
Or faire preuve de moralité est
moins simple qu'il n'y paraît. De
fait, la grande majorité des individus
se révèlent attachés à se comporter
selon les règles de la morale. Ainsi,
quand on les interroge sur l'image
en savoir plus
Pour rédiger cette synthèse, nous nous
sommes aussi appuyés sur les sources
suivantes :
- Moral person and moral manager,
California Management Review, été 2000.
(Article)
Comment développer une réputation de
leadership éthique.
- How Honesty Pays, Charles E. Watson,
éd. Peaeger Publishers, 2005. (Livre)
Restaurer l'intégrité dans l'entreprise.
- Survival of the Savvy, Rick Brandon,
Marty Seldman, éd. The Free Press, 2004.
(Livre)
Développer des leaders à forte intégrité.
 m • N° 145b
qu'ils souhaiteraient laisser d'eux-
mêmes à leur mort, "être perçu com-
me quelqu'un de bien" est un sou-
hait qui revient très souvent chez
les dirigeants. Mais si le respect de
la morale est simple lorsqu'il s'agit
de choisir entre le mal et le bien, il
l'est beaucoup moins lorsqu'on est
confronté à des alternatives égale-
ment insatisfaisantes. Par exemple,
un dirigeant doit-il licencier un col-
laborateur qui connaît d'importan-
tes difficultés personnelles et dont
les mauvaises performances ont des
retombées directes sur le reste de
l'équipe ? De même, faut-il pren-
dre l'initiative d'informer un client
que le produit qu'il désire acheter
ne correspond pas exactement à
son besoin, alors même que cette
vente apporterait un bol d'air salu-
taire dans une situation difficile ? Les
choix faits face à de tels dilemmes
déterminent de facto une hiérarchie
des valeurs. Accorde-t-on plus d'im-
portance à la compréhension d'une
situation individuelle difficile ou aux
désagréments subis par l'ensemble
de l'équipe ? Le souci de transparen-
ce vis-à-vis des clients tient-il face
au risque de difficultés financières
susceptibles de se traduire en licen-
ciements ? Etc. Ainsi, définir ce qui
est moral ou non est souvent beau-
A
Une exigence incontournable, mais aussi rentable
Si se conformer aux règles de l'éthique est parfois coûteux à court terme, la plupart des analyses
concordent pour conclure que les entreprise ont non seulement l'obligation de se conformer à un
certain nombre de principes éthiques, mais qu'elles y ont aussi intérêt.
Une nécessité inéluctable
Plusieurs facteurs font que les entreprises
n'ont pas d'autre alternative que de faire
preuve de moralité :
– Des contraintes légales de plus en plus strictes
– Une opinion publique de plus en plus
aux aguets des moindres dérapages, et
capable de diffuser l'information quasi
instantanément à l'échelle mondiale grâce à
l'Internet
– Des clients de plus en plus prêts à sanctionner
une marque connue pour ses dérapages
éthiques
– Une réelle attente des salariés
D'après Value Shift, Lynn Sharp Paine,éd. McGawHill, 2003.
S'affirmer comme un leader éthique
coup moins évident que ce que l'on
pourrait croire.
Par ailleurs, il ne suffit pas de se
comporter moralement pour être
un leader moral. Encore faut-il
parvenir à entraîner un comporte-
ment identique chez ses collabo-
rateurs. L'article "Moral Person and
Moral Manager" publié par California
Management Review souligne que
ce rôle est sous-estimé : lors d'une
étude menée par le "Ethics Resource
Center", la plupart des dirigeants
interrogés ont estimé qu'en veillant
à la correction de leurs comporte-
ments et à la moralité de leurs dé-
cisions, ils assumaient leurs respon-
sabilités en matière d'éthique. Cela
revient à oublier l'influence déter-
minante qu'un dirigeant exerce sur
le comportement de son entourage
professionnel.
Nous allons voir que s'affir-
mer comme un leader éthique re-
pose sur trois registres d'action
complémentaires :
– développer son intelligence mo-
rale, pour être capable d'agir
aussi conformément que possible
à l'éthique : de fait, il est illusoire
d'exhorter ses collaborateurs à
respecter des principes que l'on
ne respecte pas soi-même ;
Une démarche rentable
Une entreprise qui bénéficie d'une excellente
réputation en matière d'éthique bénéficie de
nombreux avantages :
– Une meilleure image vis-à-vis des
consommateurs et des investisseurs
– Un degré d'attractivité supérieur pour les
talents, et une meilleure fidélisation de ses
collaborateurs
– Une plus grande cohésion interne, se
traduisant souvent par une meilleure
productivité
– Des coûts réduits (moindres besoins de
contrôle, moindres frais juridiques)

– surveiller son exemplarité, car
il ne suffit pas d'être soi-même
convaincu que l'on est quelqu'un
de "moral" pour que les autres
aient la même perception ;
– encourager activement la mora-
lité de ses équipes.
