GESTIÓN DE LA CALIDAD

El término gestión de calidad tiene significados

específicos dentro de cada sector de una empresa y
las variantes de cada uno de sus componentes
dependen del rubro a que está destinada dicha
empresa.
No es dable confundir la definición de gestión de la
Calidad y la definición de aseguramiento de la
Calidad. En términos generales lo que se busca en
ambos casos es garantizar que una empresa
(organización o un producto, laboratorio o sistema
productivo) sea consistente, tiene cuatro
componentes:
1. Planeamiento de la calidad
2. Control de la calidad
3. Aseguramiento de la calidad
4. Mejoras en la calidad.
La gestión de calidad se centra no solo en la calidad
de un producto, servicio o la satisfacción de sus
clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo
tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento
de la calidad y el control de los procesos para obtener
una calidad más consistente.
3.1. Evolución de la Gestión de Calidad
La gestión de la calidad es un fenómeno que refleja
una preocupación reciente de los sistemas
productivos en esta década.
Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo a las
artes manuales permitían que los clientes eligieran
bienes que se alineaban con estándares de calidad
más altos que los bienes normales. En las sociedades
en que las artes manuales eran la responsabilidad de
un artesano maestro, estos lideraban su taller,
entrenaba y supervisaba a los demás. La importancia
del maestro artesano se redujo cuando se estableció
la producción en masa y las prácticas del trabajo
repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran
escala el mismo producto.
El primer partidario de esta corriente en Estados
Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar partes
(intercambiables) de manufactura para mosquetes, de
esa manera se realizaban componentes idénticos que
se montaban en línea.
El siguiente paso fue impulsado por varias personas,
incluyendo a Frederick Winston Taylor, un ingeniero
mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial.
A veces es llamado "el padre de la organización
científica de trabajo". Fue uno de los líderes
intelectuales del Movimiento de la Eficiencia y en
parte dejó las bases para la gestión de calidad,
incluyendo aspectos como la estandarización y
adoptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue
importante en la implementación de procesos y
prácticas de gestión de calidad en sus líneas de
montaje. En Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas
veces llamado el inventor del motor del automóvil,
quería conseguir prácticas de producción y montaje
similares, aunque las verdaderas producciones en
masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen
después de la Segunda Guerra Mundial. Desde ese
entonces se apuntó a producciones a bajo costo de
mucha eficiencia.
Walter A. Stewart realizó un gran paso en la evolución
hacia la gestión de calidad al crear un método para el
control de la calidad en manufactura usando métodos
estadísticos, en el año 1924. Más tarde, W. Edwards
Deming utilizó ese método en Estados Unidos durante
la Segunda Guerra Mundial, mejorando la calidad de
manufactura de municiones y otros productos
estratégicamente importantes.
El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva
nacional, fue cambiando a lo largo de las décadas
posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón
decidió que la mejora de la calidad debía ser un
imperativo nacional como parte de la reconstrucción
de su economía, y buscó el asesoramiento de
Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards
Deming abogó por las ideas de Shewhart en Japón
desde 1950. Probablemente sea más conocido por su
filosofía de administración de establecer posturas de
la calidad, productividad y competitividad. Formuló
14 puntos de atención para gerentes, que son una
abstracción muy alta de muchas de sus ideas. Los
puntos deben ser interpretados luego de aprender y
entender sus pensamientos.
La influencia del pensamiento de calidad se ha
extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de las
paredes de la manufactura, como son algunos
sectores de servicios como Ventas, Mercadotecnia y
Servicio de atención al cliente.
Un concepto que llama la atención y relacionado con
la Gestión de la calidad, es la Cualitividad, que une
tanto a la calidad como la productividad. Autores
como John York en su libro “La Cualitividad: La mejora
simultánea de la calidad y la productividad”3 o
Joaquín Gairín Sallán, de la universidad Autónoma de
Barcelona, aportan sus teorías sobre este concepto.
En resumen, este concepto hace referencia a un
nuevo sistema de producción de bienes y servicios, un
sistema de conducta. Se trata de un sistema ágil y
preciso en el que las empresas occidentales pueden
hacer frente a nuevos desafíos y competir con las
actuales exigencias del mercado.
