Administrando Micro e Pequenas Empresas - Antonio Lemes PDF

ADMINISTRANDO
MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
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ADMINISTRANDO
MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS
Antônio Barbosa Lemes Júnior | Beatriz Jackiu Pisa
© 2010, Elsevier Editora Ltda.
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Copidesque: Vania Coutinho Santiago

Revisão: Caravelas Prod. Editoriais
Editoração Eletrônica: SBNigri Artes e Textos Ltda.
Elsevier Editora Ltda.

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ISBN 978-85-352-3698-9
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_________________________________________________________________________
L57a Lemes Júnior, Antônio Barbosa, 1949-
Administrando micro e pequenas empresas / Antônio Barbosa
Lemes Júnior, Beatriz Jackiu Pisa. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-3698-9
1. Pequenas e médias empresas – Administração. 2. Empreendedorismo.

3. Planejamento estratégico. 4. Planejamento empresarial. I. Pisa, Beatriz
Jackiu. II. Título.
CDD: 658.022
10-0445. CDU: 005.71-022.51/.55
_________________________________________________________________________
Agradecimento
Ao Cesar e Rosi pelo apoio incondicional e por suportarem tantas ausências.

Prefácio
Muito se tem falado sobre a importância das Micro e das Pequenas Empresas na economia
de qualquer país. Especialmente no Brasil, fruto do incansável trabalho de instituições públicas e
privadas e de líderes visionários, os pequenos negócios passaram a ter lugar de destaque nas pautas
política e econômica. E é neste contexto que os professores Antonio Barbosa Lemes Júnior e
Beatriz Jackiu Pisa oferecem uma valiosa contribuição às comunidades acadêmica e empresarial,
ao realizar um profundo “mergulho” no mundo do empreendedorismo e na realidade das micro
e pequenas empresas. Agora, podem comemorar os excelentes resultados desse intenso trabalho.
Administrando Micro e Pequenas Empresas é um livro completo, dividido em quatro
partes – Empreendedorismo, Micro e Pequenas Empresas, Transformando o Sonho em Realidade
e Continuidade e Crescimento –, e que nos faz refletir sobre o papel dos pequenos negócios,
seus desafios, suas conquistas. O empreendedorismo é uma força viva que mexe com a vida das
pessoas e com a economia dos países no mundo todo. Exemplos de como os pequenos negócios
transformam realidades não faltam.
A Emilia-Romagna, no centro da Itália, tinha, até a década de 1970, uma economia agrícola
e de baixo desenvolvimento. A região transformou sua dinâmica a partir da criação de distritos
industriais apoiados na disseminação de uma forte cultura de cooperação e no fortalecimento de
redes de pequenas empresas. Como resultado, a região hoje apresenta indicadores de renda per
capita, qualidade de vida e distribuição de renda entre os melhores da Europa.
A Irlanda foi, por mais de dois séculos, um dos países mais pobres da Europa, com baixos
níveis de escolaridade e elevados níveis de emigração. O governo reduziu, no final da década de
1980, a carga tributária do setor produtivo ao mesmo tempo que investiu em educação, desburo-
cratização e no tratamento diferenciado às pequenas empresas. O PIB irlandês atingiu os níveis
da União Europeia em 1998, o desemprego caiu para 4% em uma década e o país tornou-se um
dos centros mundiais de software e tecnologia.
Castilla y Leon é uma região espanhola que, até o início da década de 1990, era essencialmente
uma área rural com alto nível de desemprego. Em 1994, a região criou um Sistema Regional de
Inovação, baseado numa rede de agentes locais que visitavam áreas isoladas, levando inovação às
VIII Administrando Micro e Pequenas Empresas • Antônio Barbosa Lemes Júnior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER
pequenas empresas. Desta iniciativa, resultaram projetos que, a partir de sua implantação, alavan-
caram os níveis de competitividade das empresas com consequente dinamização da economia de
toda a região e redução do desemprego.
Embora alguns elementos na abordagem dessas histórias de sucesso sejam diferentes –
cooperação na Emilia-Romagna, educação e desburocratização na Irlanda, inovação em Castilla
y Leon, temos entre elas um ponto em comum: o empreendedorismo e as micro e as pequenas
empresas como elementos do processo de transformação e desenvolvimento, o que pode ser
conferido nesta obra. São exemplos que evidenciam o acerto de estratégias que privilegiaram e
deram tratamento diferenciado aos pequenos negócios.
Em 2006, o Brasil também deu um passo importante ao instituir um novo Estatuto Nacional
da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte. Também conhecido como Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa, a legislação criou mecanismos para melhorar o ambiente institucional para os
pequenos negócios. Uma lei não apenas focada em aspectos tributários, mas também em questões
como a desburocratização, acesso a novos mercados, ao crédito, à inovação. Uma revolução, cujos
resultados serão colhidos nos próximos anos.
Mudanças legais que por si só, entretanto, não são suficientes para dar corpo a esse movimento
em prol do empreendedorismo. A qualificação dos empreendedores e empresários de micro e
pequenas empresas se faz mister. Sem ela, não há legislação capaz de promover a transformação
necessária. Os autores de Administrando Micro e Pequenas Empresas pensaram nisso. A obra
traz informações e análises sobre as mais diversas facetas do empreendedorismo e das micro e
pequenas empresas. Os dados apurados minuciosamente pelos autores ajudam a conhecer um
pouco melhor o mundo corporativo.
Outra virtude desta obra está no seu nível de abrangência. É difícil imaginar um tema pertinente
ao processo empreendedor e à gestão de pequenos negócios que não tenha sido coberto pelos
autores. A lista começa em comportamento empreendedor, empreendedorismo por oportunidade,
empreendedorismo por necessidade, empreendedor investidor, gestão, motivação empreendedo-
ra, passa por planejamento, inovação, finanças, responsabilidade socioambiental, balanço social,
princípios de governança corporativa, empresas familiares, e termina com erros que devem ser
evitados e uma apresentação de instituições de apoio, como o Sebrae, que podem atuar como
facilitadores em todo esse complexo processo.
Finalmente, a obra que o leitor tem agora em mãos possui ainda duas grandes virtudes. A primeira
é a de trazer para a realidade exemplos reais, amparados por informações técnicas e consistente
embasamento científico, que ensinam, de forma prática e diretamente aplicável, como enfrentar o
dia a dia das micro e pequenas empresas. E a segunda é evidenciar que, numa economia globalizada,
crises geram oportunidades, oportunidades viram negócios e negócios podem ser fonte de lucro e
geração de riqueza para os empresários de micro e pequenas empresas que apostam no conheci-
mento. Um livro de fácil compreensão, mas sem ser simplista. Sem dúvida, um manual de leitura
obrigatória para quem está começando e também para quem já é empresário.
Allan Marcelo de Campos Costa

Diretor-superintendente do Sebrae-PR.
Apresentação
A ideia de escrever um livro dirigido a empreendedores e empresários de Micro e Peque-

nas Empresas – MPEs surgiu em 1988, quando criamos a Unipem – Universidade para a
pequena empresa, no Instituto Superior de Administração – Isad, em Curitiba.
Convivendo e trabalhando com minha família numa MPE, de artes gráficas, no interior do Paraná,
nos anos 1960, vivi os problemas que essas empresas enfrentam para sobreviver e para crescer.
Muitos anos se passaram, tornei-me executivo de grandes grupos empresariais, consultor e
conselheiro de empresas e organizações não voltadas ao lucro e professor universitário.
Continuei estudando e pesquisando as MPEs. Na universidade onde pesquiso e leciono há 30
anos, desde 2000 oriento estudantes sobre o tema. Em 2001, voltei a ser proprietário de uma MPE.
Em 2008 encontrei Beatriz, aluna experiente profissionalmente e extremamente dedicada aos
estudos e à profissão. Coordenou grupos de trabalho sobre o tema. Convidei-a para escrevermos
este livro.
Pensamos um livro com conceitos, fundamento e princípios, mas, sobretudo, um livro que
conversasse com o leitor. Sem sofisticação, numa linguagem do empresário das MPEs.
França, Alemanha, Inglaterra e Itália, bem com os Estados Unidos, se organizam e injetam
milhões de euros e dólares no desenvolvimento dos pequenos negócios, acreditando ser este um
dos modos de fortalecer suas economias, gerando emprego e renda para amenizar a recessão.
No Brasil, as MPEs são numerosas e importantes, grandes geradoras de empregos e de renda.
MPEs:
67% do pessoal ocupado no país;
96% dos empregos formais criados no país nos últimos 10 anos;
99% das empresas – comércio, indústria e serviços no Brasil participam com 20% do PIB nacional:
2,7% das exportações nacionais.
Fonte: www.sebrae.com.br
O Governo Federal, amparado em ações de todos os Sebraes nacionais, divulga e consolida

a Lei Geral da MPEs por todo o país. Lança o Microempreendedor Individual – MEI, incentiva
X Administrando Micro e Pequenas Empresas • Antônio Barbosa Lemes Júnior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER
seus bancos – BNDES, Banco do Brasil e Caixa – a concederem empréstimos e financiamentos

às MPEs.
Se todo este movimento governamental de apoio às MPEs é bom, não podemos esquecer de um
fato: a sorte das MPEs depende de seus empresários, da forma como estes dirigem suas empresas.
Os empresários das MPEs precisam estar preparados para dirigir suas empresas, devem investir
na elaboração de um plano de negócio.
O empresário deve conhecer todos os setores do seu negócio, e isso inclui conhecimentos
básicos e melhores práticas de administração de vendas, de finanças, de pessoas, de compras e
de logística.
O Brasil tem hoje cerca de 11 milhões de empresas informais e o governo brasileiro está
determinado a reduzir 1 milhão destas empresas até 2010, trazendo-as para a formalidade; e para
isso está criando condições favoráveis, tais como implantar nos municípios regulamentações
para cumprimento das Lei Geral das MPEs, Lei do Empreendedor Individual, Lei do Simples,
dentre outras.
O Microempresário Individual – MEI é o empresário individual a que se refere o art. 966 da
Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002, com receita bruta acumulada no ano de até R$ 36.000,00
(trinta e seis mil reais). O governo acredita na ideia do MEI e está investindo nisso.
Dentre as inovações trazidas pela Lei Complementar no 128, de 10/12/2008, está a insti-
tuição de regime específico para o MEI, que poderá optar pelo regime dos impostos e contri-
buições abrangido pelo Simples Nacional em valores fixos mensais. Se enquadrados, esses
contribuintes ficarão sujeitos, basicamente, à Contribuição Previdenciária, ao ISS e ao ICMS.
Nós, autores, acreditamos na teoria da Administração e na determinação do empresário.
Acreditamos que é possível decodificar a ciência e consolidar o uso das boas práticas. Este livro
é uma contribuição à paternidade responsável das MPEs. Desde a concepção, geração e vida do
negócio. Vamos aproveitá-lo.
CAPÍTULO 1
Empreendedorismo
1.1. Introdução
1.2. Comportamento empreendedor
1.3. Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade
1.4. O empreendedor investidor
1.5. Motivação empreendedora
1.6. Erros a evitar
1.7. A atividade empreendedora e as MPEs
1.8. Onde buscar apoio
1.9. Ética, sustentabilidade e governança corporativa
1.10. Questões
1.1. Introdução
A atenção sobre os pequenos negócios está crescendo dia após dia, a maioria dos países está
direcionando investimentos para esse setor porque reconhece a importância do papel exercido
pelas Micro e Pequenas Empresas (MPEs) na geração de empregos e negócios, distribuição de
renda e criação de valor, importantes para o desenvolvimento da economia de qualquer país.
As oportunidades de negócios encontram-se no ambiente e são visíveis por algumas pessoas
capazes de identificá-las, selecioná-las e transformá-las em negócio real. Quem tem essa capacidade
é chamado de “empreendedor”. É ele quem vê oportunidades onde outros nada enxergam, é ele
quem leva adiante o projeto e o torna viável e é ele quem não mede sacrifícios pessoais para criar
e manter seu empreendimento e, mais ainda, faz isso com tal entusiasmo que consegue convencer
outras pessoas a ajudá-lo nessa realização.
Os empreendedores são considerados seres criativos movidos pelo desafio, capazes de
perceber novas possibilidades de negócio e possuidores de determinadas características para
aproveitá-las. Na Figura 1.1. a seguir, algumas das características principais do empreendedor:
4 Administrando Micro e Pequenas Empresas • Antônio Barbosa Lemes Júnior & Beatriz Jackiu Pisa ELSEVIER
Figura 1.1. Característica do empreendedor
VISÃO DA
OPORTUNIDADE
NOVA
FORÇA DE
UTILIZAÇÃO
VONTADE EMPREENDEDOR
PARA
PARA CRIAR
VELHAS IDEIAS
CAPACIDADE
DE APRIMORAR
PROCESSOS E
PRODUTOS
Existem diversas maneiras de buscar ideias para o empreendimento, no Quadro 1.1. apre-
sentamos algumas delas:
Quadro 1.1. Ideias para empreendimentos

1. Através da identificação de necessidades
2. Através da observação de deficiências
3. Através da observação de tendências
4. Em decorrência de nossa ocupação atual
5. Através da procura de outras aplicações
6. Através da exploração de hobbies
7. Pelos lançamentos de moda
8. Pela imitação do sucesso alheio
Identificada a ideia do negócio, o passo seguinte é perguntar: Será que essa ideia representa
também uma boa oportunidade? Uma boa oportunidade quer dizer: a chance do negócio ser
bem-sucedido. Não há fórmulas preestabelecidas para o sucesso, porém existem princípios bási-
cos, que deverão ser verificados:
1. Existe mercado para o que se vai oferecer (tamanho e potencial)?;
2. Eu sei fazer o produto ou prestar o serviço (domínio da tecnologia, know-how)?;
3. Está sendo oferecido o desejável grau de inovação (valor para o cliente)?;
4. O negócio trará o necessário retorno financeiro (lucratividade)?.
O passo seguinte é desenvolver o conceito do negócio, ou seja, planejar o empreendimento
nos mínimos detalhes, identificando os riscos e ameaças, bem como as maneiras de reduzi-los ou
neutralizá-los. Avaliar profundamente o potencial do lucro e crescimento do negócio, identificando
qual é a força de nosso produto ou serviço e a melhor estratégia a ser adotada para aproveitar
isso e aumentar as chances de sucesso. Esse procedimento é concretizado através da elaboração
do plano de negócio.
Depois de ter estabelecido tudo, partir para a abertura, propriamente dita.
Capítulo 1 • Empreendedorismo 5
Com a empresa aberta, mantê-la bem administrada e rentável por muitos anos. A Figura 1.2.
esquematiza os passos para empreender com sucesso:
Figura 1.2. passos para o empreendimento
4o 1o
Administrar Idenficar
com eficiência oportunidades
o dia a dia
Empreendimento
bem-sucedido
3o 2o
Concrezar o Desenvolver o
negócio conceito do
negócio
A vocação empreendedora tem sido conceituada por grandes pesquisadores e consultores,

tais como Schumpeter,1 que disse ser empreendedor aquele capaz de visualizar uma realização
futura e, através do seu trabalho e de recursos próprios, combinado ao trabalho e recursos de
terceiros, torná-la realidade.
Schumpeter argumentou que a condição necessária para o processo de desenvolvimento
econômico decorre da existência de empreendedores e de novas combinações produtivas. Nesse
pensamento, o autor descreve os cinco fatores através dos quais é possível se modificar o am-
biente econômico:
1. Criação de novo negócio.
2. Introdução de novo método de produção.
3. Introdução de novo bem (produto ou serviço).
4. Abertura de novos mercados.
5. Descoberta de novas fontes de matéria-prima.
Drucker2 definiu empreendedor como um indivíduo que identifica oportunidades e que,
para explorá-las, toma a iniciativa de reunir, organizar ou administrar recursos na forma de uma
empresa autônoma, assumindo uma quantidade significativa de risco associado com a participação
acionária nessa empresa, e comprometendo-se pessoalmente com o resultado.
O Sebrae conceitua empreendedor como o indivíduo que possui uma atitude de inquietação,
ousadia e proatividade na relação com o mundo; que essa postura, condicionada por característi-
cas pessoais, pela cultura e pelo ambiente, favorece a interferência criativa e realizadora no meio,
resultando em ganhos econômicos e sociais.
Filion3 mostrou uma importante característica compartilhada pelos empreendedores: eles
desenvolvem uma orientação, ou visão, que indica o que deverá ser feito. Assim, empreendedor
é aquele que imagina, desenvolve e realiza visões. Essas visões possuem três categorias: visões
emergentes, visões centrais e visões complementares. Uma visão central se desenvolve a partir de
visões emergentes e sua realização e evolução dependem de visões complementares.
Este parece ser um processo contínuo, que envolve uma série de ações, de forma bem se-
melhante à que ocorre com a criação artística: primeiro a pessoa tem uma ideia de como será o
trabalho definitivo, depois vai trabalhando etapa por etapa, até chegar ao resultado final. Cada
etapa contém novas ideias, que vão modificando aquela visão inicial, e é justamente esse processo
criativo que leva à perfeição, ou seja, a ideia não nasce pronta, é necessário garimpá-la, adaptá-la
e aprimorá-la ao longo de todo processo criativo.
1.2. Comportamento empreendedor

As características que determinam o comportamento do empreendedor decorrem de sua
personalidade, conhecimentos, experiências, habilidades, motivação e valores. Estão intimamente
ligadas à capacidade de percepção do mundo e aprendizagem e de como as ideias são postas em
prática, através das atitudes.
Existe extensa literatura listando as principais características dos empreendedores. Escolhemos
a do Sebrae Nacional4 que nos pareceu completa e esclarecedora:
Quadro 1.2. Características dos empreendedores

1. Busca de oportunidades e iniciativa – Ter a capacidade de criar e enxergar novas oportunidades
de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor e implementar soluções inovadoras.
2. Persistência – Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando, sempre, o sucesso, mantendo
ou mudando as estratégicas, de acordo com as situações.
3. Correr riscos calculados – Analisar as alternativas e dispor-se a assumir desafios ou riscos mod-
erados e responder pessoalmente por eles.
4. Exigência de qualidade e eficiência – Decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer
ou superar o que os clientes desejam.
5. Comprometimento – Fazer sacrifícios pessoais, esforçar-se para completar uma tarefa; colaborar
com os subordinados e, até mesmo, assumir o lugar deles para terminar um trabalho; fazer força
para manter os clientes satisfeitos.
6. Busca de informação – Interessar-se, pessoalmente, por obter informações sobre clientes, for-
necedores ou concorrentes; investigar, pessoalmente, como fabricar um produto ou prestar um
serviço; consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
7. Estabelecimento de metas – Assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham
significado pessoal; definir, com clareza e objetividade, o que se quer atingir e em que prazo.
8. Planejamento e monitoramento sistemáticos – Planejar, dividindo tarefas de grande porte em tarefas
menores com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, considerando resultados obti-
dos e mudanças circunstanciais; manter registros financeiros e utilizá-los para tomar decisões.
9. Persuasão e rede de contatos – Utilizar-se de estratégias para influenciar ou convencer os outros
para conseguir melhorias no seu negócio; manter boas relações comerciais com clientes e for-
necedores.
10. Independência e autoconfiança – Buscar manter seus pontos de vista, mesmo diante de um
insucesso temporário. Ter confiança na sua própria capacidade de complementar tarefa difícil ou
de enfrentar desafios.
11. Necessidade de realização – Diz respeito à capacidade de se superar, fazendo com que o ego
do empreendedor esteja fortemente vinculado ao seu negócio.
Fonte: Sebrae Nacional, 2008.

Normalmente, os empreendedores são trabalhadores incansáveis e aprendem com os

próprios erros, enquanto outros desanimam, mas possuem também outras características
quanto às habilidades que demonstram quando negociam com clientes, fornecedores, sócios,
empregados, bancos – sabem ouvir, defender suas posições com segurança, sabem exatamente
o que querem e definem objetivos claros, possuem comunicação persuasiva e são considerados
excelentes negociadores.
Mesmo com as características consideradas “natas”, o empreendedor não deixa de ser uma
pessoa comum, com qualidades e defeitos; o que os distingue é a capacidade de identificar e
trabalhar seus pontos fracos, até superá-los.
A maior qualidade do empreendedor, conhecida como “competência especial”, descrita como
o desejo de começar um novo negócio e aplicar todos os esforços decorrentes da sua habilidade
e experiência para que o empreendimento tenha sucesso, pode ser desenvolvida através da busca
de informações e aprendizado constantes.
Seria pouco proveitoso alguém possuir características empreendedoras se não for disciplinado
o bastante para levar o empreendimento ao sucesso continuado no tempo, através do planejamento
sistemático, do aprendizado através dos erros e da busca incessante do conhecimento profundo
do negócio escolhido.
1.2.1. Características e diferenças dos agentes

Empreendedor e gestor/gerente de empresas de pequeno porte não têm o mesmo significado.
Empreendedores são indivíduos que descobrem as necessidades do mercado, criam demandas e
abrem novas empresas para atendê-las, assumindo os riscos e estimulando mudanças, inovação
e progresso dos negócios.
O gerente ocupa uma função que é basicamente de liderança e de comunicação. Sabendo
utilizar essas duas técnicas e compreendendo a empresa como um sistema integrado, o gerente
poderá conseguir a melhor utilização das habilidades técnicas de seus funcionários e guiá-los para
os objetivos da organização.
O gerente e os empregados são parceiros na realização dos sonhos do empreendedor e para
o sucesso do empreendimento, embora com enfoques diferentes.
Cabe ainda dizer que o gestor é indispensável ao sucesso do negócio devido a sua orientação
para o controle e organização das atividades, porém não há de se esperar que tenha as mesmas
qualidades do empreendedor, mas sim complementares.
No Quadro 1.3., listamos algumas diferenças entre comportamento do gestor em comparação
com o do empreendedor.
Quadro 1.3. Comparativo gestor x empreendedor

GESTOR EMPREENDEDOR
Otimiza os recursos visando atingir metas prees- Estabelece as metas e os objetivos para depois
tabelecidas conseguir os recursos
Busca adaptar-se às mudanças Busca iniciar mudanças
Define tarefa e papéis que criam uma estrutura
Trabalha dentro de uma estrutura existente
na organização
Apoia-se na autoconfiança, na sua própria visão,
Busca conhecimentos gerenciais e técnicos
e na capacidade de inovação e criação de valor.
Padrão de trabalho implica imaginação
Padrão de trabalho implica análise racional
e criatividade
Foca a evolução individual e a comunicação do
Foca o trabalho em grupo
grupo
Trabalha centrado em processos que levam em Trabalha centrado no planejamento de processos
conta o meio em que ele se desenvolve que resultam de uma visão diferenciada do meio
Apoia-se na cultura da afiliação Apoia-se na cultura da liderança
Desenvolve padrões em busca de aplicações Desenvolve padrões em busca de regras gerais
concretas e específicas e abstratas
Enfatiza a adaptabilidade Enfatiza a perseverança
Busca do conhecimento em gerenciamento de Busca do conhecimento que elevam
recursos da própria especialização a ocupação de espaço no mercado
Fonte: Administradores.com.br, 2009.
1.3. Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade

É importante que os leitores possam identificar e analisar quais as principais diferenças entre
dois tipos de empreendedorismo: o empreendedorismo por necessidade e o empreendedorismo
por oportunidade.
Essa diferenciação é relevante para se entender o porquê de o Brasil ser um dos países com
maior taxa de empreendedorismo do mundo, e também de ser alarmante o índice de “mortalidade”
das MPEs até o quinto ano de existência.
Não se deve concluir, no entanto, que o empreendedor por necessidade não possa ter
sucesso, existem muitos casos de pessoas que começaram um negócio por absoluta falta de
opção e, hoje, são empresários bem-sucedidos. Mas sabemos que a batalha inicial destes foi
muito mais difícil, e certamente eles não representam a realidade da maioria dos que assim
empreendem.
Em contrapartida, há muitos exemplos de pessoas que vislumbraram oportunidade
promissora, que possuíam conhecimentos e recursos e, apesar disso, faliram. Nada pode ser
generalizado.
1.3.1. Empreendedorismo por necessidade

O empreendedorismo gerado pela necessidade decorre da ausência de outras oportunidades
de emprego, ou pelo menos de oportunidades dignas, direcionando os indivíduos para a criação
do próprio negócio, uma vez que não lhes resta alternativa.
Karl Marx5 conceituou o trabalho como a “mola propulsora do desenvolvimento humano”,
o que nos leva a compreender o porquê de o homem que perdeu o emprego e não encontra
trabalho sentir-se um excluído da sociedade. O peso da cobrança social sobre o “não” trabalho
é muitas vezes superior ao desconforto da falta de recursos financeiros.
Maslow6 também elaborou sua famosa teoria, criando uma hierarquia das necessidades hu-
manas, composta por cinco níveis que seriam capazes de justificar o comportamento humano
em função da busca da satisfação de cada uma delas.
Essa teoria pode ser esquematizada através da pirâmide de Maslow. A base aponta para a
necessidade de sobrevivência; quando o homem satisfaz essa necessidade, parte em busca da
satisfação da seguinte – a necessidade de segurança, e, assim, sucessivamente, até chegar ao topo
–, a necessidade de autorrealização.
Na Figura 1.3., apresentamos a pirâmide de Maslow, lembrando que as necessidades são
reflexos do meio em que a pessoa vive e se desenvolve, ou seja, são moldadas a partir das carac-
terísticas sociais, culturais e econômicas:
Figura 1.3. Pirâmide de Maslow
Autor-
-realização
Autoesma
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas Básicas
Ao entendermos melhor o que caracteriza uma necessidade, podemos então definir em-
preender por necessidade como uma das formas de alguém garantir a sobrevivência, devido
à total ausência de outros meios para satisfazer as necessidades fisiológicas ou de segurança
próprias e da sua família.
Resumindo, os empreendedores por necessidade são aqueles que iniciam seu próprio negócio,
geralmente de maneira informal, motivados pela falta de opções satisfatórias de trabalho e renda.
Esta realidade tende a ser maior entre os países em desenvolvimento, por causa das dificuldades
de inserção no mercado de trabalho formal.
O que se observa, entretanto, é que a imensa maioria dos negócios criados não sobrevive,
pois falta ao empreendedor os conhecimentos básicos e até mesmo as características para levá-lo
adiante. Segundo dados do Sebrae, cerca de 80% dos micro e pequenos empresários perdem em
parte, ou totalmente, os recursos investidos que, geralmente, são recursos próprios.
Para se avaliar o que isso significa para a economia do País, levantamos alguns dados inte-
ressantes:
• A cada ano são abertas em média 130 mil empresas; ao mesmo tempo são demitidos de 70 a
80 mil funcionários;
• Quanto aos índices de mortalidade das empresas:
29% fecham antes de completar o primeiro ano;
56% fecham antes do quinto ano;
44% sobrevivem aos cinco primeiros anos.
Cabe ainda comentar sobre o jovem empreendedorismo e o empreendedorismo feminino.

Estudos internacionais apontam para o aumento das taxas de mulheres proprietárias de empre-
sas em todo o mundo. No Brasil também é possível se observar esse fenômeno, visto que elas
representaram 47,3% dentre os negócios novos e nascentes, em 2008.
Observam-se também dois grupos bastante distintos de empreendedoras:
1. O primeiro é o daquelas que empreendem por absoluta necessidade; geralmente essas mulheres
têm baixo grau de escolaridade e estão em busca de alternativas para complementar a renda
familiar e, até mesmo, porque nos últimos anos elas vêm assumindo cada vez mais o sustento
do lar, como chefes da família.
2. O segundo é o daquelas que possuem alto grau de escolaridade e que veem no empreende-
dorismo um modo de alcançar o sucesso sem se sujeitar às diferenças salariais, desfavoráveis
às mulheres, na maioria das empresas.
Quanto ao jovem empreendedor, são definidos como os que estão na faixa etária entre 18 e 24
anos e representam, de acordo com os dados da pesquisa GEM 2008,7 29,1% dos empreendedores
novos e nascentes em 2008 – esta proporção, considerada a mais alta de todos os tempos, pode
significar duas verdades distintas:
1. A primeira, de que não existe emprego suficiente para todos que atingem a idade adulta, e este
motivo levaria o jovem a criar negócios por necessidade;
2. A segunda, de que jovens que saem das universidades estão finalmente enxergando no
empreendedorismo uma oportunidade de sucesso, vencendo o aspecto cultural de que
se deve estudar para conseguir um bom emprego. Mesmo porque o emprego formal é
oferecido em número cada vez menor, devido a fatores como automatização, globalização,
estrutura organizacional enxuta, exigência de funcionários com características multitarefa,
entre outras.
1.3.2. Empreendedorismo por oportunidade

O empreendedorismo decorrente da oportunidade pode ser definido como o desejo de apro-
veitar uma oportunidade de negócio existente no mercado, através da criação de uma empresa
por iniciativa própria. Podemos dizer que o empreendedorismo por oportunidade reflete o lado
positivo da atividade empreendedora.
O empreendedor, por conta de características e habilidades pessoais, e de como ele atua
no ambiente, decide pela exploração da oportunidade, e parte então para a busca dos recursos
necessários, após o que, estabelece a sua estratégia empreendedora, organiza o processo e o
executa.
É a partir da identificação da oportunidade que se inicia todo o processo de planejamento e
criação da nova empresa. Desse momento em diante, o empreendedor demandará esforços para
concretizar sua visão.
Diferentemente do empreendedorismo por necessidade, que exige pressa, partindo muitas
vezes para concorrência em mercado saturado, devido à falta de avaliação mais profunda do
seu potencial, o empreendedorismo por oportunidade primeiro observa, depois traça estraté-
gia e parte para inovação, procurando brechas, e tem por meta a diferenciação para atrair seu
público-alvo.
A visão da oportunidade é característica ímpar, difícil de ocorrer na rotina diária, porém, quem
se dispõe a encontrá-la deverá estar constantemente “ligado” nas rápidas mudanças que ocorrem
no ambiente. Com perseverança, certamente a encontrará e, se souber aproveitá-la e implementá-
la, será um sério candidato ao sucesso.
A ideia inovadora é como uma pedra preciosa, valiosa, mas que necessita ser lapidada, o que
demanda tempo e recursos. O problema é que, ao se implantar a inovação e se consolidar o con-
ceito, de imediato começarão as imitações. É por esse motivo que se deve investir continuamente
no desenvolvimento de novas linhas de produtos ou serviços, para que, no momento em que a
concorrência começar a agir, já se tenha nova versão para apresentar ao mercado, amenizando
ou neutralizando seus efeitos.
É fácil concluir que a inovação precisa ser cultivada continuamente, os mecanismos para
isso são a pesquisa de mercado, a participação em feiras, leituras diárias de jornais, revistas
especializadas, acompanhamento dos noticiários, associação nos Arranjos Produtivos Locais

(APLs) e Sebraes.
Todo o esforço que leve a conhecer melhor o público-alvo deve ser considerado inves-
timento para o sucesso. Isso significa o retorno sobre o capital aplicado, a capacidade de
honrar compromissos e de gerar lucro, tão necessário para reinvestimentos na melhoria do
produto ou serviço, o que trará, como consequência, riqueza, renda, empregos e desenvol-
vimento para o país.
O Brasil, de acordo com o relatório do ano de 2008 do Global Entrepreneurship Monitor –
GEM, ocupa a 13a colocação dentre os quarenta e três países pesquisados, e é considerado um
dos países com maior capacidade empreendedora do mundo.
O número total de empreendedores em nosso país é de cerca de 14,6 milhões, o equivalente,
aproximadamente, a 12% da população adulta. Desses, estima-se, segundo dados da pesquisa
GEM, 2008, que a taxa de empreendedores por oportunidade ficou em 8,03% (cerca de 9,78
milhões de pessoas), e a taxa de empreendedores por necessidade em 3,95% (com aproximada-
mente 4,81 milhões de pessoas).
Ainda sobre o tema empreender por necessidade versus oportunidade, uma boa novidade vem
dessa edição 2008 da Pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que revela aumento no
número dos que no Brasil abrem negócios por oportunidade. Para cada brasileiro que empreende
por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade. Pela primeira vez, desde que é realizada
observou-se a inversão desse número no país.
Voltando ao tema do jovem empreendedorismo, os que o fazem por oportunidade começam
a pensar no seu empreendimento no final do segundo grau, e a maioria cria sua empresa entre
esse período e o final dos estudos universitários.
Essa constatação leva a outra: é urgente a adoção de disciplinas de empreendedorismo no
currículo de todas as universidades, voltadas à capacitação na área de gestão de pequenas empresas.
Ao se aumentar o preparo dos jovens, aumentar-se-á também as chances de sobrevivência dos
negócios por eles criados e de desenvolvimento econômico do país.
Um exemplo famoso do jovem empreendedorismo de sucesso é o portal Google – siste-
ma de buscas da internet, criado em 1998 pelos então estudantes Sergey Brin, russo, e Larry
Page, norte-americano, na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos.
Cabe também salientar que, no Brasil, existem algumas políticas, ainda que insuficientes, de
incentivo ao jovem empreendedorismo. Lançado em 2004, o projeto “Jovem Empreendedor”
é realizado pelo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), no âmbito do programa “Primeiro
Emprego”, com o objetivo de capacitar estudantes dos ensinos fundamental ou médio, na faixa
de 16 a 24 anos, provenientes de famílias com renda per capita de até meio salário-mínimo. O
Sebrae é parceiro do programa, realizando a capacitação e o acompanhamento dos negócios dos
jovens empresários.
A nosso ver os jovens são os que melhor identificam as inovações e têm coragem e criati-
vidade para arriscar-se em negócios com novas tecnologias; são eles quem sabem o que a nova
geração pensa e deseja, por isso a necessidade de o jovem empreendedor ser estimulado com
linhas específicas de financiamentos.
O nicho do jovem empresário pode ser os negócios com internet, como lan houses, locadoras
de jogos eletrônicos, bares temáticos com música eletrônica, lojas especializadas em personalização
de automóveis (ex.: adesivos, pinturas, rodas importadas, equipamento de som e imagem), lojas
de roupas especializadas para as diversas “tribos” e modalidades esportivas, como surfe, corrida,
motocicletas, bicicletas, além das academias de ginástica especializadas em diversos setores, como
musculação, hidroginástica, pilates, ioga entre outras.
1.4. O empreendedor investidor

O conceito de empreendedor investidor ainda é pouco difundido no Brasil, mas o investimento
em empresas nascentes, através de investidores anjos (angel investor) e do capital de risco (venture
capital), pouco a pouco vai ganhando adeptos em nosso país.
Os investidores anjos são aqueles que investem seu capital em troca de sociedade por prazo
determinado e preferencial, associado a uma expectativa de ganho de capital na venda de sua
participação, em montante compatível com o risco assumido.
Podem agir isoladamente, reunirem-se em grupos informais, formarem redes e até mesmo
fundos especializados em captar dinheiro, para investir em empresas nascentes e potencialmente
lucrativas.
A Figura 1.4. caracteriza essa ideia:
Figura 1.4. Tipos de investidores anjos

INVESTIDORES
ANJOS
ATIVO PASSIVO
GRUPO REDE DE FUNDOS

SOLITÁRIO
INFORMAL ANJOS DE ANJOS
EMPRESA
EMERGENTES
No caso dos Estados Unidos, os investidores anjos são a principal fonte de financiamento
de empresas emergentes e investem, em média, de 20 a 25% de seu patrimônio, em troca de
participação que varia de 20 a 30%.
Na Europa existem os chamados Business Angel Network (BAN), que são organismos priva-
dos, ou semiprivados, cujo objetivo é promover o encontro entre empreendedores que buscam
financiamento em troca de participação acionária com investidores anjos.
Filosoficamente, esse tipo de investimento poderia ser considerado uma evolução daquele
velho conceito concebido por Karl Marx, no sentido de que o Capital estaria amparando
o Trabalho, obviamente com o objetivo de lucro, porque investidores não apostariam em
qualquer projeto que não ofereça a possibilidade de um bom retorno financeiro, e quanto
maior, melhor.
Vamos avaliar por que alguém deixaria de aplicar na bolsa de valores, por exemplo, para se
aventurar num empreendimento qualquer. A resposta parece óbvia: o retorno pode ser muito mais
satisfatório, desde que se saiba escolher bem o parceiro empreendedor. Muitos desses investidores
exigem um potencial de valorização de seus ativos de mais de 50% ao ano.
Bons empreendedores, com ótimas ideias, não faltam no país, empreendedores com potencial
de serem bem-sucedidos, com ideias excepcionais e inovadoras, bom plano de negócios, moti-
vados, bem preparados tecnicamente e eticamente corretos são mais difíceis de ser encontrados.
Porém, quando se unem disponibilidade financeira e ideias excepcionais, o sucesso tem grande
possibilidade de acontecer.
Os empreendedores investidores também possuem todas as características já descritas, princi-
palmente quando se trata de se identificar uma boa oportunidade, porque são visionários e sabem
assumir riscos calculados.
Eles podem e devem participar da administração da empresa escolhida – seria esta mais uma
garantia do sucesso –, porém, se desejarem simplesmente aportar capital, poderão fazê-lo com
boas chances de lucro e sem a necessidade de abandonarem seus empregos ou rotina diária. No
Brasil já existem fundos especializados nesse tipo de investimento.
Outra forma de participar em investimento de risco com boas possibilidades de lucro seria a
aquisição de cotas emitidas pelo BNDES Participações (BndesPar), que é o órgão subordinado
ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES.
1.5. Motivação empreendedora

Diversas pesquisas são realizadas para se descobrir o que leva alguém a empreender e a se
arriscar na criação de um novo negócio. Será que essas características são inatas? Serão adquiridas
devido ao meio onde os indivíduos se desenvolvem? Ou como escreveu Maslow,8 serão elas
motivadas para atender a algumas das necessidades básicas do ser humano, que poderiam ser de
sobrevivência, segurança, status ou realização pessoal.
Em geral, as pessoas desejam ter o seu próprio negócio porque sonham em ganhar muito
dinheiro, ser donas do seu próprio tempo, ter liberdade para decidir o que e como fazer, ou seja,
existe uma necessidade irresistível de independência. Essas pessoas não se sentem realizadas
quando estão subordinadas a horários, organizações ou outras pessoas.
As motivações que levam ao empreendedorismo podem ser de ordem pessoal ou material,
conforme observamos no Quadro 1.4., a seguir:
Quadro 1.4. Motivações empreendedoras

1. Motivações pessoais:
• Tradição familiar
• Colocar conhecimentos adquiridos em prática
• Necessidade de autorrealização profissional
• Necessidade de reconhecimento social (status)
• Contribuir para o desenvolvimento social
• Necessidade de ser o seu próprio chefe
2. Motivações materiais:
• Ganhar dinheiro (Aumentar renda ou ficar rico)
• Disponibilidade de recursos
• Porque estava desempregado
• Visualização de oportunidade inovadora
• Existência de órgão de apoio e financiamento
• Mercado aquecido
Fonte: Adaptado da Unipem.
Já vimos, muitos empreendem não porque identificaram uma boa oportunidade no mercado,
mas por pura falta de opção de renda. Tais situações abrangem profissionais que saíram de grandes
empresas estatais, privatizadas na década de 1990, por meio de programas de demissão voluntá-
ria (PDVs), receberam recursos econômicos significativos e que resolveram criar sua empresa.
A maioria teve insucesso por falta de conhecimentos básicos do funcionamento do mercado e
mesmo de administração do dia a dia.
É imprescindível estar preparado para enfrentar as muitas dificuldades, como a concorrência, a
falta de incentivo, a carga tributária, a exigência de flexibilidade e adaptabilidade, inovação e qualidades.
Lembrar que esse fato sempre ocorreu e continua ocorrendo com aqueles que se aposentam,
sejam oriundos de empresas públicas ou da iniciativa privada. Com poucas exceções, o destino das
empresas abertas é o mesmo descrito anteriormente, ou seja, o fechamento. O capital acumulado
durante anos, seja no FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), seja por prêmio para
aposentadoria ou poupança própria, pode ser desperdiçado.
Daí a necessidade de se buscar conhecimento antes de se aventurar na abertura de uma
empresa. O ideal é iniciar negócios dos quais já se tenha conhecimento e experiência anterior.
O sucesso da empresa depende de se começar bem, é indispensável que a ideia do produto
ou serviço seja atraente ao seu público. E mais, o empreendedor deve saber fazer o produto ou
serviço que vai oferecer, deve conduzir o negócio segundo o planejado, os recursos precisam
estar disponíveis com custo suportável e é desejável que existam políticas e órgãos de apoio a
empresas iniciantes.
1.6. Erros a evitar

“A pressa é inimiga da perfeição”, esse é um dito popular bastante simples, antigo e sábio. O
empreendedor não pode deixar de tomar alguns cuidados ao partir para a abertura do negócio.
Os erros mais frequentes decorrem, principalmente, da falta de conhecimento de mercado e de

planejamento, mas também do excesso de pressa e de confiança.
Listamos, a seguir, os erros mais comuns que precisam ser evitados:
1. Desconhecimento total do negócio: o futuro empresário julga saber tudo sobre o assunto
apenas porque falou com alguém do ramo ou porque leu algum artigo em jornal ou assistiu a
alguma entrevista na televisão.
2. Desconhecimento do potencial de demanda e da concorrência: muitas vezes um bom negócio
é tão imitado que se torna inviável.
3. Produto inadequado: pode-se ingressar em um mercado onde o ciclo de vida do produto já
se encontra em declínio, apesar de ainda vender bem.
4. Não possuir os recursos tanto financeiros, quanto de matéria-prima, tempo disponível ou de
pessoal capacitado.
5. O local escolhido não é o ideal para aquele negócio, o ponto pode ser inadequado por inúmeros
fatores que envolvem: a circulação de potenciais clientes, existência de estacionamento, perfil
socioeconômico da vizinhança ou existência de concorrentes muito fortes.
6. Escolha de sócios inadequados: um empreendimento passa eventualmente por situações di-
fíceis, às quais os sócios devem enfrentar em conjunto. Discordâncias severas podem tornar
o negócio inviável.
7. Crise econômica: as crises econômicas às vezes propiciam a abertura de bons negócios ou
alavancam os já existentes, mas dependendo do produto ou serviço oferecidos podem preju-
dicar e até mesmo inviabilizar o sucesso da empresa.
8. Não acompanhar informações, principalmente quando envolverem exportação e importação,
ou produtos que possam ser considerados supérfluos pelos clientes, pois serão os primeiros
a ser cortados no orçamento.
9. Falta de conhecimento de quem serão os fornecedores: existem fornecedores fortes o bastante
para impor seus prazos e condições, a despeito das necessidades daqueles que se utilizam de
seus serviços.
10. Falta de planejamento de como serão feitas a distribuição e a divulgação do produto ou ser-
viço. Muitas vezes o custo do frete inviabiliza a venda, e a falta de divulgação fará com que o
produto não seja conhecido e, consequentemente, não adquirido.
11. Não possuir uma rede de relacionamento básica, pelo menos para auxiliar nos momentos em
que os conhecimentos sobre um determinado problema ou assunto sejam escassos, como
acontece com os tributos, onde um contador pode ser muito valioso. O mesmo vale para
contatos com gerentes de banco, advogados, consultores, fornecedores, só para citar alguns.
12. Permitir a confusão patrimonial, isto é, utilizar recursos da empresa para pagar despesas par-
ticulares dos sócios e seus familiares.
13. Problemas legais decorrentes da não legalização da empresa, como, por exemplo, a instauração
de processos trabalhistas devido à falta de registro de empregados.
Outro exemplo decorre do não fornecimento de nota fiscal, o que impede a empresa de
participar de concorrências públicas ou fornecer a outras empresas formalizadas.
Um estudo do SEBRAE de São Paulo, apresentado em outubro de 20089 revelou as principais
causas de fechamento de empresas paulistas, criadas nos anos de 2000 a 2005.
Tabela 1.1. Motivos de encerramento de empresas Paulistas (2006 a 2007)

Motivos alegados para encerramento do negócio Dados pesquisados
no Estado de São Paulo de 2006 a 2007*
falta de clientes 23%
falta de capital 20%
falta de planejamento 15%
problemas particulares 10%
problemas com sócios 09%
problemas legais 08%
impostos elevados 08%
falta de lucro 07%
outros motivos 07%
concorrência forte 06%
criminalidade na redondeza 03%
crise econômica 02%
Fonte: SEBRAE-SP, 2008.

* Cada empresa pode ter citado mais de um motivo.
A Tabela 1.1 resulta de pesquisa realizada de out./06 a mar./07 junto aos empreendedores de
empresas que efetivamente fecharam as portas. Esses fechamentos poderiam ter sido evitados se
erros básicos fossem corrigidos no início da empresa. A falta de clientes, por exemplo, poderia
ser prevenida com a simples observação do mercado, da concorrência ou do produto que estava
sendo oferecido. Muitas vezes a localização e os produtos ou serviços oferecidos pela empresa
não estão de acordo com as características do mercado onde atua.
Estatística apresentada no relatório GEM 2008 também aponta os principais motivos de
encerramento de empresas brasileiras:
Tabela 1.2 – Motivos de encerramento de negócios no Brasil (2007 e 2008)

Porcentagem do Total
Motivos do encerramento do negócio no Brasil
2007 2008
Razões pessoais 15,70 34,90
Dificuldades na obtenção de recursos financeiros 26,00 25,20
O negócio não era lucrativo 39,40 24,20
Outro trabalho ou oportunidade de negócio 05,30 13,70
Incidente 03,10 02,00
Uma oportunidade de vender o negócio 00,90 00,00
A saída planejada com antecedência 08,70 00,00
Aposentadoria 00,90 00,00
Fonte: Pesquisa GEM 2007 e 2008.

A observação do quadro permite concluir que a maioria das empresas fechou por dificulda-
des de gestão e não para aproveitar boas oportunidades para deixar o negócio. O aumento no
quesito “outro trabalho” deve-se, segundo o relatório do GEM2008, ao aumento do emprego
formal no Brasil.
1.7. A atividade empreendedora e as MPEs

O empreendedorismo não é uma atividade restrita às novas empresas. Está presente também
em empresas existentes, de todos os portes.
A necessidade de desenvolvimento econômico requer a geração de emprego e renda para
a população. A relação entre a atividade empreendedora e o crescimento econômico mostra-se
evidente, principalmente quando a discussão concentra-se na análise da quantidade de novos
empreendimentos e nos empregos gerados.
No contexto mundial, por exemplo, nos Estados Unidos, as pequenas empresas respondem
por 50% das exportações,10 sendo competitivas no âmbito internacional e caracterizadas por sua
cultura exportadora.
A União Europeia (UE) reconheceu a importância das pequenas empresas através da adoção
da Carta Europeia das Pequenas Empresas, em junho de 2000. Essa Carta recomenda que os go-
vernos concentrem seus esforços estratégicos em linhas de ação para o ambiente no qual operam
as pequenas empresas; o objetivo principal é a geração de empregos.11
Essenciais para o desenvolvimento e a economia do Brasil, as MPEs vêm recebendo cada
vez mais atenção do governo, através de políticas para garantir-lhes a sobrevivência e reduzir a
informalidade. Como exemplo, citamos:
1. Constituição Federal de 1988, arts. 146, 170 e 179.
2. Lei no 123/2006 (Estatuto da MPEs), também chamada de Lei Geral para Micro e Pequenas
Empresas, que proporcionou melhorias na área tributárias, como o Super-Simples.
3. Lei Complementar no 12/2008 – Lei do empreendedor individual. Nesta lei se enquadram
empreendedores com receita bruta até R$ 36 mil anual. As atividades permitidas são comércio,
culinária, serviços de manutenção e reparação em geral, artesanato, serviços de estética, entre
outras.
Essas medidas decorrem das estatísticas de mortalidades das MPEs e seus efeitos já começam
a aparecer, pois segundo pesquisa do SEBRAE do ano de 2007, 78% dos empreendimentos
abertos no período de 2003 a 2005 continuavam no mercado, o que representa uma melhora em
relação ao índice anterior, que era 50,6%.
No Brasil, segundo informações do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empesa-2008
SEBRAE/DIEESE, com base na RAIS (2006),12 a representatividade das micro e pequenas
empresas pode ser resumida assim:
• Total de 16,2 milhões de MPEs, sendo 5,9 milhões de empresas formais (97,5% das
empresas formais no Brasil) e 10,3 milhões de informais;
• 28 milhões de postos de trabalho (67% dos trabalhadores formais e informais);
• No setor formal urbano as MPES empregam 51% da força de trabalho do setor privado
(cerca de 13,2 milhões de postos de trabalho);
• 85% dos estabelecimentos rurais o que representa 4,1 milhões de proprietários fami-
liares%;
• 38% da massa salarial;
• 28% do faturamento do setor formal (receita bruta);
• 20% do Produto Interno Bruto (PIB);
• 13% do fornecimento para o governo;
• 2,7% das exportações.
Gráfico 1.1. Números das MPEs no Brasil
Fontes: SEBRAE/DIEESE 2008 e Rais-MT.
O Gráfico 1.1 nos permite concluir a importância das MPEs na economia brasileira e o quanto
ainda têm por crescer em faturamento, fornecimento para o Governo e principalmente quanto ao
PIB e exportação. Veja que 99,23% das empresas brasileiras (formais + informais) representam
apenas 20% do PIB e 2,7% das exportações.
O empreendedorismo reflete as características estruturais do país onde se insere, sejam estas
as condições econômicas ou fatores culturais, políticos, legais e sociais. Quando todos esses fa-
tores se alinham em diretrizes de apoio, a atividade empreendedora ganha força e responde com
geração de riqueza no longo prazo.
Nessa linha de raciocínio, aspectos favoráveis e desfavoráveis à atividade empreendedora

retratam esta situação no Quadro 1.5., abaixo.
Quadro 1.5. Aspectos favoráveis e desfavoráveis à atividade empreendedora
1. Aspectos favoráveis à atividade empreendedora:
• Infraestrutura comercial e profissional e atuação de organizações de

apoio a empreendedores, como o Sebrae e as APLs
• Diversidade étnica, cultural e religiosa
• Tamanho da população
• Inserção no comércio internacional (importação e exportação)
2. Aspectos desfavoráveis à atividade empreendedora:
• Dificuldades de acesso ao capital devido ao alto custo, à burocracia e

às exigências de garantias reais
• Elevados encargos trabalhistas
• Elevada carga tributária, burocracia e demora na formalização da

empresa
• Desconsideração das características regionais
• Precariedade da educação básica e o do ensino do empreendedorismo
Na Figura 1.5. são apresentados os principais fatores influenciadores da atividade empreen-

dedora, observando que alguns deles dependem exclusivamente do ambiente e das características
pessoais do empreendedor e outras decorrem da estrutura do país e podem ser estimuladas por
políticas governamentais:
Figura 1.5. Fatores influenciadores da atividade empreendedora
Na Figura 1.6., são descritos os principais fatores decorrentes da atividade empreendedora e

dos benefícios que o investimento neste setor reverte para a sociedade e economia de qualquer país:
Figura 1.6. Fatores decorrentes da atividade empreendedora
Sobre atividade empreendedora existem outros dois enfoques de fatores responsáveis pelo
sucesso ou não de um negócio, que tanto podem ser externos ou internos, e devem ser analisados
criteriosamente por ocasião da definição do melhor momento para se ingressar numa atividade
empresarial. Esses fatores são representados no Quadro 1.6.
Quadro 1.6. Fatores externos e internos
1. Fatores externos:
• Características do mercado
• Demanda
• Oferta
• Situação da economia
• Estabilidade, políticas de apoio
• Crises locais ou mundiais
• Investidores dispostos a aplicar capital
2. Fatores internos:
• Gestão da empresa
• Estratégias financeiras
• Estratégias de marketing e vendas
• Estratégias de custos e produção
• Qualidade do pessoal
• Capacidade de inovação
• Capacidade de negociação com fornecedores e distribuidores
• Capacidade de gerar lucro e honrar compromissos.
Fonte: Unipem.
1.7.1. Existe idade ideal para se iniciar um negócio?

Não vamos aqui determinar que exista uma idade mais apropriada para se iniciar um em-
preendimento, mas existem estatísticas e estudos que indicam as tendências. A observação e a
experiência poderiam demonstrar que existem faixas etárias favoráveis, pelo menos quanto ao
empreender por oportunidade:
1. Uma delas é aquela em que o jovem sai da universidade e está em busca do primeiro trabalho.
Nesse momento, as responsabilidades financeiras ainda não pesam sobre suas decisões e o
conhecimento adquirido na universidade o auxilia na identificação de um bom negócio ligado
à sua futura profissão.
2. Outro bom momento é quando a pessoa esta prestes a se aposentar. Nesta ocasião, ela já terá
garantida uma renda e ainda obterá as vantagens financeiras da aposentadoria, como saque
do FGTS, prêmios de incentivo, entre outros. Bons negócios poderão ser iniciados a partir
de então.
De acordo com o relatório do GEM 2008, o Brasil é o terceiro país no ranking do empreen-
dedorismo entre os jovens de 18 a 24 anos, com o percentual de 25% dos negócios iniciais do ano
de 2008; isso representa uma taxa 15% superior ao ano de 2007, e pode configurar duas situações:
1a efeitos do desemprego gerado pela crise e/ou não absorção pelo mercado dos jovens que
buscam o primeiro emprego;
2a aumento do interesse dos jovens em abrir seu próprio negócio em oposição à cultura estabe-
lecida de busca do emprego em empresas públicas ou privadas.
Porém, na faixa etária dos 54 aos 65 anos, que teoricamente representaria a outra faixa ideal
para se iniciar negócios, o Brasil apresentou, em 2008, apenas 3,4% dos empreendimentos ini-
ciais,13 ocupando o quadragésimo lugar entre quarenta e dois países pesquisados. Isso nos remete
a algumas deduções: que os brasileiros estão demorando mais para solicitar a aposentadoria; que
diminui ano a ano o número dos que recolhem para a Previdência; que não tem havido interesse
devido ao temor da crise; ou que o aposentado está arcando com responsabilidades familiares
cada vez maiores, como auxílio financeiro aos filhos e netos.
Para que possamos visualizar o que representa cada faixa etária quanto ao empreendedorismo
no Brasil, e compará-las aos demais países da América Latina e outros emergentes, veja o Gráfico
1.2., emitido a partir da pesquisa GEM-2008:
Gráfico 1.2. Empreendedores iniciais por faixa etária, América Latina e Bris14
Fonte: Relatório GEM-2008.
1.8. Onde buscar apoio

Já comentamos que o apoio à atividade empreendedora, seja oriundo de políticas de inves-
timento governamentais ou não governamentais, seja da iniciativa privada ou investidores anjos
são fundamentais para a implantação e continuidade das MPEs.
Em nosso país existe uma série de organizações orientadas para essa finalidade, que estão
mudando as estatísticas brasileiras, principalmente quanto à taxa de mortalidade e da motivação
do empreendedor. Em 2008, pela primeira vez inverteu-se a taxa, na razão de dois para um, do
empreendedorismo por oportunidade sobre o por necessidade.
Essa constatação já coloca o Brasil rumo a patamares observados nos Estados Unidos e na
União Europeia, e, obviamente, existe longo caminho pela frente para se igualar, mas somente o
fato do índice ter se invertido já representa uma boa notícia.
Vamos então, conhecer o que se tem feito para oferecer apoio aos micro e pequenos empre-
sários. Escolhemos o Sebrae, APLs, Incubadoras, Sociedades Garantidoras de Crédito (SGC),
Microcrédito e Programa Prime, por terem âmbito nacional. Sabemos, no entanto, que cada estado,
município e região do país desenvolve suas próprias políticas locais de incentivo, dependendo de
sua disponibilidade financeira.
1.8.1. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas –

Sebrae
Criado em 1972, com a denominação de Cebrae/Ceag – Centro Brasileiro de Assistência Ge-
rencial à Pequena e Média Empresa, logo após o chamado “milagre brasileiro”, com o intuito de
recuperar empreendimentos financiados pelo Poder Público, através dos bancos de desenvolvimento.
Em 1990, o Decreto no 99.570 altera a denominação do Cebrae para Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, define sua competência, estruturação, gestão dos
recursos e institucionaliza o Sistema Sebrae no país.
Sua forma jurídica é de entidade privada, sem fins lucrativos, cuja missão é gerar desenvol-
vimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte no país, através de suas
competências principais de: planejar, coordenar e orientar programas técnicos, projetos e ativi-
dades de apoio às micro e pequenas empresas, em conformidade com as políticas nacionais de
desenvolvimento.
O Sebrae possui vinculação tanto com o Poder Público (anualmente suas contas são submetidas
ao TCU – Tribunal de Contas da União) quanto ao setor privado (sujeito ao conselho deliberativo,
com representantes da iniciativa privada).
O objetivo principal do Sebrae é garantir a sobrevivência e o crescimento das MPEs. Para
cumprir sua missão, a entidade não poupa esforços em oferecer, continuamente, aprendizado
específico, por meio de cursos, palestras, consultorias ou dos mais diversos tipos de apoio, pelo
patrocínio de eventos, prêmios e publicações que auxiliem a difusão de novas tecnologias, ou
informações destinadas a melhorar a competitividade, a continuidade e a sustentabilidade dos
pequenos negócios.
Por intermédio da internet, foi possível aumentar a eficiência, disseminação e a democratiza-
ção dos programas e projetos, tornando-os acessíveis a maior número de empresários. Os cursos
oferecidos podem agora ser também realizados a distância, utilizando modernas técnicas gráficas
no conteúdo, facilitando o entendimento mesmo do mais humilde empreendedor.
O Sebrae tem sua importância, nacionalmente reconhecida, e possui sedes próprias em todas
as capitais do país, além de postos de atendimentos em inúmeros municípios. Sua função é aten-
der o empreendedor na sua própria região, possibilitando à entidade melhor conhecimento das
necessidades específicas de cada uma delas, pois sendo o Brasil um país continental, não se pode
utilizar da generalização, sob pena de cometer erros e injustiças.
O Quadro 1.7. apresenta alguns objetivos fundamentais pelos quais trabalha o Sebrae:
Quadro 1.7. Objetivos do Sebrae
• Atender, orientar e auxiliar o empreendedor individual ou coletivamente.