2 Aiguiser
son intelligence
morale
Pour être une personne morale,
il ne suffit pas de savoir distinguer
le bien du mal. Il faut surtout savoir
agir dans des situations complexes.
Cela demande de développer une
compétence importante – appe-
lée par Doug Lennick et Fred Kiel
"intelligence morale", par analogie
avec l'intelligence émotionnelle –
qui consiste à savoir donner un sens
à des principes moraux et à savoir
les traduire dans la réalité.
L'intelligence morale s'affine
généralement avec l'expérience.
L'éducation que nous recevons en
pose certaines bases, mais la mora-
lité s'apprend en permanence, no-
tamment par une réflexion sur les si-
tuations délicates que nous vivons et
les erreurs que nous commettons.
- Définir sa
"boussole morale"
Définir avec précision
ses valeurs est un pré-
requis pour avoir un
comportement moral.
On considère généralement
comme "morales" des personnes
qui ont un comportement cohérent
avec un ensemble clairement défini
de valeurs. Or il ne suffit pas pour
cela de respecter un certain nom-
bre de principes moraux universels.
Certes, des valeurs telles que la res-
ponsabilité, le respect et le souci
des autres, l'empathie ou encore la
volonté de dépasser ses seuls inté-
rêts personnels, sont partagées par
la plupart des cultures et religions.
Mais elles se révèlent insuffisantes
pour guider la décision dès lors que
l'on est confronté à un dilemme
S'affirmer comme un leader éthique
B
Définir ses propres valeurs
Plus vous aurez d'expérience, plus vous parviendrez à être au clair sur vos valeurs personnelles et à
les traduire de façon cohérente dans vos comportements. La démarche suivante peut vous y aider :
- Listez les valeurs les plus importantes à vos yeux
Ex : Réussite, pouvoir, appartenance, créativité, autonomie, statut, sécurité, confort, amusement,
équipe, fidélité, croissance, ouverture aux autres, persévérance, travail, compétition, ordre, défi, etc.
- Analysez vos décisions passées de façon à identifier ce qu'elles révèlent de vos valeurs
Rappelez-vous vos motivations, mais demandez-vous aussi ce qu'un observateur extérieur
pourrait en conclure sur vos motivations. Vous pourrez ainsi mettre au jour certaines incohérences
entre vos valeurs affichées et celles qui sous-tendent réellement vos comportements.
Ex : Une réduction d'effectifs peut être interprétée par vous-même comme le souci de préserver les
emplois de ceux qui restent, et par d'autres comme une façon d'exercer votre pouvoir, ou de chercher
à maximiser les résultats de l'entreprise.
- Identifiez les conflits de valeurs et comment vous y répondriez
Ex : Votre besoin d'appartenance à une équipe doit-il primer sur votre souci de réussite personnelle ?
Pouvez-vous concilier esprit de compétition et besoin de sécurité ?
- Formulez les convictions fortes auxquelles vous tenez
Ex : "On n'a pas le droit de tromper un client, même pour obtenir de meilleurs résultats", "La sécurité
des individus passe avant toute autre considération", etc.
- Traduisez ces valeurs et convictions en des buts concrets pour vous-même
Ex : "Je désire travailler dans un environnement qui me permette de m'épanouir en faisant preuve
de créativité et d'ouverture aux autres, et qui me laisse du temps pour mes proches. Je suis prêt pour
cela à sacrifier un certain pouvoir et des perspectives de fortes rémunération. Néanmoins, je tiens
à une certaine sécurité." Ou alors "Je désire développer mon activité de façon à montrer que nous
sommes capables de faire mieux que nos concurrents et que mes collaborateurs soient fiers de notre
travail. Je suis prêt à m'engager fortement pour cela."
D'après Moral Intelligence, Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004
éthique, qui met en conflit plusieurs se faire par la simple évocation de
de ces valeurs. De fait, les personnes notions abstraites, mais en veillant à
reconnues pour leur moralité affir- formuler concrètement ce que l'on
ment ne pas se référer simplement à entend par ces termes. On peut ain-
ces principes universels, mais conti- si s'exercer à se demander comment
nuer tout au long leur existence à on agirait dans telle ou telle situa-
affiner leur hiérarchie personnelle tion, et s'interroger sur les valeurs
de valeurs (figure B) : qui sous-tendent ces réactions. Il est
aussi utile de traduire ses valeurs en
• Formuler avec une grande "convictions". Par exemple : "le sou-
précision ses valeurs. ci de développer le chiffre d'affaires
Les principes moraux sont gé- ne doit pas se faire au détriment de
néralement des notions abstraites l'intérêt du client". Ou encore : "si
qui peuvent laisser libre cours à un collaborateur nuit au reste de
des interprétations variées. En té- l'équipe, je préfère privilégier l'inté-
moignent ces deux dirigeants qui rêt général".