3.2. SU ORIGEN
Su origen es más antiguo, aunque es una nueva
palabra, ésta viene de una adaptación del sistema
kaizen japonés redirigido a la cultura occidental. Se
trata de una fusión entre la visión y la filosofía que
intenta abatir las barreras mentales de los directivos
convencionales.
3.3. FUNCIONAMIENTO
Su funcionamiento se basa en dos partes de gran
importancia en este sistema.
•RECURSOS
Se implantan sistemas en los que los recursos no son
derrochados
•GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y CAMBIOS
Proyectar y reaccionar a tiempo, dar importancia a las
necesidades de los consumidores, ser proactivos y
concentrar los suficientes recursos de capital
intelectual. Logrará que una empresa aumente su
ciclo de vida organizacional.
Implica una nueva adopción de administrar, organizar
y dirigir las empresas teniendo como base la
innovación y participación constante.
3.4. IMPORTANCIA DE IMPLEMENTAR LA GESTION
DECALIDAD
Es un sistema para poder medir la eficiencia en el
trabajo y el nivel de integración de la prevención y la
calidad en las actuaciones de mandos y trabajadores.
Se integra el desempeño de los trabajadores en
Calidad, Productividad y Seguridad. Además se
implanta una política retributiva que reconoce la
contribución de los empleados a los objetivos
marcados conjuntamente.
El principal objetivo es satisfacer a los clientes
externos pero, para asegurarlo, la organización
necesita ordenar su orientación de marketing, tanto
interna como externamente, y ofrecer los medios
para que ocurra. Cuando se asesora a los clientes, se
debe de tener conocimiento de sus necesidades y
requerimientos: la medida de la calidad del output
que se ofrece al suministrador del cliente. El impacto
de cualquier no conformidad.
Los clientes mismos deben buscar activamente la
mejora de cualquier producto o servicio suministrado.
Esto se perfila muy claramente con el significado de la
calidad de servicio.
Desarrollar una “cultura de servicio al cliente” crea
situaciones que reflejan los problemas de la calidad
de servicio, que surgen en los diferentes
departamentos cuando reciben quejas de los clientes.
Uno de los principales problemas asociados a la baja
calidad del servicio al cliente, es que los
departamentos trabajan, con frecuencia, aislados
unos de los otros. El desarrollo de una cultura positiva
de servicio al cliente puede, por tanto ofrecer un
mecanismo efectivo para unas relaciones
interdepartamentales más productivas, así como un
consistente y efectivo servicio al cliente. Entender el
enfoque y contenido de una cultura de servicio al
cliente, significa cambiar comportamientos
orientados a la calidad dentro de la organización. Las
reclamaciones son una ventaja importante para una
organización.
 Principios
Las normas internacionales para la gestión de calidad
(ISO 9001:2015) adoptan varios principios de gestión
que pueden ser utilizados en las direcciones para
guiar a las organizaciones a mejorar su desempeño.
Los principios incluyen:
 Enfoque al Cliente
Como las organizaciones dependen de sus clientes,
deben entender que las necesidades actuales y
futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos
del cliente y deben intentar exceder sus expectativas.
Una organización logra obtener el enfoque hacia el
cliente cuando todos sus empleados conocen sus
clientes internos y externos, así también como los
requisitos que deben satisfacer para cumplir con
ambos tipos de clientes.
La satisfacción del cliente es considerada objetivo de
prioridad para la gestión de la calidad total. En primer
lugar, basta con aprender a escuchar para poder
comprender las necesidades y las expectativas del
cliente y de esta forma poder llegar al consenso. En
segundo lugar, basta con diferenciar claramente entre
necesidades y expectativas.
En general, el cliente tiene plenamente alternadas las
necesidades y las expectativas, por tanto, no es nada
sencillo llegar a una separación. A la hora de definir
los requerimientos, es que una vez definidos, para el
cliente son expectativas firmes, que llevaran al punto
de referencia que condicionaran la percepción del
servicio ofertado. Existe un conjunto de procesos
necesarios para establecer un sistema completo de
gestión de la satisfacción del cliente, tres son
procesos clave que tienen como objetivo poder
reaccionar y corregir cualquier tipo de insatisfacción
que se producen: gestión de quejas, gestión de
pérdidas, devoluciones/garantías y un proceso
estratégico llamado voz del cliente, que se constituye
como a un eje responsable de guiar preventivamente
la mejora de actuación de los procesos clave que
puedan impactar positivamente o negativamente en
el cliente.