• Estimular o acesso ao crédito, como o microcrédito, cooperativismo de crédito e
sistema de garantias.
• Orientar as políticas públicas para o melhor funcionamento dos mercados.
• Possibilitar acesso a novos mercados: a construção de novos mercados requer
uma ampla costura de interesses públicos e privados.
• Redefinir papéis: a formação do ambiente propício às MPEs passa por ampla e
profunda revisão das formas com que o Estado se relaciona com a sociedade.
• Permitir e democratizar o acesso à tecnologia e à inovação.
• Reduzir o índice de mortalidade das empresas.
• Geração de emprego, renda e riqueza.
A título de informação, apresentamos o Gráfico 1.3. referente às aplicações do Orçamento-2009

por unidade da Federação, inclusive nacional:
Gráfico 1.3. Aplicação do Orçamento-2009

APLICAÇÃO DO ORÇAMENTO 2009 POR UF
SEBRAE/UF Valor em R$ 1.000 %
AC 22.442 1,05%
AL 27.318 1,28%
AM 36.677 1,71%
AP 22.720 1,06%
BA 72.689 3,39%
CE 55.717 2,60%
DF 32.772 1,53%
ES 37.529 1,76%
GO 46.671 2,18%
MA 36.750 1,72%
MG 108.175 5,05%
MS 32,959 1,54%
MT 38,492 1,80%
*NA 721.744 33,69%
PA 45.403 2,12%
PB 33.634 1,57%
PE 55.874 2,61%
PI 24.427 1,14%
PR 74.488 3,48%
RJ 93.956 4,39%
RN 29.384 1,37%
RO 21.297 0,99%
RR 19.854 0,93%
RS 86.692 4,05%
SC 55.775 2,60%
SE 24.379 1,14%
SP 264.983 12,37%
TO 19.509 0,91%
Total 2.142.271 100,00%

* NA = Sebrae Nacional
Para buscar esse órgão de apoio, o interessado deve procurar o Sebrae de seu município ou
acessar a página da internet, onde estão disponíveis inúmeras informações, artigos, legislação,
cursos e muitas orientações úteis. Para acessar essa página, você deverá digitar o endereço www.
sebrae.com.br do Sebrae nacional e, então, direcionar para seu estado.
Existem dezenas de estudos de casos e informações valiosas para a abertura da empresa, ideias
de negócios, legislação, tributação. Se você já possui um negócio, poderá obter consultoria para
melhorar a gestão ou identificar problemas específicos, bem como receber informações sobre
os controles financeiros, gestão da qualidade, estabelecimento de preços, controle de custos e
qualificação de pessoal.
Aconselhamos aos interessados em empreender a participar dos treinamentos presenciais
ou dos cursos a distância (disponíveis na internet no endereço http://www.ead.sebrae.com.br/),
como, por exemplo, os cursos: Aprender a Empreender; Análise e Planejamento Financeiro; Como
Vender Mais e Melhor; D-Olho na Qualidade: 5Ss para os pequenos negócios. Esses e alguns
outros cursos são gratuitos, o tempo é suficiente para o empreendedor participar e terminar e
têm bom material, didática acessível e fornecem certificados.
Existe outro curso especialmente valorizado – o Empretec, que visa ao desenvolvimento das
características empreendedoras individuais para criação e desenvolvimento empresarial. O curso
possui várias fases que vão da inscrição, seleção, entrevista à participação em workshops, com nove
dias de duração e dedicação exclusiva, orientando ao empreendedor na criação e condução de
negócios.
Os projetos da instituição são lançados através de editais nacionais de seleção pública, como,
por exemplo, as chamadas para seleção de propostas para constituição de sociedades de garantias
de crédito-SGC, para parceiras de apoio técnico e/ou financeiras às MPEs.
Os prêmios, como o Prêmio Sebrae TOP-100 de artesanato, onde são selecionadas 100
empresas avaliadas, segundo 10 critérios de gestão, o prêmio visa incentivar as formas mais bem
organizadas do ponto de vista mercadológico e não somente estético.
Para o público universitário de todo o país, foi criado um jogo chamado Desafio Sebrae, que
tem seis meses de duração entre etapas regionais e nacional. O objetivo do jogo é despertar o
espírito empreendedor nos jovens e proporcionar nova visão profissional e alternativas de carreiras.
As disputas acontecem em simulador gerencial, em equipes de três a cinco universitários.
Cada equipe será responsável por gerenciar uma empresa virtual, porém, com questões bem
reais, enfrentando todas as situações e problemas do cotidiano de uma MPE. Eles devem tomar
decisões, analisar mercado, utilizar estratégias administrativas de marketing, finanças, logísticas.
Os prêmios oferecidos aos vencedores, além do reforço no currículo, são notebooks e uma
viagem internacional até importantes centros de empreendedorismo.
Muitos vencedores de prêmios dos anos anteriores hoje são jovens empresários bem-sucedidos,
os quais creditam parte desse sucesso ao aprendizado adquirido nos jogos do desafio.
Finalizando, o Sebrae também participa do apoio aos Arranjos Produtivos Locais e às incu-
badoras de empresas, que são os dois próximos assuntos deste capítulo.
1.8.2. Arranjos Produtivos Locais – APLs

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior15 define arranjos produti-
vos locais como: “um APL se caracteriza por um número significativo de empreendimentos e de
indivíduos que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante, e que compartilhem
formas percebidas de cooperação e algum mecanismo de governança, e pode incluir pequenas,
médias e grandes empresas”.
O Sebrae, também em relação aos APLs, tem sua própria definição: “arranjos produtivos locais
são aglomerações de empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização
produtiva e mantêm vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com
outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino
e pesquisa”. (Fonte: Termo de Referência para Atuação em APL do sistema Sebrae).
Por conseguinte, para ambas as entidades o “lugar” passa a ser objeto do apoio das políticas
públicas, o local passa a ser tratado como “eixo orientador de promoção econômica e social”. O
principal objetivo dos APLs é o alinhamento dos esforços governamentais para o desenvolvimento
através da constatação estratégica de que políticas de fomento a pequenas e médias empresas
são mais efetivas quando direcionadas a grupos de empresas e não a empresas individualizadas.
Assim, o tamanho da empresa deixa de ser relevante, pois o potencial competitivo delas advém
não de ganhos de escala individuais, mas sim de ganhos decorrentes da maior cooperação entre elas.
Para reconhecer a existência de um arranjo produtivo local é necessário que ele tenha:
1. número significativo de empreendimentos no território, relevante para o contexto econômico
local ou regional.
2. existência de grupos indivíduos que atuem em torno de uma atividade produtiva predominante,
relacionada com o setor de referência do APL.
3. cooperação entre os entes participantes do arranjo (empreendedores e demais participantes),
em busca de maior competitividade.
4. existência de algum mecanismo de governança, capaz de liderar, organizar e coordenar ações
em prol do bem comum, bem como disseminar o uso dos conhecimentos.
A ideia de aglomeração dever ser entendida em sentido amplo, não somente de um agru-
pamento de empresas que atuem numa determinada atividade, mas todos os envolvidos nessa
atividade produtiva, que ocupem esse mesmo local, seja um município ou uma região, e que de
alguma forma atuem em interação e cooperação e seja possível estabelecer aprendizagem entre
eles; tais envolvidos seriam, por exemplo, fornecedores, distribuidores, clientes, prestadores de
serviços, instituições de apoio, universidades, entidades de classe e políticas.
A finalidade desses arranjos é também proporcionar desenvolvimento a essa aglomeração,
oferecendo benefícios como laboratórios, bibliotecas, centros de prestação de serviços, pesquisa
e desenvolvimento, entre outros.
De modo geral, os APLs são constituídos de pequenas empresas que lutam por ampliar suas
participações no mercado, principalmente quanto à exportação, quando a formação de consórcios
vem reduzir os custos e os riscos com que as pequenas empresas não poderiam arcar individualmente.
Porém, a cooperação não é fácil de ser obtida. É preciso buscar interesses comuns entre as
empresas para que isso funcione, como, por exemplo, para conseguir atender ao pedido de um
grande lote de determinado produto para exportação, uma série de pequenas empresas pode se
reunir para atender a essa demanda.
Deve-se deixar claro que a competição também existe nos APLs, e que a cooperação deriva dos
interesses comuns, sendo que a cooperação mais observada é aquela entre cliente e fornecedor.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES também tem estu-
dado e proposto políticas para facilitar o acesso ao financiamento às micro, pequenas e médias
empresas, com ênfase nas garantias necessárias, particularizando o caso das empresas situadas
em Arranjos Produtivos Locais.
O esforço a ser empreendido será na direção de tornar o território competitivo, ou seja,
promover e fortalecer, a partir das demandas e potencialidades dos mercados, seu adensamento
empresarial, seu dinamismo socioeconômico, sua inserção efetiva no mercado por meio de seus
produtos e suas especializações produtivas.
Segundo o Sebrae-SC, estado em que atualmente estão em andamento diversos programas
de desenvolvimento de APLs (visite o endereço na internet: http://www.sebrae-sc.com.br, siga
as abas institucionais, áreas de atuação, e conheça esses projetos), os quais trazem inúmeros be-
nefícios, não somente às empresas participantes, mas para toda a região onde são implantados.
O Quadro 1.8. indica alguns desses benefícios.
Quadro 1.8. Benefícios das APLs às empresas e à região

1. Para a empresa participante:
• Aumento do grau de competitividade
• Elevação do patamar tecnológico e gerencial
• Busca de novos mercados, minimizando assim a dependência das grandes empresas
• Maior sinergia com outras empresas do setor
• Troca de experiências com outros empresários
• Melhora da concepção de produtos e serviços
2. Para o local ou região:
• Aumento de perspectivas para a população local e regional
• Destaque das vocações do território
• Sinergia de atuação entre as diversas instituições local e regional
• Incremento econômico, proporcionando desenvolvimento sustentável
• Disseminação do conhecimento gerado para diversas empresas
• Promoção do território permitindo o desenvolvimento de outros setores econômicos
• Fortalecimento das entidades empresariais
Fonte: Sebrae-SC, 2009.

Ressaltando a importância desses arranjos para a economia de uma região, citamos como
exemplo o Arranjo Produtivo Local de Cianorte/Maringá, situado na região Noroeste do estado
do Paraná, que, organizado através do sistema Fiep, atua com cerca de 1.650 indústrias no setor
de vestuário, gerando 20 mil empregos diretos e indiretos.
Os produtos deste APL atendem às demandas do público em geral, especialmente moda
jovem e produtos em jeans. A produção estimada é de sete milhões de peças/mês, o que permite
direcionar produtos para exportação, tendo em vista o investimento em inovação e qualidade.
O excelente resultado da produção do APL de Cianorte/Maringá fez dessa região uma refe-
rência de produção em moda para todo o país.16
Cabe ainda informar que as empresas que fazem parte dos APLs podem participar das feiras
patrocinadas pelo Sebrae, geralmente com descontos na taxa de inscrição e/ou em parcelamen-
tos desta, o que representa mais uma forma de auxílio, permitindo o acesso das MPEs a esses
importantes eventos.
1.8.3. Incubadoras de empresas

As incubadoras de empresas são centros de negócio, geralmente ligados às universidades e
centros de pesquisa e apoio às micro e pequenas empresas, como o Sebrae. A função das incu-
badoras é dar apoio efetivo para a criação e desenvolvimento das micro e pequenas empresas
(industriais, de prestação de serviços, de base tecnológica ou de manufaturas leves), oferecendo
suporte técnico, gerencial e formação complementar do empreendedor, até que ele esteja prepa-
rado para assumir seu papel com segurança e atuar.
O aumento do número de incubadoras é um fenômeno observado em todo o mundo. Dados
da Anprotec – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
confirmam a existência de 313 incubadoras em funcionamento no Brasil, com crescimento de
cerca de 30% ao ano.
A maioria das incubadoras dispõe de espaço físico para alojar temporariamente micro e pe-
quenas empresas e oferece uma série de serviços como:
1. de infraestrutura: salas, bibliotecas, laboratórios, estacionamento, recepção;
2. de apoio administrativo: telefonia, secretaria, cópias e acesso à internet;
3. de capacitação: promoção de cursos, treinamentos, assinaturas de jornais e revistas especiali-
zadas;
4. de consultoria e assessoria nas áreas: contábil, jurídica, finanças, marketing, projetos, comércio
exterior, formação de preços, entre outras;
5. de redes de relacionamento (Network): investidores, bancos, entidades do governo, fóruns,
feiras e promoção de eventos para divulgação das empresas.
As incubadoras visam também facilitar o processo de inovação tecnológica nas micro e

pequenas empresas existentes. Com isso, contribui nos esforços para diminuição do índice de
mortalidade das MPEs no Brasil, já que mais da metade das micro, pequenas e médias empresas,
segundo dados do Sebrae, fecham as portas até o terceiro ano de vida.
Normalmente, as incubadoras buscam empresas com projetos inovadores, que estejam

alinhados com os interesses e objetivos das universidades, faculdades, ou instituições que as
patrocinam. Essa prática aumenta ainda mais as chances do sucesso das empresas selecionadas,
uma vez que os custos serão bem menores do que os praticados pelo mercado e, geralmente, são
rateados entre os diversos empreendedores que se utilizam da incubadora, os quais, muitas vezes,
são subsidiados pelas instituições.
Para participar de incubadoras, as empresas precisam atender a alguns critérios, que geral-
mente são:
a. possuir os recursos financeiros iniciais para funcionamento;
b. ter projeto viável, tanto do ponto de vista econômico como de mercado;
c. apresentar algum tipo de inovação no produto ou serviço;
d. ter pessoal capacitado, inclusive o empreendedor, sob o ponto de vista da qualificação para o
projeto em questão.
As incubadoras podem apresentar as seguintes modalidades de incubação:
a. incubadoras fechadas: empresas constituídas, ou em fase de constituição, que ocupam a infra-
estrutura física oferecida pela incubadora;
b. incubadoras abertas: empresas que já estão constituídas, ou em fase de constituição, que
mantêm vínculo com a incubadora, porém sem ocupar espaço físico.
c. incubadoras mistas: empresas que completaram seu período de incubação ou que não ne-
cessitarão do espaço físico da incubadora, mas que se utilizarão dos serviços oferecidos pela
incubadora, como, por exemplo: de assessoria administrativa, consultoria, laboratórios.
Qualquer pessoa que tenha um projeto inovador e que deseje abrir sua própria empresa pode
apresentar propostas para análise das incubadoras.
Empresas existentes também podem candidatar-se a receber o apoio da incubadora. Neste
caso, é preciso ter um projeto para melhoria ou desenvolvimento de novos produtos e serviços.
A aprovação do plano de negócios da empresa é requisito para que ela usufrua os benefícios da
incubação. Geralmente, a seleção dos projetos é feita por meio de editais oferecidos pelas incubadoras.
1.8.4. Sociedades Garantidoras de Crédito – SGC

São associações civis, sem fins lucrativos, estabelecidas com a finalidade de oferecer garantias
pessoais e assessoria técnica para viabilizar acesso ao crédito de seus associados juntos aos bancos
ou cooperativas de crédito.
Ainda são pouco difundidas no Brasil, porém bastante utilizadas na Europa e em outros países
da América do Sul, como Argentina, por exemplo.
A SGC tem estrutura tríplice, formada por:
1. Sócios-apoioadores – entidades públicas e privadas e órgãos de apoio às MPEs.
2. Sócios-beneficiários responsáveis pelo aporte dos recursos, constituídos em sua maioria
por MPEs (conforme previsto na própria Lei Geral no 123/2006).
3. Bancos ou cooperativas de crédito que vão oferecer o crédito as MPEs associadas.
O funcionamento é comparável ao das cooperativas, no sentido de que a SGC vai oferecer

a garantia ou aval indispensável à concessão de financiamentos, o que para a maioria das MPEs
representa fator crítico.
Existem políticas governamentais para o aumento do crédito destinados ao desenvolvimento
das MPEs, porém as garantias exigidas nem sempre permitem aos empresários o acesso a esses
recursos.
Outra vantagem dessa associação é a obtenção de juros mais baixos devido à redução dos
riscos para as instituições financeiras, porque além de prestar garantia, as SGCs providenciam
análise cadastral prévia, o que reduz ainda mais o risco de inadimplência. O associado pagará
taxa a cada utilização de aval.
Outras funções das SGCs é oferecer assessoramento na preparação da documentação necessária
à concessão do empréstimo e prestar suporte à gestão e disseminação de práticas de governança.
No Quadro 1.9. está resumido os principais objetivos das SGC:
Quadro 1.9. Objetivos das SGC
1. Objetivos Gerais:
• Aproximar as MPEs do sistema financeiro e dos recursos
destinados ao seu desenvolvimento
• Facilitar e viabilizar o acesso das MPEs ao crédito
• Aumentar a competitividade e taxa de sobrevivência
2. Objetivos Específicos:
• Prestar garantia e aval aos associados nas operações de
crédito junto aos bancos ou cooperativas de crédito
• Disseminar informações
• Assessorar na preparação da documentação para con-
cessão de crédito, prestar suporte à gestão e disseminar
práticas de governança
• Reduzir os custos e riscos das operações de crédito, através
da diminuição da inandimplência
Fonte: Adaptado de Sebrae NA, Fórum da Micro e Pequena Empresa, 2008.
No Brasil, um bom exemplo de SGC está no Rio Grande do Sul, na AGC da Serra Gaúcha,
que tem trazido benefícios aos associados e aos municípios que integra. Para conhecer mais sobre
essa associação acesse: www.agcserra.org.br.
1.8.5. Microcrédito
Modalidade de financiamento, cujo “público-alvo são pessoas físicas ou jurídicas, formais e
informais, excluídas do acesso ao crédito pelo sistema financeiro tradicional, ou que, por razões
de sua fragilidade socioeconômica, têm dificuldades de acessar as linhas de financiamento exis-
tentes”. (Fonte: Banco do Povo-GO, setembro/2009.)
Pode ser utilizado por pessoas de qualquer ramo de atividade, exemplo: costureiras, pintores,
mecânicos, artesãos, comerciantes, feirantes, manicures e tantos outros prestadores de serviços
em geral.
O programa de microcrédito faz parte das políticas públicas do governo para atender carências
das MPEs e estabelece nova relação entre credor e investidor, incluindo consultorias técnicas e
acompanhamento.
O acesso ao crédito pode ser através de inúmeras instituições, como os bancos federais,
estaduais ou municipais, Bancos do Povo, cooperativas de crédito e programas de parceria com
organizações não governamentais (ONGs, OCCIPs) ou grupos empresariais.
Os recursos geralmente variam de R$100,00 e R$ 2.000,00, em casos especiais poderão che-
gar a R$ 10.000,00 dependendo da avaliação pelo agente de microcrédito que visitará o negócio.
O crédito poderá ser utilizado para aquisição de maquinário, equipamentos, móveis, utensílios
e capital de giro e o objetivo é a ampliação manutenção do negócio.
Segundo o texto “Desafio do Microcrédito no Brasil” de autoria de Marcelo Mançano Aro
coordenador Executivo do Banco do Povo de Cidade Ocidental, publicado pelo Banco do Povo e
disponível na página da Internet (http://bancodopovo.br.tripod.com/desafio.htm) “as condições
de operação desse programa, embora social, lembram as práticas adotadas pelo mercado financeiro
tradicional no que se refere à avaliação cadastral do cliente (verificação de restrição no SERASA
e SPC), à análise técnica de viabilidade do negócio a ser financiado, da capacidade de pagamento
do empréstimo e à recuperação do crédito”.
Os principais diferenciais do microcrédito, segundo esse mesmo artigo, são:
• taxas de juros mais baixas;
• cadastro simples e de fácil compreensão;
• possibilidade do aval solidário ou de avalistas que não necessitam ter rendas elevadas
ou bens;
• possibilidade de oferecer o próprio objeto do financiamento como garantia.
1.8.6. Programa Primeira Empresa (Prime)

O Programa Primeira Empresa (Prime) trata-se de um dos mais recentes programas do Go-
verno Federal, criado através da Financiadora de Estudos e Projetos – Finep do Ministério da
Ciência e Tecnologia. O Prime visa apoiar empresas nascentes inovadoras em todo o país, que
possuam de zero a vinte e quatro meses de existência, com projetos que apresentem algum tipo
de inovação, seja no produto, nos processos, em sua forma organizacional ou em marketing.
A meta do programa é subvencionar cinco mil empresas inovadoras nascentes, de alta tecnolo-
gia, até 2011. O objetivo do programa é auxiliar as empresas inovadoras nascentes a estruturarem
os seus planos de negócios e desenvolver novos produtos e serviços.
Os recursos envolvidos serão da ordem de R$ 1,3 bilhão, para ser distribuído a cinco mil
empresas, por meio de parcerias com incubadoras, as quais ficarão responsáveis pela seleção dos
empreendimentos e repasse direto da verba estatal. A seleção das propostas será feita através de
editais públicos regionais.17
No programa Prime, o valor total do apoio será da ordem de R$ 240 mil, por empresa. Esses
recursos serão liberados em duas fases:
1a fase: No primeiro ano, um aporte de R$ 120 mil do Programa de Subvenção Econômica à Ino-
vação. Nessa primeira etapa o financiamento é não reembolsável e poderá ser utilizado para
apoio ao empreendedor e gestor do negócio, e também para contratação de consultorias
de mercado em áreas de gestão consideradas relevantes para a empresa, como recursos
humanos, propriedade intelectual, formulação estratégica e inovação.
a
2 fase: Caso o empreendedor cumpra as metas definidas no projeto, ele terá direito a mais R$ 120
mil no segundo ano, com verba do Programa Juro Zero, que prevê a devolução do em-
préstimo em 100 parcelas sem juros.
Segundo a Finep, qualquer empresa está apta a participar do Programa, desde que atenda
às exigências dos editais e, principalmente, desenvolva atividades de pesquisa e disponha de um
produto viável economicamente. A meta do Prime é trabalhar para o desenvolvimento regional,
a inovação tecnológica e a ascensão das pequenas empresas inovadoras do país. (Fonte: Finep.)18
1.9. Ética, sustentabilidade e governança corporativa

Devido às intensas transformações no cenário organizacional mundial, questões sobre ética
e sustentabilidade são consideradas cada vez mais importantes, pois chegam a afetar a própria
gestão da empresa. A sociedade observa e cobra ações efetivas, não se pode mais ignorar o fato de
que mesmo os investidores estão em busca de empresas administradas dentro desses princípios.
O Código de Ética profissional do administrador, em seu preâmbulo, define ética como
“explicitação teórica do fundamento último do agir humano na busca do bem comum e da
realização individual”. E completa logo em seguida: “a busca dessa satisfação ocorre necessaria-
mente dentro de um contexto social, onde outras tantas pessoas perseguem o mesmo objetivo, o
que as torna comprometidas com a qualidade dos serviços que presta à população e com o seu
aprimoramento intelectual”.
Fatos recentes, ocorridos tanto no Brasil como no exterior, sempre levantam a questão da
ética nas empresas. A deflagração da atual crise norte americana do prime pode ser considerada
uma decorrência da falta de ética nas negociações imobiliárias nos Estados Unidos. Em nosso
país também não faltam exemplos deploráveis, que povoam diariamente os noticiários e jornais.
Em um país que possui uma das mais altas taxas de tributação do planeta é fácil justificar a
informalidade, a sonegação de impostos, o “calote”, para com empregados ou fornecedores, e
até mesmo a degradação do meio ambiente, mas perguntamos: Isso é certo do ponto de vista
ético? Certamente todos responderão que não, porém, o que fazer? Como resolver esse dilema?
Concordamos que a solução não é fácil nem simples. Um bom começo é ouvir a consciência,
pois todos temos a noção do certo e do errado. Um empresário enfrenta diversas questões no
dia a dia de sua empresa, e além dos conhecimentos necessários ao sucesso do empreendimento,
ele deve também agir com ética nos negócios.
1.9.1. Sustentabilidade empresarial

Os consumidores passaram a exigir que os produtos e serviços que consomem sejam ofereci-
dos por empresas reconhecidas como social e ambientalmente responsáveis. Os empreendedores
atentos identificam nessa nova postura excelentes oportunidades de negócio, reconhecendo o
valor de adotar estratégias de sustentabilidade.
As exigências quanto à sustentabilidade não devem ser encaradas como simples obrigação
em virtude da legislação, mas como:
1. Vantagem competitiva, pois visa atender a demandas.
2. Incentivadora da inovação, devido à necessidade de se adequar os produtos/serviços às exi-
gências do consumidor.
3. Forma de acesso aos incentivos e financiamentos governamentais.
4. Estratégia para atrair novos mercados para os produtos ou serviços da empresa.
A sustentabilidade empresarial contempla três dimensões: econômica, social e ambiental,

denominadas por alguns autores como “o tripé da sustentabilidade”, conforme se observa na
Figura 1.7. a seguir.
Figura 1.7. Três dimensões da sustentabilidade
Fonte: Elaborado pelos autores.
1.9.2. Responsabilidade econômica

É a primeira responsabilidade da empresa para com o desenvolvimento do país, através da
geração de emprego e renda à população, lucratividade, para que possa continuar existindo por
longo período, perpetuando o bem-estar social da comunidade onde está inserida e proporcio-
nando riqueza aos proprietários, e sujeitando-se à tributação.
No Brasil, onde as MPEs empregam a maioria dos trabalhadores formais, a sobrevivência da
empresa deixa de ser apenas interessante para o proprietário e passa a ser também fundamental
para o desenvolvimento econômico e social do país.
1.9.3. Responsabilidade Social Empresarial (RSE)

O Instituto Ethos19 conceitua RSE como: “a forma de gestão que se define pela relação ética
e transparente da empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabele-
cimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais”.
A empresa socialmente responsável é reconhecida pela sociedade onde está inserida por
apresentar certas diferenças visíveis a todos por suas ações, não pelo que está escrito em seu
código de ética:
• Autonomia para empregados.
• Distribuição/participação nos lucros.
• Tratamento igualitário, respeito à diversidade.
• Parceria efetiva com clientes e fornecedores.
• Desenvolvimento da comunidade local.
• Conservação do meio ambiente.
O modo mais indicado para que uma empresa seja reconhecida como socialmente responsável
é ela já nascer com essa preocupação, o comportamento ético deve permear desde a criação e
estender-se por todas as fases da existência. Quanto mais empresas começarem assim, mais be-
nefícios retornarão à sociedade, por meio dos diversos programas que poderão ser implantados,
inclusive em conjunto, amenizando as necessidades sociais.
Parcerias com Organizações Não Governamentais são um bom caminho para auxiliar a
comunidade, porque exige pouco ou nenhum investimento financeiro e trará muitos beneficios
à empresa, que passará a ser mais bem conceituada, proporcionando satisfação ao proprietário
e seu pessoal, aumentando a possibilidade de desenvolvimento da região onde está inserida. Um
bom exemplo é oferecer vagas de aprendizes aos menores carentes da vizinhança, exigindo a
continuidade dos estudos; e esse menor poderá até ser contratado futuramente.
Outra possibilidade é incentivar os empregados a participar de ações voluntárias na comunida-
de. Pesquisas têm evidenciado que funcionários que se envolvem com esses trabalhos sentem-se
mais felizes e realizados, aumentando, inclusive, sua produtividade.
Esse tipo de ação deve ser visto pela empresa como um investimento, pois, ao melhorar o
padrão de vida da comunidade, estará também garantindo a própria existência, através da manu-
tenção dos clientes e do consumo de seus produtos ou serviços.
1.9.4. Responsabilidade ambiental

Observa-se, cada vez mais, a preocupação com as questões ambientais e o impacto dos
processos, produtos e serviços no solo, na água, no ar, na biodiversidade e na saúde humana.
Os meios de comunicação, bem como diversos organismos sociais e científicos, vêm expondo
a degradação do meio ambiente e seus efeitos maléficos sobre a humanidade. As empresas são
apontadas como vilãs nesse contexto.
Isso tem obrigado a uma mudança de atitude por parte de todo o setor produtivo e dos órgãos
governamentais, que estão impondo leis de emissão de poluentes cada vez mais rígidas, exigindo
que as empresas arquem com o custo da poluição que promovem, seja pela aplicação de multas
e exigência de reparação, seja pela implantação de equipamentos que minimizem tais efeitos.
Os consumidores, principalmente os mais jovens, sensibilizam-se com o problema, e muitos
preferem comprar os produtos ou serviços reconhecidos como de empresas engajadas no trato
ambiental, mesmo que os preços sejam mais elevados. O mesmo pode se dizer de investidores,
que apreciam ver seu capital aplicado em empresas com políticas de sustentabilidade ambiental.
As diferentes estratégias para gestão do meio ambiente são de importância vital para a compe-
titividade das empresas. Para isso, é necessário o incentivo permanente dos órgãos governamentais,
no sentido da regulamentação da legislação já existente, porém pouco aplicada, da intensificação
da fiscalização e punição das empresas que relutem na obediência às leis de emissão de poluentes,
entre outras ações possíveis.
Empresas que não se adequarem a essa nova visão global de sustentabilidade estão sentenciadas
a perder competitividade num prazo não muito longo. O que poderia ser visto como despesa, na
verdade consiste em investimento na própria sobrevivência.
Empreendimentos de todos os portes devem adotar a gestão ambiental com métodos de
produção que preservem as fontes de matérias-primas, combatam rigorosamente o desperdício, e,
também, assumir políticas internas de reciclagem e de controle e destinação correta dos resíduos.
A redução do gasto com energia precisa ser encarada como economia de recurso, e investi-
mentos em tecnologias que visem à diminuição do consumo devem ser estimuladas.
No Quadro 1.9. são apresentados alguns dos indicadores ambientais mais importantes:
Quadro 1.9. Indicadores ambientais

INDICADORES AMBIENTAIS
• Quantidade de energia utilizada
• Emissões de CO2
• Emissões de metais pesados
• Quantidade de lixo gerada
• Emissão de gases do efeito estufa
• Perda de biodiversidade
• Percentual do uso de recursos renováveis/não renováveis
Fonte: Instituto Ethos, 2009.

1.9.5. Balanço social

O balanço social é uma das ferramentas possíveis que as empresas precisam apresentar aos
stakeholders, quais sejam: investidores, clientes, funcionários, fornecedores, órgãos governamentais,
ONGs e a sociedade em geral. Essa publicação deve ser anual e conter relatório das atividades
econômicas, ambientais e sociais. Deve mostrar os compromissos públicos assumidos pela em-
presa, as metas que se propõe e os problemas que visa superar.
Modelos de balanços sociais são encontrados nas páginas da internet do Instituto Brasileiro
de Análises Sociais e Econômicas – iBase (http://www.ibase.org.br), do Instituto Ethos (www.
ethos.org.br) ou, ainda, no site do Prêmio Balanço Social (www.premiobalancosocial.org.br).
1.9.6. Princípios de governança corporativa

Existem diversas definições de governança corporativa, e escolhemos a do Instituto Brasileiro
de Governança Corporativa – IBGC: “é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e mo-
nitoradas, envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, Conselho e Administração,
Diretoria, Auditoria independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa
têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para
a sua perenidade”.
À primeira vista, alguém poderá perguntar: Mas isso se aplica somente às grandes empresas?
Como seria possível adotar essas práticas em pequenos negócios que sequer vislumbram a opor-
tunidade de lançar ações na bolsa de valores? A resposta é mais simples do que parece: o que
realmente importa é a essência do sentido de governança e as práticas que ela dissemina.
As MPEs não possuem acionistas, mas têm toda uma rede de stakeholders, com os quais se
relaciona no dia a dia, e que são fundamentais para sua existência, sejam eles os sócios da empresa,
clientes, fornecedores, bancos, órgãos governamentais, funcionários, investidores (mesmo que
sejam familiares e amigos).
Então, a definição de governança para pequenas empresas pode ser: a prática diária, através
da adoção de atitudes responsáveis e eticamente corretas para com todos aqueles que interagem
com a empresa.
Os princípios fundamentais da governança corporativa aplicam-se a tudo e podem ser des-
critos como:
1. Transparência
Caracterizada pela disseminação das informações aos diversos níveis de interessados, por
exemplo, numa empresa familiar é esperado que todos os membros da família tomem conheci-
mento de como a empresa está sendo gerida. Quais são os resultados obtidos, as dificuldades e,
principalmente, as metas para o futuro.
2. Justiça e equidade
É não fazer diferença entre o empregado contratado e o membro da família que tenham a
mesma função, em termos salariais, de benefícios oferecidos e até da exigência de qualidade e
produtividade no trabalho.
3. Prestação de contas
É importante, porque todos os que investem, financiam e trabalham na empresa têm o direito
de saber se os resultados estão sendo favoráveis ou não. A prestação de contas pode ser feita por
meio da adoção de índices ou percentuais de análise do desempenho, não significando que os
dados financeiros tenham que ser expostos, indiscriminadamente, a todos os stakeholders.
4. Obediência às leis
Não diz respeito somente ao Fisco, mas também às leis previdenciárias, trabalhistas, sociais
e ambientais. Há também leis subjetivas ou morais de respeito à diversidade de credo, raça, sexo
aparência física ou orientação política. Inclui-se aí o relacionamento com o mercado.
5. Atitudes éticas
São aquelas que nossa cultura e consciência consideram como tais, ou seja, o respeito aos
empregados, clientes, fornecedores, comunidade, meio ambiente e também às regras de bom
senso e civilidade.
1.9.7. Operacionalizando a governança corporativa nas MPEs

Nas grandes sociedades anônimas, a lei exige que os acionistas elejam um Conselho de Ad-
ministração com a função de proteger seus interesses e monitorar operações da companhia. As
funções típicas do Conselho de Administração incluem escolher o presidente e alguns executivos
da alta administração; discutir, analisar e aprovar planos estratégicos; e monitorar as ações desses
executivos e da operação do negócio.
As pequenas empresas, geralmente, são familiares, então, um paralelo para elas seria eleger
um Conselho Familiar, que deverá ter papéis e regras definidos e ser composto por membros
da família, eleitos por familiares que trabalhem ou não na empresa, porém que nela invistam ou
que com ela se relacionem.
As funções desse Conselho incluiriam estabelecer um plano de condução e participação na
empresa, nos quais os papéis exercidos pelos membros da família devem ser bem definidos,
compreendidos e aceitos.
A adoção desses princípios de governança corporativa trará inúmeros benefícios, particu-
larmente quanto aos riscos no momento da sucessão, visto que a existência desse Conselho de
Administração familiar possibilitará que o empreendedor fundador se afaste por vontade própria
ou de modo inesperado sem comprometer a continuidade da empresa.
1.10. Questões
1. Discutir em grupos e selecionar duas ideias de negócios promissores que gostariam de iniciar.
2. Listar e explicar pelo menos três diferenças fundamentais entre o comportamento do em-
preendedor e o do gerente.
3. Descrever três motivos que levam uma pessoa a empreender. Discutir em grupo e escrever
suas conclusões.
4. Realizar pesquisa sobre os números e porquês da atividade empreendedora por necessidade

e por oportunidade no Brasil.
5. Pesquisar e comparar o número existente de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e de grandes
empresas no Brasil. Explicar a conclusão a que chegou.
6. Se você fosse abrir seu próprio negócio hoje, o que escolheria? Justifique.
7. Procurar um pequeno empreendedor em sua vizinhança. Realizar entrevista visando identificar
os motivos pelos quais ele se tornou empreendedor, utilizando os conhecimentos adquiridos
neste capítulo. Falar sobre o negócio, as principais dificuldades encontradas no início, e atu-
almente, e quais as perspectivas para o futuro dessa empresa.
CAPÍTULO 2
Entendendo o Mundo das MPEs
2.1. Introdução
2.2. O ambiente de negócios
2.3. As MPEs no mundo
2.4. As MPEs no Brasil
2.5. Empresas familiares
2.6. O início do empreendimento
2.7. Princípios de estratégia
2.8. Analisando as oportunidades de negócio
2.9. Questões
2.1. Introdução
Não existe critério único para definir micro ou pequenas empresas, tanto no Brasil quanto
em qualquer país do mundo, e essas diferenças de classificação ocorrem não somente de país
para país como também entre regiões de um mesmo país, e entre órgãos governamentais ou não,
como os bancos de desenvolvimento e particulares ou instituições de apoio.
A classificação tanto pode ser feita levando-se em conta o pessoal que emprega, quanto o
faturamento (aqui entendido como receita bruta operacional com vendas ou na prestação de ser-
viços, no exercício fiscal). Essa diversidade de conceitos decorre, basicamente, por serem distintos
os objetivos e a finalidade das instituições que os enquadram. O Sebrae define pelo número de
empregados, o BNDES, pela Receita Operacional Bruta, da mesma forma como está definido
na Lei do Simples Nacional.
De acordo com Viapiana,1 é justamente a dificuldade de caracterização, devido aos diferentes
critérios, tanto qualitativos quanto quantitativos, adotados pelos órgãos públicos, um dos maiores
entraves ao se estudar as MPEs no Brasil.
Na tabela a seguir, podemos observar alguns dos critérios para enquadramento das empresas no
Brasil e no Mercosul, tanto pelo critério da receita operacional quanto pelo número de empregados:
Tabela 2.1. Critérios para definição das MPEs no Brasil e no Mercosul

CRITÉRIOS MICROEMPRESA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Receita Operacional Bruta
até R$ 1,2 milhão até R$ 10,5 milhões
Indústria/Comércio/Serviço (BNDES)
Simples Nacional
até R$ 240 mil até 2,4 milhões
Receita Bruta
Número de Empregados Indústria
até 19 de 20 a 99
e Construção (SEBRAE)
Número de Empregados
até 09 de 10 a 49
Comércio/Serviço (SEBRAE)
MERCOSUL-Resol. 59/98
Indústria até U$ 400 mil de U$ 400mil a 3,5 milhões
Comércio e Serviços até U$ 200 mil de U$ 200mil a 1,5 milhões
Fonte: 2009 BNDES, Lei n 123/2006, SEBRAE-NA 2009; e Resolução no 59/98-Mercosul

o
2.2. O ambiente de negócios

A globalização acirrou a luta pela conquista de mercados, os países têm se esforçado para
oferecer produtos melhores a preço cada vez menores. Esse fenômeno acarretou profundas
transformações no ambiente de trabalho e nos processos de produção. Ferramentas de redução
de custos, como o Lean, Seis Sigma, Just in Time, por exemplo, vêm ganhando sistematicamente a
atenção das empresas para enxugar os custos e tornar seus produtos mais atrativos.2
Esses sistemas de produção enxuta exigem, por sua vez, a automação dos processos industriais
e até em alguns serviços, como o que ocorre nos bancos. Isso implica diretamente a redução dos
postos de serviço, principalmente aqueles destinados ao pessoal menos qualificado. Emprego,
hoje, exige qualificação, especialização e alteração nos modelos de relação trabalhista.
O resultado é o aumento da taxa de desemprego e o consequente crescimento da informalidade.
Essa mudança no ambiente de negócio tem afetado diretamente as MPEs que, cada vez mais, têm
necessidade de adotar novas tecnologias, atualizar máquinas e equipamentos, adquirir novos compu-
tadores e softwares, modernizar e adequar instalações, mobiliários, e assim por diante, transmitindo
aos clientes e grupos de relacionamento uma ideia de competência, modernidade e confiabilidade.
2.3. As MPEs no mundo

Em outros países também não existe um critério único para classificação das Micro e Pequenas
Empresas. A comparação entre os critérios adotados pelos diferentes países serve mais para se
saber a respeito de suas economias.
Ao compararmos países desenvolvidos e emergentes, observaremos mais volume de produção
nos desenvolvidos do que nos emergentes, destacando-se, principalmente, maior remuneração
dos fatores econômicos, investimentos com desenvolvimento de novos produtos e produtividade
das empresas, inclusive as de menor porte.
Ao utilizar o critério do número de empregados, verificaremos a mesma quantificação para
o bloco formado pelo Brasil, Chile e Colômbia. A Argentina apresenta um empregado a mais.
Nos Estados Unidos, uma empresa é considerada pequena se tiver até 500 empregados, no
Brasil, esse número é de 49 no setor de comércio e de 99 na indústria.
Capítulo 2 • Entendendo o Mundo das MPEs 45
A União Europeia (UE) adota a seguinte definição oficial para classificação das empresas
quanto ao número de trabalhadores, conforme a edição 2008 do relatório Prioridade às PME da
Comissão Europeia Empresa e Indústria:
• microempresa: 1 a 9 trabalhadores;
• pequena empresa: 10 a 49 trabalhadores;
• média empresa: 50 a 249 trabalhadores;
• grande empresa: mais de 250 trabalhadores.
As MPEs europeias representam: 98,7% do total das empresas europeias; 50,2% dos postos
de trabalho do setor privado e mais de 80% dos postos em alguns setores industriais, como o de
produtos metálicos, da construção e de fabricação de móveis.
Os números comparativos por tamhano das empresas europeias, segundo estatísticas dispo-
níveis no Portal Eurostat, são:
Fonte: Eurostat, indicadores-chave para empresas de economia não financeira, UE27, 2005.
Nos Estados Unidos, segundo a agência Small Business Administration – SBA, as pequenas
empresas:
• representam mais de 99,7% dos empregadores;
• geram anualmente de 60 a 80% dos novos empregos;
• empregam mais da metade dos trabalhadores do setor privado;
• são responsáveis por mais de 45% da folha de pagamento do setor privado dos Estados
Unidos;
• contribuem com mais de 50% do Produto Interno Bruto privado alheio à agricultura.
A SBA é uma agência federal americana que, em 2008, teve orçamento de cerca de US$ 570
milhões, aprovado pelo Congresso americano, com as funções de ajudar, assessorar e assistir às
pequenas empresas e proteger seus interesses; além de preservar a livre concorrência; manter e
fortalecer a economia do país em geral; e ajudar na recuperação econômica de comunidades após
terem sido atingidas por calamidades.
O Governo dos Estados Unidos é o maior consumidor de bens e serviços do mundo. As

compras do governo somam, aproximadamente, US$ 200 bilhões anuais. Todos os anos, o escri-
tório de compras governamentais da SBA assessora pequenas empresas na obtenção de cerca de
23% do valor do orçamento federal destinado a compras por contratos diretos com o governo
(SBA, 2008).
A título de comparação, no primeiro semestre de 2008 o Governo Federal brasileiro comprou
R$ 2,6 bilhões das micro e pequenas empresas. Desse valor, quase R$ 2 bilhões foram de contra-
tações realizadas através do pregão eletrônico, segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento
e Gestão. As compras das MPEs realizadas pelo governo brasileiro representam cerca de 13%
do orçamento total.
O Brasil também perde quanto a participação das micro e pequenas empresas no PIB (Produto
Interno Bruto), com apenas 20%, contra 64% da Espanha, 40% do Canadá, 35% da Alemanha
e 27% da França. (Fonte: Micro e Pequenas Empresas em Foco.)
2.4. As MPEs no Brasil

No Capítulo 1, apresentamos os percentuais que as MPES representam para a economia do
país, e falamos da geração de emprego e renda para a população. Importante salientar que esse
fato não é somente observado nas grandes cidades, muito mais se pode dizer do impacto social e
econômico sobre pequenos municípios, onde são os pequenos negócios as principais fontes para as
economias locais, através dos setores do comércio, prestação de serviço e de pequenas indústrias.
Na Tabela 2.2., retirada do Anuário das MPEs 2008 do Sebrae/Dieese, é ilustrada, compara-
tivamente, a distribuição por porte de 2002 a 2006:
Tabela 2.2. Distribuição das empresas por porte no Brasil de 2002 a 2006
Evolução da distribuição dos estabelecimentos, por parte
Brasil 2002 – 2006 (em %)
Micro e Pequena Total
Média Grande Total
Ano Micro Pequena Total (nos absolutos)
2002 84,4 13,2 97,6 1,5 0,9 100,0 1.905.912
2003 84,3 13,3 97,6 1,5 0,9 100,0 1.963.674
2004 83,9 13,6 97,6 1,5 0,9 100,0 2.054.841
2005 83,7 13,8 97,5 1,6 0,9 100,0 2.148.906
2006 83,6 13,9 97,5 1,6 0,9 100,0 2.241.071
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2008, do Dieese.
Obs.: Inclui apenas os estabelecimentos com empregados.
Ao se considerar porte e ramos de atividades, os dados resultantes da pesquisa realizada pelo

mesmo anuário, conforme a Tabela 2.3., apresenta o seguinte:
Tabela 2.3. Distribuição das empresas por setor de atividade e porte no Brasil de 2002 a 2006
Número de estabelecimentos, por setor de atividade e porte
Brasil 2006
Porte Comércio Serviços Indústria Construção Total
Micro e Pequena 986.865 847.072 277.037 73.960 2.184.934
Micro 861.493 714.016 234.062 63.670 1.873.241
Pequena 125.372 133.056 42.975 10.290 3.11.693
Média 8.550 15.547 9.187 2.064 35.348
Grande 4.790 13.991 1.735 273 20.789
Total 1.000.205 876.610 287.959 76.297 2.241.071
Fonte: MTE. Rais – Anuário das MPEs 2008, do SEBRAE/DIEESE.

Obs.: Inclui apenas os estabelecimentos com empregados.
Analisando a Tabela 2.3., é possível observar a força do setor de comércio, tradicionalmente

a maior empregadora das MPEs, porém, o setor de serviços vem crescendo ano a ano, e as pers-
pectivas são de crescimento ainda maior e regular para o futuro. Já na indústria, incluindo a da
construção civil, a tendência é de queda acentuada na taxa de crescimento.
Segundo o relatório do Observatório das MPEs sobre o Cenário das MPEs 2009-2015, emitido
pelo Sebrae-SP (2008): “O Brasil pode chegar em 2015 com 8,8 milhões de Micro e Pequenas
Empresas, representando aumento de 76% do número existente hoje.”
Gráfico 2.1. Estabelecimentos por setor de atividades 2000-2015
Fonte: Observatório das MPEs, a partir da Rais.
Nota: Os dados de 2010 a 2015 estimados para expansão de 3,1% a.a.;

5% a.a. e 6,5% a.a., respectivamente na indústria, comércio e serviços.
O relatório também afirma que “em sete anos existirá uma pequena empresa para cada 24 ha-
bitantes”. A maior concentração deverá ser no setor de comércio (55%), seguido pelos de serviços
(34%) e indústria (11%). Essa proporção aproximará o Brasil dos índices europeus registrados
em 2000, quando Alemanha, França, Reino Unido e Itália apresentavam, respectivamente, 23, 24,
23 e 14 habitantes por empresa. O Gráfico 2.2. caracteriza essa situação:
Gráfico 2.2. Relação: número de MPEs por habitantes
Fonte: Observatório das MPEs, a partir da Rais e IBGE.
Nota: Os dados de 2010 a 2015 são estimados em expansão das MPEs de 5,1%.
O Gráfico 2.3., a seguir, ilustra a perspectiva de participação das MPEs, por setor, para os
anos de 2009 a 2015, no qual se observa, mais uma vez, que o setor de serviços é o que conti-
nuará apresentando crescimento, o de comércio apresentará ligeira queda e o da indústria queda
mais acentuada.
Gráfico 2.3. Participação das MPEs por setor de 2009 a 2015
Fonte: Observatório das MPEs, 2008.
Situação atual
Apesar de os esforços governamentais ainda serem considerados insuficientes, é crescente
a preocupação com as MPEs, como se verifica no art. 179 da Constituição Federal, que rege:
A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às microempresas e empresas de
pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-las pela simpli-
ficação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou
redução destas por meio de lei.
A partir da promulgação da Constituição, surgiram leis e decretos que regulamentaram os arts.

constitucionais 170 e 179, até a atual Lei Complementar no 123/2006, que constitui o Estatuto
Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Recentemente, foi sancionada a Lei
Complementar no 128/2008, que faz ajuste à Lei no 123/2006, chamada Lei Geral das Micro e
Pequenas Empresas, visando diminuir a carga tributária e aumentar a formalidade, criando inclusive
a figura do microempreendedor individual, que entrou em vigor a partir de 1o de julho de 2009.
Essa lei é importantíssima, porque proporciona a inclusão do microempresário no sistema
financeiro, pois é fato que a maioria, em consequência da não formalização, só obtém emprésti-
mos como pessoa física. Nesse sentido existem, no país, diversas linhas de crédito e programas
governamentais direcionados, especificamente, às MPEs, mas a maioria não consegue usufruir
desses benefícios, devido, principalmente, às restrições cadastrais e fiscais.
A regra geral é que os investimentos iniciais são, na sua maioria, oriundos de recursos do empreen-
dedor ou de seus familiares e amigos, e são insuficientes para a aquisição de equipamentos modernos
e investimentos em tecnologia. Disso decorre a redução da capacidade de inovação da empresa, uma
vez que começam suas atividades com equipamentos de segunda mão, às vezes obsoletos.
Outro ponto observado entre as MPEs brasileiras é o fato de que elas não costumam se unir
em associações, como as já comentadas APLs (ou clusters), e agem isoladamente, não aproveitando
os benefícios da cooperação, como aprendizagem, possibilidade de atender a mercados maiores,
aquisição de novas tecnologias e capacitação profissional.
A falta de capacitação profissional advém de dois fatores: primeiro, a existência elevada do

empreendedorismo por necessidade; segundo, devido à quantidade de empresas familiares sem
gestão profissional. Nesse caso, o proprietário fica refém dos afazeres diários, sem possibilidade
de planejar o longo prazo e observar as tendências do mercado.
O resultado é que as vendas diminuem, as pressões sobre o caixa aumentam e exigem mais
dedicação ao curto prazo, transformando-se num círculo vicioso que pode obrigar a empresa a
fechar as portas, em consequência, principalmente, de: falta de planejamento; carência de inovação;
vendas insuficientes; caixa negativo e inadimplência.
2.5. Empresas familiares

As empresas familiares são a forma predominante em todo o mundo. Os EUA possuem
cerca de 12 milhões de empresas, 90% geridas por famílias. No Brasil, estima-se que repre-
sentem cerca de 90% da empresas formais (cerca de cinco milhões). Esse número é maior, se
considerarmos as empresas informais (mais de dez milhões).
As MPEs também possuem a característica de ser empresas individuais no início. Na maioria dos
casos, o fundador é quem se responsabiliza por todas as funções: cuida das finanças, das compras,
dos fornecedores, das vendas, da administração dos funcionários e das negociações com bancos.
Suas inúmeras tarefas diárias o impedem de planejar e avaliar adequadamente, negligenciando
muitas vezes o planejamento e a adoção de ferramentas de controles financeiros e de resultados.
Todas as decisões importantes dependem dele.
Quando a empresa cresce, a família é convocada para assumir funções, geralmente, na produ-
ção, no controle de estoques e na distribuição, exemplo o caso de uma empresa de confecções,
quando é um membro da família do empreendedor quem faz as entregas dos pedidos aos clientes.
Empresas assim administradas serão relativamente bem-sucedidas enquanto o empreendedor
estiver à frente dos negócios, porém, na sua eventual falta, os sucessores não estarão preparados para
substituí-lo. O que temos observado, é que a maioria das MPEs “morre” com seus fundadores. As
empresas não familiares têm expectativa média de vida maior, como podemos observar no Gráfico 2.4.
Gráfico 2.4. Empresas familiares x não familiares em função do tempo
Fonte: Sebrae-MG, 2008.
• Empresas de capital pulverizado = 40 anos.

• Empresas Familiares = 25 anos.
2.5.1. Características das empresas familiares

Um fato marcante na administração das empresas familiares, caracterizada na Figura 2.1, é a
influência decisiva dos interesses da família: empresa, gestão, propriedade e sucessão giram no
espaço “gravitacional” da família.
Isso define a estrutura organizacional da empresa e a torna, muitas vezes, um sistema fechado
em relação às práticas administrativas, avesso à adoção de inovações.
Figura 2.1. Características de uma empresa familiar
NEGÓCIO
GESTÃO FAMÍLIA PROPRIEDADE
SUCESSÃO
Fonte: Sebrae-PR. Adaptado de John Davis Intermanagers (Trecho da palestra Gestão de

empresas de controle familiar, 2006.)
É comum a sobreposição do papel do propritário, administrador e gerente. Isso, se por um

lado facilita a administração, por outro a torna refém de um único juízo.
Outro erro é acreditar que por alguém ser membro da família deve ser colocado em
posições-chave na empresa.
Enumeramos a seguir alguns dos prós e o contras observados na administração de empresas
familiares:
1 – Pontos Positivos:
• União de esforços (o que inclui sacrifícios pessoais) para alcançar o sucesso, já que a
renda familiar depende da empresa.
• Lealdade e fidelidade entre o fundador/empreendedor e dos demais familiares.
• Existência de laços afetivos.
• Utilização da empresa para “treinar” durante muitos anos, o(s) sucessor(es) na gestão
dos negócios.
• Maior flexibilidade e agilidade na tomada de decisões.
2 – Pontos Negativos:
• Utilização indiscriminada dos recursas da empresa (confusão partrimonial).
• As desavenças podem ser mais sérias do que com outros empregados não membros
da família, pois não se pode simplesmente demitir e contratar outros.
• Resistência à adoção de técnicas de planejamento e controle.
• Resistência à contratação de gestor profissional.

• Decisão centralizada no fundador, muitas vezes de forma autoritária.
• Disputa pela sucessão, que pode levar à venda da empresa.
Deixar de adotar as boas práticas gerenciais contribuem apenas para enfraquecer os negócios
familiares. John L.Ward3 propõe algumas práticas salutares:
• Estimular modos novos de pensar e reciclar entendimentos estratégicos.
• Atrair e manter gestores excelentes que não façam parte da família.
• Criar uma organização flexível e inovadora.
• Criar e conservar capital.
• Preparar sucessores para assumir a liderança.
• Explorar a vantagem exclusiva de possuir uma empresa familiar.
A seguir o mesmo autor sugere modelo a ser adotado quanto à gestão das empresas familiares
em busca do sucesso, vejamos a Figura 2.2:
Figura 2.2. Modelo da empresa familiar de sucesso
• Composição Societária Adequada/Equilíbrio

Propriedade • Direitos de Herança Claros
• Diferenciar Empresa/Patrimônio Familiar
• Acordos Formalizados
• Diferenciar Papéis: Família/Gestão

• Preservar Diferenças de Espaço
Família • Aceitar Diferenças de Poder
• Esmular Desenvolvimento
• Dar Suporte (Confiança)
• Divisão Clara de Responsabilidades

• Transparência do Processo Decisório
Negócio • Respeitar Execuvos Profissionais
• Desenvolvimento Constante
• Empenho na Profissionalização
Fonte: Sebrae-PR. Adaptado de John Davis Intermanagers (Trecho da palestra

Gestão de empresas de controle familiar, 2006.)
Para garantir a continuidade, deve-se adotar os princípios de a “governança”, como já tivemos

oportunidade de comentar no capítulo 1, principalmente com a instituição do “conselho familiar”.
Com relação à transferência de propriedade, a questão principal refere-se ao momento da

sucessão, quando acorre a transferência da gestão dos negócios aos herdeiros. Nessa ocasião
corre-se o risco de cada qual administrar sua parte como se fosse independente das demais.
Esse procedimento fatalmente gerará conflitos que podem conduzir ao fechamento ou venda
do negócio. O planejamento da sucessão, em termos de quem, quando e como, são assuntos que
devem ser discutidos claramente para que a futura gestão tenha o indispensável apoio da família,
no momento da transição.
2.6. O início do empreendimento

O início de um novo negócio exige o cumprimento de algumas etapas essenciais e de decisões-
chave: é necessário definir um local para a instalação da empresa, determinar como ela vai atuar
e se posicionar no mercado, qual será sua estrutura e, principalmente, como obter as licenças dos
órgãos governamentais pertinentes.
Além disso, é fundamental buscar fontes de financiamentos de curto prazo, para as necessi-
dades imediatas de caixa, e também financiamentos de longo prazo, para que a empresa possa
atingir suas metas.
A primeira providência é definir o negócio em si: o que se vai oferecer e se existe
mercado interessado no produto ou serviço oferecidos; se as perspectivas de crescimento
desse mercado permitirão a sobrevivência e o crescimento da empresa. Dificilmente con-
seguiremos identificar um produto ou serviço totalmente original e inédito, a experiência
ensina que qualquer empreendimento pode dar certo, desde que se tenha uma boa ideia; isso
tem a ver com inovação.
Deve-se selecionar um nicho de mercado e estudar detalhadamente o perfil dos futuros clientes,
saber o que eles desejam, quanto estão dispostos a pagar pelo produto/serviço, como costumam
realizar os pagamentos – se em dinheiro, com cartões de débito ou de crédito ou se em cheques.
Saber se os clientes moram na vizinhança ou se trabalham ou estudam no local, a faixa etária, a
situação social e seus hábitos de consumo.
Tão importante quanto conhecer o público-alvo e a capacidade de demanda e crescimento
de um determinado segmento, é saber sobre os concorrentes diretos ou indiretos, já que esses
podem ser considerados ameaças reais ao sucesso do novo negócio.
Essas informações são obtidas facilmente através da simples observação do local, pesquisas
de mercado, consultas às estatísticas oficiais, como no caso dos dados demográficos disponíveis
nas páginas da internet de órgãos diversos, como o IBGE, Sebrae, Dieese, prefeituras, entre
outros.
Identificar quais serão os fornecedores de matérias-primas, que preços são praticados por
eles, tanto para o frete quanto para as mercadorias. Quais os prazos de pagamento e entrega que
costumam oferecer.
Em que bairro e rua será montado o negócio? Qual o tamanho de loja ideal para atender
ao público esperado? O local tem estacionamento próprio, boa circulação de pessoas, é bem
servido de transporte público? Existem no local escolhido os ditos “estabelecimentos-âncora”,
como supermercados, colégios, universidades ou igrejas, que possam propiciar maior exposição
da empresa?
O cuidado que se deve tomar é saber se algum desses estabelecimentos irá concorrer di-
retamente com o nosso; por exemplo, a existência atual ou futura de um shopping center nas
proximidades poderá ser ideal para se montar um estacionamento, mas certamente será fatal para
uma pizzaria ou loja de confecções.
Pequenos negócios não devem objetivar mercados de massa, pois seria impossível concorrer
com as grandes empresas.
A diferenciação, o conhecimento do seu mercado e a agilidade na inovação são os grandes
trunfos dos pequenos negócios.
2.6.1. Fontes de ideias para um novo negócio

A experiência de vida e a capacidade de identificar as oportunidades do mercado – caracterís-
ticas a essa altura já conhecidas do comportamento empreendedor – serão de importância vital
no momento de se definir qual será o empreendimento a se iniciar.
As fontes de ideias do negócio variam em função do meio onde o empreendedor se desen-
volve e da cultura local.
Selecionamos, no Quadro 2.1., possíveis fontes e como elas surgem no caminho do
empreendedor, algumas delas descritas no Programa de Formação de Novos Empreendedores e
de Criação de Novas Empresas no Paraná – UNIPEM.
Quadro 2.1. Ideias para novos negócios

1 – Ideias decorrentes da experiência
São aquelas que, devido à atividade profissional exercida ou de empreendimentos anteriores, se
mostrarão úteis na implantação de novo negócio; essa experiência prévia auxiliará na prevenção
de erros já cometidos e economizará tempo e recursos de aprendizagem.
Exemplos:
• uma pessoa que já trabalhou no setor habitacional de um banco pode montar uma consultoria
imobiliária;
• alguém que já teve uma oficina mecânica e faliu, pode ter identificado onde errou e planejar
melhor uma nova oficina.
2 – Ideias decorrentes da observação do ambiente

O ambiente é o principal meio de inspiração para o empreendedor, é onde ele identifica
as oportunidades promissoras e avalia as demandas não atendidas.
Exemplo:
• Criação de hotel para bebês, com atendimento noturno, para aqueles pais que gostam de sair à
noite ou eventualmente necessitam comparecer a algum evento noturno.
3 – Ideias decorrentes da parceria com inventores

Representa a exploração comercial oriunda da aquisição de patentes ou direitos com bom
potencial de mercado.
Exemplo:
• criação de um novo mecanismo para proteção de motores elétricos, que previna danos ao
núcleo do motor;
• criação de novo tipo de alarme residencial, acionado pelo computador.
4 – Ideias decorrentes das relações sociais

Representam as ideias oriundas dos amigos e parentes do empreendedor; quanto mais gente
falar sobre oportunidades, melhor. Seria como realizar um brainstorm em larga escala, utilizando a
experiência dos outros. Essa técnica consiste em expor suas ideias, independentemente de avalia-
ção prévia se são boas ou não. Muitos excelentes negócios surgiram durante sessões como essas.
5 – Ideias decorrentes de propostas profissionais

Resultam das oportunidades que surgem através do convívio profissional ou comercial. É possível
iniciar parcerias com empresas já estabelecidas que necessitem terceirizar produção ou serviços.
Exemplo:
• uma empresa de vestuário de um amigo tem necessidade de terceirizar um setor de bordados
personalizados, justamente quando você está pensado em montar uma empresa nesse setor.
6 – Ideias decorrentes de hobbies

Esse segmento vem crescendo ano após ano devido à necessidade de lazer das pessoas, muitas
das quais desenvolvem hobbies que se constituem em verdadeiras fontes de riqueza para
pequenos negócios, como colecionadores dos mais diversos objetos: livros, discos, canetas, moe-
das, chaveiro, gravuras etc.
Outra possibilidade é especializar-se em fornecer peças de reposição para aeromodelismo, só que
nesse caso a maioria dessas peças é importada e demanda mais investimentos iniciais.
7 – Ideias decorrentes de mudanças nas leis

A melhor maneira de se ilustrar essa oportunidade é a criação de uma empresa de transporte
noturno, com utilização de vans, para transportar pessoas que costumam sair à noite e ingerir be-
bidas alcoólicas, uma vez que, devido à Lei 11.705 (Lei Seca) implantada em junho/2008 no Brasil,
aumentou a demanda por esses serviços, principalmente nos grandes centros urbanos.
Fonte: Adaptado de Unipem.