affirment accorder une importance
prioritaire à la famille. Dans l'esprit • Tirer parti des dilemmes
du premier, cela se traduit par le fait rencontrés pour établir sa
de rentrer dîner chez lui tous les hiérarchie de valeurs.
soirs avec ses enfants et de préserver Prendre du recul sur les valeurs en
une grande disponibilité, quitte à jeu lorsque l'on se trouve confron-
accepter des sacrifices de carrière. té à un dilemme permet de vivre
Pour le second, il s'agit de subvenir plus sereinement les décisions dif-
aux besoins de sa famille, et donc ficiles, et aide à prendre des déci-
d'avoir une carrière qui lui permet sions cohérentes par la suite. Pre-
d'avoir un haut niveau de revenus, nons l'exemple d'un dirigeant qui a
quitte à sacrifier du temps person- connaissance de la préparation d'un
nel. Définir ses valeurs ne peut donc plan social, encore totalement confi-
m • N° 145b 
 en savoir plus
Moral
Intelligence
Doug Lennick,
Fred Kiel,
éd. Wharton School
Publishing, 2004.
Comment agir de façon à servir les intérêts
de l'entreprise tout en s'assurant de répondre
aux exigences de l'éthique ? Tout manager
se retrouve un jour ou l'autre confronté à des
dilemmes professionnels mettant en jeu ses
valeurs morales, et se trouve généralement très
dépourvu pour y faire face. Ce livre se propose
de fournir un canevas pour aiguiser son
"intelligence morale" et être ainsi mieux armé
face à de telles situations.
Si son ancrage culturel américain peut parfois
le faire paraître "puritain" aux yeux d'un
européen, il propose néanmoins des grilles
d'analyse tout à fait transposables à des
contextes culturels variés.
- Les auteurs s'opposent à la théorie selon
laquelle la moralité est une notion relative
qui varie selon le contexte culturel dans
lequel on se situe. Ils rappellent qu'il existe
un certain nombre de principes universels
(tels que le respect d'autrui, l'intégrité, le
responsabilité, etc.) qui prévalent dans
l'ensemble des cultures et des religions
(chapitre 2).
- Ils soulignent néanmoins que l'enjeu pour
un manager est de définir son propre code
de valeurs, plus précis, en conformité avec ces
principes universels. Vous trouverez ainsi dans
les chapitres 3 et 4 ainsi que dans l'annexe A
des conseils pratiques pour définir votre propre
"boussole morale".
- Une fois vos valeurs définies, reste à les
appliquer ! Les chapitres 5 à 8, consacrés
chacun à une qualité morale essentielle
– intégrité, responsabilité, compassion et
pardon, gestion de ses émotions – regorgent
de conseils très concrets pour veiller à la
moralité de ses comportements quotidiens
et de ses principales décisions. Nous vous les
recommandons plus particulièrement, ainsi
que l'annexe B qui offre une check-list très
pertinente.
- La partie 3 de l'ouvrage, consacrée au
leadership moral, nous a semblé moins
directement utile. Elle aborde néanmoins
la nécessité pour un leader d'influencer la
moralité de ses équipes, que ce soit dans la
gestion d'équipe au quotidien (chapitre 9),
lorsque l'on dirige une grande organisation
(chapitre 10) ou dans le cadre d'une petite
structure (chapitre 11).
 m • N° 145b
dentiel, à qui l'un de ses collègues et
ami – concerné par les mesures de
licenciement anticipées – raconte
qu'il a pour projet de s'endetter
lourdement pour acheter sa mai-
son. Doit-il l'inciter à la prudence,
au risque de trahir les informations
dont il a connaissance ? Ou doit-il
au contraire respecter à la lettre son
devoir de confidentialité et ne rien
laisser filtrer, au risque de laisser son
ami se placer dans une situation très
pénible ? Face à une telle décision,
ce dirigeant gagnera à faire l'effort
d'expliciter les valeurs en jeu, et de
déterminer si l'une doit primer sur
l'autre ou s'il doit impérativement
trouver une solution qui permette
de concilier les deux. Il pourra ainsi
non seulement justifier sa décision,
mais aussi progresser dans son in-
telligence morale, en ayant profité
de cette situation pour clarifier les
valeurs importantes à ses yeux.
Les valeurs ainsi progressivement
définies et affinées deviennent un
guide de plus en plus opérationnel
pour orienter ses comportements.
Certes, il ne faut pas s'attendre à
pouvoir toutes les appliquer de fa-
çon systématique et sans faille : la
réalité est bien trop complexe pour
cela. Mais les auteurs de Moral In-
telligence proposent une image inté-
ressante pour mettre en œuvre cet
ensemble de valeurs : ils suggèrent
de le considérer comme une "bous-
sole", qui indique la direction à sui-
vre et aide à la retrouver lorsqu'on a
le sentiment de s'égarer.
