CASO HEDBLOM PREGUNTAS

Desarrollo
1. ¿Cuáles son los cambios tecnológicos en la industria textilera y cuál es su impacto en
Hedblom?

El mercado de ropa para mujeres es particularmente propicio para la expansión. De hecho, nos
encontramos en un contexto histórico favorable a un aumento de la demanda, y en particular de
la ropa. Para seguir esta expansión, necesitas máquinas poderosas y nuevos tejidos.
Encontramos esto al mismo tiempo: de hecho, existe una importante renovación tecnológica en
máquinas y tejidos.

A nivel de la organización vertical, en esta nueva era, la empresa familiar, artesanal, es menos
eficiente y muy competitiva. Es por eso que las empresas de esta era deben pensar en la
integración vertical para crecer y conquistar un mercado en crecimiento.

De manera que tuvo como impacto al estar casi en bancarrota, siendo los puntos principales de
los objetivos de Keller enderezar a Hedblom con urgencia:

 La reorganización de la jerarquía y sus responsabilidades.

 Personal de remoción para aumentar la productividad.
 Revisión en el sistema de producción
 La geografía de la empresa para establecer una estandarización que permita una mejor
rentabilidad y un aumento de la productividad, es decir, hacer economías de escala.
 Limitar la pérdida de tejido
 Estandarizar el método y diversificar la producción (aumentando el alcance y lanzando a otros
nichos)
 Crea un departamento de Métodos de calidad para hacer los procedimientos de trabajo, para
que la empresa cumpla con los estándares. Los controles de calidad deben llevarse a cabo
durante todo el ciclo de producción, asegurando así que el cliente cumpla con las
especificaciones para la producción y / o entrega de la ropa.

2. ¿Cómo logró Hedblom ser líder en la industria de fabricación de vestidos para mujer
en Suecia?

Hedblom se convirtió en el líder de la industria de fabricación de vestidos para mujer, gracias a

que basaron su estrategia en concentrar sus recursos y esfuerzos en la fabricación de vestidos
y suéteres para señoras, eliminando así otras líneas de producción como lo era la de ropa interior.
También implementaron nuevas tecnologías de producción (como la era la denominada jersey)
y le brindaron a sus productos características y diseños distintivos de la marca lo cual impedía
que sus competidores se copiaran o buscaran imitarlos. La llegada de Wientex que trajo consigo
la utilización de poliéster texturizado genero la creación de la marca Crimplene lo cual gracias a
una gran inversión en publicidad fue lo que consolido en su momento a Hedblom como el líder
en la industria.

3. ¿Cuál es la situación de Hedblom al momento del caso? ¿Cómo llegó a esta situación?

Hedblom había sufrido pérdidas en las ventas, los envíos de la mercancía siempre eran
impuntuales, fabricación de mercancía de baja calidad, y el inminente crecimiento de la
competencia. A pesar tener estos problemas la organización cometía errores como encargar
maquinas nuevas aun cuando solo estaban operando con el 25% de su capacidad.

Llegaron a esta situación porque su gerente había concentrado toda su atención en las
negociaciones con la Wientex, descuidando las decisiones operativas. Esto causo que las
operaciones permanecieran estáticas y no se tomaran decisiones importantes.
4. ¿Cuáles son las decisiones estratégicas que enfrenta Arthur Keller y qué alternativas
tiene? ¿Cuál es su evaluación de estas alternativas?

En cuanto a las decisiones estratégicas fundamentales que pudimos ver tenía dos opciones:

1. Reducir los gastos:

 Reducir costos: se pueden disminuir costos en entregas al realizar entregas por lotes más
grandes y eliminar la subcontratación...
 Crear mayor variedad de productos: permitiendo así diversificar sus productos para
buscar generar más ingresos...
 Generar una nueva marca de ropa la cual garantice la misma calidad, pero a precios más
bajos sin afectar la marca principal.

2. Lograr que las ventas superaran el punto de equilibrio económico (para combatir el punto
anterior).

Luego de evaluar el sector industrial y el diagnostico de problemas que se presentaban en la

industria textilera de hedblom, analizamos que Keller llego a la conclusión que una de las
opciones más factibles era la de aumentar las ventas. Dándole desarrollo a este punto: se buscó
la forma de expandir el volumen, lo que condujo a la introducción de nuevas colecciones de
indumentaria, una nueva línea de vestidos con marca independiente, venta de telas a otras
fábricas, así como la expansión de las ventas a otros países.

Para su llevar a cabo esta decisión también Keller llevo a cabo el proceso de ''turnaround'' sin
remplazar a ninguno de los gerentes, ya que llego a la conclusión de que ellos no eran los
responsables de los fracasos económicos.

5. Identifique los principales indicadores de medicion planteados por el Sr. Keller

enfoquelos en las cuatro perspectivas del CMI.

A la hora de medir la actividad y los resultados de las organizaciones, el CMI (Cuadro de Mando
Integral) es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la
actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista
estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos como Keller la emplean por
su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo.
Ttransformando la visión y la estrategia en objetivos, y una estructura de indicadores organizados
en diferentes perspectivas. Además, permitió a la organización tener la habilidad para movilizar
y explotar sus activos inmateriales o intangibles, estableciendo un conjunto de indicadores de
medición para hacer la evaluación y seguimiento permanente de las metas propuestas.
6. ¿Qué acciones estratégicas y operativas debe tomar el Sr. Keller a corto, mediano y
largo plazo? Haga su analisis basado en las 5 fuerzas Competitivas de Porter.

Basándonos en las 5 fuerzas de Porter descritas abajo, realizamos un cuadro de análisis a corto,
mediano y largo plazo que consideramos adecuado debe tomar en cuenta el Sr. Keller:

 Poder de negociación de los compradores o clientes

 Poder de negociación de los proveedores o vendedores
 Amenaza de nuevos competidores entrantes
 Amenaza de productos sustitutos
 Rivalidad entre los competidores

 CORTO  MEDIANO  LARGO

 Establecer un sistema de  Realizar recorridos por la  Cumplir obetivos sobre el

calidad en tres etapas a lo planta, para estar en contacto negocio, hasta llevarlo al
largo del proceso de con los empleados y obtener equilibrio económico.
producción, para detectar los información importante.
problemas antes que el
proceso finalizara.  Enviar cartas personalmente  Considerar adecuada y
a los clientes, asegurándoles anticipadamente la
la entrega de productos a producción para el y los años
 Poner a cada gerente al
tiempo. siguientes.
frente de su respectivo
departamento.
 Mudar las oficinas ejecutivas  Incursionarse en nuevos
desde un punto lejano de la
 Delegar muchas decisiones, mercados extranjeros.
ciudad, al piso superior de la
pero manteniendo un
planta que no era utilizado.
estrecho contacto personal
con cada gerente.
 Diseñar un grupo de informes
semanales sobre aspectos
 Eliminar o reducir en su
cruciales del negocio, y
máxima expresión la
alentar a sus subordinados a
subcontratación, aduciendo
hacer lo mismo.
que la empresa contaba con
un recurso humano talentoso.