El diseño de la calidad como proceso enfocado al
cliente, ha sido denominado como una estrategia de
la dirección para la entrega de productos que
cumplan con las especificaciones y requerimientos del
cliente. Generar un primer cliente distintivo exige el
desarrollo interno y externo de la orientación al
cliente.
Se considera que los consumidores individuales
tienen diferentes gustos y necesidades, y los artículos
que mejor satisfacen sus preferencias son
considerados como los que poseen una mayor calidad
percibida. Esto refleja, una visión altamente
personalizada y subjetiva.
El “secreto es determinar con efectividad, en cada
fase del proceso, las necesidades del cliente”, después
traducir esas necesidades en especificaciones que se
pueden lograr, y controlar el proceso para asegurar la
conformidad con esas necesidades.
Un mercado es una “mera reunión de clientes
compartiendo necesidades y gustos similares”. En una
organización, la segmentación es el proceso de
clasificar a los clientes en grupos, con necesidades,
características y comportamientos similares. Para que
la segmentación sea eficaz, el personal de marketing
necesita estudiar y evaluar la geografía, demografía,
psicografía u otros criterios que caractericen el
segmento.
Las características comunes de las organizaciones
destacadas que distribuyen servicios son: una
estrategia bien concebida y aplicada para desarrollar y
distribuir coherentemente servicios de calidad.
Personal orientado al cliente, interno y externo
sistemas favorables al cliente, el sistema de
distribución está diseñado para distribuir
convenientemente el servicio al cliente, más que para
conveniencia de la organización.
Una orientación al cliente externo no se consigue sin
un enfoque interno, establecido a cambio de una
participación del personal y el compromiso de ofrecer
un servicio de calidad.
En una organización orientada hacia la calidad y el
cliente, el plan de marketing dirige la función de
marketing como función integradora dentro de la
organización.
Para una buena satisfacción del cliente, es necesario
realizar una medición de las áreas de insatisfacción,
que serán mejoras potenciales que se deberán
introducir bajo la perspectiva de los clientes. Es
necesario hacer esta medición no solamente con los
clientes que se han quejado, sino con aquellos a los
que se les pudiera haber prestado un servicio no del
todo satisfactorio y no se han quejado. El proceso de
medición de la satisfacción del cliente: clave, la
identificación del cliente: atributos de calidad y su
importancia medir ¿ cómo? Preguntando preguntar, ¿
qué?: por la satisfacción percibida de los atributos de
calidad ( lo que el cliente es capaz de percibir )
preguntar, ¿ cuándo?: al finalizar la transacción y/o
periódicamente. Preguntar, ¿ quién?: la persona de
contacto con el cliente o como una función
empresarial. Preguntar, ¿ para qué?: para
desencadenar sistemáticamente procesos de mejora.
3.5. Políticas de Comunicación y Autoevaluación
La comunicación en toda organización es
trascendente. Mejora la gestión interna de la
organización. Todo proceso de trabajo es una cadena
donde cada elemento es cliente del anterior y
proveedor del siguiente. Si la cadena funciona bien
todos están satisfechos. Si falla un eslabón de la
cadena repercute en todos los demás. Por ejemplo: si
no recibimos a tiempo las revistas no estaremos
satisfechos con nuestro proveedor y nuestros
usuarios no estarán satisfechos con nosotros. El factor
tiempo es definitivo en la gestión interna, a menor
tiempo empleado mayor satisfacción conseguida.
Además hay que racionalizar los procesos que
contengan tareas repetidas, ya que generan bucles y
consumen tiempo, y eliminar los trabajos innecesarios
La evaluación, según la norma ISO 11.620 es
“Estimación de la eficacia, eficiencia, utilidad y
relevancia de un servicio o instalación”. A su vez, la
norma, define los siguientes conceptos: Eficacia:
Medida del grado de cumplimiento de los objetivos.