- Traduire ces
valeurs dans ses
comportements
Agir moralement requiert
une grande vigilance.
Agir en cohérence avec les prin-
cipes que l'on s'est fixés n'est jamais
aisé. Cela suppose une attention
permanente, mais aussi une certai-
ne souplesse car ces principes ont
souvent besoin d'être adaptés aux
exigences spécifiques d'une situa-
tion – en particulier lorsque l'on se
trouve face à un conflit de valeurs.
S'affirmer comme un leader éthique
Typiquement, "tu ne tueras point"
est l'un des principes moraux les
plus universels. Mais cette interdic-
tion peut être reconsidérée si l'on ne
peut se défendre ou défendre quel-
qu'un qu'en tuant… Comment alors
éviter de tomber dans l'immoralité ?
Les conseils suivants vous aide-
ront à traduire avec le plus de cohé-
rence possible les principes moraux
que vous vous serez définis et à mi-
nimiser les risques de dérapage :
• Cultiver sa lucidité.
Le désir sincère de nous montrer
"moraux" conduit souvent à un cer-
tain aveuglement sur les entorses
que nous faisons à nos principes. Par
exemple, un dirigeant qui attache
une grande importance à se montrer
à l'écoute de ses collaborateurs, et
sait qu'il est reconnu pour cette qua-
lité, peut facilement ne pas se rendre
compte qu'il déroge à ce principe
pendant une période particulière-
ment chargée. Pour éviter ce travers
naturel, il est important de cultiver
sa lucidité et de s'interroger régu-
lièrement sur la cohérence de ses
comportements avec ses principes.
De même, il est important de
valider qu'il n'y a pas de décalage
entre ses valeurs proclamées et des
convictions ou motivations moins
avouables, qui guideraient en fait
ses comportements. Ainsi, un mana-
ger s'est rendu compte par un exer-
cice d'introspection que derrière sa
conviction "je dois m'efforcer d'être
honnête et de dire ce que je pense"
se cachait un fort besoin de s'affir-
mer et de dominer les autres. Il a
alors reformulé sa conviction en "je
dois dire ce que je pense de façon
constructive", ce qui lui a permis de
faire évoluer ses comportements.
• Maîtriser ses émotions.
Une condition indispensable
pour agir moralement est de culti-
ver son intelligence émotionnelle.
En effet, nos émotions peuvent in-
fluencer nos comportements à notre
insu, et nous mener à agir à l'en-
contre de l'éthique si nous ne les
reconnaissons pas ou ne savons pas
les maîtriser. Par exemple, il est plus
difficile de se montrer équitable si
l'on éprouve du ressentiment pour
un collaborateur.
 Maîtriser ses émotions suppose
d'abord de s'exercer à les recon-
naître. Il faut en particulier être à
l'écoute des signaux corporels qui
les révèlent – nœud au ventre, va-
riations du ton de voix, agitation, un
tic particulier, etc. On gagne aussi
à connaître les types de situations
qui ont tendance à déclencher des
émotions négatives chez soi. Par
exemple, un manager peut identifier
que lorsqu'il se trouve en situation
de négociation, il a tendance à cher-
cher à gagner à tout prix, ce qui peut
le pousser inconsciemment à adop-
ter des comportements contraires à
l'éthique. En être averti lui permet-
tra d'y prêter plus attention et de
minimiser les risques de dérapage. Il
faut ensuite développer sa maîtrise
de soi : apprendre à se relaxer et
s'efforcer de remplacer les pensées
négatives par des pensées positives
sont généralement les méthodes les
plus efficaces pour cela.
• Discuter de ses décisions avec
des personnes de confiance.
Enfin, les leaders reconnus pour
leur grande moralité soulignent
souvent avoir recours à une aide
extérieure pour les aider à prendre
C analysées soulignent que l'on ne
Quatre qualités fondamentales
Intégrité
– Agissez en cohérence avec vos principes
– Montrez en quoi vos décisions sont fondées sur un
ensemble cohérent et acceptable de valeurs
– Dites la vérité, en veillant toutefois à la dire avec tact
– Tenez vos promesses, et si vous ne pouvez pas le
faire, expliquez pourquoi
– Respectez la confidentialité des informations que
l'on vous communique
– Exprimez-vous lorsque vous constatez des faits
non conformes à vos valeurs
Souci des autres
– Soyez à l'écoute des aspirations des autres
– Acceptez que leur perspective soit différente de
la vôtre
– Agissez de façon à soutenir leurs objectifs, même
s'ils ne sont pas directement liés aux vôtres
– Sachez leur montrer que vous croyez en eux, en les
encourageant (ou en les poussant) mais aussi en
les sanctionnant si nécessaire
– Soyez objectif et équitable dans le traitement de
vos collaborateurs
D'après Moral Intelligence, Doug Lennick, Fred Kiel, éd. Wharton School Publishing, 2004,
et Moral Person and Moral Manager, California Management Review, été 2000.