2.7. Princípios de estratégia

Já sabemos que o empreendedor observa o mercado, identifica as oportunidades, seleciona
a que lhe parece mais promissora e parte para a ação. As dificuldades começam exatamente no
momento em que a ideia precisa deixar de ser um sonho para se tornar realidade. Existe grande
número de providências a serem tomadas e outros tantos afazeres para que um negócio novo
comece a funcionar.
Podemos utilizar como ponto de partida o que Sérgio Moreira, diretor-presidente do Sebrae
em 2002, falou em entrevista ao jornal Folha de S.Paulo, em dezembro desse mesmo ano:
Não importa o cenário. Com estabilidade ou turbulência, são fundamentais foco no mercado e ca-
pacidade gerencial. Em primeiro lugar, é preciso saber o que e para quem vender. Antes de montar
o próprio negócio, é preciso mapear e ter o perfil do comprador, enxergar a clientela. Em segundo
lugar, saber administrar. Não adianta ter um bom produto se não há controle de custos. Montar
uma logística e fazer um mínimo de marketing são importantes. Em terceiro lugar, ousar. Sem cria-
tividade, sem coragem para inovar, a empresa não vai à frente. Finalmente, atuar em rede, cooperar,
associar-se, para adquirir mais competitividade. O pequeno negócio, hoje, não sobrevive isoladamente.
Coloque em prática a máxima de Michel Porter: é vital competir e cooperar, cooperar e competir.
Cabe aqui comentar sobre as definições de estratégia e vantagem competitiva de Porter,4
citado na entrevista acima.
Segundo essa visão, a concorrência nas indústrias vai além dos concorrentes existentes, e cinco
forças determinam seu retorno a médio prazo, conforme mostra a Figura 2.3. abaixo.
Figura 2.3. As cinco forças competitivas de Porter
1. Intensidade da rivalidade – Força dos concorrentes

Refere-se a quais estratégias serão utilizadas pelos concorrentes para garantir volume maior
de vendas e normalmente ocorrem através de:
a) concorrência de preços
b) batalhas publicitárias
c) lançamentos de novos produtos
As causas da rivalidade podem ser oriundas, por exemplo, de:

a) Concorrência numerosa: muitas empresas disputando mercado limitado.
b) Pouca diferenciação nos produtos: implica em baixo custo de mudança.
c) Custos fixos ou de armazenagem altos: a existência de custos fixos elevados obriga a uti-
lização da capacidade máxima da empresas e o conseqüente aumento da oferta, provocando
redução nos preços de venda.
d) Mercados que apresentam pouca perspectiva de crescimento: representam os mercados satu-
rados.
Exemplo: postos de gasolina, farmácias, lojas de confecções.
2. Poder de barganha dos compradores:

Os consumidores costumam a ser mais sensíveis ao preço quando compram produtos pou-
co diferenciados que representam uma despesa relativamente alta e menos sensíveis aos preços
quando a qualidade do produto é importante para eles.
Os compradores são poderosos se:
a) Adquirem grandes volumes: isso geralmente ocorre quando se vende para outra empresa que
vai utilizar o produto em sua produção ou prestação de serviço.
b) Os produtos são padronizados: existe pouca diferenciação entre os produtos.
c) Os custos de mudança são baixos: é fácil para os compradores mudar de produto.
Exemplo: Um hipermercado que adquira produtos hortifrutigranjeiros das pequenas propriedades

da região metropolitana possui grande poder de impor suas condições.
3. Poder de barganha dos fornecedores:

O poder de negociação dos fornecedores influencia os custos dos produtos, pois são eles os
detentores da matéria-prima e de outros insumos necessários.
Os fornecedores são fortes se:
a. São poucos e concentrados
b. Não existem produtos substitutos
c. Existem clientes mais importantes
d. São altos os custos de mudança
e. Possuem produtos diferenciados
f. A qualidade é importante pra quem compra
Exemplo: A BR Distribuidora, subsidiária da Estatal brasileira Petrobrás que domina o mercado

de combustíveis no Brasil.
4. As ameaças de novos entrantes/concorrentes

São as ameaças advindas de novas empresas que vão disputar mercado com a sua. Se elas
trouxerem inovações e forem capazes de competir no preço, causarão queda nas vendas das
empresas existentes.
As empresas estabelecidas costumar reagir através das chamadas: “barreiras de entrada”, que
são todas as dificuldades e obstáculos impostos à entrada de concorrentes no mercado, por exem-
plo: reduzir os preços de seus produtos abaixo do custo para dificultar a sobrevivência de novas
empresas e dominar o mercado, geralmente os monopólios e oligopólios agem dessa maneira.
Outros exemplos de barreiras de entrada são:
a) Economias de escala: a nova empresa ou é forçada a entrar em larga escala, o que pode ser
inviável devido aos altos investimentos iniciais, ou entra em pequena escala com custo maior
e sofre acirrada concorrência de preço.
b) Necessidades financeiras: de capital inicial para o começo das atividades ou de investimentos
em propaganda e desenvolvimento de produtos.
c) Custo de mudança: representam os custos que o comprador deve absorver quando muda de
fornecedor, por exemplo: mudar de fornecedor de hardware pode gerar custos com adaptação
dos equipamentos, como aquisição de novos programas de instalação.
d) Grau de diferenciação do produto: refere-se ao sentimento de lealdade dos clientes à marca
estabelecida e implica em altos investimentos em marketing, por parte da empresa entrante,
para romper essa fidelidade.
e) Dificuldades de acesso aos canais de distribuição: a nova empresa necessita garantir a distri-
buição e terá que concorrer por esses recursos com as empresas estabelecidas em termos de
volumes, preços e prazos de pagamento.
f) Políticas governamentais: diz respeito às licenças e toda formalidade para a legalização da
empresa, como também subsídios legais utilizados pela concorrência, em termos de acesso à
financiamentos e isenções.
Exemplo: Qualquer empresa que pretenda se estabelecer no mercado vai sofrer alguma barreira,
seja dos concorrentes, seja de ordem legal. Quanto maior o número de concorrentes,
mais fortes serão as barreiras de entrada.
5. Ameaças de produtos ou serviços substitutos

Resultam da identificação de produtos que desempenham a mesma função e vai depender:
a) Se a qualidade dos produtos substitutos é melhor
b) Se o preço dos produtos substitutos é menor
c) Das vantagens que o novo produto ofereça
d) Dos esforços de promoção desses produtos: grande investimento em marketing e propaganda.
Exemplo: adoçante em relação ao açúcar; email em relação ao correio tradicional e à telefonia;

a televisão em relação ao cinema, teatro, jornais e revistas; máquinas de escrever em
relação ao computador, câmarar digitais em relação às tradicionais, entre outros.
Mesmo que os conceitos apresentados por Porter se refiram às indústrias, eles também podem
ser adaptados, e muito bem aproveitados pelos demais setores como do comércio, de serviços e
até mesmo do agronegócio.
São úteis também às MPEs e possibilitam orientar a análise que o empreendedor deve realizar
sobre do mercado, para a adoção da melhor estratégia , essencial ao sucesso do novo negócio.
Porter sugeriu os seguintes métodos para fazer frente às forças competitivas e superara a
concorrência:
1. Liderança de custos - oferecer produtos ou serviços com custos inferiores aos praticados pela
concorrência, utilizando a eficiência como diferencial competitivo.
Exemplo: O Wal-Mart é conhecido mundialmente por sua estratégia de baixos preços, isso só
é possível devido toda uma estratégia de redução de custos, como auto-atendimento:
o cliente pega, paga é que arruma as compras nas sacolas; as instalações são simples
e quase não se tem auxilio de vendedores dentro da loja.
2. Diferenciação – oferecer produtos ou serviços diferenciados, de valor superior ao da concor-

rência, utilizando qualidade, inovação e conhecimento dos clientes, ou um mix de todos esses
fatores.
Exemplo: os melhores exemplos são: a da revenda de automóveis de luxo e de joalheria com
alto padrão de produtos e de exclusividade
3. Nicho ou Foco – selecionar um segmento limitado de clientes, que se consegue conhecer e

servir melhor que a concorrência, em diferenciação ou eficiência. Eis aí uma estratégia típica
de micro e pequenas empresas.
Exemplo: uma pequena empresa de confecção de calças jeans, situada num determinado bairro,
pode identificar exatamente o que seu público deseja e qual preço ideal para atendê-lo,
produzindo peças da moda a preço menor do que os praticados pelas grandes lojas
dos Shoppings Centers do centro da cidade.
2.8. Analisando as oportunidades de negócio

As oportunidades existem no ambiente do mercado e podem ser identificadas segundo a
Metodologia de Análise da Posição Competitiva, de Porter, que consiste em:
1. Análise das cinco forças competitivas, uma vez que esse conhecimento é fundamental para o
planejamento da estratégia, conforme apresentadas no tópico anterior.
2. Análise, através da Cadeia de Valor, que consiste em verificar como a empresa ganha vantagem
competitiva executando as atividades estratégicas de forma mais barata, ou melhor, que os
concorrentes.
3. Análise Swot.
Apresentamos na Figura 2.4. o esquema dos componentes da cadeia de valor.
Figura 2.4. Cadeia de Valor de Porter
Análise Swot
Trata-se de uma análise dos ambientes externo e interno de uma empresa, como ferramentas
de apoio ao seu processo de planejamento estratégico.
O termo Swot é uma sigla oriunda do idioma inglês, que significa: Forças (Strengths), Fraquezas
(Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
A análise Swot é bastante significativa, pois permite:
1. identificar pontos fracos nas áreas pelas quais a empresa enfrenta ameaças graves da concor-
rência e tendências desfavoráveis para o negócio;
2. compreender oportunidades descobertas a partir de seus pontos fortes;
3. corrigir pontos fracos nas áreas em que a organização vislumbra oportunidades potenciais;
4. monitorar áreas onde a organização possui pontos fortes, a fim de não ser surpreendida fu-
turamente por possíveis riscos e incertezas.
Após a identificação dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaças, é possível
visualizar a situação real do empreendimento. Lembrando que esse é um processo que deve ser
refeito com a mesma periodicidade das mudanças ambientais.
A interpretação da matriz Swot oferece orientação estratégica útil do que deve ser feito:
• Corrigir o que estiver errado dentro da empresa.
• Aproveitar ao máximo as oportunidades identificadas no ambiente.
A Figura 2.5. apresenta um esquema da análise SWOT, diferenciando a análise de acordo com
o ambiente interno e externo:
Figura 2.5. Esquema da análise Swot
Fonte: Elaborada pelos autores.
Depois de identificadas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, deve-se partir para a

definição da melhor estratégia a ser adotada. O importante é ter em mente que essa estratégia
precisa estar alinhada com a realidade da empresa, o mercado onde ela se insere, com os produtos
que pretende oferecer e o perfil dos clientes.
No Quadro 2.2., sugerimos os itens que podem ser considerados no momento de se praticar
a análise Swot. Lembramos que cada empresa tem peculiaridades próprias e deve identificar os
componentes da análise conforme sua realidade.
Quadro 2.2. Sugestão de itens para análise Swot

Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças
• produto diferenciado • tecnologias obsoletas • lacunas não preen- • forte pressão da
chidas do mercado concorrência
• serviços de qualidade • estrutura organizacional
superior e produtiva ineficiente • necessidades não • novas tendências
satisfeitas dos do mercado
cliente
Concluímos o capítulo com as seguintes constatações: nosso país está entre os mais empreen-
dedores do mundo, e um terço daqueles que aqui empreendem o fazem por necessidade, devido
ao alto índice de desemprego e à falta de qualificação para assumir as vagas oferecidas.
Falamos sobre os diversos tipos de empreendedor e como identificá-los:
1. É empreendedor quem vislumbrou uma ótima oportunidade.
2. É aquele que, se antecipando ao futuro, está inovando para oferecer produtos ou serviços
diferenciados.
3. Está assumindo negócio familiar.
4. Está aposentado e sente que não chegou a hora de parar.
5. Entrou nisso porque está desempregado e não vê outra saída.

6. É estudante universitário, que poderá, mais tarde, aplicar o que aprendeu e aumentar a pro-
babilidade de alcançar o sucesso.
2.9. Questões
1. Reflita sobre o ambiente globalizado dos mercados atualmente e teça considerações de como
ele atingiu as MPEs e o que pode ser feito para aumentar a competitividade das MPEs brasi-
leiras.
2. Você observou que, no mundo, as MPEs representam a maioria das empresas existentes.
São responsáveis por inúmeros postos de serviços e movimentam a economia dos países. A
Comunidade Europeia e os Estados Unidos perceberam a importância de se promover mais
apoio a essas empresas. Quais os esforços observados no Brasil quanto ao apoio efetivo às
MPEs?
3. Dentre a totalidade de empresas do mundo e, especialmente entre as MPEs, observa-se que a
maioria são empresas familiares. No Brasil, representam mais de 90% das empresas formais, e
esse número é ainda maior se levarmos em conta as que trabalham na informalidade. Comente
como as empresas familiares funcionam sob os aspectos família, gestão e propriedade.
4. Releia o tópico Fontes de ideias para um novo negócio e escolha três ideias ou crie novas
possibilidades, tecendo comentários e citando exemplos para cada uma.
5. Descreva o que você entendeu sobre cada uma das cinco forças competitivas de Michel Porter
e como elas podem ser adaptadas para a prestação de serviço.
6. Imagine que você pretende abrir uma MPE, escolha o ramo e elabore a análise Swot do em-
preendimento.
CAPÍTULO 3
Formas de Entrada
3.1. Introdução
3.2. Criar uma nova empresa
3.3. Adquirir uma empresa existente
3.4. Participar de fusões e cisões
3.5. Participar de franquia ou franchising
3.6. Assumir empresa familiar
3.7. Participar de terceirizações
3.8. Questões
3.1. Introdução
Na realidade, existem muitas maneiras de se começar um novo negócio, como podemos
observar na Figura 3.1. Pode-se iniciá-lo totalmente novo, adquirir ou fundir-se a um já existente
ou até mesmo participar de uma rede de franquia. Cada uma dessas modalidades apresenta prós
e contras e devem ser escolhidas dependendo do perfil e das disponibilidades do empreendedor.
Figura 3.1. Formas de entrada no mercado

3.2. Criar uma nova empresa

Iniciar um negócio novo exige identificação de uma boa oportunidade, planejamento prévio
e estudo do mercado. O planejamento inclui desde a escolha do produto, passando pela procu-
ra do melhor local, do contato com fornecedores, bancos, incluindo também distribuidores e
compradores.
1. Pontos Positivos
• Liberdade de escolher o que e como produzir.
• Liberdade de escolha do local.
• Construir o empreendimento à maneira própria.
• Contratar o pessoal.
• Escolher seus fornecedores.
• Escolher seus distribuidores, se for o caso.
• Negociar seus próprios prazos de pagamentos com clientes.
2. Pontos Negativos
• Dificuldades legais para criar e registrar a empresa.
• Necessidade de investimentos iniciais por conta do empreendedor.
• Dificuldades de conseguir financiamento bancário.
• Necessidade maior de investimentos em marketing para divulgar a empresa.
• Vender com pouca margem de lucro, para conquistar os primeiros clientes.
3.2.1. Oportunidades atuais de negócios promissores

Selecionamos algumas dentre inúmeras oportunidades de novos negócios. Nossa escolha
pautou-se pela inovação e identificação de oportunidades específicas de segmentos compatíveis
com o conceito “diferenciar para conquistar”, pois julgamos ser esse o melhor caminho para o
sucesso de uma pequena empresa: buscar mercados pouco explorados para evitar a concorrên-
cia voraz. É muito mais fácil ter sucesso num ambiente tranquilo do que travando batalhas por
preço menor:
1. Empresas voltadas para o turismo no Brasil
Com a crise financeira mundial atual, as pessoas passaram a se interessar mais pelo turismo
interno. O Brasil possui lugares magníficos para qualquer gosto: litoral, serras, rios, lagos, pan-
tanal, cidades e sertões.
Muito se tem focado no litoral nordestino, e atualmente se começa a divulgar as belezas dos
seus sertões, com importantes sítios históricos e geológicos, como ocorre no interior de Pernam-
buco, ou das cidades históricas.
Existe público interessado em conhecer tais lugares, porém, na maioria das pequenas cidades
do interior de todas as regiões do país, não existe infraestrutura turística para acolher essa gente.
Quantos empregos poderiam ser criados, no interior do Ceará, de Pernambuco, da Bahia ou do Rio
Grande do Norte? Goiás, Mato Grosso e todas as regiões do país também possuem seus paraísos
naturais e cidades históricas, cabe ao empreendedor identificá-las e aproveitar comercialmente a
oportunidade que estão ao seu alcance.
Capítulo 3 • Formas de Entrada 65
Hotéis, pousadas, restaurantes, agências de viagem voltadas para o turismo rural histórico ou
de aventura, empresas ocupadas em dar suporte e manutenção a equipamentos, automóveis
ou edificações utilizados pelo turismo nesses locais: eis aí uma oportunidade real.
2. Pequenos negócios on-line

Observamos um bom exemplo desse mercado no artigo escrito por Fernando Souza Filho
para a revista PC Magazine em dezembro/2008:
O pequeno negócio para o grande público. A ideia apresentada é a de que com pouco investimento
é possível ganhar muito dinheiro, explorando nichos não atendidos pelas grandes empresas de
varejo da internet. Isso se dá por meio da exploração, por exemplo, de apenas uma linha, através
de produto desenvolvido especificamente para públicos bem delineados.
3. Agregar valor a produto existente

Bom exemplo é o caso dos tradicionais chinelos de borracha, que ganham toque de sofisti-
cação com adição de bordados e pedrarias. O mesmo ocorre com a confecção de jeans, calças e
jaquetas, que ganham pinturas, efeitos e adição dos mais diversos tipos de materiais.
4. Reciclagem e/ou fabricação de produtos

Hoje há grande quantidade de microempreendedores ou empreendedores individuais, como
aqueles que participam das feiras de artesanato pelo Brasil afora. Exemplo: a famosa “feirinha
do Largo da Ordem”, em Curitiba – PR, onde ferro, bronze, madeira, discos de vinil, plásticos,
papel, entre outros materiais, se transformam em objetos de decoração ou de uso doméstico.
Esta e outras feiras semelhantes são exemplos das inúmeras possibilidades da criatividade
humana.
5. Reapresentar ao mercado produtos que não foram aceitos na primeira tentativa

Nesse caso, devemos identificar um produto que, apesar da boa ideia ou do bom projeto,
a princípio, não obteve sucesso no mercado – talvez por ter sido lançado no momento errado,
por ter havido erro de segmentação, ocorrência de algum fator externo, como concorrência
de uma grande empresa que prejudicou o sucesso do produto – e relançá-lo mais tarde da
maneira correta.
O melhor exemplo disso é a Microsoft, fundada em 1985 por Bill Gates e Paul Allen, que,
apesar de hoje ser uma potência, começou pequena, fornecendo o sistema operacional do IBM
PC. Em meados dos anos 1980, a Microsoft apresentou o sistema Windows à IBM, que por
divergências diversas acabou sendo rejeitado.
A Microsoft acabou lançando sozinha a versão 2.0 do Windows em 1987 e, três anos mais
tarde, a versão 3.0, que rodava com o sistema operacional DOS em modo virtual, e assim, supe-
rou a IBM, que até o momento, apesar de todas as tentativas, não conseguiu igualar o número de
vendas de sua antiga parceira.
6. Bares, restaurantes e pizzarias temáticos

Muito na moda, o dito restaurante temático, pode ser encontrado nas cidades, e oferecem
comidas típicas regionais ou de outros países, com pratos da terra, mexicanos, árabes, japoneses,
chineses, tailandeses, italianos, portugueses, entre outros. A decoração temática é muito importante
nesses estabelecimentos, assim como a música e a vestimenta dos empregados.
Alguns exemplos: a decoração de uma pizzaria com motivos italianos, um bar semelhante aos
pubs existentes na Inglaterra ou um restaurante caracterizado com temas franceses.
7. Reflorestamento e agronegócio
No caso do reflorestamento, existe uma árvore de origem asiática, da mesma família do mogno,
chamada nim, que apresenta excelente oportunidade de negócio, pois dela tudo se aproveita e tem
crescimento rápido, chegando a atingir de oito a dez metros em cinco anos de plantio.
É uma planta que se desenvolve em regiões quentes, como o nosso semiárido, por ser resis-
tente à seca, suportar temperaturas elevadas e ser facilmente adaptável a diferentes tipos de solos.
O nim é utilizado como inseticida, na medicina humana e animal, na fabricação de cosméticos,
no reflorestamento, como madeira de lei, como adubo e no paisagismo.5
3.3. Adquirir uma empresa existente

Muitas pessoas se desmotivam rapidamente da ideia de abrir seu próprio negócio, diante das
dificuldades legais associadas à abertura, escassez de financiamento, além da falta de conhecimento
para elaborar o plano de negócio ou de uma boa rede de relacionamentos. Para quem apresenta
esse perfil, é mais conveniente adquirir um negócio já existente.
1. Pontos Positivos
• Redução dos custos iniciais e problemas de se começar do zero.
• Economia de tempo para o início do funcionamento e retorno do capital investido.
• Nome conhecido no mercado, dependendo, é claro, do bom conceito que essa empresa
tenha conquistado.
• Ter estabelecido relacionamento com funcionários, bancos, fornecedores, clientes e demais
stakeholders.6
• Existência de fluxo de caixa em operação (contas a receber), devido à carteira de clientes
preestabelecida.
• Possibilidade de conhecer o histórico de demandas e dos custos, permitindo identificar as
sazonalidades.
2. Pontos Negativos
• Possibilidade de haver problemas graves, ocultos à primeira vista, como, por exemplo: pas-
sivos trabalhistas, fiscais ou ambientais. Não se deve negligenciar a tomada de informações
sobre o real motivo da venda da empresa e realizar pesquisa junto aos fornecedores, bancos
e clientes, antes de fechar o negócio.
• O negócio pode não estar indo tão bem quanto o atual proprietário quer demonstrar.
Deve-se proceder a um exame criterioso das informações financeiras, principalmente
aquelas relativas a contas a pagar, financiamento a amortizar, dívidas tributárias, dívidas
trabalhistas, dívidas com o Imposto de Renda.
• Mesmo que a empresa não seja obrigada a apresentar o balanço, verificar a existência de
demonstrativos financeiros que possam indicar problemas ocultos de falta de caixa ou até
mesmo insolvência.
• Existência de problemas crônicos, causados pela força da concorrência; uma boa análise
do mercado local é fundamental para determinar as possibilidades futuras de continuidade
da empresa, principalmente observar se o preço praticado pela empresa-alvo é competitivo
• Existência de projeto futuros para instalações de shopping centers ou de grandes
supermercados, por exemplo, que possam afetar substancialmente o negócio.
3.4. Participar de fusões e cisões

Uma fusão ou cisão de empresa é diferente de uma aquisição ou venda pura e simples, a Lei
6404/74 (Leis das S/A) apresenta os seguintes conceitos:
“A fusão é a operação pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova,
que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações.” (artigo 228)
“A cisão é a operação pela qual a companhia transfere parcelas do seu patrimônio para uma
ou mais sociedades, constituídas para esse fim ou já existentes, extinguindo-se a companhia
cindida, se houver versão de todo o seu patrimônio, ou dividindo-se o seu capital, se parcial a
versão.” (artigo 229).
O esquema da Figura 3.2, a seguir oferece noção do que se constitui fusões e cisões:
Figura 3.2. Esquema fusões e cisões de empresas
Fonte: Autores, 2009.
Podemos dizer que os pontos positivos e negativos são os mesmos enumerados para uma
aquisição comum, porém consideramos alguns, que nos parecem mais relacionados no caso de
fusões e cisões de empresa:
1. Pontos Positivos
• Base de clientes preexistente.
• Economia de escala.
• Redução do custo da ociosidade.
• Utilização dos mesmos recursos de marketing e vendas para base maior de produto.
• Acréscimo de novos produtos, tecnologia e recursos.
• Aumento de possibilidade de financiamento junto às instituições financeiras.
• Com a produção maior, a nova empresa torna-se alvo para novas fusões, principalmente
com empresas europeias e americanas.
• No caso das cisões, a experiência da empresa originária auxilia na gestão do novo negócio.
2. Pontos Negativos
• Diferenças culturais e administrativas entre as empresas que se uniram ou cindiram-se.
• Insegurança e medo entre os funcionários, o que gera reação interna contrária.
• Herança de problemas estruturais das empresas envolvidas.
• Possibilidade de perda de funcionários-chave.
• Possibilidade de atritos iniciais com fornecedores e clientes, devido à mudança administrativa.
• Aumento de custos fixos, pelo menos, imediatamente pós-fusão ou cisão.
3.5. Participar de franquia ou franchising

A franquia pode ser considerada mais uma opção de negócio, oferecido aos empreendedores
que procuram reduzir os riscos e esforços decorrentes da aquisição de uma empresa já existente
ou da criação de uma nova empresa.
O sistema de franquias surgiu em 1850, nos Estados Unidos, quando a companhia Singer
Sewing, de máquinas de costura, teve a ideia de comercializar seus produtos através de proprietá-
rios independentes, que desfrutavam do nome conceituado da Singer para distribuir os produtos,
caracterizando-se numa parceria rentável, tanto para a fábrica quanto para os comerciantes.
A franquia não é exatamente um negócio ou uma indústria, mas um método de se conduzir
um negócio, que pode ser considerado um sistema de distribuição, onde um produtor ou forne-
cedor outorga a outro o direito de comercializar seus produtos ou serviços, através de contrato
prévio dos termos e das condições, por um período determinado de tempo e em local específico.
Neste momento, é importante definir as partes envolvidas no sistema:
1. franqueador: é o produtor ou fornecedor que concede o direito;
2. franqueado: é o que recebe o direito de comercializar os produtos ou serviços;
3. sistema de franquias: é a rede ou cadeia de unidades varejistas que detém os direitos de co-
mercialização outorgados por contrato pelo franqueador.
Cabe ressaltar que o franqueador não só fornece o direito à comercialização e uso da marca,
mas também seus métodos e know-how de instalação e operação. O franqueado, por seu lado, assu-
me a responsabilidade do financiamento total da atividade e ainda deve remunerar o franqueador
com uma percentagem, definida em contrato, sobre o volume de negócios.
A Lei no 8.955/1994 apresenta a seguinte definição para Franquia Empresarial:

Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito
de uso de marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semiex-
clusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de tecnologia de
implantação e administração do negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos
pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique
caracterizado vínculo empregatício (art. 1o).
Segundo o Sebrae, indicamos, a seguir, os pontos positivos e negativos de se participar de

uma franquia:
1. Pontos Positivos
• Know-how adquirido.
• Maior possibilidade de sucesso do negócio.
• Plano de negócio já estabelecido.
• Informação de como realizar as instalações.
• Retorno sobre investimento mais rápido.
• Maior possibilidade de obtenção de crédito.
• Pertencer a uma corporação.
• Independência jurídica.
2. Pontos Negativos
• Autonomia parcial.
• Exigências de controles rigorosos.
• Risco de desistência.
• Pagamento de taxa de franquia.
• Localização forçada pelo franqueador.
• Risco associado ao desempenho, devido à exigência do cumprimento de metas de venda.
• Restrição da cessão do sistema.
• Contratos verbais são perigosos, deve-se firmar sempre contratos escritos; deve-se, também,
ler e atentar quanto às restrições e obrigações de ambas as partes.
Aspectos financeiros da franquia

Vamos nos deter um pouco mais ao falar das franquias, devido ao crescente interesse gerado
nesse setor, como podemos observar no Gráfico 3.1., mais adiante.
Segundo levantameto da ABF – Associação Brasileira de Franquias,7 em 2007, o faturamento
das redes foi de R$ 46 bilhões, aumento de 15,6% em relação a 2006, sendo que o maior destaque
ficou por conta dos segmentos de acessórios pessoais e calçados, alimentação, hotelaria e turismo
e informática e eletrônicos.
Negócios nesses setores demandam investimentos entre R$ 70 mil e R$ 390 mil.
Gráfico 3.1. Faturamento do setor de Franquias 2001 a 2007
Fonte: ABF-Associação Brasileira de Franquias, 2009.
A rede americana MacDonald´s possui a maior número de franquias existente no mundo. No

Brasil, está presente em 134 cidades, distribuídas em 21 estados, mais o Distrito Federal, contando
com 1.188 pontos de venda.
Já a maior franquia do mundo no setor de cosméticos e perfumaria é nossa, trata-se de O
Boticário, que possui mais de 2.700 lojas no Brasil, além de atuação internacional em mais de mil
pontos de venda e 73 lojas, segundo informações extraídas do site de O Boticários na internet.
Quem deseja participar de franquia precisa levar em conta que uma das principais análises
para a sua decisão deve ser quanto aos aspectos financeiros do negócio: quanto vai ganhar e
qual a evolução desse ganho, qual a necessidade de capital de giro para cobrir a taxa de franquia,
o custo do ponto, contratação de pessoal, aquisição de equipamentos e estoque, até o negócio
começar a gerar lucros.
O cálculo do prazo de retorno é, na maioria das vezes, realizado pelos franqueadores, que
determinam o tempo de retorno do investimento. Esse cálculo é feito a partir do faturamento
bruto estimado para a loja franqueada, subtraindo-se os custos, taxas, salários e royalties.
O valor do investimento inicial pode não incluir o ponto comercial, luvas, estoques e capital
de giro, e é determinado por projeções de resultados, mês a mês, por período nunca inferior ao
prazo de retorno de investimento divulgado pelo franqueador inclui:
1. Resultado operacional antes do Imposto de Renda, pela fórmula:
(receitas – custo da mercadoria vendida – impostos – despesas operacionais)

2. Quadro de pessoal e custos com salários e encargos.

3. Evolução do fluxo de caixa, necessidade de capital de giro e ponto de equilíbrio.
3.6. Assumir empresa familiar

Mais de 80% das empresas mundiais são familiares – desde companhias reconhecidas mun-
dialmente, como a Wal-Mart, Ford, Samsung e Carrefour até as mercearias de bairro.
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34% das mil maiores empresas do
ranking do jornal Valor Econômico, são controladas por famílias.
Empresa familiar presume proprietários e/ou administradores membros de uma mesma
família, por laços de sangue ou afinidade.
A utilização de boas ferramentas de gestão é fundamental para o sucesso de qualquer negócio.
Desvios significativos, por razões familiares, de boas práticas gerenciais contribuem exclusivamente
para enfraquecer o negócio.
O que nos tem mostrado a experiência, é o fato de as empresas familiares apresentarem
dificuldades substanciais na hora de se promover a sucessão, ou seja, a maioria das empresas
“morre” com seu fundador.
No Gráfico 3.2. é apresentada a estimativa de sobrevivência das empresas familiares no Brasil,
segundo estudos realizados pelo Sebrae Nacional no ano de 2007:
Gráfico 3.2. Estimativa de sobrevivência das empresas familiares
Fonte: SEBRAE-NA, 2007.
Aqui vislumbramos uma oportunidade interessante para fazer um bom negócio, quando
chegar o momento da sucessão e o empreendedor-fundador não possuir herdeiros dispostos a
tocar o negócio.
Nesse momento, o empreendedor ou sucessores terão três opções:
1. Continuar a empresa, arriscando a perder tudo.
2. Contratar gestão profissional.
3. Vender a empresa.
A opção 3 geralmente é a escolhida nesses casos, porque é a que oferece menor risco e pos-
sibilita bons negócios, tanto para o vendedor quanto para o comprador.
1. Pontos Positivos
• Autoridade definida na pessoa do fundador ou empreendedor; só ele negocia.
• Interesse comum no sucesso da empresa.
• Facilidade de transmissão de informações e da cultura empresarial.
• Simplicidade de estrutura.
• Flexibilidade nos métodos e processos.
• Clima de confiança e segurança.
• Carteira de clientes e cadastro de fornecedores implantados.
• Para o comprador: subavaliação no momento de vender, após a saída do empreendedor.
2. Pontos Negativos
• Na maioria dos casos não possui gestão profissional.
• Ausência de um plano de negócio escrito.
• O ambiente da empresa se isola face aos acontecimentos do mercado.
• Confusão entre o patrimônio da empresa e o da família.
• Falta de controles em geral, principalmente os financeiros.
• Geralmente os financiamentos obtidos para a empresa são em nome da pessoa física do
empreendedor.
• Problemas com a sucessão.
3.7. Participar de terceirizações

As terceirizações se iniciaram na década de 1980, e seu princípio básico é o do core business, que
significa: o coração do negócio. Na prática, o lema é fazer melhor e alavancar o que é o negócio
base, o que não for, deve-se terceirizar, como, por exemplo, o restaurante instalado dentro de
uma montadora de veículos é uma empresa terceirizada, contratada especialmente para esse fim.
O mesmo ocorre com os serviços de vigilância e limpeza, entregas de correspondências, cópias,
motorista, recrutamento e seleção de pessoal, só para citar alguns exemplos mais conhecidos –
tudo que não for relativo ao negócio principal da empresa pode ser terceirizado.
É aí que pequenas empresas bem estruturadas podem realizar ótimos negócios ao realizarem
parcerias com grandes empresas públicas ou privadas. O governo tem criado programas para
favorecer pequenas empresas em suas concorrências públicas. Mas que fique bem claro que
para trabalhar para os órgãos governamentais, por força de Lei no 8.666/1993, precisa estar
legalmente formalizada e com todas as suas obrigações em dia com o Fisco, INSS, FGTS, ISS,
PIS, Cofins e demais tributos pertinentes a cada tipo de negócio.
Contratos com grandes empresas nacionais, multinacionais ou com o governo podem significar
o sucesso duradouro de MPEs neste país. O perigo reside no fato de só se fornecer para estes
clientes e perder a concorrência ou a licença para períodos futuros – isso pode ser fatal, visto
que a dedicação que essas grandes empresas exigem é total por parte do pequeno empreendedor,
inclusive com relação às normas técnicas próprias ou estrangeiras, às quais a empresa contratada
deve se submeter.
1. Pontos Positivos
• Redução de custos fixos para a empresa contratante.
• Possibilidade de sobrevivência e lucro para a empresa contratada.
• Não necessidade de imobilizar capital em infraestrutura.
• Maior flexibilidade.
• Maior tempo para dedicar-se ao que realmente importa: o seu produto.
2. Pontos Negativos
• Correr o risco de terceirizar tudo, inclusive áreas estratégicas e sigilosas da empresa.
• Empregados da terceirizada são menos comprometidos do que os de uma empresa.
• A contratante pode ser citada perante a Justiça do Trabalho juntamente com a contratada.
3.8. Questões
1. Descreva os pontos positivos e negativos de três das formas de começar um novo negócio.
2. Escolha uma das possibilidades de entrada, procure um exemplo prático e descreva o que
observou.
3. Por que muitos consideram as franquias uma forma de entrada que oferece maior segurança?
Quais as vantagens e desvantagens desse tipo de empreendimento?
CAPÍTULO 4
Aspectos Legais
4.1. Introdução
4.2. Principais leis referentes às MPEs
4.3. Custo para abrir a empresa
4.4. Prazo para legalização da empresa
4.5. Etapas para abertura da empresa
4.6. Guia completo para abertura da empresa
4.7. À procura de sócios – como estabelecer a sociedade
4.8. Questões
4.1. Introdução
Chegamos a um momento importante e desafiador: criar a empresa legalmente. Isso vai
exigir do empreendedor muita paciência, disposição e força de vontade, para enfrentar alguns
procedimentos burocráticos exigidos pelos órgãos governamentais.
Nosso intuito é direcioná-lo para agir da forma mais acertada, evitando retrabalho e agilizando
o tempo para o registro da empresas. De nada adianta ficar lamentando que no Brasil é difícil abrir
um negócio, que a tributação é terrível, que é melhor ficar na informalidade. Um empreendedor
de verdade não pode deixar-se abater nessa primeira fase da realização do seu sonho.
A informalidade pode parecer tentadora num primeiro momento, porém à medida que a
empresa cresce, se torna conhecida e ganha mercado, isso será um entrave mais que uma como-
didade, pois uma empresa informal não possui CNPJ, nota fiscal, também não poderá fornecer
para as grandes redes de varejo, como mercados e supermercado e não participará das licitações
públicas, que representam uma excelente oportunidade na vida de qualquer empreendimento,
aliado ao fato que o governo tem buscado diversificar suas compras para atingir também as MPEs.
Cabe-nos esclarecer que a legislação brasileira sofre constantes atualizações, por isso é impor-
tante que se busque informações junto aos órgãos responsáveis para verificar exatamente quais são
os requisitos legais para criação da pessoa jurídica e o exercício da atividade econômica almejada.
Todas as nossas orientações visam auxiliá-lo nesta árdua tarefa, não eximindo a busca dos
serviços de um contador experiente e dos órgãos fiscais do seu município.
Capítulo 4 • Aspectos Legais 75
4.2. Principais leis referentes às MPEs

Lei geral das micro e pequenas empresas
Corresponde à Lei Complementar no 123, de 18/12/2006, e regulamenta o Estatuto Nacional
da Microempresa (ME) e da Empresa de Pequeno Porte (EPP) que estabelece as normas gerais
relativas ao tratamento diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de
pequeno porte no âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.
Princípios da lei geral das micro e pequenas empresas
1. Geração de emprego.
2. Distribuição de renda.
3. Redução da informalidade.
4. Incentivo ao crescimento das empresas.
5. Ampliação da competitividade.
6. Desenvolvimento da economia.
Principais objetivos da lei
1. Estabelecer forma diferenciada, simplificada e regime único de recolhimento de impostos e contribuições
da União, Estados, Distrito Federal e Municípios.
2. Estimular a formação das micro e empresas de pequeno porte.
3. Simplificar o cumprimento de obrigações trabalhistas.
4. Proporcionar meios de acesso ao crédito, às novas tecnologias e aos mercados.
5. Criar o cadastro integrado.
6. Simplificar a abertura e baixa de empresas.
7. Estimular o associativismo.
8. Estimular a utilização de mediação e arbitragem.
Figura 4.1. Principais benefícios da Lei Geral
Fonte: elaborada pelos autores.

Não poderá se beneficiar do tratamento jurídico diferenciado previsto na Lei das MPEs, a pessoa jurídica:
1. De cujo capital participe de outra pessoa jurídica.
2. Que seja filial, sucursal, agência ou representação de empresas com sede no exterior.
3. De cujo capital participe empresário ou sócio de outra empresa que receba tratamento jurídico diferenciado,
em que a receita bruta total ultrapasse o limite previsto para MPEs.
4. Cujo titular ou sócio participe com mais de 10% do capital de outra empresa não beneficiada pela Lei
no 123/2006.
5. Cujo sócio ou titular seja administrador ou equiparado de outra pessoa jurídica com fins lucrativos, desde
que a receita bruta global ultrapasse o limite previsto para MPEs.
6. Constituída sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo.
7. Que participe do capital de outra pessoa jurídica.
8. Que exerça atividade de banco, de sociedade de crédito, financiamento e investimento ou de crédito imo-
biliário, de corretora, dentre outras.
9. Seja resultante ou remanescente de cisão ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa jurídica
que tenha ocorrido em um dos cinco anos-calendário anteriores.
10. Seja constituída sob a forma de sociedade por ações.
Sistema simples nacional

Trataremos aqui da legislação tributária aplicada às MPEs, tendo em vista a escolha do melhor
do regime de tributação a ser adotado, que nada mais é do que decidir qual será “a maneira legal
de como os impostos de uma empresa serão calculados”.
Cabe dizer que no Brasil existem três regimes de tributação e a escolha depende de enqua-
dramento na legislação, são eles:
1. Lucro real: o imposto deverá ser calculado com base no lucro registrado no balanço.
2. Lucro presumido: o imposto deverá ser calculado com base em uma estimativa de lucro a ser
alcançado pela empresa.
3. Simples: Corresponde ao regime especial e unificado de arrecadação de impostos e contri-
buições devidos pelas Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP), instituído
pela Lei Complementar no 123, de 14 de dezembro de 2006 (LC 123/2006), vigente a partir
de 1o de julho de 2007 e alterações posteriores.
No regime do Simples Nacional se estabelecem as normas gerais relativas ao tratamento
diferenciado e favorecido a ser dispensado às microempresas e empresas de pequeno porte no
âmbito dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios.8
É regime opcional e especial de arrecadação e não um tributo a mais ou um sistema tribu-
tário, mas uma forma de arrecadação unificada, calculada a partir da mesma base de cálculo: a
receita bruta mensal da empresa, sendo o valor do tributo a pagar calculado conforme as faixas
de faturamento descritas na Lei.
O recolhimento mensal de oito tributos e contribuições é efetuado por meio de um único
documento, são eles:
Quadro 4.1. Esferas de tributação sistema simples

I – Tributos da Competência Federal
Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica – IRPJ
Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido – CSLL
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social – COFINS
Contribuição para o PIS/PASEP
Contribuição Patronal Previdenciária – CPP
II – Tributo da Competência Estadual
Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços
de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação – ICMS
III – Tributo da Competência Municipal
Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza – ISS
Fonte: LC 123/2006.
Cabe ainda esclarecer que a Lei no 123/2006 não exclui as MPEs da incidência de impostos ou
contribuições como: IOF (imposto sobre operações financeiras); II (imposto sobre a importação);
IE (imposto sobre a exportação); contribuições ao FGTS; ITR (imposto sobre a propriedade
territorial rural) e demais descritos na Lei, devidos na qualidade de contribuinte ou responsável,
em relação aos quais será observada a legislação aplicável às demais pessoas jurídicas.
Condições para o enquadramento

• O Simples Nacional adota os parâmetros descritos a seguir como limite de receita bruta anual:
Microempresas (MEs): receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00.
• Empresas de Pequeno Porte (EPPs): receita bruta superior a R$ 240.000,00 e inferior a
R$ 2.400.000,00.
As empresas que se enquadrarem nessas condições terão a opção de aderir ou não a esse
regime de tributação, podendo inclusive optar pelo regime de tributação pelo lucro presumido.
A decisão de opção ou não deverá ser tomada após uma consulta detalhada junto ao contador
da empresa que verificará qual o regime mais vantajoso a ser adotado.
Características principais do regime do simples nacional:
• Ser facultativo.
• Ser irretratável para todo o ano-calendário.
• Apuração e recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação.
• Disponibilização às ME e às EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor
mensal devido.
• Apresentação de declaração única e simplificada de informações socioeconômicas e fiscais.
• Possibilidade de os Estados adotarem sublimites de EPP em função da respectiva participação
no PIB.
• A Lei Complementar 128/08, que ajustou a Lei do Simples Nacional permitiu o parcelamento de
débitos tributários para empresas que estavam solicitando adesão ao sistema pela primeira vez.
Fonte: LC 123/2006 e 128/2008.

A Lei também determina as atividades não permitidas de ingressar no regime de tributação

do Simples Nacional.9 Alguns exemplos: transporte intermunicipal e interestadual de passageiros;
importação ou fabricação de automóveis e motocicletas; produção ou venda no atacado de: cigarros,
armas de fogo, munições e pólvoras, explosivos e detonantes; bebidas alcoólicas; refrigerantes,
dentre outras descritas no Art. 17 da Lei em questão.
Obrigações acessórias – livros fiscais

As MEs e EPP, optantes do regime de tributação do Simples Nacional, deverão adotar os
seguintes livros para os registros e controles:
1. Livro Caixa, no qual deverá estar escriturada toda a sua movimentação financeira e bancária.
2. Livro Registro de Inventário, no qual deverão constar registrados os estoques existentes no
término de cada ano-calendário, quando contribuinte do ICMS.
3. Livro Registro de Entradas, modelo 1 ou 1-A, destinado à escrituração dos documentos fiscais
relativos às entradas de mercadorias ou bens e às aquisições de serviços de transporte e de
comunicação efetuadas a qualquer título pelo estabelecimento, quando contribuinte do ICMS.
4. Livro Registro dos Serviços Prestados, destinado ao registro dos documentos fiscais relativos
aos serviços prestados sujeitos ao ISS, quando contribuinte do ISS.
5. Livro Registro de Serviços Tomados, destinado ao registro dos documentos fiscais relativos aos
serviços tomados sujeitos ao ISS.
6. Livro de Registro de Entrada e Saída de Selo de Controle, caso exigível pela legislação do Im-
posto sobre Produtos Industrializados (IPI).
7. Livro Registro de Impressão de Documentos Fiscais, utilizado pelo estabelecimento gráfico para
registro dos impressos que confeccionar para terceiros ou para uso próprio.
8. Livros específicos pelos contribuintes que comercializem combustíveis.
9. Livro Registro de Veículos, por todas as pessoas que interfiram habitualmente no processo de
intermediação de veículos, inclusive como simples depositários ou expositores.
Fonte: LC 123/2006.
Observações importantes:
1. As MEs e as EPPs optantes pelo Simples Nacional poderão adotar contabilidade simplificada
para os registros e controles de suas atividades, conforme regulamentação do Comitê Gestor10
(Art. 27).
2. Deverão ser anexados ao registro de vendas ou de prestação de serviços, na forma regula-
mentada pelo Comitê Gestor, os documentos fiscais comprobatórios das entradas de merca-
dorias e serviços tomados referentes ao período, bem como os documentos fiscais relativos às
operações ou prestações realizadas eventualmente emitidos.
3. A apresentação da escrituração contábil, em especial do livro diário e do livro razão, dispensa
a apresentação do Livro Caixa.
4. A base de cálculo mensal é realizada segundo o regime de competência ou o regime de
caixa. A partir de 01/01/2009, a empresa deverá optar por um desses regimes antes de iniciar
a primeira apuração do ano-calendário, sendo essa opção irretratável para todo o ano-calen-
dário em questão.
5. Para efeito de determinação da alíquota, a MPE utilizará a receita bruta acumulada nos doze
meses anteriores ao do período de apuração. No caso de início de atividade a alíquota será
proporcional ao número de meses de atividade.
6. A alíquota é determinada localizando-se na tabelas, anexas à Lei, o tipo de receita e a faixa
da receita bruta total acumulada da pessoa jurídica, determinando-se assim o valor a ser reco-
lhido mensalmente.
7. Para ter direito a todos os benefícios do Simples Nacional a empresa deve, dentre outras
obrigações, manter em dia o pagamento dos seus tributos, emitir as notas fiscais relativas às
suas vendas e registrar seus empregados.
Fonte: LC 123/2006.
Estímulo à inovação
A lei determinará que, no mínimo, 20% dos recursos de tecnologia da totalidade dos órgãos
e entidades da esfera federal, estadual e municipal deverão ser destinados às MEs e EPPs, inclu-
sive com previsão em seus orçamentos anuais. Ainda, são propostas várias políticas de fomento
ao desenvolvimento tecnológico de ME e EPP. Isso estimulará que os órgãos e fundos estatais
apoiem de forma crescente o segmento.
Estímulo dos entes públicos

A Lei prevê que nas contratações públicas da União, dos Estados e dos Municípios, poderá
ser concedido tratamento diferenciado e simplificado para as microempresas e empresas de
pequeno porte.
Alguns aspectos importantes a observar são:
1. Nas licitações públicas, a comprovação de regularidade fiscal somente será exigida para efeito
de assinatura do contrato.
2. Quando em procedimentos licitatórios, prazo de dois dias úteis, prorrogáveis por igual período,
a critério da Administração Pública, para regularização da documentação, contados a partir da
declaração de vencedor.
3. Nas licitações, quando houver empate, dar-se-á preferência a contratação de ME e EPP.
4. Tratamento diferenciado nas contratações com os Entes Federativos, visando o desenvolvimento
econômico e social, realizando o seguinte: a) contratações até R$ 80.000,00 exclusivamente
com ME e EPP, b) exigir dos licitantes a subcontratação de ME e EPP no limite de 30% do total
licitado; c) em serviços divisíveis, cota de 25% para ME e EPP.
Fonte: LC 123/2006, arts. 47 e 48.
Simplificação das obrigações trabalhistas

Quanto às obrigações decorrentes das relações de trabalho, as MEs e EPPs estão dispensadas:
1. Da afixação de quadro de trabalho.
2. Da anotação de Férias dos empregados nos respectivos livros ou fichas de registro.
3. De empregar e matricular aprendizes nos cursos dos Serviços Nacionais de Aprendizagem
(SENAI).
4. Da posse do livro “Inspeção do Trabalho”.

5. De algumas comunicações devidas ao Ministério do Trabalho e Emprego, por exemplo, quando
da concessão de férias coletivas.
Lei do Empreendedor Individual

Em 1o de julho de 2009, entrou em vigor a Lei Complementar 128/2008, criando a figura
do empreendedor individual, antes denominado “trabalhador informal”, que a partir de então
poderá registrar e legalizar seu negócio e usufruir os benefícios da Lei, como: aposentadoria por
idade e invalidez; salário-maternidade; pensão por morte e auxílio reclusão; acesso a serviços
bancários e ao crédito, concessão de CNPJ, emissão de notas fiscais, participação em programas
de capacitação específicos, entre outros.
A Lei prevê também o enquadramento no Simples Nacional, o possibilitando a isenção de
impostos federais como Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL.
Para se enquadrar nesta Lei, o empreendedor deverá:
• Ter receita bruta anual de até R$ 36 mil (R$ 3 mil por mês). A comprovação se dará mediante
apresentação do registro de vendas ou de prestação de serviços; quanto ao conceito de receita
bruta, a Lei no 123/06 a descreve como o produto da venda de bens e serviços pelo preço
de venda, não incluídas as vendas canceladas e os descontos concedidos.
• Ter no máximo um funcionário com renda de até um salário-mínimo mensal ou o piso da
categoria.
• Não ter filial, não ser titular, sócio ou administrador de outra empresa.
• Exercer suas atividades no comércio, culinária, artesanato, serviços de estética, serviços de
manutenção e reparação em geral, dentre outros.
De acordo com o Portal do Empreendedor do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior, o “único custo da formalização é o pagamento mensal de R$ 51,15 (INSS,
ou seja 11% sobre o salário-mínimo vigente) mais R$ 5,00 (prestadores de serviço) e R$ 1,00
(comércio e indústria) por meio de carnê emitido exclusivamente pela Internet no referido Portal,
acessando o endereço http://www.portaldoempreendedor.gov.br”.
Para a legalização do negócio o Empreendedor Individual tem garantida assessoria contábil
gratuita para o registro da empresa e a primeira declaração anual simplificada, a ser prestada por
empresas de contabilidade optantes do Simples Nacional.
A contabilidade formal é dispensada, exigindo-se apenas o controle das compras, das vendas
e do lucro que está obtendo.
4.3. Custo para abrir a empresa

O custo para abrir uma empresa varia de acordo com o município aonde a empresa irá se ins-
talar e vender os produtos ou serviços e também quanto ao tipo de empresa e ramo de atividade.
A existência de políticas de incentivo para abertura de novas empresas também afetam seu
custo de abertura. As taxas cobradas pelos diversos órgãos variam. e a esse valor deve ser adicio-
nado os custos dos honorários do contador.
Em média os custos totais de abertura variam de R$ 500,00 a R$ 1500,00 (1,07 a 3,2

salários- mínimos em out./2009). O desembolso poderá ser maior dependendo da atividade da
empresa, por exemplo, se for necessário obter licença ambiental, o custo da formalização poderá
chegar próximo aos R$ 2.500,00 (6,45 salários-mínimos em out./2009).
Os custos a que nos referimos neste momento é o da formalização da empresa em seus
aspectos jurídicos e contábeis (pagamento de guias, emissão das notas fiscais, registro da marca,
autenticações etc.). Existem outros investimento necessários para o início do funcionamento da
empresa, como ponto, instalações, estoque, contratação de empregados, produção, entre outros,
que serão objeto de estudo nos capítulos seguintes.
4.4. Prazo para legalização da empresa

O prazo para abertura da empresa varia de acordo com o ramo de atividade, a documentação
exigida e a situação fiscal dos sócios. Segundo o SEBRAE em 2009 o prazo médio de abertura é
de vinte dias. Alguns Estados brasileiros já conseguiram reduzir esse prazo, como São Paulo em
que o tempo médio é de duas semanas.
Devemos reconhecer o avanço, basta lembrarmos que em 2007 esse prazo variava de 40 a 150
dias. A redução gradual do prazo de abertura deve-se à Lei Geral da Micro e Pequena Empresa
que vem desburocratizando as exigências para abertura de MPEs.
Porém ainda há muito que melhorar se compararmos com os tempos de abertura de outros
países, exemplo: Austrália: 2 dias; Bélgica: 4 dias; Canadá: 3 dias ; Estados Unidos: 6 dias, confor-
me dados relatório que avalia o ambiente de negócios de 178 países, realizado pelo IFC/Banco
Mundial e publicado na revista Exame em agosto de 2008.11
4.5 Etapas para abertura da empresa

A razão porque a maioria das MPEs brasileiras se mantém na informalidade é pelo elevado
custo e tempo necessário para a legalização e principalmente pelos altos encargos fiscais e sociais
incidentes sobre a operação como firma registrada.
Recentemente temos observando uma mudança nessa situação, ainda que lentamente, a partir
de dezembro de 2007, com a aprovação da Lei no 11.598/07 que determinou a criação de um
sistema chamado Rede Nacional para a Simplificação do Registro e da Legalização de Empresas
e Negócios (REDESIM), com intuito de simplificar o processo e o custo de abertura e funcio-
namento das empresas no Brasil.
O processo de abertura e legalização passa pelo trâmite nas três esferas de governo: federal,
estadual e municipal e na Previdência Social. Conforme a atividade poderão ainda serão exigidos
o registro na entidade de classe, na Secretaria do Meio Ambiente e ainda em outros órgãos de
fiscalização.
No intuito de orientar o empreendedor, preparamos uma lista com os principais passos nessa
tarefa. Importante lembrar que cada estado possui suas próprias particularidades que precisam
ser observadas, também os ramos de atividade pode apresentar mais ou menos procedimentos
e exigências legais para abertura e que podem não estar contidas nos passos sugeridos abaixo:
1. • Determinação do tipo jurídico

2. • Consulta comercial na Prefeitura (aprovação do local)
3. • Busca de nome comercial ou empresarial e marca
4. • Arquivamento do contrato social/declaração de empresa individual
5. • Solicitação do CNPJ – Secretaria da Receita Federal
6. • Solicitação do alvará de licença
7. • Solicitaçao da inscrição estadual
8. • Solicitação da licença sanitária
9. • Matrícula no Cadastro Específico do INSS – CEI
10. • Inscrição municipal – IM
11. • Autorização da Secretaria do Meio Ambiente (se for o caso)
12. • Autorização do Corpo de Bombeiros
13. • Vistoria de higiene e segurança do trabalho
14. • Inscrição na Delegacia Regional do Trabalho-DRT
15. • Inscrição na Caixa Econômica Federal (conectividade social/FGTS)
16. • Inscrição no sindicato patronal
17. • Autenticação dos livros fiscais
18. • Impressão das notas fiscais
O SEBRAE12 é um dos órgãos indicados para orientar aos micro e pequenos empreendedores
para legalizar e formalizar a empresa. A formalização exige uma série de providências, entrar em
contato com diversos órgãos e instituições que possuem cada qual uma burocracia a ser cumprida
durante o processo de formalização ou legalização da empresa.
Elaboramos um resumo geral com os principais órgãos a serem visitados pelo empreendedor:
Quadro 4.2. Resumo de procedimentos de formalização de uma empresa

Formalização da Empresa
Que Órgão Procurar Para Que
Junta Comercial: empresas do comércio • Solicitar a busca do nome comercial.

Cartório de Registro de Títulos e Documen- • Registrar firma individual ou registrar e arquivar
tos: empresas civis contrato social.
Receita Federal • Inscrição para obter o número do CNPJ.
Receita Estadual • Inscrição Estadual – CAD-ICMS.

• Autorização para impressão de documentos
fiscais, se a empresa for do comércio e respectiva
autenticação.
Prefeitura Municipal • Consulta Comercial.
• Inscrição Municipal – obter o alvará de funciona-
mento.
• Autorização para impressão de documentos fis-
cais, se a empresa for de prestação de serviços e
autenticação.
Secretaria Municipal de Saúde • Obter o alvará sanitário.

Corpo de Bombeiros • Obter vistoria das condições de segurança e
proteção contra incêndios.
INSS • Inscrever a empresa na Previdência Social.
Delegacia Regional do Trabalho • Informar admissão ou demissão de empregado.