Una actividad es eficaz si consigue los resultados que
pretendía conseguir. Eficiencia: Medida de la
utilización de los recursos necesarios para conseguir
un objetivo. Una actividad es eficiente si reduce al
mínimo la utilización de los recursos, o produce
mejores resultados con los mismos recursos. Los
objetivos fundamentales de la evaluación en las
unidades de información son: proporcionar el máximo
de servicios a los usuarios de modo eficaz y eficiente;
examinar el cumplimiento de los programas de
actuación actuales y planificar el futuro del servicio en
cuestión
3.6. Estrategias de Gestión
Entre los puntos a tener en cuenta se incluyen
conceptos claves como:
•Romper las divisiones entre departamentos
•La gerencia debe aprender sus responsabilidades y
asumir el liderazgo
•La supervisión debe estar para ayudar a las
personas, y las máquinas y aparatos están como
herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.
•Mejorar en forma constante y para siempre los
sistemas de producción y servicios.
•Instituir un programa fuerte de educación y mejora
personal.
En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran
sinónimos de baratijas de baja calidad, pero con el
tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados
exitosos, y Japón logró obtener altos niveles de
calidad en sus productos desde los años 70's. Por
ejemplo, los automóviles japoneses encabezan las
listas de satisfacción del cliente de J.D. Power. En la
década de los 80's Ford Motor Company le pidió a
Deming que trabajara en un sistema de calidad para
ellos ya que se habían dado cuenta que estaban por
detrás de las manufacturas japonesas. Hubo muchas
iniciativas japonesas de calidad exitosas, por ejemplo
en las siguientes páginas: Genichi Taguchi, QFD,
Sistema de producción Toyota. Muchos de estos
métodos además de brindar técnicas, generan un
cambio cultural asociado (es decir, factores
humanos). Y están siendo adoptados por aquellos
países occidentales que en un principio habían
enseñado a Japón.
Los clientes reconocen que la calidad es un atributo
importante en los productos y servicios. Los
proveedores están de acuerdo que la calidad es un
diferenciador importante entre sus ofertas y las de
sus competidores (la diferencia de calidad se llama
brecha de calidad). En las dos décadas pasadas esta
brecha se redujo entre productos y servicios que
competían. Esto se debió en parte a la tercerización
de manufactura en países como India y China, y a la
internacionalización del comercio y la competencia.
Estos países, entre muchos otros, elevaron sus
estándares de calidad con el objetivo de poder
satisfacer los estándares internacionales y las
demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son
una serie de estándares que son más conocidas por
establecer estándares internacionales en la gestión de
la calidad.
3.7. Liderazgo y Disciplina
Los líderes de una empresa deben establecer un
propósito unificado y una dirección hacia el mismo.
Deben apuntar a la creación y al mantenimiento de un
ambiente interno en el cual los empleados puedan
alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la
organización, teniendo en cuenta de que si no existe
disciplina no habrá coordinación ni orden en una
empresa.
3.8. Personas
Las personas en todos los niveles de la organización
son esenciales a la misma. Su total involucramiento
permite que sus habilidades se aprovechen en
beneficio de la organización.
3.9. Enfoque hacia procesos
El resultado deseado puede lograrse cuando las
tareas y los recursos relacionados son administrados
como un proceso.
3.10. Enfoque de sistemas para las gerencias
La eficiencia y efectividad de una organización para
alcanzar en forma exitosa los objetivos de calidad son
dadas por la identificación, el entendimiento y la
gerencia de todos los procesos como un solo sistema.
El control de calidad verifica a los recursos en todos
los pasos del proceso de producción.
3.11. Mejora continua
Uno de los objetivos permanentes de una
organización debe ser la mejora continua de su total
desempeño.
3.12. Enfoque en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones efectivas deben siempre estar
fundamentadas con análisis de datos e información.
Relación de mutuo beneficio con proveedores
Como una organización y sus proveedores son
interdependientes, debe existir una relación de
mutuo beneficio para ambos, de tal manera de
brindarse valor agregado.
Estos ocho principios son el fundamento del sistema
estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008.