S'affirmer comme un leader éthique
du recul sur leurs comportements.
Certains bénéficient de l'appui d'un
coach. D'autres discutent volontiers
avec un collaborateur de confiance
ou un proche qui sait leur appor-
ter une contradiction salutaire. Le
dialogue, parce qu'il impose d'ex-
pliciter ses pensées de façon com-
préhensible pour l'autre, aide sou-
vent à mettre au jour les valeurs qui
sous-tendent ses actions et à iden-
tifier les conflits entre ces valeurs.
De plus, cela permet de bénéficier
d'un regard objectif pour déceler
d'éventuelles contradictions ou in-
cohérences, voire de conseils pour
y remédier.
3 Travailler
son exemplarité
Développer sa propre moralité
est une première étape indispensa-
ble pour s'affirmer comme un leader
éthique, mais elle est insuffisante.
En effet, diverses études ont mon-
tré que la plupart des individus se
croient plus moraux que ce qu'es-
time leur entourage. Cela s'explique
en grande partie par le fait que, si
Responsabilité
– Assumez la responsabilité de vos choix,
même si les conséquences ne sont pas
celles que vous aviez anticipées
– Admettez vos erreurs et vos échecs
– Endossez la responsabilité des actions de
vos collaborateurs
– Ne cherchez pas de bouc émissaire ni
d'excuses artificielles
Aptitude à pardonner
– Acceptez que les autres puissent
commettre des erreurs
– Cherchez à en comprendre les causes et
apportez votre soutien pour éviter que
ces erreurs ne se reproduisent
– Sachez aussi accepter que vous puissiez
commettre des erreurs
– Evitez de vous complaire dans des
pensées négatives sur vos erreurs, mais
tirez-en les leçons
vous connaissez les intentions qui
sous-tendent vos actions, votre en-
tourage ne les perçoit pas toujours.
Par exemple, un dirigeant peut gar-
der pour lui certaines informations
par souci de préserver ses équipes
d'une source de stress importante,
ce qui demande parfois un réel cou-
rage, alors même que cette déci-
sion peut être interprétée comme un
manque de transparence.
Or il est important, en particulier
pour les personnes en position de
responsabilité, de montrer l'exem-
ple en matière d'éthique. Pour cela,
il faut veiller non seulement à adop-
ter des comportements conformes à
ce que l'on attend d'un leader éthi-
que, mais aussi travailler activement
à développer sa réputation dans ce
domaine.
- Quatre qualités
fondamentales
Intégrité, responsabilité,
souci des autres et
capacité de pardonner
sont les piliers de
l'éthique.
Les publications que nous avons
peut être perçu comme un leader
éthique que si l'on fait preuve de
quatre qualités fondamentales (fi-
gure C) :
• L'intégrité.
Faire preuve d'intégrité est tel-
lement important que beaucoup
confondent intégrité et éthique.
De fait, une personne perçue com-
me peu intègre n'a aucune chance
d'être perçue comme morale. Il faut
donc veiller, dans ses comporte-
ments quotidiens, à observer une
grande cohérence entre ses valeurs
affichées et ses actions. Cela per-
met d'être prévisible, et donc digne
de confiance. Au-delà de l'évidence
– qui consiste à agir conformément
à ses affirmations – cela passe par-
fois par le courage d'aller au bout de
ses convictions, malgré le risque que
cela peut comporter. Ainsi, le prési-
dent de Young & Rubicam raconte
une compétition où son agence de
publicité a été la seule à oser dire
m • N° 145b 
 au client qui l'interrogeait que le s'agisse de ses collaborateurs ou de l'éthique est la capacité de pardon-
projet de diversification sur lequel parties prenantes extérieures à l'en- ner. Pourtant, le propre des leaders
on lui demandait de développer une treprise, telles que les consomma- éthiques est d'avoir conscience que
campagne n'avait, selon ses analy- teurs, les investisseurs ou l'opinion faire preuve d'une moralité irrépro-
ses, que peu de chances de succès. publique. Les leaders remarqués chable en permanence est très dif-
Les quatre autres agences en lisse pour un fort engagement éthique ficile, et de savoir vivre avec cette
s'étaient contentées de répondre à la sont souvent ceux qui agissent contrainte. Ainsi, les plus reconnus
demande du client et n'avaient pas de façon volontariste pour aider en la matière savent pardonner aux
fait part de leurs doutes. De fait, les d'autres qu'eux-mêmes à atteindre autres leurs erreurs, ce qui est sou-
budgets en jeu étaient conséquents ! leurs objectifs… même si ces objec- vent facilité si l'on fait l'effort de
Le projet a été annulé, mais Young tifs diffèrent des leurs. Cela suppose comprendre quelles étaient leurs
& Rubicam a marqué un point : le de faire l'effort de comprendre les motivations pour avoir agi ainsi. Par