• Vistoria de Higiene e Segurança do Trabalho.
• Obter a inscrição obrigatória para recolhimento
Sindicato Patronal
do imposto sindical.
Órgãos específicos conforme os diferentes ti- • Obter licença ambiental.
pos de produtos e/ou serviços a serem ofere-
cidos como: Secretaria do Meio Ambiente
Caixa Econômica Federal • Inscrição na Conectividade Social e certificação
de regularidade fiscal.
Alertamos, que a abertura e legalização de empresas no Brasil são processos bastante buro-
crático, assim sendo, será aconselhável a contratação de um contador, não apenas para a abertura
como também para a escrituração rotineira do seu negócio.
A mensalidade de um contador vai depender do ramo de atividade e pode variar entre um
terço até o valor de um salário mínimo inteiro.13
4.6. Guia completo para abertura da empresa

1. Determinação do tipo jurídico
A natureza jurídica ou tipo jurídico das empresas designa o regime jurídico em que elas se
enquadram.
É através do tipo jurídico que o fisco exerce o controle sobre a empresa e determina os seus
direitos e obrigações.
A decisão sobre o tipo de empresa a ser constituída deve levar em conta as características do
negócio e os objetivos do empreendedor. Por exemplo, existem determinadas atividades que por
determinação legal só existirão na forma de sociedade, com dois ou mais sócios, como é o caso
das empresas exclusivamente prestadoras de serviços.
De acordo com o novo Código Civil existem duas espécies de sociedades:
• Sociedade Simples: é aquela formada por pessoas que exercem profissão de natureza in-
telectual, científica, artística ou literária, mesmo sem contar com empregados.
• Sociedade Empresária: É aquela onde se exerce profissionalmente atividade econômica
organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços, constituindo elemento
de empresa (art. 981 do Novo Código Civil).
Cada uma dessas espécies pode ser classificada também de acordo com o setor econômico.
São definidos três setores para as atividades empresariais:
• Setor primário: representado pelas empresas que atuam no setor agrícola.
• Setor secundário: representado pelas empresas que atuam nas indústrias.
• Setor terciário: representado pelas empresas que atuam na prestação de serviços.
Existem ainda outras formas de classificação, que pode ser pela quantidade de sócios, tamanho,
fins, organização ou natureza, conforme a seguir:
• Empresa individual: quando a empresa é constituída por apenas uma pessoa, que é o proprietário
neste tipo de organização o capital particular do proprietário se confunde com o da empresa.
• Empresa por Cotas ou de Responsabilidade Limitada: é o tipo mais comum, é aquela em
que a responsabilidade dos sócios será medida de acordo com a quantidade de cotas que
possuem. Mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. Este
é o tipo mais utilizado pela MPEs.
• Sociedade Anônima: tem seu capital distribuído em ações e a responsabilidade de cada
sócio, ou acionista, é correspondente a quantidade e valor das ações que ele possui.
• Sociedade em Comandita Simples: tipo de sociedade em que além dos sócios de responsa-
bilidade ilimitada e solidária, existem aqueles que entram apenas com capital, não partici-
pando da gestão do negócio, tendo sua responsabilidade restringida ao capital subscrito.
• Sociedade em Comandita por ações: são regidas pelas mesmas normas das sociedades
anônimas visto estar seu capital dividido em ações.
• Sociedade em Nome Coletivo: deve ser constituída somente por pessoas físicas, sendo que
todos os sócios respondem solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais.
• Sociedades sem Fins Lucrativos: são as organizações onde toda a receita é revertida para
as atividades que mantém, geralmente de caráter social e humanitário.
• Microempresa: o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, que tem receita bruta
anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (Lei no 123 de 14/12/2006).
• Empresa de Pequeno Porte: o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada que possua
receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (Lei
no 123 de 14/12/2006).
As MPEs não precisam nem devem se organizar de forma sofisticada e cara. As duas melhores
formas de se constituírem e atuarem legalmente são:
1. Firma Individual: situação na qual a empresa que pertence a uma única pessoa.
2. Sociedade Limitada: situação na qual os sócios têm responsabilidade limitada.
2. Consulta comercial
A finalidade da consulta comercial é a aprovação do local de funcionamento da empresa,
pela Prefeitura Municipal. É muito importante verificar essa aprovação da Prefeitura com
bastante antecedência, para que seja viável a procura de outro local caso o escolhido não
seja aprovado.
Os órgãos responsáveis em fornecer essa aprovação são:
• A Prefeitura Municipal.
• A Secretária Municipal de Urbanismo.
Os documentos que você deve levar quando se dirigir a um desses locais são:
• Cópia do carnê de IPTU do local pretendido.
• Preencher um formulário próprio para esse fim, fornecido pela prefeitura, onde serão
solicitadas as seguintes informações:
– Área do estabelecimento em metros quadrados.

– Endereço completo, com CEP, rua, bairro, vila etc.
– Descrição da atividade que será implantada no local.
3. Busca de nome comercial ou empresarial

Tem a finalidade de consultar na Junta Comercial se já existe outra empresa registrada com o
nome escolhido. Dependendo do Estado, essa consulta é gratuita.
A solicitação deverá ser feita em formulário próprio, fornecido ou indicado pela junta, podendo
ser pesquisados três nomes de cada vez.
Depois da resposta o registro do nome poderá ser feito no Instituto Nacional de Proprieda-
de Industrial INPI. No site do INPI na internet é possível obter-se as informações necessárias
quanto ao registro.
O órgão responsável em fornecer essa aprovação:
• Junta Comercial do Estado.
Os documentos que você deve levar quando se dirigir a esse local:
• Formulário especial fornecido pela Junta, devidamente preenchido.
Cabe ainda nos estendermos um pouco mais neste assunto, porque consideramos importante
oferecer alguns esclarecimentos relacionados à escolha do nome da futura empresa:
– Tipos de Nome Empresarial
Dependendo da forma de constituição da empresa há várias maneiras de se compor o nome
empresarial: firma individual, razão social e denominação A firma individual refere-se ao empre-
sário individual. As sociedades podem usar dois tipos de nome empresarial, a razão social e a
denominação, dependendo da sua forma societária.
Vamos esclarecer cada uma dessas formas:
1. Para firma individual: Nesse caso o nome comercial será o nome civil do proprietário acrescido
facultativamente de especificação da atividade. Exemplos:
• Maria Lucia Alves.
• Maria Lucia Alves Artesanatos em Madeira.
2. Denominação: Caracteriza-se pela utilização de um termo criado, acrescido de do objetivo, que

traduz necessariamente a finalidade da existência da sociedade e do seu tipo jurídico, abreviado
ou por extenso, não utilizando o nome dos sócios. Exemplos:
• Comércio de Artefatos de Cimento Maresia Limitada.
• Comércio de Artefatos de Cimento Maresia Ltda.
3. Razão Social: Caracteriza-se pela utilização do nome completo ou abreviado de sócios na sua
na sua composição. Exemplos:
• Silva e Souza Ltda.
• Silva e Souza e Cia. Ltda.
• Irmãos Silva e Companhia.
Devemos ainda observar que no caso de microempresas o nome empresarial deve ser acrescido
da expressão: Microempresa ou ME Exemplo:
• Maria Lucia Alves Artesanatos em Madeira ME.
4. Instrumento de constituição: arquivamento do contrato social

O Contrato Social é o instrumento de maior importância para o início da empresa, podemos
até dizer que o contrato social para as pessoas jurídicas equivale à certidão de nascimento para
as pessoas físicas, pois é a partir dele que a empresa passa a existir para a sociedade, decorrendo
deste ato todos os direitos e obrigações da empresa.
O contrato precisa conter todas as cláusulas exigidas pela legislação em vigor, ou seja, o
Novo Código Civil – Lei no 10.406/2002. Nele deverão estar definidos e descritos claramente
os seguintes itens:
• Interesse das partes.
• Finalidade e/ou objetivo da empresa.
• Descrição do tipo de sociedade e de como se dará a integralização das cotas.
O Contrato Social deverá apresentar o visto de um advogado para ter validade, no entanto atenden-
do ao previsto no Estatuto da Micro e Pequena Empresa, estas estão dispensadas dessa apresentação.
De posse do contrato social é necessário fazer o registro do mesmo na Junta Comercial do
seu estado ou no Cartório de Registro de Pessoa Jurídica. Para isso serão exigidos os documentos
e formulários, os quais podem sofrer variações de um estado para o outro, listamos a seguir os
mais utilizados, cabendo a você verificar a necessidade de outros:
• Contrato Social ou Declaração de Empresário Individual, assinados, em 3 vias.
• Cópia autenticada do RG e CPF do titular dos sócios.
• Cópia autenticada da carteira da OAB do advogado, quando for o caso.
• Requerimento Padrão – Capa da Junta Comercial, em uma via.
• Declaração de microempresa ou empresa de pequeno porte, em 3 vias
• FCN – Ficha de Cadastro Nacional modelo 1 e 2, em uma via.
• Comprovante de Endereço da empresa (contrato de locação do imóvel, talão do IPTU ou
declaração do proprietário cedendo o imóvel).
• Pagamento de taxas através de DARF (documento de arrecadação de receitas federais do
Ministério da Fazenda).
Para maiores informações, você pode acessar o endereço na Internet da Junta Comercial do
seu Estado, lá serão encontradas as tabelas de preços e de prazos, sendo possível até protocolar
o local para dar entrada nos pedidos, com emissão das guias para pagamento. Podem ser en-
contrados também modelos de requerimento diversos, por exemplo, o modelo da declaração de
microempresa ou empresa de pequeno porte.
Registrada a empresa proprietário obtém o NIRE (número de identificação do registro de
empresa) que é uma etiqueta ou um carimbo, emitido pela Junta Comercial ou Cartório, contendo
um número que deverá ser afixado no documento constitutivo.
O procedimento final se dá com o arquivamento pela Junta Comercial do controle do contrato
social ou da declaração de empresário individual.
5. Solicitação do Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ

A Finalidade do CNPJ é incluir a empresa no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas. Antes de
efetivar o registro é necessário ter as informações precisas sobre o enquadramento das atividades
da empresa, visto disso resultará a classificação da empresas para fins de tributação e fiscalização.
Se você tiver alguma dúvida, deve voltar ao item 1 deste capítulo para determinar qual o tipo
jurídico da empresa que você quer registrar.
O registro do CNPJ é feito exclusivamente via Internet, por download de programa específico,
no endereço da Receita Federal: www.receita.fazenda.gov.br. Os documentos exigidos poderão
ser entregues nas Secretarias da Receita Federal ou enviados pelos Correios.
Se mesmo assim você sentir-se inseguro, aconselhamos procurar um contador para maiores
esclarecimentos, principalmente quanto ao enquadramento no regime Simples.
A Documentação que deverá ser enviada à Receita Federal é a seguinte:
• DBE (documento básico de entrada) o qual deverá ser impresso a partir formulário eletrô-
nico de encaminhamento e assinado pelo administrador ou responsável perante a Receita
Federal, com firma reconhecida
• cópia autenticada do ato constitutivo (Contrato Social ou Requerimento de Empresário)
registrado na Junta Comercial
• cópia autenticada do Pedido de Enquadramento de ME ou EPP (só no caso de enquadra-
mento como Microempresa ou Empresa de Pequeno Porte).
O comprovante do CNPJ fica disponível no próprio site da Receita Federal.
6. Alvará de licença
O alvará é a licença que permite o estabelecimento e o desenvolvimento das atividades de
instituições comerciais, industriais, agrícolas e prestadoras de serviços, assim como de sociedades
e associações de qualquer natureza, vinculadas a pessoas físicas ou jurídicas.
Os órgãos responsáveis por fornecer esse licenciamento são:
• A Prefeitura Municipal.
• A Administração Regional.
• A Secretaria Municipal de Finanças/Fazenda de cada município.
A documentação que deverá ser encaminhada na solicitação do alvará é composta por:
• Preenchimento do formulário próprio fornecido pela Prefeitura.
• Consulta comercial aprovada.
• Cópia do CNPJ.
• Cópia do Contrato Social.
• Laudo do corpo de bombeiros, quando for o caso.
• Laudo da vigilância sanitária, quando for o caso.
• Documentos específicos pedidos na consulta comercial, quando necessário.
7. Inscrição Estadual
Inscrição Estadual é o registro do contribuinte no cadastro do Cadastro de Contribuintes do
Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS, mantido pela Receita Estadual.
Toda empresa que executa atividades envolvendo a circulação de mercadorias, como ocorre
nos setores do comércio, indústria e serviços de transporte intermunicipal e interestadual, bem
como as concessionárias dos serviços de comunicação e energia, deve solicitar a Inscrição Esta-
dual, que é feita na Secretaria de Estado de Fazenda.
A Documentação necessária para a inscrição estadual geralmente é a seguinte, podendo variar
conforme o Estado:
• Formulários de documentos de cadastro preenchido a partir do endereço eletrônico da
Receita Estadual com assinatura do responsável pela da empresa.
• Certidão Negativa de Débitos de Tributos Estaduais ou cópia autenticada, atualizada.
• Instrumento constitutivo da sociedade ou declaração de empresário, devidamente arquivado
na Junta Comercial do Estado.
• Comprovante de inscrição no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica – CNPJ.
• Cópia autenticada do comprovante de localização da empresa, geralmente a primeira folha
do carnê do IPTU.
• Cópia autenticada do documento que comprove direito de uso do imóvel, que poderá ser:
o contrato de locação do imóvel ou escritura pública.
• Cópia do RG/CPF dos sócios.
• Cópia do comprovante de endereço dos sócios, autenticada ou original.
• Contrato de prestação de serviço do contador com a empresa.
• Certificado de Regularidade Profissional do contador da empresa, emitido pelo Conselho
Regional de Contabilidade do Estado.
• Cópia do alvará de licença. Em alguns estados a inscrição estadual é solicitada antes do
alvará de funcionamento.
• Enquadramento para microempresa e empresa de pequeno porte, se for o caso.
Caso a empresa vá também prestar serviços, é necessário inscrição na Secretaria da Fazenda
Municipal Mediante a seguinte documentação:
• Fichas de cadastramento, duas vias de cada.
• Cópia do contrato social ou declaração de empresário.
• Cópia da Inscrição na Receita Federal – CNPJ.
• Comprovante de contribuinte do Imposto sobre Serviços – ISS.
• Cópia do comprovante de localização da empresa.
• Cópia do comprovante de endereço dos sócios.
• Cópia do RG e CPF dos sócios.
8. Licença Sanitária
A Licença Sanitária, também conhecida com Alvará Sanitário deve ser solicitada por todo
estabelecimento que fabricar, produzir, manipular, fracionar, comercializar, distribuir, armazenar,
transportar, vender ou entregar produtos e serviços de interesse à saúde humana, como farmácias,
consultórios médicos e odontológicos, dentre outros
A finalidade da licença é comprovar que aquele estabelecimento foi inspecionado e atendeu
às exigências das normas determinadas pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA.
O Órgão responsável por fornecer essa licença é a Secretaria Municipal de Saúde da Prefeitura
Municipal, setor de Vigilância Sanitária
A documentação solicitada neste caso é:
• Cópia do contrato social.
• Cópia do CNPJ.
• Cópia do atestado de viabilidade, aprovado na consulta comercial.
9. Matrícula no Cadastro Específico do INSS (CEI)

De acordo com as orientações do Ministério da Previdência Social,14 “todas as pessoas, físicas
ou jurídicas, consideradas ou equiparadas a empresas pela legislação previdenciária, estão obrigadas
à matrícula, que se caracteriza como ato de cadastramento para identificação do contribuinte na
SRP (Secretaria de Receita Previdenciária)”.
A matrícula da empresa será feita simultaneamente com a inscrição no CNPJ (Cadastro
Nacional da Pessoa Jurídica) ou perante o INSS (Instituto Nacional do Seguro Social) no prazo
de 30 dias contados do início de suas atividades, quando não estiver sujeita à inscrição no CNPJ.
A matrícula CEI pode ser feita pela Internet ou nas agências da previdência social. O contri-
buinte deve informar os dados necessários de acordo com a atividade exercida.
10. Inscrição Municipal – IM

A Inscrição Municipal é o número de identificação do contribuinte no Cadastro Tributário
Municipal. A inscrição é impressa no alvará de funcionamento, o qual deverá ser afixado em local
visível na sede da empresa.
No que se refere ao imposto sobre serviços de qualquer natureza – ISS, que é um imposto de
competência exclusiva dos municípios (com exceção do Distrito Federal), a inscrição municipal
tem por objetivos:
• Informar que a empresa está inscrita na prefeitura como prestador de serviços.
• Controlar o pagamento dos impostos.
• Autoriza às empresa solicitar notas fiscais de serviços.
• Qualificar a empresa a participar de concorrências públicas.
Os documentos geralmente exigidos pelas Prefeituras (cópias) são:
• Requerimento assinado.
• CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica.
• Contrato social ou declaração de firma individual e alterações.
• Contrato de locação ou escritura do imóvel.
• Documento de identidade e CPF dos sócios.
• Guia de pagamento do IPTU do último ano desde que não tenha débitos anteriores, de-
vendo apresentar as guias pagas referente aos exercícios que apresentem débitos.
• Guia do DAM (documento de arrecadação municipal) comprovando o recolhimento da
taxa de inscrição municipal expedido pela Secretaria Municipal de Finanças – SEFIN.
• Certificado de regularidade do conselho do contador responsável.
11. Autorização da Secretaria do Meio Ambiente

O Licenciamento ambiental prevê as condições, restrições e medidas de controle ambiental
que deverão ser observadas pelo empreendimento ou atividade.
É obrigatória para empresas que desenvolvam atividades potencialmente poluidoras, como
indústrias, hospitais, postos de abastecimento de veículos, fábricas de tecidos, abatedouros e
demais especificados em leis federais, estaduais ou municipais.
Geralmente são os seguintes os documentos solicitados pelos órgãos ambientais:
• Formulário Integrado de Caracterização do Empreendimento.
• Termo de Responsabilidade, assinado pelo representante da empresa, conforme o modelo
disponibilizado pelo órgão solicitado.
• Anotação de Responsabilidade Técnica (ART) ou equivalente, do profissional responsável
pelo gerenciamento ambiental da atividade.
• Declaração da prefeitura atestando que o empreendimento está de acordo com as normas
e regulamentos municipais.
12. Autorização do Corpo de Bombeiros

Dependendo da atividade a ser desenvolvida as prefeituras podem exigir a inspeção e vistoria
técnica, bem como o respectivo Alvará de Licença do Corpo de Bombeiros.
A vistoria consiste em verificar se as condições de segurança e proteção contra incêndios da empresa
estão adequadas às normas mínimas de segurança. Serão vistoriadas a existência e adequação da locali-
zação dos extintores de incêndio, saídas de emergência, portas corta-fogo e hidrantes, entre outros itens.
A documentação a ser providenciada é a seguinte:
• Preenchimento de formulário próprio, constando a metragem de área construída.
• Pagamento da taxa no banco indicado.
É sempre bom relembrar que essas providências podem variar de acordo com as exigências
de cada município.
13. Vistoria de higiene e segurança do trabalho:

Para solicitar a vistoria basta ir a Delegacia Regional do Ministério do Trabalho e preencher
um impresso próprio.
14. Inscrição na Delegacia Regional do Trabalho – DRT

Quando houver admissão ou demissão de empregados, deverão ser comunicadas à Delegacia
Regional do Trabalho, através do preenchimento de formulário próprio, fornecido pela DRT.
15. Inscrição na Caixa Econômica Federal

Para inscrição no Fundo de Garantia por Tempo de Serviço – FGTS, o responsável pela empre-
sa deve comparecer a uma agência da Caixa Econômica Federal portando a seguinte documentação:
• Cópia dos atos de constituição do empreendimento (contrato social e alterações, estatuto,
ata, declaração de empresário).
• CNPJ.
• Cópias autenticadas do RG e do CPF do responsável.
Esse procedimento é necessário para fazer a inscrição da empresa na Conectividade Social

para comprovação da situação regular junto ao FGTS, o que permite à empresa obter o Certifi-
cado de Regularidade Fiscal – CRF e fazer a transmissão da Guia de Recolhimento do FGTS e
Informações da Previdência Social – GFIP.
16. Inscrição no sindicato patronal
A Empresa deverá se inscrever no sindicato patronal sob o qual o ramo de atividade explorada
estiver enquadrado. A partir daí deve-se iniciar o recolhimento do Imposto Sindical Patronal.
A inscrição é obrigatória, e seu benefício consiste na possibilidade de participar das decisões
e defender seus direitos como empresário.
Para obter as informações sobre qual sindicato sua empresa deverá recolher a Contribuição
Sindical, procurar:
• A Federação do Comércio do seu Estado, se sua empresa for do comércio.
• Federação das Indústrias do seu Estado, se sua empresa for da indústria.
O valor da contribuição é calculado de acordo com o capital da empresa.
17. Livros fiscais exigidos

Os livros devem ser autenticados antes do início das atividades ou de iniciar um novo livro.
O Ministério da Fazenda exige o registro das operações fiscais da empresa em documentos
chamados “livros fiscais”. Existem três categorias de livros fiscais: entrada, saída e apuração.
Atualmente a maioria das empresas utiliza livros fiscais eletrônicos, simplificando a contabili-
zação e a fiscalização. Existem softwares pagos ou gratuitos, especializados na emissão desses livros.
Escrituração e livros obrigatórios

No art. 32 de Lei do Simples Nacional é determinado que microempresa e a empresa de pe-
queno porte, optantes do simples, ficam dispensadas de escrituração comercial para fins fiscais,
desde que mantenham em boa ordem e guarda, enquanto não decorrido o prazo decadencial e
não prescritas eventuais ações que lhes sejam pertinentes:
I – Livro Caixa, no qual deverá estar escriturada toda a sua movimentação financeira, inclusive bancária;
II – Livro de Registro de Inventário, no qual deverão constar registrados os estoques existentes no término
de cada ano-calendário;
III – todos os documentos e demais papéis que serviram de base para a escrituração dos livros referidos
nos incisos I e II.
Parágrafo único. O disposto neste artigo não dispensa o cumprimento, por parte da microempresa e da
empresa de pequeno porte, das obrigações acessórias previstas na legislação previdenciária e trabalhista.
18. Impressão das notas fiscais

Para iniciar suas atividades, será necessário, além da autenticação de livros fiscais, também
solicitar a impressão notas fiscais.
Conforme a natureza das atividades e a forma de comercialização dos produtos os tipos de
notas ficais serão diferentes, mesmo que a empresa esteja isenta de pagar ICMS ou ISS, ela deverá
emitir notas fiscais de venda de mercadoria ou de serviços.
A Autorização para Impressão de Documentos Fiscais – AIDF é emitida na Secretaria da Fazenda

Estadual se a atividade for o comércio ou à Prefeitura Municipal se for prestação de serviços. Depois
o empresário deve procurar uma gráfica credenciada para a confecção de blocos de notas fiscais.
Após todas essas etapas e que todo procedimento fiscal esteja pronto e registrado, sua empresa
pode começar a operar legalmente. É aconselhável conferir se não houveram erros, principal-
mente quanto ao nome da empresa, números de documentos da empresa e dos sócios, se tudo
foi aprovado conforme solicitado, se todas as taxas foram pagas.
Tudo certo? Então é chegado o momento de iniciar propriamente a administração do seu
negócio.
Dedicaremos as partes subsequentes para tratar da administração desse novo empreendimento,
o objetivo é fazer com que se supere difíceis primeiros tempos e se consiga atingir o sucesso e a
continuidade da empresa no tempo.
4.7. À procura de sócios – como estabelecer a sociedade

A MPE pode começar apenas com o seu fundador, muitas começam assim. A necessidade
de se buscar um ou mais sócios deve ser analisada profundamente para que se defina sua real ne-
cessidade. Os sócios devem agregar valor para a empresa, seja pelo capital que tragam junto com
eles, pelos bens que incorporem ou pelas tecnologias que dominem, em virtude de sua formação
acadêmica ou profissional.
Já comentamos sobre os inúmeros tipos de sociedade, aqui falaremos apenas sobre o viés
humano dos sócios, por isso devemos conhecê-los, antes que entrem para o negócio. Um contrato
deve ser formalizado para que, em caso de dissolução da sociedade, cada qual tenha o tratamento
compatível com o que foi investido.
Inúmeros empreendedores buscam sócios com habilidades complementares ou que lhes faltem,
com intuito de melhorar as chances de sobrevivência, por exemplo, um jovem recém formado
que deseje iniciar um negócio no ramo de restaurantes apreciará encontrar um sócio que já tenha
sido proprietário de um.
Uma pessoa que acabou de perder o emprego e tenha bons conhecimentos administrativos
e algum capital disponível poderá procurar sociedade com alguém que possua conhecimentos
técnicos e juntos montarem uma oficina autorizada, uma prestadora de serviços elétricos, uma
loja de projetos de decoração ou uma loja de modas, entre dezenas de outras possibilidades.
Há também os que procuram sócios para agregar capital e realizar os projetos da empresa,
preferindo que eles próprios continuem administrando. Em qualquer caso, após definida a neces-
sidade de buscar sócios e encontrá-los, deve-se formalizar isso tudo em instrumento contratual,
descrevendo os direitos e deveres de cada um, mesmo no caso desse sócio ser alguém da família.
Outro fator de suma importância é definir como será feita a remuneração de cada sócio. Isso
precisa ficar bem normatizado para não se correr o risco de misturar a pessoa jurídica com as
necessidades financeiras pessoais de cada sócio.
Existem duas formas de remuneração dos sócios de uma empresa: o pró-labore e a distri-
buição de lucros.
O pró-labore é a remuneração dos sócios que efetivamente trabalham na empresa. Então, o

valor do pró-labore deve ser definido com base nos salários de mercado para o mesmo tipo de
atividade. De modo geral, pode se adotar os seguintes procedimentos:
• Definir as atividades de cada sócio na empresa.
• Pesquisar o custo para contratar um profissional para realizar essas mesmas atividades.
• Definir o valor do pró-labore como se fosse o salário a ser pago a esse profissional.
Já a distribuição de lucros equivale à remuneração dos investidores que trabalhem ou não na
empresa. Os proprietários da empresa devem dividir o lucro obtido nas operações como forma
de remunerar o capital investido e os riscos assumidos pelo empreendimento.
A divisão dos lucros deverá ser proporcional às cotas que cada sócio trouxe para formar o
capital social da empresa. A regra nesse caso será:
• Apurar os resultados da empresa (faturamento menos despesas). Observar se haverá lucro
a distribuir (resultado positivo).
• Definir a parte dos lucros que será reinvestido na própria empresa e que não deverão ser
distribuídos (reserva técnica).
• Dividir a parte restante dos lucros entre os sócios proporcionalmente às participações no
capital social.
Vejamos um exemplo simples para entender esses dois conceitos importantes na prática:
1. A Floricultura Rosa Azul foi criada por dois sócios, com capital social total de R$ 24.000,00.
Cada sócio investiu de seus próprios recursos R$ 12.000,00. Um dos sócios é formado em ad-
ministração e ocupará o cargo de administrador o outro apenas aportou dinheiro e não ocupará
cargo efetivo na empresa.
O padrão de mercado para salário de administrador, para empresas desse mesmo ramo de
atividade e porte e, em média, R$ 3.500 por mês. Os sócios acordaram que o pró-labore do sócio
que trabalha na empresa seria de R$ 4.000.
Apurados os resultados do período, a empresa obteve lucro de R$ 40.000,00. Os sócios de-
finiram a provisão de lucros retidos de R$ 20.000, para revestimento na empresa e dividiram os
restantes R$ 20.000,00 em duas partes iguais de R$ 10.000 para cada um, conforme a participação
no capital social.
4.8. Questões
1. Quais os principais objetivos da Lei Complementar no 123/2006 (Lei Geral das MPEs) e quais
as principais vantagens oferecidas?
2. Quais os critérios para uma empresa ser enquadrada no sistema de tributação do SIMPLES
Nacional e quais suas vantagens e quais os tributos incidentes?
3. Comente o que a Lei estabeleceu de tratamento diferenciado às MPEs, a serem obedecidos
pelos entes públicos, quanto aos processos licitatórios.
4. Comente sobre os custos para abrir uma empresa no Brasil. Porque esse processo é mais
demorado comparado com outros países.
5. Cite as etapas para abertura de uma empresa no Brasil, comente a respeito.
6. Quais as vantagens e cuidados na busca por um sócio na abertura de uma empresa?
CAPÍTULO 5
Transformando o Sonho em
Realidade
5.1. Introdução
5.2. Ramos de atividades para as MPEs
5.3. O plano de negócios (business plan)
5.4. Questões
5.1. Introdução
Até aqui, apresentamos conceitos, definições e estatísticas, e você, por vezes, supôs que este
livro seria bastante teórico, mas, se bem sabemos do espírito empreendedor, ele deseja a prática,
o fazer acontecer. Acredite, tudo o que dissemos até agora foi para permitir a ação mais segura
no momento exato em que o empreendimento sairá da mente empreendedora para o mundo real.
Agora, vamos tomar desse conhecimento e dar início ao trabalho. Mas por onde começar?
Qual o primeiro passo? Podemos dizer, sem medo de errar, que chegou o momento de planejar,
da mesma maneira que o faz quem vai construir uma casa. Não se há de começar pelo telhado!
A empresa começa a existir primeiramente no papel. Isso mesmo! Vamos escrever tudo que é
necessário para fazê-la existir e funcionar. Esse relatório escrito, prevendo cada ação, necessidade
e estratégia chama-se “plano de negócios”.
Não existe um conceito definitivo e absoluto para definir o que seja um plano de negócio,
sabe-se, no entanto, que ele representa uma ferramenta indispensável para o sucesso do novo
empreendimento. Vamos ver o porquê.
Agora o empreendedor já idealizou a empresa, sabe o que vai oferecer ao público-alvo e tem
uma ideia básica de como vai produzir; porém, ele ainda não avaliou profundamente onde estarão
esses clientes; quantos serão; quais seus hábitos de consumo ou como ficarão sabendo da exis-
tência do seu produto ou serviço. É necessário, principalmente, saber quais serão seus principais
concorrentes e que práticas utilizam para atrair a clientela.
Outra questão importante será: onde buscar o financiamento para abrir o negócio e mantê-lo
até que comece a produzir lucro. Os recursos próprios serão suficientes? Vamos buscá-los na
família? Com amigos? Em um banco que ofereça linhas de crédito especiais para micro e pequenas
empresas? Qual o custo dos empréstimos? Lembre-se: quanto maior o investimento, maior será
o seu risco. Tudo isso precisa ser pensado antes.
O investimento deve retornar no menor prazo possível, para que o excedente possa ser
reaplicado no negócio, possibilitando seu desenvolvimento contínuo. No início do negócio o
empreendedor deve ter em mente que só poderá retirar dinheiro da empresa após um período
de maturação, que costuma ser de dois ou três anos. Muitos negócios fracassam porque o em-
preendedor não tem persistência para aguardar essa maturação, descapitalizando a empresa antes
de se tornar autossustentável.
Os lucros iniciais precisam ser reinvestidos na empresa para dar estabilidade financeira e
conduzir suas operações sem grandes sobressaltos.
“Plano de negócios é a formalização das ideias, das oportunidades, dos riscos, e de como mini-
mizá-los, das condições, das estratégias competitivas, bem como de todo planejamento (finanças,
marketing, vendas, pessoal, produção, inovação, qualidade, compras e distribuição) para viabilizar
e manter o negócio.”
Nos tópicos a seguir desenvolveremos toda a estratégia para responder a cada uma das ques-
tões levantadas e proporcionar um nascimento sem traumas. Vamos trilhar juntos esse caminho,
aprendendo e tirando nossas próprias conclusões do que é melhor para cada empreendimento
em particular.
5.2. Ramos de atividades para as MPEs

O Quadro 5.1., abaixo, apresenta as quatro grandes áreas de atuação, com alguns exemplos de
atividades. Você pode conhecer mais exemplos no site do Sebrae, na seção Ideias de Negócios.
Quadro 5.1. Áreas de atuação para as MPEs

RAMOS DE ATIVIDADES PARA AS MPEs
INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS AGRONEGÓCIO
alimentos e bebidas artesanato e artes academias de ginástica aluguel de silos
artesanato artigos esportivos adestramento de cães animais exóticos
artigos têxteis e con-
artigos importados agências de viagem bebidas e sucos
fecções
atividades ligadas à
bijuterias artigos para festa carnes de caça
informática
cerâmica autopeças bares temáticos criação de ostras
construção civil casa lotérica cachaçaria cultivo de flores
cosméticos cosméticos casas de espetáculos fazenda de camarão
gráfica farmácias e drogarias centro de estética implementos
máquinas, motores e
floricultura cooperativas de crédito laticínios
equipamentos
(continua)
Capítulo 5 • Transformando o Sonho em Realidade 99
RAMOS DE ATIVIDADES PARA AS MPEs

INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS AGRONEGÓCIO
locação mão de obra
metalúrgicas livrarias cyber cafés
plantio /colheita
hotéis, pousadas e
microcervejaria loja virtual mel e derivados
alojamentos
móveis e artigos de hotel para animais de
móveis pecuária
madeira estimação
produtos derivados da
pet shop lan houses pesque-e-pague
borracha
produtos derivados do personalização de
produtos musicais produtos orgânicos
couro carros
produtos plásticos representantes comerciais restaurantes, lanchonetes têxteis: couro/lã
produtos químicos vestuários transportes em geral turismo rural
Seja qual for o setor ou ramo escolhido, cada um possui particularidades e atrativos próprios;
o importante é obter o máximo de informações a respeito para identificar os prós e contras da
atividade e, principalmente, saber sobre:
• mercado;
• a legislação própria desse setor;
• que inovações serão possíveis;
• que valores agregar para superar a concorrência.
É importante buscar uma atividade que não esteja saturada, os negócios inovadores são os
que mais têm chances de dar certo. Mesmo em atividades tradicionais, é possível inovar, seja na
forma de gestão, nas técnicas de atendimento aos clientes, na apresentação dos produtos, no
pós-venda, nas políticas de crédito e cobrança.
Aspecto fundamental é o empreendedor ter alguma experiência na atividade escolhida, seja
porque já trabalhou como empregado seja porque teve no passado outro negócio semelhante.
Isso previne erros e evita o desperdício de recursos, sempre escassos.
Participar de feiras, ler revistas especializadas, buscar órgãos como o Sebrae ou o Núcleo do
Arranjo Produtivo Local – APL da sua região pode ser útil para obter informações, principalmente
quanto ao uso de tecnologia e inovações, pesquisas de mercado, negociação com fornecedores
em grupos de empresas similares.
Realizar pesquisa com outros empreendedores, aproveitando suas experiências, ajuda o bom
começo do seu empreendimento.
5.3. O plano de negócios (business plan)

Existem alguns conhecimentos básicos que o empreendedor deve dominar quanto ao seu futuro
negócio, e isso ele pode buscar de diversas maneiras, como ilustramos nos capítulos anteriores.
A partir desses conhecimentos, o importante agora é traçar um plano, descrevendo todas as

etapas que deverão ser seguidas para que o objetivo final seja alcançado. O plano de negócios
vem trazer para o papel todo esse planejamento e serve, principalmente, para nortear as atitudes
do empreendedor rumo à concretização do negócio.
Na Figura 5.1. esquematizamos quais informações deverão estar contempladas no documento,
para que transmita confiabilidade àqueles que o analisarão e que decidirão sobre a concessão de
financiamentos, fornecimentos de material, realização de pedidos, ou trabalharão para a empresa,
seja como empregados ou consultores.
Figura 5.1. Esquema do planejamento empresarial
PLANO DE NEGÓIO
MERCADO ESTRATÉGIAS
AMBIENTE MARKETING RECEITA
PRODUTO
E FINANÇAS
FLUXO DE CAIXA
M V
Financiamentos CONCORRENTES
P
PRODUÇÃO E CONTINUIDADE
R CLIENTES N
PESSOAS
E D SEDIMENTAÇÃO
Invesmentos
S
DEMANDA INOVAÇÃO A
CRESCIMENTO
A S
TECNOLOGIA
LUCRATIVIDADE
Fonte: Autores.
O esquema sugere que o plano deve estar estabelecido sobre três pilares principais:
a) A estrutura de recursos de que poderá dispor.
b) O conhecimento do mercado que se pretende atingir.
c) As estratégias para implantar e implementar o negócio com sucesso.
Ao longo deste e dos próximos capítulos vamos analisar cada um desses pilares, em seus
desdobramentos específicos, para gestão de pequenos negócios.
Definição dos Elementos do Plano:
Para atingir seus objetivos, o plano deve conter as informações relevantes da empresa, o
produto ou serviço oferecidos e a estrutura e os recursos que vai utilizar. A seguir, listamos os
principais elementos a serem definidos.
Quadro 5.2. Elementos do plano de negócios

• Forma jurídica da empresa e designação social (tipo de sociedade)
• Atividade a que se vai dedicar (indústria, comércio, serviços, agronegócio)
• Localização geográfica
• Recursos necessários (de materiais, de pessoas, financeiros)
• Quem faz o quê dentro da empresa (organograma)
• Obrigações legais específicas para atividade, licenças e seguros obrigatórios
• Objetivos e metas
• Estratégias de mercado: quantos e quais os clientes que pretende satisfazer
• Lucratividade esperada e prazo de retorno do capital investido
• Data do início das atividades
Existem planos de negócios de 200 ou 300 páginas, porém, não é a nossa recomendação.
O plano de negócio deve ser sucinto e o número de páginas deve variar entre 15 e 25; conter
elementos visuais como gráficos e quadros resumos para facilitar a compreensão, tendo em vista
que ele deverá ser utilizado como um “mapa da mina”.
Levar em conta que além do fato de que você deverá utilizá-lo como um guia de ação, muito
provavelmente as pessoas que o analisarão serão bastante ocupadas (gerentes de banco, investidores,
fornecedores), e quanto mais rápido o entendimento, melhor será para sua empresa. Planos muito
longos, confusos, com erros ortográficos, informações exageradamente detalhadas tornam-se
cansativos e poderão ser descartados.
Com a elaboração do Plano, aumentam as chances do sucesso do novo empreendimento e,
sendo um documento confidencial, deverá ser distribuído somente a quem possa colaborar com
o alcance dos objetivos:
a) sócios, administradores ou empregados-chave da empresa;
b) conselheiros profissionais;
c) investidores e/ou fontes potenciais de recursos;
d) fornecedores e distribuidores;
e) clientes importantes.
Estrutura do Plano de Negócios

Cada empreendedor deve definir a estrutura do plano que melhor se adapte ao seu
negócio, no entanto, os tópicos geralmente contidos num bom plano estão sugeridos no
quadro a seguir:
Quadro 5.3. Estrutura do Plano de Negócios

1. Sumário executivo
2. Descrição da empresa
3. Análise estratégica
4. Produtos e/ou serviços
5. Análise do mercado
6. Operação, métodos e processos
7. Análise dos recursos utilizados
8. Análise financeira
9. Apresentação de cenários
10. Agenda de atividades
11. Anexos
1. Sumário Executivo
Consiste na elaboração de resumo das informações mais importantes que estarão descritas
no plano. É parte fundamental, pois, se for eficiente, proporcionará a leitura do restante do do-
cumento; caso contrário, o plano de negócios poderá ser descartado.
As principais informações que deverão aparecer no sumário executivo são:
a) dados dos empreendedores: breve currículo dos sócios e/ou administradores do negócio,
destacando experiência profissional e atribuições;
b) dados do empreendimento: deve oferecer o panorama geral da empresa quanto à sua forma
jurídica (firma individual, sociedade limitada), se é optante do Simples. Fornecer o endereço
e número do telefone. Se já estiver legalizado, colocar também o número do CNPJ;
c) setor de atividades em que vai atuar;
d) missão da empresa;
e) capital social: aporte de capital que os sócios investem no negócio e participação percentual
de cada sócio, pois representam a fatia da empresa que pertence a cada um deles;
f) fonte de recursos: demonstrar de onde virão os recursos para implantação do negócio (quanto
dos próprios sócios e quanto de terceiros).
Apesar de o sumário executivo ser a primeira parte a ser lida, ele deve ser elaborado por
último, pois só assim você será capaz de filtrar as informações relevantes capazes de sintetizar o
plano como um todo.
2. Descrição da empresa
Localização e quem são os contatos (endereço, telefone, e-mail).
Pode-se incluir, nos anexos – parte final do plano de negócios –, uma planta ou leiaute das
instalações e citá-los neste tópico, caso o avaliador se interesse em conhecer mais detalhes.
Descrever o ramo de atividade (indústria, comércio, agronegócio ou prestação de serviços)
em que pretende atuar e como se divide esse ramo dentro do segmento que se quer alcançar,
por exemplo:
• Ramo: agronegócios.
• Segmento do negócio: plantação de verduras e legumes orgânicos (sem utilização de agro-
tóxicos).
• Público-alvo: pessoas que buscam qualidade de vida e que possam pagar mais caro por
esse tipo de alimento.
Declarar a “missão” da empresa, que significa o porquê de sua existência. Exemplo: se o
empreendimento for uma pastelaria, a missão poderia ser: “oferecer o mais crocante e delicioso
pastel da cidade com rapidez, higiene e qualidade”.
3. Análise estratégica
Abrange as informações necessárias à determinação da viabilidade de longo prazo. Aqui serão
utilizados os modelos apresentados no Capítulo 2:
Modelo de Michael Porter: análise preliminar das cinco forças: força dos concorrentes, poder
de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, ameaças de novos entrantes
e ameaças de produtos substitutos. A seguir, sugerimos modelo prático para análise e avaliação
de cada uma dessas forças. São criadas tabelas com diversos fatores, aos quais serão atribuídos
notas, conforme avaliação executada. Exemplo: notas de 1 a 5 para cada fator, segundo o critério:
1 = concordo plenamente;
2 = concordo em parte;
3 = discordo em parte;
4 = nem concordo nem discordo;
5 = discordo totalmente.
Primeira Força – Força dos concorrentes

FATORES NOTA
1. Existe grande número de concorrentes com o mesmo porte da
nossa empresa?
2. A principal forma de concorrência é por preço, ensejando luta
pela maior quantidade de venda possível?
3. Existe diferenciação entre os produtos oferecidos pelos concorren-
tes?
4. As empresas concorrentes aparentam ter crescimento constante?
5. Os concorrentes utilizam diferentes estratégias na condução do
negócio para superar concorrentes?
6. É possível observar utilização da tecnologia e inovação constante
dos produtos oferecidos?
7. Os custos fixos para esse tipo de negócio são muito altos?
8. Os custos dos estoques para esse tipo de negócio são muito
altos?
(continua)
9. É fácil para os clientes mudarem de fornecedor sem sofrer perda

de qualidade?
10. O setor onde se situa o negócio se mostra ainda em crescimento
ou já entrou na fase de declínio?
TOTAL
Fonte: Adaptado do material didático do programa de formação de novos empreendedores e de criação

de novas empresas do Paraná. Curitiba: Unipem, 2000.
Nota máxima possível = 50 pontos

Nota mínima possível = 10 pontos
Segunda Força – Poder de Barganha dos Compradores

FATORES NOTA
1. A clientela é bem informada quanto aos preços praticados no mer-
cado e custos de produção?
2. Os clientes compram em grande quantidade e fazem pressão
sobre preços e prazos?
3. Existe possibilidade de clientes virem a produzir os produtos/ser-
viços que agora compram no mercado?
4. Os clientes trabalham com margens achatadas de lucro?
5. É fácil para o comprador trocar de fornecedor sem alteração de
qualidade ou impactos significativos em seus custos?
6. A perda de cliente importante impactará imediatamente na sobre-
vivência da empresa?
7. Os clientes costumam comprar produtos padronizados?
8. A diferenciação é importante para o comprador? Ele aceitaria
aumento de preço em função disso?
9. Nosso produto/serviço é essencial para a produção do comprador?
TOTAL


Terceira Força – Poder de Barganha dos Fornecedores

FATORES NOTA
1. A matéria-prima ou produtos dos quais necessitamos é monopoli-
zada ou concentrada em poucos fornecedores?
2. Os fornecedores são poderosos e as empresas do setor não são
importantes para sua sobrevivência?
3. As aquisições do setor podem ser facilmente substituídas por out-

ros clientes?
4. Não é possível trocar de fornecedor sem arcar com altos custos?
5. Os fornecedores oferecem produtos diferenciados em termos de
qualidade e custos?
6. Os produtos que utilizamos podem ser importados a custos meno-
res?
7. Podem os fornecedores ofertar produtos ou serviços, tornando-se
fortes concorrentes ao nosso negócio?
TOTAL

de novas empresas do Paraná. Curitiba: Unipem., 2000.

Quarta Força – Ameaças de novos entrantes/concorrentes

FATORES NOTA
1. Uma empresa de pequeno porte poderá entrar nesse ramo?
2. A demanda do setor é superior à oferta atual? É possível atrair
clientes de outros segmentos?
3. Os clientes potenciais terão altos custos para trocarem de fornece-
dor?
4. As fontes de matéria-prima são controladas pelos potenciais con-
correntes?
5. Os concorrentes são empresas familiares com pouco grau de
profissionalização e altos custos?
6. Os concorrentes utilizam tecnologias patenteadas?
7. A localização exigirá grandes investimentos para tornar-se equiva-
lente à da concorrência?
8. Os concorrentes oferecerão forte resistência ou realizarão guerra
de preços perante os entrantes.
9. Há disponibilidade de canais de distribuição?
10. Os concorrentes possuem marcas fortes e clientes fidelizados?
11. Será possível oferecer vantagens aos clientes, como preços
atraentes e crédito?
TOTAL


Quinta Força – Ameaças de Produtos Substitutos

FATORES NOTA
1. Existem inúmeros produtos substitutos com modelos, qualidade e
preços semelhantes?
2. As empresas estabelecidas costumam adotar campanhas pu-
blicitárias para promoção de suas marcas e produtos/serviços?
3. Os produtos substitutos apresentam preços inferiores ao das em-
presas estabelecidas?
4. Os produtos substitutos apresentam melhorias constantes e inova-
ções?
TOTAL


Vejamos, a seguir, o modo de avaliar os resultados obtidos nas tabelas acima, que nos per-
mitindo analisar se o mercado onde estamos prestes a ingressar oferece boas perspectivas de
sucesso. Essas informações são úteis para determinar as estratégias a utilizar para cada uma das
forças analisadas. Vamos avaliar o exemplo em questão:
Tabela 5.1. Avaliação das cinco forças de Porter

Avaliação
Força Nota atribuída Nota mínima Nota máxima
Força dos Concorrentes 10 50
Poder de Barganha dos Compradores 09 45
Poder de Barganha dos Fornecedores 07 35
Ameaças de Novos Entrantes 11 55
Ameaças de Produtos Substitutos 04 20

Ao incluir as notas atribuídas em cada quadro de análise das Forças de Porter obteremos um
valor que, comparado às notas mínimas e máximas, nos oferecerão uma visão real do mercado
onde se pretende produzir e vender.
Análise SWOT: definir as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A análise das forças e
fraquezas refere-se ao produto, o que ele apresenta de inovação em relação aos concorrentes, a
que preço será comercializado, que abrangência terá a distribuição. As oportunidades e ameaças
dizem respeito ao mercado no qual está inserido, se o momento é propício, se está saturado, se a
concorrência é forte ou fraca, se os fornecedores estão disponíveis.
Exemplo: Implantação da Floricultura Rosa Azul, que será instalada em rua movimentada,
no centro de uma grande cidade, com sede e estacionamento próprios. Sua estratégia comercial
é oferecer arranjos diferenciados, com utilização de flores exóticas, papel crepom, fios, tecidos
especiais e pedras sintéticas, expostos em vitrines especialmente projetadas para valorizá-los (cores
e luzes) e também em catálogos na internet.
Quadro 5.4. Análise Swot Floricultura Rosa Azul

Análise Swot – Floricultura Rosa Azul
FATORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Aumento da procura por serviços diferen- Muitos concorrentes na região.
ciados e personalizados
Aumento da renda per capita da população Preços mais baixos do que o dos serviços
tradicionais.
Crescente interesse pela natureza Facilidade de copiar ideias.
FATORES INTERNOS
FORÇAS FRAQUEZAS
Excelente localização Carência de históricos de demanda.
Facilidade de acesso Recursos financeiros limitados.
Boa visibilidade do produto Marca não consolidada.
Baixos custos de produção Necessidade de alto investimento inicial
em propaganda.
Estrutura moderna Sazonalidade do fluxo de caixa.
Possibilidade de mudar e adaptar o Dependência de fornecedores e distri-
produto conforme o desejo dos clientes buidores especializados.
4. Produtos e/ou serviços

Descrever os produtos e serviços – como são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos
envolvidos e vantagens competitivas e benefícios. Opcionalmente, colocar nos anexos esquemas
ou fotos dos produtos e/ou fluxogramas dos serviços.
Demonstrar as tecnologias utilizadas na produção, e se existem reservas de domínio ou paten-
tes a serem licenciadas, como no caso de produção própria. Se não, de quais fornecedores serão
adquiridos os componentes de nosso produto, como ocorre com as empresas de informática,
que montam computadores.
É importante demonstrar as características das linhas de produtos e suas profundidades indi-
cando, conforme o caso: os diferentes tamanhos, cores, sabores, texturas, embalagens e garantias
ou outras variações possíveis, dependendo do produto ou serviço.
5. Análise do mercado (marketing)

Envolve informações sobre o ambiente do mercado em que a empresa estará inserida.
• Clientes: identificação das necessidades, desejos, hábitos de compra e perfil dos clientes
em potencial. Descrição da segmentação e do tamanho do mercado como ele é hoje e do
potencial futuro.
• Concorrência: identificação e avaliação dos concorrentes, classificando-os pela força, con-
forme suas estratégias. É aconselhável elaborar análise Swot dos concorrentes mais fortes;
isso pode ser feito pela pesquisa e observação.
• Atendimento às demandas dos clientes: características do produto ou serviço. É impres-
cindível conhecer detalhes do seu produto e/ou serviço, buscando aqueles que atendam às
necessidades do mercado-alvo. Também definir diferenciação e qualidade, nível de preço,
estratégias de marketing e distribuição.
• Estratégia de marketing: marketing é um conjunto de atividades desenvolvidas pela em-
presa, com a finalidade de identificar e atender os desejos e as necessidades dos clientes,
atividades determinadas pelos 4 Ps do marketing: produto, preço, promoção e pontos de
venda, os quais serão tratadas detalhadamente no Capítulo 6.
6. Operação, métodos e processos: diz respeito às atividades de produção daquilo que a empresa
vai oferecer ao mercado:
• Quais as fases de fabricação e da venda?
• Quais os métodos e processos a serem utilizados?
• Qual será a capacidade máxima de produção (ou serviços) e comercialização?
• Qual o volume de produção (ou serviços) e comercialização iniciais?
7. Análise dos recursos

Visa determinada a quantidade e os custos dos recursos utilizados para fabricar os produtos
ou prestar os serviços e envolvem:
• material;
• pessoal;
• tempo;
• equipamentos;
• instalações.
8. Análise financeira do empreendimento

Consiste na estimativa do capital para começar o negócio, tais como: edificações, equipamentos,
materiais e despesas para funcionamento da empresa. É necessário estimar os resultados iniciais,
geralmente do primeiro ao terceiro ano, com dados projetados, que devem ser os mais realistas
possíveis, referindo-se principalmente a:
• Vendas: histórico de demanda; vendas à vista e a prazo.
• Custos variáveis: matérias-prima, mercadorias, mão de obra variável, comissões, fretes,
tributos.
• Custos fixos: aluguel, telecomunicações, água, luz, seguros, propaganda, suprimentos, juros,
tributos, serviços contratados e depreciação.
• Determinação do ponto de equilíbrio: custos fixos, variáveis, status de produção e margem.
• Fluxo de caixa dos primeiro anos de funcionamento, apresentando as entradas (recursos
dos sócios, vendas e financiamentos) e saídas (fornecedores, salários, tributos, pagamentos
dos financiamentos, pró-labores e distribuição de lucros).
9. Cenários
Devem-se fazer constar informações realistas da empresa e do ambiente externo, que possam
influenciar os resultados do negócio. Geralmente, trabalha-se com a previsão de cenários para os
resultados: um realista, um otimista e um pessimista. Por exemplo: a) no cenário realista, seu lucro
será de R$ 100.000,00, se o preço do produto ficar na casa dos R$ 2,00; b) no cenário pessimista,
seu lucro será de R$ 90.000,00, se o preço do produto cair a R$ 1,80; e c) no cenário otimista
seu lucro será de R$ 120.000,00, se o preço do produto fechar em R$ 2,20. Na construção de
cenários é importante evitar o excesso de otimismo e análises rápidas e superficiais. Levar em
conta possíveis riscos não previstos e problemas normais do dia a dia:
a) a demanda pode ser menor do que a avaliada;
b) os recursos necessários geralmente extrapolam a previsão;
c) pode ocorrer atraso, devido à demora nos procedimentos legais de formalização ou por qual-
quer outro motivo;
d) os concorrentes podem reagir com estratégias agressivas, não previstas.
10. Agenda de atividades: descrever as prioridades e as principais tarefas dos sócios e/ou empre-
gados e os prazos críticos que a empresa deve cumprir, principalmente quanto às obrigações
financeiras com funcionários, fornecedores e bancos.
11. Anexos: são documentos que apoiam as informações contidas no plano. Não se deve colocar
relatórios extensos e detalhados; se a pessoa que estiver lendo as informações se interessar
por algum detalhe a mais, deverá encontrá-lo nos anexos, que podem conter:
1. pesquisas de mercado;
2. esquemas e cronogramas da produção, produto/serviço;
3. listagem dos potenciais clientes;
4. listagem dos fornecedores;
5. leiaute das instalações;
6. especificações técnicas;
7. registros legais;
8. contrato social;
9. descrição dos trabalhos;
10. planilhas financeiras (faturamento, custos; despesas, lucro);
11. planos detalhados;
12. políticas da empresa;

13. normas da empresa (regras e procedimentos);
14. currículo dos sócios.
Os planos de negócio não são úteis apenas para o início da atividade e devem ser atualizados
constantemente, de acordo com as mudanças que sempre ocorrem, tanto no macro quanto no
microambiente empresarial.
Os interessados poderão aprofundar o tema pesquisando o site do Sebrae.
Quadro 5.5. Quadro resumo para elaboração do plano de negócios

• Planejar bem seu plano, sem pressa.
• Colocar informações claras, pertinentes e sucintas.
• Projetar as vendas com base no mercado, não na produção.
• Projetar os resultados financeiros com base na realidade, não exagerar no otimismo.
• Apresentar e discutir os riscos identificados.
• Evitar palavras técnicas, não conhecidas pelos que vão ler o plano.
• Mostrar sua imagem como empreendedor.
• Enviar a poucas fontes financeiras.
• Colocar como anexo o material demonstrativo ou ilustrativo
• Fazer que o plano seja entregue à pessoa certa.
• Nem muito extenso, nem muito curto, entre 15 e 25 páginas
• Realizar revisão ortográfica e corrigir antes de enviá-lo.
5.4. Questões
1. Muitas empresas de sucesso nunca elaboraram formalmente um plano de negócios; não se
sabe, no entanto, a estatística daquelas que fracassaram. Analise o fato e comente no que a
elaboração formal do plano de negócios pode auxiliar a MPE.
2. Crie uma empresa fictícia e preencha os quadros do modelo de Porter, situando a empresa
em relação ao mercado, aos fornecedores e aos concorrentes. Monte o quadro de avaliação
e descreva suas conclusões sobre a viabilidade da implantação de sua empresa.
3. Descreva que características um bom plano de negócios deve apresentar e por quê?
4. Elabore uma matriz SWOT, descrevendo as oportunidades e ameaças que o mercado oferece
bem como os pontos fortes e fracos da empresa criada por você exercício 2. Analise os resul-
tados e verifique a viabilidade ou não da abertura dessa empresa.
CAPÍTULO 6
Administrando Finanças e Riscos
6.1. Introdução
6.2. Tomando decisões financeiras
6.3. Administrando o capital de giro
6.4. Estabelecendo o preço de venda
6.5. Analisando o ponto de equilíbrio
6.6. Integrando finanças e vendas
6.7. Questões
6.1. Introdução
Neste capítulo, apresentaremos conceitos e técnicas de gerenciamento financeiro. Não tenha
dúvida de que o sucesso da empresa depende muito da sua saúde econômica e financeira, que
pode ser representada, principalmente, pelo fluxo de caixa superavitário.
Administração financeira é a área da administração responsável por assegurar a saúde econômica

e financeira da empresa, mitigar seus riscos e aumentar seu valor.
Quem quer que venha a abrir um negócio saberá da realidade deste conceito. Os recursos
são realmente escassos e os consumidores cada vez mais exigentes quanto ao preço, à qualidade
e à inovação. Como conciliar tudo isso, e ainda manter o caixa equilibrado, representa uma difícil
tarefa para o empresário da MPE.
É fundamental conhecer os resultados do empreendimento, por isso selecionamos e apre-
sentamos, a seguir, alguns conceitos fundamentais da gestão financeira, que o auxiliarão em sua
missão de gerar riqueza e administrar o negócio.
Conceitos fundamentais de finanças:

a) Receita operacional bruta é representada pelo faturamento total das vendas dos produtos,
mercadorias ou serviços. O valor é obtido através da multiplicação das vendas realizadas no
período (geralmente mensal) pelo preço cobrado.
× =
Receita
operacional
bruto
b) Impostos faturados e devoluções são tributos como o Imposto sobre Produtos Industriali-
zados – IPI, cobrados dos clientes e recolhidos à Receita Federal, e devoluções de produtos
pelos clientes.
c) Receita operacional líquida é a receita operacional bruta menos os impostos faturados e as
devoluções.
Exemplo:
Receita operacional bruta 33.000,00
(-) IPI faturado 3.000,00
(-) Devoluções1 1.600,00
(=) Receita operacional líquida 28.400,00
d) Custos são os gastos despendidos na produção dos bens, na aquisição de mercadorias e na

prestação de serviços. Englobam custos de matéria-prima, mão de obra e gastos gerais de
fabricação: armazenamento, depreciação de instalações, máquinas e equipamentos. Podem ser
divididos em:
Custos fixos: são aqueles gastos que não dependem diretamente do volume da produção ou
da prestação dos serviços. Por exemplo: seguros prediais, aluguel das instalações, depreciação,
salários mensais.
Custos variáveis: são aqueles que variam em função do maior ou menor volume na produ-
ção ou prestação de serviços. Por exemplo: matéria-prima, mercadoria, mão de obra variável,
embalagens, fretes.
Custos diretos: são aqueles originados diretamente na produção dos bens ou serviços, por
exemplo: matéria-prima, aluguel de máquinas ou equipamentos, salário dos empregados.
Capítulo 6 • Administrando Finanças e Riscos 113
Custos indiretos: não estão ligados diretamente à produção ou prestação dos serviços, como
os salários do pessoal de supervisão, laboratórios, almoxarifado, manutenção, segurança.
e) Lucro bruto ou margem bruta é a diferença entre a receita operacional líquida e o custo
das vendas. Custo das vendas é representado pelo custo dos produtos vendidos (indústria),
custo das mercadorias vendidas (comércio) e custo dos serviços prestados (prestação de
serviços).
Receita Custo
líquida das
vendas
- das
vendas = Margem
bruta
f) Despesas: são representadas pelos gastos não relacionados diretamente com a fabricação
do bem ou a prestação de serviços, como é o caso dos salários dos empregados adminis-
trativos e os referentes à comercialização, venda ou publicidade. Podem ser subdivididas
em:
Despesas fixas: são gastos não relacionados à produção, como seguros, salários do pessoal
da administração, publicidade e propaganda, manutenção, pagamento de despesas financeiras
e IOF, depreciação (desgaste natural sofrido por um bem qualquer, pela ação do tempo e do
uso).
Despesas variáveis: são aquelas que variam em função do volume de vendas da empresa e a
quantidade de clientes que possuem, e dizem respeito principalmente às contribuições, mão
de obra direta e comissões pagas sobre as vendas, aos tributos incidentes (PIS, Cofins, ICMS,
ISSQN), demais gastos que ocorram em função do volume de vendas.
g) Resultado ou Lucro Operacional (prejuízo operacional): é a receita operacional líquida menos
os custos das vendas e despesas. Diz-se lucro ou prejuízo operacional, porque é o resultado
antes do Imposto de Renda.
h) Imposto de Renda: é a taxa de imposto sobre a renda devida por todas as MPEs que aufiram
lucros tributáveis de acordo com as leis do país.
i) Retorno sobre o investimento ou ROI, do inglês, Return on Investment ou Taxa de Retorno
sobre o Ativo Total (Trat): é uma medida de desempenho usada para avaliar a eficiência de
um investimento ou para comparar a eficiência de diferentes investimentos.
Figura 6.1. Cálculo do ROI, pela Fórmula da Du Pont
Demonstração do
Resultado
Vendas
$ 1.000
menos
*CPV Lucro Líquido

$ 600 após IR
$ 140
Margem
menos dividido por Líquida
14%
Despesas Vendas
Operacionais $ 1.000
$ 150
menos
Despesas
Financeiras Taxa de Retorno
$ 50 sobre o Avo Total
mulplicado por
(TRAT)
menos 7%
Imposto de Renda
$ 60
Vendas
$ 1.000
Avo Circulante Giro do Avo
$ 900 dividido por Total Taxa de Retorno
0,5 mulplicado por sobre o Patrimônio
Avo Total Líquido (TRPL)
mais
$ 2.000 9,33%
Avo Não
Circulante
$ 1.100
Passivo Circulante
Exigível Total
$ 300 Passivo Total
$ 500
$ 2.000 Relação Passivo
mais Total/Patrimônio
mais dividido por Líquido
Exigível de Longo Patrimônio Patrimônio 1,33
Prazo Líquido Líquido
$ 200 $ 1.500 $ 1.500
Balanço
Patrimonial
Fonte: Lemes Júnior, Antônio Barbosa et al. Administração financeira: Princípios, Fundamento Práticas
Brasileiras. 3a ed. Rio de Janeiro: Campos/Elsevier, 2010.
* CPV = Custo dos Produtos Vendidos

A análise do retorno sobre ativos permite que se avalie a produtividade do capital investido
na empresa como um todo e nos departamentos em particular, propiciando a coordenação dos
esforços despendidos na busca dos objetivos empresariais.
Como calcular o retorno do investimento?

