Sistema de Control de Cambios del Coste

 Un sistema de control de cambios del coste,

documentado en el plan de gestión de costes,
define los procedimientos por los cuales la
línea base de coste puede ser modificada.
Incluye los formularios, la documentación, los
sistemas de seguimiento y los niveles de
aprobación necesarios para autorizar los
cambios.
 Las técnicas para la medición del
rendimiento ayudan a evaluar la magnitud de
todas las variaciones que invariablemente se
producirán. La técnica del valor ganado
(EVT) compara el valor acumulativo del
coste presupuestado del trabajo realizado
(ganado) en la cantidad original del
presupuesto asignada tanto con el coste
presupuestado del trabajo planificado
(programado) como con el coste real del
trabajo realizado (real)
 Esta técnica es especialmente útil para el control
de costes, la gestión de recursos y la
producción.
 Una parte importante del control de costes es
determinar la causa de una variación, la
magnitud de la variación, y decidir si la variación
requiere una acción correctiva.
 La técnica del valor ganado usa la línea base de
coste incluida en el plan de gestión del
proyecto para evaluar el avance del proyecto
y la magnitud de cualquier variación que se
produzca.
La técnica del valor ganado implica desarrollar los siguientes valores clave
para cada actividad del cronograma, paquete de trabajo o cuenta de control.
 Valor planificado (PV). El PV es el coste presupuestado del trabajo
programado para ser completado de una actividad o componente de la EDT
hasta un momento determinado.
 Valor ganado (EV). El EV es la cantidad presupuestada para el
trabajo realmente completado de la actividad del cronograma o el
componente de la EDT durante un período de tiempo determinado.
 Coste real (AC). El AC es el coste total incurrido en la realización
del trabajo de la actividad del cronograma o el componente de la
EDT durante un período de tiempo determinado. Este AC debe
corresponderse en definición y cobertura con lo que haya sido
presupuestado para el PV y el EV (por ejemplo, sólo horas directas, sólo
costes directos o todos los costes, incluidos los costes indirectos).
 Estimación hasta la conclusión (ETC) y estimación a la
conclusión (EAC). Ver el desarrollo de ETC y EAC, descrito en la
siguiente técnica sobre proyección.
 Los valores PV, EV y AC se usan en combinación
para proporcionar medidas de rendimiento de si el
trabajo se está llevando a cabo o no de acuerdo
con lo planificado, en un momento determinado.
 Las medidas más comúnmente usadas son la variación
del coste (CV) y la variación del cronograma
(SV). La cantidad de variación de los valores CV y
SV tiende a disminuir a medida que el proyecto se
acerca a su conclusión, debido al efecto compensatorio
que tiene la realización de mayor cantidad de trabajo.
 Los valores de variación predeterminados aceptables
que disminuirán a lo largo del tiempo a medida que
el proyecto avanza hacia su conclusión pueden
establecerse en el plan de gestión de costes.
 Variación del Coste (CV). La CV es igual al valor ganado
(EV) menos el coste real (AC).
La variación del coste al final del proyecto será la diferencia
entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad
realmente gastada.
Fórmula: CV = EV – AC
 Variación del Cronograma (SV). La SV es igual al
valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV).
La variación del cronograma finalmente será igual a cero
cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán
ganado todos los valores planificados.
Fórmula: SV = EV – PV
Estos dos valores, CV y SV, pueden convertirse en
indicadores de eficiencia que reflejan el rendimiento del
coste y del cronograma de cualquier proyecto.
 Índice de Rendimiento del Coste (CPI). Un valor del CPI inferior a
1.0 indica un sobrecoste con respecto a las estimaciones. Un valor del CPI
superior a 1.0 indica un coste inferior con respecto a las estimaciones.
El CPI es igual a la razón entre el EV y el AC. El CPI es el indicador
de eficiencia de costes más comúnmente usado.
Fórmula: CPI = EV/AC
 CPI Acumulativo (CPIC). El CPI acumulativo es ampliamente utilizado para
predecir los costes del proyecto a la conclusión. El CPIC es igual a la
suma de los valores ganados periódicos (EVC) dividida por la suma de
los costes reales individuales (ACC).
Fórmula: CPIC = EVC/ACC
 Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI). El SPI se utiliza,
además del estado del cronograma, para predecir la fecha de conclusión, y a
veces se utiliza en combinación con el CPI para predecir las estimaciones de
conclusión del proyecto. El SPI es igual a la razón entre el EV y el PV.
Fórmula: SPI = EV/PV
La Figura usa curvas S para presentar los datos del EV
acumulativo de un proyecto que excede el presupuesto y está
atrasado con respecto al plan de trabajo.
Proyecciones
Las proyecciones consisten en realizar estimaciones o predicciones de las
condiciones en el futuro del proyecto basándose en la información y los
conocimientos disponibles en el momento de la proyección.