client a rapidement rappelé l'agence aspirations des autres et d'accepter ailleurs, il est indispensable de savoir
pour lui confier une autre campa- les différences. Au niveau de l'entre- se pardonner à soi-même : beaucoup
gne… sans compétition ! prise, c'est le propre des opérations de dirigeants, perfectionnistes, ont
de mécénat humanitaire ou d'en- tendance à être trop durs avec eux-
• La responsabilité. gagement pour le développement mêmes. Or cette attitude peut les
La deuxième qualité indispensa- durable. A titre individuel, cela peut conduire à se dissimuler la vérité sur
ble pour être perçu comme un lea- consister à donner de votre temps eux. Mieux vaut accepter que l'on
der éthique est la capacité à assu- pour apporter votre soutien à une a commis une erreur, en assumer la
mer les conséquences de ses choix, personne qui en a besoin, ou à ac- responsabilité et s'engager à faire
qu'elles correspondent à ce que l'on cepter de confier à un collaborateur mieux la prochaine fois : la moralité
avait anticipé ou non ! Il faut pour un projet qui correspond à ses aspi- se développe souvent en tirant les
cela reconnaître ses erreurs, et as- rations, même si cela n'est pas dans enseignements de ses erreurs !
sumer non seulement ses propres votre intérêt immédiat. Mais cela
responsabilités mais aussi celles en- peut aussi vouloir dire savoir mettre
gagées par ses équipes, sans céder un collaborateur trop passif devant - Soigner
à la tentation d'incriminer d'autres ses responsabilités ou sanctionner
personnes. Harry Truman avait ainsi des comportements inappropriés : sa réputation
fait graver une plaque pour le Bu- de telles attitudes sont souvent la Il est tout à fait justifié
reau Ovale qui disait "The buck stops manifestation d'une réelle attention de chercher à se
here" (la "patate chaude" s'arrête ici) aux intérêts profonds de ces per- construire une réputation
pour signifier son engagement à as- sonnes – par delà la préservation du de moralité.
sumer ses responsabilités. confort immédiat de la relation.
Il serait utopique de penser qu'il
• Le souci des autres. • La capacité de pardonner. suffit d'être en paix avec sa conscien-
La moralité va de pair avec le fait Enfin, une qualité que l'on n'asso- ce pour que les autres vous recon-
de tenir compte des autres, qu'il cie pas spontanément au registre de naissent comme un leader éthique.
Travailler sa réputation de moralité
D est nécessaire si l'on veut que son
Soigner sa réputation de moralité comportement serve d'exemple à
ses collaborateurs et à son entou-
S'affirmer comme un leader éthique suppose à la fois de développer sa propre moralité et de rage (figure D).
s'assurer que l'on est perçu par les autres comme un individu moral.
Deux types d'actions sont indis-
MORALITÉ pensables pour cela :
Faible Forte • Officialiser ses valeurs.
Leader hypocrite Leader éthique Pour que les autres vous perçoi-
Un leader dont la réputation de moralité Seul le leader qui agit moralement vent comme quelqu'un de moral, il
RÉPUTATION DE MORALITÉ
Bonne

est usurpée risque de déclencher
cynisme et perte de confiance si ses
entorses à l'éthique sont découvertes.
Leader non éthique
Mauvaise
et qui est connu pour le faire a une
influence réelle sur la moralité de ses
équipes.
Leader neutre
est important de communiquer ré-
gulièrement sur ce qui est important
pour vous, et d'expliquer en quoi
cela a motivé vos actions ou vos dé-
cisions. Faute de quoi, chacun ris-
que d'interpréter ce qu'il perçoit en

Un leader connu pour son Un leader qui agit moralement, mais

comportement immoral a toutes les sans que cela soit connu, n'a que peu fonction de sa propre perspective et
chances d'entraîner ses équipes à faire de chances d'inspirer ses équipes à de ses propres valeurs, et la cohé-
de même. agir conformément à l'éthique. rence de vos comportements avec
vos valeurs peut ne pas apparaître.
D'après Moral Person and Moral Manager, California Management Review, été 2000.
Ainsi, si vous décidez de licencier

 m • N° 145b S'affirmer comme un leader éthique

un collaborateur, certains peuvent
penser que c'est parce qu'il a été
sous performant depuis quelques
mois, d'autres parce que vous avez
été en conflit avec lui, d'autres en-
core pourraient imaginer que vous
essayez de réduire ainsi les coûts,
tandis que certains estimeront que
c'est le comportement indélicat de
ce collaborateur vis-à-vis de ses col-
lègues qui a motivé votre décision…
Clarifier vos motifs et les convic-
tions sur lesquelles vous avez fondé
votre décision aidera à ce que vous
soyez perçu comme "moral" dans
une situation qui pourrait prêter à
confusion.