Investimento é todo o capital aplicado na empresa, seja o capital social
inicial, mais os aumentos (aporte) de capital adicional, mais os lucros
reinvestidos na empresa.
A taxa de rentabilidade do investimento é calculada da seguinte forma:
Lucro Líquido, dividido pelo Investimento.
Exemplo:
Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00
Investimento total: R$ 80.000,00
Taxa de rentabilidade: 2,5% ao mês
O prazo de retorno do investimento realizado é calculado da seguinte

forma: Investimento, dividido pelo Lucro Líquido.
Exemplo:
Investimento Total: R$ 80.000,00
Lucro Líquido mensal: R$ 2.000,00
Prazo de retorno: 40 meses.
Fonte: Sebrae, 2009.
j) Fluxo de caixa: demonstrativo financeiro que informa saldos iniciais de caixa e bancos, entradas
de caixa, saídas de caixa e saldos finais de caixa e bancos. Instrumento normalmente elaborado
em planilhas eletrônicas, por exemplo, Excel, é fundamental para a gestão diária dos negócios.
Demonstrativo de Fluxo de Caixa ou apenas Fluxo de Caixa é uma planilha financeira que
possibilita o planejamento, gerenciamento e controle das entradas e saídas de caixa, aplicações
dos saldos e captação de empréstimos e financiamentos.
Trabalha com um horizonte de tempo anual ou semestral, aberto em meses, semanas e dias.
Por exemplo: a primeira semana deve ser aberta em dias, o primeiro mês deve ser aberto em
semanas, o ano deve ser aberto em meses.
Para as MPEs, o controle adequado do fluxo de caixa determinará a disciplina econômica e
financeira, fundamental para sua sobrevivência e expansão.
Em suas fases iniciais, as MPEs baseiam os controles de caixa na alocação do proprietário ou
de familiares para evitar desvios de recursos. Trata-se de uma prática perfeitamente defensável,
pois, se não há bons controles, não se pode delegar funções, menos ainda as de caixa.
Muitos empresários não sabem diferenciar econômico de financeiro. A Figura 6.2. apresenta
um esquema desses conceitos.
Figura 6.2. Gestão econômico-financeira e fluxo de caixa
Fontes: Autores.
Observam-se dois ramos distintos: a) o econômico, que implica receitas, gastos e resultados consi-
derados no momento em que ocorrem, não importando se envolvem entradas ou saídas de caixa; e b)
o financeiro, que só considera as receitas, gastos e resultados se existir efetiva entrada ou saída de caixa.
Embora seja necessário que a médio e longo prazo a MPE tenha boa saúde econômica e
financeira, é possível encontrarmos situações em que sua saúde econômica esteja boa, mas a
saúde financeira esteja ruim.
Exemplo: Uma construtora de estradas ganha uma obra de dois anos, monta seus canteiros
de obras, adquire equipamentos, máquinas, tratores financiados e inicia os trabalhos. Seis meses
depois, o país que a contratou entra em guerra com um país vizinho. A empresa desmonta o
canteiro de obras, retira os funcionários do país e aguarda os acontecimentos. Economicamente
está bem: tem um bom contrato, gerou boas receitas (emitiu faturas), tem máquinas, equipamen-
tos. Financeiramente está péssima: o governo que a contratou atrasou por mais de um ano os
pagamentos; ela teve que tomar recursos em bancos a altas taxas de juros, e quebrou.
Obs.: Este é um caso real.
Como vimos, a adequada administração do fluxo de caixa é fundamental para a administração

e continuidade da empresa. Essa afirmação é igualmente verdadeira para empresas de todos os
portes, porém, para uma MPE, ela é uma questão de sobrevivência.
A Figura 6.3. apresenta algumas das principais entradas e saídas de caixa observadas nas
empresas, destacando as frequentes das eventuais.
Figura 6.3. Entrada e saídas de caixa frequentes e eventuais
1 - Entradas e Saídas Frequentes 2 - Entradas e Saídas Eventuais

• pagamento de salários e encargos • consertos e reparos inesperados
• luz, água, telefone • compras ou vendas emergenciais
• aluguel e seguros à vista
• recebimento das vendas • multas imprevistas
• manutenção programada • indenizações
Para que essa ferramenta seja utilizada com sucesso, as informações de entradas e saídas de-
vem ser constantemente atualizadas, caso contrário, não servirá para amparar tomadas de decisão,
principalmente quanto às aplicações e empréstimos ou financiamentos.
O ideal é elaborar planilhas diárias, semanais e mensais que permitirão, entre outras coisas,
identificar sazonalidades e impactos de fatores externos sobre o caixa, como crises econômicas,
mudanças na tributação, promoções e liquidações realizadas pela concorrência.
Os fluxos de caixa atualizados poderão confirmar sua importância como instrumento de
decisão gerencial ao:
1. Comparar os totais de entradas e saídas de caixa de determinado

período.
2. Permitir visualização antecipada quanto a se haverá escassez ou
sobras de dinheiro.
3. Identificar antecipadamente falta de capital de giro, permitindo ne-
gociação de taxas melhores do que aquelas obtidas em casos de
urgência.
4. Planejar as aquisições da empresa de tal modo que primeiro se
receba dos clientes e, depois, se pague aos fornecedores (situação
ideal).
5. Possibilitar ou não concessão de prazos maiores de pagamento aos
clientes.
6. Identificar problemas de formação de preço de venda, caso as en-
tradas do período não cubram os pagamentos respectivos.
7. Identificar os melhores períodos para realizar as compras, em fun-
ção dos prazos e capacidade de pagamento.
8. Possibilitar aquisições à vista com melhores preços ou aplicações
financeiras dos excedentes.
Fontes: Autores.
Conceitos relevantes na gestão do caixa

O fluxo de caixa é alimentado pelas previsões de entradas e saídas de caixa, isso nos remete
à necessidade de apresentar alguns conceitos que se referem diretamente à operação da empresa
e à sua liquidez.2
a) Entradas
Vendas à vista: apesar de a ideia de que vendas à vista são aquelas pagas imediatamente
após a aquisição do bem ou serviço, podem ser aceitos como à vista, os valores recebidos
no prazo de até 30 dias, e sobre os quais não incide juros, tais como: cartões de crédito,
cheques pré-datados, concessão para pagamentos semanais, quinzenais.
Contas a receber: são títulos resultantes de vendas a prazo, representados pelas duplicatas
a receber, cheques pré-datados e cartões de crédito. O pagamento dessas duplicatas depende
da política de concessão de prazos aos clientes. Exemplos: 30, 45 ou 60 dias.
As contas a receber representam direitos com liquidez imediata, mesmo que ainda não rece-
bidos, porque podem ser negociadas através de descontos em instituição financeira (bancos
ou factoring).
Atualmente, quase todas as compras são pagas com cartões de crédito, cujas administradoras
cobram taxas variáveis sobre o valor faturado de cada compra, em torno de 3 a 4%. Essas
taxas variam de acordo com cada ramo de negócio, sendo que são maiores para aquelas que
apresentam altas taxas de inadimplência, como postos de gasolina e restaurantes.
Embora seja vantajoso para as MPEs o uso destas modalidades de venda, porque elimina o
risco de crédito, as taxas cobradas oneram significativamente o negócio. Por isso, muitas delas
estão praticando descontos para pagamentos em dinheiro.
Empréstimos: são contratos estabelecidos entre o empresário e a pessoa física ou o banco,
nos quais estes disponibilizam àquele certa quantia em dinheiro, cobrando despesas financeiras
(taxa de abertura de crédito, seguros de crédito, imposto sobre operações financeiras e juros)
que serão pagas na data da concessão ou nas amortizações.
Para sua saúde econômico-financeira, as MPEs devem evitar a tomada de empréstimo e de
financiamento, sempre que possível. Os empréstimos são recursos de livre movimentação
para o tomador, podendo ser utilizado como melhor lhe convier.
Financiamentos são contratos estabelecidos com instituições financeiras e para fins espe-
cíficos. No Brasil, existe, por exemplo, o Finame, do BNDES, modalidade de financiamento
para máquinas e equipamentos. Neste caso, os recursos vão diretamente para os fornecedores.
b) Saídas
Contas a pagar: são obrigações da empresa e referem-se às duplicatas e obrigações com
fornecedores e terceiros em geral, e ainda não pagas. Muitas MPEs adquirem reputação no
mercado por pagarem suas contas em dia.
Tributos a pagar: são os impostos, taxas e contribuições de melhoria a pagar.
Adiantamentos de clientes: referem-se a adiantamentos recebidos dos clientes de bens ou
serviços que ainda não foram entregues.
Amortização de financiamentos e empréstimos: corresponde ao pagamento mensal das
parcelas (juros + principal) dos recursos captados junto a bancos.
Na gestão de caixa é importante fazer com que os prazos de recebimento das vendas sejam
inferiores ao período de giro dos estoques e o de pagamento das contas.
Para conseguir um fluxo de caixa que retrate a realidade de sua empresa, você terá que alimentar
as informações diariamente, registrando todas as entradas e saídas, o que exigirá controles efetivos.
Muitos empresários de MPEs não têm o hábito de utilizar esse instrumento, mas possuem
uma disciplina econômico-financeira que lhes permite controlar seus negócios de modo a evitar
déficits de caixa. Porém, esta prática não é suficiente para criar segurança e estabilidade numa
eventual ausência do empresário.
No Quadro 6.1., mostramos um exemplo de planilha de fluxo de caixa, lembrando que esse
modelo deve ser adaptado à realidade de cada empresa. O importante é que esse controle exista
e ofereça subsídio efetivo às decisões do empresário.
Quadro 6.1. Planilha de fluxo de caixa semanal

Projeção do Fluxo de Caixa B&B Ltda – Junho de 2009 – $ 100
1a semana 2a semana 3a semana 4a semana 5a semana jun./09
Período
previsto realizado previsto realizado previsto realizado previsto realizado previsto realizado previsto realizado
1. Saldo Início 6.000 5.800 620 800 420 750 8.470 11.150 12.320 5.460 6.000 5.800
2. Entradas 4.200 3.920 6.000 5.300 17.000 20.750 11.400 9.900 4.700 4.945 43.300 44.815
À vista – 10% 600 620 2.000 1.900 5.000 5.600 3.000 2.700 800 760 11.400 11.580
20% das vendas a crédito – 30 d 1.200 1.300 1.500 1.200 7.000 9.000 5.000 4.000 1.000 965 15.700 16.465
70% das vendas a crédito – 60 d 1.800 1.700 2.000 1.900 3.500 4.150 2.400 2.000 2.400 2.500 12.100 12.250
10% das vendas a crédito – 90 d 600 300 500 300 1.500 2.000 1.000 1.200 500 720 4.100 4.520
3. Saídas 9.580 8.920 6.200 6.850 8.950 10.350 7.550 14.070 8.300 8.670 40.580 48.860
3.1. Matérias-Primas e insumos 6.500 5.760 4.000 4.500 5.000 6.100 5.500 6.000 6.300 6.100 27.300 28.460
3.2. Despesas-Vendas e Administravas 1.000 980 800 1.000 1.100 1.400 800 1.000 400 450 4.100 4.830
3.3. Mão de obra Variável 200 300 500 450 500 500 350 470 200 220 1750 1940
3.4. Aluguéis 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 2.000 2.000
3.5. Juros 80 80 250 250 330 330
3.6. Amorzações de Financiamento 400 400 1.200 1.200 1.600 1.600
3.7. Pró-labore 1.000 1.000 500 500 500 500 500 0 1.000 1.500 3.500 3.500
3.8. Impostos e Taxas 1.200 0 1.200
3.9. Aquisição de equipamento 0 5.000 0 5.000
4. Saldo Operacional (2-3) -5.380 -5.000 -200 -1.550 8.050 10.400 3.850 -4.170 -3.600 -3.725 2.720 -4.045
5. Tomada de emprésmo 0 1500 0 1.520
6. Pagamento de emprésmo 1.520 0 1.520
7. Saldo financeiro 0 0 0 1.500 0 0 0 -1.520 0 0 0 -20
8. Saldo final de caixa 620 800 420 750 8.470 11.150 12.320 5.460 8.720 1.735 8.720 1.735
Fontes: Autores.
Algumas empresas têm grande dificuldade na primeira quinzena, devido ao pagamento de

salários, energia, água, tributos, sobrecarregando o caixa nesse período. Ao passo que na segunda
quinzena há maior entrada.
Para sanar esta falta de sintonia entre entradas e saídas, é importante que as MPEs tenham
uma reserva de segurança. Estas sazonalidades são observadas também ao longo do ano, quando
se vendem mais determinados produtos no inverno ou no verão, ou ainda há mais saídas de caixa
por ocasião do pagamento de décimo terceiro, IPTU, IPVA, férias, e assim por diante.
Uma boa técnica é separar as entradas e saídas operacionais das não operacionais, pois, mui-
tas vezes, os empresários avaliam equivocadamente o desempenho de suas empresas, por não
analisarem corretamente o problema.
Exemplo: Às vezes, o saldo operacional é bom, mas saídas não operacionais, como retiradas
exageradas pelos sócios, podem levar a crer que o negócio não vai bem, quando, na verdade, o
que não vai bem, é a disciplina particular dos sócios.
k) Liquidez é a capacidade de transformar ativos (estoques, contas a receber, máquinas, equipa-

mentos) em caixa. Liquidez é, também, a capacidade de pagar contas.
Obs.: Os empresários das MPEs devem ter cuidado com a liquidez, evitando investir dema-
siadamente em terrenos, prédios, equipamentos e veículos, por exemplo. Avaliar sempre
se é possível tomar recursos do BNDES, fazer leasing, ou adiar os investimentos.
l) Risco: probabilidade de ocorrer o pior. Exemplos: Uma má concessão de crédito dar origem a
uma situação de inadimplência; falta de seguros contra sinistros pode provocar grandes perdas.
A previsão de riscos é um assunto muitas vezes deixado para segundo plano, tanto no início
do novo negócio como no dia a dia dos que estão funcionando. Ninguém gosta de ser pessimis-
ta, imaginando que algo errado aconteça, entretanto, os riscos existem, e devem ser avaliados e
previstos.
Risco refere-se a acontecimento futuro e incerto que poderá causar prejuízos maiores ou me-
nores, dependendo da intensidade com que ocorram. A administração de uma empresa convive
com alguns desses riscos:
1. Risco financeiro (retorno do investimento, lucro, capital de giro, investimento e aplicações
financeiras, sonegação de tributos e encargos sociais).
2. Risco operacional (falta de matéria-prima, quebra de equipamento).
3. Risco de mercado (vendas fracas, fornecedores que não cumprem prazo, inadimplência dos
clientes, perda de cliente importante).
4. Risco ambiental (contaminação do meio ambiente e consequente multa).
5. Risco de acidente (com pessoal ou com máquinas e equipamentos).
6. Desastres naturais (inundação, queda de raio, vendaval, granizo).
A empresa deve prever e mitigar riscos de perdas, adotando medidas como:

1. contratar seguros para o imóvel, veículos, pessoal e contra roubo;
2. fazer aplicações seguras em bancos de primeira linha;
3. pagar os tributos regularmente;
4. obedecer à legislação trabalhista;
5. participar de programas de saúde, higiene e segurança no trabalho;
6. adotar políticas de responsabilidade social e ambiental.
Do ambiente externo também decorrem riscos, principalmente de medidas governamentais,

novas legislações ambientais, tributárias, fiscais ou sociais, crises, inflação, barreiras à exportação
ou importação, só para citar algumas das possibilidades.
Os empregados e o empresário também correm risco de adoecer, sofrer acidentes de trabalho,
epidemias, intoxicação ou qualquer outro evento inesperado.
A empresa pode ser vítima de assaltos, desastres naturais, greves, sabotagem, falta de
matéria-prima e peças de reposição, perda de cliente importante ou inadimplência.
Por esses motivos, deve-se elaborar planos de contingência, formalizando e divulgando normas
sobre providências a serem tomadas no caso dos riscos tornarem-se realidade. Tudo que possa
ser prevenido antes de causar dano representa preservação do patrimônio ou redução de perdas.
Contratando seguros para o imóvel ou para os empregados, se está assumindo despesas,
contudo, uma análise detalhada do custo-benefício pode evidenciar que é melhor pagar para não
usar do que arcar com as consequências se o fato incerto acontecer.
É preferível pagar os encargos sociais, trabalhistas e tributários do que ser autuado e conde-
nado a recolhê-los com atraso, arcando, ainda, com juros e multas. Existem centenas de casos de
empresas que fecharam as portas por alguns desses motivos.
De todos os riscos descritos, existem dois muito prejudiciais às empresas de qualquer porte,
e fatais para as MPEs:
1. Risco de não vender. Decorre principalmente da falta de pesquisa de mercado e planejamento,
e refere-se a preço acima da concorrência, produto obsoleto, marca desconhecida, mercado
mal avaliado (o consumidor não deseja o produto); localização inadequada (falta de estacio-
namento, proximidade de concorrentes poderosos, características demográficas mal avaliadas,
como idade, renda, classe social); qualidade aquém do esperado; não existência de políticas de
prazos para pagamento; concorrentes que reagiram fortemente por meio de promoções.
2. Risco de não receber. Em decorrência da política equivocada de concessão de prazos de pa-
gamento, impontualidade ou inadimplência, que podem ser causadas por: crises nacionais ou
mundiais; problemas de caixa dos clientes; falência ou concordata dos clientes; não realização de
consultas básicas (SPC, Serasa); concessão de prazos aos clientes superiores aos que obteve para
pagamento dos fornecedores (ciclo operacional mal planejado e mal negociado); não formalização
de contrato ou não fornecimento de nota fiscal, o que prejudica a adoção de ações judiciais.
Avaliar os riscos e projetá-los para identificar o impacto sobre o negócio não é tarefa fácil, e
exige, no mínimo, muito bom senso, conhecimento do ramo e do próprio negócio. A ilustração
a seguir retrata como os riscos devem ser gerenciados, uma vez que não podem ser ignorados
nem eliminados totalmente:
Figura 6.4. Avaliação de riscos

A que risco a
empresa está exposta?
Qual a probabilidade
Avaliação de ocorrerem?
Quais as perdas e
custos decorrentes?
Riscos
Estabelecer cenário:
omista, provável e
pessimista
Aceitar risco ou tomar

Controle medidas para
reduzir seus efeitos
Plano de conngência
Fontes: Autores.
Uma forma de avaliar e controlar os impactos dos riscos é elaborar cenários, estabelecendo
eventos e suas probabilidades.
m) Rentabilidade é a remuneração obtida na aplicação de recursos financeiros. Exemplo: aplicação

em certificado de depósito bancário (CDB). Qualquer um que invista se preocupa com segu-
rança, liquidez e rentabilidade. Tenha em mente que os rendimentos, em sua maioria, devem
sofrer descontos de IR na fonte ou ser apresentados na declaração de IR.
n) Contabilidade é um sistema de informações fiscais e gerenciais para tomada de decisão. Não

deve ser usada apenas para apuração de tributos a pagar. Nas MPEs, o contador pode ser um
bom conselheiro. Não dê dinheirto para outros recolherem seus tributos, faça você mesmo.
Existem inúmeros empresários de MPEs que tiveram que pagar duas vezes por não tomarem
este cuidado.
A contabilidade se ocupa de registrar as atividades e projetos, controlar o patrimônio, apurar

tributos, avaliar resultados, elaborar demonstrações financeiras. Pela análise e interpretação dessas
demonstrações é possível verificar se houve lucro ou prejuízo em determinado período.
A análise das demonstrações financeiras emitidas pela contabilidade permite avaliar a “saúde
econômico-financeira” da empresa, possibilita identificar: de onde vem a receita, quando, como
e onde é gasto o dinheiro, e qual o lucro ou prejuízo do negócio.
A contabilidade adota o regime de competência, pelo qual as receitas e as despesas são
registradas quando ocorrem, independentemente das entradas e saídas de caixa. Exemplo: O
décimo terceiro salário é apropriado na base de 1/12 por mês.
A administração financeira trabalha com o regime de caixa, pelo qual se consideram as receitas
e despesas segundo as entradas e saídas de caixa. Salvo raras exceções, as MPEs trabalham apenas
com o regime de caixa, desconsiderando o conceito de regime de competência, sendo que os dois
são fundamentais para uma boa saúde econômico-financeira.
Em outras palavras, os empresários deixam de fazer provisões para pagamentos acumulados,
tais como: férias de empregados, décimo terceiro salário, imposto predial, IPVA, dentre outros.
Se adotassem o conceito de regime de competência, não seriam surpreendidos constantemen-
te com tais tipos de saídas de caixa; portanto, à medida que as empresas crescem é importante
compatibilizar receitas e despesas nos períodos correspondentes.
Existem programas de computador que auxiliam nos controles internos e são úteis, sendo um
fator relevante a adoção de softwares de gestão que facilite essa tarefa, mesmo planilhas eletrônicas
podem proporcionar um controle satisfatório.
o) Negociando com bancos

Gastar menos do que arrecada é fator fundamental no sucesso das MPEs. Há casos de em-
presas que se baseiam nesta disciplina e levam muito a sério o controle de gastos, as retiradas dos
sócios, a economia de custos administrativos, a simplicidade de instalações, o enxugamento de
estrutura, os gastos racionais com propaganda e a redução de custos de forma geral; e são sólidas.
Há empresas com boas perspectivas, mas que pecam por, desde o início, utilizar abusivamente
empréstimos bancários, principalmente o cheque especial, que tem custo proibitivo.
À medida que a MPE vai se desenvolvendo, realizando negócios, aumentando faturamento, geran-
do lucros, assegurando boa saúde econômico-financeira, pode aproveitar as oportunidade de utilizar
financiamentos subsidiados ou de baixo custo do BNDES, Banco do Brasil ou Caixa Econômica.
Ao utilizar financiamentos bancários para alavancar os negócios, a MPE deve se preparar para
as negociações com bancos, que envolvem alguns aspectos relevantes, como buscar a formalidade
atuando segundo a legislação vigente no país.
Crédito é confiança, ninguém confia em quem não conhece. Manter relacionamento com
bancos significa atualizar cadastros, apresentar e discutir projetos, prestar informações, esclarecer
políticas, entender pontos de vista e assim por diante.
Quadro 6.2. Exigências bancárias para cadastro

• Contrato social e alterações, atas
• Documentos pessoais de todos os sócios para
pesquisa cadastral
• CNPJ
• Comprovante de regularidade fiscal
• IRPJ
• Idoneidade
• Certidões negativas de débito
• Outros
Nas negociações com os bancos existem outros procedimentos que auxiliam o empresário
no momento de solicitar empréstimo, tais como:
1. manter o cadastro atualizado;
2. apresentar o plano de negócios;
3. apresentar e discutir o fluxo de caixa;
4. mostrar a evolução do faturamento;
5. informar sobre os principais clientes e fornecedores;
6. relatar os contratos firmados com grandes empresas ou governo;
7. recolher os tributos no banco;
8. Ter carteira de recebimento dos clientes do banco;
9. Pagar os empregados através do banco (folha de pagamento).
A transparência das informações é fundamental na avaliação da empresa. Os bancos interessam-

se, principalmente, pelo grau de endividamento, pela pontualidade nos pagamentos, idoneidade
dos proprietários, e por saber quem são os maiores credores e fornecedores.
Para o empresário é importante mostrar os saldos bancários, o tempo de conta corrente, as
reciprocidades, as aplicações financeiras, a qualidade das contas a receber, a marca, a tecnologia,
os estoques.
Não é bem vista a concessão de crédito para cobrir outros empréstimos ou prejuízos, frutos
da má administração do fluxo de caixa, má-formação dos preços de venda ou aquisições desne-
cessárias (perfumaria).3
A geração de lucro líquido nas atividades operacionais representa a melhor maneira de honrar
as obrigações com empregados, fornecedores e terceiros em geral. A empresa precisa identificar a
causa real dos problemas financeiros que, costumeiramente, têm origem no prejuízo operacional,
devido aos custos elevados de produção (desperdícios, mau uso da energia e de outros recursos,
falta de treinamento dos empregados), redução nas vendas e aumento das despesas.
Os empréstimos e financiamentos devem sempre visar a melhoria da capacidade de produ-
ção, da prestação de serviços – como a aquisição de softwares, máquinas, equipamentos, novas
tecnologias –, e o capital de giro.
Ao buscar financiamento estar consciente de que não existe dinheiro barato, especialmente
para quem está começando, devido aos riscos envolvidos. Os bancos elaboram suas avaliações de
risco de crédito conforme resoluções do Banco Central e de seus normativos internos.
Segundo o art. 2o da Resolução no 2.682/1999, que dispõe sobre critérios de classificação
das operações de crédito e regras para constituição de provisão para créditos de liquidação
duvidosa:
A classificação da operação no nível de risco correspondente é de responsabilidade da instituição detentora
do crédito e deve ser efetuada com base em critérios consistentes e verificáveis, amparada por informações
internas e externas, contemplando, pelo menos, os seguintes aspectos:
I. Quanto ao devedor e seus garantidores:

• Situação econômico-financeira
• Grau de endividamento
• Capacidade de geração de resultados
• Fluxo de caixa
• Administração e qualidade de controles
• Pontualidade e atrasos nos pagamentos
• Contingências
• Setor de atividade econômica
• Limite de crédito
II. Quanto à operação:
• Natureza e finalidade da transação
• Características das garantias, particularmente
quanto à suficiência e liquidez
• Valor
Fontes: Bacen, 2009.
O empresário deve decidir sempre pela fonte que lhe for mais conveniente em termos de taxas
de juros menores, prazos para pagamento e carências maiores e menores exigências com garantias.
p) Competitividade é ter preços, prazos e qualidade igual ou melhores que os praticados pelos
seus concorrentes.
q) Redução de custos (e despesas) é a atitude do empresário para assegurar boa situação econô-
mico-financeira.
Na gestão financeira das MPEs, o empresário tem ao seu dispor de uma série de instrumentos
gerenciais. Para isso, deve se organizar e registrar as operações diárias do negócio, de forma a
gerar informações para análise e tomada de decisões.
A demonstração de resultados expressa em balancetes mensais é um excelente instrumento
de gestão. Peça sempre ao seu contador que a providencie. O Quadro 6.3. apresenta uma de-
monstração de resultados com análise vertical (percentual das contas). Habitue-se a usá-la todos
os meses. Você ficará surpreso com a melhora de resultados em sua empresa.
Quadro 6.3. Demonstração de resultados agosto de 2009 – Em R$ 1,00

Demonstração de Resultados R$ %
A – Receita Operacional Bruta 120.000,00 100,00%
Vendas à vista 55.000,00 45,83%
Vendas a prazo 65.000,00 54,17%
B – Impostos faturados e devoluções 20.000,00 16,67%
Impostos faturados (IPI) 15.000,00 12,50%
Devoluções 5.000,00 4,17%
C – Receita Operacional Líquida (A-B) 100.000,00 83,33%
D – Custos Variáveis 45.000,00 37,50%
Matéria-prima, mão de obra direta 35.000,00 29,17%
Gastos gerais de fabricação (insumos) 10.000,00 8,33%
E – Despesas Variáveis 24.200,00 20,17%
Salários dos empregados administrativos 3.300,00 2,75%
Material de escritório 300,00 0,25%
PIS/Cofins 2.600,00 2,17%
ICMS 18.000,00 15,00%
F – Margem de contribuição (A-B-D-E) 30.800,00 25,67%
G – Custos Fixos 20.800,00 17,33%
Pro-labore – sócios 10.000,00 4,17%
Salários dos empregados operacionais 4.800,00 3,33%
Encargos sociais 3.400,00 2,83%
Aluguel 3.400,00 2,83%
H – Despesas Fixas 1.550,00 1,29%
Seguros 800,00 0,67%
IPTU/ IPVA 500,00 0,42%
Depreciação de equipamentos do escritório 250,00 0,21%
I – Resultado = lucro operacional (F-G-H) 8.450,00 7,04%
Fontes: Autores.
O Quadro 6.3. permite que se avalie a situação da MPE identificando, por exemplo, devoluções
de 4,17% das receitas de vendas. Denota um problema sério, pois o lucro da empresa é de 7,04%.
Poderia ser mais de 10,00%, se tivéssemos um percentual bem menor de devoluções. O ICMS
representa 15% da Receita de Vendas. A empresa está operando no Simples? O que está havendo?
Uma das maiores dificuldades das MPEs é a falta de formalidade com a consequente falta de
informações contábeis para a tomada de decisão. Nossa preocupação não é consertar o mundo, mas
mostrar que é possível criar instrumentos gerenciais simples, independentemente da contabilidade.
Existem outros conceitos relevantes que dizem respeito especificamente aos recursos para
criar e manter a empresa. Vamos imaginar que você já decidiu o ramo de negócio, identificou o
público-alvo, pesquisou localização, falou com fornecedores, verificou os custos de legalização,
e assim por diante.
No momento de planejar o início da operação devem surgir questões como:
Idenficar Prever Estabelecer
• De onde virão os re- • Qual será o montante • Qual será o volume de

cursos financeiros para deste capital inicial para vendas e de receitas
implantação e operação montar e tocar o e quando ocorrerrá o
nos primeiros meses de negócio. retorno sobre o capital
existência. invesdo.
E se for necessário buscar recursos fora? Qual a melhor opção? Qual será o prazo de pagamen-
to? Que taxa de juros será aplicada? Haverá lucro para pagar os empréstimos e financiamentos?
As respostas a estas questões previamente ao início do negócio não são simples e dependem de
projeções as mais realistas possíveis.
Poderemos ter alguma segurança nas respostas a essas questões se soubermos organizar o
plano financeiro antes de implantar efetivamente o negócio. É aconselhável elaborar planilhas
dos dispêndios com aluguel, salários de empregados, matéria-prima, embalagens e impostos.
Praticamente, tudo é quantificável e possível de ser previsto com pesquisas simples. Mesmo
que não se saiba exatamente o volume das vendas, poder-se-á estimá-las, desde que se tenham
bons conhecimentos do mercado-alvo, isso também pode ser levantado junto a outras empresas,
e mesmo em órgãos de apoio, como o Sebrae e as APLs.
Vamos então conhecer outros conceitos úteis no momento de elaborar o plano financeiro e
também na rotina diária do negócio:
1) Investimentos: representam a necessidade de recursos, o início ou modernização da empresa
e podem ser de dois tipos: a) investimentos fixos: máquinas, equipamentos, terrenos, veículos,
mobiliário, licenças de franquia, luvas, ou seja, todos os bens duráveis necessários à produção
e administração da empresa; b) investimentos pré-operacionais: são os recursos necessários
ao início da operação: despesas com a legalização, pesquisas de mercado, estudos e projetos,
decoração da loja, entre outros.
Em nossas experiências profissionais, verificamos muitas MPEs investirem todos os seus re-
cursos em terrenos, prédios, veículos e equipamentos, e depois não sobrar recursos para adquirir
matérias-primas, manter estoques de produtos acabados e financiar clientes. Falta planejamento,
estudos, análises.
2) Financiamentos: são representados pelos empréstimos de curto prazo e de longo prazo que
as empresas buscam junto a instituições financeiras ou particulares. O ideal para as MPEs é o
autofinanciamento, ou seja, a reaplicação dos lucros na própria empresa, evitando endivida-
mento bancário.
As taxas de juros no Brasil são altas, os juros cobrados pelas administradoras de cartões de
crédito também. Assim, devem-se evitar retiradas de pró-labore que penalizem a liquidez da
empresa.
3) Capital de giro: são os recursos necessários para as atividades diárias ligadas à produção ou
prestação dos serviços, como: pagamentos de compromissos, manutenção de estoque, vendas
a prazo.
Em seu planejamento, o empresário da MPE deve levar em consideração o tempo desde a
aquisição de matérias-primas, fabricação do produto, venda e recebimento.
Não há como sobreviver no mercado financiando essas necessidades com cartões de crédito
ou cheque especial, como muitas vezes observamos.
Estes são problemas conhecidos como “falta de capital de giro”. Trataremos do tema mais
à frente.
r) Controladoria: é a área que cuida da contabilidade; do planejamento tributário e apuração dos

tributos; da elaboração do orçamento; do controle dos custos; do estabelecimento de preços
e das despesas; dos controles em geral; da avaliação dos resultados; e da correção dos desvios.
Nas MPEs estas atividades são desempenhadas pelo proprietário, numa primeira fase, pelo setor
contábil, numa segunda fase, e, assim, sucessivamente, até que justifiquem uma estrutura maior.
O empresário não deve delegar atividades como: estabelecimento de preço, condições de
pagamento, controle de custos, planejamento tributário e avaliação de resultados.
s) Patrimônio de uma empresa é representado pelo conjunto dos bens, direitos e obrigações,
avaliados do ponto de vista monetário.
PATRIMÔNIO
Avo Passivo
Bens e Direitos Obrigações
O lado esquerdo, ativo, refere-se a todos os bens e direitos. O lado direito, passivo, representa
as dívidas da empresa.
Bens são as disponibilidades: valores disponíveis em caixa e bancos, aplicações financeiras,
estoques de matéria-prima e produtos acabados ou em processo de fabricação, máquinas e equi-
pamentos, instalações, marcas e patentes.
Direitos são os créditos que a empresa tem de terceiros, tais como contas a receber de vendas
a prazo.
Obrigações são as dívidas, como duplicatas e impostos a pagar.
6.2. Tomando decisões financeiras

Para que a administração financeira atinja os objetivos de maximizar a riqueza da empresa, o
empresário precisa tomar três decisões fundamentais:
a) Decisão de investimentos
As principais questões antes de se tomar uma decisão de investimento na empresa devem ser
respondidas utilizando a estrutura do Ativo, mesmo que essa estrutura se altere em função do
ramo de negócios e das suas características:
Quadro 6.4. Decisões de Investimento

ATIVO Questões a serem respondidas:
ATIVO CIRCULANTE Onde estão aplicados os recursos financeiros?
Caixa e bancos Quanto está aplicado em ativos circulantes?
Contas a receber Quanto em ativos permanentes? Em quais?
Estoques Qual a melhor composição dos ativos?
Outros Qual o risco do investimento?
ATIVO NÃO CIRCULANTE Qual o retorno do investimento?
Realizável a longo prazo Quais as novas alternativas de investimentos?
Investimentos Em quais novos ativos investir?
Imobilizado Como maximizar a rentabilidade dos investimentos
Bens intangíveis existentes?
TOTAL O que deve ser descartado, reduzido ou eliminado por
não acrescentar valor?
Fonte: Livro Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. Antônio Barbosa
Lemes Júnior et al. 3a ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2010.
No Ativo Circulante (capital de giro), precisamos estabelecer o mínimo de caixa a ser mantido
na empresa, por motivos de transação, precaução e especulação. Transação, diz respeito às opera-
ções do dia a dia, tais como: pagamentos de contas e despesas em geral. Precaução, refere-se ao
cuidado com situações inesperadas de déficits de caixa. Exemplos: não recebimento de contas,
quebra de máquina, acidentes, falta de estoques, dentre outros. Especulação, diz respeito ao apro-
veitamento de oportunidades, como liquidações, campanhas de vendas, descontos promocionais.
No Ativo Não Circulante, pode haver realizáveis de longo prazo indesejáveis pela empresa,
como empréstimos compulsórios da Eletrobrás ou retenção de valores de depósitos bancários.
As MPEs não costumam fazer investimentos em outras empresas, adquirindo participações
acionárias, por exemplo. Deve-se tomar cuidado, no entanto, com excesso de gastos com insta-
lações, máquinas e equipamentos, descuidando-se do capital de giro necessário para utilização
desta capacidade adquirida.
Quanto aos chamados bens intangíveis – marcas e patentes –, as MPEs costumam descuidar
dos devidos registros e acabam perdendo valores significativos, ao verem, por exemplo, suas
tecnologias sendo apropriadas por terceiros.
Isso vale também para as marcas. Às vezes, a MPE desenvolve, por anos, uma marca, gastando
em criação de logotipos, banners, impressos, identificação da empresa, dentre outros, e esquece de
registrá-los. Outra empresa faz pesquisas e consultas nos órgãos reguladores, constata que não
há registros e apropria-se da marca.
b) Decisão de financiamento
O empresário decidirá o grau de endividamento que deverá ser suportado. A composição de
recursos da empresa é chamada de estrutura financeira, sendo verificada no Passivo. O Qua-
dro 6.5., a seguir, apresenta as questões relevantes antes de se tomar uma decisão de financiamento.
Quadro 6.5. Decisões de financiamento

PASSIVO Questões a serem respondidas:
PASSIVO CIRCULANTE Qual a estrutura de capital?
Fornecedores De onde vêm os recursos?
Empréstimos e financiamentos Qual a participação de capital próprio?
Outros Qual a participação de capital de terceiros?
NÃO CIRCULANTE Qual o perfil do endividamento?
Exigível a longo prazo Qual o custo de capital? Como reduzi-lo?
Financiamentos Quais as fontes de financiamento utilizadas e seus
PATRIMÔNIO LÍQUIDO respectivos custos?
Capital Social Quais deveriam ser substituídas ou eliminadas?
Reservas Qual o risco financeiro?
TOTAL Qual o sincronismo entre os vencimentos das dívidas e a
geração de meios de pagamentos?
Fonte: Livro Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. Antônio Barbosa
Lemes Júnior et al. 3a ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2010.
Os recursos financeiros vêm de duas fontes: capital próprio e capital de terceiros. O capital
próprio é formado por recursos dos proprietários (empreendedores e sócios) e o capital de terceiros
é representado pelos financiamentos ou empréstimos os quais demandam pagamento de juros.
Até mesmo quando a empresa consegue junto a um fornecedor um prazo para pagamento de
matéria-prima, por exemplo, estes recursos deverão ser considerados como capital de terceiros,
pois esse fornecedor está financiando o negócio.
Fontes de financiamento
As principais fontes de financiamento da empresa são:
Recursos Próprios Recursos de Terceiros
• Pertencentes aos empreendedores e • Recursos financeiros (onerosos)

sócios ou oriundos obdos dos bancos, a tulo de
de reinvesmento dos lucros acu- emprésmos e financiamentos.
mulados. • Recursos financeiros (não onerosos)
decorrentes dos fornecedores,
salários e tributos a pagar
O melhor caminho para as MPEs é o do autofinanciamento, que é o financiamento com

recursos gerados no próprio negócio. Antes de buscar financiamentos em bancos é necessário
uma análise criteriosa das reais necessidades. Avaliar se não há como adiar o investimento para
quando se dispuser dos recursos.
Muitos empresários de MPEs, por indisciplina econômico-financeira, por problemas opera-
cionais, por contingências dos negócios veem-se obrigados, em alguns momentos, a pagar juros
execessivamente altos às factorings (instituições financeiras cuja finalidade é descontar títulos a
receber dos clientes).
c) Decisão de resultado
A terceira decisão refere-se à decisão de resultados, que exige do empresário a compreensão
do funcionamento de toda a empresa e sua relação com finanças.
Da mesma forma que fizemos com as decisões de investimento e de financiamento, apresen-
tamos, no Quadro 6.6., algumas questões a serem respondidas:
Quadro 6.6. Decisão de resultados

Demonstração de resultados Questões a serem respondidas:
Receita Operacional Bruta-ROB Quais os resultados obtidos? Como mantê-los ou

(-) Deduções da Receita melhorá-los?
Impostos Incidentes Qual o crescimento das vendas? E dos custos? E das
Devoluções despesas?
(=) Receita Operacional Líquida Qual a participação percentual dos custos e das
(-) Custos Operacionais despesas em relação às receitas?
(=) Resultado Operacional Bruto Qual a margem líquida de venda?
(-) Despesas Operacionais Quais os custos e despesas que podem ser reduzi-
Comercialização das?
Administrativas As receitas obtidas estão compatíveis com os
Amortização investimentos?
Despesas Financeiras Os lucros têm atingido as metas estabelecidas? Como
Outras Despesas são quando comparados com os das melhores
(=) Resultado Operacional empresas do ramo?
(+) Resultado Não Operacional
(=) Lucro antes do IR
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido do Exercício
Fonte: Livro Administração Financeira: Princípios, Fundamentos e Práticas Brasileiras. Antônio Barbosa Lemes
Júnior et al. 3a ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2010.
Atingir metas de receita operacional bruta é objetivo fundamental de qualquer empresa, pois
é dela que se retiram todos os custos e despesas para gerar lucros.
A ROB é resultado da quantidade vendida versus o preço praticado. Muitas vezes, para aumen-
tar o faturamento, a MPE reduz preços, aumenta prazos de pagamento, facilita créditos, negocia
juros de mora, enfim, cria condições para vender.
Essa prática ilude o empresário e tira seu foco dos reais objetivos do negócio, que são a criação
de riqueza (geração de lucro). A grande dificuldade é atingir as metas de faturamento sem fazer
concessões exageradas que tragam prejuízos.
No caso das indústrias, pode ocorrer problemas graves com a fiscalização, pois por reterem dos
clientes o Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), elas são fiéis depositárias do governo,
não podendo, em hipótese alguma, deixar de repassá-lo. O que se verifica na prática, em alguns
casos, é a MPE utilizar indevidamente estes recursos para solucionar seus problemas de caixa,
incorrendo em autuações com pesadas multas.
As devoluções – atrasos de entrega, erros de quantidade, defeitos de fabricação, não confor-
midade de cores, tamanhos, pesos – podem tornar-se problemas sérios na vida das empresas. Há
casos em que elas representam 4%, 5% da ROB.
A falta de solução na origem do problema costuma trazer gastos e mais gastos para corrigir
as constantes reclamações dos clientes, tornando-se uma “bola de neve” e levando a crises de
todos os tipos.
Os custos operacionais devem ser controlados e reduzidos, sempre que possível, sabendo-se
que o mercado não está disposto a pagar pela ineficiência das empresas.
Da mesma forma, as despesas operacionais devem ser controladas, sendo importante que os
empresários tenham uma boa noção de quanto por cento elas podem representar das receitas.
Por exemplo, em supermercados espera-se que as despesas administrativas não superem 5% das
receitas operacionais líquidas.
6.3. Administrando o capital de giro

A administração do capital de giro trata da gestão de caixa e bancos, das contas a receber e
dos estoques, dos fornecedores, tributos a pagar e contas a pagar em geral, de curto prazo.
A boa administração do capital de giro envolve:
1. administração de caixa;
2. administração de contas a receber;
3. gestão financeira dos estoques;
4. administração de contas a pagar.
Na Tabela 6.1., abaixo, apresentamos modelo de planilha para apurar as necessidades de capital
de giro para determinado período:
Tabela 6.1. Necessidades de Capital de Giro

Contas de Capital de Giro Mês: agosto/xx
1. Aplicações em Capital de Giro Valor em R$
1.1. Caixa + Bancos 50.000,00
1.2. Contas a receber 10.000,00
1.3. Estoques de matéria-prima ou mercadorias 20.000,00
1.4. Estoques de produtos semiacabados 10.000,00
1.5. Estoques de produtos acabados 10.000,00
Subtotal A 100.000,00
2. Financiamento de Capital de Giro
2.1. Fornecedores 40.000,00

2.2. Tributos a pagar 5.000,00
2.3. Salários a pagar 4.000,00
2.4. Encargos sociais a pagar 3.000,00
Subtotal B 52.000,00
3. Necessidade de Capital de giro A-B 48.000,00
Fonte: Autores.
A essa altura você já percebeu que o capital de giro representa a totalidade dos recursos ne-
cessários para cumprimento das atividades diárias ligadas à produção, venda de mercadorias ou
prestação dos serviços: caixa e bancos, contas a receber e estoques.
Para suprir essas necessidades, você contará com financiamentos espontâneos, como: forne-
cedores, tributos a pagar, salários a pagar e encargos sociais a pagar.
Ciclo operacional
Para exercer controle efetivo dos recursos que transitam pelo caixa da empresa, é necessário
conhecer como e quando isso ocorre. A identificação do ciclo operacional auxilia a administração
do caixa e permite antecipar a necessidade de capital de giro, tornando mais eficiente a gestão
das finanças.
O ciclo operacional é composto pelos ciclos econômico e financeiro. No gráfico destes ciclos,
Figura 6.5., a seguir, é possível identificar os diversos prazos a que se submete a administração
financeira, desde a compra da matéria-prima, ou mercadoria, até o recebimento das vendas, pos-
sibilitando a adequação dos mesmos em favor do caixa:
Figura 6.5. Ciclo operacional
Ciclo econômico
Representa o giro dos estoques, no caso 30 dias. Inicia-se com a compra da matéria-prima,
insumo ou mercadorias, e encerra-se com a venda do produto ou da mercadoria. Esse ciclo mostra
o quanto a empresa demora em renovar seus estoques. Sabemos que o estoque representa ônus
financeiro, e quanto menor seu nível e maior a rotação, melhor.
Ciclo financeiro
Este ciclo vai desde a venda do produto ou mercadoria até o seu recebimento, no caso 60
dias. Pela análise do ciclo financeiro verifica-se a capacidade da empresa de pagar suas contas. Ela
demorará 30 dias para girar seus estoques, mais 60 dias para receber suas contas, e terá 45 dias
para pagar seus fornecedores, ficando com 45 a descoberto.
No cálculo do ciclo operacional são utilizados os seguintes conceitos:
• pmrc = prazo médio de recebimento dos clientes: é o tempo decorrido entre a aquisição
de matéria-prima, insumos, ou mercadorias, e a sua venda.
• pmre = prazo médio de rotação do estoque.
• pmpf = é o prazo médio de pagamento aos fornecedores.
O ciclo financeiro é calculado conforme a fórmula a seguir:
CF = pmrc + pmre – pmpf
Exemplo:
Suponha que a Farmácia Santa Luzia tenha os seguintes prazos em suas operações:
Prazo médio de recebimento dos clientes: 60 dias;
Prazo médio de giro dos estoques: 30 dias;

Prazo médio de pagamento aos fornecedores: 45 dias;
Qual seu ciclo financeiro?
Seu ciclo financeiro é: CF = 60 + 30 – 45 = 45 dias
A empresa deve ter reservas para suprir suas necessidades de capital de giro; caso isso não
ocorra, a solução será a tomada de empréstimos com a menor taxa de juros possível. Se o ciclo
operacional não for ajustado, a busca constante por empréstimos poderá trazer grandes dificul-
dades financeiras à MPE.
Antes do advento dos cartões de crédito, supermercados, armazéns, panificadoras, açougues,
farmácias, dentre outras MPEs, que costumavam vender à vista e tinham suas compras financiadas
pelos fornecedores, estavam com a situação de ciclo financeiro bastante favorável.
Com a crescente utilização dos cartões, as empresas não recebem mais à vista as vendas, pois
os clientes pagam com cartões e elas agora demoram, em média, até 30 dias para receber. Com
taxas de 3% a 5% ao mês, cobradas pelas administradoras, a situação dessas empresas, que era
favorável, inverteu-se.
Aprendendo a calcular os prazos
1. Prazo médio de recebimento dos clientes – pmcr

É o prazo calculado entre as vendas a prazo e o efetivo recebimento dos clientes, utilizando
a fórmula a seguir:
pmrc = dr x prazo
vv
dr = duplicatas a receber;
vv = valor das vendas.
Para calcularmos o prazo médio de recebimento das vendas (pmcr), primeiro devemos saber
o prazo médio de vendas (pmv). Para ilustrar, vamos a um caso prático:
Exemplo: Supondo que uma empresa adote a seguinte política de faturamento:
10.000,00 para 30 dias = 300.000,00
20.000,00 para 45 dias = 900.000,00
15.000,00 para 60 dias = 900.000,00
5.000,00 para 90 dias = 450.000,00
50.000,00 2.550.000,00
É possível encontrar o pmv da seguinte maneira:

1. Multiplicar cada valor faturado pelo número de dias concedidos para o recebimento.
2. Dividir a soma das multiplicações pela soma dos valores faturados, para encontrar o prazo
médio das vendas:
pmv = 2.550.000,00 = 51 dias

50.000,00
Após determinação do pmv, devemos identificar o pmrc.
Passados três meses de faturamento, considerando o mesmo prazo médio de vendas, sua
empresa apresentou a seguinte realidade:
contas a receber = 600.000,00

volume de vendas = 685.000,00
Aplicando-se a fórmula do pmrc, vamos determinar o real prazo dos recebimentos:

pmrc = dr x 60 dias → 600.000,00 x 60 = 52,5 dias
vendas 685.000,00
Observando o resultado do pmrc identificamos que, apesar do prazo médio das vendas ser de
51 dias, e o recebimento das mesmas ocorrer em 52,5 dias, isto representa uma média de atraso
dos clientes em 1,5 dias. Esse fato pode levar à necessidade de tomada de empréstimos.
Sempre que a empresa oferecer prazo de pagamento, estará financiando o cliente, e esse pro-
cedimento representa importante estratégia de conquista e fidelização, mas é aconselhável tomar
precaução com atrasos e inadimplência.
O crédito deve ser oferecido somente aos que comprovarem que são bons pagadores. A
pesquisa cadastral é muito útil nessa ocasião, bem como a prática de manter banco de dados
atualizado, com o histórico de pagamento dos clientes, identificando quais são pontuais e quais
as médias de atrasos.
Nesse sentido, o controle eficaz das contas a receber e a cobrança tempestiva dos atrasos
previnem a falta de liquidez e seu efeitos indesejáveis, como tomada de empréstimos, pagamento
de multas por atraso ou retaliação dos fornecedores.
2. Prazo médio de rotação dos estoques – pmre

Estoque pode ser definido como recursos adquiridos para utilização futura, e que permane-
cerão na empresa até sua venda.
Nas empresas comerciais, os estoques são representados pelas mercadorias para revenda. Nas
indústrias, representam matéria-prima, produtos semiacabados, produtos acabados e embalagens.
Nas prestadoras de serviços representam todos os materiais a serem utilizados na execução do
serviço.
O pmre indica quanto tempo, em média, esses materiais ficam estocados na empresa até
que sejam vendidos. Quanto maior o volume de vendas, mais veloz será a rotação de estoque e
mais rapidamente o valor nele investido será recuperado. Quanto menor o pmre, melhor será o
resultado do ciclo financeiro e menor necessidade de capital de giro.
Para calcular o pmre de matéria-prima, utilizamos a fórmula:
pmremp = vemp x prazo

cmp
vemp = valor do estoque de matéria-prima

cmp = consumo de matéria-prima
Para calcular o pmre de produtos acabados (pmrepa) e semiacabados (pmrepsa), adaptamos a

fórmula para:
pmrep = vep x prazo

cpv
vep = valor do estoque de produtos (acabados ou semiacabados)

cpv = custo dos produtos vendidos.
O pmre do período que desejamos determinar será a soma dos prazos médios dos diversos
tipos de estoque
pmre = pmremp + pmrepsa + pmrepa
Exemplo: Supondo que uma empresa apresente a situação de estoques descrita a seguir, calcular
os prazos médios de cada um e o pmre total no período de 90 dias.
Custo dos produtos vendidos: R$ 10.000,00

Matéria-prima consumida no ciclo: R$ 4.800,00
Valor do estoque de matéria-prima: R$ 2.000,00
Valor do estoque de produtos semiacabados: R$ 1.000,00
Valor do estoque de produtos acabados: R$ 2.300,00
Então:
1o) Cálculo do prazo médio de rotação dos estoques de matéria-prima – pmrepsa:
pmremp = vemp x prazo → 2.000,00 x 90 = 37,5 dias
cmp 4.800,00
2o) Cálculo do prazo médio de rotação dos estoques dos produtos semiacabados – pmrepsa:
pmrepsa = vepsa x prazo → 1.000,00 x 90 = 9 dias
cpv 10.000,00
3o) Cálculo do prazo médio dos estoques dos produtos acabados – pmrepa:
pmrepa = vepa x prazo → 2.300,00 x 90 = 20,7 dias
cpv 10.000,00
4o) O prazo médio de renovação total dos estoques será a soma dos prazos médios obtidos
para cada modalidade de estoque calculada acima:
pmre = pmremp + pmrepsa + pmrepa → 37,5 + 9 + 20,7 = 67,2 dias
Isso quer dizer que, para o ciclo de 90 dias, o estoque, em média, se renova a cada 67,2 dias.
Os esforços para conservar a rotação rápida e o nível baixo de estoques são indispensáveis para
manter positivo o fluxo de caixa da empresa.
3. Prazo médio de pagamento aos fornecedores – pmpf

É a etapa final do ciclo financeiro, e representa o tempo médio que a empresa leva para pagar
os fornecedores de materiais e matérias- primas e demais gastos referentes à operação. As fórmulas
para calcular esses prazos são:
Para obter o prazo médio de pagamentos das duplicatas aos fornecedores:
pmpda = dap x prazo

vc
dap = duplicatas a pagar aos fornecedores

vc = valor das compras efetuados no ciclo.
Para calcular o prazo médio de pagamento das demais despesas operacionais:
pmpdo = dop x prazo

doc
dop = despesas operacionais a pagar

doc = despesas operacionais incidentes no ciclo.
A soma desses dois índices nos fornece o prazo médio de pagamentos:
pmpf = pmda + pmpdo
Exemplo: A mesma empresa do exemplo anterior apresentou o seguinte quadro no passivo

operacional:
Duplicata a pagar aos fornecedores R$ 4.500,00
Despesas operacionais R$ 800,00
Compras ocorridas no ciclo R$ 7.500,00
Despesas operacionais ocorridas no ciclo R$ 2.900,00
Prazo = 90 dias
Então:
1o) Cálculo do prazo médio de pagamento de duplicatas aos fornecedores – pmpda:
pmpda = dap x prazo → 4.500,00 x 90 = 54 dias
vc 7.500,00
2o) Cálculo do prazo médio de pagamento das demais despesas operacionais – pmpdo:
pmpdo = dop x prazo → 800,00 x 90 = 24,83 dias
doc 2.900,00
3o) O pmpf será de:

pmpf = pmpda + pmpdo → 54 + 24,83 = 78,83 dias
É importante lembrar que quando o fornecedor nos concede prazo de pagamento, está finan-
ciando a produção dos bens ou os serviços prestados. Nesse momento, o empreendedor precisa
negociar com firmeza e conseguir o maior prazo possível, pois assim terá tempo de produzir,
vender e receber dos clientes para só então efetuar o pagamento.
Essa prática representa uma das razões da existência de empresas lucrativas e empresas com
prejuízos. O domínio do ciclo operacional proporciona o equilíbrio das contas e a visão clara
das estratégias a serem utilizadas quando da negociação de prazos com clientes e fornecedores,
e também no volume de estoques a ser mantido.
6.4. Estabelecendo o preço de venda

As vendas representam a razão de ser de qualquer negócio. O planejamento detalhado, a
busca por inovação e diferenciação, as pesquisas de mercado, as promoções, tudo visa ao objetivo
principal, que é conquistar o cliente e vender os produtos ou serviços.
Indispensável dedicar algum tempo em estudos para que as vendas realmente atinjam o obje-
tivo de prover a empresa com os recursos para a continuidade e lucratividade para o crescimento.
A determinação do preço de venda leva em conta inúmeros fatores, que não somente o custo
de produção. Quando estudarmos marketing, no Capítulo 7, entenderemos os conceitos de custo
e de valor para o cliente.
Sob a ótica financeira, traçaremos as estratégias para determinação dos preços e dos volumes
de vendas necessários para cobrir os custos diretos, as despesas fixas e variáveis incidentes sobre a
produção, o fornecimento das mercadorias ou da prestação dos serviços, que além disso proporcio-
nem o retorno financeiro desejado, que representa a lucratividade que a empresa é capaz de gerar.
Mark-up
Mark-up, ou multiplicador sobre custos, é uma metodologia para se determinar preços de venda.
O preço deve ser formado de maneira a cobrir todos os custos, as despesas fixas, as despesas
variáveis de venda e os impostos e gerar lucro.
Mark-up é um índice ou percentual que irá adicionar-se aos custos e despesas, o que não
significa que deve ser aplicado linearmente a todos os bens e serviços.
O mark-up a ser utilizado será estruturado conforme a incidência de impostos, despesas variá-
veis de venda, despesas operacionais e o lucro desejado na venda, observadas as circunstâncias
e interesses mercadológicos e financeiros, as experiências passadas, tudo combinado de forma
equilibrada para que a empresa consiga atingir seus objetivos.
O preço assim formulado com o mark-up é um referencial a ser analisado.
Confunde-se, na prática, mark-up com lucro da venda, o que é danoso à imagem das empresas,
além de incorreto. Se uma empresa utiliza o custo multiplicado por um mark-up de 2, por vezes
entendido como lucrar 100%, isto não é verdadeiro, pois existem impostos e despesas que precisam
ser pagos com o produto da venda, não restando o lucro de 100% sobre os custos.
Construção do mark-up
Apresentamos, a seguir, demonstrações de como trabalhar o conceito de mark-up de preços de
venda para se obter o lucro desejado.
Exemplo: Vamos supor que a Mercearia Canela queira estabelecer o preço de venda de um
produto cujo custo seja R$ 10,00 e que suas despesas sobre vendas sejam: despesas
administrativas, 5,80%; despesas comerciais, 6,90%; despesas financeiras, 2,60; ICMS,
18%, PIS, 0,65%; e Cofins, 3,00%. Sua margem de lucro desejada é 8,20%.
Podemos encontrar o preço de venda de duas formas: a) utilizando o mark-up multiplicador;
e b) utilizando o mark-up divisor.
Quadro 6.7. Demonstrativo de mark-up multiplicador*
Custo 10,00000
Mark-up multiplicador 1,823154
Preço de venda 100,00% 18,23154
Despesas Administrativas 5,80% 1,05743

Despesas comerciais 6,90% 1,25798
Despesas financeiras 2,60% 0,47402
ICMS 18,00% 3,28168
PIS 0,65% 0,11851
COFINS 3,00% 0,54695
Margem de lucro desejada 8,20% 1,49499
Soma 45,15% 8,23154
Custo 10,00000
18,23154
*Trabalhamos com cinco casas após a vírgula, para comprovar que o preço gerará o lucro desejado.
O Quadro 6.7. mostra como se estabelece o preço para se obter o lucro desejado, após
coberto o custo do produto e todas as despesas. Vamos verificar como se chega a este quadro,
passo a passo.
a) Construção do mark-up multiplicador e estabelecimento do preço de venda:
1) Somar os percentuais de despesas + margem de lucro desejada = 45,15%.
2) Diminuir de 100% (preço de venda) o valor encontrado, 45,15% = 54,85% .
3) Dividir 100 pelo valor encontrado 54,85% = 1,823154, e temos o mark-up multiplicador.
4) Multiplicar 10,00000 (custo) por 1,823154 (mark-up multiplicador) e temos o preço de
venda = R$ 18,23154.
5) Na última coluna, provamos ao leitor que o preço estabelecido pelo mark-up multiplicador
cobre o custo do produto, todas as despesas e gera o lucro desejado.
b) Construção do mark-up divisor e estabelecimento do preço de venda:

1) Diminui-se de 100% (preço de venda) a soma percentual das despesas + margem de lucro
desejada, 45,15%; em seguida, divide-se o resultado encontrado por 100, e temos o mark-up
divisor = 0,54850.
Mark-up divisor = (100% – 45,15%)/ 100 = 0,54850
2) Dividindo 10,00000 (custo) por 0,54850 (mark-up divisor), encontramos o preço de venda
= R$ 18,23154.
Como vimos, não há dificuldade em se estabelecer o mark-up multiplicador, desde que tenha-
mos as informações necessárias.
6.5. Analisando o ponto de equilíbrio

Ponto de equilíbrio é o volume de vendas necessário para cobrir todos os gastos da empresa.
Significa que, a partir desse ponto, começa a geração de lucro, e já estarão pagas todas as
despesas e custos fixos e variáveis.
custos
variáveis
vendas
produto C
custos
fixos
vendas
despesas
produto B
variáveis
vendas
despesas
produto A
fixas
A análise do ponto de equilíbrio é um instrumento valioso utilizado no planejamento e na

condução dos negócios, que consiste no fornecimento de dados para tomada de decisões sobre
comportamento de custos, volumes e lucros.
Para sua operacionalização, os custos são classificados em dois grupos:
1. Custos Fixos – São aqueles que ocorrem em função do tempo, que independem, para deter-
minada faixa de produção, do nível de atividades da empresa, sendo, geralmente contratuais.
Exemplos: aluguel, pró-labore, IPTU.
2. Custos Variáveis – São aqueles que variam em função do volume de produção ou do nível
de vendas da empresa.
Exemplos: Materiais diretos (materiais ou matérias-primas que são transformados diretamente
em produtos ou serviços); custos de mão de obra direta (salários e encargos sociais
das pessoas que recebem por tarefa); comissões de vendas.
Esta classificação dos custos possibilita a resposta de duas questões muito importantes para a
empresa: 1) Qual a margem de contribuição de seus produtos? 2) Qual o nível de vendas necessário
para atingir o Ponto de Equilíbrio?
Margem de Contribuição – MC
Margem de contribuição é a percentagem com que cada R$ 1,00 de vendas, após cobrir os custos
variáveis, contribui para cobrir os custos fixos e gerar lucros.
MC = Preço de venda unitário – Custo dos produtos vendidos unitário
Exemplo:
Preço de venda unitário = R$ 1,00
Custo de venda unitário = R$ 0,70
Margem de contribuição = R$ 0,30
Margem de contribuição é o principal fator de desempenho dentro da ótica do sistema de

custeio direto. Essa margem, quando relacionada com o volume físico, proporciona no confronto
com os custos fixos a geração de um resultado.
Quando se quer obter a margem de contribuição unitária de um produto, se considera:
• preço de venda unitário menos os custos variáveis unitários menos as despesas variáveis
unitárias, como abaixo:
Preço de venda unitário

(-) Custos variáveis unitários
(-) Despesas variáveis
(=) Margem de Contribuição Unitária
Quando se quer obter a margem de contribuição global, se toma a receita de venda total menos
os custos variáveis totais menos as despesas variáveis totais, como abaixo:
Receita de venda total

(-) Custos variáveis totais
(-) Despesas variáveis totais
(=) Margem de Contribuição do negócio
A margem de contribuição expressa o potencial que cada produto, após deduzidos os custos
e despesas variáveis, tem de contribuir para cobrir os custos fixos e gerar lucros.
A partir dessas colocações, alguns elementos podem ser observados:
• O preço de venda aceito pelo mercado deve ser suficiente para cobrir pelo menos os custos
e as despesas variáveis dos produtos.
• Quanto maior a margem de contribuição melhor.
• A margem de contribuição unitária de cada produto ou unidade de negócio não é a solu-
ção da equação de resultados. Ela deve ser associada ao volume de negócios, gerando a
contribuição total.
• Toda adição positiva de margem de contribuição é, em princípio, bem recebida. Se o mer-
cado permitir, a empresa deve otimizar esse indicador de desempenho.
• A margem de contribuição total da empresa deve ser confrontada com os custos fixos
totais, para verificar os seus níveis de cobertura.
• Somente após cobertos integralmente os custos fixos totais, a margem de contribuição
passa a gerar lucros para a empresa.
Exemplo: Os supermercados trabalham com 2.000, 3.000, 4.000 itens de estoque. Eles são
dispostos nas lojas em departamentos ou setores, tais como: panificadora, carnes e
derivados, bebidas, alimentos, eletrodomésticos, eletrônicos, vestuário, dentre outros.
Normalmente, os produtos considerados de primeira necessidade, tais como pão, leite,
arroz, feijão, sal, açúcar, têm baixa margem de contribuição, 3%, 5% ou 7%.
A estratégia de se diferenciar as margens de contribuição dos produtos é usada para assegurar
uma margem de contribuição total, que maximize a riqueza dos proprietários dos supermercados.
Quadro 6.8. Departamentos e margens de contribuição

nos supermercados
A B C D
MC – 3% MC – 4% MC – 5% MC – 6%
E F G H
MC – 10% MC – 12% MC – 14% MC – 16%
I J K L
MC – 19% MC – 20% MC – 21% MC – 25%
Fonte: Os autores.
Na prática, portanto, os supermercados trabalham com uma margem de contribuição do negó-

cio, embora tenham informações por departamentos e as usem para melhorar os resultados globais.
A fórmula para se encontrar o ponto de equilíbrio unitário é:
Q = (CF + DF) / MCun
Observação: em muitos livros costuma-se apenas designar “custos fixos” (já incorporando
despesas fixas)
Q = Quantidade de vendas em unidades (volume) necessária para que a empresa cubra seus
custos e despesas fixas
CF = Custos Fixos
DF = Despesas Fixas
MCun = Margem de Contribuição Unitária
O ponto de equilíbrio (PE), pode ser representado, conforme o gráfico a seguir:
Gráfico 6.1. Ponto de equilíbrio
O PE pode ser calculado de duas formas: a) em reais; e b) em quantidades.