 EAC (Proyección Final), el EAC es el presupuesto necesario para completar

el trabajo restante del proyecto, que es a razón del BAC por el factor de
rendimiento CPI.
Fórmula: EAC = BAC / CPI

 ETC (Costo necesario para finalizar el proyecto), basada en una nueva

estimación. La ETC es igual a la estimación revisada para el trabajo restante,
determinada por la organización ejecutante. Esta estimación de la
conclusión más exacta y completa es una estimación hasta la conclusión.
Fórmula: ETC = EAC – AC

 VAC (Variación del Presupuesto al Final del Proyección).

Fórmula: EAC = BAC / CPI

 Proyecto P1

Sub Proyectos SA SB

Entregables ó
Paquetes de Trabajo
E1 E2 E3 E4

Tareas
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8
1.1 CRONOGRAMA VALORIZADO (EN MILES DE NUEVOS SOLES)
Id EDT DESCRIP Tp CD CD/d
1 2 3 4 5 6
1 Proyecto 100
2 Subproy 100
ecto
3 Paquete 100
4 Tarea A 2 10 5 5 5

5 Tarea B 2 12 6 6 6

6 Tarea C 4 48 12 12 12 12 12
Tarea D 6
7 1 6 6
Tarea E 8 8 8
8 3 24 8
Tot. CD 5 17 26 26 20 6
Acum. 5 22 48 74 94 100
% acum. 5% 22% 48% 74% 94% 100%
 Y3=d-(aX3^2)

% Costos
acum
100%

Y2=b+cX2

50% Y1=aX1^2

d
b
T/3 T/3 Tiempo
T/3
(T)
2.1 TEORÍA DEL VALOR
GANADO
2.2 EJEMPLO PRÁCTICO DE
CONTROL DE COSTOSY
TIEMPO.
 La técnica de mayor eficacia es el Sistema de
Administración del Valor Ganado ó Earned Value
Management System(EVMS).
 VALOR GANADO.-Es el costo directo en que
debiera incurrirse independientemente del costo
Real. Se denomina también Costo Presupuestado
del Trabajo realizado(CPTR).
 Fórmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr
 Ctp = Costo total del Presupuesto oferta.
 Vac= Cantidades o volúmenes actuales realizados
o ejecutados de cada tarea.
 Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada
tarea.
 1.-VARIACIÓN PROGRAMADA
VP = CPTR -CPTP
Si VP = Positivo hay ADELANTO FÍSICO DEL PROYECTO.
Si VP = Negativo hay ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO
PROGRAMADO ( IRP)
IRP = CPTR / CPTP

Si IRP > 1 hay ADELANTO FÍSICO DEL PROYECTO

Si IRP < 1 hay ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO
 1.-VARIACIÓN DE COSTOS
CRTR = Costo Real del
VC = CPTR -CRTR Trabajo Realizado

Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONÓM. DEL PROYECTO.

Si VC = Negativo hay PÉRDIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE
COSTOS ( IRC)
IRC = CPTR / CRTR
Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONÓMICA DEL PROYECTO
Si IRC < 1 hay PÉRDIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO
% Costos
acum
100%

CPTP

CPTR

50% VP=CPTR-CPTP

VC=CPTR-CRTR

t1 t2 t3 t4 t5 t6 Tiempo
CPTP (T)
CPTR

CRTR
 Periodo evaluación: t2 Vac(Metrado) CPTR=Ctp*Vac/Vtr
EDT Descr. Acu. Este Acum Acu. Este Acum
Cpt Vpo Vtr Ant. periodo actual Ant. periodo actual

Paquete 100
Tarea A 10 100 150 20 50 70 1.33 3.33 4.66
Tarea B 12 100 100
Tarea C 48 100 50 0 10 10 0 9.60 9.60
Tarea D 6 100 100
Tarea E 24 100 100
Tot. CD 100 1.33 12.93 14.26

% CD 1.33% 12.93 14.26

% %
Periodo evalua.: : CPTR CPTP VP=CPTR-CPTP
EDT Descr. Acu. Este Acum Acu. Este Acum Avance Atraso
Ant. period actual Ant. period actual (+) (-)
o o
Paquete