3.13. Mejoras en Calidad
Existen muchos métodos para mejorar el sistema de
gestión de calidad. Estos abarcan mejoras en los
productos, en los procesos y basados en los recursos
humanos. En la siguiente lista, se tienen los
diferentes métodos de Gestión de Calidad y técnicas
que incorporan y llevan adelante la mejora en los
sistemas de calidad:
1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la
Calidad – Directrices para la mejora del
desempeño
2. ISO/IEC 15504-4: 2005 .Mejora y evaluación de
procesos de desarrollo de software - Parte 4:
Guía en el uso para procesos de mejora y
procesos de determinación de capacidades
3. Despliegue de la función calidad (QFD) : también
conocido como la casa del enfoque de calidad.
4. Kaizen "mejora" en japonés.
5. Programa del defecto cero: creado por NEC
Corporation de Japón, basado en el Control
estadístico de procesos y es uno de los
precursores para los inventores de Seis Sigma.
6. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés)
combina métodos ya establecidos como el
control estadístico de procesos, diseño
experimental y análisis modal de fallos y efectos
(FMEA) en un mismo marco.
7. PDCA: Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en
inglés, "plan, do, check, act") para el control de la
calidad. (El método de Seis Sigma DMAIC (definir,
medir, analizar, mejorar, controlar) puede verse
como una aplicación de esto.)
8. Círculo de Calidad: grupo (gente orientada)
enfocada a la mejora.
9. Métodos de Taguchi : métodos estadísticos
orientados a dar robustez a la calidad, función de
pérdida de calidad, y especificaciones.
10. El sistema de producción Toyota: modificada
en el occidente a lean manufacturing.
11. Ingeniería kansei: Es un acercamiento que se
enfoca en captar la retroalimentación emocional
de los clientes para estimular la mejora.
12. TQM (del inglés, "Total Quality
Management"): Es una estrategia gerencial que
apunta a concientizar la calidad en todos los
procesos internacionales. Primero se promovió
en Japón con el premio Deming que luego fue
adoptado en Estados Unidos como el Premio
Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en
Europa como el premio de la Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad.
13. TRIZ : Acrónimo ruso que significa "Teoría
para Resolver Problemas de Inventiva"
14. BPR : Reingeniería en procesos del negocio
(del inglés, "Business process reengineering” ) es
un enfoque que apunta a optimizar los flujos de
trabajo y procesos dentro de una organización.
 15. OQRM : Calidad orientada a los objetos y
Manejo de riesgos (del inglés, "Object-oriented
Quality and Risk Management"), modelo para el
manejo de la calidad y los riesgos.8
Los partidarios de cada corriente han buscado la
mejora así como su implementación por ganancias
pequeñas, medianas y grandes. Un método simple es
el enfoque hacia procesos que forma la base del
sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008
que deriva de los ocho principios. Thareja9 escribe
sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso
(competencias) puede estar limitado en palabras,
pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla con el
criterio de ganancias: en términos de competencias
acrecentadas por los que participan; la organización
que busca nuevas direcciones para el éxito, verá que
la imagen de la marca individual tanto de la gente
como la organización, en tiempo, sube. Las
competencias las cuales hasta el momento calificaron
como menores, serán mejor reconocidas y aclamadas
a ser más potentes y fructíferas".10 Las herramientas
más complejas para la mejora de la calidad fueron
desarrolladas para empresas a las que originalmente
no apuntaban. Por ejemplo, Seis Sigma fue diseñado
para la manufactura y se ha implementado en
empresas de servicios. Cada corriente y método ha
encontrado su éxito así como sus fallas.
Algunos de los diferenciadores más comunes entre el
éxito y el fracaso incluyen el compromiso, el
conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el
alcance del cambio/mejora deseado (cambios tan
grandes tienden a fallar más seguido que pequeños
cambios) y la cultura de adaptación de las empresas.
Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan en
muchas empresas (y a veces los gerentes desalientan
su implementación), y relativamente pocas empresas
que implementan los métodos TQM han ganado un
premio nacional de calidad.
Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así
como los de Seis Sigma. Las organizaciones, por lo
tanto deben considerar cuidadosamente los métodos
de mejora que deberían implementar, y no tener en
cuenta todos los listados previamente.
Es importante no subestimar el factor de la gente,
como la cultura, al seleccionar el método de mejora
de la calidad. Cualquier mejora (cambio) lleva tiempo
para implementarse, ganar confianza en la gente y
estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora
debe permitirse pausas entre implementaciones de
nuevos cambios para que se estabilice y se verifique
su eficacia como una mejora real.
Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan
mucho más tiempo ya que necesitan superar una
resistencia al cambio. Es más fácil y a veces más
efectivo trabajar dentro de los límites de una cultura
ya establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen)
que a la larga significan un cambio mayor. El uso de
Kaizen en Japón fue la razón principal para la creación
de la industria en Japón y su fuerza económica.
Por otro lado, un cambio más radical, sirve cuando
una empresa está pasando por una crisis y necesita
realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japón, la
tierra del Kaizen, Carlos Ghosn lideró un cambio de
estas características en Nissan Motor Company
cuando estaba pasando por una crisis financiera y
operativa. Un buen programa de mejora de calidad
tiene en cuenta todos los factores para elegir el
método más correcto.
3.14. Alcances
Esta gestión incluye planificación, organización y
control del desarrollo del sistema y otras actividades
relacionadas con la calidad, la implantación de la
política de calidad de una empresa requiere un
sistema de la calidad, entendiendo como tal el
conjunto de estructura, organización,
responsabilidades, procesos, procedimientos y
recursos que se establecen para llevar a cabo la
gestión de la calidad. El sistema de la calidad no
deberá extenderse más que a las exigencias para
realizar los objetivos de la calidad.
2.15. Plan de desarrollo del sistema
Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema
de calidad como medio para mostrar la forma de
desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el
propósito y los objetivos acordados. El plan definirá
las actividades fundamentales que se van a llevar a
cabo, quién las va a ejecutar, cuando van a comenzar
y cuando se complementarán. Resulta de gran
utilidad plasmar el plan en un diagrama de Gantt,
aunque conviene acompañar este con explicaciones
sobre papeles de quienes están involucrados y
registrar el propósito y los objetivos acordados.

• Gestión de calidad total

• Sistema de gestión de la calidad

• Gestión de la calidad

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura

operacional de trabajo, bien documentada e
integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales,
para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la
maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada y que
asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para
la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad
es una serie de actividades coordinadas que se llevan
a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos,
procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de
los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es
decir, planear, controlar y mejorar aquellos
elementos de una organización que influyen en
satisfacción del cliente y en el logro de los resultados
deseados por la organización.
2.16. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
Para implementar las estrategias de gestión se tendrá
presente:
1. La Misión, la política y los objetivos de la empresa,
laboratorio, servicio, institución. Para poder realizar
un análisis externo de las oportunidades y amenazas
de la empresa.
2. La selección de la Estrategia
3. Realizar un análisis interno de las Fortalezas y
Debilidades de la empresa.
4. La implementación de la estrategia
5. Elegir un Modelo de Gestión. Para ello, elaborar los
formularios de registros de gestión de la calidad.
Elaborar las instrucciones en cada una de las áreas del
sistema: administración, producción, mantenimiento,
almacén de producto, administración (instrucciones
para actualizar las fichas de cualificación del
personal), etc.
Revisar y actualizar los modos operativos de la
producción.
Elaborar un cronograma de capacitación para el
personal según la necesidad de la producción
Revisar y actualizar los procedimientos:
Cada procedimiento por escrito debe indicar el
objetivo, el campo de aplicación de la actividad, que
debe hacerse y quien debe hacerlo. Cuando, donde y
como debe hacerse, que materiales, equipos y
documentos deben de emplearse y como debe ser
evaluado y registrado.
Revisar y actualizar el diseño de las etiquetas, mejorar
el diseño si lo amerita. Control del empaque, del
embarque de la producción y retención del registro.
2.17. GESTIÓN DEL TIEMPO
En cuanto a la gestión del tiempo en un sistema de
gestión, en necesario tener presente algunos factores
como:
a. Puntualidad.
b. Atención a los móviles.
c. Tiempos muertos.
d. Llevar preparada la reunión.
e. Participar activamente.
f. No divagar, no dedicar todo el tiempo a una sola
cosa.
g. No hacer perder tiempo al Comité de Evaluación
Externa.
h. Evitar todo lo que no tenga que ver con la
finalidad o el alcance del proceso.