Ponto de Equilíbrio (em R$) =
Custos Fixos
Margem de Contribuição %
Ponto de Equilíbrio (em unidades) =

Custos Fixos
Margem de Contribuição em R$
Exemplo: A LG Empreendimentos tem custo fixo de R$ 20.000,00 mensais, preço de venda

unitário de R$ 1,50, custo variável unitário de 0,90. Qual o ponto de equilíbrio da
empresa?
Custo Fixo R$ 20.000,00

Preço de Venda Unitário R$ 1,50
Custo Variável Unitário R$ 0,90
Margem de Contribuição Unitária R$ 0,60
Margem de Contribuição % 0,40%
Ponto de Equilíbrio (em R$) = R$ 20.000,00 = R$ 50.000,00

0,40
Ponto de Equilíbrio (em unidades) =

R$ 20.000,00 = 33.333,33 unidades
R$ 0,60
Estratégias para rebaixar o Ponto de Equilíbrio:

• reduzir custos fixos;
• reduzir custos variáveis;
• aumentar o preço de venda;
• adotar uma composição das alternativas acima.
Críticas que se faz ao estudo do ponto de equilíbrio:

• precisando vender mais, é necessário fazer concessões de preços e, portanto, os preços
unitários variam;
• ao atingir novos patamares de operações, os custos fixos se alteram, por exigir ampliação
da capacidade instalada;
• é muito difícil trabalhar com um único produto, ou com uma cesta de produtos que se
mantenha constante ao longo do tempo;
• se o nível de operações aumenta, os custos variáveis aumentam as taxas diferenciadas;
• o gráfico do ponto de equilíbrio ao trabalhar com linhas retas, desconsidera os pontos acima.
Ponto de equilíbrio para vários produtos

Havendo muitos produtos na empresa, o que é uma situação mais comum, e desde que não seja
possível determinar os custos e despesas variáveis individuais, se podem utilizar formas interme-
diárias, que, se não trazem precisamente a resposta, pelo menos direcionam as análises e esforços.
A Computadores do Brasil trabalha com oito produtos, tem um custo fixo de R$ 8.500.000
e uma despesa fixa de R$ 25.000.000, com as seguintes margens de contribuição e participações
no faturamento (já inclusos no quadro abaixo). Qual é o seu ponto de equilíbrio?
O Quadro 6.9. evidencia a forma de encontrarmos o ponto de equilíbrio da empresa. Primeiro,

é necessário ponderarmos as margens de contribuição dos vários produtos, multiplicando suas
margens de contribuição pela participação nas vendas totais. Segundo, encontramos a margem de
contribuição média ponderada da empresa. Terceiro, dividimos os seus custos e despesas fixas pela
margem de contribuição média ponderada da empresa, e temos o ponto de equilíbrio: R$ 101.149,47.
Quadro 6.9. Ponderação das margens de contribuição

Produto Margem de Participação Ponderação
contribuição no faturamento
1 0,40 25% 0,1000
2 0,30 15% 0,0450
3 0,20 10% 0,0200
4 0,18 05% 0,0090
5 0,45 20% 0,0900
6 0,50 08% 0,0400
7 0,15 12% 0,0180
8 0,25 05% 0,0125
MC Média 0,3345
Fonte: Autores.
Os custos e despesas fixas somam R$ 33.500,00 (R$ 8.500,00 + R$ 25.000,00). A margem de

contribuição média ponderada é 0,3345. Então temos:
Ponto de equilíbrio = 33.500/0,3345 = R$ 101.149,47
Exemplo: Supondo que uma empresa apresente no demonstrativo de resultados os seguintes
números, para um determinado mês. Calcular a margem de contribuição e o ponto
de equilíbrio:
Valores
Mês R$ %
1. Receita do mês 15.000,00 100,00
2. Custos variáveis mensais 4.500,00 0,30
3. Despesas variáveis mensais 1.500,00 0,10
Margem de contribuição = 1 -2 -3 9.000,00 0,60
4. Despesas fixas mensal 1.200,00 0,08
5. Custos fixos mensal 6.000,00 0,40
6. Custos fixos totais do mês 7.200,00 0,48
Lucro 1.800,00 0,12
MC = 0,60
pe = custos fixos = 7.200
margem de contribuição 0.60
pe = 12.000,00
Exemplo: Supondo que uma empresa apresente a situação a seguir descrita:
Produto ou Serviço
R$ A B C D
1. Preço de venda 700,00 500,00 430,00 380,00
2. Custos variáveis (mercadorias, materiais, mão de obra) 80,00 190,00 70,00 20,00
3. Despesas variáveis (impostos, comissões, fretes) 200,00 180,00 250,00 70,00
Margem de contribuição = 1 -2 -3 420,00 130,00 110,00 290,00
4. Despesas fixas totais 10.000,00
5. Custos fixos totais 18.000,00
Ao observarmos o quadro acima, é possível visualizar de imediato algumas informações

importantes, tais como:
1. Necessidade de separar e controlar custos e despesas (fixos e variáveis).
2. Possibilidade de identificação dos produtos de maior e menor margem de contribuição.
3. Em quais produtos/serviço é preciso trabalhar para reduzir custos e despesas.
4. Que produtos ou serviços precisam ser eliminados ou substituídos por outro mais rentável.
5. Qual produto é o “carro-chefe” da empresa e que deve receber mais atenção quando dos
investimentos e projetos de inovação.
A utilização do mark up e da margem de contribuição ajuda a definir o preço que consideramos

ideal e o lucro que devemos alcançar para cobrir os custos de produção e as despesas incidentes,
mas o mercado é que decide se vai pagar esse preço ou não.
Se observarmos que os preços praticados pela concorrência são mais atrativos, e que nosso pro-
duto não apresenta diferencial, teremos que rever os custos para enxugá-los e também a margem de
lucro, sob pena dos estoques ficarem “encalhados” até que se realize alguma promoção, o que pode
significar vender com prejuízo devido ao tempo que ficaram parados, gerando custos para a empresa.
Ao dominar mais esta ferramenta, o empresário poderá gerenciar com mais segurança seu
negócio quanto:
• ao volume de produção em função dos custos;
• à relação preço x quantidade vendida;
• aos impactos de aumento gradual nos preços, verificando até onde o aumento de preço
influencia no volume de vendas e na receita.
Cada empresa deverá achar o melhor caminho para utilização desse importante instrumento
de decisão.
6.6. Integrando finanças e vendas

Uma das áreas de finanças que tem maior relacionamento funcional com a área de venda é a
de crédito e cobrança. Algumas MPEs atribuem equivocadamente ao pessoal de vendas a análise
e concessão de crédito.
Certamente isso ocorre porque, nessas empresas, não é possível se ter uma boa separação de
funções. Trata-se, porém, de funções conflitantes, porque a área de vendas precisa vender e tende
a aprovar mais facilmente cadastros de clientes e limites de crédito, causando sérias dificuldades
financeiras, decorrentes de inadimplências e perdas com maus pagadores.
Apresentamos, a seguir, as políticas de crédito e de cobrança, tecendo considerações sobre a
atuação das duas áreas.
Políticas de Crédito
Em determinados ramos de negócio a venda a prazo é obrigatória e exige das MPEs a adoção
de políticas de crédito que equilibrem o rigor da aprovação do crédito com a necessidade de vender.
Disso resulta o estabelecimento de normas para análise e concessão quanto a dois aspectos:
a) Requisitos para concessão
O primeiro aspecto a ser analisado é se a concessão de crédito vai proporcionar aumento do
volume de venda. É interessante o aumento de volume e o lucro decorrente, porém não se deve
deixar de prever possíveis perdas oriundas dos devedores duvidosos.
Cada empresa deve estabelecer requisitos mínimos para concessão de crédito aos clientes. Para
clientes antigos, essa análise não é difícil, basta utilizar o banco de dados da empresa e verificar
se esse cliente costuma pagar sempre em dia, quanto tempo atrasa em média e se esses atrasos
são eventuais e justificados.
Para novos clientes, é de praxe solicitar documentação da empresa e dos sócios (pessoa jurí-
dica), como Contrato Social e alterações, ata de constituição, procuração dos sócios, inscrição na
Junta Comercial, CNPJ. No caso de pessoa física, devem ser solicitados os documentos pessoais,
como RG, CPF, comprovante de renda e residência. É aconselhável pedir referências pessoais,
comerciais e bancárias comprovadas.
Esses procedimentos permitem avaliar com mais segurança quem merece receber crédito, mas
certamente vão impactar nos custos da empresa, porque pesquisas cadastrais junto aos órgãos de
proteção ao crédito são cobradas, bem como tarifas telefônicas para confirmação de referências,
horas trabalhadas por empregados em pesquisas e digitação de cadastros e contratos.
Todas essas despesas precisam ser calculadas e levadas em conta no momento de cobrar taxas
cadastrais ou adicioná-las na formação do preço de venda.
b) Cálculo dos acréscimos e descontos

O parcelamento do pagamento das compras a prazo e descontos nos pagamento à vista
também devem ser avaliados em função do aumento que proporcionarão no volume de vendas.
No caso do parcelamento, deve ser avaliada também a probabilidade do recebimento em dia,
que pode ser obtido através da análise do histórico das inadimplências, que toda empresa deve
organizar.
No dia a dia das empresas é natural os clientes efetuarem seus pagamentos através de diversas
modalidades:
• à vista, em cheque, dinheiro ou cartão de débito; observar que no caso do cartão de débito
é necessário levar em conta os valores cobrados pelas administradoras, para intermediar a
transação;
• a prazo, com cheque pré-datado, cartão de crédito ou duplicatas a pagar.
Com todas essas possibilidades, há necessidade de se estabelecer o valor das vendas de tal
maneira que, no preço final das vendas a prazo, estejam embutidos os acréscimos referentes às
despesas financeiras da concessão do prazo ou dos parcelamentos.
Observação: No cálculo do mark up acrescentar como despesa financeira um percentual

referente a este financiamento.
Há necessidade de estabelecer a taxa de juros que se irá adotar, que poderá ser a mesma cobrada
pelos fornecedores da matéria-prima ou mercadorias, ou outra que seja razoável.
Quanto aos descontos para pagamento à vista, devem ser concedidos a todos clientes. O valor
do desconto também deve ser calculado em função da taxas de juros; normalmente as empresas
concedem de três a cinco por cento.
Os parcelamentos são concessões do proprietário, e nas MPEs é melhor que não ultrapassem
três vezes. O empresário deve adaptar o ciclo operacional e receber do cliente antes de efetuar o
pagamento aos fornecedores.
Políticas de cobrança
Ao decidir pela concessão de crédito aos clientes, há necessidade de criar políticas de cobrança
eficazes, que dependem, principalmente, de cadastro atualizado, permitindo a rápida identificação
dos meios de comunicação com o cliente.
As MPEs devem adotar políticas de cobrança menos onerosas. Ao se constatar o atraso no
pagamento, no dia seguinte ao vencimento executar os seguintes procedimentos:
1. Envio de e-mail ou carta ao cliente, lembrando-o do vencimento do faturamento ou parcela.
2. Telefonema reiterando a necessidade do pagamento e, se for o caso, propondo renegociação
ou estabelecendo novo prazo, caso o cliente relate ocorrência de imprevistos. A melhor solução
será sempre o acordo.
3. Protesto judicial, caso não haja cumprimento do acordo e se perceba que o cliente se esquiva.
Deve ser o último recurso, porque gera custos e desgastes para a empresa.
Para simples atrasos, deverão ser estabelecidos juros de mora, multa e acréscimos. Na emissão
de instrumento de cobrança ou fatura, os valores a serem cobrados no caso de atrasos devem
estar discriminados.
Exemplo: Uma fatura de R$ 250,00, vencida em 15 de agosto. Os juros de mora são de 1% ao

mês mais multa de R$ 2,00 e acréscimos diários de R$ 0,33 ao dia. Pagamento efetuado
em 25 de agosto:
Valor da Fatura = R$ 250,00
Juros proporcionais (10 dias x 0,083) = R$ 0,83
Acréscimos = R$ 2,00
Multa (10 dias x R$ 0,33) = R$ 3,30
Valor a ser pago no dia 25/08 = R$ 256,13
Baixar o título atrasado, assim que for pago, no sistema do banco ou da empresa, evi-
tando protestos indevidos e desgastes com o cliente.
6.7. Questões
1. Conceitue Administração Financeira e explique porque ela é tão importante para a sobrevivência
das MPEs.
2. Em sua opinião, quais são os cinco principais conceitos de finanças para as MPEs?
3. Conceitue receitas, gastos, custos, despesas, resultados e investimentos. Dê exemplos.
4. Suponha que você é assistente financeiro do Sr. João Carlos Ferreira, diretor financeiro da LG
Empreendimentos, o qual lhe mostrou os demonstrativos financeiros de 2009, apresentados
abaixo, solicitando que você encontre o retorno sobre o Ativo, usando a fórmula da DuPont.
Empresa LG Empreendimentos – Balanço 2009

ATIVO R$ 1.000,00 PASSIVO R$ 1.000,00
Circulante 133.000 Circulante 135.000
Caixa e Bancos 60.000 Fornecedores 24.000
Duplicatas a Receber 25.000 Salários e Encargos 2.500
Estoques 12.500 Obrigações Tributárias 6.000
Empréstimos Mútuos 31.500 Contas a Pagar 2.500
Outros 4.000 Financiamentos 100.000
Realizável LP 17.000 Exigível LP 9.000
Aplicações Financeiras 17.000 Financiamentos LP 9.000
Ativo Permanente 50.000 Patrimônio Líquido 56.000
Investimento 8.000 Capital 13.000
Imobilizado 41.500 Reservas,Reavaliações 26.500
Diferido 500 Lucros Acumulados 9.000
Outros 7.500
TOTAL 200.000 TOTAL 200.000

LG Empreendimentos – Demonstrativos de Resultados 2009

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
Receita Operacional Bruta
(-) Impostos Faturados
(=) Receita Operacional Líquida
(-) Custo das Mercadorias Vendidas
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
(=) Lucro Operacional (LAJIR)
(-) Despesas de Juros
(=) Lucro após Despesas de Juros
(-) Despesas não-Operacionais
(=) Resultado antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
(=) Lucro Líquido após o Imposto de Renda
5. Como calcular o retorno do investimento? Exemplifique.

6. Por que o fluxo de caixa é tão importante para as MPEs? Com base no Quadro 6.1, elabore uma
planilha eletrônica em Excel e simule um fluxo de caixa, em bases semanais, para os próximos
três meses.
7. Com base na figura abaixo, descreva situações de risco que podem levar MPEs à falência.
A que risco a
empresa está exposta?
Qual a probabilidade
Avaliação de ocorrerem?
Quais as perdas e
custos decorrentes?
Riscos
Estabelecer cenário:
omista, provável
pessimista
Aceitar risco ou tomar

Controle medidas para
reduzir seus efeitos
Plano de conngência
8. Conceitue e comente a não utilização da Contabilidade na tomada de decisões nas MPEs. Dê

exemplos de como poderia ser mais bem utilizada.
9. O que você aprendeu sobre negociação com bancos? É possível melhorar a reciprocidade
com eles? Qual o perfil de banco que melhor atenderia a sua empresa? Por quê?
10. Quais são as três principais decisões financeiras? Comente cada uma dando exemplos.
11. Quais as principais fontes de financiamento para as MPEs?
12. O que é capital de giro? Como se determinam as necessidades de capital de giro de uma
empresa? Elabore uma tabela com valores fictícios e comente-a.
13. O que é ciclo operacional? E ciclo econômico? E ciclo financeiro? Como é calculado o ciclo
financeiro?
14. A Panificadora Campo Mourão tem os seguintes prazos em suas operações:
• Prazo médio de recebimento dos clientes: 53 dias;
• Prazo médio de giro dos estoques: 28 dias;
• Prazo médio de pagamento aos fornecedores: 41 dias;
• Qual seu ciclo operacional?
15. A papelaria Pato Branco tem os seguintes prazos em suas operações:

• Prazo médio de recebimento dos clientes: 48 dias.
• Prazo médio de giro dos estoques: 29 dias.
• Prazo médio de pagamento aos fornecedores: 37 dias.
• Qual seu ciclo operacional?
16. A Fábrica de Bolachas Ibaiti apresenta a situação de estoques descrita abaixo, calcular os
prazos médios de cada um e o pmre total no período de 90 dias.
Custo dos produtos vendidos: R$ 9.100,00
Matéria prima consumida no ciclo: R$ 4.400,00
Valor do estoque de matéria-prima: R$ 1.800,00
Valor do estoque de produtos semiacabados: R$ 9.000,00
Valor do estoque de produtos acabados: R$ 2.000,00
17. Calcule os mark ups e o preço de venda do produto abaixo, e demonstre sua correção (Coluna 4)
Custo 15,00000
Mark-up multiplicador
Preço de venda 100,00%
Despesas Administrativas 4,10%

Despesas comerciais 65,7%
Despesas financeiras 2,50%
ICMS 18,00%
PIS 0,65%
COFINS 3,00%
Margem de lucro desejada 6,30%
Soma 45,15%
Custo
*Trabalhe com cinco casas após a vírgula, para comprovar que o preço Gerará o lucro desejado.
18. Calcule o ponto de equilíbrio da Cerâmica Quatiguá, que tem custo fixo de R$ 40.000,00
mensais, preço de venda unitário de R$ 2,95, custo variável unitário de 1,90. Qual o ponto de
equilíbrio da empresa?
CAPÍTULO 7
Administrando Marketing e Vendas

7.1. Introdução
7.2. Conhecendo o mercado
7.3. Definindo produtos, mercadorias e serviços
7.4. Estabelecendo estratégias de marketing
7.5. Políticas de preços
7.6. Administrando fornecedores e distribuidores
7.7. Relacionamento com o cliente
7.8. Redes de relacionamento
7.9. Questões
7.1. Introdução
O principal objetivo de um negócio é vender os produtos, mercadorias ou serviços. Para que
isso ocorra, devem existir consumidores que desejem e adquiram os produtos. Esses consumidores
são chamados de público-alvo.
Capítulo 7 • Administrando Marketing e Vendas 153
O mercado é muito amplo e as MPEs não deverão planejar atendê-lo inteiramente, mas sim
descobrir qual parte desse mercado é formada pelos consumidores potenciais dos seus produtos
ou serviços.
Exemplo: Uma empresa fabrica e vende bijuterias e acessórios femininos. Os preços praticados
são baixos, há variedade de modelos e a qualidade é boa. O perfil dos consumidores
será o de mulheres que não tenham renda para adquirir acessórios nos shopping centers,
mas que não dispensam o uso desses produtos. A empresa deverá então observar os
lançamentos da moda nas ruas, revistas femininas, novelas e direcionar esforços de
produção nesse sentido.
Uma empresa precisa descobrir seu público-alvo e trabalhar para chamar a sua atenção,
identificando necessidades e desejos não satisfeitos, planejando o negócio de forma a atendê-los,
oferecendo facilidades como crédito, descontos e promoções.
Marketing é o conjunto de esforços para:

1. Descobrir e produzir o que os clientes desejam
2. Divulgar ao mercado o que a sua empresa produz o que eles desejam
3. Vender o produto e encantar os clientes
As ações de marketing não se restringem à publicidade e propaganda e são compostas de

inúmeras estratégias de comunicação, desenhos de produto, decoração e ambientação da loja,
inovação, atendimento, tecnologia, preço, promoção, distribuição, localização, ou seja, toda e
qualquer ação que vise a atração da clientela e resulte em sucesso para o negócio.
É possível às MPEs utilizarem-se de inúmeros instrumentos de divulgação, gastando pouco e
obtendo bons resultados, tais como distribuição de panfletos, cartões de visita, publicações no jornal
do bairro, envio de mala direta, assessoria de imprensa, propaganda em rádios e TVs comunitárias.
Atualmente, a criação de página na internet é instrumento valioso para divulgação do negócio
e aumento das vendas. Existem empresas especializadas na criação e hospedagem de páginas
eletrônicas que cobram mensalidades compatíveis com as necessidades de empresas de todos os
portes. Deve-se apenas tomar o cuidado de escolher uma empresa idônea.
Nesse sentido, é bom saber que a maioria dos provedores oferece o serviço. Se sua empresa
pretende vender pela internet, esse caminho é o mais indicado para a criação de loja virtual.
Outra opção pouco adotada pelos empresários das MPEs, e que costuma trazer bons resul-
tados, é a contratação de assessoria de imprensa, cujo papel é divulgar produtos e serviços nos
meios de comunicação, aproveitando espaços não pagos ou de preço reduzido, fortalecendo a
marca e imagem da empresa
7.2. Conhecendo o mercado

1. Características do ambiente
Antes de se tentar conhecer o mercado, é fundamental que a empresa entenda o ambiente
no qual está inserida:
a) Ambiente externo
É representado pelo ambiente em que a empresa atua e concorre, e do qual sofre influências
constantes. Esse ambiente é composto pelos fatores econômicos, políticos, sociais, culturais e
pelos consumidores e concorrentes, e oferece tanto oportunidades quanto ameaças.
Para serem bem-sucedidas, as empresas necessitam conhecer, monitorar e adequar-se cons-
tantemente às mudanças ocorridas nesse ambiente.
b) Ambiente interno
É no ambiente interno que a empresa se diferencia dos concorrentes, através das inovações
e tecnologias que adota, da forma de gerir os recursos financeiros e materiais de como motiva e
recompensa o pessoal, e das estratégias de atração e conservação dos clientes, pela utilização de
políticas de preço, concessão de descontos, prazos e promoções.
No ambiente interno se pode identificar as forças e as fraquezas da empresa, e o sucesso ou
fracasso dependem da visão e do gerenciamento do empresário.
2. Características do mercado
O mercado é um mundo de oportunidades. A MPE não pode pensar em termos de mercado
total, e sim em segmento de mercado, o que significa direcionar seus esforços para atingir uma
parcela da população com determinadas características.
A segmentação pode levar em conta duas variáveis principais, relacionadas às:
• características próprias do consumidor, como: local onde moram ou trabalham, clima da
região, idade, sexo, ocupação, renda, educação, classe social, entre outras;
• características do consumidor em relação ao produto ou serviço, tais como: expectativas
de qualidade, benefício ou status, avaliação de valor, taxa de utilização, grau de satisfação e
lealdade à marca.
Ao selecionar o segmento para o qual se vai trabalhar, a MPE precisa levar em conta alguns
aspectos, como tamanho e adequação do segmento aos objetivos e recursos da empresa, visando
garantir seu próprio crescimento e prosperidade.
A tendência atual é segmentar e se especializar, cada vez mais, até atingir um número seletivo
de consumidores que compõem os chamados “nichos de mercado”. Os nichos são mais sensíveis
à prestação de serviços e representam parcelas do mercado não interessantes às grandes empresas,
que preferem padronização e custos reduzidos.
Exemplos de negócios para nicho de mercado podem ser um restaurante que se especializou
em carne de caça ou peixes exóticos; tatuagem e colocação de piercings; pousadas localizadas em
lugares distantes e desertos, com poucas e confortáveis acomodações; treinadores e cuidadores
de animais de estimação que atendem no domicílio dos clientes; produção de joias ou bijuterias
sob encomenda, inéditas ou desenhadas pelo próprio cliente.
Os consumidores de um nicho de mercado podem não estar preocupados com preço, mas
sim com bom atendimento e exclusividade, e representam ótimas oportunidades para as MPEs.
3. Características dos consumidores

Os consumidores possuem diferentes características, que podem referir-se àquelas determi-
nadas pela sua própria condição. No Quadro 7.1 apresentamos algumas dessas características:
Quadro 7.1. Características dos consumidores

Características dos Consumidores
PRÓPRIAS INTERESSES ATIVIDADES OPINIÕES
Onde residem Moda Compras Produtos e Serviços
Idade Lazer Profissionais Negócios
Ocupação Trabalho Comunitárias Política
Renda Decoração Clubes Economia
Tamanho da família Leitura Esportivas Cultura
Escolaridade Música Hobbies Futuro
Religião Esportes Férias Sociedade
Fonte: Adaptado do material didático do Programa de Formação de Novos Empreendedores e de Criação

de Novas Empresas do Paraná. Curitiba: Unipem, 2000.
Uma certeza quanto aos consumidores é que eles, hoje, são muito mais exigentes, informados e
sensíveis à inovação e à personalização do atendimento, cumprimento dos prazos de entrega e ga-
rantia, e valorizam embalagens, promoções e condições de pagamento adaptadas à suas necessidades.
Uma empresa para alcançar o sucesso tem que conhecer as exigências do seu público, moni-
torando desejos, criando valor e inovando constantemente para mantê-lo satisfeito e fiel.
Um empresário atento busca constantemente encantar o cliente. Seus olhos estarão sempre
a observar novidades onde quer que vá, estará sempre pronto a ouvir sugestões e reclamações
daqueles que comparecem ao seu estabelecimento.
Ouvir, falar, sorrir, dar atenção, eis algumas “armas infalíveis” para conquistar o cliente sem
gastar um centavo.
Além de estar atento, o empresário deve permanecer atualizado, observando tendências, cores,
perfumes e sabores da moda. Não deve esperar que o concorrente lance um novo produto, sua
empresa deverá tomar essa iniciativa. A capacidade de identificar oportunidades e transformá-las
rapidamente em prática é qualidade própria dos empreendedores.
4. Características da concorrência
Concorrência são todas as empresas existentes no mercado que oferecem produtos e

serviços e que disputam os mesmos consumidores.
Essa definição é bastante genérica e nos remete a uma análise simples: como fazer com que
o consumidor escolha o “meu” produto ou serviço e traga seu dinheiro para a “minha” empresa.
A resposta começa com “conhecer seu concorrente”.
Já vimos sobre a necessidade de conhecer o mercado e os consumidores, agora devemos saber

que os concorrentes também os monitoram e desenvolvem estratégias de ação. Para uma MPE
é fundamental saber quem e quantos são seus principais concorrentes.
Aqui não falaremos das grandes empresas, líderes de mercado, apenas comentaremos, uma
vez mais, que elas não se interessam por todos os clientes, principalmente porque não querem
aumentar custos de produção com personalizações, por exemplo.
Os principais concorrentes de uma MPE são outras empresas que disputem seu segmento
ou nicho, oferecendo produtos, serviços ou preços semelhantes. É imprescindível identificá-los
e quantificá-los, porque grande número de concorrentes no mesmo mercado poderá inviabilizar
o negócio.
Outro aspecto a ser observado é avaliar como eles atuam: que preços praticam, quando fazem
as promoções, quais as estratégias de divulgação, como reagem às promoções dos concorrentes,
qual o grau de profissionalismo da administração.
Com essa análise será possível identificar os pontos fortes e fracos dos concorrentes mais pró-
ximos, permitindo defender-se e estabelecer vantagens estratégicas de diferenciação ou inovação.
5. Posicionamento de mercado
Após a análise da concorrência, é possível identificar no que o nosso negócio é diferente dos
demais e no que ele supera os principais concorrentes (pontos fortes).
O diferencial pode estar na existência de estacionamento, na proximidade do centro da cidade,
em produtos ou serviços inovadores e diferenciados, nos prazos para pagamento ou de garantia,
no pessoal do atendimento, sempre bem treinado e motivado.
Todos os pontos em que as empresas são fortes devem ser transmitidos aos consumidores,
criando em sua mente uma imagem diferenciada da dos concorrentes.
O cliente precisa saber que, ao escolher comprar no seu estabelecimento, receberá sempre o
tratamento que espera, terá vaga para estacionar, poderá pagar a prazo, terá instalação ou monta-
gem gratuita, será bem tratado se necessitar de assistência técnica, assim como o foi na aquisição,
só para citar alguns exemplos; cada empresa deve fortalecer e divulgar o seu diferencial.
Merece atenção especial o fato de a empresa aceitar cartões de crédito e débito em seus esta-
belecimentos. Na vida moderna, as pessoas praticamente não utilizam dinheiro, apenas cartões.
A não aceitação de cartões de crédito é uma desvantagem competitiva enorme.
A imagem que o consumidor faz, é como se fosse parte do patrimônio de uma empresa, e
compõe a análise de valor que este cria antes de se decidir por um produto ou serviço.
Outra forma de se posicionar no mercado decorre das estratégias de preço e qualidade. Seu
diferencial será o de oferecer sempre o preço mais baixo ou o melhor produto? Saiba que há
consumidores que valorizam esses dois aspectos, avalie seus concorrentes e consumidores e
decida-se pelo que for mais vantajoso para a sua empresa.
Exemplo: A clientela de sua empresa é diferenciada quanto à renda e vai procurar seu produ-
to porque valoriza “status” porque sua empresa personaliza ambientes, oferecendo
móveis sob medida, com detalhes exclusivos e garantia contra defeitos de fabricação.
Sabedores disso, os clientes não se importarão em pagar mais caro do que no principal
concorrente, que não passa a mesma imagem de valor.
7.3. Definindo produtos, mercadorias e serviços

Para efeitos práticos, sempre que estivermos falando de produto, estaremos englobando
mercadorias e serviços. Quando for o caso, destacaremos o ramo de negócio.
Somente após a primeira aquisição e utilização é que o consumidor formará juízo de sua
escolha, avaliando se fez ou não uma boa compra, se ficou satisfeito e se vai manter-se fiel ou
trocará de marca na próxima vez.
O maior desejo dos fabricantes e prestadores de serviço é encantar os clientes e cativá-los, e
para isso não medem esforços.
Como já dissemos, a necessidade de personalização dos consumidores é aliada das MPEs,
porque sua escala de produção é menor, sendo-lhes possível explorar esse fato em seu favor.
A compreensão dos níveis de produto é fator importante na estratégia de marketing e gestão
de vendas de uma MPE. Trata-se de uma visão moderna de toda concepção de um produto. A
Figura 7.1. evidencia uma forma dessa concepção:
Figura 7.1. Níveis de produto
A figura acima evidencia que os consumidores exigem mais do que o simples objeto de troca
(produto núcleo); ele procura pela marca, exige qualidade, encanta-se com a embalagem e demais
características do produto, como tamanhos, cores, sabores ou aromas.
Além disso, procura o que se caracteriza por valor agregado, que pode ser: instalação gratuita,
garantia, assistência técnica ou serviço de pós-venda.
Mercadoria
Quando se trata de comércio, a satisfação da necessidade do consumidor é obtida pela oferta
de mercadorias adquiridas de outras empresas.
Diferentemente de empresas industriais, o comércio não fabrica bens, apenas os comercializa
e, por isso, o que elas fazem é avalizar os fabricantes das mercadorias que vendem.
Devem, portanto, saber que são responsáveis por aquilo que vendem e, por isso, zelar pela
escolha de fornecedores idôneos, porque qualquer reclamação dos clientes terá que ser resolvida
pela empresa que vendeu e não por seus fornecedores.
Muitas MPEs comercializam produtos nacionais e importados. Produtos importados oferecem
boas oportunidades de negócio, cabendo ao empresário aprender os procedimentos de importação
e procurar fornecedores idôneos.
Serviço não é produto

A prestação de serviços não resulta na posse de um bem, suas características são a insepara-
bilidade e a intangibilidade.
Apesar de a prestação de serviços também se referir ao que a empresa vende, e genericamente
aceitar o mesmo conceito de produto puro e simples, existem diferenças fundamentais.
Exemplos: Clínicas médicas ou odontológicas; restaurantes; teatros; imobiliárias; escritórios de
contabilidade, advocacia, consultoria; cabeleireiros; centros de estética; serviços de
motoboy, entre outros.
A prestação de serviços, por se referir a bem intangível, está sujeita às influências do momento
em que estiver ocorrendo.
Caso da consumidora desiludida

Maria quer comprar um novo aparelho celular, pesquisou nas páginas da internet das operado-
ras, fez perguntas às pessoas de seu relacionamento, telefonou para uma loja autorizada e, por
fim, decidiu-se por determinada marca de aparelho e operadora.
Nesse momento, em sua mente, Maria já “comprou” aquele celular. Ela se dirige à loja
mais famosa da cidade somente para finalizar o negócio, mas chegando lá ocorrem alguns
contratempos.
Maria retira uma senha e espera pacientemente para ser atendida, chegada sua vez, o vendedor
pediu licença para atender outro cliente cujo atendimento já havia iniciado em momento pas-
sado.
Maria espera mais um pouco e, já prestes a ficar irritada, sai da loja e procura outra, da mesma
operadora, situada quase em frente. Ao chegar foi prontamente atendida por uma vendedora,
que pede para acompanhá-la até a outra sala para lhe mostrar os aparelhos. Lá, a vendedora
pede licença, porque é hora de seu intervalo, e a transfere a outro vendedor que estava ao tele-
fone. Esse novo vendedor não aparenta interessar-se por ela, diz que é melhor vir na próxima
semana, quando está prevista a chegada de novos modelos.
Ela sai dessa loja e procura o concorrente, onde foi atendida de imediato; o vendedor lhe traz
todos os modelos de aparelhos condizentes com o preço que ela se propõe a pagar e, por fim,
um deles lhe agrada.
Maria compra um aparelho totalmente diferente daquele planejado, em uma loja diferente e as-
sina contrato com outra operadora.
Esse fato nos faz refletir que, prestar um serviço, esteja ele ou não atrelado a produto, é muito
diferente de pegar o bem na prateleira, emitir nota e levar embora. O serviço envolve a utiliza-
ção de critérios subjetivos de satisfação imediata, que não podem ser colocados em embalagens
atraentes. O sucesso envolve treinamento de pessoal, conscientização e parceira.
7.4. Estabelecendo estratégias de marketing
Estratégia significa todos os esforços que serão empregados com a

finalidade de obter lucro e continuar lucrando ao longo do tempo.
Devemos saber como fazer para a empresa vender mais, gastar menos e lucrar mais. Ao longo
deste livro, várias vezes falamos de custos e despesas, e depende da empresa tê-los sob controle
e reduzi-los.
Para vender mais e lucrar mais, entram em cena outras variáveis, como decisão dos clientes,
vendedores treinados e motivados, preços praticados pelos concorrentes, existência de bons
fornecedores, custos dos fretes.
Para vender mais a empresa precisa ser conhecida. Muitos fatores influenciam na decisão de
compra do cliente:
1. Localização
É fundamental escolher o ponto de venda condizente com as características do negócio e dos
consumidores que se pretende atingir.
Depois de definida a adequação do ponto e do potencial de mercado onde se pretende instalar o
negócio, cabe tomar a decisão final de localização. Podemos, para isso, utilizar os seguintes critérios:
• proximidade da concorrência;
• presença de “lojas âncora”, que atraiam muitas pessoas;
• visibilidade da loja;
• facilidade de acesso;
• esquina, aumenta a visibilidade;
• local de passagem ou de permanência de público;
• estacionamento é fundamental;
• proximidade de pontos de ônibus ou terminais de passageiros;
• proximidade de estruturas sociais, culturais e de lazer (centros comunitários, igrejas, escolas,
praças, cafés, restaurantes, cinemas).
Se sua intenção é abrir uma papelaria, deverá procurar local próximo a escolas. Se for um
açougue, perto de um terminal de ônibus. Uma lanchonete, perto de grandes hospitais, colégios,
universidades e assim por diante.
Exemplo 1: Para escolher o local de uma loja de eletrodomésticos, alguns empresários de MPEs,
não tendo disponibilidades para contratar pesquisa de mercado, observam onde
se instalaram outras lojas de maior porte, conhecidas como “lojas âncoras”, que
possam alavancar seus negócios, tais como: Magazine Luíza, Casas Pernambucanas,
Lojas Colombo, Ponto Frio. As grandes empresas sempre realizam pesquisas antes
de instalar suas lojas. Por que não aproveitar essa “dica” e procurar um ponto nessa
região?
Uma das principais preocupações com a localização dever ser a concorrência – quanto menor
o seu número, melhor. No mundo das MPEs, a concorrência sempre existirá e deve ser levada em
conta. No caso abaixo, o empresário soube aproveitar bem uma oportunidade, ganhou dinheiro
e identificou o momento em que o local deixou de ser interessante.
Caso do restaurante caipira

Na região metropolitana de uma capital existia uma localidade ainda com costumes rurais, muito
verde e bastante sossego. Um empresário teve a ideia de abrir um restaurante com cardápios ca-
seiros, carnes e sobremesas típicas do campo. Havia ainda outro diferencial: por ser longe de tudo,
podia colocar música sertaneja ao vivo sem incomodar a vizinhança. Foi um sucesso, sempre lotado.
Gente de toda a cidade lá comparecia. O restaurante ficou famoso, e até praticava preços mais altos
do que os do centro da cidade.
Outros empresários também gostaram da ideia, e hoje nesse local existem pelo menos mais cinco
restaurantes do mesmo porte, estilo e cardápio, com pouca diferenciação.
Resultado: Os preços caíram e a clientela dividiu-se. O primeiro empresário passou a ter dificuldades
para pagar as contas, e sua decisão foi vender o restaurante e partir para outro negócio. Os demais
se debatem para sobreviver.
Há exceções, quando determinada região da cidade concentra grande numero de lojas espe-
cializadas, e isso pode ser tornar vantajoso.
Exemplo: Local onde se concentram lojas de material eletroeletrônico.
2. Nome, logomarca e marca

O nome identifica e personaliza uma empresa.
A logomarca representa um símbolo ou desenho simples, claro e de fácil identificação, e tem
a finalidade de tornar a empresa conhecida e lembrada pelo seu público. Nome e logomarca
constituem a marca da empresa e devem ser registradas no Instituto Nacional de Propriedade
Intelectual de Marcas e Patentes (www.inpi.gov.br).
É por meio da marca que a empresa fica conhecida e constrói a imagem no mercado. Por
isso, no momento de criar a marca, deve-se ter o cuidado para que ela sugira as qualidades e os
benefícios dos produtos ou serviços, seja fácil de pronunciar e inconfundível (não se deve criar
marcas parecidas com outras existentes).
Os benefícios da marca são a economia com divulgação e o reconhecimento imediato pelos
consumidores, quando da abertura de filiais, de franquias ou lançamento de novos produtos.
3. Embalagens
Foi-se o tempo em que as embalagens serviam apenas para proteger produtos. Hoje, elas
são tão importantes quanto o produto, além de possuírem funções de propaganda e promoção.
Devem ser projetadas para atrair a atenção e divulgar a marca, entre outras possibilidades.
Exemplo: Observe-se a revolução que foi a introdução das embalagens “longa vida” para o
leite e seus derivados; sucos; polpas; extratos de tomate. Este é um bom exemplo de
inovação, que trouxe benefícios ao consumidor e riqueza a quem as idealizou.
4. Mix de produtos ou composto de serviços
Mix de produto é o conjunto de todos os produtos ou serviços que

serão postos à disposição do consumidor.
A empresa poderá trabalhar com várias opções de produtos ou serviços. O importante é

identificar quais são os produtos que mais contribuem para as vendas e a lucratividade.
O ideal é diversificar as vendas de tal maneira que não se fique vulnerável às contribuições
centradas em poucos produtos. Se a concorrência bater forte em um produto-chave, que responda
pela maioria do faturamento, certamente a empresa passará por dificuldades.
Exemplo: Uma pastelaria serve pastéis salgados, doces e assados. Cada um desses produtos
pode ter três tamanhos: pequenos, médios e grandes. É oferecida opção de recheio
simples (um recheio) ou especiais (até três recheios). Os preços variam de acordo com
o tamanho e o recheio escolhidos.
Apesar de todas essas opções, o pastel simples, médio, de carne, queijo ou palmito constitui
o “carro-chefe” do negócio. Se a concorrência baixar significativamente os preços para estes
produtos, e as vendas caírem, é certo que os demais itens da linha do produto não serão capazes
de cobrir os gastos da empresa.
5. As promoções
As promoções consistem em oferecer descontos especiais sobre os preços, vales-brindes

ou prêmios, e visam aumentar o volume de vendas e o lucro da empresa.
Toda empresa deve adotar políticas de promoção em datas conhecidas pelos consumidores,
como o aniversário de inauguração, ou liquidações de coleções de verão ou inverno, ao se tratar
de confecção; liquidação de saldos de Natal no mês de janeiro, por ser tradicionalmente um mês
fraco para o comércio.
Exemplo: Liquida Curitiba, uma promoção do comércio curitibano, realizada no final de agosto
e começo de setembro de cada ano, para liquidar estoques de inverno.
O cuidado que se deve tomar é não manter promoções de desconto por períodos muito longos,
sob pena de os consumidores considerarem esse preço como normal e não mais responderem
ao apelo.
Quando se oferecer vales-brindes ou prêmios é necessário estabelecer regras claras e cumpri-las.
Exemplo 1: Uma pizzaria adota a seguinte promoção: oferece selos de vales-brindes a serem
recortados nas caixas de pizza, estabelecendo que, ao se juntar determinada quantia
(10 ou 15 selos), poderão ser trocados por outra pizza, com os recheios que o con-
sumidor escolher.
Exemplo 2: Quando os lojistas de um shopping popular se reúnem para oferecer um carro no
Natal, sorteado através de cartelas numeradas e distribuídas aos clientes que gastarem
mais do que determinada quantia, a premiação deve ter regras claras e confiáveis. O
ideal é utilizar combinações de algarismos da loteria federal ou outra sorteada pu-
blicamente pela Caixa Econômica. Os prêmios devem ser entregues imediatamente,
aproveitando essa oportunidade para ampla publicidade e propaganda das empresas
que bancaram o prêmio.
Outro motivo para realizar promoções é quando determinado produto não vendeu o esperado
e seu estoque está parado, gerando custos. O melhor a fazer nesses casos é oferecer os famosos
“leve três e pague dois”, ou formar kits com outro produto que está vendendo bem, oferecendo
preços convidativos.
A degustação e amostras de produto também são tipos de promoção. Consiste em oferecer
gratuitamente pequenas amostras de bebidas, alimentos ou qualquer outro produto para que o
consumidor experimente, na esperança de aquisição imediata.
É fato notório que muitos consumidores compram por impulso. O objetivo dessas promoções
é atingir esses consumidores e divulgar a marca ao mercado, chamando a atenção do consumidor.
Nos supermercados é comum a prática desse tipo de promoção.
6. Demanda
Um aspecto muito importante na política e estratégia de preços é saber se um bem é ou não
elástico.
Bem elástico é aquele que sofre variação na demanda na medida em que a renda dos consu-
midores varia.
Exemplos: Cosméticos, viagens de turismo, restaurantes, salão de beleza.
Bem inelástico é aquele que não sofre variação de demanda, embora os consumidores tenham
variação de renda.
Exemplo: Sal, pão francês, gás de cozinha.
Elasticidade do preço x demanda

Indica como os consumidores reagem às variações de preços, quanto a demanda aumenta ou
diminui quando são realizados pequenos aumentos ou reduções de preço. A fórmula é a seguinte:
Elasticidade = Variação da quantidade da demanda (%)

Variação de Preço (%)
Exemplo: Um produto apresenta a seguinte situação: uma variação de preço de 2,5%, para mais
ou para menos, faz com que a demanda se altere 10% no mesmo sentido.
Elasticidade = 2,5 % = 0,25 %

10%
Essa noção permite avaliar se pequenas reduções de preços afetam significativamente as vendas
e proporcionam aumento nos lucros. Da mesma forma, permite a identificação do aumento do
preço de venda, a partir do qual a demanda diminui.
7.5. Políticas de preços

Estudamos, no Capítulo 6, a determinação do preço de venda sob o enfoque financeiro; aqui
iremos tratá-lo sob o enfoque de mercado.
1. Estabelecimento de preços
No enfoque financeiro, determinamos o preço, utilizando o conceito do mark-up, que pres-
supunha cobertura de custos e despesas e geração do lucro desejado, sem se preocupar com a
opinião do cliente e com os preços praticados pelos concorrentes. Aqui, precisamos agregar estas
considerações:
Exemplo: Suponha que o preço de um produto foi determinado em R$ 50,00 para cobrir custos,
despesas e gerar o lucro desejado. A empresa oferece este produto ao mercado por
esse preço e o mercado não paga. O que a empresa deve fazer? Poderá decidir por
retirar o produto de linha, por mantê-lo para atrair clientes e vender outros produtos
ou por buscar reduzir seu custo.
Por outro lado, o preço estabelecido pelo enforque financeiro pode estar muito aquém do
preço praticado pelo mercado. Nesta situação, a empresa poderá decidir por aumentar o preço,
e ganhar mais, ou manter o preço, e vender mais unidades.
2. Percepção do consumidor
É importante ressaltar a percepção do mercado consumidor no estabelecimento do preço.
Lembre-se de que o valor do produto para o consumidor não coincide, necessariamente, com os
custos reais da produção ou prestação de serviços. Cabe, nesse caso, à empresa manter o preço,
oferecer algum valor agregado, que a diferencie dos concorrentes
3. Concorrência
É importante também monitorar a concorrência para identificar se os preços praticados por
ela estão mais atrativos devido a alguma promoção, porque seus custos podem ser menores ou
seus cálculos podem não estar corretos.
4. Recuperação do capital investido

Na determinação do preço de venda deve ser levada em conta parcela relativa à geração de
lucro, que é a finalidade principal da atividade empresarial.
Muitos empresários de MPEs não controlam adequadamente os custos, não monitoram a
concorrência e não procuram saber o que os clientes estão dispostos a pagar, e assim atribuem
preços de maneira arbitrária.
O preço determinado dessa maneira pode trazer sérias dificuldades, pois, se for menor que o
custo, acarretará prejuízo. Se o preço atribuído for maior que o da concorrência, as vendas não
acontecerão a contento, obrigando a empresa a realizar promoções.
Funções do preço
As principais funções do preço são: passar a imagem de produto desejada pela empresa; per-
mitir participação no mercado; e atingir a lucratividade e a rentabilidade esperadas.
Os consumidores avaliam, interpretam e reagem de maneira diferente em decorrência das
políticas de preços. Vejamos:
a) Se a empresa adota políticas de descontos e preços baixos, os clientes podem interpretar que:
• pode ser uma boa oportunidade para comprar;
• a qualidade do produto não deve ser boa;
• o produto deve apresentar pequenos defeitos;
• esse produto está prestes a ser retirado do mercado.
b) Se a empresa adota políticas de preços altos, os clientes podem interpretar que:

• o produto é valioso;
• querem enriquecer às suas custas;
• o produto é exclusivo e demonstrará status;
• o produto apresenta qualidade excepcional.
A empresa pode também estabelecer preços diferentes, conforme os mercados que se queira
atingir. Os preços podem ser:
• Diferenciados por segmento: venda de um produto com preços diferenciados em função
da segmentação.
Exemplo: Se existirem estoques “encalhados”, pode-se procurar outro segmento, de menor
renda, por exemplo, e realizar promoções para esse público.
• Preço por imagem: preços diferentes para um mesmo produto, de acordo com as diferenças
de imagem.
Exemplo: A imagem de seu produto pode ser considerada boa para alguns segmentos e não tão
boa para outros. Uma pizzaria que acaba de ser inaugurada em determinado bairro,
não terá a mesma imagem daquela ali estabelecida há muitos anos. É preciso elabo-
rar estratégias para atrair o consumidor a experimentar e comprovar o bom preço e
qualidade.
• Preço por localização: preços diferentes para diferentes localizações.