• Veiller à la visibilité de vos
"bonnes actions".
De nombreux comportements
tout à fait conformes à l'éthique
prennent place dans une totale dis-
crétion. Pour soigner votre réputa-
tion, il est important que vous soyez
attentif à ce que certaines de ces
actions soient visibles : faire savoir
que vous avez refusé un cadeau d'un
en savoir plus
Si vous souhaitez approfondir ce sujet,
nous vous recommandons aussi les lectures
suivantes :
- Value Shift, Lynn Sharp Paine,
éd. McGraw-Hill, 2003. (Livre et synthèse
Manageris N° 112a)
Ajuster ses systèmes de management aux
impératifs éthiques.
- Defining Moments, Joseph L. Badaracco,
éd. Harvard Business School Press, 1997.
(Livre et synthèse Manageris N° 56a)
Se préparer à résoudre au mieux les dilemmes
éthiques auxquels tout manager est
inévitablement confronté.
- Leading Quietly, Joseph L. Badaracco, Jr.
- Harvard Business School Press, 2002. (Livre
et synthèse Manageris N° 107b)
Combiner éthique et efficacité.
- Good Intentions Aside, Laura L. Nash
- Harvard Business School Press, 1993 (Livre
et synthèse Manageris N° 14a)
Adopter un code de valeurs éthique pour
l'entreprise.
- Prévenir les pratiques condamnables
(Synthèse Manageris N°125b)
Minimiser les risques de comportements non
éthiques dans l'organisation.
S'affirmer comme un leader éthique
fournisseur, par exemple, ou encore
intervenir au vu et su de vos équi-
pes si vous constatez un comporte-
ment répréhensible chez l'un de vos
collaborateurs. A l'inverse, veillez à
tout prix à ne pas faire d'entorses à
vos principes lorsque vous êtes en
situation de forte visibilité : votre
image en souffrirait durablement.
4 Favoriser
la moralité
de ses équipes
Le leader doit
parfois prendre en
charge activement le
développement de la
moralité de ses équipes.
Un rôle important du leader est
d'être un garant de la moralité de ses
équipes. Se montrer exemplaire en la
matière est une première condition
indispensable. Mais il faut parfois
donner une impulsion plus active :
• Expliciter le code de valeurs
de l'équipe ou de l'organisation.
Dans son livre The Will to Lead,
le cofondateur de McKinsey, Mar-
vin Bower, observe que les entre-
prises qui réussissent le mieux ont
toutes codifié leur culture et leurs
valeurs. Ce faisant, elles fournissent
à leurs salariés un guide pour choi-
sir quels comportements adopter
dans des situations délicates. Elles
y parviennent en ne se contentant
pas d'énoncer quelques valeurs gé-
nériques – transparence, courage,
intégrité, transversalité, souci du
client, sens du résultat, etc. – mais
en expliquant quels comportements
sont cohérents avec ces valeurs. Les
codes de valeurs les plus efficaces
sont ainsi ceux qui vont jusqu'à
aborder le délicat problème des
conflits de priorités, en expliquant
par exemple que le souci du résultat
ne doit jamais se faire au détriment
de l'intégrité.
L'existence de tels standards de
moralité constitue une forme de
contrat moral entre l'entreprise et
ses salariés, qu'American Express
formule de façon très explicite : "si
vous ne souscrivez pas aux valeurs
morales d'Amex, vous ne devriez
probablement pas travailler ici".
• Récompenser la moralité.
Beaucoup d'entreprises ont une
attitude ambiguë : leurs discours ex-
hortent à l'éthique, mais leurs sys-
tèmes de management n'encoura-
gent pas leurs salariés à adopter les
comportements requis. Ainsi, très
peu d'entreprises font de la capacité
à démontrer un fort sens moral un
critère de recrutement. De même,
la plupart des systèmes d'objectifs
ne valorisent que peu cette dimen-
sion : si de plus en plus d'entreprises
incluent des critères qualitatifs liés
à l'éthique pour leurs managers et
dirigeants, l'attribution de bonus ou
de rémunérations variables dépend
encore essentiellement des perfor-
mances économiques. La moralité
peut aussi être récompensée quali-
tativement, par un mot de félicita-
tion, ou en communiquant par les
supports de communication interne
sur les dilemmes rencontrés par tel
ou tel collaborateur et la façon dont
il a trouvé une solution éthiquement
satisfaisante.
• Sanctionner de façon notable
les comportements déviants.