Tarea A 1.33 3.33 4.66 5 5 10 -5.34

Tarea B

Tarea C 0 9.60 9.60 0 12 12 -2.40

Tarea D

Tarea E

Tot. CD 1.33 12.93 14.26 5 17 22 -7.74

%CD 1.33% 12.93% 14.26% -7.74%

5% 17% 22%
Periodo evalua.: : CPTR CRTR VC=CPTR-CRTR
EDT Descr. Acu. Este Acum Acu. Este Acum Ganancia Pérdida
Ant. period actual Ant. period actual (+) (-)
o o
Paquete

Tarea A 1.33 3.33 4.66 4 2 6 -1.34

Tarea B

Tarea C 0 9.60 9.60 0 5 5 4.60

Tarea D

Tarea E

Tot. CD 1.33 12.93 14.26 4 7 11 3.26

%CD 1.33% 12.93% 14.26% 3.26%
4% 7% 11%
% Costos
acum
100%

CPTP

CPTR

50%

CRTR
VP=14.26%-22% = -7.74%

VC=14.26%-11%=+3.26%

t1 t2 t3 t4 t5 t6 Tiempo
CPTP 5 22 48 74 94 100 (T)
CPTR 1.33 14.26

CRTR 4 11
 GERENCIA DEL
TIEMPO DELPROYECTO

1.-DEFINICIÓN 3.-ESTIMACIÓN 5.-CONTROL DEL

DE LA DE LA DURACIÓN CRONOGRAMA
ACTIVIDAD DE LA ACTIVIDAD.

4.-DESARROLLO DEL
CRONOGRAMA
2.-DETERMINACIÓN
DE LA SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
 GERENCIA DE COSTOS(PMBOK)

1.- PLANIFICACIÓN 2.-ESTIMACIÓN 3.- ASIGNACIÓN

DE LOS RECURSOS DEL COSTO DEL COSTO

4.- CONTROL DEL

COSTO
 Monitoreo del desempeño en costos.
 Análisis de variaciones (los porqué)
 en cantidad
 en tarifa (o precio).
 Análisis de consecuencias posteriores.

 Control de cambios
 registros
 autorizaciones

 Información a interesados.
 Cómo manejar variaciones.
 Cuando introducir cambios.

 Quién autoriza cambios.

 Los cambios de presupuesto deberían

obedecer a un cambio de alcance del
proyecto, e integrarse en la gestión de
cambios del proyecto.
1.-Para que las empresas constructoras alcancen una mayor
competitividad es necesario que los Proyectos sean dirigidos por
Profesionales de la Gerencia de Proyectos (PMP) para ello es
conveniente capacitar a sus Ingenieros Residentes lograr su
certificación del PMI. Deberán utilizar herramientas eficaces de
Planeamiento, Programación y Control en el desarrollo de sus
proyectos.

2.-Es necesario realizar Planeamiento Estratégico y Táctico a nivel de

Empresa.

3.-La herramienta más apropiada utilizada en el Planeamiento

Operativo de Proyectos es la Estructura de Descomposición del
trabajo(EDT) ó WBS( Work Breackdown Structure. Esta
metodología permite optimizar el uso de los actuales softwares de
Gestión de Proyectos como el MS Project y el Promavera Project
Planner.
 4.-La técnica más apropiada para Programar
Proyectos es el Método de Precedencias
Mejorado combinada con diagrama de flujos. A partir
de él desarrollar el Programa de las tres semanas
utilizando técnicas heurísticas como el método de las
cadenas de trabajo y el método de los trenes de
trabajo.
 5.-El sistema de control de Proyectos, basado en el
Valor Ganado (Earned Value) es el más simple y
eficaz y se utiliza en todos los softwares actuales de
Gestión de Proyectos.
1.-PMI (Project Management Institute) “PMBOK 2004”.EUA.
2.-Walter Rodríguez Castillejo. “Fundamentos de Programación,
Reprogramación, Calidad Total y Seguridad Total de Obras Perú.
3.-George Morrisey. “Planeación Táctica: produciendo resultados a
corto plazo”.Prentice Hall Latinoamericana, S.A. 1996. México.
4.--Walter Rodríguez Castillejo-Perú: 2000
“Aprendiendo a Programar y Controlar Obras aplicando el
MSProject 2000. Segunda Edición del 2002”.
5.-Quentin W. Fleming y Joel M. Koppelman-Editorial PMI-USA:
“Earned Value Project Management”
6.-Robert B. Harris-Editorial LIMUSA S.A.México:
“Técnicas de redes de flechas y precedencias para construcción.”.
7.-Walter Rodríguez Castillejo-Perú:
“Técnicas Modernas en el Planeamiento, Programación y Control
de Obras”.
8.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http://www.earnedvalue.com