Exemplo: Supondo que em determinados locais da cidade o preço de seu produto é mais bem
aceito, como em shopping centers, enquanto em outros pode existir maior concor-
rência e os preços devem ser menores.
• Preço por período: preços variam em função do período de venda ou taxa de utilização
(sazonalidade).
Exemplo: Quando existe sazonalidade de vendas, haverá períodos de maior faturamento mas
também, maiores custos fixos e variáveis. Isso pode levar a empresa a modificar seus
preços.
Na prestação de serviços, pode haver itens tabelados, comuns a todos os clientes, como no
caso de salões de beleza, restaurantes, teatros, entre outros. Também existem tipos de negócio em
que o preço é individual e determinado pelo orçamento dos serviços a serem prestados, como
no fornecimento de móveis sob medida, decoração de ambientes, confecção de trajes exclusivos
e muitos outros.
Encerrando este tópico, apresentamos o Quadro 7.2., comparativo entre o valor do preço de
venda a ser praticado e o mercado em que a empresa atua:
Quadro 7.2. Preço de venda x características do mercado

Características do Preço Características do Mercado
de Venda
Sem concorrência
Marca consagrada
Novidades e novas tecnologias
PREÇOS ALTOS
Exigência de exclusividade
Clientes com alto poder aquisitivo
Clientes exigentes
Alguns concorrentes diretos
Muitas opções de orçamento e marcas
PREÇOS MÉDIOS
Clientes com médio poder aquisitivo
Exigência relativa de qualidade
Muitos concorrentes diretos
Pouca exigência quanto a excelência da empresa
PREÇOS BAIXOS Clientes com menor poder aquisitivo
Pouca exigência quanto à qualidade e exclusividade
A marca não é importante
Fonte: Adaptado de Preços de Venda na Prestação de Serviços, Série Saiba Mais, Sebrae-SP, 2004.
7.6. Administrando fornecedores e distribuidores

Além de clientes e concorrentes, o mercado onde está instalada a MPE inclui a presença dos
fornecedores e distribuidores, que também necessitam atenção do empresário, tendo em vista a
influência que exercem sobre a produção, o preço e as vendas.
Esse conjunto de atividades interdependentes e indissociáveis – fornecedor, empresa, distribui-
dor, consumidor – é conhecido como cadeia logística, e o relacionamento entre tais componentes
representa fator fundamental para o sucesso de um empreendimento.
FORNECEDORES
MATÉRIA-PRIMA, MERCADORIA,
PREÇOS/CONFIABILIDADE
INSUMOS
EMPRESA
PRODUÇÃO/PRESTAÇÃO SERVIÇOS VENDAS
DISTRIBUIDORES
ENTREGAS PREÇOS/RESPONSABILIDADE
CONSUMIDORES
NECESSIDADES/DESEJOS AQUISIÇÃO DO BEM OU SERVIÇO
O processo produtivo começa com os fornecedores, que são as fontes onde a empresa vai
buscar a matéria-prima, as mercadorias ou qualquer material que integre os produtos ou serviços
que serão oferecidos ao mercado.
O empresário deve encontrar fornecedores idôneos, negociar preços e prazos. O ideal é
estabelecer parcerias do tipo ganha-ganha (aquela que oferece vantagens para ambos os lados),
sabendo que isso decorre naturalmente da confiança mútua que virá com o tempo, após as pri-
meiras entregas no prazo, estabelecimento de preço justo para ambos, qualidade dos produtos e
pagamentos pontuais.
A empresa representa o local da transformação da matéria-prima em produto, da revenda das
mercadorias compradas no atacado ou materiais utilizados em prestação de serviços.
Os distribuidores representam aqueles que transportam e entregam os produtos acabados e
adquiridos pelos consumidores ou outras empresas, chamadas de intermediárias. Também aqui
o empresário deverá estabelecer parcerias confiáveis, porque é fator de maior importância que
o consumidor receba suas compras rapidamente e sem avarias. Lembrar que o preço do frete
impacta nos preços de venda e avarias ensejam trocas que causam prejuízos.
Algumas empresas possuem transporte próprio para entregas em seu município e regiões
próximas. Deve-se analisar se o custo de manter esse serviço não seria menor se fosse terceiri-
zado, liberando recursos para investir no produto ou serviço, verdadeiro objetivo da existência
da empresa.
Neste tópico, verificamos a importância das parcerias com fornecedores e distribuidores, as
quais comumente são denominadas parcerias estratégicas, porque determinam a disponibili-
dade e pontualidade da entrega dos materiais, influenciam no preço de venda, na qualidade dos
produtos, na eficiência e na confiabilidade da entrega.
Todos os elos dessa cadeia trabalham para promover a satisfação do cliente. Atualmente, é
comum ouvirmos falar da falta de logística e de parcerias. Grandes empresas têm setor especial-
mente estruturado para cuidar delas.
Nas MPEs, esse conceito deve ser desenvolvido na medida em que se busca fornecedores
e distribuidores que realmente tragam vantagens e propiciem o bom atendimento e a satisfação
do consumidor.
7.7. Relacionamento com o cliente

Cada vez mais, as empresas se preocupam em conhecer os clientes, não mais para que fiquem
satisfeitos, com seus produtos e serviços, mas para que fiquem encantados e os divulguem para
outras pessoas.
Os clientes não aceitam mais ser tratados como números, exigem atendimento personalizado
e valorizam ser bem tratados. Nesse ponto, as micro e pequenas empresas levam vantagem sobre
as maiores, pois é mais fácil para elas o contato direto com o cliente.
As MPEs devem organizar banco de dados com as principais informações de seu público, que
deve conter desde o nome completo, endereço, telefone, e-mail, data de nascimento até anotações
sobre os produtos que costumam comprar, as quantidades, com que frequência, em que datas
compram e quanto costumam gastar.
Mesmo que a empresa não tenha computador para organizar os dados, é possível utilizar
fichários em pastas individuais. O importante é saber usar essas informações para, por exemplo,
oferecer um brinde no aniversário, um desconto na proximidade de datas em que se sabe que ele
compra mais, chamá-lo pelo nome, oferecer condições de pagamento preferidas por ele, entre
outras inúmeras possibilidades.
Esses procedimentos não oneram a empresa e trazem resultados efetivos. A principal tarefa
deverá ser identificar os melhores clientes, assim considerados aqueles que compram regular-
mente e pagam em dia. Trabalhar para mantê-los satisfeitos garantirá a continuidade das vendas
e a prosperidade do negócio.
Lembre-se de que a concorrência está cada vez mais acirrada e a qualquer momento pode
oferecer diferencial que leve seu cliente a experimentar novas oportunidades de compra. Se ele
tentar uma vez e julgar que foi melhor atendido e com a mesma qualidade do produto ou serviço,
provavelmente trocará de fornecedor.
O investimento em treinamento do pessoal de vendas é fundamental – e desse modo deve
ser encarado –, assim como cuidados com a limpeza e a decoração da loja ou do escritório, apre-
sentação dos empregados, sempre bem informados sobre os produtos ou serviços, atenciosos,
sorridentes, usando uniformes e crachás.
Procedendo dessa maneira, a empresa passará imagem de segurança, confiança e respeitabi-
lidade, essenciais na avaliação dos consumidores.
A prova de fogo nesses casos ocorre nos momentos do pós-venda, quando há necessidade de
trocas ou assistência técnica. Nem sempre costuma-se oferecer o bom atendimento dispensado
nas vendas. Este pode ser um erro fatal. O procedimento correto é oferecer a mesma dedicação
demonstrada na venda, e solucionar o mais rapidamente a demanda.
O fato de o cliente ir até a empresa para trocar mercadoria ou reclamar de um serviço pode
ser aproveitado para mostrar a rapidez com que os problemas são resolvidos e tornar o relacio-
namento ainda mais duradouro, garantindo vendas futuras.
Deve-se conquistar o cliente para muitas compras e não somente para uma compra no presen-
te. Se o cliente não ficar seguro de que fez um bom negócio, ou sentir-se enganado, não voltará
mais e ainda fará propaganda contrária. Hoje, é comum as pessoas procurarem informações com
outros consumidores a respeito de produtos e serviços, e geralmente procuram aqueles indicados
por amigos, colegas ou familiares.
Não existe receita pronta e infalível para vender melhor que os concorrentes, principalmente
se os preços forem semelhantes e não houver diferenciação significativa nos produtos. O diferen-
cial então deverá estar no atendimento dos vendedores. A seguir, selecionamos alguns aspectos
a serem observados no trato com o consumidor:
• A aparência do ponto de venda e do pessoal: limpeza, organização, conservação, segurança
das instalações. Asseio e cuidados com a apresentação pessoal dos vendedores e atendentes,
adoção de uniformes e crachás.
• Informação sobre o produto ou serviço: catálogos, tabela de cores, estilos, usos, tamanhos
e preços; embalagem atraente, garantias, assistência técnica, origem e referências.
• Confiabilidade do produto ou serviço: decorre da capacidade de cumprir o que foi con-
tratado, no preço ajustado e no tempo estabelecido.
• Segurança: demonstrar que os produtos ou serviços não oferecem riscos à integridade
física ou à saúde do consumidor.
• Capacitação técnica: comprovação da habilidade necessária para executar o serviço, dentro
das normas estabelecidas, sejam técnicas, legais ou de segurança.
• Urbanidade: cortesia no trato com o consumidor, utilização de linguagem adequada ao
perfil deste, educação, paciência e respeito, mesmo quando o cliente ficar exaltado por
qualquer motivo.
• Comunicação: informação prestada de maneira simples, clara e eficiente, certificando-se de
que o que foi dito foi entendido da maneira correta; repetir quantas vezes for necessário.
• Credibilidade: sempre prestar informações verdadeiras, que possam ser observadas após a
venda, quando da utilização do bem ou serviço. Nunca se deve “chutar” quando o cliente
pergunta algo que o vendedor não saiba. O certo nessa situação é procurar a resposta nos
catálogos, com o fornecedor ou com os técnicos da empresa. É melhor pedir prazo para
responder e depois telefonar ao cliente do que prestar informação errada.
• Acessibilidade: facilidade para manter contato com a empresa, em qualquer dos estágios
da venda ou execução dos serviços, inclusive no pós-venda. A imagem da empresa ficará
seriamente prejudicada na mente do consumidor se, após a venda e eventual ocorrência
de problemas, a empresa se tornar inacessível, principalmente no atendimento ao telefone
por parte de quem deveria prestar a assistência ou informação.
• Compreensão das necessidades e possibilidades do cliente: resultante dos esforços da em-
presa em manter atualizado o banco de dados ou fichas cadastrais, adequando propostas
e orçamentos ao perfil de cada cliente.
Exemplo: Se uma pessoa tem renda de um salário-mínimo, é casada e tem filhos, não se deve
pressioná-la a adquirir mais do que sua capacidade de pagamento; se isso ocorrer,
poderá levá-la à inadimplência, o que não é interessante para ambos – empresa e
cliente.
• Preço: deve ser claramente informado, não podem pairar dúvidas ou entendimentos equi-
vocados. A adoção de orçamento escrito é o melhor caminho para evitar mal-entendidos,
principalmente quanto à prestação de serviços. Tudo deve ser escrito e cada parte que
comporá a prestação orçada individualmente, permitindo ao cliente avaliar e decidir as
prioridades de execução.
Exemplo: Uma empresa que monta móveis sob medida para escritórios deverá orçar cada móvel
separadamente, destacando o valor dos materiais e dos serviços de cada um, possibili-
tando ao cliente escolher entre os que lhe são prioritários. Nesse momento, a empresa
poderá oferecer parcelamento da dívida para fechar o contrato total, dependendo da
aprovação do cadastro do cliente.
7.8. Redes de relacionamento
Redes de relacionamento representam os contatos profissionais ou pessoais com os

quais o empresário poderá contar em momento de dúvida ou dificuldades de qualquer
espécie.
Segundo Dan Barufaldi, autor do artigo “Small Business: It’s All About Relationships”, à
medida que o negócio vai se tornando mais complexo, os proprietários de MPEs começarão a
perceber que lhes faltam conhecimentos e habilidade específicos sobre inúmeras questões da
vida empresarial.
Apesar de ser extremamente importante concentrar esforços em produzir, conquistar clientes
e controlar com rigor os custos e o fluxo de caixa, é igualmente importante cultivar e consolidar
relacionamentos com um grupo de sustentação que inclui:
• Clientes
• Empregados
• Fornecedores
• Gerente de banco
• Contador ou especialista em tributos
• Advogado
• Corretor de seguro
• Gerente financeiro ou especialista em finanças

• Especialista em tecnologia de informação ou técnico de in-
formática para introduzir e manter sistemas de informática.
• Executivo de empresa maior
• Professores universitários
• Funcionários públicos (receita federal, prefeitura,
Previdência Social)
Fonte: Adaptado de Investopedia. Barufaldi, Dan. Artigo “Small Business:

It’s All About Relationships”, 2008.
Essas pessoas serão importantes quando ocorrerem fatos inesperados, que necessitem ser
resolvidos rapidamente, e não houver recursos para contratar especialista ou não se conhecer a
pessoa certa para resolver o problema.
Exemplo 1: A empresa é autuada por órgão fiscal ou ambiental. O que fazer? Muitas vezes é pos-
sível recorrer de multas, utilizando a legislação ao seu favor. Para isso, conhecer um
advogado ou tributarista pode evitar dissabores. Esse profissional poderá orientá-lo
sobre como resolver a situação, solicitar parcelamento da multa, contestar, propor
acordo etc.
Exemplo 2: Um cliente importante deixou de pagar a fatura da qual depende para pagar os
empregados. Atrasos nos pagamentos dos salários geram pesadas multas para uma
empresa. Se na sua rede de relacionamento houver um gerente de banco que saiba da
sua empresa e conheça sua idoneidade, será mais rápido conseguir um empréstimo
nesse banco do que em qualquer outro.
Uma rede de relacionamentos, segundo Barufaldi, se compõe, basicamente, de três grupos
distintos:
1. Operacional: são pessoas que o ajudam a gerar novas ideias e fazem as coisas acontecerem,
põem a “mão na massa”. Pode ser empregado da própria empresa ou de outra com a qual se
mantém relações de trabalho.
2. Conselheiros: são as pessoas que podem analisar suas ideias sob perspectivas diferentes,
criticá-las e oferecer sugestões para aprimoramento. Professores, consultores, executivos de
empresas maiores são indicados, e devem ser do relacionamento pessoal do empresário.
3. Decisores: grupo formado por clientes importantes, principais fornecedores e distribuidores.
São essas pessoas que darão a palavra final para as propostas das empresas, seja quanto à
implantação de novos produtos, serviços ou tecnologias, aumento de preços ou formas de
distribuição.
São quem auxiliam a empresa a se manter afinada com as tendências do mercado.
7.9. Questões
1. Por que as MPEs devem procurar segmentos e nichos de mercado para direcionar seus pro-
dutos e serviços? Cite alguns exemplos observados por você.
2. O que significa dizer que o maior concorrente de uma MPE é outra MPE? Por que as grandes
empresas podem não ser consideradas concorrentes diretas?
3. O que significa posicionamento de mercado do ponto de vista das estratégias de preço e
qualidade? Cite um exemplo que você conheça de empresa que adote essa estratégia.
4. Reveja a Figura 7.1 e comente o que você entendeu sobre os níveis de produto.
5. Comente sobre as principais diferenças entre produtos e prestação de serviços. Reveja o caso
da consumidora desiludida. Comente suas conclusões.
6. Quais os principais fatores que influenciam as estratégias de compra do cliente? Faça breve
comentário sobre cada fator.
7. Porque a empresa não deve concentrar as vendas em um ou poucos produtos?
8. Comente sobre a importância das promoções e quando devem ser utilizadas.
9. O que significam bens elásticos, inelásticos e elasticidade da demanda e qual a importância
destes para a formação do preço de venda?
10. Por que é uma boa estratégia para a empresa adotar o mark up quando da formação do preço
de venda?
11. Além do mark up, o que mais deve ser considerado na formação dos preços?
12. Identifique quais são as principais funções do preço.
13. O que é “cadeia logística” e como representa fator fundamental de sucesso para a empresa?
14. Quais as melhores práticas a serem adotadas para aprimorar o relacionamento com os clientes?
15. Descreva três fatores que você considera importante destacar como fator de diferencial compe-
titivo quando os preços e as qualidades dos produtos são semelhantes entre os concorrentes.
16. Por que é importante para a MPE estabelecer redes de relacionamentos? Quais são os principais
componentes dessas redes?
CAPÍTULO 8
Administrando Pessoas
8.1. Introdução
8.2. Orçamento de pessoal
8.3. Selecionando e contratando pessoas
8.4. Motivando e icentivando pessoas
8.5. Treinando e capacitando as pessoas
8.6. Avaliando desempenho e promovendo pessoas
8.7. Questões
8.1. Introdução
Quando visitamos a fábrica de chocolates Icab, para escrevermos o case Icab, o que nos cha-
mou a atenção, acima de tudo, foi o profundo reconhecimento do trabalho dos empregados. No
decorrer da conversa, quando falávamos sobre políticas salariais e de reconhecimento, o sócio
entrevistado falou espontaneamente que os empregados eram seu maior patrimônio.
Essa declaração nos convenceu ser esse um dos segredos do sucesso dessa empresa. Quisé-
ramos que todos os administradores de empresas, de qualquer porte, tivessem essa visão.
Pois bem, vamos agora dedicar um pouco de nosso tempo avaliando o que pode ser feito para
selecionar, contratar, capacitar, motivar, valorizar e manter bons empregados.
8.2. Orçamento de pessoal
Orçamento de pessoal representa os recursos que devem ser reservados para

pagamentos dos salários, benefícios e encargos com empregados, mais os valores
para treinamento e capacitação.
A quantidade de pessoas a contratar varia de acordo com o porte da empresa; podem ser até
nove para as microempresas e entre dez e quarenta e nove para as pequenas empresas.
Antes de colocar anúncio em busca dos candidatos, o empresário precisa dimensionar o
quadro de pessoal e avaliar os custos que acarretarão ao negócio.
Esse dimensionamento nada mais é do que determinar quantos empregados serão necessários,
quais as funções que exercerão e quais os custos para a empresa. Nos Quadro 8.1., apresentamos
exemplos:
Quadro 8.1. Modelo de dimensionamento e previsão de salários

Fábrica de Sapatos Pé no Chão
o
Cargo n Nome do Cargo Quant. Salários Unitário Salários Total
Previsto Previsto
R$ R$
1 Supervisor de Produção 1 700,00 700,00
2 Artífices (ou operários) 3 545,00 1.635,00
3 Auxiliar Administrativo 1 525,00 525,00
4 Vendedor 1 600,00 600,00
5 Auxiliar de Serviços Gerais 1 510,00 510,00
Total 7 2.880,00 3.970,00
Fonte: Autores.
Nas MPEs é comum acontecer de a maioria dos que ali trabalham pertencerem a uma mesma
família, cada qual com uma função.
Exemplo: O(a) empresário(a), seu cônjuge, filhos, irmãos, sobrinhos. Nem todas essas pessoas
serão sócias da empresa ou terão direito ao pró-labore (salário dos sócios).
Quem não se enquadrar como tal, deverá ser contratado como empregado, com direito aos
salários, benefícios, mais os encargos sociais decorrentes.
A folha de pagamento no Brasil é onerada com uma série de tributos. Isso tem levado à
prática da informalidade, o que, desde já adiantamos, é prejudicial tanto para a empresa quanto
para o empregado.
No Quadro 8.2 a seguir, apresentamos resumo dos encargos incidentes sobre a folha de
pagamento de empresas optantes e não optantes pelo regime de tributação SIMPLES Federal:
Quadro 8.2. Encargos sociais incidentes sobre a folha de pagamento das empresas
ENCARGOS SOCIAIS MENSAIS INCIDENTES SOBRE A FOLHA DE PAGAMENTO
1. EMPRESAS NÃO OPTANTES PELO SIMPLES % %
MONTANTE DA FOLHA DE PAGAMENTO 100,00
I.N.S.S 20,00
SAT – Seguro de Acidente do Trabalho (1 a 3%) 3,00
Salário-Educação 2,50
SESC 1,50
SENAC 1,00
SEBRAE total de 0,60
INCRA 5,8 0,20
SUBTOTAL 28,80
FGTS SUBTOTAL 8,50
continua
Capítulo 8 • Administrando Pessoas 175
DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO 8,33

FÉRIAS 8,33
1/3 FÉRIAS 2,78
FGTS REFLEXO S/ VERBAS RESCISÓRIAS 1,85
FGTS – 50% (8,50 + 1,85 = 10,35) SUBTOTAL 5,17 26,46
TOTAL DA FOLHA DE PAGAMENTO ACRESCIDA DOS ENCARGOS SOCIAIS 163,76
2. EMPRESAS OPTANTES PELO SIMPLES % %
MONTANTE DA FOLHA DE PAGAMENTO 100,00
FGTS – 8% 8,00
DÉCIMO TERCEIRO SALÁRIO 8,33
FÉRIAS 8,33
1/3 FÉRIAS 2,78
FGTS REFLEXO S/ VERBAS RESCISÓRIAS 1,74
FGTS – 50% (8,00 + 1,74 = 9,74 × 10,35) 4,87
SUBTOTAL 26,05
TOTAL DA FOLHA DE PAGAMENTO ACRESCIDA DOS ENCARGOS SOCIAIS 134,05
Fonte: SEBRAE e Lei do Simples Federal, 2010.
Nesta simulação é possível observar a redução da tributação sobre a folha de pagamento

àqueles que se enquadram no SIMPLES Federal. Cabe ressaltar que não foram inclusos os bene-
fícios sociais legais, como: vale refeição, vale transporte, seguro de vida, entre outros benefícios,
previsto em acordo coletivo de trabalho.
As empresas que se enquadram no Simples Federal não recolhem o tributo patronal ao INSS,
apenas retém e repassam os valores descontados a esse título, pelos empregados.
Nos Quadros 8.3., 8.4. e 8.5., a seguir apresentados, foram simulados modelos de planilhas
de controle dos encargos sociais sobre a folha, férias, décimo terceiro salários e reflexos sobre
a rescisão.
Cabe observar que encargos e/ou benefícios variam dependendo da forma jurídica ou tri-
butária que a empresa adota. Nas simulações a seguir estamos apenas exemplificando algumas
possibilidades, pois existem outros encargos e benefícios, como salário família, licenças legais, vale
educação, vale creche, entre outros que podem impactar sobre a folha de pagamento.
Quadro 8.3. Encargos sobre a folha de pagamento – empresa optante do SIMPLES

FOLHA DE PAGAMENTO FÁBRICA DE CALÇADOS PÉ NO CHÃO
o
ENCARGOS SOCIAIS R$
N Função Salário R$ Quant. Valor Mensal
FGTS
8,00%
1 Supervisor de Produção 700,00 1 700,00 56,00
2 Artífices (ou operários) 545,00 3 1.635,00 130,80
3 Auxiliar Administrativo 525,00 1 525,00 42,00
4 Vendedor 600,00 1 600,00 48,00
5 Auxiliar de Serviços Gerais 510,00 1 510,00 40,80
TOTAL DE SALÁRIOS 3.970,00 317,60
TOTAL DE SALÁRIOS + ENCARGOS FGTS 4.287,6

Quadro 8.4. Encargos sobre Férias, 13o Salário e Verbas Rescisórias – empresa optante pelo Simples
ENCARGOS SOBRE FÉRIAS E 13o SALÁRIO – R$

13o FGTS S/ FGTS
Valor Salário Férias 1/3 Férias Rescisão Refil. Verbas
No Fundação Salário Q Mensal 8,33% 8,33% 2,78% 4,87% Resc. 1,74%
1 Supervisor de Produção 700,00 1 700,00 58,31 58,31 19,46 34,09 12,18
2 Artífices (ou operários) 545,00 3 1.635,00 136,20 136,20 45,45 79,62 28,45
3 Auxiliar Administrativo 525,00 1 525,00 43,73 43,73 14,60 25,57 9,14
4 Vendedor 600,00 1 600,00 49,98 49,98 16,68 29,22 10,44
5 Auxiliar de Serviços Gerais 510,00 1 510,00 42,48 42,48 14,18 24,84 8,87
TOTAL 3,970,00 330,70 330,70 110,37 193,34 69,08
TOTAL SALÁRIOS + ENCARGOS/FÉRIAS, 13o 5.004,19 TOTAL ENCARGOS SOBRE FÉRIAS, 13o E 1.034,19
SALÁRIO E RESCISÃO VERBAS RESC.
Quadro 8.5. Benefícios Sociais

BENEFÍCIOS SOCIAIS – R$
Seguro
Vale- de Cesta Plano de Vale-
No Função Salário Quant. Valor transporte Vida Básica Saúde refeição
R$ 4,20 0,5% R$ 120,00 R$ 30,00 R$ 150,00
Quantidade por empregado 22 — 1 1 1
1 Supervisor de Produção 700,00 1 700,00 92,40 3,5 120,00 30,00 150,00
2 Artífices (ou operários) 545,00 3 1.635,00 92,40 8,18 120,00 30,00 150,00
3 Auxiliar Administrativo 525,00 1 525,00 92,40 2,63 120,00 30,00 150,00
4 Vendedor 600,00 1 600,00 92,40 3,00 120,00 30,00 150,00
5 Auxiliar de Serviços Gerais 510,00 1 510,00 92,40 2,55 120,00 30,00 150,00
TOTAL 3,970,00 462,00 19,85 600,00 150,00 750,00
TOTAL SALÁRIOS + BENEFÍCIOS SOCIAIS 5.951,85 TOTAL BENEFÍCIOS 1.981,85
Existem benefícios sociais obrigatórios por lei, como é o caso do vale transportes, outros são
liberalidades da empresa, como o vale refeição e o auxílio farmácia.
No orçamento de pessoal devem ser incluídos recursos destinados a treinamento e capacitação,
indispensáveis para melhoria da produtividade e qualidade dos produtos ou serviços.
8.3. Selecionando e contratando pessoas

Uma vez definido o orçamento de pessoal, a empresa vai recrutar e selecionar candidatos para
contratação daquele que apresentar o perfil pretendido.
O recrutamento consiste na divulgação da necessidade de pessoal. Em uma MPE, o recru-
tamento pode ser feito através de avisos afixados nos portões da empresa, por indicação de
empregados, nas escolas profissionalizantes, em empresas especializadas, em jornais de bairro e
anúncios gratuitos nas rádios e na internet.
Deve-se informar claramente cargo, escolaridade, capacitação técnica, horário de trabalho,
salário e benefícios que a empresa está oferecendo. Solicitar o envio de currículo e, dentre estes,
selecionar alguns candidatos que atendam às exigências para entrevista.
Chegando os currículos, proceder à leitura, observando o seguinte:

• Devem ser lidos cuidadosamente, eliminando de imediato aqueles que não atendam os
requisitos exigidos.
• Devem ser analisadas, principalmente:
– competência profissional (capacitação técnica);
– desejo de permanência no emprego;
– experiência prática;
– perfil adequado ao trabalho e à equipe;
– distância que residem do local de trabalho;
– tempo de permanência em empregos anteriores;
– referência de empregadores anteriores, por escrito.
A adequação do perfil ao trabalho e ao grupo é importante. Às vezes, uma pessoa se sujeita a

aceitar um emprego por absoluta necessidade, mas por possuir características diferentes dos demais
empregados, acaba causando problemas ao ambiente de trabalho, seja com colegas ou superiores.
Exemplo: Um técnico em eletrônica perde o emprego e aceita trabalhar de artífice na produção
de componentes eletrônicos. Essa pessoa pode alterar o equilíbrio do ambiente, devido
a sua capacitação ser superior à dos demais, incluindo o supervisor de produção.
A seleção de pessoas exige cuidado, principalmente quando se tratar de indicação pessoal, pois
se não forem verificadas as habilidades e demais requisitos do cargo, poderá também se tornar
um problema futuramente.
Selecionados os currículos, convocam-se aqueles que mais se adequam às exigências para a
entrevista profissional. O ideal é preparar questões antecipadamente, para confirmar as informa-
ções do currículo e averiguar outros aspectos importantes do candidato, como:
• vontade de trabalhar e aprender;
• disposição para permanecer no emprego;
• capacidade de trabalhar em equipe e aceitar hierarquia;
• responsabilidade;
• temperamento;
• experiência anterior (aprofundar as informações do currículo);
• iniciativa;
• expectativas para o futuro;
• informações pessoais (gostos, hobbies, interesses);
• capacidade de aceitar desafio e metas;
• preocupação com resultados.
Levar em conta que, às vezes, a falta de experiência é facilmente suprida com treinamento,
enquanto a capacidade de aceitar hierarquia, responsabilidade com o trabalho e iniciativa são
qualidades mais difíceis de serem encontradas.
Uma opção simples e eficiente para observar a experiência e iniciativa do candidato é apresentar
situações do dia a dia da empresa e perguntar o que ele faria diante de uma delas ou de algum problema.
Exemplo: Uma empresa fabrica roupas. O horário de trabalho é de 8h às 17h50, com uma hora
para almoço, mais 50 minutos por dia para compensar o sábado (42,5 horas semanais
de trabalho).
O negócio apresenta sazonalidade e, nos meses de novembro e dezembro, é necessário o pes-
soal trabalhar uma hora a mais por dia e, no sábado, até as 12h, com pagamento de horas extras.
O entrevistador pode perguntar se haveria problema para comparecer ao trabalho numa
situação dessas.
Se observar que ele não tem disponibilidade, será uma decisão de ambos aceitar a situação,
não se podendo alegar futuramente o desconhecimento dessa possibilidade.
Após a escolha, deve-se proceder à contratação, assinatura da carteira de trabalho, inclusão
do empregado no fundo de garantia, Seguridade Social. Se for o primeiro emprego, talvez seja
necessário orientar a pessoa para inscrição no Programa de Integração Social (PIS).
Existem políticas governamentais que estimulam a contratação de jovens em busca do pri-
meiro emprego, através de reduções de encargos trabalhistas, ou por outros tipos de subsídios
ou incentivos.
O cuidado que se deve tomar é quanto à legislação trabalhista, que proíbe trabalho antes dos
16 anos, exceto como aprendiz, a partir dos 14 anos.
É possível assinar contrato de experiência por 90 dias e depois avaliar se continua com o em-
pregado. Caso se opte pela dispensa, devem constar data de entrada e saída na carteira de trabalho,
prevenindo ações trabalhistas. O maior cuidado no contrato de experiência é que deve ser de 90
dias corridos, se ultrapassar esse prazo, passará a ser por tempo indeterminado.
Outra possibilidade de contratação é o contrato por tempo determinado, que pode suprir mão
de obra nas sazonalidades ou afastamentos de outros empregados. Esse tipo de contrato deve ser
assinado por, no máximo, dois anos, e os cuidados com o prazo são os mesmos.
Uma opção de custo reduzido é participar dos programas de estágio das escolas profissio-
nalizantes, cursos técnicos ou mesmo universidades. Os estagiários não recebem salário e nem é
necessário recolher INSS e FGTS; paga-se uma bolsa mensal, geralmente no valor de um salário-
mínimo, para 4 horas de trabalho, mais vale-transporte.
Se o cargo a ser preenchido referir-se à área administrativa, o ideal é trazer alguém de confiança,
como um familiar ou pessoa com indicação, que possua alguma experiência, pois provavelmente
esse empregado virá a ser o “braço direito” do empresário, principalmente na área financeira.
8.4. Motivando e incentivando pessoas

Nas pequenas empresas industriais, os cargos referem-se, principalmente, à área operacional –
a maioria dos empregados vai trabalhar na fabricação e montagem de produtos.
No comércio, os empregados serão direcionados para vendas e controle de estoques, carga
e descarga de mercadorias.
Na prestação de serviços, dependendo do setor, haverá mais ou menos exigência de capaci-
tação e habilidades.
Manter o pessoal motivado é um dos maiores desafios para as empresas. Nas MPEs, o contato
entre o proprietário e funcionários é próximo, e permite ao empresário conhecer profundamente
aqueles que ali trabalham.
O processo de motivação do empregado deve começar a partir do momento da contratação.
O responsável deve acompanhá-lo em seu primeiro dia, apresentá-lo aos colegas, mostrar a quem
se deve reportar no caso de problemas, informar os horários e normas da empresa, que devem
estar afixadas em quadro no local de trabalho.
A divisão de tarefas de forma igualitária entre aqueles que possuem a mesma função e mesmo
salário é fundamental, para que ninguém se julgue injustiçado. Cada qual deve saber exatamente
o que e como fazer seu trabalho.
Algumas “regras do jogo” são importantes: manter o ambiente limpo e seguro, prevenir
desentendimentos entre empregados ou entre estes e o superior (pode ser o próprio dono da
empresa), adotar políticas de reconhecimento, como escolher o “empregado do mês”; oferecer
prêmios aos mais produtivos, possibilitar treinamentos no Senai, Senac, entre outras.
Esses procedimentos mostram que os empregados estão sendo valorizados e cria expectativas
que precisam ser investigadas, para comparar se o que a empresa pode oferecer condiz com o
que o empregado espera alcançar.
Ao se perceber defasagem nesse sentido, é preciso explicar claramente à equipe o que a empresa
pode oferecer no curto prazo, os planos para o futuro, em termos de salário e promoção do pessoal.
Mesmo que o quadro de pessoal seja pequeno e os cargos iguais, deve-se ter a preocupação de
premiar o bom desempenho. Um simples elogio pode causar grande satisfação àquele que o recebe.
A empresa precisa trabalhar também com incentivos em dinheiro, oferecendo um percentual
a mais nos salários, por tempo de serviço e/ou por merecimento.
Para o pessoal de vendas, as comissões por si só já representam um bom incentivo, mas se,
além disso, for oferecido um prêmio ao melhor vendedor do ano, por exemplo, o resultado pode
melhorar muito.
Alguém pode ir trabalhar na sua empresa por necessidade e, a princípio, estará satisfeita com
o salário, mas, com o passar do tempo, vão surgindo outras necessidades – lembre-se da pirâmide
de Maslow.
O segredo para as MPEs pode estar no fato de o “chefe” estar bem próximo, chamar a todos
pelo nome, saber dos problemas, demonstrar compreensão, mas ao mesmo tempo é preciso que
seja firme quanto aos propósitos da empresa e falar claramente o que espera de cada empregado.
O relacionamento de confiança entre o proprietário e sua equipe é, sem dúvida, fator de
motivação no trabalho; e empregado motivado trabalha mais pelo sucesso da empresa.
8.5. Treinando e capacitando pessoas

Com o passar do tempo, a tecnologia, os produtos, e até as ferramentas mudam, seja na
operação, seja na administração. Para acompanhar os concorrentes e continuar lucrando, a MPE
deve buscar maneiras de atualizar e capacitar o pessoal.
Mesmo quando se contrata um novo empregado, com experiência, muitas vezes é preciso
ensinar como manusear determinados equipamentos ou executar uma tarefa específica.
É importante reservar um percentual do orçamento para investir na capacitação e melhoria
das habilidades técnicas do pessoal. O treinamento é o recurso que mais rapidamente apresenta
retorno sobre o investimento, porque diz respeito à melhoria daquilo que a empresa faz.
Com os consumidores cada vez mais exigentes, não importando a que classe social pertençam,
ninguém pode garantir que os tem “cativos”. Eles observam, comparam e trocam de fornecedor.
A fidelização vem da percepção do valor agregado no qual se inclui a qualidade do atendimento
prestado pelos empregados.
Apresentamos algumas possibilidades para as MPEs treinarem seu pessoal:
1. Treinamentos externos: aqueles aplicados por órgãos próprios de incentivo à

indústria e comércio como: Senac, Senai, Sesc, escolas técnicas ou empresas
especializadas.
2. Internos: o empresário ou outro empregado participa de treinamento externo,
servindo como multiplicador dos novos conhecimentos e práticas na empresa.
3. internet, através de convênio com instituições que ofereçam treinamentos,
como o Sebrae.
Instituições como Sesc, Senai, Senac, Senar e Sebrae devem ser consideradas importantes
fontes de apoio aos empresários das MPEs, tanto para capacitação dos trabalhadores quanto do
próprio empresário.
O proprietário ou empresário necessita de informação e capacitação mais do que qualquer outro
dentro da empresa, afinal trata-se da sua fonte de renda e de sua família e dos demais que ali trabalham.
Estar atualizado quantos às inovações no ramo de negócio, participar de cursos de gestão,
aprender sobre finanças, mercado, novas tecnologias amplia os horizontes da empresa e promove
o crescimento.
Os cursos devem ser escolhidos conforme a necessidade de cada ramo de negócio e de cada
MPE. Os ligados à área de Informática, por exemplo, devem ter o objetivo de qualificar, habilitar
e atualizar os funcionários visando a modernização, a racionalidade e a agilidade nos processos e
a retenção, guarda e disseminação de informações importantes.
Cursos realizados na internet, oferecidos pelas instituições já citadas ou por outras que prestem
esses serviços, é uma opção de baixo custo e traz bons resultados.
Porém, há necessidade de a empresa disponibilizar um computador e local para os estudos.
Se a MPE dispuser desses recursos, poderá ser acertado horário diferenciado para que todos os
empregados possam acessar e concluir os cursos.
O ideal é estabelecer horários durante o expediente, para não gerar horas extras e onerar a
folha de pagamento.
8.6. Avaliando desempenho e promovendo pessoas
Avaliar desempenho e promover pessoas é o processo de estabelecer critérios

claros e objetivos, sob os quais o desempenho de todos os empregados será
avaliado, com a finalidade de promoção ou melhoria.
Os empregados precisam ser conscientizados de que a relação de trabalho traz muitas vanta-
gens, mas também obrigações para com a empresa.
As promoções, prêmios e demais benefícios espontâneos, que são oferecidos pela empresa,
deverão direcionar-se àqueles que se destacaram e foram responsáveis por bons resultados, pas-
síveis de medição e avaliação.
Os critérios para avaliação dependem das características de negócio. Se o ramo for comercial,
pode-se avaliar os vendedores por meio das metas de venda em relação ao seu alcance e superação.
Numa indústria, o fator de avaliação pode ser a quantidade produzida sem defeitos.
Todas as empresas devem elaborar quadro com critérios que consideram importantes, e infor-
mando aos empregados que aqueles serão os itens de avaliação para promoções por merecimento.
O Quadro 8.6. sugere alguns critérios de avaliação.
Quadro 8.6. Modelo de ficha de avaliação de desempenho

Ficha de Avaliação de Desempenho Anual
Nome: _____________________________________________________ Data: ___/___/_____
Cargo: __________________________ Salário R$ _______________ Avaliador: ________________
Categorias de Avaliação
Ótimo Bom Regular Fraco
FATORES
Sempre ultrapassa Frequentemente Satisfaz às Incapaz de atingir
as exigências ultrapassa a exigências exigências as exigências
Qualidade de trabalho
Iniciativa
Aptidão técnica
Produtividade
Capacidade de atingir metas
Responsabilidade
Flexibilidade/Adaptabilidade
Disponibilidade/Disposição
Integração
Cooperação
Pontualidade
Comprometimento
Organização
Apresentação Pessoal

Deve-se estabelecer anualmente quantas pessoas serão promovidas e qual o percentual do

aumento sobre o salário. Quando houver premiações, cuidar para que os critérios sejam obser-
vados, rigorosamente, para não causar injustiças e desmotivação.
Adotar políticas de promoções é fundamental para obter melhorias na produtividade. Sempre
procurar ser justo e honesto nos critérios de avaliação para que os empregados sintam-se seguros
e estimulados a trabalhar por melhores resultados para a empresa.
8.7. Questões
1. O que levar em conta quando se estabelece o orçamento de pessoal? Por que a empresa deve
avaliar criteriosamente a real necessidade de contratação de pessoas?
2. Por que, em certas ocasiões, é preferível contratar empregado menos experiente?
3. Elabore uma entrevista para contratação de empregado para a empresa fictícia que você criou
no capítulo anterior. Pense no perfil e nas características que considera ideal para ocupar o
cargo oferecido.
4. Por que os treinamentos para capacitação do empregado devem ser considerados como
investimento?
5. Qual a importância da avaliação do desempenho e das promoções e prêmios oferecidos pela
empresa ao seu pessoal?
6. Que vantagens tem o proprietário de MPEs quando comparado as grandes empresas, no trato
com o pessoal?
CAPÍTULO 9
Qualidade e Produtividade
9.1. Introdução
9.2. Qualidade em produtos e serviços
9.3. Controlando a produtividade
9.4. Questões
9.1. Introdução
Uma das tarefas mais importantes dos empresários das MPEs é assegurar a qualidade dos
produtos e serviços de sua empresa e a melhor produtividade possível.
Ambas impactam nos resultados financeiros, a qualidade por representar exigências dos con-
sumidores e a produtividade por atender às necessidades da própria empresa, de utilizar melhor
os recursos e, com isso, aumentar o lucro.
9.2. Qualidade em produtos e serviços

Qualidade representa os esforços para obter melhores resultados em todos os processos da
produção ou prestação de serviços, desde a concepção até o pós-vendas, visando à satisfação
do cliente.
Há vários conceitos de qualidade. Um dos mais aceitos é o de Joseph Moses Juran: “Qua-
lidade é adequação ao uso”, onde a adequação é definida pelo consumidor, mesmo quando ele
deseja algo fora do que o fabricante imaginou.
Joseph M. Juran
Dez passos para a melhoria da qualidade

1. Conscientizar da necessidade e oportunidade de melhorias.
2. Estabelecer metas de melhoria.
3. Criar planos para alcançar essas metas.
4. Dar treinamento a todos.
5. Executar projetos para resolver problemas.
6. Relatar e divulgar o processo.
7. Reconhecer o sucesso (meritocracia).
8. Comunicar resultados.
9. Conservar os dados obtidos.
10. Manter o entusiasmo fazendo da melhoria uma parte integrante dos processos.
Fonte: JURAN, J. M. Juran On Planning For Quality. Free Press. 1988.
Segundo Juran, o conceito de gerenciamento de Qualidade Total está baseado em três aspectos:
• Planejamento
• Controle da Qualidade
• Melhoria da Qualidade
Juran diz que para a melhoria da qualidade necessitamos de:

1. Provar a necessidade
2. Identificar Projetos
3. Projetos para Melhorar Produtividade
4. Organizar para a Melhoria
5. Organização para a Diagnose
6. Como Controlar Erros
7. As Ferramentas para a Diagnose
8. Como Vencer Resistências a Mudanças
9. Motivação para a Qualidade
10. Assegurar os Ganhos
Fonte: JURAN, J. M. Juran On Planning For Quality. Free Press. 1988.
Outro conceito é o de Philip Crosby: “Qualidade é conformidade às especificações.”

O custo de se fazer as coisas duas vezes é bem maior do que o custo de fazer da forma correta
da primeira vez.
Esse conceito pode ser utilizado no dia a dia da empresa, quando se adotam procedimentos
para deixar de refazer trabalhos, evitar falhas devido ao mau desempenho do projeto ou do pes-
soal, à utilização de materiais inadequados, falhas de anotação de pedido ou falhas de anotação
para entrega.
É importante a empresa adotar políticas de qualidade, porque, o que se “gasta” com qualidade,
se ganha na redução de custos e na manutenção de clientes.
Capítulo 9 • Qualidade e Produtividade 185
No contexto das certificações da série ISO 9000, a qualidade pode ser entendida como o
grau em que um conjunto de características inerentes preenche os requisitos. Para uso técnico,
adota-se dois significados específicos:
1. As características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade de satisfazer ne-
cessidades declaradas ou implícitas.
2. Um produto ou serviço livre de deficiências.
Na empresa, a rotina de manutenção da qualidade deve ser orientada sob dois aspectos: a
garantia de qualidade, quanto à “prevenção de defeitos”, e a “detecção de defeitos”, que se refere
a contabilizar os defeitos que chegaram a ocorrer.
Observamos a redução de custos que representa para a empresa a prevenção dos defeitos. Na
detecção, o defeito já ocorreu e só podemos levantar os custos decorrentes.
Evite aceitar pequenos defeitos todos os dias, porque, com o passar do tempo, eles se somam
e tornam-se sérios problemas.
Outra questão relacionada às MPEs, é o fato de que muitas vezes seus produtos são tacha-
dos de “segunda linha”, porém, não se deve encarar isso como problema, desde que a falta de
recursos para designs mais modernos ou a utilização de material mais barato não comprometam a
funcionalidade. Um produto mais barato vai atender a outra fatia do mercado, que exigirá menos
inovação e não dispensará o bom funcionamento, que, neste caso, é o que representa qualidade
para esse consumidor.
A Qualidade representa a busca permanente pelo melhor desempenho de cada elemento em
cada processo. Atingir a qualidade como o cliente deseja envolve as duas dimensões da qualidade:
qualidade do produto e qualidade do serviço.
É possível avaliar a qualidade de um produto, porém, os serviços, por terem características
intangíveis, são mais difíceis de ser quantificados. Entretanto, ambos necessitam de pessoas mo-
tivadas e comprometidas.
Por mais que se projete ou defina um produto ou serviço em seus menores detalhes, se não
se promover, em primeiro lugar, a qualidade de vida no trabalho, as demais fases do processo
estarão comprometidas.
Qualidade exige comprometimento, e somente empregados motivados estarão dispostos a
oferecer o melhor de si para alcançar os resultados da empresa.
Estudos comprovam que enquanto menos de 15% dos clientes compra em outra empresa,
porque achou um produto melhor ou mais barato, tratando-se de serviços, 20% trocam de esta-
belecimento por falta de atenção do pessoal, e 45% por mau atendimento.
Isso vem comprovar a importância das pessoas nesse processo.
Indicadores de qualidade
Indicadores de qualidade representam a eficácia com que os processos atendem à necessidade
do cliente.
A quantidade de erros pode ser entendida como o número de defeitos, retrabalho, refugos,
quantidade de falhas do produto ou serviço após a entrega ao cliente.
O total produzido refere-se ao total de unidades produzidas, ao total de vendas, ao número

de produtos ou serviços em operação.
Devemos considerar que se pode acertar mil vezes e o cliente não se manifestar sobre isso, mas
se errarmos uma vez, essa imagem ficará em sua mente, não importando o quanto se acertou antes.
A qualidade somente virá com a adoção de mudanças que visem a melhoria do processo. A
seguir, listamos algumas dessas melhorias:
• acreditar que existem melhores processos de produção do que aquele adotado atualmente;
• procurar sanar um problema em vez de tentar justificá-lo;
• eliminar erros adotando procedimentos corretos;
• corrigir erros no momento em que surgirem;
• aceitar sugestões de melhoria e aplicá-las;
• tudo pode ser melhorado ainda mais.
Uma lição que temos a aprender sobre qualidade é que ela representa aquilo que o cliente
pode pagar. Se tivermos uma qualidade excepcional e seu custo for além do que o cliente pode
pagar, estaremos fadados ao insucesso.
Há casos de empresas que quebram por falta de qualidade e há casos de empresas que que-
bram por excesso de qualidade.
Exemplo: O carro Rolls Royce, inglês, era o melhor carro do mundo por muito anos. Deixou
de ser vendido por ser muito caro. Tinha poucos clientes.
Não se trata de fabricar produtos de má qualidade ou de prestar maus serviços, mas de produ-
zir bons produtos e prestar bons serviços de acordo com o poder de compra de nossos clientes.
Rolls Royce
9.3. Controlando a produtividade

Produtividade pode ser entendida como produzir mais gastando menos, com menor quanti-
dade de refugos e defeitos. Observamos, então, que esses conceitos são muito parecidos com os
de qualidade. O que precisamos saber é que o aumento da qualidade dos processos envolvidos
na produção ou prestação de serviços impacta, diretamente, na produtividade de uma empresa.
A redução de custo, a capacitação do pessoal, a identificação dos “gargalos” (atividades do pro-
cesso de produção onde ocorrem demoras, devido à sobrecarga das máquinas, dos equipamentos
ou de pessoas, semelhante ao gargalo de uma garrafa) e os esforços por minimizá-los representam
melhorias na qualidade dos processos que visam aumentar a eficiência e produtividade da empresa.
Capítulo 9 • Qualidade e Produtividade 187
Exemplo: Uma fábrica de jeans possui apenas uma máquina de bordar. As costureiras montam
as peças e encaminham para o bordado. Como existem muitas costureiras e apenas
uma máquina, as peças formam pilhas, aguardando o bordado. Neste caso, a máquina
é o “gargalo” da produção dessa empresa. A solução é adquirir outra máquina, pois
o aumento da produtividade resultará em maior lucro, que pagará o custo do novo
equipamento.
Os indicadores de produtividade mostram quanto a empresa é eficiente em seus processos
de produção. Ao se melhorar um indicador, isso significa também aumento de competitividade
da empresa.
A fórmula da produtividade é a razão entre as saídas (resultados) e as entradas (matéria-prima,
mercadorias, insumos).
Produtividade = Saídas
Entradas
Cada empresa poderá estabelecer os indicadores que lhe forem mais convenientes, dependendo
do que desejam medir. Exemplos:
Unidades produzidas por unidade de tempo

Volume produzido por área ocupada
Receita por empregado
Custo por empregado
Tempo de produção
Recursos gastos por unidade de tempo
Número de reclamações por unidades vendidas
Número de refugo por unidades produzidas
Fonte: Unipem.
9.4. Questões
1. Pense em produto e serviço. Um produto ruim é passível de ser quantificado pelo número de
defeitos ou falhas que apresente. Um produto bom, associado a um serviço ruim, pode levar o
consumidor a criar imagem negativa do bom produto. Reflita sobre essas questões e descreva
suas considerações a respeito.
2. Mesmo um produto dito de “segunda linha” pode ser considerado de ótima qualidade. Explique.
3. Qualidade envolve uma série de aspectos, e podemos dizer que é o consumidor quem decidirá
se um produto a possui ou não. Nestes termos, formule uma definição sua para qualidade.
4. O que os indicadores de produtividade avaliam na empresa? Cite alguns exemplos.
5. Procure dois exemplos de atividades que possa representar um “gargalo” – um para produção
e outro para prestação de serviços. Apresente a solução para o problema, levando em conta
a realidade da empresa.
CAPÍTULO 10
Continuidade e Crescimento
10.1. Introdução
10.2. Principais causas de mortalidade
10.3. Sucessão e gestão profissional
10.4. Inovação para competir e crescer
10.5. Preparando-se para deixar o negócio
10.6. Questões
10.1. Introdução
Existem mais de quinze milhões de MPEs no Brasil, entre formais e informais, e a cada dia
esse número cresce. Quantos empregos gerados, quantos sonhos. O que fazer para que essas
empresas prosperem e sobrevivam? Muitas respostas podem vir à mente do leitor:
• aumentar as políticas de apoio;
• capacitar os empresários e empregados;
• aumentar as linhas de financiamento;
• reduzir a carga tributária.
Diríamos que tudo isso, e algo mais: conscientizar o empreendedor e o empresário já estabe-
lecido, de que o sucesso, sob muitos aspectos, depende somente dele. Da sua experiência de vida,
do seu entusiasmo e força de vontade. Da sua capacidade de aprender com os próprios erros.
Incentivos, informação e inovação, esses poderiam ser definidos como os três “is” para o
sucesso das MPEs. Infelizmente, muitos começam sem o auxílio sequer de uma dessas chaves.
O resultado é a luta pela sobrevivência e por recursos.
Aproximadamente 80% dos empresários das MPEs perdem tudo, ou parte dos recursos
investidos, e, na maioria dos casos, são recursos próprios. (Fonte: Sebrae – SP, 2009.)
Neste capítulo, vamos aprofundar e estudar um pouco mais sobre o que pode causar a morte
ou o crescimento dessas empresas.
10.2. Principais causas de mortalidade

Sem dúvida, existem muitas causas para que uma empresa não dê certo. Erros fatais, cometidos
na abertura, que vão se acumulando e acabam por anular qualquer possibilidade de continuidade
do negócio.
A maioria dos erros advém da falta de conhecimento e experiência no ramo de negócio, falta
de planejamento e previsão dos gastos, dificuldades legais, desconhecimento da concorrência, para
citar alguns. Segundo dados do Sebrae, 80% das empresas não sobreviverão aos cinco primeiros
anos. Imagine-se a quantidade de recursos desperdiçados.
Principais Causas da Mortalidade
1. Falta de planejamento antes da abertura
2. Deficiência na gestão empresarial
3. Insuficiência de políticas de apoio
4. Conjuntura econômica deprimida
As empresas que conseguirem ultrapassar a marca dos cinco anos estarão mais preparadas
para enfrentar as dificuldades e oportunidades oferecidas pelo mercado.
Fonte: Sebrae – MG, 2008.
Até o final do 1o ano, 49,40% encerram suas atividades, até o final do 2o, 56,40%, e até o final
do 3o, 59,90%. Portanto, apenas 40,10% continuam a existir após três anos de vida.
O sucesso não é fácil de ser alcançado, mas se o empresário se propuser a planejar, conhecer
o mercado e o próprio negócio, estabelecer metas e mantiver um comportamento de austeridade
financeira, verá suas chances aumentadas significativamente. Vejamos a Figura 10.1:
Capítulo 10 • Continuidade e Crescimento 193
Figura 10.1. Gestão para continuidade da empresa
Equipe:
Incenvos
Capacitação Finanças:
Proposta de Valor: Foco em Crescer Auteridade
Inovação de valor Controle de custos
Reinvesmento
Markeng e Vendas
Contexto: Foco no cliente
Rede de Valor agregado
Relacionamento Diferencial
CONTINUIDADE
Ao longo deste livro, cada um dos assuntos descritos nos retângulos da figura acima foram
estudados e comentados. A aplicação é decisão importante, a ser tomada de imediato, por quem
planeja abrir seu próprio negócio ou já o está comandando.
O Quadro 10.1., a seguir, retrata a situação pesquisada pelo Sebrae-MG, junto aos empresários
de MPEs, sobre os motivos de sucesso ou fracasso:
Quadro 10.1. Pesquisa sobre os motivos de sucesso e fracasso das MPEs

A Empresa Vai Bem A Empresa Quebrou
Por Quê? Por Quê?
54% Bom administrador 26% Falta de capital de giro
36% Bom conhecimento do mercado 21% Falta de clientes
19% Uso de dinheiro próprio 18% Erros gerenciais
17% Perseverança do dono 17% Carga tributária
15% Aproveitamento de oportunidades 12% Inadimplência
13% Capacidade de assumir riscos 10% Forte concorrência
Fonte: Sebrae-MG, 2008.
10.3. Sucessão e gestão profissional

No Brasil, como no resto do mundo, a maioria das empresas tem origem familiar. No país
representam cerca de 80% das empresas. O que se tem observado, e comentamos isso antes, é
que, de modo geral, as MPEs costumam “morrer” com seus fundadores, com apenas 5% che-
gando à terceira geração.
Sabemos da importância dessas empresas para a sobrevivência das famílias, para a geração de
empregos, para o município e para a economia do país. O que fazer quando o fundador envelhece
ou lhe ocorre algum acidente? E se a empresa crescer? Como administrá-la?
Em qualquer dessas situações é necessário pensar na sucessão e como promovê-la de modo
menos traumático para todos – empresário, família e empregados. Nesse momento surgirão as
questões:
1. Quando e como começar o processo de sucessão?

A continuidade da empresa depende da forma como se dará a sucessão. O correto é iniciá-la
aos poucos, preparando outro membro da família ou contratando um administrador. Para mui-
tas empresas familiares é difícil aceitar um gestor externo. O ideal seria que o sucessor, além de
ser alguém da família, tivesse também a qualificação profissional necessária. A qualificação do
sucessor poderá ser adquirida através de curso universitário na área de gestão e, também, pela
convivência diária na empresa.
A família precisa confiar naquele que comandará os negócios quando o pai, o irmão ou o avô
deixar o negócio. O processo de sucessão deve partir do administrador, mostrando a todos que
estará preparando outra pessoa para que a empresa possa continuar.
Se isso for levado a sério, passados os primeiros sustos, a família se acostumará com a ideia
e, quando for necessária, a sucessão ocorrerá de maneira tranquila.
Se o sucessor for alguém contratado, de fora da família, poderá haver fortes resistências. Cabe
ao administrador atual convencer os demais de que é necessário gestão profissional para conduzir
os negócios em crescimento e, com isso, permitir a continuidade e o crescimento da empresa.
2. Como separar recursos da família e da empresa?

Não se pode generalizar, mas, na maioria das MPEs, não se observa a separação entre o
dinheiro da empresa e o da família.
Esse é um dos principais motivos de mortalidade de empresas, pois a retirada indiscriminada
do caixa acarretará falta de dinheiro para a empresa honrar seus compromissos com empregados,
fornecedores e o fisco.
O correto é estabelecer o pró-labore para os sócios e salário para os demais. Esses proce-
dimentos permitirão controlar e disciplinar melhor o caixa, evitando tomadas de empréstimos
desnecessárias.
Para prevenir conflitos, quando se contrata alguém “de fora” para gerir a empresa, o correto
é conceder-lhe a autoridade necessária para que possa realizar um bom trabalho.
Cabe à família aceitar as suas decisões, que, certamente, serão tomadas com base em critérios
técnicos de gestão, que proporcionarão melhores resultados financeiros.
Para separar recursos, o primeiro passo é a abertura de contas-correntes separadas – pessoa
física e jurídica. Mesmo que a empresa seja informal, é indicado abrir conta-corrente separada
para depositar e efetuar pagamentos relativos aos negócios.
É importante dizer que existem muitas empresas familiares de sucesso. Procurar saber como
elas são administradas pode ser o melhor caminho para convencer o empresário e familiares a
adotar gestão profissional.
10.4. Inovação para competir e crescer

Segundo Joseph A. Schumpeter, a inovação, não raro, resulta de fatores internos, e sua
principal fonte é o empreendedorismo criativo.
Não há um método mágico para inovar. Vejamos o Quadro 10.2. a seguir, ilustrando dez
pontos importantes quando o assunto é inovação.
Dez pontos importantes da inovação:
Quadro 10.2. Pesquisa sobre os motivos de sucesso e fracasso das MPEs

• Inovações são fundamentais para a criação de vantagens competitivas dos novos negócios.
• Quando se buscam inovações, aumenta a probabilidade de cometer erros.
• Quanto mais você conhecer sobre a tecnologia do produto ou do serviço, maiores serão as
chances de sucesso em seus esforços inovadores.
• Procure inovar em segmentos pouco explorados pelo mercado e no qual a concorrência é
pequena.
• Tenha certeza de que existe mercado para o produto ou serviço que você espera criar.
• Busque inovações que agreguem valor para o cliente.
• Concentre-se em novas ideias que levarão a mais de um produto ou serviço.
• Aloque recursos suficientes para lançar novos produtos ou serviços.
• Incentive seus empregados a serem criativos, perdoe erros de quem arrisca.
• Valorize quem inova.
Para as MPEs, inovar não significa criar novos produtos ou serviços. Isso demanda tecnologia
e investimento que não estão ao seu alcance. Para essas empresas, inovar significa criar novas
formas de oferecer o mesmo produto ou serviço.
É agregar valor com bom atendimento, com entrega gratuita, instalação ou outras facilidades.
Cada empresa pode pensar modos diferentes de oferecer seu produto ou serviço e aumentar
as vendas.
Esteja certo de que o caminho para o crescimento passa, necessariamente, pela inovação, e
isso envolve:
• Novas formas de abordagem para produtos já existentes: seja por meio de mudanças na
embalagem; na maneira de atingir os clientes, através da utilização de novas mídias mais bem
direcionadas, e até mesmo da distribuição e colocação dos produtos ou serviços no mercado.
Exemplo: As recentes mudanças de abordagem do setor turístico, incluindo pacotes específicos
para público da terceira idade e homossexuais, após constatação que esses nichos
possuem disponibilidades de tempo para garantir bons negócios fora das épocas de
temporada e/ou renda suficiente para superar os lucros provenientes dos segmentos
tradicionais.
• Desenvolvimento de novos produtos: através do estabelecimento de uma visão “plugada”
nas tendências mais recentes do mercado. O ideal é antecipar-se aos desejos de seu público,
mostrando-lhe necessidades que ele mesmo ainda não percebeu.
Exemplo: O telefone celular com câmara, MP3 e internet. Todos esses produtos existem sepa-
radamente, porém, a partir do momento em que alguém os lançou acoplados, passou
a ser necessidade, principalmente para o público jovem.
Concluímos que aquele empreendedor que traz um projeto inovador, capaz de se tornar eco-
nomicamente viável, precisa ter atenção dos programas de apoio às MPEs, o que, na verdade, já
está acontecendo, pois é possível se observarem no Brasil programas de apoio e financiamento às

iniciativas de projetos que têm possibilidade de agregar valor aos seus produtos e serviços.
No caso, o BNDES1 possui linhas de crédito de apoio à inovação, principalmente às empresas
com perfil de tecnologias inovadoras.
Ilustramos, a seguir, os principais passos que uma empresa precisa identificar, desenvolver e
incorporar ao conceito de inovação no atendimento às demandas do mercado:
Figura 10.2. Passos para o conceito de empresa inovadora
1o Passo
Idenficar necessidades
do mercado e planejar
nova tecnologia para
atendê-las
2o Passo
Desenvolver a nova
tecnologia para que seja
aproveitada
comercialmente
3o Passo
Aliar o conceito da nova
tecnologia à imagem da
empresa; caracterizando-
a como inovadora na
mente do consumidor
Importar e exportar para crescer

O caminho para o crescimento pode passar pelo mercado externo, exportando, ou importando
produtos para revenda ou de matéria-prima para fabricação dos próprios produtos ou utilização
nos serviços.
Segundo dados oficiais da Balança Comercial Brasileira de 2008, publicados pelo Ministério
do Desenvolvimento e Comércio (MDIC), havia 20.408 mil empresas exportadoras cadastradas,
das quais 50,6% eram de micro e pequeno portes, mas que representavam apenas 1,9% de todas
as exportações brasileiras no período. As grandes empresas representavam 21,9% e um volume
de exportações na ordem de 91,9%.
As MPEs brasileiras devem aproveitar as oportunidades do mercado externo, principalmente
devido ao crescente interesse pelos dos produtos naturais e ecológicos. Vestuário como os de
moda praia são valorizados nos Estados Unidos e Europa. Bem como a produção de joias e
semijoias com pedras brasileiras.
Muitos empresários não levam em conta as possibilidades de exportação, porque acreditam
ser complicado, burocrático e difícil. Porém, existem entidades capazes de prestar assessoria e
auxiliar as MPEs a aproveitar oportunidades. Dentre elas, cabe citar:2
1. Correios
Considerado o meio mais fácil para atingir o mercado externo, o programa tem o nome de
“Exporta Fácil”, sistema de entrega criado pelos Correios. É possível exportar mercadorias com
valor de até US$ 20.000, em pacotes de até 30kg, para mais de 200 países.
Há necessidade de preencher formulário de declaração para a Alfândega, que serve de guia de

exportação e declaração simplificada de exportação. Exige-se emissão de nota fiscal.
É possível preencher faturas, formulários e calcular preços através do site dos Correios na
internet. Consulte: www.correios.com.br. Os prazos variam de 2 a 30 dias para a entrega.
2. Sebrae
Presta consultoria, orientando os caminhos da exportação, da análise de mercado ao fecha-
mento do contrato. Auxilia as empresas na participação em cooperativas e consórcios destinados
à exportação e oferece cursos em seus escritórios espalhados pelo país. No site do órgão, existe
material sobre comércio exterior. Consulte: www.sebraesp.com.br.
3. Agência de Promoção de Exportações – Apex

Órgão do governo, que estimula micro, pequenas e médias empresas a exportar. Possui um
programa de consórcios de empresas que desejem exportar, funcionando como um “clube de
negócios”, permitindo a redução de custos, compartilhamento de despesas e ganhos em escala.
Consulte: www.apexbrasil.com.br
4. Banco do Brasil
O Programa de Geração de Negócios Internacionais foi criado para apoiar às micro, pequenas
e médias empresas que queiram exportar.
O programa oferece consultoria sobre o melhor caminho a seguir, ajuda a reconhecer as
melhores oportunidades, treina, orienta na documentação, calcula preços e ensina a logística.
Foi criado um Portal de Negócios na internet, com dicas sobre legislação, produtos, potenciais
compradores, câmbio e calendários de cursos e feiras. Consulte: www.bb.com.br
5. Portal do Exportador
Criado pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, é um ótimo
caminho para explorar o mercado internacional. O portal tem muitas informações para quem
deseja exportar. Consulte: www.portaldoexportador.gov.br
10.5. Preparando-se para deixar o negócio

As MPEs, como todas as empresas, não são criadas para serem fechadas ou vendidas. No en-
tanto, devemos compreender que empreendedores e empresários de MPEs são homens de negócio.
Surgem inúmeras oportunidades para que algumas empresas sejam vendidas. Se este for o
caso de sua empresa, não fique aborrecido, nem contrariado, até porque você mesmo poderá
comprar alguma.
Investidores têm sido bem ativos na compra de empresas pertencentes ao mesmo setor, e as
têm consolidado em uma única e grande empresa.
Aprenda desde cedo que é importante ter um “plano de saída”. Plano de saída ou de colheita é
o processo utilizado por empreendedores e investidores para obter valor de uma empresa quando
se retiram dela. Muitos são bem-sucedidos, mas falham ao desenvolver planos eficazes.
1. Venda da empresa
Incluir a colheita no plano de negócios é muito mais que vender e deixar a empresa, redu-
zindo o risco e criando opções de futuro. O dono do negócio pode receber muito dinheiro pela
venda, mas continuar frustrado com os resultados se não estiver preparado para a mudança
de estilo de vida.
Existem várias formas de estabelecer o valor de uma empresa para venda. Um deles é o
múltiplo de faturamento mensal.
Exemplo: Suponha que uma panificadora fature, mensalmente, R$ 50.000,00, e que o múltiplo
neste ramo seja 4. Temos, então, o valor da empresa, que é R$ 200.000,00.
Quando se trata de MPEs, não se tem muito o que fazer, pois geralmente o critério para
estabelecimento de valor é subjetivo. No caso das médias empresas, é possível prepará-las para
ser vendidas em médio ou longo prazo.
Caso pense em sair do negócio, vendendo a empresa, o empresário poderá aplicar metodolo-
gias de projeções de fluxos de caixa para avaliá-la ou contratar empresa especializada no mercado.
Outra forma é prepará-la para abrir o capital, ou seja, negociar títulos de dívidas e ações na
bolsa. Neste caso, pode procurar um fundo de private equity.
Fundos de private equity são empresas especializadas na capitalização de empreendimentos,
através da subscrição de ações ou debêntures conversíveis. Visam atrair investidores institucio-
nais para aplicar capital de risco em empresas que apresentem boa perspectiva de crescimento
e valorização.
O BNDESPar é a maior empresa de private equity, e pertence ao Sistema BNDES. Seus ob-
jetivos são:
• Fortalecimento da estrutura de capital das empresas e apoio a novos investimentos na
economia.
• Apoio à reestruturação da indústria, através de fusões e aquisições.
• Apoio à capitalização de pequenas e médias empresas.
• Desenvolvimento da indústria de fundos de capital de risco no Brasil.
Uma das prioridades atuais da BNDESPar é alavancar suas aplicações nas empresas, através
do investimento indireto – via fundos. A constituição desses fundos é feita por intermédio de
parcerias com administradores privados de fundos e coinvestidores.
Caso tenha interesse em conhecer melhor essas operações, consulte o site www.bndes.com.br
2. Fechamento da empresa
Se optar por fechar a empresa, elabore um plano de fechamento. Pode-se fazer isso de maneira
gradual, ou radical. Depende da urgência e da vontade. Cuide, porém, de alguns aspectos relevantes:
1. Dívidas com empregados. Inclusive encargos sociais.
2. Dívidas com fornecedores e bancos, com garantias reais.
3. Dívidas tributárias.
4. Dívidas com fornecedores e bancos, sem garantia.