Promouvoir l'éthique passe aussi
par une réelle fermeté : il est impor-
tant que chacun sache que l'entre-
prise ne laissera pas passer des com-
portements contraires à ses valeurs,
même si cela peut signifier à court
terme une perte de chiffre d'affaires
ou d'un collaborateur par ailleurs
performant. Il est donc essentiel
d'être en alerte pour détecter ces
comportements et les sanctionner.
•••
S'affirmer comme un leader éthi-
que ne peut pas se limiter à s'effor-
cer d'avoir un comportement aussi
moral que possible. Certes, il est
important de définir ses valeurs et
de s'y tenir. Mais il faut aussi faire en
sorte que les autres sachent que tel
est votre comportement, de façon à
ce que votre moralité entraîne celle
des autres. Il faut aussi parfois savoir
encourager de façon plus directive
la moralité de ses équipes.
m • N° 145b 
 avis d’expert
Commentaire critique de "Moral intelligence",
par Michael Brimm, Professor of Organizational Behavior à l'INSEAD.

L
es comportements de
leaders d'Enron, de
Tyco, de WorldCom
et d'autres entreprises à
l'origine de scandales ont
porté la question de la moralité des
entreprises à l'attention du monde
des affaires américain tout comme
du grand public. Si l'Europe a connu
des scandales similaires, comme en
témoigne l'effondrement de Parma-
lat, le sujet a suscité un bien moin-
dre intérêt. Il s'agit peut-être de la
conséquence d'un environnement
très différent, où les dirigeants sont
bien moins nombreux à avoir une
forte visibilité personnelle auprès du
grand public et où les packages de
rémunération sont souvent moins
extravagants. L'affaire Percy Barne-
vik, qui a dû rendre la moitié d'une
indemnité de départ de 140 millions
d'euros après contestation par le pu-
blic et les actionnaires, a éveillé un
intérêt temporaire, sans pour autant
mener à une dénonciation de la mo-
ralité de l'ensemble des dirigeants.
gence" que l'on exercerait en dé-
veloppant certaines compétences.
Ils affirment aussi qu'il existe un en-
semble de principes universels qui
gouvernent l'application d'une telle
intelligence. Cet argument est plus
difficilement recevable par le lec-
teur européen, car tous les exemples
sont tirés d'un contexte américain.
Il en résulte que le matériel illustratif
peut paraître "étranger" et difficile à
comprendre. A l'extrême, il pourrait
conduire le lecteur à ne pas adhérer
à la logique des auteurs. De même,
ceux qui espèrent retrouver un ar-
gument philosophique seront dé-
çus, car les auteurs sont avant tout
pragmatiques, arguant que l'éthique
renforce la performance de l'organi-
sation. Ceux qui cherchent un déve-
loppement plus complet sur le sujet
des principes universels préféreront
lire Lawrence Kohlberg qui propose
un argument théorique plus solide.
On peut regretter d'ailleurs que les
auteurs ne fassent pas référence à ces
travaux pour étayer leurs propos.
comment chacun pourrait appliquer
les principes universels aux objectifs
spécifiques de son organisation et
de façon moralement intelligente.
De plus, les auteurs explorent de
façon très intéressante des sujets tels
que l'honnêteté et la confiance, qui
seront très utiles même à ceux qui
n'achètent pas la théorie principale.
En conclusion, Moral Intelligen-
ce est selon moi un livre imparfait
sur un sujet important. S'il nourrira
probablement le point de vue de
ceux qui critiquent la conception
américaine du "politiquement cor-
rect", il offre un premier pas très
prometteur à ceux qui sont confron-
tés aux questions difficiles et com-
plexes de la moralité dans le monde
des affaires.

Aux Etats-Unis, au contraire, Cependant, ce livre représente

les procès, l'agressivité des procu-
reurs et les actions entreprises par
les groupements d'actionnaires ont
renforcé la visibilité de ces scanda-
les et ont maintenu un intérêt actif
pour le sujet, qui se traduit par la
publication d'une littérature abon-
dante. Parmi les plus notables, on
peut citer le travail de Joseph Ba-
darraco, Leading Quietly. Lennick
et Kiel contribuent au débat en
essayant de donner aux questions
éthiques un cadre qui s'inspire for-
tement de celui, largement accepté,
de l'intelligence émotionnelle. Les
auteurs vont au-delà de la simple
description de la composante éthi-
que comme une unique "intelli-
une tentative significative de for-
muler une nouvelle approche du
leadership moral dans une forme
accessible aux praticiens. Si le style
et la nature des exemples peuvent
rebuter, la logique sous-jacente
fournit une approche positive pour
développer son sens moral. L'ar-
gument contre le relativisme mo-
ral fournit matière à contester les
dérives commises sous prétexte de
différences culturelles ou ethniques.
L'élaboration de compétences élé-
mentaires – intégrité, pardon, etc.
– représente une première tentative
de définir les éléments constitutifs
du schéma moral. Le concept de
cohérence permet alors de définir

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