5. Outras dívidas de qualquer natureza.
Para se evitar dívidas com impostos e taxas é necessário fechar legalmente a empresa. Levar
em conta que é difícil abrir uma empresa, mais difícil ainda é a burocracia e o tempo necessários
para fechá-la.
A Lei do Simples vem buscando simplificar esse processo, mesmo assim, é quase impossível
dar conta dessa tarefa sem ou auxílio de um contador e os honorários costumam ser maiores que
os cobrados para a abertura da empresa.
Entre outras providências, é necessário:
• Solicitar o cancelamento do comprovante de inscrição e dar baixa na Junta Comercial ou no
Cartório de Registro de títulos e Documentos para Pessoa Jurídica (em caso de empresas
prestadoras de serviço)
• Solicitar o cancelamento do:
– CNPJ, na Receita Federal;
– Número de inscrição de registro estadual, na Secretaria Estadual da Fazenda (presta-
doras de serviço estão isentas dessa inscrição)
– Comprovante de cancelamento de inscrição na prefeitura
– Comprovante de cancelamento de inscrição no INSS.
Dependendo do ramos de atividade, haverá necessidade de pedir baixa dos registros da em-
presa em outros órgãos. Como não existe ainda um sistema interligado, cada órgão tomará as
providências cabíveis, cada qual com suas verificações e procedimentos. Isso acarreta demora nas
liberações dos pedidos e custos para os empresários.
Qualquer situação que enfrentar, leve em consideração sua reputação, ela valerá muito quando
decidir reiniciar em qualquer outro empreendimento.
10.6. Questões
1. Comente as principais causas de mortalidade das MPEs no Brasil.
2. Cite os 10 pontos importantes da inovação.
3. Nem sempre o fechamento da empresa representa mau negócio para o empresário. Comente
a respeito.
4. Quais as principais entidades de apoio às MPEs para importar e exportar?
5. Qual o papel do BNDESPar nas capitalização das MPEs para efeito de avaliação e venda.
6. Efetue pesquisa e descreva as principais dificuldades para o fechamentos legal de uma empresa
e comente o fato de que é mais difícil fechar do que abrir uma empresa no Brasil e o que se
tem feito para facilitar esse procedimento.
Estudos de Casos Brasileiros
CASO 1 – Icab Chocolates

Curitiba/PR
AMBIENTE
1. Produção
Segundo a Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e
Derivados (Abicab), o Brasil é o quinto país no ranking mundial dos produtores de chocolate,
perdendo apenas para os Estados Unidos, Alemanha, Reino Unido e França. É também o segundo
maior produtor de ovos de Páscoa do mundo (a Inglaterra é o primeiro).
Dados indicam que a produção de chocolates (barras, bombons, tabletes e produtos de Pás-
coa) atingiu 300 mil toneladas em 2008 (2,7% a mais que em 2007). O crescimento a partir de
2005 foi de 35%.
Estudos do Depec – Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos do Banco Bradesco,
indicam, conforme se observa nos gráficos a seguir, a distribuição regional brasileira da produção
de derivados do cacau e a elaboração de chocolates, balas e gomas de mascar no ano de 2007:
Fonte: IBGE – Elaboração: Depec – Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos – Bradesco, 2009.
O setor de chocolates no Brasil é dominado por empresas multinacionais de grande porte,

como a Nestlé, Kraft Foods (Lacta), Ferrero Rocher, Arcor, entre outras.
2. Oportunidades
O brasileiro não é considerado um grande consumidor de chocolates, porém, o volume vem
aumentando substancialmente, devido à estabilidade econômica, e as perspectivas para o futuro
são boas.
O consumo médio de chocolate per capita no Brasil é de 2,12 quilos por habitante ao ano. Os
gráficos, a seguir, mostram dados comparativos entre o consumo no Brasil e em outros países,
bem como a evolução histórica do consumo, comprovando a tendência de crescimento:
Fonte: ICA, 2008. Elaboração Abicab/Sicab.

Estudos de Casos Brasileiros 203
Evolução histórica do crescimento do consumo de chocolate no Brasil
Fonte: IBGE – Elaboração: Depec – Departamento de Pesquisas e Estudos Econômicos – Bradesco, 2009.
3. Empregos
O dados da Abicab indicam que esse setor emprega cerca de 15 mil pessoas no Brasil, e as
empresas de menor porte são as responsáveis pela contratação de grande parte dessa mão de obra.
Como o setor apresenta forte sazonalidade, as contratações para o período de Páscoa elevam
esse número de contratações (temporárias) para cerca de 25 mil empregos diretos e 15 mil indiretos.
4. Riscos da Atividade:
Segundo os estudos já citados do Depec (Bradesco), os principais fatores de risco são:
• dependência do nível de renda;
• dependência da importação de cacau – 30% do consumo doméstico;
• preços de insumos (cacau, açúcar e embalagem) têm o preço formado no mercado externo,
assim, sofrem influência da volatilidade do câmbio. Os principais países fornecedores são:
55%, Costa do Marfim e 39%, Indonésia.
Histórico – Icab Chocolates

A Icab Chocolates foi criada em 1930 por um imigrante italiano, Bartolomeu Vergnagno, que
veio morar em Curitiba. A primeira loja situava-se na rua XV de novembro. Em 1947, o fundador
vendeu a fábrica para o também italiano Luigi Muffone, bancário, que, recém-chegado a Curitiba,
adquiriu a loja para sua esposa. Com o tempo, ele observou a oportunidade de ter seu próprio
negócio e passou a comandar a empresa com seu filho Antonio.
Desde então, a família Muffone mantém intactas as receitas do chocolate de sabor delicado.
À medida que o número de clientes aumentava, a loja foi se tornando pequena, obrigando o
proprietário a fazer uma nova fábrica, na rua Augusto Stellfeld, onde está instalada até hoje.
Seus produtos ganharam fama e tradição de qualidade como as das melhores fábricas europeias.
Atualmente, a Icab possui seis lojas em Curitiba e apreciadores em todo o Brasil, e é adminis-
trada pela terceira geração da família Muffone, os irmãos Luigi e Thiago.
A empresa não possui lojas em outras cidades do país, porém, avalia a possibilidade de abrir
uma em São Paulo ou no Rio de Janeiro, e ainda não estudou a possibilidade de abrir franquias.
Produção
A produção é “puxada” pela demanda das seis lojas. Como o estoque médio é para duas
semanas, a demanda determina o ritmo de produção.
O processo de produção é semiartesanal, incluindo trabalho de máquinas e pessoas.
Uma das maiores preocupações da Icab é com a higiene no local de produção. O processo
inclui, diariamente, limpeza das máquinas, equipamentos e instalações. O pessoal utiliza equipa-
mentos de proteção individuais como máscaras, luvas, toucas e aventais.
A linha de produtos da Icab é diversificada em:
• biscoitos;
• bombons em caixas personalizadas e arranjos;
• bombons à escolha do consumidor (por quilo);
• tabletes;
• chocolates em formatos especiais: coração, garrafa de champagne, bichos (coelho, urso);
• linha Páscoa;
• linha diet;
• panetones (festas de final de ano).
Há diversificação também de sabores, incluindo chocolates ao leite, chocolates crocantes

(nozes e amêndoas), chocolates com frutas (damasco, coco, ameixa-preta).
A Icab valoriza muito as embalagens (caixas, sacolas, embalagens especiais) e também oferece
possibilidade de tamanhos de caixa diferenciados e arranjos com flores, bichos de pelúcia (ursinhos).
Os arranjos com flores incluem flores exóticas e caixas de chocolate. Exemplo: antúrios
vermelhos com arranjo de madeira e caixa Icab 330g; buquê de flores diversas; e “garrafa de
champagne” Icab:
Perdas na produção existem, mas são consideradas pequenas. Isso ocorre porque os empre-
gados são bem treinados e trabalham há muitos anos na empresa.
Mercado Fornecedor
Quanto aos fornecedores, a Icab costuma manter relacionamentos de parceria por longos
anos; alguns fornecedores são de Curitiba, outros de São Paulo. O prazo para pagamento dos
fornecedores, em média, é de 30 dias, podendo ser maior nos meses de forte sazonalidade.
Os fornecedores são escolhidos pelo critério de qualidade, sendo esse o requisito fundamental
e não o preço. Não há muita facilidade de troca de fornecedor, mas se a qualidade cair, é possível
buscar outros.
Estrutura Funcional
A estrutura funcional é simples. A administração da empresa divide-se em dois setores:
Administrativo-Financeiro e de Produção, comandados pelo irmão Luigi e Thiago Muffone,
respectivamente.
A empresa possui quatro sócios, os pais e os dois filhos, e 23 empregados, a maioria lotada
no setor de produção.
A Icab busca a fidelidade dos empregados e não apresenta grande rotatividade, a maioria já
está há muitos anos trabalhando na empresa. As vendedoras são escolhidas em entrevista, geral-
mente jovens e comunicativas.
A empresa oferece regularmente cursos de capacitação aos empregados, tanto aos da produção
quanto aos de vendas.
O salário é pago pontualmente e os aumentos são dados em função de quanto a empresa
pode pagar; existe diálogo com funcionários que são bem informados sobre as possibilidades da
empresa quanto aos reajustes anuais.
Luigi Muffone, um dos sócios, responsável pela gestão administrativa e financeira, comentou
categoricamente, que considera a marca e seu pessoal os maiores patrimônios da empresa.
Estratégias de Marketing – Localização, Concorrência, Comunicação e Divulgação

A localização e o fácil acesso e existência de estacionamento são considerados aspectos impor-
tantíssimos pelos proprietários, quando da análise de implantação de novas lojas. Recentemente,
foi inaugurada uma loja no Mercado Municipal de Curitiba, e a razão da escolha daquele local foi
a existência de público expressivo e diferenciado.
A Icab não costuma utilizar propaganda paga para divulgar os produtos. Para esse fim, con-
tratou uma assessoria de imprensa para divulgar a marca e seus produtos por meio de veiculação
em espaços gratuitos da mídia. O resultado está sendo considerado excelente.
Outros meios utilizados são anúncios em revistas locais. O cliente é considerado o maior di-
vulgador da marca e seus produtos. Para o Natal 2009 foi realizada uma campanha para divulgar
o Panetone Icab.
Quanto ao cuidado com a satisfação do cliente, foi constatado o zelo pela qualidade dos
produtos e das embalagens. Luigi comentou que em suas viagens para o exterior costuma visitar
lojas de chocolates e conhecer as novidades em termos de leiaute de lojas, vitrines, balcões de
exposição, embalagens, novidades em relação aos sabores, formatos e combinações com frutas
e outros ingredientes.
Avaliação Financeira do Empreendimento

A Icab é uma empresa optante do regime de tributação Simples. A contabilidade é terceirizada.
Quanto aos investimentos, ela utiliza a prática de reinvestir os lucros na empresa, evitando
financiamentos de terceiros. Existe provisão com capital próprio para cobrir necessidade de capital
de giro nos meses de baixo volume de vendas (janeiro a março).
O preço de venda é estabelecido com base nos custos de produção e de comercialização. As
vendas são feitas, em sua maioria, por meio de cartões de crédito, sendo que as administradoras
de cartão de crédito cobram taxas de 3,5%.
Devido à sazonalidade própria do setor de chocolates, a Páscoa representa 40% das vendas e,
o Natal, 25%. O Dia das Mães também apresenta bons resultados nas vendas. O tíquete médio
do consumidor Icab é de R$ 44,00.
A Icab contratou outra pequena empresa curitibana para o desenvolvimento de um sistema
on-line de informática, que permite o controle da operação, do estoque, das contas a pagar e re-
ceber, do caixa e cadastro dos clientes.
Apesar de não utilizar planilhas de fluxo de caixa, é possível, graças ao sistema informatizado,
controlar as entradas e saídas diárias.
A empresa não vende a prazo; as vendas são todas à vista, em dinheiro ou com cartões de
débito e crédito. Há demora do repasse nas vendas com cartões de crédito, porém, como os
fornecedores concedem 30 dias para o pagamento, a Icab tem um ciclo operacional favorável.
A análise de desempenho do negócio é feita com base nas entradas e saídas de caixa. Embora
não adote uma planilha específica de fluxo de caixa, seu sistema de informações permite um bom
gerenciamento financeiro.
Os sócios dividem o lucro através de parcelas de pró-labore, de modo a sempre haver parcela
de lucro a reinvestir na empresa ou formar reservas para os meses de baixo volume de entradas.
A Icab não utiliza financiamentos bancários; quando não têm recursos próprios, adiam os
investimentos. Paga todas as contas em dia, sendo um dos valores dos quais não abre mão.
A empresa possui conta bancária separada das contas individuais, e não ocorre a mistura de
dinheiro das pessoas físicas dos sócios com o dinheiro da empresa.
Questões para discussão

1. Quando perguntado sobre que conselho Luigi daria a outra pessoa que estivesse para abrir
um empreendimento, em qualquer ramo, o jovem empresário respondeu: “responsabilidade
financeira”. O que se pode concluir dessa afirmação?
2. A empresa poderia crescer mais se utilizasse uma linha de financiamento, por exemplo, do
BNDES, para aquisição de máquinas e equipamentos para aumentar a produção?
3. O fato de a empresa não adotar formalmente ferramentas financeiras, como elaboração de

planilhas de fluxo de caixa ou calcular o ponto de equilíbrio, não parece prejudicar o controle
e a saúde financeira da Icab. Por quê?
Documentos consultados:
Pesquisa Chocolates e Doces, 2009, do Depec – Departamento de Pesquisas e Estudos Econô-
micos – Bradesco;
Associação Brasileira da Indústria de Chocolates, Cacau, Amendoim, Balas e Derivados (Abicab);
Página da Icab Chocolates na internet, endereço: www.chocolatesicab.com.br, acessada em
30/08/2009.
CASO 2 – Arranjo Produtivo Local de Bonés da Cidade de

Apucarana/PR
1. Localização
Apucarana é um município localizado no Norte do Estado do Paraná , mais precisamente no
Vale do Ivaí, região que compreende 28 municípios. Distante 369 quilômetros da capital Curitiba,
com população estimada em 121.290 habitantes (IBGE/2009) sendo a 10ª cidade mais populosa
do Paraná.
A cidade conta com uma boa estrutura viária, ligada a São Paulo e a Foz do Iguaçu pela BR
369; a Curitiba e ao Porto de Paranaguá pela BR 277 e em direção ao Mato Grosso do Sul pela
BR 376 – Rodovia do Café.
Apucarana é o mais importante polo de confecção de bonés do Brasil, situando-se no centro
do eixo de 180 km, entre as cidades de Londrina e Maringá, que compõe o chamado “Corredor
da Moda”. (Fonte: Rede APL Paraná).
2. Histórico
Em 1974 teve início a fabricação de bonés em Apucarana-PR, a partir da produção artesanal
de bandanas e tiaras que eram comercializadas em feiras agropecuárias, exposições e nas praias
do litoral paranaense.
No início da década de 80, começaram a surgir as primeiras empresas do segmento, na maioria,
empresas familiares como a Faroli, a Cotton’s, a Sementec e a Kep’s. Faltavam, no entanto, os
elos da cadeia produtiva, sendo necessário buscar recursos de fabricação bem como aquisição da
matéria-prima, máquinas e equipamentos na cidade de São Paulo. Em 1986 surgiram as primeiras
empresas da cadeia produtiva, como a Dalplast e Showa, entre outras.
Nessa época as empresas se reuniram com intuito de melhorar a qualidade e a produtividade da
indústria dos bonés, a partir desse esforço começaram a surgir os contratos com empresas nacio-
nais e estrangeiras, por exemplo: Cofap, Arisco, franquia do filme Jurassic Park. O fato marcante
foi o contrato com o Banco Nacional, no qual o piloto brasileiro de fórmula um, Airton Sena
atuou como garoto propaganda e projetou em nível nacional os bonés fabricados em Apucarana.
No início da década de 90, houve expansão da demanda de bonés promocionais causando o

crescimento desordenado do número de empresas do setor, ensejando a competição por preço
e a consequente queda da lucratividade.
Entre 1994 e 1996 devido a importação de máquinas de bordado computadorizadas, a chegada
na região de distribuidores de matéria-prima e de fornecedores de máquinas e equipamentos teve
início a fabricação de bonés bordados com maior do valor agregado e diferencial competitivo.
As empresas do segmento investiram pesadamente em marketing e Apucarana conquistou
espaço na mídia tornando-se conhecida como a “Capital do Boné”, em referência à produção de
um dos brindes mais utilizados pelas empresas no país.
A mobilização das entidades e empresários começou no final de 2003, quando o SEBRAE/
PR promoveu reunião apresentando a proposta de trabalhar o Arranjo Produtivo do Boné em
Apucarana, com intuito de elaborar um plano de estratégico para o desenvolvimento do setor.
Em 2004 começou a funcionar a Governança do APL dos Bonés, que conta com a partici-
pação de órgãos governamentais, faculdades, empresas do setor, associações, Banco do Brasil,
Caixa Econômica, SENAI e SEBRAE, entre outros.
A partir de então a APL dos Bonés de Apucarana e o SEBRAE vem trabalhando para trazer
inovação e novas tecnologias para o setor, bem como proporcionar capacitação profissional vi-
sando o aumento da qualidade e a sustentabilidade do setor. (Fonte: Plano de Desenvolvimento
do APL de bonés de Apucarana, 2005.)
3. Produção e Faturamento
A produção dos bonés, na sua quase totalidade, se dá sob pedido, pois é uma indústria que
atende principalmente a eventos.
Segundo informações fornecidas pelo APL, as indústrias de bonés ali instaladas respondem
por aproximadamente por 70% da produção nacional, fabricando, em média, 6 milhões de peças/
mês, não consideradas as vendas de produtos complementares.
A produção pode ser dividida entre bonés e produtos complementares, conforme o quadro
a seguir:
Bonés para os segmentos: Produtos Complementares:
• Promocional Nacional • Bandanas
• Grifes • Bolsas
• Lojas de Departamentos • Porta CDs
• Institucionais • Chapéus
• Político Nacional • Viseiras
• Marcas Próprias
• Promocional Exportação
• Político Exportação
Fonte: Portal do Boné, 2009.

Como o preço dos bonés varia, em média, de R$ 1,60 a R$ 13,00 e tendo em vista que as
quantidades comercializadas por preço oscilam diàriamente, é difícil estabelecer o valor do fatu-
ramento mensal.
4. Empregos
As micro e pequenas empresas possuem alto potencial de geração de emprego e renda na
região, avalia-se que as MPEs são responsáveis por 91% dos empregos no setor.
Os números estimados são de 10.000 empregos diretos e 7.000 indiretos, nas cerca de 150
indústrias formais vinculadas à atividade de confecções de bonés e 400 estabelecimentos informais
que prestam serviços domiciliares às empresas confeccionistas. (CENSO industrial, IPARDES e
Faculdade de Apucarana, 2006.)
5. Fornecedores e distribuidores
Aspecto marcante no APL de bonés de Apucarana é a presença de um grande número de
fornecedores de insumos instalados no município, os quais propiciam um maior adensamento da
cadeia produtiva local, reduzindo custos e permitindo maior interação entre os elos produtivos.
Quanto à procedência dos insumos utilizados no processo produtivo, observa-se que, com
exceção do tecido, da entretela e da linha, a região mostra-se autoassuficiente para atender o setor,
na medida em que mais de 90% dos outros insumos são adquiridos na própria região do APL.
Quanto aos fornecedores das indústrias 30% da matéria-prima é local (tecidos, abas, linhas,
botões, etiquetas e viés) e 70% nacional (tecidos). No processo produtivo 55% das máquinas e
acessórios são nacionais, 30% regionais e 10% locais. Apenas 5% das máquinas ou processos
são importados.
6. O Processo de Comercialização do APL

A maioria das empresas do APL vende seus produtos exclusivamente por meio de represen-
tantes comerciais (vendedores externos). Outro importante canal de vendas é aquele realizado
por vendedores próprios das empresas e as vendas via telemarketing.
Os principais clientes ou compradores das mercadorias confeccionadas na região são proce-
dentes dos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Mato Grosso, Minas Gerais,
Santa Catarina, Goiás e do próprio Paraná. Contudo, o Estado de São Paulo constitui-se em destino
geográfico preferencial das vendas de todos os tipos de produtos do APL de Apucarana. Em
termos percentuais, 88,1% do total das vendas realizadas no APL destina-se a outros estados da
Federação, 11,7% das peças são comercializadas no próprio Paraná e cerca de 0,2% da produção
segue para o mercado externo, revelando que as empresas do APL estão discretamente inseridas
no mercado externo.
Quanto às características dos clientes, constata-se que os principais compradores do APL são as
lojas especializadas que comercializam confecções, as quais têm públicos-alvo distintos conforme
o seu tamanho. De acordo com os resultados do Censo Industrial (2006), as lojas maiores, como
Carrefour, Renner, C&A, e as Lojas Americanas, buscam atingir o público de classe C, D e E, e
às vezes, procuram trabalhar um pouco o público classe B. Já as lojas de tamanho médio, como
Forum, Zoomp, Triton, Cantão e Redley, buscam o público de classe A e B, as quais visam o
lançamento de coleções exclusivas, desenhadas por elas e encomendadas às empresas fabricantes
do APL de bonés de Apucarana.
7. Perspectivas
Há um cenário muito positivo em função de ações de interesse comum desenvolvidas pelo
APL. Projeto de meio ambiente e kit Escolar (Bonés nas escolas). Também há o trabalho da
Governança que é proativo e permanente. São reuniões semanais e constante busca de adesão
dos confeccionistas. O APL está consolidado e sempre presente na comunidade. Tem credibili-
dade e isto nos leva a crer que as perspectivas são de fortalecimento e crescimento, com efetivo
envolvimento dos empresários envolvidos com Boné.
É inexpressivo o índice de mortalidade nas empresas participantes do APL.
8. Aprendizado do Caso
Observamos deste caso a vantagem do associativismo como fator fundamental de crescimento
e desenvolvimento de PMEs de um determinado ramo e como esta união os levou à conquista
da liderança nacional.
9. Questões para discussão

1. Analise a importância do associativismo neste caso, observe os benefícios que este trouxe
para essas empresas e reflita o porquê dessa prática ainda não ser largamente utilizada entre
as MPEs.
2. Observa-se no texto que apenas 0,2% da produção dos bonés são destinados à exportação.
Não seria o momento da APL focar no mercado internacional como opção para aumento das
vendas?
10. Documentos Consultados

1. Plano de desenvolvimento do APL dos bonés de Apucarana, elaborado por: Governança do
APL e Rede Paranaense de Apoio aos Arranjos Produtivos Locais no Paraná, 2005.
2. Arranjo produtivo local de bonés de Apucarana: nota técnica, elaborada pelo Instituto Para-
naense de Desenvolvimento Econômico e Social – IPARDES, 2006.
3. Portal do Boné, através do endereço eletrônico http://www.portaldobone.com.br/
4. Rede APL Paraná, através do endereço eletrônico http://www.redeapl.pr.gov.br
5. Contatos por e-mail com o Sr. Jayme Leonel, integrante da APL dos bonés de Apucarana,
através do endereço: jayme@italiamilano.com.br
CASO 3 – Palmares Geoprocessamento e Análise Ambiental*

A Palmares Geoprocessamento e Análise Ambiental é uma empresa fundada em 01/08/2005
por um geógrafo especialista em geoprocessamento e um bacharel em Ciência da Computação
cujo foco era prestar serviços para a Itaipu Binacional nas áreas de geoprocessamento. Em 2007,
entram na empresa um engenheiro ambiental, um especialista em gestão ambiental em municípios
e mestrando em geografia. Uma equipe que, à época, possuía uma boa experiência técnica, mas
apenas um integrante apresentava vivência como empresário, mesmo assim direcionada a um só
cliente e relativamente curta.
A motivação para empreender surgiu da percepção de oportunidades de negócio a partir, prin-
cipalmente, da crescente obrigação legal de proteger e recuperar a qualidade ambiental, imputada a
proprietário rurais que desenvolvem atividades econômicas, bem como a empresas. Considerando
que apenas na Bacia do Paraná III há 30 mil propriedades rurais e outras 49 mil no Mato Grosso
de Sul, este fator foi fundamental para a iniciativa. Além disso, o Programa Cultivando Água Boa,
promovido pela Itaipu, consagrou a metodologia-base para a adequação ambiental de propriedades
rurais, servindo como estímulo à replicação nas demais bacias hidrográfica.
Apesar dos dados secundários levantados pela empresa, não houve um aprofundamento na
pesquisa chegando a testar, por exemplo, a real intenção de compra dos futuros clientes.
Adotando a que julgava ser a mais cabível dentre as estratégias genéricas definidas por Porter
para o seu ambiente – a de Enfoque na Diferenciação – a Palmares oferecia, a alguns segmentos
de mercado selecionados, uma ampla linha de serviços, a serem prestados por profissionais espe-
cializados – algo que avaliou ser escasso e uma importante necessidade dos clientes.
Fundamentando sua vantagem competitiva neste “diferencial” único e frágil, pois poderia
tratar-se de uma avaliação própria e não dos reais decisores da compra (os clientes), os sócios
projetaram participação no mercado, faturamento e lucro de maneira que estavam convencidos
da viabilidade mercadológica e econômica do negócio.
Neste sentido, o portfólio de serviços oferecido pela empresa e os respectivos segmentos-alvo
foram definidos conforme tabela abaixo:
Portfólio de Serviços – Paraná e Mato Grosso do Sul

Portifólio de Serviços – Área de abrangência: oeste do PR e MS
Serviços Público-alvo
Geoprocessamento Proprietários rurais e municípios
Zoneamento Ecológico Econômico Instituições em geral
SISLEG (Sistema de Manutenção, Recuperação Proprietários rurais
e Proteção da Reserva Florestal Legal e Áreas de
Preservação Permanente)
Planejamento Urbano Regional e Ambiental Municípios, proprietários rurais
Licenciamento Ambiental Indústrias, proprietários rurais, avicultura,
suinocultura, hotéis, supermercados
Plano de Controle Ambiental (PCA) Proprietários rurais
*
Agradecemos a Antonio Fernando Terna Machado e Gihan Teixeira Jebai, do PTI Empreendedorismo, do Parque
Tecnológico Itaipu, pela autoria e pela cessão dos direitos autorais.
Plano Diretor Municipal e Institucional Municípios, empreendimentos, instituições de

ensino e em geral
Plano de Habitação Municipal Municípios
Estudo e Relatório de Impacto Ambiental Municípios, empreendimentos com potencial de
(EIA/RIMA) impacto ambiental
Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos Municípios, empreendimentos, instituições de
Municipais e Institucionais ensino e em geral
Plano de Gestão de Recursos Hídricos Municipal Municípios
Análise e Gestão de Bacias Hidrográficas Municípios e estados
Projeto de Tratamento de Efluentes Municípios, empreendimentos e instituições em
geral
Inventário e Manejo Florestal Municípios, empreendimentos, instituições em
geral e proprietários rurais
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) Municípios, empreendimentos (hotéis,
supermercados e instituições de ensino)
Plano de Recuperação de Áreas Degradadas Proprietários rurais e municípios
Relatório Ambiental Preliminar (RAP) Proprietários rurais e municípios
Gerenciamento de Unidades de Conservação Proprietários rurais e municípios,
Empreendimentos em geral
Projetos Relacionados ao Mecanismo de Proprietários rurais, indústrias, municípios
Desenvolvimento Limpo
Projeto de Adequação de Propriedades Rurais Proprietários rurais
Plano Municipal de Saneamento Municípios
DOF = Documento de Origem florestal Proprietários rurais e municípios
Cursos e Treinamentos na Área Ambiental Municípios, empreendimentos e instituições em
geral
Fonte: Palmares Geoprocessamento e Análise Ambiental.
Missão: Disponibilizar soluções ecoeficientes em Geotecnologias e Análise Ambiental para

empresas e instituições de qualquer segmento e porte, públicas ou privadas, sejam elas do setor
produtivo, comerciais ou prestadoras de serviços, com o intuito de contribuir por meio de suas
ações com o desenvolvimento sustentável.
Visão: Ser uma empresa com capacidade para execução de projetos em escala nacional nas
diversas áreas de atuação, sendo referência em serviços de geoprocessamento e estudos ambientais.
Ainda em 2007, a empresa foi aprovada no processo de seleção da Incubadora Empresarial San-
tos Dumont – IESD, do Parque Tecnológico Itaipu – PTI, para onde mudou seu escritório. Pouco
tempo depois, ganhou uma licitação e assinou um contrato de prestação de serviços de Elaboração
dos Projetos de Correção de Passivos Ambientais para uma grande empresa do setor elétrico.
Esta conquista mostrou-se, mais tarde, como uma faca de dois gumes: por um lado mantinha
o nível de receitas suficiente, enquanto durasse o contrato, gerava aprendizado e experiência téc-
nica, além de poder se orgulhar de ter em seu portfólio de clientes uma empresa que é referência
internacional. Por outro lado, a equipe foi totalmente absorvida pelas atividades de elaboração
e gerenciamento do projeto, o que minimizou a prospecção e busca por novos clientes no mer-
cado. Ou seja, uma total dependência de um único projeto de um único cliente ou, como se diz
popularmente “todos os ovos em uma única cesta”.
Após o final do referido contrato, a Palmares percebeu o impacto no faturamento e a falta

que faziam os pequenos e médios clientes provendo o capital de giro e a sustentação financeira
da empresa. Também neste período, dois sócios se retiraram da empresa e três novos entraram.
Além do engenheiro ambiental fundador, a empresa ganhou outra e, ainda, uma bióloga e um
gestor ambiental.
Começaram a experimentar o que é natural a qualquer empresa nascente em incubadora –
ter que sair e desbravar o mercado: pesquisar clientes potenciais; conseguir agendar reuniões de
apresentação; negociar; ouvir muito “nãos”; e outras adversidades que ajudam a refletir, aprender,
amadurecer e se consolidar como “empresário”.
Ao final de alguns meses de vendas simbólicas, constatando a implacável realidade que muitas
vezes costuma afastar o “previsto” do “realizado”, os empresários chegaram às principais causas
dos problemas:
• Falta de conhecimento da empresa pelo mercado. No entanto, este era apenas reflexo da
falta de interação e comunicação por parte da empresa.
• Mercado saturado pela entrada de novas empresas e de profissionais autônomos. O ar-
gumento defendido no plano de negócios “mercado em expansão, devido à necessidade
de utilização destes serviços para adequação às leis ambientais e a falta de profissionais
especializados para atender à grande demanda na região” não estava se confirmando. O
mercado potencial era grande, porém latente, adormecido como um vulcão. Quanto à
“falta” de profissionais especializados também não se confirmou, uma vez que a “grande
demanda”, em função da “necessidade” nunca ocorreu.
• Resistência dos clientes em comprar os serviços – desembolsar um valor considerável apenas
por força de lei. A fiscalização não era tão frequente e, portanto, tão intimidadora quanto
imaginaram que seria. Uma variável crucial para um modelo de negócios baseado na obri-
gatoriedade da compra, e não na necessidade ou desejo do cliente. Geralmente, procuravam
uma solução apenas quando estava se esgotando ou já se encontrava vencido o prazo legal.
Depoimentos dos sócios revelaram:

• “A maioria dos clientes não dá valor a um projeto bem-feito, mas sim procuram o melhor
preço e não qualidade.”
• “Muitos profissionais autônomos realizavam os mesmos serviços que os nossos, porém
cobravam um valor muito abaixo. Isto porque não possuem custos fixos e não pagam todos
os impostos que uma empresa precisa pagar.”
• “A maioria das propriedades rurais da região é de pequenos produtores, dentre os quais,
muitos não possuem consciência ambiental e têm dificuldades em pagar por projetos
ambientais.”
• “Vemos que a visão de futuro projetada no plano de negócios original foi escrita sem
muita pesquisa de mercado, clientes e concorrentes. Não levamos em consideração que
existiam muitos profissionais autônomos e liberais, o que só percebemos depois, quando
começamos a oferecer os serviços.”
• “Houve um momento em que pensamos em desistir, pois a empresa já não ia muito bem
das pernas e a concorrência estava aumentando muito. Sem falar que já tínhamos perdidos
alguns projetos para autônomos, que eram os que mais pegam serviços na nossa área.”
Este desconforto levou a incubadora e empresa a discutirem e conceberem estratégias e ações

a serem implementadas para tratar tal diagnóstico. A partir do exercício da reflexão, do olhar para
o cenário atual e suas tendências e do pensamento estratégico, os empresários vislumbraram o que
viria a ser a sua nova definição de negócio, mudando todo o conjunto de diretrizes estratégicas da
empresa – missão, visão e valores. Mesmo assim, estudaram a fundo a oportunidade que tinham
pela frente, os potenciais clientes e os concorrentes.
Visando a validar um portfólio de serviços que efetivamente fosse baseado em oportunida-
des concretas de negócio, análise do cenário e suas tendências futuras, maximizando as chances
de crescimento e consolidação no mercado, a incubadora instituiu o Comitê Temático de Meio
Ambiente. Constituído por profissionais ligados à área, com conhecimento do contexto, bem
como sólida experiência em projetos na região, o grupo realizou uma análise crítica do portfólio
de serviços da empresa, no sentido de chancelar, eliminar, adaptar ou incluir serviços e respectivos
perfis de usuários potenciais.
Ao final desta dinâmica e da passagem por quatro oficinas de Planejamento Estratégico,
também promovidas pela incubadora, a Palmares passou a ter as seguintes diretrizes estratégicas,
serviços e público-alvo:
• Negócio: Estratégias de competitividade por meio do “marketing verde”.
• Missão: Oferecer soluções inovadoras que contribuam para o aumento da competitividade
de nossos clientes por meio de ações sustentáveis.
• Visão: Ser referência nacional na elaboração de projetos de compensação de emissões de
gases de efeito estufa.
• Valores: Consciência ambiental, Responsabilidade, Comprometimento, Ética, Respeito,
Trabalho em equipe e Inovação.
Portfólio de serviços em ordem de importância no Brasil

Portfólio de serviços em ordem de importância – Área de abrangência: Brasil
Serviços Público-alvo
Inventário de emissões – serviço inovador na Empresas organizadoras de eventos (principal-
região Oeste do PR e com grandes possibili- mente os ligados a meio ambiente), de turismo,
dades de sucesso hotéis e outras prestadoras de serviços e do
comércio
Inventário em MDL – possui apenas um concor- Municípios e empresas
rente na região Oeste do PR
Licenciamento ambiental Proprietários rurais, suinocultura, avicultura,
hotéis,supermercados e indústrias
Gestão dos Recursos Hídricos Ambientais – ativi- Municípios do Oeste do Paraná
dade que apresenta uma boa lucratividade
Fonte: Palmares Geoprocessamento e Análise Ambiental.

Serviços como potencial de mercado a excluir do portfólio

Serviços com razoável potencial de mercado, mas que gradativamente deverão
sair do Portfólio
Plano de Gerenciamento de Resíduos Sólidos Municípios, empreendimentos e instituições de
Municipais e Institucionais ensino em geral
Diagnósticos de Bacias Hidrográficas Municípios, estados e outras licitações relacio-
nadas
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) Municípios, empreendimentos (hotéis, supermer-
cados e instituições de ensino)
Plano de Recuperação de Áreas Degradadas Proprietários rurais, municípios e outras licitações
relacionadas
Fonte: Palmares Geoprocessamento e Análise Ambiental
Fundamentada no contexto atual, e irreversível, marcado pela preocupação mundial com

questões ambientais e preservação do planeta, e considerando que qualquer atividade empresarial,
seja ela industrial, administrativa ou promocional, contribui para o aumento das emissões dos
chamados gases de efeito estufa (GEE), agravando o aquecimento global, a Palmares desenvolveu
o Programa RECOMPENSE®.
Segundo a empresa, “o RECOMPENSE® apresenta-se como um instrumento socioambiental
que permite a empresas tornarem seus processos e produtos ambientalmente sustentáveis por meio
da adoção de práticas de redução de consumo de recursos e matérias-primas; e da compensação
das emissões de gases de efeito estufa”.
O serviço foi eleito pela empresa como seu “carro-chefe” para projetá-la regionalmente (no
mínimo) e alavancar definitivamente sua marca e seus negócios. Neste sentido, e apostando no su-
cesso da nova investida, tratou de registrar a logomarca do que se pretende consolidar como “selo”:
Programa RECOMPENSE®.
Selo do Programa RECOMPENSE®
O serviço é composto por quatro etapas complementares, apresentadas a seguir, conforme

documento redigido pela Palmares para concorrer ao Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo
Sustentável:
O ponto de partida do RECOMPENSE® constitui-se da elaboração de um Inventário de Emis-

sões de Gases de Efeito Estufa onde são caracterizadas as fontes de emissões de GEE vinculadas
à atividade em análise e suas respectivas quantidades. Este Inventário expressa a quantidade de
dióxido de carbono equivalente (CO2e) a partir de dados como o consumo de energia elétrica,
transporte rodoviário e aéreo, material promocional, produção de lixo reciclável e não reciclável,
entre outros fatores decorrentes da atividade a ser compensada.
Esta etapa do programa é desenvolvida de acordo com normas internacionalmente aceitas
estabelecidas pelo The Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol), um dos mais reconhecidos
e utilizados standard para a preparação de inventários de emissões de GEE.
A partir desta etapa, traça-se de um Plano de Redução de Emissões Evitáveis de GEE, cujo
objetivo principal é identificar medidas que tornem o sistema ambientalmente eficiente e eco-
nomicamente viável. Baseado no princípio dos 3Rs, o Plano possibilita a adoção de medidas de
redução do consumo de energia e matérias-primas, além da reutilização e reciclagem de materiais.
Após as duas primeiras etapas, estima-se a quantidade de GEE que será compensada (emissões
inevitáveis) e, utilizando metodologia aprovada pela Convenção – Quadro das Nações Unidas
sobre Mudança do Clima (UNFCCC), determina-se o número de árvores nativas que, por meio
do processo da fotossíntese, fixará em biomassa vegetal o montante de dióxido de carbono
(CO2) emitido. Além deste benefício ambiental, o restauro florestal propiciará a manutenção da
biodiversidade, disponibilizando habitat, refúgio e alimento para a fauna local.
O restauro florestal será realizado, prioritariamente, no interior do Parque Nacional do Igua-
çu, mas também poderá ocorrer em áreas degradadas de Mata Atlântica, parques públicos de
preservação e reservas, assim como em áreas de preservação permanente (APP), objetivando-se
o restauro de matas ciliares – vegetação característica de margens ou áreas adjacentes a corpos
d’água – em propriedades rurais da região.
Uma vez determinado o número de mudas a ser plantado e o local de plantio, inicia-se a fase
de implantação do restauro florestal, buscando-se reproduzir as condições originais da cobertura
vegetal típica da região. Previamente à etapa de plantio das mudas, ocorre a fase de recuperação e
preparo do solo, durante a qual são empregadas técnicas de roçada seletiva, adubação e coveamento.
Posteriormente, inicia-se a fase de plantio das espécies nativas, sendo esta realizada uma vez ao ano.
Para garantir o sucesso do restauro florestal e, consequentemente, a fixação do carbono atmos-
férico, as mudas plantadas são mantidas por trabalhadores e técnicos locais que, após participação
em treinamentos técnicos e atividades de educação ambiental, executam durante dois anos um
programa contínuo de manutenção da área restaurada. Neste período, o monitoramento da área
será realizado através de visitas trimestrais à campo, sendo enviado, à empresa cliente, um relató-
rio descritivo incluindo a quantidade de árvores plantadas para a compensação das emissões de
GEE, as coordenadas geográficas do local do plantio, além de fotografias. A cada monitoramento
realizado pela Palmares, a contratante receberá novamente um relatório apresentando a situação
e evolução das mudas.
A partir do terceiro ano de implantação a floresta adquire condições de seguir naturalmente seu
ciclo de evolução e, então, o monitoramento da área passa a ser feito através de imagens de satélite.
A execução de todas as etapas permite que o Programa RECOMPENSE® funcione como

um instrumento estratégico de alcance de práticas sustentáveis que gerem não somente eficiência
ambiental de processos e produtos, mas a conscientização ambiental, preservação dos recursos
hídricos e da biodiversidade, fixação do montante de GEE emitido, e consequentemente, a de-
monstração de responsabilidade socioambiental pelas empresas participantes. Estas, ao aderirem
ao programa, recebem um certificado comprovando a adesão, além da cessão de uso do Selo
RECOMPENSE®, podendo ambos ser divulgados através de sites, materiais impressos, outdoors,
banners e demais meios de comunicação. Dessa forma, torna-se público que a empresa partici-
pante optou, voluntariamente, por realizar suas atividades de modo ambientalmente consciente,
reduzindo e compensando suas emissões de GEE.
Diferentemente dos serviços do portfólio anterior, o Programa RECOMPENSE®, além de
todos os impactos favoráveis ao meio ambiente, confere ao cliente da Palmares benefícios per-
seguidos avidamente por várias empresas:
• Melhoria da eficiência ambiental de processos e produtos.
• Redução de custos através da adoção de práticas de redução, reutilização e reciclagem.
• Diferencial competitivo em relação a produtos e serviços que não possuem ecoeficiência
e sustentabilidade.
• Vantagem competitiva em função do reconhecimento de seus clientes por sua postura de
respeito ambiental.
• Percepção positiva na sociedade como “empresa cidadã”.
• Agregação de valor à imagem da empresa, marca, produto ou evento.
• Aumento da valoração das cotas e ações.
• Vantagens em negociações, principalmente com órgãos públicos ambientais.
A Palmares vem buscando desenvolver alianças estratégicas com outras empresas de maneira
a fortalecer e consolidar o Programa RECOMPENSE®. Até o momento firmou parceria com
as organizações abaixo e encontra-se em tratativas com outras que confirmaram interesse em
representar o Programa em outros estados do Brasil e em Portugal.
• Parque Nacional do Iguaçu
• Parque Tecnológico Itaipu
• Alpha Gestão Carbono
• EJI consulting
• IBF – Instituto Brasileiro de Florestas
• ZAFRA – Serviços Florestais e Agropecuários
Apesar do pouco tempo após a concepção e divulgação inicial do RECOMPENSE®, já foram

contabilizados os seguintes clientes e, manifestadamente, interessados:
• FEMULT – Feira Multissetorial de Negócios, Gastronomia, Cultura e Responsabilidade
Ambiental de Medianeira
• EPEA – Encontro Paranaense de Educação Ambiental
• Revista DIVA – Foz do Iguaçu

• Celebra Eventos
• Hotel Tarobá
• Nova Conection Travel (agência de turismo)
• Parque Tecnológico Itaipu: pretende-se viabilizar “piloto” compensando as emissões de
GEE do evento Festival Internacional de Turismo 2010
• Parque Nacional do Iguaçu
• Itaipu Binacional
Em relação ao foco de negócio anterior, o atual proporciona menor necessidade de capital

de giro, menores custos e maior lucratividade. A próxima estratégia da Palmares é conseguir uma
certificação da ONU para o selo RECOMPENSE®, entrando, a partir daí, no mercado interna-
cional de compensação de carbono.
Questões para discussão

1) Analisando as duas propostas de negócio concebidas pela Palmares em diferentes momen-
tos, que fatores poderiam ser apontados como causas para o insucesso da primeira e a imediata
aceitação da segunda pelo mercado?
2) Que estratégias de marketing seriam mais recomendadas para disseminar e consolidar o
Programa RECOMPENSE® e fortalecer a marca Palmares junto a seus segmentos alvo?
Documentos consultados
PALMARES GEOPROCESSAMENTO E ANÁLISE AMBIENTAL LTDA. Plano de Negócios.
Foz do Iguaçu, 2007.
PALMARES GEOPROCESSAMENTO E ANÁLISE AMBIENTAL LTDA. RECOMPENSE
– Programa de Redução e Compensação de Emissões de Gases de Efeito Estufa. Foz do Iguaçu,
2009.
PALMARES GEOPROCESSAMENTO E ANÁLISE AMBIENTAL LTDA. Ficha de Inscrição
do Prêmio Ozires Silva de Empreendedorismo Sustentável. Foz do Iguaçu: ISAE/RPC, 2010.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
Notas
Parte I
1 Schumpeter, 1934.
2 Peter Drucker, 1987.
3 FILLION, Jacques Louis, 1991 – pesquisador e professor canadense, especializado em MPEs.
4 Sebrae nacional em seu curso Aprender a Empreender, pela internet.
5 Karl Marx (1818-1883). Economista, filósofo e socialista alemão. O Capital, publicado em 1867.
6 Abraham Maslow (1908-1970) psicólogo americano, considerando o pai do humanismo na
psicologia.
7 GEM-Organismo internacional dedicado a pesquisa sobre a atividade empreendedora mundial.
8 Ver Maslow – Teoria das Necessidades Humanas.
9 Ver o relatório “10 Anos de Monitoramento da Sobrevivência e Mortalidade de Empresas”
do Sebrae-SP, na internet: http://www.Sebraesp.com.br/sites/default/files/mortalida-
de_2006_2007.pdf.
10 Ver: Global 21 Guia do Exportador, 2005. Visite o site http://www.g21.com.br
11 Portal da pequena empresa na Europa.
12 Rais – Relação Anual de Informações Sociais, último relatório disponibilizado foi de 2006.
13 Empreendedores iniciais, na análise do GEM 2008, são aqueles cujos empreendimentos têm
até 42 meses de vida (três anos e meio).
14 BRIS: Brasil, Índia e África do Sul (South África).
15 Para saber mais, ver Mdic, aba desenvolvimento, da produção. Endereço: http://www.mdic.gov.br.
16 Maiores informações de APL no Paraná, visite do site da IEL/PR no endereço: http://www.
ielpr.org.br/apl/.
17 Maiores informações sobre os editais e quais são as primeiras incubadoras no país a serem
escolhidas para o Prime poderão ser pesquisados no endereço da Finep, na internet: www.
finep.gov.br.
18 Para saber mais sobre este programa acesse a página da Internet. http://www.finep.gov.br
19 Organização não governamental com a missão de auxiliar empresas a gerir seus negócios de
forma socialmente responsável.
Parte II
1 Ver Viapiana, 2001. Fatores de Sucesso e Fracasso nas MPES.
2 Os interessados poderão se aprofundar nestes conceitos (Lean, Seis Sigma, Just in Time).
3 John L. Ward é professor da Kellogg School of Management e do IMD, onde ensina admi-
nistração estratégica, liderança e continuidade da empresa familiar.
4 Vide Michel Porter. Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva.
5 A árvore nim foi comentada em sala de aula pelo professor Carlos R. Roberts, da UFPR.
6 Stakeholder: representa todos os entes com quem a empresa se relaciona: investidores, clientes,
fornecedores, empregados, consumidores, por exemplo.
7 Vide ABF – Associação Brasileira de Franquias, http://www.portaldafranchising.com.br.
8 Lei no 123/2006, Lei no 127/2007 e Lei no 128/2008.
9 Lei no 123/2006, Art. 17: Vedações ao ingresso no Simples Nacional.
10 O Comitê Gestor do Simples Nacional está previsto no art. 2 da LC no 123/2006 é vinculado
ao Ministério da Fazenda, composto por quatro representantes da Secretaria da Receita Federal
como representantes da União; dois dos Estados e do Distrito Federal e dois dos Municípios,
para tratar dos aspectos tributários.
11 Reportagem: Um negócio em 7 dias, por Roberta Paduan em 07/08/2008, publicado na revista
Exame.
12 Vide SEBRAE-PR, tópico Legalizando minha empresa.
13 Valor do salário-mínimo nacional em janeiro de 2010: R$ 510,00.
14 Vide endereço do Ministério da Previdência Social no site: http://www1.previdencia.gov.br.
Parte III
1 Devoluções podem constituir um problema sério para a MPE. Reduzem lucros, geram inadim-
plência, dedicação e esforço para evitar desgastes de imagem e assim por diante.
2 Liquidez: recursos de disponibilidade imediata da empresa como os saldos mantidos em contas
bancárias e que podem ser utilizados em casos de emergência ou para aproveitar oportunidades.
3 Perfumaria, no jargão financeiro, é o gasto desnecessário com coisas que não gerem receita
ou não se refiram à atividade produtiva da empresa.
Parte IV
1 Visite a página do BNDES na Internet e saiba mais sobre essa linha de financiamento: http://
www.bndes.gov.br/pme/default.asp
2 Artigo: Exportar para micro e pequenas empresas. Maria de Fátima G. V. Sprogis – Sebrae-SP,
Racre – Revista de Administração, Espírito Santo do Pinhal, SP, v. 07, n.11, jan./dez. 2007.
Referências
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no portal Administradores – O Portal da Administração. Acesso em janeiro de 2009. Disponível
em www.administradores.com.br.
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2008.
ANUÁRIO do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, 2008. Sebrae/Dieese.
BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência compro-
metida. 2a ed. São Paulo: Nobel, 1989.
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CASTELO, Luciano. Artigo “A comunicação e o gerente”. Acesso em 07/01/2009. Disponível
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CURSO Aprender a Empreender, pela internet. Tema 1: Empreendedorismo. Assunto 2: Com-
portamento empreendedor. Unidade 2: Características do comportamento empreendedor, p. 11.
Sebrae Nacional, 2008.
DECRETO no 3.474/2000, que regulamenta a Lei no 9.841, de 5 de outubro de 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de
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DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. 3a ed.
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LEMES JÚNIOR, Antônio Barbosa et al. Administração financeira: princípios fundamentos e práticas
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LEI COMPLEMENTAR no 123/2006.
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Referências bibliográficas 223
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Paraná. Unipem – Universidade para a Pequena Empresa. Sebrae, Isad e PUC-PR. 1997.
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Banco do Povo de Cidade Ocidental : http://bancodopovo.br.tripod.com/
Europa Comission: http://ec.europa.eu/
Eurostoat Portal http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
iBase: (http://www.ibase.org.br
IBGE: www.ibge.gov.br
IBPQ: www.ibqp.org.br/empreendedorismo .
O Instituto Ethos: http://www1.ethos.org.br
Portal da Presidência da República: www.planalto.gov.br
Portal Exame: http://portalexame.abril.com.br/
SBA: http://www.sba.gov/
SEBRAE-BA: www.sebraeba.com.br
SEBRAE-MG: www.sebraemg.com.br
SEBRAE Nacional: www.sebrae.com.br
SEBRAE-PR: www.sebraepr.com.br
SEBRAE-RJ: www.sebraerj.com.br
SEBRAE-SC: www.sebraesc.com.br
www.ogerente.com.br

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1. Pequenas e médias empresas – Administração. 2. Empreendedorismo.

Ao Cesar e Rosi pelo apoio incondicional e por suportarem tantas ausências.

Allan Marcelo de Campos Costa

A ideia de escrever um livro dirigido a empreendedores e empresários de Micro e Peque-

O Governo Federal, amparado em ações de todos os Sebraes nacionais, divulga e consolida

seus bancos – BNDES, Banco do Brasil e Caixa – a concederem empréstimos e ﬁnanciamentos

Figura 1.1. Característica do empreendedor

Quadro 1.1. Ideias para empreendimentos

Figura 1.2. passos para o empreendimento

A vocação empreendedora tem sido conceituada por grandes pesquisadores e consultores,

1.2. Comportamento empreendedor

Quadro 1.2. Características dos empreendedores

Fonte: Sebrae Nacional, 2008.

Normalmente, os empreendedores são trabalhadores incansáveis e aprendem com os

1.2.1. Características e diferenças dos agentes

Quadro 1.3. Comparativo gestor x empreendedor

1.3. Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade

1.3.1. Empreendedorismo por necessidade

Figura 1.3. Pirâmide de Maslow

Necessidades Fisiológicas Básicas

Cabe ainda comentar sobre o jovem empreendedorismo e o empreendedorismo feminino.

1.3.2. Empreendedorismo por oportunidade

especializadas, acompanhamento dos noticiários, associação nos Arranjos Produtivos Locais

1.4. O empreendedor investidor

Figura 1.4. Tipos de investidores anjos

GRUPO REDE DE FUNDOS

1.5. Motivação empreendedora

Quadro 1.4. Motivações empreendedoras

Fonte: Adaptado da Unipem.

1.6. Erros a evitar

Os erros mais frequentes decorrem, principalmente, da falta de conhecimento de mercado e de

Tabela 1.1. Motivos de encerramento de empresas Paulistas (2006 a 2007)

Fonte: SEBRAE-SP, 2008.

Tabela 1.2 – Motivos de encerramento de negócios no Brasil (2007 e 2008)

Fonte: Pesquisa GEM 2007 e 2008.

1.7. A atividade empreendedora e as MPEs

Gráfico 1.1. Números das MPEs no Brasil

Fontes: SEBRAE/DIEESE 2008 e Rais-MT.

Nessa linha de raciocínio, aspectos favoráveis e desfavoráveis à atividade empreendedora

Quadro 1.5. Aspectos favoráveis e desfavoráveis à atividade empreendedora

1. Aspectos favoráveis à atividade empreendedora:

• Infraestrutura comercial e proﬁssional e atuação de organizações de

• Diversidade étnica, cultural e religiosa

• Inserção no comércio internacional (importação e exportação)

2. Aspectos desfavoráveis à atividade empreendedora:

• Diﬁculdades de acesso ao capital devido ao alto custo, à burocracia e

• Elevados encargos trabalhistas

• Elevada carga tributária, burocracia e demora na formalização da

• Desconsideração das características regionais

• Precariedade da educação básica e o do ensino do empreendedorismo

Na Figura 1.5. são apresentados os principais fatores inﬂuenciadores da atividade empreen-

Figura 1.5. Fatores influenciadores da atividade empreendedora

Na Figura 1.6., são descritos os principais fatores decorrentes da atividade empreendedora e

Figura 1.6. Fatores decorrentes da atividade empreendedora

Quadro 1.6. Fatores externos e internos

1.7.1. Existe idade ideal para se iniciar um negócio?